TVE-LKF 18 009

Examensarbete 15 hpAugusti 2018

Förbättring av det interna informationsflödet inom Postnord Sverige ABs postkontor på Värmdö

Elias Tobal

Kandidatprogram i ledarskap – kvalitet – förbättringBachelor Programme in Leadership - Quality Management - Improvement

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten Besöksadress: Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress: Box 536 751 21 Uppsala Telefon: 018 – 471 30 03 Telefax: 018 – 471 30 00 Hemsida: http://www.teknat.uu.se/student

Abstract

An improvement of the internal information flowwithin Postnord Sverige AB's post office at Värmdö

Elias Tobal

Imagine yourself working in a workplace that have a lack of documented information. Information is usually communicated through daily information meetings, as some employees can not attend on these meetings. The employees that can not attend need to do their duty during the meetings. The information is also not documented and the outcome is that some employees miss out on information and work as what is effective for themself. The overall work effort of the organization can be seen as effective for the individual employee and less effective for the whole organisation. The information and routines are not standardized within every divisions of the post office. Some routines are not performed as expected and make it harder for other colleagues to make an effective effort at the same division. The organisation have an internal concept called ”hasare” which means that employees with this position need to work in several divisions instead of one single. Because the organizations information flow is critical and also affects standardization negatively, it creates difficulties for "hasare" to work efficiently.

The purpose of this paper is to define the root causes to the problem and also the solutions based of the employees visions. Based on interviews and observation, it appears that the problem has a negative effect on the standardization of the work and the motivation for employees. The solution is an implementation of folders with information to every division and also an implementation of a team system to ensure that all documents in the folder are updated. The implementation is based on Lean management and Total Quality Management, aiming to build an organization on long-term basis and participation in the organization's activities. Based on the method, the student, together with the organization's employees, will generate interrelationship diagraphs containing problem issues and tree diagrams containing solutions to the problems. To analyze the effectiveness of the solution proposals, they are placed against the problems.

The conclusion is that the organization has quality deficiencies in the internal information flow and needs to establish simple, standardized and easily accessible documentation that is also placed in a defined location. The organization also needs to review and update the documented information.

Key words: Efficiency, Information flow, Lean management, Motivation, Performance, Routines, 5S, standardization, TQM

Tryckt av: Uppsala Universitet, VisbyTVE-LKF 18 009Examinator: Mia LjungblomÄmnesgranskare: Magnus LarssonHandledare: Carry Flank

Sammanfattning

Föreställ dig att du arbetar på en arbetsplats som har en brist på dokumenterad

information. Information kommuniceras oftast genom dagliga informationsmöten, varav en

del anställda inte kan delta på dessa möten på grund av att de är på tjänstgöring.

Informationen dokumenteras inte heller och utfallet resulterar i att vissa anställda saknar

information för att arbeta effektivt utifrån organisationens perspektiv. Den generella

arbetsinsatsen på organisationen kan ses som effektivt för den enskilda medarbetaren.

Informationen och rutinerna standardiseras inte inom alla distrikt i postkontoret. Vissa

rutiner utförs inte som förväntat och skapar komplikationer för andra kollegor att göra en

effektiv insats inom samma distrikt, det vill säga avdelning. Organisationen har ett internt

begrepp med namnet hasare vilket innebär att anställda med denna position måste arbeta i

flera distrikt istället för ett enda. Eftersom organisationernas informationsflöde är kritiskt

och också påverkar standardiseringen negativt, skapar det svårigheter för hasare att arbeta

effektivt.

Syftet med rapporten är att definiera de grundläggande orsakerna till

problemet och även de lösningar som är baserade på medarbetares önskemål. Utifrån

intervjuer och observation visar det sig att problemet påverkar standardiseringen av arbetet

och i förlängningen även motivationen negativt för de anställda. Lösningen är en

implementering av informationsmappar med relevant information till varje distrikt och även

en implementering av ett teamsystem för att säkerställa att alla dokument i mappen

uppdateras. Implementeringen bygger på Lean Management och offensiv

kvalitetsutveckling (TQM), med målet att bygga upp en organisation på långsiktiga grunder

och en delaktighet i organisationens aktiviteter.

Metoden som har använts utgår från att studenten, tillsammans med

organisationens medarbetare, ska generera släktskapsdiagram innehållande problemorsaker

och träddiagram innehållande lösningar till problemen. Lösningsförslagen ställs därefter

emot problemorsakerna för att analysera effektiviteten i lösningsförslagen.

Slutsaterna är att organisationen har kvalitetsbrister i det interna

informationsflödet och behöver upprätta enkel, standardiserad och lättillgänglig

dokumentation som även samlas på en definierad plats. Organisationen behöver även gå

igenom och uppdatera den dokumenterade informationen.

Nyckelord: Effektivitet, Informationsflöde, Lean management, Motivation, Prestation,

Rutiner, 5S, Standardisering, TQM

Förord

Jag som student vill tacka Postnords postkontor ute på Värmdö för ett trevligt

samarbete och möjligheten att utföra ett examensarbete om att förbättra en lokal

kvalitetsbrist. Organisationens produktionschef och även examensarbetets handledare Carry

Flank ska ha ett stort tack för sin insats om att supporta studenten med datainsamling.

Företagets produktionsledare ska även ha ett tack för sin insats när produktionschefen inte

har kunnat närvara. Jag som student anser inte att studien skulle vara möjlig att utföra utan

de deltagande medarbetarnas engagemang.

Examensarbetet har dessutom haft en ämnesgranskare, Magnus Larsson, som

bidragit med feedback och agerat bollplank genom hela studien. Jag vill tacka Magnus för

hans stora insats i att säkerställa en god kvalité på studien och för det stödet som han har

bidragit med.

Visby, augusti 2018 .

Ort och datum

Elias Tobal .

Namn

Innehållsförteckning

1. Introduktion ...................................................................................................................... 1 1.1 Inledning .................................................................................................................................. 1

1.2 Problembeskrivning ............................................................................................................... 1

1.3 Syfte och frågeställningar ..................................................................................................... 2

1.4 Avgränsningar ........................................................................................................................ 2 2. Teori ................................................................................................................................... 3

2.1 TQM ......................................................................................................................................... 3

2.2 Kommunikation i organisationer ......................................................................................... 4

2.3 Lean management .................................................................................................................. 5 2.3.1 Vad är Lean? ...................................................................................................................... 5 2.3.2 Standardisering i arbetet .................................................................................................... 8 2.3.3 Leans verktyg och metoder ................................................................................................ 8

2.4 Motivation och prestation ................................................................................................... 12

2.5 ISO9001 ................................................................................................................................. 13

2.6 Tidigare forskning/arbeten ................................................................................................. 14 2.6.1 Rutiners budskap för standardisering ............................................................................... 14 2.6.2 5S som komplement till andra kvalitetsledningssystem .................................................... 14

3. Metod................................................................................................................................ 16 3.1 Design av studien ................................................................................................................. 16

3.1.1 Studiens struktur .............................................................................................................. 16 3.1.2 Examensarbetet ............................................................................................................... 17

3.2 Datainsamlingsmetod .......................................................................................................... 17 3.2.1 Intervju ............................................................................................................................ 17 3.2.2 Observation ..................................................................................................................... 18

3.3 Dataanalys ............................................................................................................................ 19 3.3.1 Släktskapsdiagram ............................................................................................................ 19 3.3.2 Träddiagram ..................................................................................................................... 20 3.3.3 Matrisdiagram .................................................................................................................. 21 3.3.4 FMEA ............................................................................................................................... 22

3.4 Validitet och reliabilitet ...................................................................................................... 23

3.5 Etiska ställningstaganden ................................................................................................... 24 4. Resultat ............................................................................................................................ 26

4.1 Varför brister informationsflödet i organisationen? ....................................................... 26 4.1.1 Informationsflödet ........................................................................................................... 26

4.2 Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet? ............................................ 28 4.2.1 Ledning ............................................................................................................................ 28 4.2.2 Rutinflödet ....................................................................................................................... 30

4.3 Vilka konsekvenser har bristen på informationen? ......................................................... 32 4.3.1 Personal ........................................................................................................................... 32

4.4 Hur kan organisationen hantera bristerna inom informationsflödet? ......................... 33 5. Analys ............................................................................................................................... 37

5.1 Studiens frågeställningar .................................................................................................... 37 5.1.1 Attityder på beteenden .................................................................................................... 37 5.1.2 Standardisering av informationsflödet .............................................................................. 38 5.1.3 Motivation ....................................................................................................................... 39 5.1.4 Slöseri och lager ............................................................................................................... 40

5.2 Matrisdiagram ...................................................................................................................... 41

5.3 Hur ska förbättringsförslaget implementeras? ................................................................ 44

5.4 Sammanfattning av analys .................................................................................................. 46 6. Diskussion ........................................................................................................................ 47

6.1 Metoddiskussion ................................................................................................................... 47

6.2 Reflektion .............................................................................................................................. 50 7. Slutsatser .......................................................................................................................... 52

7.1 Slutsatser utifrån frågeställningarna ................................................................................ 52

7.2 Förslag på fortsatt forskning/arbete ................................................................................. 53 8. Referenser ........................................................................................................................ 55 9. Bilagor ................................................................................................................................ I

Bilaga A........................................................................................................................................... I

Bilaga B........................................................................................................................................ III

Bilaga C ........................................................................................................................................IV

Bilaga D ......................................................................................................................................... V

Figurförteckning

Figur 1 Hörnstensmodellen, egen figur baserad på figur av (Bergman och Klefsjö, 2012, s.

40) ...........................................................................................................................................3

Figur 2 Egengjord figur av PDSA-cykeln och som illustrerar de olika stegen i cykeln med

start i plan. ...............................................................................................................................4

Figur 3 En illustration av 4P-modellen som redogör för alla 14 principer samt de fyra

huvudprinciperna hämtad från (Liker, 2015, s. 24). ...............................................................6

Figur 4 Två cyklar som är kopplade till effekten av delegering av ansvar och befogenheter

hämtad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 49) ..................................................................10

Figur 5 Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer hämtad från (Jansson och Ljung, 2012,

s. 60) ......................................................................................................................................12

Figur 6 Modellen visar på processangreppssätt som finns i ISO 9001:2008 hämtad från

(Bergman och Klefsjö, 2012, s. 510) ....................................................................................13

Figur 7 Egengjord figur som redovisar metodens tidslinje ..................................................17

Figur 8 Principen för släktskapsdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 486)

...............................................................................................................................................20

Figur 9 Principen för träddiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 490) ........21

Figur 10 Principen för matrisdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012 s.494) ....22

Figur 11 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i

informationsflödet. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar.

...............................................................................................................................................27

Figur 12 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i

ledarskap och kommunikationen. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och

kategoriseringar. ....................................................................................................................29

Figur 13 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i

rutinflödet. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar. ..........31

Figur 14 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna

inom rubriken personalen. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och

kategoriseringar. ....................................................................................................................33

Figur 15 Egengjord figur: Innehållet i träddiagrammet är sammanställda förbättringar

utefter liknande påståenden från respondenternas svar. ........................................................34

Figur 16 Egengjord figur: Matrisen baseras på hur träddiagrammets lösningsförslag ställs

emot problemorsakerna från släktskapsdiagrammet .............................................................43

Figur 17 Egengjord figur som utgör en FMEA i syfte att analysera riskerna med de

förbättringsförslag som tagits fram. Figuren är baserad på (Bergman och Klefsjö, 2012, s.

164). RPN är produkten av F, A och U och procentuella förbättringsspalten utgör den

procentuella förbättringen mellan RPN-talet i första respektive andra riskanalysen. Den

procentuella förbättringen utgör sedan en grund för prioritering av förbättringarna. ...........44

Ordlista

Distrikt – Organisationen arbetar utifrån olika utdelningsslingor som kallas distrikt

Kamhylla – Hyllorna med adresser och mottagare i hela orten

Fasta distrikt – Brevbärare som har ett fast distrikt att dela ut post på

Tvilling – Brevbärare som arbetar i par med någon, ena veckan arbetar brevbäraren med ett

distrikt och andra veckan byta med sin tvilling

Hasare – Brevbärare som kan likna vikarier, dessa brevbärare hoppar in där det behövs och

har därför inga fasta distrikt

PC – Produktionschef

PL - Produktionsledare

APT – Arbetsplatsträffar som utförs varje månad

Morgonmöten – Dagliga möten för att stämma av dagen

1(56)

1. Introduktion

1.1 Inledning

Föreställ dig att arbeta på en arbetsplats med en mängd olika uppgifter som du

skapat vanor för och där du kan varje rutin innan- och utantill. Arbetsplatsen förändras

konstant och du dras med på det nya tåget för varje sekund du arbetar. Som medarbetare får

du regelbundet kliva in som vikarie till andra avdelningar eller lånas ut till en annan

position i koncernen. Vid vikariearbetet märker du ganska snabbt hur mycket längre tid det

tar att utföra de arbetsuppgifter som du ska genomföra. Föreställ dig att arbetsplatsen är ett

postkontor där det handlar om att sortera och dela ut posten. Du är van att göra

arbetsuppgifterna i en viss ordning och på en viss position. Men nu på den andra

avdelningen görs arbetsuppgifterna på ett annorlunda sätt – du känner knappt igen dig alls.

Det som förr gick att utföra på 60 min, kanske nu tar det dubbla. Det värsta är att du

förväntas arbeta lika snabbt som du brukar. Du kanske tänker – varför kan vi inte alla göra

på samma sätt (standardisera) när vi sorterar? Till råga på allt visar det sig att informationen

skiljer sig från avdelning till avdelning – exempelvis information om hur posten sorteras.

På lång sikt påverkas både du och dina kollegor negativt av att information och rutiner inte

är standardiserade. I examensarbetet kommer ett postkontor, tillhörande organisationen

Postnord Sverige AB, att undersökas utifrån det som just beskrevs. Den kvalitetsbrist som

kan uppstå när informationsflödet inte är standardiserat i organisationen, kommer att

analysera och förbättringsåtgärder att föreslås.

1.2 Problembeskrivning

Undersökningen påbörjades genom en förstudie för att lokalisera tänkbara

problemområden i verksamheten. Utifrån intervju- och enkätundersökning ansåg

medarbetare inklusive ledning att arbetsplatsen har brister gällande bemanning, arbetsmiljö,

arbetsflödet och informations- och rutinflödet. Efter en jämförelse av problemområdena

samt prioriteringsbedömning utifrån organisationens och studentens perspektiv, stod bristen

av information och rutiner som högst prioriterad.

Postnord Värmdö, organisationen i fokus, har idag likt samtliga postkontor en

produktionschef och produktionsledare som bland annat ansvarar för att medarbetarna får

information och rutiner. Dessvärre finns information och rutiner inte standardiserade i

organisationen och är därmed även svårtillgängliga för organisationens medarbetare. Varje

2(56)

brevbärare arbetar i distrikt, det vill säga utdelningsslingor. Då informationen inte är

dokumenterad eller ges ut i en liten omfattning till samtliga medarbetare, bidrar det till

brister i flödet Bristerna resulterar i sin tur i negativ påverkan för medarbetare som inte har

fasta distrikt. I organisationen kan man arbeta med ett fast distrikt, som tvilling eller som

hasare. Fast distrikt innebär att personen alltid arbetar med samma distrikt. Tvilling innebär

att två personer tillsammans har två distrikt som de turas om med. Hasare har inte fasta

distrikt utan behöver hoppa in och köra olika distrikt. Varken information eller rutiner är

standardiserade på ett tillfredsställande sätt, vilket försvårar för medarbetare som behöver

arbeta på olika distrikt inom organisationen. Resultatet blir ett ineffektivt arbete med

mycket övertid och även överbelastning för en del medarbetare.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med examensarbetet är att ta fram en implementeringsplan till

Postnords kontor på Värmdö så att organisationen ska kunna standardisera informationen

om distrikten. Genom planen ska organisationens medarbetare få samma förutsättningar vid

arbetet på samtliga distrikt.

Följande frågeställningar kommer att belysas:

1. Varför brister informationsflödet i organisationen?

2. Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet?

3. Vilka konsekvenser har bristen på informationen?

4. Hur kan organisationen hantera bristerna i informationsflödet?

1.4 Avgränsningar

Studien avgränsar sig till informationsflödet i organisationen. Examensarbetet

kommer endast att fokusera på kvalitetsbrister inom det lokala postkontoret på Värmdö.

Examensarbetet avgränsar sig dessutom till ett förslag på en implementeringsplan och inte

på att implementera förändringen.

3(56)

2. Teori

Att arbeta med offensiv kvalitetsutveckling, även kallad TQM, anses som en

metod för att bland annat förebygga och förbättra organisationer. Att arbeta organiserat och

städat kan minska på ledtider och effektivisera arbetet likt filosofin i Lean production. Ett

engagerat ledarskap, standardiserade arbetssätt, delaktighet och processorientering, ger

möjligheter för företag till ett effektivt arbete med hög motivation och prestation.

