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• La calidad de la dirección• La estructura• El factor humano• La tecnología que se aplica• El sistema de trabajo imperante• Los valores compartidos• La capacidad de autoaprendizaje y • aplicación a la práctica de ello

• La competencia• Los clientes• La introducción de nuevas tecnologías• La legislación vigente• La situación económica• La situación social• La mano de obra disponible

El desarrollo y crecimiento de las organizaciones se debate en las

interrelaciones e interdependencias entre lo interno y lo externo


EXTERNO

INTERNO

“¡Oh Dios! dame la serenidad de aceptar, lo que no puede ser cambiado, el coraje de cambiar, lo que conviene ser cambiado y; la sabiduría de distinguir uno de lo otro”

Fuente: Elaboración propia

San Francisco de Asís (1182-1226)

.... solo funcionan si están abiertas”

“Las mentes son como los paracaídas.....


“Las organizaciones más capaces de

enfrentar el futuro no creen en si mismas

por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que

son”Fuente: Elaboración propia

En la labor de Dirección cada día se hace más imprescindible:

•LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO

•LA INNOVACIÓN CONSTANTE

•LA FLEXIBILIDAD

•LA ASUNCIÓN DE RIESGOS

•LA VISIÓN DE FUTURO

•LA PRIORIDAD DEL COMPONENTE HUMANO© Fuente: Elaboración propia

Dirección por instrucciones Dirección por objetivosDirección por valores

Organización autoritaria Organización que prima el liderazgo

Jefe capataz Jefe facilitador

Concentración de Alcanzar decisiones en el punto deldecisiones cliente sobre la base de la en la cumbre descentralización

Solo piensan y planifican “Todos” piensan y planificanlos jefes

Secretismo Comunicación y empatía

Control estricto Autocontrol

Valoración por esfuerzo Valoración por resultadosy fidelidad

Cambios organizacionales a abordar en estos tiempos

DE

DE

DE

DE

DE

DE

DE

DE

A

A

A

A

A

A

A

A


En cuanto al cambio de las organizaciones se refiere:

70%

20%10%

Sólo el 10% cambian por convicción, marcando una posición ventajosamente competitiva

Sólo el 20 % de ellas, cambia al aparecer incidentalmente una oportunidad en el entorno

Más del 70 % de ellas cambian al borde del colapso


“No hay nada más difícil, peligro para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene, como enemigos, a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones, y, como tibios defensores, a aquellos que podrían hacerlo mejor en el nuevo”


Maquiavelo, El Príncipe (1513)


Modelo de cambio negativoE

STA

DO

DE

ÁN

IMO

TIEMPO

EUFORIA

SURGEN ALGUNASPREOCUPACIONES

EXISTEN MUCHASPREOCUPACIONES

DESILUSIÓN

CAOS Y CRISIS

BÚSQUEDA DE UN CULPABLE

SANCIÓN AL CULPABLE

NOMBRAMIENTOFUTURA VÍCTIMA

EUFORIA


Participan activamente en el proceso, y no se les considera como espectadores.

Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sentimientos y opiniones.

Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.

Se les comunica con honestidad todas las facetas del cambio.

Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.

Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.

Se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio.

Se les reconoce por su aporte a la materialización del cambio.

La gente está dispuesta a aceptar el cambio si:


Modelo de cambio positivo

ENTORNO

HOY AHORA Estado Real

MAÑANA FUTURO

Estado Ideal


Oportunidades del mercado

RespuestaEMPRESAS EN

LA ACTUALIDAD

Armonizar

Aprovechar

Conocer

Su funcionamiento

interno para anticiparse

A los cambios que pudieran

producirse

Las condiciones del entorno


La empresa excelente, en este entorno globalizado de cambio y competencia, es aquella que logra anticiparse al futuro y no sólo la que sigue un comportamiento

adaptativo

Solución: Dotar a la empresa de un modelo estratégico basado en la misión general y la cohesión interna, apoyada

en la cultura empresarial o valores compartidos por el conjunto de la

organización, que sustituyaa una estructura excesivamente rígida y

burocratizada© Fuente: Elaboración propia

OBJETIVOS ETAPAS CONDICIONES

Deshielo (ruptura) de las pautas de actuación establecidas

Transición hacia nuevas pautas

Establecimiento de las nuevas pautas

Descongelamiento

Tránsito

Recongelación

Insatisfacción con estado actual.

