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  1. 1. FHRUNG IN PROJEKTEN Bernhard Kainrath 12.10.2013 Email: bernhard.kainrath@chello.at Blog: http://bkainrath.org Tel: 0650 2050945
  2. 2. Grundstze wirksamer Fhrung Ergebnisorientierung. Beitrag zum Ganzen. Konzentration auf Weniges. Strken nutzen. Vertrauen. Positiv denken. 2 Quelle: Fredmund Malik, Fhren, Leisten, Leben
  3. 3. Grundstze wirksamer Fhrung Beitrag zum Ganzen Die Geschichte von den drei Maurern Ein Mann kommt an eine Baustelle, auf der drei Mnner sehr fleissig arbeiten. usserlich ist kein Unterschied zu erkennen. Er geht zum ersten und fragt: Was tun Sie da? Dieser schaut ihn ganz verdutzt an und sagt: Ich verdiene mir hier meinen Lebensunterhalt. Er geht zum zweiten, fragt ihn dasselbe. Dieser schaut ihn mit glnzenden Augen sichtbar stolz an und sagt: Ich bin der beste Maurer im ganzen Land. Dann geht er zum dritten und stellt ihm dieselbe Frage. Dieser denkt einen kurzen Moment nach und sagt dann: Ich helfe hier mit, eine Kathetrale zu bauen. Wer von den Dreien ist eine Fhrungskraft im besten Sinne des Wortes? 3 Quelle: Fredmund Malik, Fhren, Leisten, Leben
  4. 4. Fhren in Projekten Das Fhren in Projekten ist eine Managementfunktion. Was sind die Managementanforderungen an einen Projektleiter? 4
  5. 5. Fhren in Projekten Managementanforderungen an einen Projektleiter? Kommunikationskompetenz. Frderung des Lernens von Projektteam- mitgliedern. Leistungskontrolle und Feedback. Beitrag zur Lsung von Konflikten. 5
  6. 6. Fhren in Projekten Managementanforderungen an einen Projektleiter? Vorgabe S.M.A.R.T.er Ziele. Moderation von Meetings. Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation. Kontrolle des Verhaltens von Projektmitarbeitern in konstruktiver Art und Weise. 6
  7. 7. Fhren in Projekten Managementanforderungen an einen Projektleiter? Treffen von Entscheidungen. Vertrauensbildende Massnahmen. Soft Skills. Delegationskompetenz. Sicherung von Projektzielen. 7
  8. 8. Fhren in Projekten Die Art und Weise wie Fhrungsaufgaben erfllt werden, bezeichnet man als Fhrungsstil. 8
  9. 9. Fhren in Projekten Fhrungsstile nach Tannenbaum/Schmid 9 Quelle: Roland Gareis: Happy Projects, 3. Auflage
  10. 10. Fhren in Projekten Idealtypische Fhrungsstile Autoritrer Fhrungsstil. Kooperativer/teamorientierter Fhrungsstil. Laissez-Faire Fhrungsstil/Fhrung durch die Gruppe. Authentischer Fhrungsstil. Situativer Fhrungsstil. 10
  11. 11. Fhren in Projekten Das GRID-Modell nach McKee&Carlson 11 Quelle: Patzak/Rattay: Projektmanagement, 5. Auflage
  12. 12. 12 Quelle: Patzak/Rattay: Projektmanagement, 5. Auflage