2.1 TQM

Kvalitet på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa och helst överträffa

kunders behov och förväntningar (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 24). TQM som står för

total quality management har i svenska språket översats till offensiv kvalitetsutveckling.

Med tiden har TQM förändrats och anpassats till dagens samhälle och behov. Offensiv

kvalitetsutveckling har utvecklats till en enskild riktning om att aktivt förebygga, förändra

och förbättra istället för att kontrollera och reparera dessa kvalitetsbrister. Syftet är att

kontinuerligt nå en högre kundtillfredsställelse med mindre resursåtgång, detta genom en

samverkan av värderingar, arbetssätt och verktyg menar (Bergman och Klefsjö, 2012, s.

38). TQM har dessutom i syfte att främja organisationers smidiga drift för att uppnå en

konkurrensfördel. Genom ett införande av systemet, integreras ett offensivt angreppssätt för

att uppnå och bibehålla högkvalitativa produkter under förändringsfaser (Gimenez-Espin,

Jimenez-Jimenez och Martinez-Costa, 2013, s. 679).

Arbeta med processer Arbeta ständigt med förbättringar

Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för delaktighet

Kunden i centrum

Figur 1 Hörnstensmodellen, egen figur baserad på figur av (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 40)

Utveckla ett engagerat ledarskap

4(56)

Samverkan mellan värderingar, arbetssätt och verktyg kan uppnås genom de

så kallade hörnstenarna i hörnstensmodellen. Modellen tar upp en rad olika värderingar

som tillsammans utgör en kultur med ett engagerat ledarskap som bas. Som figur 1 (s.3)

visar är kunden i centrum den centrala synen för organisationen, därefter ingår även

värderingarna arbeta med processer, arbeta ständigt med förbättringar, basera beslut på

fakta och skapa förutsättningar för delaktighet. Teorin involverar olika metoder för att

tillgodose ett kvalitativt förhållningssätt på arbetsplatsen (Bergman och Klefsjö, 2012, ss.

40-50). Det som anses som kvalitet idag behöver nödvändigtvis inte vara kvalitet imorgon,

utan kraven från kunden förändras hela tiden vilket kräver ständiga förbättringar. Det finns

olika varianter av processer för att ständigt förbättra. En har namnet PDSA-cykeln. Cykeln,

se figur 2, står för plan-do-study-act och har som syfte att kontinuerligt planera utifrån det

man har lärt sig för att agera och på nytt studera och lära sig igen. Hela processen går i en

cykel för att indikera ständiga förbättringar, processen kan ta tid men tålamodet kan utgöra

den förebyggande processen för att undvika kvalitetsbristkostnader på omkring 10%-30%

av omsättningen (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 46).

2.2 Kommunikation i organisationer

Kommunikation är avgörande för att organisationens medlemmar bland annat

ska förstå och bli delaktiga i de uppsatta målen. Att standardisera verksamheten och

säkerställa att målen blir uppnådda är en ledningsfråga (Heide, Johansson och Simonsson,

2013, s. 15). Något som många organisationer kämpar emot är diverse

kommunikationsproblem som påverkar hela organisationen. I bästa fall bidrar

kommunikationen med information åt individerna som i sin tur kan använda informationen

PDSA

Plan

Do

Study

Act

Figur 2 Egengjord figur av PDSA-cykeln och som illustrerar de olika stegen i

cykeln med start i plan.

5(56)

till sin fördel. En individ som förstår sin organisation kan se informationen som en

förutsättning till att ha makt. Genom att en medarbetare känner till sin organisation och

dessutom har tillgång till relevant information, ges möjligheten för medarbetaren att

förutsäga förändringar och i sin tur kunna anpassa sina aktiviteter efter den utveckling som

sker. Problem och frustration uppstår om individer inte får sina röster hörda, om

kvalitetsbrister kvarstår trots påtalat problem eller att beslut och fakta inte kommuniceras ut

(Heide, Johansson och Simonsson, 2013, ss. 16-17). Informationen kan ses som innehållet i

kommunikationen, och beroende på hur den presenteras kan informationen förmedlas på ett

positivt respektive negativt sätt. Chefer antar ofta att det räcker med att individer får

tillgång till information för att få organisationens verksamhet att fortgå. Ledarskap kan i en

utsträckning ses som kommunikation och består av att förklara företeelser lika väl som att

beskriva och argumentera. Delaktigheten uppstår när ämnet öppnas upp för fler deltagare

(Bergman och Klefsjö, 2012, s. 403; Heide, Johansson och Simonsson, 2013, s. 24). I

många fall räcker det inte att endast erbjuda tillgång till information utan ledningen måste

även förklara och beskriva innebörden. Individer både tolkar och agerar olika utifrån

informationer vilket kan skapa störningar på vägen mot ett gemensamt mål. Organisationer

bör med andra ord lägga mer energi på att diskutera och skapa dialoger mellan ledning och

medarbetare, och mindre energi på att bara sprida och göra information tillgänglig (Quirke,

2008 refererat Heide, Johansson och Simonsson, 2013, s. 17). Individer påverkas av två

krafter som lägger grund till de attityder och beteendemönster som individer har mot

händelser. Individer som påverkas av egna krafter har sina tidigare bakgrunder och

upplevelser som påverkar attityderna hos en upplevelse. Individer som däremot påverkas av

inducerande krafter låter en grupps gemensamma syn påverka attityderna. De inducerande

krafterna är förknippade med grupptrycket och den kultur som gruppen lever sig in i

(Svedberg, 2016, s. 46).

2.3 Lean management

2.3.1 Vad är Lean?

Begreppet Lean management kan dyka upp i olika benämningar, bland annat

Toyota Management System, Lean Management System eller Toyota Production System

(TPS) (Ljungblom, 2012, s. 59). Lean går ut på att undvika all form av slöseri, det vill säga

ta bort det som inte bidrar med något värde för kunder och intressenter (Bergman och

6(56)

Klefsjö, 2012, s. 588). Frågan är däremot vad Toyota har med begreppet att göra? Toyota är

företaget som chockerade världen med denna filosofi. Genom sitt kvalitetsfokuserade

arbetssätt gick Toyota in på den internationella marknaden med detta strategiska vapen.

Filosofin grundar sig på två principer – ständiga förbättringar och respekt för människan.

Många ser Lean som enbart verktyg och metoder. Dessvärre är inte dessa verktyg och

metoder lösningen för ett framgångsrikt arbetssätt. Det som saknas för att lyckas är

respekten för människan, Framgången som företaget nått bygger främst på ett utvecklande

ledarskap, tillvägagångssättet att skapa team, bygga upp ett samarbete samt skapa en

fungerande kultur om att bland annat vidmakthålla en lärande organisation (Liker, 2015, s.

23). Liker (2015, s.24) redogör för Leanbegreppet i sin bok The Toyota Way och beskriver

ett undervisningsmaterial innehållande 14 principer. Principerna redogör för de verktyg och

metoder som Toyota har använt sig av för att eliminera slöseri och skapa värde för kunder

och intressenter.

I figur 3 finns en rad med punkter till höger om pyramiden som representerar

de 14 principer inom Lean management med start från botten. Principerna redogörs för i

Liker (2015, s. 24) och kategoriseras in i fyra grupper. Även Womark och Jones (2003

refererat i Ljungblom, 2014, s. 192) redogör för principer inom Lean som kan kategoriseras

i de två huvudprinciperna - ständiga förbättringar och respekt för människan. Womark och

Figur 3 En illustration av 4P-modellen som redogör för alla 14 principer samt de fyra huvudprinciperna hämtad

från (Liker, 2015, s. 24).

7(56)

Jones (1997) bryter ner huvudprinciperna i fem basprinciper (specify value, identify value

stream, eliminate waste, make value flow, let the customer pull the value, pursue

perfection) och förklarar att de har fördelen att befinna sig i en kronologisk ordning.

Genom att följa dessa steg för steg kan ett Lean-tänk appliceras och även erbjuda en

förbättring. Womark och Jones (1997) basprinciper kan förknippas med Demings PDSA-

cykel - specify value (planera fasen), identify value stream, eliminate waste, make value

flow, let the customer pull the value (implementeringsfasen) och pursue perfection (studera-

och lärafasen) (Haque och James-moore, 2004, s. 2).

De fem basprinciperna som nämndes beskrivs närmare genom Emiliani

(1998) refererat i (Ljungblom, 2014, s. 192). Den första principen, specifisera värde,

handlar om att specifisera ett värde för intressenter, för att identifiera både behov och

förväntningar på bland annat ledarskapsbeteendet i samband med vad människor vill höra,

se, säga och/eller göra. Den andra principen, värdeflöde, belyser syftet att identifiera

värdeflödet inom både organisationens enskilda- och gruppbeteenden. Det handlar om att

identifiera de beteenden som skapar och förmedlar ett värde. Värdeflödet blir ineffektiv när

människor inom flödet inte kommunicerar. Den tredje principen, flöde, handlar om ett

konsekvent arbetsflöde genom de beteenden som utges i organisationer, det vill säga hur

väl ledare exempelvis lever efter hur de lär. Vid inkonsekvent beteende uppstår

eftersläpningar som ger negativa effekter vid förändringar inom organisationen. Den fjärde

principen, dragande, handlar om att ledare ska kunna anpassa sin ledarstil för att möta

intressenters förväntningar om man ser till ett beteendemässigt sammanhang. Den femte

principen, perfektion, handlar om att dra nytta av den öppenhet som skapas i

organisationens kultur genom de tidigare begreppen. Genom perfektionsbegreppet blir det

lättare att identifiera samt eliminera slöseri som inte skapar värde (Ljungblom, 2012, s. 59).

Basbegrepperna beskrivs även i ett ledarskapsperspektiv. Ledarskapet i en

Lean-verksamhet har ändrat fokus i ett klassiskt chefskap. Genom Lean-tänk arbetar ledare

mer på arbetsgolvet vilket bidrar mer till Leans bottom-up förändringsfilosofi. Effekten blir

att ledare skapar en bro mellan chefer och medarbetare. För att hålla igång ett

Leanledarskap behöver ledaren konstant sträva efter att förstå processer och respektera

människorna i processerna, Emiliani (1998) refererat i (Ljungblom, 2014, s. 196).

8(56)

2.3.2 Standardisering i arbetet

Ett standardiserat arbetssätt går hand i hand med förståelsen av de

instruktioner som ges ut till den operativa delen i organisationer. ”För att en person i

produktionen ska kunna skriva en standardiserad arbetsinstruktion som andra arbetare kan

förstå, måste han eller hon vara övertygad om dess betydelse” (Liker, 2015, s. 176). Här

menas även att det standardiserade arbetet inte bara utgörs av långtråkiga texter om hur en

människa ska gå till väga för att utföra arbetsuppgiften. Ett standardiserat arbete ska i

Toyotas mening ligga till grund för medarbetaren och på så vis ge förutsättningar för att

utveckla organisationen och dess arbetssätt. Standardisering ska inte bara vara repetitiva

och effektiva, utan det måste finnas en grund för att förbättra processerna. Med

standardisering menas inte att hitta det bästa sättet och göra det likt för samtliga stationer i

organisationen. Idag kan det upplevas att organisationer försöker standardisera sina

förändringar i verksamheten, samtidigt som organisationen kontinuerligt förändras (Liker,

2015, ss. 178-179). Teorin kan belysas med ett exempel från sporten golf. För att förbättra

sitt spel krävs det att grunderna sitter, att förändringarna baseras på grunderna och inte

tvärtemot. En golfspelare får lära sig grundsvingen innan han eller hon kan gå vidare. Innan

golfspelaren kan svinga klubban likadant, blir det omöjligt att förbättra sitt spel (Imai, 1986

refererat i Liker, 2015, s. 179).

2.3.3 Leans verktyg och metoder

2.3.3.1 Eliminera slöseri och lager Företag som arbetar mot långsiktiga beslut behöver tålamod för att nå

framgång. Lean management handlar om att eliminera slöseri samt eliminera lager. Toyota

som utvecklade Lean management har genom verktyg men främst en affärsfilosofi fått

verksamheten världen över att blomstra. Toyota ser även uppläggning av strategier som en

viktig milstolpe likväl som att bygga upp ett samarbete med leverantörer och vidmakthålla

en lärande organisation (Liker, 2015, ss. 22-23). Tålamod behövs för att bland annat arbeta

med processer, vare sig det handlar om nyutvecklings eller ständiga förbättringsprocesser i

organisationer. Grundtanken handlar om att förbättra hur arbetet görs, snarare än att göra

snabba korrigeringar i finansiella resultat eller i organisationsstrukturen. Tiden kan se olika

ut men mellan ett till två år får organisationer räkna med tills resultaten börjar synas menar

(Davenport, 1993, s. 7). Att arbeta med processer anses som en stark strategi vilket kan

bidra med ständiga förbättringar, en del organisationer använder sig av externa resurser för

9(56)

att angripa förändringar på ett effektivt sätt. En annan strategi är att sätta upp en

arbetsgrupp som har i uppgift att följa upp processer och ständigt förbättra befintliga och

nya innovativa processer. Gruppen kan i sin tur involvera olika sorters expertis för att

erbjuda en delaktighet i förändringsarbetena. För övrigt anses ledningen behöva avsätta

omkring 10-20% av sin tid på strategi. (Davenport, 1993, s. 12; Bergman och Klefsjö,

2012, s. 49).

En organisation som följer Lean ser kontinuerliga processflöden som ett

värdehöjande arbete för att lyfta upp problem till ytan. I boken The Toyota Way redogörs

för 14 principer inom Lean varav andra principen handlar om att lyfta upp problem till ytan

genom processflöden. Japanerna som grundade Lean management använde sig av uttrycket

den japanska sjön med syfte att redogöra för en vattennivå som sjunker. Vattennivån kan

ses som storleken på lagret och problemen som klippor i vattnet. Ju mer vattnet sjunker

desto mer problem syns (Liker, 2015, s. 117). För att förebygga att lager bildas kan

enstycksflöden hjälpa där syftet är att undvika överproduktion, väntan, onödiga transporter,

felaktig bearbetning, onödigt stora lager, onödiga förflyttningar, felaktiga produkter och

outnyttjad kreativitet hos de anställda. Med andra ord är syftet att arbeta med ett flöde där

stationer ligger nära varandra för att minimera ledtider och att mellanlager uppstår.

Processen som ska ta produkten från punkt A till B ska genom hela flödet vara välkänt så

att vem som helst ska kunna veta nästa steg (Liker, 2015, ss. 118-119). Inom boken The

Toyota Way, redogörs det för en fabrik som tillverkar datorer. I första processen arbetar

man utefter batcher där tio datorer utgör en batch. Det finns tre avdelningar där det tar en

minut för varje avdelning att göra klart sin komponent per enhet, det vill säga totalt tio

minuter för tio enheter. Totalt tar det trettio minuter att få klart en batch som ska skickas

iväg. I en Lean-tillverkning arbetar man med enstycksflöde vilket innebär i samma exempel

att inga avdelningar/stationer får bilda lager efter sig, det ska vara ett dragande system

(Liker, 2015, ss. 122-123). Syftet med enstycksflöden är att få produkter att oavbrutet flöda

genom värdeökande processer. Systemet blir dragande genom att låta efterfrågan styra

produktionen (Liker, 2015, s. 25) I exemplet innebar det att när sista stationen påbörjar sin

slutfas, kan första avdelningen börja tillverkningen av nästa komponent vilket innebar att

två stationer arbetar samtidigt. Resultatet blev att det tog tre minuter att få en dator klar för

utskick likt första exemplet men det tog totalt tolv minuter att få tio datorer klara för utskick

(Liker, 2015, ss. 122-123).

10(56)

2.3.3.2 Lean 5S Ett av de flera verktyg och metoder som Lean erbjuder är akronymen 5S som

står för sortera, strukturera, städa, standardisera och skapa en vana/självdiciplin. Enligt

japanska företag klassificeras begreppet 5S som en strategi, medan amerikanska och

brittiska företag ser begreppet som ett verktyg. En organisation som sorterar har som syfte

genom verktyget att organisera saker i rätt ordning, vilket underlättar lagring och eliminerar

onödiga saker som bara tar plats. Efter en sortering behöver organisationer strukturera för

att samtliga saker ska ha sin plats. Genom att ha en gemensam plats för ett specifikt verktyg

elimineras riskerna att behöva leta rätt på verktyget. Med andra ord minskar ledtiderna. I

arbetslokalerna ska organisationer även ha det städat och snyggt för att både minska

riskerna för skador men även minimera riskerna för en stökig miljö. Det kan finnas flera

olika avdelningar eller stationer på verksamhetsgolvet. Ansvaret som organisationer har är

att standardisera för att samtliga stationer ska få likställda system. Sista steget är att skapa

en vana i kulturen, att integrera hela organisationen i denna kultur för att bibehålla

strukturen (Omogbai, 2017, s. 380). Strategin 5S har tidigare implementerats i

farmaceutiska sammanhang vilket har förbättrat ledtider och givit mindre onödiga

variationer i arbetsrutinen. Strategin har också involverat omstrukturering i rutiner för att

sortera ordningsföljden på handlingsmönstren och på sådant vis bidra med en högre

effektivitet (Omogbai, 2017, s. 381).