Percepción de la necesidad del cambio

Agente de cambio:DirectivoConsultor

Interiorización de las nuevas pautasCreatividad

Adaptación, experimentación

Aprobación por los responsables.

Elevación autoestima y seguridad en las personas.

Estimulación de nuevos comportamientosFuente: Elaboración propia

P A R A D I G M A SPA

RA

DIG

MA

S

SISTEMAS DE VALORES QUE OFRECEN SENTIDOFILTROS QUE PREDETERMINAN

MAPAS MENTALES QUE CONDICIONAN

ACCIÓNCOMPORTAMIENTO


ETAPA

Etapas de los individuos durante el cambio

SENTIMIENTOS

PERCEPCIÓN

EMOCIONES

ESTRUCTURAS

IMPACTO AMENAZA PARA SUS

CONOCIMIENTOS

ABATIMIENTO PÁNICOIMPOTENCIA

CONFUSIÓN

DEFENSAA

RRETIRADA

AFERRARSE A LO ANTIGUO

PREVENCIÓNPENSAMIENTO

ANSIOSO

INDIFERENCIAIRA

EUFORIA

DEFENSAS

ADMISIÓN ABANDONO DE LO ANTIGUO

AFRONTAR LA NUEVA

REALIDAD

DEPRESIÓNAMARGURA

REORGANIZACIÓN

AJUSTE NUEVA VALORACIÓN DE

UNO MISMO

COMPROBACIÓN DE LA NUEVA

REALIDAD

SATISFACCIÓN CRECIENTE

RECONSTRUCCIÓN


•Miedo•Incertidumbre•Ignorancia, desconocimiento•Fuerza de la costumbre•No tener capacidad de “renuncia”•Comodidad•Falta de visión de futuro•Por no esforzarse•Resentimientos•Considerarlo innecesario•Envidia, venganza•No le es atractivo

Posibles causas de la resistencia al cambio


Cambio = Riesgo


EL CAMBIO SIEMPRE IMPLICA RIESGOS YA

QUE NOS HACE VULNERABLES DURANTE

EL PERIODO DE TRÁNSITO Y NOS OBLIGA

A RENUNCIAR AL STATUS ANTERIOR

5%10%

35% 35%

10%5%

0%

10%

20%

30%

40%

Porcentaje de las personas distribuidas según su resistencia al cambio

Peligrosamente proclive al

cambioTendiente

abiertamente a los cambios Estado promedio

con una ligera inclinación hacia

el cambio

Estado promedio con una ligera reticencia hacia el cambio

Muy resistente ante los cambios

“No cambian”


Anticipación y previsión de los cambios.

Participación activa en el proceso de cambio

Perseverancia y paciencia

Comunicación y empatía

Persuasión y argumentación desde diferentes ángulos

Precisar con tacto a lo que debe renunciar cada persona en el proceso

Aceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva

No “quemar” etapas

Principales antídotos contra la resistencia al cambio:


Mejor Gestión de

Cambio

Resistencias según la calidad de la gestión de cambio

MENOR RESISTENCIA

PeorGestión

de Cambio

MAYOR RESISTENCIA


“Solo el que lleva fuego en el corazón puede hacer arder el

de los demás” “Tengo que cortar tanta leña que no tengo tiempo para

afilar el hacha”Fuente: Elaboración propia

Agente principal de cambio

Mediador de conflictos y de las relaciones interpersonales

Promotor de la superación de todos los directivos

Centro de la actividad de Planificación Estratégica

Líder de los elementos esenciales del componente humano

Divulgador para irradiar dentro y fuera de la empresa todas las conceptualidades

Impulsor y divulgador de la cultura y el desarrollo organizacional para alcanzar el éxito

Especialista en el diálogo, el intercambio, en escuchar opiniones, palpar estados de ánimo