  13. 13. Fhren in Projekten - Fallbeispiele Idealtypischer Fhrungsstil Autoritr In einem Projektteammeeting weist der Projektleiter darauf hin, dass man sich an seine Vorschriften zur Erstellung und des Versendens des Projektstatusberichts halten msse. Ein Projektteammitglied meldet sich zu Wort und schlgt eine effizientere und zeitsparende Variante vor, die er sich berlegt habe. Der Projektleiter fllt ihm ins Wort und fhrt den Mitarbeiter an: Sie brauchen sich hier gar nichts berlegen, sondern sich lediglich an meine Vorgaben halten. Das berlegen bitte ausschliesslich mir zu berlassen. 13
  14. 14. Fhren in Projekten - Fallbeispiele Idealtypischer Fhrungsstil Kooperativ/teamorientiertert Die Konstruktionsabteilung eines Automobilherstellers soll eine neue Innenraumgestaltung fr zuknftige Fahrzeuge entwerfen, testen und fr die Produktion freizugeben. Dabei mssen Konstruktionsdetails und Bauraumuntersuchungen mit den Fachabteilungen abgestimmt und die Mustererprobung koordiniert werden. In einer Teamsitzung verteilt die Fhrungskraft die Aufgaben an seine Mitarbeiter, erklrt die Hintergrnde, warum das Projekt eine hohe Prioritt hat und alle bisherigen Projekte zurckgestellt werden mssen. Der Grund ist: Die bisherigen Entwrfe der Innenraumausstattung kamen bei den Kunden schlechter an als erwartet. Zudem sammelt die Fhrungskraft Ideen der Konstrukteure, weist auf mgliche Probleme hin und notiert sich die Lsungsanstze von Mitarbeitern. Zudem werden gemeinsam die Zeitvorgaben besprochen und realistische Fristen sowie Verantwortlichkeiten festgelegt. Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm 14
  15. 15. Fhren in Projekten - Fallbeispiele Idealtypischer Fhrungsstil Laissez-Faire/Fhrung durch die Gruppe. In einer Teamsitzung schlgt die Fhrungskraft einer Wirtschaftsprfungs- gesellschaft seinen Mitarbeitern die neuen Fristen fr die Abgabe der Jahresabschlusse vor. Dabei bricht eine heftige Diskussion aus. Wegen einer viel zu hohen Belastung werde es unmglich sein, die Fristen einzuhalten. Die Mitarbeiter schlagen eine Verlngerung der Fristen vor. Die Diskussion dreht sich eine Stunde lang im Kreis. Dabei diskutieren die Mitarbeiter so lange ber Nebenschlichkeiten, bis die Besprechungszeit um ist. Am Ende stellt die Fhrungskraft fest, dass ihr die Zeit davongerannt ist und sie wieder zu keinem Ergebnis gekommen ist. Mehr noch: Nun entscheiden die Mitarbeiter, die Abgabefrist noch weiter nach hinten zu verschieben. Daraufhin berlsst die Fhrungskraft seinen Mitarbeitern die Entscheidung, wann sie die Berichte abgeben. Denn letztendlich wird jeder von ihnen erkennen mssen, was das Richtige fr das Unternehmen ist. Quelle: http://www.management-jobs.stepstone.de/content/de/de/b2c_Fuhrungsstile_Richtig_fuhren.cfm 15
  16. 16. Gruppenarbeit
  17. 17. Finden Sie im Team Beispiele fr unterschiedliche Fhrungsstile in einem Projekt, an dem Sie mitarbeiteten oder welches Sie selbst leiteten. Was waren in diesem Projekt vermeidbare Fhrungsstile? Warum? Bringen Sie Beispiele! Was waren in diesem Projekt wnschenswerte Fhrungsstile? Warum? Bringen Sie Beispiele! Teamprsentation.