En organisation drivs sällan av en enda person vilket betyder att samarbete

och teamarbete är en nyckelfaktor för att arbetet ska bli framgångsrikt. Delaktigheten i

arbetet blir därför en bidragande roll för att engagemanget ska nå höga höjder. När

Kontroller och

detaljstyrning

Anställda tappar

motivationenFörsämrade

resultat

Ledningen saknar

förtroende

Delegering av ansvar och

befogenheter

Anställda blir motivativerade

Förbättrade resultat

Ledningen har

förtroende

Den onda cirkeln Den goda cirkeln

Figur 4 Två cyklar som är kopplade till effekten av delegering av ansvar och befogenheter hämtad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 49)

11(56)

medarbetare kontrolleras och detaljstyrning utförs visar det sig att dessa medarbetare bli

omotiverade och slarvar med uppgifter, vilket i sin tur försämrar resultatet och bidrar till att

ledningen tappar förtroende. Händelsen blir en ond cirkel som fortsätter och där

utgångspunkten blir mer och mer osynlig för medarbetarna. Om organisationen däremot

delegerar ansvar och befogenheter blir medarbetare mer motiverade och förbättrar

resultaten, effekten blir därmed omvänd och fortlöper i en god cirkel, se figur 4 (s.10)

(Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 48-49).

2.3.3.3 Muda, muri, mura Tidigare nämndes dragande system i samband med enstycksflöden genom ett

exempel med datorproduktion. Lean arbetar med ett system med namnet de tre M:en och

involverar bland annat Muda som står för slöseri. I vanliga fall angriper organisationer

slöserierna och förväntar sig att organisationen ska hamna i en balans. Dessvärre blir det

svårt för en organisation att nå en balans i produktionen genom att bara eliminera lager, det

måste finnas en balans mellan att eliminera slöseri och ojämnhet samt överbelastning. För

att eliminera slöseri Muda men även överbelastningen Muri krävs det att organisationer

eliminerar Mura som står för ojämnhet. Organisationer massproducerar ofta istället för att

producera utefter kunders beställningar, resultatet blir då lagerbildning med tanke på att en

del komponenter inte blir sålda en period, eller tvärtemot att de blir sålda mer en period och

att organisationen väljer att ha fler enheter redo (Liker, 2015, ss. 146-147). Vid

massproduktion blir det lätt att man påskyndar produktionen för att snabbt bli klar med de

olika delmomenten. Problemet med det är att det lätt blir ryckigt och att de olika felen på

vägen till målet missas. Toyota arbetade mycket med att medarbetarna hellre skulle vara

långsamma men konsekventa – som sköldpaddor istället för en snabb och ryckig hare.

Dessutom visar sig utjämning av en produktion effektivare med anledning av att det skapar

en balans och ger förutsättningar att minska på överbelastning, det vill säga muri (Liker,

2015, ss. 148-149). För att minimera ojämnheten kan företag omstrukturera i

produktionsflödet för att kunna producera flera olika enheter på samma rullband för att

enkelt kunna anpassa mängden och produktmixen enligt kundorder (Liker, 2015, s. 152).

12(56)

2.4 Motivation och prestation

Effektivitet i organisationer kan förknippas med begreppet produktivitet, det

vill säga resurserna som krävs för att producera en enhet. Ju mindre resurser som utnyttjas

per enhet desto högre produktivitet. Det finns dock stora skillnader mellan effektivitet och

produktivitet. En produktiv organisation behöver inte nödvändigtvis nå målet för att

exempel producera i högt tempo och bli klara snabbt. Exempel är sjukhus som når målet

när patienten skrivs ut. Om sjukhuset minskar på antalet läkare och skriver ut patienterna

snabbare, har de varit produktiva men inte effektiva (Jacobsen och Thorsvik, 2014, s. 43).

Tillfredsställelse hos medarbetare är en faktor som är viktig. Inte minst i

organisationer vilka består av människor och som bör sträva mot samma mål. Samtliga

medarbetare besitter i stor omfattning olika nivåer av motivation för arbetet. Några drivs

mer av lönen, någon annan mer på regler och eller relationen inom organisationen.

Motivationens effekt står därefter som grund för prestationens effekt, med andra ord

försämras prestationen om motivationen försämras. Herzberg, (Jansson och Ljung, 2012, s.

59), lokaliserade två olika grupper med en rad olika faktorer som hade en effekt på

motivation men även prestation. Den ena gruppen kallas hygienfaktorer och innehåller, som

figur 5 visar, faktorer som lön, ledning, regler och arbetsmiljö. Andra gruppen innehåller

faktorer likt prestation, ansvar, befordran och erkännande. Herzberg, (Jansson och Ljung,

2012, s. 59), menade att den ena gruppen var beroende av den andra men andra gruppen

Figur 5 Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer hämtad från (Jansson och Ljung, 2012, s. 60)

13(56)

behövde inte ha den ena för att kunna bidra med någon form av motivation och prestation.

För att illustrera med bilden i figur 5 (s.12) menas det att en organisation kan ha

hygienfaktorerna men inte motivationsfaktorerna. I det fallet når organisationen ett tak för

prestationerna och kan även neutralisera både motivationen och prestationen om

hygienfaktorerna bidrar med missnöje (Jansson och Ljung, 2012, s. 59).

Motivationsfaktorerna kan associeras med något stort, det vill säga att de påverkar mer än

bara den enskilde medarbetaren. När medarbetare arbetar mot ett större mål ger det en stark

motiverande effekt. Det är upplevelsen av att arbeta för en större helhet som bidrar till

motivationen att prestera (Jacobsen och Thorsvik, 2014, ss. 242-243).

2.5 ISO9001

Ett införande av ledningssystem för kvalitet även kallad ISO 9001, anses

underlätta möjligheten att öka kundtillfredsställelsen och hantera risker och möjligheter

kopplade till organisationens förutsättningar och mål (Swedish standards institute, 2015).

Standarden ISO 9001 har en processinriktning med syftet att identifiera och kartlägga

processer och dess samverkan för att effektivisera arbetet i en organisation. PDSA-cykeln

som beskrevs tidigare (se kap 2.1 TQM, s. 4), ingår även i ISO standarden för att

organisationer ska kunna ständigt förbättra och följa upp arbetet. Det handlar med andra ord

om att säkra att verksamhetens processer har rätt och tillräckliga resurser, identifiering av

förbättringsmöjligheter eller liknande (Swedish standards institute, 2015). ISO 9001

beskrivs även som en samling med standarder och dess krav på ett kvalitetsledningssystem.

Dessutom anses systemet utgå från ett processangreppssätt (Bergman och Klefsjö, 2012, ss.

503-504). Syftet med ISO-standarden är att tillgodose och uppfylla de krav som

Figur 6 Modellen visar på processangreppssätt som finns i ISO 9001:2008 hämtad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 510)

14(56)

intressenterna ställer, vare sig det gäller på extern eller intern nivå. Kunden ställer krav som

ska framtas genom en process och dessutom följas upp för att erhålla kontinuerliga

förbättringar. Figur 6 (s.13) ger en överblick av processen från att kunden ställer krav till att

en produkt bidragit med ett utfall för att tillfredsställa kunden.

Standard 4.4, i ISO 9001:2015, handlar om kvalitetsledningssystemet och

dess processer. I punkt 4.4.2 beskrivs att organisationen ska i nödvändig omfattning

”underhålla dokumenterad information som stöd för tillämpningen av sina processer”.

Informationen ska finnas tillgänglig och uppdateras vid ändringar, både den dokumenterade

informationen och personer som berörs av informationen (Swedish standards institute,

2015).

2.6 Tidigare forskning/arbeten

Under kapitlet redogörs för två forskningsstudier varav den ena, skriven av

Pentland och Rueter, (1994) handlar om rutiners budskap för standardisering. Den andra

studien, skriven av Randhawa och Ahuja, (2017), beskriver hur Lean 5S kan användas med

hjälp av andra kvalitetssystem.

2.6.1 Rutiners budskap för standardisering

”Rutiner upptar det avgörande sambandet mellan struktur och handling,

mellan organisationen som ett objekt och organisering som en process” (Pentland och

Rueter, 1994, s. 484) Rutinernas karaktär kan skiljas avsevärt från olika synvinklar då

begreppet involverar en kollektion av igenkännliga handlingsmönster. Det är de mönster

som utgör rutinen som kan skiljas beroende på exempel. En åtgärd för att inte riskera en

icke-standardiserad miljö är att upprätta en instruktion för rutinerna. I undersökningen

studeras sekvensstrukturen hos rutinmönster (Pentland och Rueter, 1994, s. 484).

Undersökningen beskriver även en skillnad mellan rutiner som handlingsmönster och

rutiner som egenskaper. Det som menas är att begreppet kan ses och tolkas från olika

perspektiv. Ett perspektiv beskriver rutiner som olika sekvenser av handlingar och det

andra ser begreppet som innehållet i handlingsmönstren (Pentland och Rueter, 1994, s.

492).

2.6.2 5S som komplement till andra kvalitetsledningssystem

Filosofin handlar om att skapa en tydlig och välstädad arbetsmiljö som

efterföljs vid samtliga stationer. Strategin kan efterlikna en guide med syfte att erbjuda stöd

15(56)

till en utomstående. Samtliga principer har olika styrkor inom organisationer vilket lyfts

upp i forskningsstudien 5S – a quality improvement tool for sustainable performance:

literature review and directions av Randhawa och Ahuja (2017).

Lean 5S kan i sin natur integreras med andra kvalitetsledningsverktyg för att

bland annat skapa naturliga tillvägagångssätt att förbättra verksamheter. 5S ses som ett stöd

och anses underlätta implementering av ISO9001:2000 på ett naturligt sätt men även

underlätta vägen mot TQM, om strategin vill säga integreras med ISO9001:2000

(Randhawa och Ahuja, 2017, s. 341). Ett exempel på syftet med att applicera 5S i TQM är

att reducera defekter och långa ledtider för att öka tillfredställelse till mindre resursåtgång.

Ett annat syfte är att förebygga att problem uppstår. Inom TQM har de första två

principerna i 5S syfte att avlägsna onödiga och oönskade objekt från en verksamhet. De

objekt som sedan utgör en god prioritering ska dessutom ha en rätt placering i rätt ordning.

På sådant sätt minimerar organisationer ledtider för att hitta de nödvändiga objekten. Den

tredje principen ser till att arbetsytan är ren vilket underlättar upptäckten av defekter och

läckage. De två sista principerna reglerar upprättandet av TQM genom att skapa ett

likvärdigt system för samtliga medarbetare och även i organisationens kultur (Randhawa

och Ahuja, 2017, s. 343).

16(56)

3. Metod

Genom induktiv ansats har studenten analyserat organisationen utan

förberedelse av hypoteser eller teorier för att upptäcka snarare än att bevisa en företeelse.

Studenten har även utfört en fallstudie med kvalitativa datainsamlingsmetoder för att

undersöka ett fall med en mindre grupp (Patel och Davidson, 2017, s. 56).

3.1 Design av studien

3.1.1 Studiens struktur

Examensarbetet baseras på en kvalitativ studie med en induktiv ansats.

Utifrån examensarbetets syfte ska förbättringsförslag definieras och därför upptäckas.

Studenten har av den anledningen valt att inrikta sitt examensarbete utifrån en induktiv

ansats. Till skillnad från en deduktiv ansats arbetar studenten förutsättningslöst, det vill

säga att studenten inte baserar sitt arbete utifrån hypoteser och teorier. I grunden baseras

studien på verkligheten som sedan analyseras utifrån teorier (Patel och Davidson, 2017, s.

23).

Studien har som uppgift att komma med lösningsförslag på faktiska problem i

en verklig organisation och är därför att betrakta som en fallstudie. Tillvägagångssättet

lämpar sig i småskaliga kvalitativa undersökningar och har som grund i att angripa studien

med ett öppet sinne men med en avgränsning till en enda forskningsenhet. Fallstudier

fokuserar på förekomster av fenomen med avsikten att tillhandahålla en redogörelse av

händelsen på djupare nivå (Denscombe, 2017, ss. 91-92; Patel och Davidson, 2017, s. 56).

En person som utför en fallstudie har som syfte att närma sig ett fall för att studera vad som

händer men även varför företeelsen är som den är. För att studera på djupet, uppmuntras det

att studera ett fall med metodkombination, det vill säga att inkludera flera olika metoder

och därmed bilda en helhetssyn (Denscombe, 2017, ss. 92-93). I figur 7 (s.17) redogörs två

olika datainsamlingsmetoder som även sammanställs. Vid varje sammanställning har

studien haft som utgångspunkt att analysera det uppkomna resultatet för att på så sätt

generera teorier. Syftet är att testa befintliga data med teori och generera en konstant

jämförande metod (Denscombe, 2017, s. 158).

Tillvägagångssättet för fallstudier innefattar som sagt att forskaren, det vill

säga studenten, koncentrerar sig på en relevant situation. Studenten valde att fokusera på

situationen om att hasare och tvillingar, de medarbetarna som hoppar runt till olika distrikt,

17(56)

inte ansågs kunna arbeta effektivt på grund av den bristande informationen och

standardiseringen inom distrikten (Denscombe, 2017, s. 91; s. 94).

3.1.2 Examensarbetet

Studenten har inför examensarbetet skapat en projektplan för att kartlägga

mål, avgränsningar och syfte samt tänkbara risker och en tidsplan. I examensarbetet har

fokus legat på att först upptäcka roten till ett definierat problem och därefter det önskade

läget för medarbetarna, detta för att ställa lösningsförslag mot problemorsaker. Mellan

rotorsakerna och det önskade läget fanns ett glapp som skulle fyllas igen.

För att definiera problemorsaker och lösningar, det vill säga det önskade

läget, intervjuade studenten medarbetare och ledning. Studenten gav sig dessutom ut på

arbetsgolvet för att med egna ögon bekräfta respondenternas utsagor genom en observation.

Efter varje datainsamling, sammanställdes data för att bland annat underlätta en slutlig

sammanställning med hjälp av kvalitetsverktygen (släktskaps-, träd- och matrisdiagram).

Kvalitetsverktygen lämpar sig för att definiera roten till ett problem och därefter lösningar

som ska ställas emot orsakerna till problemet (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 493).

3.2 Datainsamlingsmetod

Till studien har studenten använt sig av semistrukturerade intervjuer för att på

ett kvalitativt sätt definiera rotorsaker samt förbättringar som medarbetarna önskade. För att

bekräfta svaren har en strukturerad observation utförts med syfte att se över medarbetarnas

arbete i deras naturliga miljö och se sambanden mellan verklighet och det som uttalats i

intervjuer.

3.2.1 Intervju

Postnord Värmdö har omkring 27 medarbetare inklusive ledning varav elva

har intervjuats. En forskningsintervju skapar möjligheter till verbala data och en

Figur 7 Egengjord figur som redovisar metodens tidslinje

18(56)

självrapportering från människor. Självrapporteringen redogör för vad människor gör, vad

de säger att de tror och de åsikter som de säger att de har. Den uttalade situationen som

lyfts upp i intervjuer innefattar i många fall olika underförstådda antaganden som inte

associeras med en vanlig konversation. Det som Denscombe (2017) menar är att

intervjuobjekt som samtycker till att delta i en intervju, förstår att de deltar i ett formellt

forskningsprojekt (Denscombe, 2017, p. 263). För att leda in intervjun till att likna mer ett

samtal har studenten valt att arbeta med semistrukturerade intervjuer med en låg

standardisering och struktur. Den låga strukturen reglerar hur mycket utrymme som ges till

intervjuobjektet att svara på frågorna, och ju lägre struktur desto mer öppna är frågorna.

Förutom att studien har använt sig av en låg strukturering har dessutom en låg

standardisering applicerats vilket innefattar att studenten har utgått från en rad teman men

inte följt någon specifik ordning på frågorna. Frågorna har ställts för det mesta i den

ordningen som fallit bäst för den enskilda intervjun (Patel och Davidson, 2017, s. 81). De

enda frågorna som har haft en lägre standardisering är frågor som bett intervjuobjekt att

brainstorma och genomgå en rotorsaksanalys. Dessa moment utgjorde aktiviteter som var

tänka att utföras i en workshop som dessvärre behövde ställas in.

Intervjusvaren har analyserats först efter att samtliga intervjuer avslutats för

att inte leda in studenten till något specifikt svar, som i sin tur kan resultera i ledande frågor

till andra intervjuer. Bedömningen vad som har varit sant respektive falskt har överlåtits till

majoritetens svar och därmed även riktat studien mot ett induktivt förhållningssätt.