Principales papeles de la Dirección de Componente Humano


EL CLIMA ORGANIZACIONAL


CLIMA SOCIOPSICOLÓGICO LABORAL

PERCEPCIÓN INDIVIDUAL DEL CLIMA

CONCLUSIONES INDIVIDUALES A PARTIR DE LA INTERPRETACIÓN DEL CLIMA

ACTITUDES

COMPORTAMIENTO

Estima y autoestimaReconocimiento por parte del colectivo y de los jefesResponsabilidad profesional por sus competenciasProfundo sentimiento de pertenenciaAutocrecimiento y autodesarrollo de los trabajadoresAutorrealización permanenteAcometer una evaluación del desempeño que permita distinguir a las personas de alto rendimiento y que por ende más aportanLa generación de niveles apreciables de autoconfianzaPropender el desarrollo de iniciativas y de ideas creativasAnticipación, reconocimiento en función de logros, asumiendo una marcada vocación de servicioCapacidad de ayudar a otros al perfeccionamiento de su laborComprensión de que participa activamente en cambios de su empresa

Aspectos significativos del Salario Emocional


1ª No lograr lo que uno quiere

Dos tragedias hay en la vida:

2ª Lograr lo que uno no quiere


NO SABER LO QUE UNO QUIERE

Tercera tragedia:


EL FUTURO SE PREVÉ O SE PADECE


“La excelencia de hoy es la mediocridad de mañana.”

¿Por qué una estrategia?


“Desde mediados de los 70, lo que conocimos de administración ya no nos sirve.”

TOM LAMBER

PETER DRUCKER

¿Por qué estrategia?


Google encuentra la palabra estrategia un 1.650.000 de veces en 0,14 segundos

Fútbol 2.490.000 en 0,28 segundos

Sex 350.000.000 en 0,13 segundos

Strategy 122.000.000 en 0,29 segundos

¿Por qué estrategia?


Deriva de la palabra griega strategos (general del ejército), que no tiene la connotación de la palabra

moderna.

La palabra griega equivalente a nuestra estrategia es: strategike episteme (la visión del general) o de

strategon sophia (la sabiduría del general).

MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


MISIÓN

MatrizDAFO

GruposImplicados

FactoresClave

Unidades Dirección

Estratégicas

Escenarios

Visión Objetivos

Planes de Acción

ProblemaEstratégico

General

SoluciónEstratégica

General

Mentalidad de cambioInformaciónOrganización. Hay que planificar el proceso y sus resultadosFlexibilidadDisposición para aprender en la práctica, con la participación de todosLa cooperación y la negociación entre los diferentes niveles y personas. La riqueza es que existan ópticas diversasBalance entre la crítica y la autocríticaSistematización y reflexión. Todo proceso de planificación requiere tiempo. “No se pueden quemar etapas”Profunda y transparente comunicación

Formal e informalAscendente, descendente y horizontal

El proceso de planificación estratégica exige:


Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a corto y largo plazo, programas de objetivos y acciones y prioridades en la asignación de recursos.

Reconoce los elementos medulares donde la organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde deberia operar en el futuro.

Intenta alcanzar en relación a sus competidores una ventaja competitiva sostenible en cada uno de los aspectos centrales.

Define en relación a sus grupos de interés la clave de institución que es y la que pretende ser

Compromete de forma integrada y coherente, a todos los niveles jerárquicos de la organización

Principales características de la estrategia:


MISIÓNEs la razón de ser de la organización o unidad

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Responde a las preguntas:¿qué somos?¿qué queremos?¿qué encargo hemos recibido?¿por qué hacemos lo que hacemos?