  18. 18. Fhrungsmethoden in Projekten Feedback und Reflexion Dienen dem Lernen in Projekten. Feedback: Z.B. 360 Feedback an einen Projektmanager. Feedback-Regeln beachten!! Reflexion: Z.B. Blitzlicht: Wie wars?, Zufrieden mit den Zwischenergebnissen? 18
  19. 19. Fhrungsmethoden in Projekten Moderation von Projektmeetings/-workshops Beeinflusst den Erfolg/Misserfolg des Meetings erheblich. Moderator muss legitimiert sein. Moderator zustndig fr: Gestaltung des Meetings/-workshops 19
  20. 20. Fhrungsmethoden in Projekten Moderation von Projektmeetings/-workshops Moderator nicht zustndig fr: Inhaltliche Beitrge. Ideal: externer Moderator Moderationsmethoden: Kartenabfrage, Brainstorming, Mindmap, 20
  21. 21. Fhrungsmethoden in Projekten Reflecting Team Zur Lsung von Konflikten und Problemen. Betrachtung des Problems aus unterschiedlichen Perspektiven. 21
  22. 22. Kommunikation in Projektteams 22 Fallbeispiel 1 Eine der Applikationsdesignerinnen ihres Projektteams hlt vor einem zuknftigen Kunden eine Prsentation ber das geplante Design des Systems. Whrend sie Fragen des Kunden beantwortet, enthllt dieses Projektteammitglied, dass sie dem Design des Systems so wie es prsentiert wurde eigentlich nicht zustimmt. Sie sind der/die Projektmanager/in dieses Teams und sie sind bei dieser Prsentation anwesend. Was sind ihre Mglichkeiten in dieser Situation? A) Sie stoppen unverzglich diese Technikerin und bemhen sich um Schadensbegrenzung. B) Sie befragen die Technikerin nach den Auffassungsunterschieden und welche Lsungsvorschlge sie anbieten kann. C) Sie kommunizieren Offenheit fr diesen Sachverhalt und moderieren die Diskussion um die Angelegenheit zu lsen. D) Sie wiederholen das Problem um sicherzustellen, dass jeder die Unterschiede verstanden hat. Anschlieend fordern sie von allen Anwesenden Input. Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
  23. 23. Kommunikation in Projektteams 23 Fallbeispiel 2 Sie sind Projektmanager/in einer Softwarefirma. Ihr Klient informiert sie, dass seine Firma ein Problem mit den momentanen Design Spezifikationen ihres Produktes und der Art der Schnittstellen zu den existierenden Systemen hat. Sollte dies der Fall sein, knnte dies ein greres Problem fr ihr Projekt werden. Ihr Klient wird in einer Woche zu ihnen kommen um das mgliche Problem zu besprechen und herauszufinden was ihr Team machen kann um diesen Rckschlag zu berwinden. Alle bisherigen Meetings mit diesem Klienten liefen auf informeller Basis, nun will er aber ein formelles Treffen. Was sollten Sie tun um sich auf dieses Meeting vorzubereiten? A) Sie bringen die Zeitplne auf einen aktuellen Stand und nehmen eine inaktive Rolle ein, da ihnen der Klient noch keine Details der zu erwartenden Probleme gegeben hat. B) Sie sorgen fr eine erhhte Produktivitt ihres Teams, damit der Klient sieht wie effizient ihr Projektteam arbeitet. C) Sie versammeln das Projektteam und ersuchen es eine Agenda der zu diskutierenden Themen zu verfassen. D) Sie vergewissern sich, dass jedes Projektteammitglied seine Aufgaben fr die bentigten Handouts und Planvarianten kennt. Quelle: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/courses/wuw/archive/inf-sem-ss-01/lauer/pmknowhow/Seminararbeit.PDF
  24. 24. Konflikte in Projekten Konflikte Bei einem Konflikt prallen unterschiedliche Erwartungen von Personen aufeinander. Konflikte treten gerade bei Projekten oft auf. Professionelle Konfliktbearbeitung als Teil professioneller Fhrungsarbeit. 24
  25. 25. Konflikte in Projekten Konflikte Konflikte sind strend, bieten aber auch die Chance auf Weiterentwicklung. Die Performance eines Unternehmens hngt grossteils davon ab, wie Mitarbeiter und Fhrungskrfte mit Konfliktsituationen umgehen. 25
  26. 26. Konflikte in Projekten Was sind typische Konfliktursachen in Projekten? Unklare Projektziele. Projektziele klar, aber nicht akzeptiert. Rollen nicht klar abgegrenzt. Persnlichkeiten einzelner Projektteammitglieder passen nicht zueinander. Man

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