Studenten har använt en låg omfattning av kroppsspråk och överlåtit till intervjuobjekten

stå för det mesta av samtalet för att inte hämma personerna i fråga (Patel och Davidson,

2017, s. 82).

Den semistrukturerade intervjuformen är som nämnt en intervju där frågorna

inte är förberedda i detalj. Intervjuaren kan ha en intervjuguide, se bilaga C, med

förberedda teman men genererar frågorna beroende på de svar som respondenten ger.

Intervjuformen erbjuder intervjuaren att vara flexibel under intervjun vilket även kan stå

som grund till ett öppet sinne (Denscombe, 2017, s. 266).

3.2.2 Observation

Studenten har valt att utföra en observation för att bekräfta den data som

intervjuerna gav. Observationen hade i syfte att bekräfta och inte upptäcka vilket kan likna

en strukturerad observation som används i kvantitativa studier. För att utföra en

19(56)

strukturerad observation förutsätts att situationen och det beteende som ska undersökas är

uttänkt. En observation genom denna struktur innefattar ett tydligt problem och ett

observationsschema med anvisningar av vilka situationer som ska undersökas. Studenten

har utgått från observationsschemat i bilaga D. På sådant sätt räcker det med att pricka av

det som visas genom observationen (Patel och Davidson, 2017, ss. 92-93). Observationer

kan även utföras på olika plan varav studien har utfört en observation i form av fältarbete i

naturlig miljö. Syftet var att observera företeelser i medarbetarnas naturliga miljö med

utgångspunkt att få en bild av hur arbetet såg ut i jämförelse med intervjusvaren.

Observationen bör utföras i situationer som skulle ske vare sig forskningsstudien var

aktuell eller inte för att inte styra och leda in resultatet (Denscombe, 2017, s. 293).

3.3 Dataanalys

Analysen av data har utförts genom sammanställningar av intervjuer men

även kvalitetsledningsverktyg presenterade i Bergman och Klefsjö (2012). Studenten har

analyserat släktskap mellan rotorsaker till problemområdet, och även ett önskat

läge/förbättringar från medarbetares perspektiv genom träddiagram. För att prioritera

förbättringsförslagen har ett matrisdiagram applicerats.

3.3.1 Släktskapsdiagram

Diagrammet som visas i figur 8 (s.20) kallas även för KJ-metoden efter sin

upphovsman Jiro Kawakita. Diagrammet illustrerar associationer och har som syfte att

strukturera en stor mängd verbala data. Som figuren visar samlas verbala data och placeras

bredvid varandra för att utgöra ett släktskap (verbala data (a) och (b) samt (c) och (d) ).

Släktskapen grupperas därefter och får en sammanfattande rubrik som sedan kan placeras i

ett släktskap med en annan rubrik (Sammanfattande rubrik (A) och (B) ) (Bergman och

Klefsjö, 2012, s. 486).

20(56)

För effektivast arbete rekommenderas att skapa diagrammet i grupp där varje

person får möjlighet att föra ner svar på en fråga. Svaren skrivs ner på lappar som sedan

samlas in. Syftet är att gå igenom lapparna och därmed säkerställa att alla förstår svaren och

sedan erbjuda möjlighet att lägga till lappar om nya svar kommer upp. Svaren sorteras

sedan för att dubbletter ska plockas bort och att svaren får ett släktskap. Efter att lapparna

har grupperats, struktureras de sammanfattande rubrikerna in till grupper som till sist står

som grund för en slutlig rubrik för diagrammet (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 486-487).

I denna studie har syftet med diagrammet varit att sammanställa medarbetares

perspektiv på kvalitetsbristen och dess orsaker för att kunna analysera sambandet mellan

olika åsikter. Diagrammet har dessutom syftet att lyfta upp problemorsaker till ytan och på

såsätt svara på studiens frågeställningar.

3.3.2 Träddiagram

”Träddiagrammet ger ett systematiskt sätt att bryta ner ett centralt problem, en

central idé eller ett kundönskemål i sina beståndsdelar på olika nivåer.” (Bergman och

Klefsjö, 2012, s. 490). Berman och Klefsjö (2012) beskriver även verktyget som mer

målinriktat än släktskapsdiagrammet. Som i det tidigare verktyget är det effektivast att

skapa träddiagram med hjälp av en grupp. Gruppen får ett tydligt definierat problem eller

frågeställning som ska besvaras. Ett kompletterande arbetssätt kan vara fem varför som har

i syfte att söka rotorsaker till ett problem. Arbetssättet går ut på att personer svarar på en

fråga och därefter svarar på frågan varför upp till fem gånger för att gå in på djupet. För

Figur 8 Principen för släktskapsdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 486)

21(56)

varje varför benas därmed olika grenar ut och utgör svaren, vilket kan illustreras i figur 9

(Bergman och Klefsjö, 2012, s. 490).

I studien har träddiagram använts för att bryta ner önskemål från

medarbetarna efter studiens frågeställningar om tänkbara förbättringar. Verktyget har

därefter bidragit med data för att strukturera lämpliga åtgärdsförslag. Medarbetare som

intervjuades fick frågeställningen; ”Hur kan informations- och rutinbristen förbättras?”.

Medarbetarna fick även sätta sig in i scenariot att de har fått uppgiften att förbättra de

brister som dykt upp.

3.3.3 Matrisdiagram

Matrisdiagram har som syfte att organisera stora mängder med information

och kan ses som ett komplement för släktskaps- och träddiagram. Det effektiva sättet enligt

Bergman och Klefsjö (2012) är att koppla ihop de problem som är framtagna i

släktskapsdiagrammet med lösningsförslag från träddiagrammet (Bergman och Klefsjö,

2012, s. 493).

Som figur 10 (s.22) visar placeras problemorsaker och lösningsförslag in

under respektive spalt varav problemorsakerna viktas. Varje lösning ställs mot alla orsaker

och ett effektivitetsvärde i form av tre olika symboler. Symbolens värde multipliceras med

problemorsakens vikt och adderas med resterande värden under samma spalt. Exempel är

lösningsförslag 1 som ställs emot orsak 1 (1 x 6=6) och orsak 4 (3 x 2=6), där totala värdet

blir 6 + 6= 12. Totala summan representerar ett prioriteringstal som visar den mest

effektiva lösningen (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 493-494).

Figur 9 Principen för träddiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 490)

22(56)

I examensarbetet har studenten och produktionschefen graderat innehållet i

matrisdiagrammet för att komma fram till en prioriteringssiffra på de olika

lösningsförslagen. Innehållen i diagrammet är sammanställande påståenden från släktskaps-

och träddiagrammet.

3.3.4 FMEA

Analysverktyget FMEA grundar sig på sambanden mellan komponenters

felsätt och felkonsekvenser. Syftet är att med en kvalitativ analys definiera hur åtgärder kan

vidtas för att förhindra feluppkomst och eller reducera felkonsekvenser. En FMEA består

av olika spalter som figur 17 (s.44) illustrerar. Felsätt, felorsak och feleffekt definieras och

får ett risktal efter en miniriskanalys. Riskanalysen är baserad på en 10-gradig skala för

felsannolikhet, allvarlighetsgraden och upptäckssannolikhet. När samtliga värderingar har

fått ett risktal, multipliceras de och utgör ett RPN (Risk priority number) (Bergman och

Klefsjö, 2012, s. 163).

Studenten har i examensarbetet skapat en FMEA baserad på exemplet i

Bergman och Klefsjö (2012). Skillnaden från exemplet är att studenten har räknat ut en

procentuell förbättring av riskprioriteringstalet från andra riskanalysen efter den första

analysen. I samband med analysen av tänkbara feluppkomster har studenten även analyserat

prioriteringen av varje lösningsförslag utifrån den procentuella förbättringen. Studenten har

Figur 10 Principen för matrisdiagram baserad från (Bergman och Klefsjö, 2012 s.494)

23(56)

dessutom baserat sin implementeringsplan genom FMEA-verktyget. En mer detaljerad

beskrivning av studentens tillvägagångssätt kan ses i bilaga B.

3.4 Validitet och reliabilitet

En valid undersökning utgår från att undersökningen ger ett mätvärde som

motsvarar det som är avsett att mäta. Begreppet hänvisar till noggrannhet och precision i

den använda datan samt dess lämplighet. En undersökning anses med andra ord som valid

om data är av rätt sort för ämnet och har mätts upp på ett korrekt sätt. Frågan som ställs för

att mäta validitet är hur trovärdigt undersökningen är, det vill säga hur väl undersökningen

och dess resultat överensstämmer med verkligheten (Christensen, Engdahl, Grääs, och

Haglund, 2016, s. 304). Vid intervjuform finns möjlighet att kontrollera data med fler

intervjuobjekt och bilda en uppfattning av en situation och eller olika tema. Validiteten

regleras i sådana fall huruvida data överensstämmer med flertalet intervjuobjekt samt

kontroll av hur verkligheten ser ut i jämförelse med data. Data från intervjuer baseras

endast på vad människor säger och upplever vilket inte behöver stämma överens med

verkligheten. I och med detta kan validiteten påverkas negativt (Denscombe, 2017, ss. 288-

289).

Validitet i kvalitativa studier mäts på hela studien snarare än delar av den.

Validiteten i datainsamlingen undersöks genom hur forskaren väl lyckats samla underlag

för att göra en trovärdig tolkning av den studerades livsvärld. Validiteten kan även kopplas

till om tolkningarna av data kan kommuniceras ut och framträder likt verkligheten är

uppbyggd. Det som menas är att i slutändan visar sig validiteten vara hög om mätdata och

dess formulering överensstämmer med hur verkligheten ser ut (Patel och Davidson, 2017, s.

106). Vidare menar Denscombe (2017) att semistrukturerade intervjuer som denna studie

har utgått ifrån har brister i tidsomfattningen. Det som menas är att intervjuformen bidrar

med data som kan vara tunga att bearbeta och därmed tar tid, och att anledningen är att data

inte är konsistenta (Denscombe, 2017, s. 289).

Konsistens i data anses inte finnas vid semistrukturerade intervjuer med

anledning av att data baseras på olika individer som upplever saker på olika sätt. Formatet

är relativt öppet och därmed blir data inte förkodade (Denscombe, 2017, s. 289).

Tillförlitlighet är ett annat ord för reliabilitet och undersöker hur neutralt ett mätinstrument

är och om det skulle vara konsekvent vid ett flertal olika tillfällen (Christensen, et al.,

2016). Begreppet menar Christensen et.al (2016) dock vara problematisk i meningen att

24(56)

undersöka mätinstrumentens konsistens med anledning att verkligheten förändras och

skapar svårigheter att replikera mätningar med samma/likartade instrument mot en

annorlunda verklighet (Christensen, et al., 2016, s. 303). Även andra källor påpekar hur

svårt det är i en kvalitativ studie, att efterlikna studien med samma eller liknande verktyg.

Chansen att få ett liknande resultat är näst intill omöjligt med anledning av att det inte är

möjligt att kopiera en social inramning. Dessutom beskrevs det att människor är olika och

tolkar olika vilket är nästa anledning till att det är omöjligt att replikera. En forskare har en

tendens att bli nära involverad med insamlingen och analysen av data vilket påverkar

reliabiliteten negativt om man utgår från en kvantitativ studie (Denscombe, 2017, ss. 409-

410).

Frågan om tillförlitligheten förfaller i den meningen att ett mätinstrument i

denna studie är studenten som bland annat har utfört intervjuer samt analysen av data. För

att kunna replikera studien och mäta en tillförlitlighet behövs studenten. Även samma

intervjuobjekt behövs utan att de förändras vilket anses orimligt med tanke på att

verkligheten förändras över tid. Denscombe menar däremot att en kvalitativ studie

fortfarande kan analyseras utifrån reliabilitet i nivå med pålitligheten i studien. Om studien

kan rapportera procedurer och hur beslut har tagits på ett sätt som andra forskare kan förstå

och se, blir det lättare att replikera studien utifrån dessa tillvägagångssätt. Resultatet kanske

inte blir densamma men utmynnar i en möjlighet om att jämföra förhållanden (Denscombe,

2017, ss. 411-412).

3.5 Etiska ställningstaganden

I forskningssyfte befinner sig forskaren i en roll som berättigar honom eller

henne till information som kan fullfölja forskningens intresse på bekostnad av dem som

studeras. Forskaren ska därför genom sin studie ha etiska ställningstaganden för att

förebygga och undvika omoraliska händelser (Denscombe, 2017, s. 423).

Olika principer som Denscombe (2017) redogör för är;

Ett informationskrav med syfte att garantera forskningsdeltagares säkerhet,

både mot fysisk som psykisk skada. Deltagarnas intressen ska skyddas både under men

även efter forskningen i syfte att varken fysiska, psykiska men eller personliga skador

uppstår. Exempelvis ska personlig information inte spridas om det kan skada personen som

följd av att forskningsresultat offentliggörs (Denscombe, 2017, s. 428). I studien har varje

deltagare blivit informerad om studiens syfte men även kring en konfidentiell hantering av

25(56)

informationen för att den inte ska läckas ut eller kunna härledas till en speciell person.

Deltagarna har även blivit garanterade anonymitet i all dokumentation för att inte bli

igenkända av någon annan deltagare eller utomstående.

Ett samtyckeskrav som grundas i att samtliga deltagare ska frivilligt ingå i

studien. För att deltagarna ska bedöma om de vill delta måste de även bli informerade med

tillräcklig information om studien och dess syfte (Denscombe, 2017, s. 430). Studenten har

genom studien kontaktat en produktionschef som agerar handledare och givit skriftligt

samtycke, i representation av organisationen, att delta i studien. Genom intervjuer, enkäter

och andra datainsamlingsmetoder har organisationens medarbetare blivit informerade om

syftet med datainsamlingen och att de själva beslutar om att delta.

Ett nyttjandekrav som förespråkar att organisationen tillsammans med

studenten samarbetar genom examensarbetet för att ge ut ett resultat. Samarbetet ska även

utmynna i en ömsesidighet i vad som ska spridas och hur data ska förvaras på ett säkert sätt

(Denscombe, 2017, s. 435). Studenten har tillsammans med handläggare skrivit under ett

samarbetsavtal, se bilaga C, som givit överenskommelse om studieresultatets äganderätt,

publicering och information om säkerhetsföreskrifter hos organisationen.

Under datainsamlingar har studenten informerat deltagare om rätten att

avbryta datainsamlingen om det upplevs psykiskt eller fysiskt jobbigt för deltagaren att

delge information. Deltagarna har även blivit informerade om studentens identitet och

information om studien i grupp och enskilt innan datainsamlingarna. För att kunna gå

tillbaka och analysera intervjuerna under hela studiens tidslinje har deltagare givit samtycke

till att spela in intervjuerna För att även säkerställa att deltagarna förstått informationen har

deltagare blivit tillfrågade om de exempelvis känner till syftet med studien och eller om de

har frågor innan start (Denscombe, 2017, s. 436).

26(56)

4. Resultat

Postkontoret arbetar idag med sortering och utdelning av post där information

inte dokumenteras och medarbetare utför arbete utifrån en enskild uppfattning om

effektivitet. Vid sortering av posten upplevs det finnas en bristande tid vilket resulterar i en

mindre mängd post som kommer ut till kunder. Medarbetare som behöver utföra arbetet på

fler än ett distrikt tvingas därför ofta arbeta övertid. Nedan följer olika släktskapsdiagram

och träddiagram med sammanställande innehåll av de elva intervjuerna.

4.1 Varför brister informationsflödet i organisationen?

4.1.1 Informationsflödet

4.1.1.1 Förmedling och genomgång De olika kategorierna i släktskapsdiagrammet, figur 11 (s.27), utgör grupper

inom rubriken informationsflödet. Samtliga kategorier innehåller olika värderingar och

påståenden som upprepats i de utförda intervjuerna. Kategorierna fick en sammanfattande

rubrik av studenten baserat på innehållens släktskap. Inom de första två kategorierna påstod

medarbetare att information inte når ut till samtliga medarbetare. Informationen ges idag ut

vid två tillfällen varav ena tillfället är ett dagligt morgonmöte och andra tillfället genom en

arbetsplatsträff (apt) en gång per månad. Tio av elva anser att information ges ut mer i

muntlig än dokumenterad form. Vid osäkerhet eller oklarheter vänder sig medarbetarna till

en kollega. Om kollegan sedan är anställd eller sitter i ledningen, har ingen betydelse enligt

majoriteten utan de flesta söker svar där de anser sig få ett tillförlitligt svar. Medarbetare

menar att information kommer löpande med arbetet istället för att ha instruktioner

dokumenterade och en genomgång på det dokumenterade. Bristen på dokumentation anser

medarbetare som en möjlig orsak till att informationsflödet är bristfälligt. Under

morgonmöten är det alltid folk som är ute på tjänstgöring och missar information, detta

gäller även de som är sjuka eller borta från arbetet. ”I detta arbete måste man söka

informationen själv” menar ett intervjuobjekt. Missar man informationen handlar det om att

själv ta reda på det eller riskera att missa information. Dokumentation av möten finns inte i

dagens organisation, inte heller arbetsbeskrivningar samt arbetsinformation för varje

distrikt.