Se llega a ella después de realizar sesiones:

IndividualesPor gruposConsensuada o Plenaria

Elementos de la MISIÓN


Posición estratégica(lo que nos diferencia)

Encargo(como desarrollamos la misión)

Valores(en que

nos apoyaremo

s)

Procedimiento(como lo haremos)

MISIÓN

Áreas de Resultados Clave (ARC)


LUGARES DE LA ORGANIZACIÓN CUYO DESEMPEÑO ES CRÍTICO PARA EL

CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

SU ADECUADA DETERMINACIÓN PERMITE QUE LA EMPRESA EN CORRESPONDENCIA CON ELLOS

DESARROLLE SUS CAPACIDADES DISTINTIVAS Y PUEDA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS

Factores Clave


• FACTORES DEL ENTORNO SOBRE LOS QUE NO TENEMOS JURISDICCIÓN PERO INCIDEN EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION

• PUEDEN COINCIDIR EN LAS EMPRESAS, SOBRE TODO EN AQUELLAS QUE TRABAJAN EN EL MISMO SECTOR

• DEBEMOS CENTRAR LA ATENCION DE ELLOS EN EL PRESENTE Y A MEDIANO PLAZO, CONSIDERANDO CUAL ES SU EVOLUCION

Grupos de Interés


• SON GRUPOS DE PERSONAS ( INTERNOS O DEL ENTORNO) QUE PUEDEN INFLUIR SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

• INCLUYE CLIENTES, PROVEEDORES, EXPERTOS, SINDICATOS, AUTORIDADES, …

Cuadrantes de la Matriz DAFO

MAXI-MAXIPosicionamiento

Estratégico Ofensivo

Potenciar totalmente las fortalezas para

aprovechar optimamente las oportunidades

MAXI-MINIPosicionamiento

Estratégico Defensivo

Potenciar a tope las fortalezas para

protegerme de los efectos de las

amenazas

MINI-MAXIPosicionamiento

Estratégico Adaptativo

Superar totalmente las debilidades para

aprovechar optimamente las oportunidades

MINI-MINIPosicionamiento Estratégico de Supervivenciasuperar totalmente las debilidades para

atenuar los efectos de las amenazas


OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FO

RTA

LEZ

AS

DEB

ILID

AD

ES

Cuadrantes de la Matriz DAFOOPORTUNIDAD

ESAMENAZAS

FO

RTA

LEZ

AS

DEB

ILID

AD

ES

O1 02 03 04 05

A1 A2 A3 A4 A5 T

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

D5

T


PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL

SI LAS AMENAZAS PRINCIPALES SIGUEN ACRECENTÁNDOSE Y

AGREDIENDO A LA ORGANIZACIÓN Y ESTA SE ENCUENTRA INCAPACITADA

PARA SUPERAR SUS DEBILIDADES MAS IMPORTANTES, ENTONCES NI POTENCIANDO A TOPE LAS

FORTALEZAS PRINCIPALES SE PODRÁN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES MAS IMPORTANTES DEL ENTORNO.


SOLUCIÓN ESTRATÉGICA GENERAL

SUPERAR CON AGILIDAD LAS DEBILIDADES PRINCIPALES AL MISMO

TIEMPO QUE POTENCIAMOS LAS FORTALEZAS MÁS IMPORTANTES, LO

CUAL PERMITIRÁ APROVECHAR ÓPTIMAMENTE LAS OPORTUNIDADES PRINCIPALES Y DE ESTA FORMA SE MINIMIZARÁN LOS EFECTOS DE LAS

AMENAZAS MÁS IMPACTANTES.


ESCENARIOS

ESTADOS EN QUE PUEDEN PRESENTARSE LAS VARIABLES DEL ENTORNO.

SE ELABORAN BASÁNDOSE EN LOS FACTORES CLAVE

POSITIVO

NEGATIVO

MÁS PROBABLE


VISIÓN

ES EL ESTADO DESEADO DE LA ORGANIZACIÓN

UN IDEAL, NO UNA UTOPÍA

SE ELABORA A PARTIR DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE Y EN TIEMPO PRESENTE.


Etapas para liderar cambios organizacionales

1- Establecer un sentido de urgencia

2- Crear la coalición que guiará el cambio

3- Desarrollar una visión y la estrategia

4- Comunicar la visión de cambio

5- “Apoderar” a los miembros de la organización para actuar con autonomía (en el marco de la visión)

6- Generar éxitos a corto plazo

7- Consolidar los avances y producir más cambios

8- Anclar los nuevos enfoques en la cultura empresarial

Fuente: Leading change / Kotter, John P.

©fuente: elaboración propia. la calidad de la dirección la estructura el factor humano la...

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