27(56)

4.1.1.2 Dokumentation Eftersom att information inte finns i dokumentation, finns fria tyglar för

medarbetarna vid varje distrikt. Om ett distrikt slarvar med dokumentationen kan det

påverka nästa medarbetare som vid ett annat tillfälle ska arbeta på distriktet i fråga.

Information som berör enstaka distrikt upplevs dessutom tas upp till samtliga istället för

direkt till de berörda distrikten. I en del situationer menar medarbetarna att information kan

Figur 11 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i informationsflödet. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden

och kategoriseringar.

28(56)

upplevas irrelevant för dem som inte arbetar på distriktet. Dokumentationen över diverse

checklistor och liknande dokument förs även inte ner av samtliga medarbetare på grund av

tidsbrist. Resultatet blir att post som inte kommer ut kan ligga kvar till nästa dag utan att

det finns information om det till en eventuell ersättare. Medarbetare upplever även

informationen brista för att befintliga checklistor och andra liknande dokument inte

uppdateras vilket försvårar för medarbetare att kontinuerligt fylla i sådana dokument.

4.1.1.3 Planering Utifrån de semistrukturerade intervjuerna anser medarbetare att

organisationen arbetar utifrån ett kortsiktigt förhållningssätt. Dagligen möter organisationen

motgångar vilket bidrar till fokus på att rädda dagen och släcka bränder. Problemet tycks

ligga i att den långsiktiga planeringen och informationen underprioriteras på grund av

tidsbristen på organisationen. Sju av elva medarbetare uttryckte att som medarbetare står

man öga mot öga med tiden, att den är bristfällig i hög grad i den meningen att majoriteten

inte hinner ta en rast i arbetet utöver lunchrast. Fritiden påverkas också av den kortsiktiga

planeringen då privatlivet måste anpassas till arbetslivets förhållanden i för stor omfattning.

Ett exempel som en respondent gav var att information om att behöva täcka upp för någon

sjuk kan komma för sent och krocka med fritidsplaneringen. Planeringen av det dagliga

arbetet vid olika distrikts kamhyllor upplevs svår med anledning till att information av vad

som gäller inte är standardiserad eller konsekvent vid dessa kamhyllor. Resultatet blir att

medarbetare som har fler distrikt får svårt att planera sin arbetsdag när de behöver hoppa

till olika sorteringsplatser.

4.2 Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet?

4.2.1 Ledning

4.2.1.1 Ledarskap Postkontoret har sedan omkring september/oktober 2017 fått en ny

produktionschef (PC) och produktionsledare (PL) som inte upplevs kunniga i den sortens

brevbäring som Värmdö-kontoret arbetar med. I ledningen sitter tre personer varav en är

PC och två är PL. I åtta av de elva intervjuer som utfördes, uttryckte medarbetare att den

nya PC och PL anses okunniga i den sortens brevbäring som postkontoret har, det vill säga

lantbrevbäring. Postkontoret arbetar idag med erfarna brevbärare, och av samtliga

intervjuade låg ålderssnittet på 25,5 års arbetslivserfarenhet inom Postnord. Nio av elva

intervjuer påpekade konkret att den ena PL inte upplevs vara kunnig i sin arbetsroll på

29(56)

grund av att personen i fråga inte har fått likställda arbetsuppgifter som den andra PL, se

figur 12. Konsekvenserna anses vara att den ena PL inte har fått lära sig arbetet vilket lett

till att mycket av informationen som har flödat ut inte anses vara trovärdig i hög grad.

”Informationen har på sista tiden upplevts vara irrelevant då ledningen tagit upp saker som

vi brevbärare redan vet om” uttrycker sig ett av intervjuobjekten. Flera intervjupersoner

upplever dessutom att okunskapen hos ledningen resulterar i att information stannar

innanför ledningens dörrar. Ledarskapet hos produktionschefen har även upplevts mindre

strikt än när chefen blev tillsatt i tjänsten. Bristen på standardiseringen vid samtliga distrikt

och dess kamsortering bidrar till att folk informerar olika, där en del medarbetare slarvar

med rutiner. På organisationen påpekas sådana fel i för låg omfattning av ledningen, varav

en medarbetare uttrycker sig som att det kan upplevas att fel får göras på arbetsplatsen.

4.2.1.2 Kommunikation Medarbetarna bidrar själva med en del information, då det förekommer

mycket muntlig kommunikation dem emellan. Kommunikationen brister till viss del då en

del intervjuobjekt menar att delar av ledningen har en bristfällig kommunikationsförmåga.

Kommunikationsförmågan brister när de kortsiktiga besluten prioriteras före de långsiktiga

besluten. Benämningen ”rädda dagen” var något som flertalet intervjuobjekt använde. Hur

det förhållningssättet påverkar arbetet gavs svar genom frågan om hur medarbetarna ser på

Figur 12 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i ledarskap och kommunikationen. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och

kategoriseringar.

30(56)

ordet yrkesskicklighet. Ett intervjuobjekt lyfte upp noggrannhet och att det lätt händer att

medarbetare arbetar mindre noggrant och mer stressat. Kommunikationsförmågans brister

påverkade även effektiviteten i arbetet när medarbetare upplevde sig och sina förslag

nedtryckta av delar av ledningen. Förutom att förslag och åsikter upplevs tryckas ner kan

delar av ledningens kommunikationsförmåga upplevas ha en otrevlig ton. Ett av

intervjuobjekten menar att även om utfallet inte är menat, upplevs situationen på det sättet.

I stundens hetta är det lätt att tonen kan upplevas otrevlig, speciellt när det är ett hetsigt

arbete menar intervjuobjektet.

4.2.2 Rutinflödet

4.2.2.1 Standardisering Samtliga distrikt arbetar på olika sätt menar medarbetarna, hur folk arbetar ser

olika ut men även vad för arbetsuppgifter folk utför. Figur 13 (s.31) visar som resterande

släktskapsdiagram, på de mest uppkomna svaren bland samtliga intervjuer. Efter en nyligen

beslutad omorganisering är det tänkt att medarbetarna ska arbeta i team tillsammans med

tvillingsystemet. Att arbeta med en tvilling innebär att medarbetaren varannan vecka utför

sin tjänstgöring på ett distrikt och andra veckan i ett annat distrikt. Omorganiseringen ska

leda till att medarbetare arbetar i team för att kunna underlätta kunskapen och det praktiska

arbetet inom flera distrikt. Under studiens period har organisationen bara testat

omorganiseringen varav team och tvilling inte har kommit igång än menar intervjuobjekten.

Det enda som har kommit igång är omorganiseringen av distrikt där organisationen har

slagit ihop en rad olika distrikt till ett. Medarbetare som får köra fler än ett distrikt har idag

svårt att effektivisera arbetet bland annat på grund av att det saknas arbetsinformation för

varje distrikt i både sortering men även utdelning. Med arbetsinformation menas både

rutinmässiga instruktioner men även information kring mängden reklam, information om

eftersändningar och uppdaterade etiketter vid varje kamhylla som minimerar bristerna i

eftersändningssystemet. Bristerna märks av när distriktägaren är sjuk eller borta från arbetet

och någon annan behöver hoppa in.

Organisationen har ett internt begrepp med namnet hasare. Hasare är

personer som inte nödvändigtvis har en tvilling men hoppar runt i olika distrikt. Som

tidigare nämnt har elva intervjuer utförts, av dessa elva är en person med i ledningen, fem

är hasare, två har fasta distrikt och tre är tvillingar. Enligt fyra hasare är det hasare som

har mest erfarenhet och kan rutinarbetet bäst. Dessvärre brister det när olika distrikt utför

31(56)

arbetsuppgifter på olika sätt. Bristen på det standardiserade arbetet anses ha uppstått på

grund av den bristande informationen på arbetsplatsen. En hasare uttrycker att

omorganiseringen har bidragit med oklarheter när det kommer till att hoppa mellan distrikt.

Hasaren i fråga menar att det inte finns en standardisering mellan distrikten och att det idag

finns lite information att tillgå vid varje distrikt. Arbetet ser då olika ut från ett distrikt till

ett annat. Majoriteten anser att hasare idag har ett tuffare arbete då många arbetsuppgifter

behöver memoreras i huvudet, något som medarbetare med fasta distrikt har lättare för.

4.2.1.2 Noggrannhet

Utifrån intervjuer samt observation av arbetet finns det en oreda vid olika

distrikt. Mycket ligger oorganiserat vilket kan skapa oklarheter för medarbetare som inte

befinner sig på det röriga distriktet. Medarbetare menar att man inte vet vad varje person

har gjort och eller gör på organisationen. Om post inte kommer ut finns risker att inte veta

Figur 13 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna i rutinflödet. Pilarna redogör för sambandet mellan påståenden och kategoriseringar.

32(56)

vad ett paket exempelvis gör på en viss plats. Vid observation fick studenten bekräftelse

kring oredan men även att eftersändningar såg annorlunda ut på de olika distrikten. En del

kammar, det vill säga de hyllor märkta med adresser och mottagare, var markerade med ett

eftersändningsnummer som var kopplad med ett visst område, medan andra distrikt

markerade specifika hushåll med ett eftersändningsnummer. Genom observationen fick

studenten möjlighet att se med egna ögon och bekräfta intervjuobjektens svar, men även

möjlighet att ställa frågor till medarbetarna. Vid flera intervjuer påpekar medarbetare att

rutiner finns men ligger mycket i luften. Dessvärre upplevs det ofta att medarbetare inte

utför arbete enligt rutiner. Både slarv och ostädad miljö påverkar noggrannheten i arbetet på

ett negativt sätt. Varje brevbärare uppdaterar etiketter och eftersändningar på sina egna

distrikt, vilket medarbetare bekräftade under observationen. Det bekräftades även att det

slarvas med uppdateringen av etiketter av flertalet medarbetare.

4.3 Vilka konsekvenser har bristen på informationen?

4.3.1 Personal

4.3.1.1 Tids- och personalbrist Organisationen arbetar, utifrån medarbetarnas syn, för fritt på så sätt att varje

medarbetare hittar sin strategi för att utföra arbetet på bästa sätt. Figur 14 (s.33) redogör för

respondenternas upplevda brister inom rubriken ”personalen”. Vid frågan om hur

intervjuobjekten såg på begreppet yrkesskicklighet, svarade ett av intervjuobjekten att;

”yrkesskicklighet anses betyda olika från person till person, det är upp till vad ens

arbetsmoral är”. Intervjuobjektet menar att personer som bara drivs av pengar inte är

beredda att göra det lilla extra medan drivna personer gör det lilla extra, och dessutom utför

arbetet mer noggrant. Fler medarbetare påpekar att det är välkänt att organisationen lider av

tids och personalbrist, men att frustrationen växer och motivationen försämras när

medarbetare inte vill samarbeta och när ledningen inte sätter ner foten. Medarbetare menar

att det upplevs finnas kollegor som slingrar sig undan uppmaningar av ledningen. Ett

intervjuobjekt anser PL ha rollen att verkställa att informations- och rutinflödet fungerar i

praktiken, samtidigt som fler andra intervjuobjekt också uppfattar PL ha rollen att

verkställa teori i praktiken. Flera har även uppfattat PC ha rollen att verkställa teoretiska

delar som beslut och uppföljning. Dessvärre anser medarbetare att det saknas en förståelse

av vad varje ledningsroll har för arbetsuppgifter och upplever att ledningen kan bistå med

en extra arbetskraft för att minimera tids- och personalbristen.

33(56)

4.3.1.2 Motivationsbrist Inom samma ämne beskriver andra intervjuobjekt situationer när det teoretiskt

ska förbättras men att inget i praktiken upplevs hända. I flertalet situationer upplevs det att

medarbetare gör sin röst hörd men att mycket rinner ut i sanden. När ett problem kvarstår i

organisationen ger medarbetare upp hoppet. Konsekvenserna om att förlora motivation

tycks även uppstå när förslag och eller åsikter trycks ner av ledningsnivå.

Informationsbristen resulterar i att arbetet tar en längre tid att utföras vilket i sin tur

resulterar i övertid eller kvarliggande post. Av alla intervjuer är det 72,7% som säger att

folk inte vill arbeta övertid.

4.4 Hur kan organisationen hantera bristerna inom informationsflödet?

För att sammanfatta de problem och rotorsaker som redogjorts för, finns ett

huvudproblem som är informationsflödet. Som det ser ut idag i organisationen, brister

informationsflödet mellan ledning och medarbetare men även mellan medarbetarna.

Information når inte ut till alla medlemmar i organisationen då det finns för få

informationstillfällen och att de ligger på tider när folk inte är inne på kontoret.

Arbetsinformation vid varje distrikt saknas i dokumenterad form vilket försvårar för

kollegor som kan behöva hoppa in i ett annat distrikt eller sorteringsutrymme, det vill säga

kamhylla. Förutom att den nya PC och PL är okunniga i lantbrevbäring, saknar även den

nya PL kunskapen om organisationen på grund av att denna PL inte fått möjlighet att lära

sig arbeta med praktiska uppgifter i lika stor omfattning som den andra PL. Okunskapen

Figur 14 En sammanställning av de elva respondenternas svar kring de upplevda bristerna inom rubriken personalen. Pilarna redogör för sambandet

mellan påståenden och kategoriseringar.

34(56)

har dessutom lett till att informationen upplevs som irrelevant och mindre trovärdig.

Organisationen arbetar utifrån ett kortsiktigt förhållningssätt vilket påverkar effektiviteten i

arbetet men även motivationen för medarbetarna. Balansen mellan arbetet och fritiden blir

svår att få ihop då information och planering kommer sent ut. Medarbetare upplever inte att

fritiden finns då man får räkna med mycket övertid.

Figur 15 Egengjord figur: Innehållet i träddiagrammet är sammanställda förbättringar utefter liknande påståenden från respondenternas svar.

35(56)

Utifrån intervjuer har medarbetare fått möjlighet att delge tänkbara

förbättringar och önskade lägen. Medarbetare fick möjlighet att svara på frågan om hur

informations- och rutinflödet kan förbättras, och eller hur de önskade att situationen skulle

se ut. Varje påstående som medarbetarna fick uttrycka, dokumenterades och placerades

bredvid varandra. Studenten har därefter plockat bort dubbletter samt sammanställt och

slagit ihop olika påståenden med liknande budskap till ett, se vita rutor i figur 15 (s.34). De

sammanställda påståendena kopplades därefter ihop i släktskap och grupperades därmed.

Rutorna med orange färg utgör rubriker för grupperna som studenten har namngett.

Flera medarbetare önskade en informationsmapp vid varje distrikt, med

information som exempelvis mängden reklam, nyttig information om distriktet och även

rutiner för hur arbetet bör utföras för distriktet. Informationen bör enligt medarbetarna vara

lättläst och inte ha mycket information men även följas upp tillsammans med det praktiska

rutinarbetet. En annan förbättring är uppföljning av uttalade problem som lyfts upp i

organisationen. En del lyfte upp apt-möten som ett möjligt tillfälle att både lyfta upp och

följa upp problem. Eftersom alla medarbetare inte upplevs samarbeta genom att exempelvis

jobba över en dag eller få fler distrikt att köra ut post, har medarbetare föreslagit

förbättringar om att lösa problem tillsammans och dessutom på ett långsiktigt sätt.

Kommunikationen anses även kunna förbättras genom att dela ut information utanför

fysiska möten och på sådant sätt kunna ge ut information till berörda parter istället för att ge

ut all information på morgonmöten. Fördelningen och spridningen av information till

berörda parter anses ge möjlighet till att fler kan få information och att informationen blir

mer relevant för alla. Mer informationstid ges även möjlighet under morgonmöten menar

medarbetare.

Planering av arbetet anses behöva en långsiktig planering för att förbättra

informationsflödet av när och var folk ska arbeta. Det finns en förståelse för att dagarna ser

olika ut men medarbetare önskar då en preliminär planering för att kunna erbjuda ett

långsiktigt förhållningssätt. Utifrån planeringen kan ledningen sedan justera och lättare

planera risker och åtgärder menar ett intervjuobjekt. Inom rubriken ”ledning” önskar

medarbetare att ledningen lyfter upp problem mer på fysiska möten och likaså följer upp

dessa problem. Medarbetare önskar även att ledningen ska vara mer tydlig och bestämd vid

delegering av arbete till folk, både vem som ska utföra ett arbete och vad som innefattas i

uppgiften. Ledningen bör även i högre grad säkerhetsställa att alla förstår information som

36(56)

ges ut. Sist erbjuda möjligheter att se över hur gårdagens arbete gick, uppkomna brister och

hur arbetet kommer att se ut under dagen. En förbättring som lyftes upp då medarbetare

missar morgonmöten är att ge ut en dokumenterad sammanställning/sammanfattning av

morgonmötena som ges ut över en vecka.

37(56)

5. Analys

Informationsflödet i organisationen anses brista på så sätt att alla medarbetare

inte får dagliga informationer. Medarbetare som missar informationen är på tjänstgöring

under den tid som morgonmöten hålls. Andra medarbetare kan vara sjuka eller lediga från

arbetet. ”I detta arbete måste man söka informationen själv” menar ett intervjuobjekt. För

att förbättra organisationen och förebygga fortsatta brister rekommenderas ett teamsystem

för att upprätthålla dokumentation till varje distrikt.

5.1 Studiens frågeställningar

5.1.1 Attityder på beteenden

I organisationen behöver medarbetare själva söka upp informationen med

anledning till att den ges ut i låg omfattning. Medarbetare anser även delar av ledningen har

en otrevlig ton i kommunikationen, i situationer när åsikter framförs. Beroende på

situationen kan budskapet i informationen tolkas på ett otrevligt sätt. Mottagarens tolkning

baseras på den bakgrund som personen burit med sig vilket påverkar tolkningen av

informationen. Vad som tolkas otrevligt är något som organisationen bör analysera, här är

frågan om beteendet baseras på egna eller inducerande krafter (Svedberg, 2016, s. 46).

Utifrån resultatet från studien anser medarbetare att ledningens otrevliga ton i

kommunikationen, kan vara resultatet av det hektiska arbetet som organisationen har i

samband med ständiga omställningar. Beslut och lösningar baseras inte alltid på fakta vilket

beskrivs mer senare i avsnittet. En organisation som siktar mot att specificera och eller

identifiera värden för intressenter behöver nödvändigtvis inte lyckas helt. Förmedlingen av

dessa värden är det som intressenterna kommer att tolka utifrån och därmed spelar

ledarskapsbeteenden in. En ledare som specificerar ett värde, utan att dessutom identifiera

behov och förväntningar på ledarskapsbeteendet, missar information om varför människor

söker sig till ett visst behov och eller förväntningar. Förutom den första av fem basprinciper

behöver organisationen även identifiera värdeflödet inom både enskilda- och

gruppbeteenden inom organisationen. En annan process som kan förknippas med de fem

basprinciperna är PDSA-cykeln där fösta principen förknippas med planeringsfasen,

nästkommande tre principer med implementeringsfasen och sista principen med studera-

och lärafasen i förbättringscykeln (Ljungblom, 2012, s. 59; Ljungblom 2014, s. 192; Haque

& James-moore, 2004, s. 2).

38(56)

Vidare menar Svedberg (2016) att detta påverkas av inducerande krafter med

utgångspunkt i omgivningen, med attityder som ett resultat i ett ömsesidigt gruppbeteende.

Huruvida gruppen uppfattar något på gemensamt plan kan i sin tur skapa de tolkningar

kring sändarens information utifrån den gemensamma synen som gruppen har (Svedberg,

2016, s. 46).

5.1.2 Standardisering av informationsflödet

Informationen lyfts upp fåtalet gånger som tidigare nämnt och dokumenteras

inte på grund av en upplevd tidsbrist i arbetet. Förutom bristen i informationsflödet på

informationsmöten, brister även flödet mellan de olika distrikten medarbetare arbetar på.

Inom postkontoret finns flertalet postnummer som är uppdelade i distrikt, det vill säga

utdelningsslingor. I sorteringslokalen befinner sig de olika postnummer i form av

kamhyllor som också befinner sig på olika platser. Ett distrikt som har exempelvis tre

kamhyllor är inte placerade bredvid varandra. Beroende på vem som är brevbärare på det

specifika distriktet, ser sorteringen olika ut. Bristen påverkar effektiviteten när andra

brevbärare behöver dela ut på det specifika distriktet, och kommer till en hög med

exempelvis kvarliggande post som saknar information. Standardiseringen ser olika ut

beroende på vilket distrikt och kamhylla som en brevbärare arbetar på. Information som

flödar mellan medarbetarna och mellan ledning och medarbetare har därmed olika karaktär.

I den här situationen ställs frågan om förståelse av informationer och rutiner, det vill säga

förståelse av betydelsen av det som ska göras. En medarbetare som saknar förståelse saknar

därmed även förutsättningar att standardisera för övriga organisationen (Liker, 2015, s. 176;

Liker, 2015, ss. 118-119). Ett standardiserat arbete ska däremot inte endast vara repetitivt,

utan det effektiva arbetet kvarstår om standardiseringen utgör en grund för medarbetarna att

förbättra arbetssätten. Med andra ord ska inte förändringen av arbetssätten utgöra grunden

för att standardisera (Liker, 2015, ss. 178-179). Informationen som ges ut till organisationer

ska inte heller bara finnas tillgängliga utan även förklaras för att varje medarbetare ska få

samma informationskälla. Som tidigare beskrivit menar Svedberg att individen styrs av

egna och inducerande krafter vid tolkning av sändarens information. Heide, Johansson och

Simonsson, (2013) menar att individer tolkar och sänder på olika sätt beroende på olika

bakgrunder. Organisationen bör därför gå igenom informationen tillsammans för att skapa

en mer gemensam förståelse (Heide, Johansson och Simonsson, 2013, s. 17).

39(56)

5.1.3 Motivation

Postnord Värmdö har nyligen genomgått en omorganisering som inte helt har

kommit igång. Medarbetare har upplevt att omorganiseringens förändringar inte baserats på

fakta vilket har orsakat problem för en del brevbärare. Problemen som lyfts upp på

arbetsplatsen anses stanna kvar, det vill säga att i teorin verkar det som att problemen ska

lösas men att det i praktiken inte händer något. Motivationen minskas och medarbetarna

väljer att ge upp på grund av att problem kvarstår (Jansson och Ljung, 2012, s. 59).

Samarbetsförmågan inom organisationen anses vara missgynnande med anledning av att

kollegor upplevs smita från extra arbete. Dessutom anses organisationens lösningar av

hinder, exempelvis personalbrist under en dag, vara kortsiktiga. Med andra ord inriktas

lösningarna ofta på stunden och inte på långsiktiga grunder.

I organisationens situation är medarbetarna kunden som når en

tillfredsställelse när det finns en balans i samarbete, kommunikation och effektivitet. Den

situation som organisationen befinner sig i, driver bort medarbetarna från ett och samma

mål. Organisationens medarbetare utför ett arbete dagligen men med olika arbetssätt vilket

skapar frustration för en rad kollegor och därmed en lägre motivation. Herzbergs

motivationsteori menar på att hygienfaktorerna står i högre fokus bland medarbetare med

lägst motivation, dessvärre påverkas prestationen negativt (Jansson och Ljung, 2012, s. 59).

Medarbetare upplever ledningen mindre strikt och i viss mån ignorerande både när problem

faller mellan stolarna, och när åsikter upplevs tryckas ner då delar av ledningen har för

hastiga lösningar som inte baseras på en analytisk undersökning. Beslut som tas i

organisationer påverkar hela verksamheten i olika omfattningar men bör baseras på fakta

för att väga för- och nackdelar kring olika händelser (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 42).

Organisationen lider också av ett annat problem utanför studiens ramar som påverkar

arbetsmiljön för brevbärarna extremt negativt. Relationen, i den mån att folk arbetar mer

utifrån den egna effektiviteten framför organisationens effektivitet, ökar missnöjet med

hygienfaktorerna. Alla dessa nämnda faktorer omfattar hygienfaktorer i motivationsteorin,

som medarbetare upplevs missnöjda med i en hög grad. Resultatet av missnöjet är en

neutralisering av motivation och prestation. Med andra ord når organisationen ett tak av

motivation och prestation som inte är maximalt eller optimalt på långsiktigt perspektiv

(Jansson och Ljung, 2012, s. 59). Differensen mellan de olika målen medarbetarna har,

40(56)

minskar med andra ord på den höga motivations- och prestationseffekten menar (Jacobsen

och Thorsvik, 2014, ss. 242-243).

5.1.4 Slöseri och lager

Samarbetet brister också i organisationen då medarbetare slarvar till och från

med arbetsuppgifter som infinner sig i de dagliga rutinerna. Dessutom händer det att varje

distrikt är i en oreda där det inte finns någon struktur i hur post och andra föremål är

placerade. Att medarbetare inte utför rutiner på ett noggrant sätt resulterar i att föremål

samlas på alla möjliga platser vilket bygger på ett lager och döljer tänkbara defekter och fel.

Postnord kan i det här fallet ha tydligare instruktioner för rutinerna, både instruktioner om

rutinernas handlingsmönster men även instruktioner kring dess innehåll (Pentland och

Rueter, 1994, s. 484; s. 492; Omogbai, 2017, s. 380). Effektiviteten försämras och därmed

även resultatet. Den onda cirkeln som kan återspeglas i problemets konsekvenser är att

anställda tappar motivationen när deras arbete påverkas negativt på grund av en ostädad

arbetsmiljö och eller en icke-standardiserad kamhylla. Detta leder till att resultat försämras

och att ledningen i sin tur tappar sitt förtroende. Den onda cirkeln repeteras efter att

ledningen börjar kontrollera och detaljstyr i högre omfattning på grund av avsaknaden av

ett förtroende (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 48). Vad som orsakat den onda cirkeln är

oklart med anledning av att startskottet blir allt mer dold ju längre tid som cirkeln existerar.

Medarbetare påtalar däremot att det finns kollegor som önskar utföra sina arbetsuppgifter

utan att göra det lilla extra, med andra ord vill folk undvika övertid och utför arbetet

snabbare och mindre noggrant. Arbetsmoralen tycks ligga i att utföra arbetet snabbt och

inte tänka på hur andra arbetar. Medarbetare som arbetar snabbt igenom de dagliga

rutinerna anses ha hamnat i en svacka om att släcka bränder för att rädda dagen där

tidsbristen anses ha roten i en personalbrist. Konsekvenserna är att folk arbetar snabbt och

att sambandet med motivationsbristen leder till en distansering. Enligt Lean production är

detta en bidragande orsak till att ett arbete inte utförs på ett noggrant sätt. Den snabba haren

som ordspråket lyder, arbetar ryckigt genom sin hastighet och kan i sin tur bidra med en

överbelastning i arbetet. Med andra ord byggs det japanska begreppet muri upp, det vill

säga överbelastning, vilket är ett av de begreppen som organisationer bör eliminera (Liker,

2015, ss. 148-149).

Informationsflödet tycks brista främst på grund av att det finns en rotorsak om

att organisationen har personalbrist och därmed tidsbrist. Under intervjuer bekräftades

41(56)

rotorsaken genom verktyget fem varför där olika medarbetare fick olika frågeställningar.

Alla frågeställningars budskap utgjorde en gemensam grund, det vill säga varför

informationen brast i organisationen. Svaret som dök upp var att det inte fanns tid på grund

av att det inte finns tillräckligt med personal. En medarbetare förtydligade personalbristen

med att organisationen har för få personer som vill arbeta i tvillingdistrikt vilket skapar

svårigheter att exempelvis tillsätta en annan brevbärare på ett distrikt. Att folk inte upplevs

vilja arbeta i tvillingdistrikt uttrycks av fler vilket både förstärker bristen i

informationsflödet men främst effektiviteten i arbetet. En organisation bör för att

effektivisera arbetet på långsiktiga grunder, eliminera lager, men att bara eliminera lager

utgör inte en långsiktig förbättring. Organisationer likt Postnord bör arbeta mot samtliga tre

M:en varav ett nämndes tidigare (muri). De andra M:en är muda och mura som står för

slöseri och ojämnhet. Genom eliminering av mura underlättas elimineringen av de andra

M:en (Liker, 2015, ss. 146-147). Liker (2015) förklarar däremot ojämnhet genom

massproduktion, något som postkontoret Värmdö inte kan reglera. Massproduktionen anses

dock stå som en orsakande faktor till att ett arbete utförs snabbt och därmed mindre

noggrant. I Postnords fall kan ojämnheten minimeras genom omstrukturering av

medarbetares arbetsinsatser. Utfallet ser ut som sådant att en del medarbetare arbetar idag

mer övertid än vad andra gör vilket skapar ett ojämnt flöde och mer lager för andra (Liker,

2015, s. 152). Organisationen kan ha fokus på att utföra ett produktivt arbete genom att dela

ut mycket post snabbt som möjligt. Bristen i att fokusera mer på produktivitet är att

effektiviteten kan försämras. Att arbeta i högre tempo och bli klar snabbare påverkar

noggrannhet negativt som tidigare nämnt men även att målet inte alltid blir uppfyllt

(Jacobsen och Thorsvik, 2014, s. 43).

5.2 Matrisdiagram

Matrisdiagrammat, se figur 16 (s.43), utgör en sammanställning av

träddiagrammets lösningsförslag och hur de ställs emot problemorsakerna från

släktskapsdiagrammen. Studenten tillsammans med organisationens produktionschef

analyserade resultaten för att sedan sammanställa matrisdiagrammet. Varje person fick

lägga ett viktningstal mellan 1 till 10 där 1 stod för ”inte allvarligt” och 10 för ”allvarligt i

hög grad”. Medelvärdet av varje värdering utgjorde viktningstalet i figuren (Bergman och

Klefsjö, 2012, s. 493). De problemorsaker som ansågs allvarligast var bristen på

dokumentation vid varje distrikt, avsaknaden av standardiserade skriftliga rutiner,

42(56)

avsaknaden i genomgången av skriftliga arbetsinstruktioner och icke-standardiserat

eftersändningssystem. Av samtliga lösningsförslag som ställdes mot problemorsakerna

utgjorde tre lösningar de högst prioriterade lösningsförslagen;

- Se till att alla förstår information och arbete som ges ut (364,5)

- Följa upp dokumentation (319,5)

- Informationsmappar vid varje distrikt (270)

Postnord Värmdö anses behöva prioritera att dokumentera en del av sina

informationer men även följa upp dokumentationen, det vill säga underhålla

dokumentationen så att den inte bara ligger och skräpar. Informationen bör även förklaras

gemensamt för medarbetarna eftersom det skapar en delaktighet och högre förståelsegrad

av informationen och det framtida rutinarbetet. Underhållet av dokumentationen kan

återspeglas i ISO 9001:2015 som med sin standard 4.4 belyser bland annat

dokumentationen som stöd för organisationers processer. Även ISO tar upp underhållet av

dokumentation för att ständigt erbjuda stöd för processerna men även tillgängligheten i

form av att informationen är synlig och tydlig för den interna kunden (Swedish standards

institute, 2015).

43(56)

Problem ViktDokumentation finns inte på alla distrikt 9,5 9 3 3 0 0 9Saknas standardiserade skriftliga rutiner 9,5 9 0 3 0 0 9Genomgång av skriftliga arbetsinstruktioner saknas 9 9 0 0 1 0 0 9Eftersändningssystemet är inte standardiserad 9 0 0 0 0 0 3Information nås inte ut till alla

8,5 0 9 9 3 3 0Ena PL är inte kunnig i organisationen 7,5 0 0 9 3 0 1 1 9Kammningspelarna är inte placerade korrekt 8 0 0 0 3 1 0Varför organisationen beslutat för något är oklart 7 0 0 0 9 3 9 0 9Dokumentation uppdateras inte

6,5 0 0 3 0 0PC upplevs lös i ledarskapet

6,5 0 0 0 1 0 0Information upplevs rinna ut i sanden 6 0 1 0 9 3 0Problem kvarstår

6 0 0 0 9 0 0Informationer lyfts upp för få gånger 6 0 9 9 0 0Folk slarvar i rutinarbetet

6 3 0 0 9 9 3 0 3Arbetsfördelningar mellan ledning upplevs oklara 5,5 0 0 0 0 0 9 3Bästa sättet att informera är inte definierat 5,5 0 1 0 3 0 0För få tvillingdistrikt

5,5 0 0 0 0 9 9 9För lite samarbete i organisationens lösningsorientering

5 0 0 0 3 0 9 9 3Informationsmöten dokumenteras inte 5 0 9 9 9 0Delar av ledningens kommunikationsförmåga upplevs otrevlig

50 0 0

30 0

Fritidsplanering måste anpassas till arbetsplaneringen för ofta 4,5 0 0 0 9 0 9 9 1 3PC är svårtillgänglig

4 0 0 0 0 0Personalbrist

3,5 0 0 0 1 0 9 1Ledning påpekar fel i låg omfattning 3,5 0 0 0 0 0

Åtgärdens relativa värde 270 215,5 319,5 174,5 228,5 171,5 255 195,5 364,5 162

Mer

förd

elni

ng a

v ar

bete

til

l sam

tliga

med

arbe

tare

Se ti

ll at

t alla

förs

tår

info

rmat

ion

och

arbe

te

som

ges

ut

Följa

upp

pro

blem

på

APT

och

mor

gonm

oten

Kom

mun

icer

a vä

sent

lig

info

till

berö

rda

parte

r ut

anfö

r möt

enM

er s

amar

bete

vid

lö

snin

gsor

ient

erin

g på

lå

ngsi

ktig

a gr

unde

r

Följa

upp

pra

ktis

ka

arbe

tet h

os a

lla

med

arbe

tare

Ge

ut p

relim

inär

t sc

hem

a öv

er v

em o

ch

vart

ett a

rbet

e sk

a sk

e

Lösning

Info

rmat

ions

map

par v

id

varje

dis

trikt

Dok

umen

tera

in

form

atio

nsm

öten

Följa

upp

do

kuem

ntat

ion

Mycket effektiv

Effektiv

Effektiv men ibegränsad omf.

(9)

(3)

(1)

Figur 16 Egengjord figur: Matrisen baseras på hur träddiagrammets lösningsförslag ställs emot problemorsakerna från

släktskapsdiagrammet

44(56)

5.3 Hur ska förbättringsförslaget implementeras?

Samtliga tre lösningsförslag lades in i en FMEA för att analysera risker och

tänkbara åtgärder. FMEA, se figur 17, utgjorde därmed en början av lösningsförslagens

karaktär på djupare plan. Utifrån matrisdiagrammet bör organisationen prioritera att

förmedla och gå igenom informationen för att fler ska förstå budskapet på samma plan.

Däremot kan förbättringsförslaget ha risker som kräver att andra förbättringsförslag

prioriteras i högre omfattning. FMEA i figur 17 visar på en riskanalys där varje

lösningsförslag har fått ett felsätt, felorsak och feleffekt baserat på studentens tolkning av

organisationens situation. Riskanalysen utgörs av felsannolikheten (F), allvarlighetsgraden

(A) och upptäckssannolikhet (U). Samtliga tal befinner sig i en tio-gradig skala där siffran 1

beskriver låg felsannolikhet, låg allvarlighetsgrad och hög upptäckssannolikhet. Siffran 10

är raka motsatsen och beskriver en högre sannolikhet för felet, hög grad av allvarlighet och

låg upptäckssannolikhet (Bergman och Klefsjö, 2012, ss, 163-164.

Utifrån FMEA-matrisen anses första lösningsförslaget som ett givande

lösningsförslag med anledning av att en organisation som endast gör information

tillgängligt men inte går igenom den, inte nödvändigtvis skapar en förbättring av

informationsbrist (Swedish standards institute, 2015). Ett felsätt som kan uppstå är

dessvärre att medarbetare missar genomgången med anledning av att lösningen inte ändrar

på medarbetares arbetstider. Samtliga medarbetare arbetar i olika skift vilket fortfarande

bidrar med att en del missar information om genomgången utförs på morgonmöten.

Figur 17 Egengjord figur som utgör en FMEA i syfte att analysera riskerna med de förbättringsförslag som tagits fram. Figuren är baserad på (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 164). RPN är produkten av F, A och U och procentuella förbättringsspalten utgör den procentuella

förbättringen mellan RPN-talet i första respektive andra riskanalysen. Den procentuella förbättringen utgör sedan en grund för prioritering av förbättringarna.

45(56)

Åtgärden för detta problem kan vara att ha genomgångar till berörda parter utanför möten,

som medarbetare har påpekat genom intervjuer. Organisationen ska genom

omorganiseringen ha team vilket också kan underlätta då genomgångarna av informationen

ges ut till varje team. På så sätt kan informationen regleras mer till berörda parter och bidra

med möjligheter till informationer utanför möten. Syftet med lösningsförslaget är att få en

så konsekvent tolkning av information som möjligt.

Organisationen bör även följa upp dokumentation som ges ut till samtliga

medarbetare. Problematiken kan dessvärre vara att det rinner ut i sanden med anledning av

att det inte är första gången organisationen släpper taget om något på grund av en upplevd

tidsbrist, något som medarbetare också bekräftar genom intervjuer. Underhållet av

informationen, inte minst standardiseringen kan därför komma att bli mindre prioriterat

med tiden. Enligt datainsamlingen visar det däremot att majoriteten av respondenterna

upplever en PL mindre aktiv än den andra, att den ena ledaren inte får lika mycket

arbetsuppgifter som personen bör kunna få. En rekommenderad åtgärd blir därför att

fördela denna arbetsuppgift till en av produktionsledarna, förslagsvis till den som är minst

kunnig i organisationen för att skapa tid som inte upplevs finnas. Den rekommenderade

åtgärden anses även lösa problematiken med att arbetet inte anses fördelat över olika

medarbetare och minimera att ett fåtal får utföra mer arbete än andra. Fördelningen av

arbetet skapar dessutom utrymme för delaktighet. Delaktigheten kan i denna situation

utgöra ett förbättrat utfall och intern kundnöjdhet baserat på den resursåtgång som

organisationen har att tillgå med, även något som tas upp i offensiv kvalitetsutveckling

(Bergman och Klefsjö, ss. 48-50; s. 38).

De första två lösningsförslagen ligger på en lägre prioritering än den sista som

handlar om att organisationen bör införa informationsmappar till varje distrikt. Information

som ska finnas i mapparna bör riktas till distriktet i fråga och innehålla information som

exempelvis nyheter om distriktet, reklammängd, checklistor och rutiner samt eventuell

annan väsentlig information för distriktet. Informationen ställs dock emot problemet att

medarbetare väljer att underprioritera tiden att läsa dessa med anledningen av att

informationerna kan ha för mycket text. En rekommenderad åtgärd är att införa team-

system med teamledare som bildar en projektgrupp och har ansvaret att följa upp mapparna

med information och sedan underrätta resterande medlemmar inom teamet (Davenport,

1993, s.12). För att inte riskera en överbelastning och ojämnhet kan även teamen rotera

46(56)

teamledaren och låta andra teammedlemmar få perioder med ansvaret. Överbelastningen

minskar och informationen följs upp ofta vilket är syftet med förbättringen (Liker, 2015, s.

152; Liker, 2015, ss. 22-23). Förbättringen bidrar även med en möjlighet till delaktighet

och befogenheter som ökar motivationen hos medarbetare (Bergman och Klefsjö, 2012, s.

48; Jansson och Ljung, 2012, s. 60)

5.4 Sammanfattning av analys

Postnord Värmdö har möjligheterna att förbättra informationsflödet genom att

skapa tiden som upplevs saknas genom att fördela arbetet mer mellan sina befintliga

resurser. Genom att eliminera slöseri som exempelvis överbelastning och/eller ojämnhet i

flödet, minskar ledtiderna. Organisationen saknar dessutom ett system för att lagra

information. Information och dokumentation som inte har en definierad plats blir därför

svårtillgänglig. Genom att göra information och dokumentation lättillgänglig, erbjuds

möjligheter om att snabbt och enkelt få tag på informationer och följa upp om någon har

missat information. Organisationen kan följa upp den lagrade informationen genom

exempelvis fysiska genomgångar och dokumentation (Liker, 2015, ss. 118-119). Under

bilaga A finns en implementeringsplan med beskrivning av vad, hur, varför och vem som

ska ansvara för implementeringen samt underhållandet av förbättringsförslaget. I planen

finns även en mall på FMEA-verktyget, se bilaga B, med en beskrivning av hur

organisationen ska använda verktyget. Implementeringsplanen har i syfte att sammanställa

vad som ska implementeras och hur det ska implementeras, allt baserat på studiens resultat

och analys.

Studenten rekommenderar postkontoret att, utifrån implementeringsplanen,

införa informationsmappar till varje distrikt för att sedan följa upp och uppdatera

dokumentationen. Dessutom dokumentera informationsmöten för att samtliga medarbetare

ska kunna följa upp vad som har informerats. Postkontoret bör utnyttja omorganiseringens

riktlinjer om att införa ett teamsystem för att dessutom införa teamledare som tillsammans

med PL, upprättar informationsmappar och följer upp det dokumenterade. Anledningen är

för att stärka motivationen och erbjuda delaktigeht i arbetet på organisationen, inte minst ett

starkare samarbete. Vidare i bilaga A presenteras mål och ett förslag på metoder för

utvärdering av implementeringen.

47(56)

6. Diskussion

6.1 Metoddiskussion

Studenten har utfört en studie på Postnord Sverige AB Värmdö med syfte att

förbättra en lokal kvalitetsbrist. Studenten har aldrig tidigare bekantat sig med

organisationens interna arbete och inte heller dess kultur. Problemområdet som

examensarbetet har behandlat utgår från ett definierat problemområde. Organisationen

visade sig ha brister i sitt informations- och rutinflöde. Problemområdet hade dessvärre en

stor omfattning och avgränsade sig till enbart brister i informationsflödet. Avgränsningen

utfördes efter datainsamlingen då studenten önskade studera rotorsaken till

huvudproblemet. Studenten såg ett mönster av att bristen i rutinarbetet uppfattades som en

följd av bristen i informationsflödet. Avgränsningen gick hand i hand med studiens syfte

om att utföra en fallstudie. Genom att avgränsa ansåg studenten att studien fick en mer

efterliknad karaktär som en fallstudie då endast en enhet låg i fokus.

Studenten valde att utföra examensarbetet med en induktiv ansats med

anledning till kunskapsbristen om rotorsaker och organisationens generella struktur. Skulle

studenten istället ha utfört studien genom en deduktiv ansats hade syftet i studien varit att

bekräfta en företeelse. Det som studenten däremot kunde ha gjort var att utföra en studie

med abduktiv ansats för att involvera induktion i början av studien för att sedan testa teorin

som genereras, det vill säga går över till deduktion och på så sätt generera nya teorier.

Studenten anser att abduktion hade varit mer optimalt i denna situation med anledning av

att det fanns en hög grad av kunskapsbrist om organisationens processer på detaljnivå. Den

abduktiva ansatsen hade genom möjligheten att testa teori i praktiken, erbjudit en möjlighet

att genomföra studien på en detaljnivå.

Utfallet från intervjuerna var att medarbetarna fick själva styra samtalet

genom att bistå med deras perspektiv. Studenten hade förberett en intervjuguide för att hålla

igång intervjun men överlät det mesta av diskussionerna åt medarbetarna. Utgångspunkten

var i början att få kunskap om organisationen men fick en ny utgångspunkt efter att den

planerade workshopen ställdes in. Som plan B bestämde studenten att istället inleda

workshopens aktiviteter, det vill säga, brainstorming och rotorsaksanalysen 5-varför, under

varje intervju. Intervjuerna hade en semistrukturerad karaktär med utgångspunkt att ha låg

struktur och standardisering. När studenten införde brainstorming och 5-varför i

intervjuerna skapades en nivå av standardisering. För att inte hämma den kvalitativa nivån

48(56)

valde studenten att göra uppgifterna unika genom att även här ha en låg struktur i frågorna,

det vill säga att frågorna behöll sin öppna karaktär och var unika för varje intervjuobjekt.

Syftet med att utföra en workshop var att kvalitetsverktygen, släktskaps-, träd- och

matrisdiagrammet, är som effektivast när en grupp tillsammans utgör basen för metodvalet.

Vid en workshop hade grupper kunnat bistå med data för att sedan tillsammans med alla

andra grupper gå igenom den genererade data för att klargöra oklarheter. Organisationen

hade dessutom erbjudit medarbetarna en högre nivå av delaktighet i genereringen av

förbättringsförslaget. Anledningen till att workshopen ställdes in var på grund av en hög

personal- och därmed även en tidsbrist. Metodvalet i plan B bröt ner de abstrakta tankarna

hos intervjurespondenterna och gav olika påståenden med liknande budskap, tolkat av

studenten. Dessvärre fanns en stor spridning i svaren vid rotorsaksanalysen då frågornas

formulering såg olika ut samtidigt som samtliga intervjuobjekt tolkade på olika sätt.

Studenten anser svaren ha en lägre tillförlitlighet med anledning till att utfallet inte

fokuserar på en och samma frågeställning i 5-varför metodiken.

Resultatet från intervjuerna skulle sedan sammanställas för att placeras in i

kvalitetsledningsverktygen, som presenteras i resultatet. Nackdelen med metodvalet var att

resultatet behövde sammanställas i olika led med tolkning av en person, både efter

intervjuerna och sedan efter en observation som utfördes. Sammanställningarna av

intervjuerna skulle dessutom ske i ett tredje led när de placerades in i matriserna.

Studentens tolkning av resultatet behövde även formuleras av studenten vilket kan bidra

med att resultatet har blivit färgad av studentens perspektiv. Studenten hade tankar kring att

resultatet skulle kunna bli färgat och valde därför att utföra 5-varför med olika

frågeställningar baserade på det unika intervjuobjektet. Resultatet blev som tidigare nämnt

att problemområdet blev större istället för mindre. I det här fallet bör studenten ha utfört

dessa 5-varför med en och samma frågeställning för att hålla sig till en avgränsning och

inte göra problemet för utspritt.

Validiteten kan tyckas minska med anledning till en osäkerhet om studien har

mätt det som är avsedd att mäta och om resultatet överensstämmer med hur verkligheten ser

ut. Detta på grund av att tolkningen från studenten baserats på de upplevelser som studien

bidragit med samtidigt som studenten inte haft en hög kunskap av företagets processer och

helhet på detaljnivå. Det som däremot höjer validiteten är bekräftelse som företagets

produktionschef har givit. Under projektets styrgruppsmöten har studenten tillsammans

49(56)

med produktionschefen och ämnesgranskaren följt upp arbetet varav studenten har fått en

bekräftelse av det som har undersökts vilket stärker validiteten.

Observationens resultat gav inte ett stort utfall med anledning till att studenten

ansåg sig sakna en vidarekunskap om systemet i organisationen. En av medarbetarna fick

förtydliga ett rutinarbete som studenten inte hade full förståelse för. Förtydligandet fick

komma under analysering av matrisdiagrammet tillsammans med produktionschefen.

Medarbetaren blev tillfrågad om denne ville sitta och komplettera sin intervju men blev

även informerad om att avbryta när hen ville för att inte hämma de etiska

ställningstagandena. Medarbetaren förtydligade att standardiseringen av distrikten brister

genom eftersändningssystemet som såg annorlunda ut vid de olika kamhyllorna. Studenten

såg att dessa inte var densamma vid sin observation men dessvärre saknades förståelsen

kring kamhyllorna som inte är placerade bredvid varandra. Studenten tolkade varje

kamhylla vara placerad vid sina distrikt men medarbetaren förtydligade att flera kamhyllor

som tillhör ett distrikt är utspridda i sorteringslokalen och att distrikten senare inte är

standardiserade i sorteringsrutinen.

För att höja validiteten i observationen hade studenten behövt veta mer om

processerna i detalj och först då kunna förstå och tolka det som han såg i observationen,

med en mer säkerhet. Om validiteten ska mätas som en helhet anses den finnas med

anledningen till att den överensstämmer med verkligheten. Det som däremot sänker

validiteten är detaljer som inte överensstämmer med verkligheten. Reliabiliteten för studien

kan mätas i form av pålitligheten som kräver att andra granskare kan förstå de procedurer

och beslut som formulerats i rapporten. Först när andra kan förstå hur studenten har utfört

dessa aspekter kan reliabiliteten mätas. Studenten anser sig ha en delad mening varav låg

reliabilitet med anledning till att studien endast utgått från en persons tolkning och hög

reliabilitet då studien har fått bekräftelse av både projektets ämnesgranskare och

handledare. En del moment i studien har tagit med organisationens tolkningar genom

produktionschefen men formuleringarna baseras på studentens tolkning. Studenten anser

sig ha blivit hemmablind till viss del och att det kan ha minskat kvaliteten vid förmedlingen

av studiens resultat och analysering. Anonymiteten i företaget anses också som en stor

bidragande faktor för den lägre reliabiliteten, detta då endast studenten har fått analysera

datainsamlingen. Studenten anser sig ha behövt en kollega för att stärka reliabiliteten i det

kvalitativa undersökningsperspektivet, exempelvis genom att också analysera

50(56)

datainsamlingen för att dra slutsatser och testa studiens metodik. På grund av den starka

anonymiteten blir det svårt att dra kopplingar mellan studentens tolkningar och vad

råmaterialet visar. Reliabiliteten blir med andra ord kritiskt då andra personer inte kan se

vad besluten baseras på om det bortses från studentens tolkningar.

6.2 Reflektion

Som student har jag lärt mig mycket av flexibilitet genom projektets gång.

Vid flertalet tillfällen har jag behövt strukturera om i planeringen för att kunna anpassa mig

till flera olika parter. I början av projektet fanns ett fokus av att identifiera kvalitetsverktyg

för att angripa problemet samt underlätta för identifiering av förbättringsförslag.

Planeringen av arbetet har därefter utgått från att både förbereda och utföra metoden för

dessa verktyg. Längre in i projektet uppstod en rad utmaningar som frångick planeringen

vilket försvårade utförandet i praktiken. Jag hade vid detta stadie blivit hemmablind för mitt

arbete och hade svårt för att tänka om när planeringen behövde justeras. För att motverka

dilemmat i framtida projekt kan det vid en planeringsfas vara bra att undersöka två olika

metoder för att utföra studien och på så sätt erbjuda en variation och plan B. Utöver det

alternativet hade jag kunnat utföra arbetet med en annan student för att lättare kunna

motverka en hemmablindhet. Projektet hade dessutom då kunnat analyseras från två olika

perspektiv. Under studiens gång har jag som student diskuterat idéer och projektets metod

med mina medstudenter, men problematiken har dessvärre varit att mina studiekamrater

inte har varit bekanta med mitt arbete och därmed försvårat den analytiska förmågan på

detaljnivå.

Resultatet av denna studie baseras på de möjligheter som organisationen har

för att kunna lösa problemet. I det här fallet handlar det om att lösa ett problem på lokal

nivå istället för att vända sig till högre positioner inom koncernen. Eftersom att tiden för

projektet har varit begränsad beslutade jag som student att endast erbjuda en

implementeringsplan. Syftet med implementeringsplanen var dessutom att organisationen

ska få möjlighet att också testa metoden som har använts i studien. Utfallet blir då att

organisationen inte behöver uppfinna ett hjul på nytt, utan kan använda sig av det som

undersökningen bidragit med. Förbättringsförslaget som genererades anses dessutom vara

möjligt för företaget att genomföra med anledning av att det redan finns planer att delvis

utföra det som har genererats. Organisationen har planerat att införa ett teamsystem som

studenten anser behövas för att kunna fortsätta med nästkommande steg. Ledningen som

51(56)

idag behöver erbjuda dokumentation behöver även hjälp för att dokumentationen ska hålla

en god kvalitet. Studenten anser att ledningen har låg kunskap om organisationen i form av

att inte känna till utdelningsslingor eller vilka som kan utdelningsslingorna bäst. Genom att

införa teamsystem kan ledningen välja ut teamledare som bistår med information och

hjälper ledningen att sprida ut informationen till samtliga medarbetare. Implementeringen

handlar om att först skapa ett teamsystem för att sedan bistå med dokumentation genom

informationsmappar och sedan kontinuerligt underhålla dessa mappar genom att följa upp

och uppdatera dem.

Enligt min uppfattning har organisationen arbetat mycket med fria tyglar hos

sina medarbetare. Jag anser även att koncernen har fria tyglar hos sina postkontor. Från ett

perspektiv kan det tyckas att koncernen drivs av en ledning, under koncernen finns olika

postkontor med sin egna ledning, under denna ledning finns en operativ kärna med

medarbetare som arbetar på olika distrikt. Vid dessa distrikt upplever jag att medarbetare är

sin egna chef i form av att hen arbetar utifrån en egen effektivitet. Organisation är ett

samlingsnamn för flera personer som har ett och samma mål med verksamheten och när det

inte blir så anser jag att slöseri uppstår, att problem lättare sopas under mattan och därmed

blir dolda. Teorier som jag har valt att ta med i denna studie är därför främst Lean

management vars syfte är att eliminera slöseri. Jag har även upplevt organisationen ha en

ostrukturerad miljö i samband med att det finns otydlighet bland medarbetare och ledning.

Teorierna som TQM involverar tar med olika angreppssätt för att strukturera och även

förtydliga.

52(56)

7. Slutsatser

7.1 Slutsatser utifrån frågeställningarna

Studiens frågeställningar:

1. Varför brister informationsflödet i organisationen?

2. Hur påverkar informationsbristen effektiviteten i arbetet?

3. Vilka konsekvenser har bristen på informationen?

4. Hur kan organisationen hantera bristerna i informationsflödet?

Syftet med examensarbetet är att ta fram en implementeringsplan så att

Postnords kontor på Värmdö ska kunna implementera en förbättring för att organisationen

ska kunna standardisera informationen i första hand. Genom planen ska organisationens

alla medarbetare få samma förutsättningar vid arbetet på samtliga distrikt.

Frågeställning 1: Utifrån redovisat resultat och analys har organisationen en

brist i det kommunikativa flödet som krävs för att information ska spridas mellan ledning

och medarbetare. Bristen finns med anledning av att delar av ledningen inte har full

kompetens om organisationen och dess utdelningsslingor vilket påverkar relevansen i

informationen som ges ut till medarbetare. Organisationen har dagligen ett morgonmöte för

att stämma av dagen med medarbetarna varav informationen inte nås ut till alla med

anledning till att en del medarbetare är på tjänstgöring och eller sjuka/lediga från tjänst.

Informationen dokumenteras inte heller vilket bidrar till att medarbetare får informationen

på fåtalet tillfällen medan andra inte kan få informationen utan att själva be om en

upprepning. Informationsflödet mellan medarbetare brister med anledning till att en del

dokumentation inte uppdateras av alla, exempelvis etiketter vid samtliga kamhyllor.

Organisationen uppdaterar inte heller checklistor enligt medarbetare vilket försvårar för de

att fylla i sådana dokument i framtiden.

Frågeställning 2: Förutom att delar av ledningen inte har kunskapen om

lantbrevbäring brister även ledarskapet då den upplevts mindre strikt och till viss del

försvinna. Det hektiska arbetet som uppstår vid kortsiktiga beslut bidrar till att

kommunikationen kan upplevas otrevlig och att fortsatta beslut fokuserar på det kortsiktiga

framför det långsiktiga. Det hektiska arbetet byggs på när medarbetare anser sina åsikter

tryckas ner eller rinna ut i sanden vilket påverkar motivationen och även prestationen.

Organisationen anses enligt teori arbeta produktivt, en del situationer då arbetet går fort

men effektiviteten fallerar då målen inte uppfylls. Samarbetet mellan medarbetare blir även

53(56)

ineffektivt när standardiseringen i arbetet brister. Vid sådana situationer slarvar en del

medarbetare med rutinarbetet och gör det svårare för nästa brevbärare som ska utföra

arbetet på samma distrikt.

Frågeställning 3: Konsekvenserna av informationsbristen är att

organisationens medlemmar inte alltid får relevant information med anledning av att

informationen ska gå ut till alla på fåtalet tillfällen och därmed inte alltid riktas till berörda

parter. Dessutom anses motivationen minska och påverka prestationen på lång sikt.

Medarbetare upplever problem stanna kvar och väljer att ge upp efter ett tag. Bristen i

information samt dess flöde bidrar även med konsekvenserna om att organisationen lever i

en kultur om att bara släcka bränder och därmed även påverkar noggrannheten negativt.

Förutom noggrannheten är konsekvenserna dessutom att organisationen inte arbetar

effektivt.

Frågeställning 4: För att hantera och förebygga fortsatta brister bör

organisationen till att börja med införa ett teamsystem med teamledare vars uppgift är att

agera brygga mellan ledning och medarbetare. Organisationen rekommenderas även att

införa informationsmappar som ska fyllas med relevant information. Vad som anses

relevant ska ledningen tillsammans med teamledarna besluta, utfallet leder då till en

delaktighet i arbetet för att även öka motivationen. Genom att sedan ha genomgångar av

informationen inom teamen, får medarbetare information utanför möten och fysiska träffar

vilket erbjuder en spridning av information. Genom att kontinuerligt uppdatera

dokumentation från möten och i mapparna, underhålls dokumentation och säkerställer att

informationen kontinuerlig håller en god kvalité.

7.2 Förslag på fortsatt forskning/arbete

Vid en implementering av verktyg likt 5S som är hämtad från Lean

management föreslås en framtida forskning om att implementera alla 14 principer i Lean i

ett tjänstebolag där produktionsmängden ser olika ut för varje dag. Mängden post påverkar

organisationens filosofi om att rädda dagen och släcka bränder. Resultatet blir som sådant

att organisationen bygger på med lager och fel blir inte upptäckta. Implementeringen av

Lean skulle sedan kunna analyseras tillsammans med implementering av ISO9001. En

annan framtida forskning skulle kunna vara att även undersöka postkontorets gemensamma

process och införa Six Sigmas DMAIC-process som står för att definiera, mäta, analysera,

förbättra och kontrollera. Processen erbjuder organisationer att stegvis finna ett problem

54(56)

för att sedan finna fakta och förbereda en förbättring som skräddarsys för problemets

karaktär. Dessutom är en fortsatt forskning av att se skillnaden mellan resultatet vid en

tolkning av extern part, exempelvis studenten, samt resultatet vid tolkning i grupp som

studiens kvalitetsverktyg lämpar sig bäst i.

55(56)

8. Referenser

Bergman, B. och Klefsjö, B., 2012. Kvalitet från behov till användning. 5:2 red. Lund:

Studentlitteratur AB.

Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C. och Haglund, L., 2016. Marknadsundersökning - en

handbok. Lund: Studentlitteratur AB.

Davenport, T. H., 1993. Need radical innovation and continuous improvement? Integrate

process reengineering and TQM. Emeraldinsight, 21(3), ss. 6-12.

Denscombe, M., 2017. Forskningshandboken. För småskaliga forkningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. 3:3 red. Lund: Studentlitteratur AB.

Gimenez-Espin, J. A., Jimenez-Jimenez, D. och Martinez-Costa, M., 2013. Organizational

culture for total quality management. Organizational culture for total quality management

av Gimenez-Espin, Juan Antonio; Jimenez-Jimenez, Daniel; Martinez-Costa, Micaela Total

Quality Management & Business Excellence, 05, 24(5-6), ss. 678-692.

Heide, M., Johansson, C. och Simonsson, C., 2013. Kommunikation i organisationer.

Malmö: Liber AB.

Jacobsen, D. I. och Thorsvik, J., 2014. Hur moderna organisationer fungerar. Lund:

Studentlitteratur AB.

Jansson, T. och Ljung, L., 2012. Individer, grupper och ledarskap i projekt. Lund:

Studentlitteratur AB.

Liker, J. K., 2015. The Toyota way. Lean för världsklass. Stockholm: Liber.

Ljungblom, M., 2012. A COMPARATIVE STUDY BETWEEN DEVELOPMENTAL

LEADERSHIP AND LEAN LEADERSHIP – SIMILARITIES AND DIFFERENCIES.

Management and Production Engineering Review, December, 3(4), ss. 54–68.

Omogbai, O., 2017. The Implementation of 5S Lean Tool Using System Dynamics

Approach. Procedia CIRP, Volym 60, ss. 380-385.

Patel, R. och Davidson, B., 2017. Forskningsmetodikens grunder. Att planera, genomföra

och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur AB.

Pentland, B. T. och Rueter, H. H., 1994. Organizational Routines as Grammars of Action.

Sage Publications, Inc, Sep, 39(3), ss. 484-510.

Randhawa, J. S. och Ahuja, I. S., 2017. 5S – a quality improvement tool for sustainable

performance: literature review and directions. International Journal of Quality &

Reliability Management, Mars, ss. 334-361.

56(56)

Svedberg, L., 2016. Gruppsykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. 6 red.

Lund: Studentlitteratur AB.

Swedish standards institute, 2015. SVENSK STANDARD. SS-EN ISO 9001:2015, u.o.:

Swedish standards institute.

I

9. Bilagor

Bilaga A

IMPLEMENTERINGSPLAN

VAD ÄR

FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAGET?

Förbättringsförslaget för Postnord Värmdö är att

införa informationsmappar till varje distrikt som

både förklaras men även uppdateras av

organisationen. Dessutom dokumentera muntliga

möten och andra träffar.

HUR SKA

FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAGET

IMPLEMENTERAS?

Organisationen bör i första hand införa ett team-

system och fördela arbetet mer mellan de två

produktionsledarna för att sedan utfärda

informationer till samtliga distrikts mappar.

Produktionsledarna bör här ta hjälp av teamledare

för att få in rätt information och sedan följa upp

dessa informationer med team-ledare.

VARFÖR SKA DETTA GÖRAS?

Anledningen till att detta rekommenderas är för att

fördela arbetet och informationen mellan fler

medarbetare och på sådant sätt erbjuda att fler får

information, att på långsiktiga grunder bibehålla en

hög motivation och prestation och erbjuda

delaktighet i organisationen.

VEM ANSVARAR FÖR ATT

FÖRBÄTTRINGEN SKA

IMPLEMENTERAS OCH

UNDERHÅLLAS?

Ledningens roll är att först införa ett team-system

tillsammans med medarbetarna och först då kunna

fördela arbetet mellan produktionsledarna som

sedan tillsammans med teamledare ansvarar för att

informationsmapparna skapas och fylls med

information. Produktionsledarna ska sedan

tillsammans med teamledare följa upp

dokumentationen.

II

MÅL/MILSTOLPAR

• Skapa team baserat på distriktens positioner

• Bilda en projektgrupp för att skapa

informationsmappar med relevant

information

• Förmedla ut informationen utanför möten

• Följa upp det praktiska arbetet

• Följa upp dokumentationen kontinuerligt

och uppdatera dokumenten.

• Följa upp projektet genom en utvärdering

UTVÄRDERING/MÄTNING

Organisationen bör ha kontinuerliga uppföljningar

genom APT-möten månadsvis.

Vid utvärdering rekommenderas en brainstorming

för att definiera problematik och förbättringar.

Sedan sammanställa allt i släktskaps-, träd- och

matrisdiagram och eller FMEA för att mäta fortsatta

förbättringar.

Utvärderingen ska likna PDSA-processen (plan-do-

study-act) för att planera in förbättringar,

implementera in de i organisationen, studera utfallet

och sedan lära sig av de för- och nackdelar som

dyker upp

III

Bilaga B

F A U RPN F A U RPN0 0 #DIVISION/0!

0 0 #DIVISION/0!

0 0 #DIVISION/0!

Instruktioner för FMEA Instruktioner för riskanalys1. Beskriv funktionen/processen 1. Skatta felsannorlikheten (F) med ett tal mellan 1 & 10 där 1 är låg och 10 hög sannorlikhet2. Förklara vad det finns för risk (dvs felsätt) med processen 2. Skatta allvarlighetsgraden (A) med ett tal mellan 1 & 10 där 1 är låg och 10 hög alvarligehtsgrad3. Beskriv felorsaken med felsättet (Tips. Ställ frågan varför upp till 5 gånger för att få rotorsaken) 3. Skatta upptäcktssannorlikheten (U) med ett tal mellan 1 & 10 där 1 står för lätt- och 10 för svårupptäckt 4. Beskriv vad effekten resulterar i av felsättet 4. Multiplicera talen och skriv in i spalten RPN5. Utför en riskanalys (se rutan till höger "Utför riskanalys")6. Tänk ut rekomenderade åtgärder samt en åtgärdsansvarig7. Beskriv situationen om åtgärden blir vidtagen8. Utför en ny riskanalys9. Räkna ut en procentuell förbättring av de båda RPN (Funktionen ((100-((RPN2/RPN1)*100))/100) )10. Prioritera vilken funktion som anses mest kritisk eller lättast att förbättra

Nr Funktion/process Felsätt Felorsak PrioriteringFeleffekt Riskanalys Rekommenderad åtgärd Åtgärdsansvarig Vidtagen åtgärd

Riskanalys Procent förbättring

IV

Bilaga C

INTERVJUGUIDE

- Berätta kort kring förstudiens arbete, inkl syftet att få bekräftat av intervjupersonen kring

problemet. Be personerna att svara utifrån deras uppfattning och inte vad som låter bra på

papper.

TEMAN:

• Sortering av post • Postutdelning • Informationen av ledningen • Information av medkollegor • Informationer och rutiners tillgänglighet

Exempelformuleringar:

- Hur skulle du vilja beskriva ditt arbete? o Vad innebär yrkesskicklighet i ditt arbete? o Hur har du lärt dig ditt arbete? o Vad gör du om du känner att du inte vet hur du ska göra, ex glömt någon

arbetsuppgift? - Hur ser relationen mellan arbetet, familj och fritid? - När känner du dig stolt och lycklig i ditt arbete?

o Kan du beskriva några tillfällen då du känt av en stolthet och glädje? - Köra 5 varför gällande rutinarbetet

o Finns det något rutinarbete som du anser brista? ▪ På vilket sätt? ▪ Påbörja 5 Varför... brister det?

o Vilket/vilka rutinarbeten brister idag? ▪ 5 Varför...

- Hur skulle du vilja förbättra informations- och rutinflödet? - När är det svårt med informations- och rutinflödet? - När var det sist det kollapsade? Vad hände? Hur löste ni det? - Hur påverkas problemet?

V

Bilaga D

OBSERVATIONSSCHEMA

Problem:

• Distrikten har inte standardiserade rutinmoment

• Eftersändningssystemet ser olika ut

• Distrikten saknar väsentlig information för respektive distrikt

_____________________________________________________

Observera:

• Undersök hur medarbetarna sorterar på distrikten

• Undersök hur medarbetarna eftersänder på distrikten

• Fråga vad som är svårast

• Undersök om det är stökigt på distrikten

• Undersök om medarbetarna var stressade eller lugna

• Undersök hur medarbetarna sökte sig till information under arbetet

_____________________________________________________