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LA FRAUDE EN

ENTREPRISE

Illustrée par les exemples des

cas Renault et Olympus

Leadership et Changement

Professeurs : Vincent Calvez – Jean-Michel Heitz

Remise du dossier : 23.05.2012

Charles-Edouard BERNAILLE (1411203)

Marguerite CLARK

Valerie DEISS (1911078)

Enrique MARTINEZ

La Fraude en Entreprise

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SOMMAIRE GENERAL

Présentation du cas Renault : la fausse affaire d’espionnage ........................................ 2

Présentation du cas Olympus : une fraude fiscale qui durait depuis vingt ans .............. 8

Présentation de la fraude en entreprise ........................................................................ 15

Bibliographie ................................................................................................................. 35


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PARTIE 1 : PRESENTATION DU CAS RENAULT : LA

FAUSSE AFFAIRE D’ESPIONNAGE

1. Présentation de la société ........................................................................................ 3

2. Renault accuse et licencie trois de ses cadres ......................................................... 3

3. Des accusations contre la Chine et contre X .......................................................... 4

4. L’hypothèse de la « manipulation » ........................................................................ 5

5. Renault fait marche arrière .................................................................................... 5

6. Les conséquences de l’affaire : la réorganisation de Renault ............................... 6

7. Bilan de l’affaire Renault ........................................................................................ 7


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1. Présentation de la société

La SAS Renault est un constructeur automobile français, fondé en 1899 par Louis Renault et ses

frères. Après la formation d’une alliance stratégique avec Nissan en 1999, le groupe Renault-Nissan est

devenu un de plus grand constructeur automobile du monde. Aujourd’hui plus de 122 000 personnes

travaillent chez Renault, dans le monde entier, en produisant presque 2,6 millions de véhicules chaque

année.

C‘est en 1905 que les usines de Renault commencent à produire des voitures en série et, en 1913,

le taylorisme est introduit dans l’entreprise. Pendant la Première Guerre Mondiale, Renault change sa

production et se met à fabriquer des camions, ambulances et brancards. L’entreprise contribue ainsi à la

victoire finale de la France, en 1918. On peut noter l’importance des chars FT17 fournis par Renault, qui

ont apporté une contribution décisive. Cependant, Renault ne célèbre ses plus grands succès qu’à partir

de 1945 et 1975 avec la 4CV, « la petite voiture pour tous ». La Dauphine, la Renault 4 et la Renault 5

suivront par la suite. Parallèlement, le constructeur commence aussi une progression en rallye (Histoire

et Culture – découvrez Renault).

Aujourd’hui la marque Renault est connue pour ses valeurs de « véhicules », « environnement »,

« innovation » et « passion & sport ». L’entreprise propose depuis peu une gamme de véhicules

électriques à petits prix : la course au Zéro Emission (Renault ZE).

2. Renault accuse et licencie trois de ses cadres

Le 3 janvier 2011, la SAS mit à pied trois cadres haut placés du technocentre de Guyancourt

(Yvelines). Chez Renault, on soupçonne les trois cadres d’avoir diffusé des informations touchant au

programme phare des véhicules électriques. Fin août 2010, une lettre anonyme était parvenue à

l’entreprise, dénonçant ces trois cadres d’avoir touché de l’argent, sur des comptes à l’étranger, en

échange d’informations concernant le programme « véhicule électrique ». Ces comptes étaient situés en

Suisse et au Liechtenstein (Cailleau, 2011).

Il s’agissait d’informations sur le programme ZE de véhicules électriques, dont la sortie était

prévue en 2012. Ce programme prévoit la mise en vente des voitures innovatrices à des prix abordables,

et constitue un investissement de quatre milliards d’euros. Il représente une avance énorme par rapport

aux autres concurrents, dans le domaine de l’électrique (France Info, 04/2011).

Les soupçons d’espionnage indiquent que les informations qui auraient été volées concerneraient

la stratégie de vente des électriques, leur prix de lancement, ainsi que le retour sur investissement.

Cependant, aucune information technique n’aurait été divulguée à la concurrence (Charnolé, 2011).


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Une source informelle, dénonçant cet espionnage industriel, précisait que les comptes des cadres,

en Suisse et au Liechtenstein, étaient dotés de 130 000 à 500 000 euros et que des versements mensuels

réguliers de 5000 euros étaient faits. Les accusations envers les trois cadres sont faites sur la base d’une

lettre anonyme (Ponteau, 2011, de Senneville, François, 2011).

Le 4 janvier 2011, l’affaire éclate au grand public, et la presse découvre l’affaire, au grand regret

du constructeur automobile français. L’information est confirmée par Renault, le lendemain. Chez

Renault, « on aurait préféré écarter les fautifs en toute discrétion ». Renault annonce, le 6 janvier, qu’elle

va porter plainte pour espionnage industriel et corruption, et justifie la suspension des trois cadres mis en

cause, en évoquant « des faits graves » (Pontaut, 2011, Le Parisien, 04/2011).

C’est encore une fois la presse qui dévoile l’identité des trois cadres au grand public : il s’agit de

Michel Balthazar, Bertrand Rochette et Matthieu Tenenbaum. Tous les trois font partie du technocentre

de Guyancourt. Balthazar est un membre du comité exécutif et Rochette est son adjoint. Le directeur des

avant-projets véhicules est Tenenbaum ; il est le numéro deux du programme de voitures électriques.

Matthieu Tenenbaum est le premier des trois cadres qui sort de l’anonymat et se défend en niant toutes

ces accusations qu’il qualifie « d’absurdes » (Cailleau, 2011, Cornevin, 2011).

3. Des accusations contre la Chine et contre X

Le 7 janvier, la presse commence à évoquer la piste d’une fuite de secrets vers la Chine. Le

ministre des affaires étrangères chinois, Hong Lei, juge ces accusations « totalement sans fondement,

irresponsables et inacceptables », le 11 janvier. Renault refuse de confirmer une piste chinoise mais

Patrick Pélata, numéro deux de Renault, affirme que le constructeur automobile est « victime d’une

filière organisée internationale ». Il assure aussi à la presse qu’aucune « pépite technologique,

stratégique sur le plan de l’innovation n’a pu filtrer en dehors de l’entreprise ».

Le gouvernement français, représenté par François Baroin (ministre de l’économie, finances et

industrie), réagit avec la déclaration suivante : « Renault, comme d’autres, est victime d’une guerre

d’intelligence économique ». Il ajoute aussi qu’il n’y a aucune accusation officielle de la France à

l’égard d’un autre pays (le Monde, 01/2011).

Le 13 janvier, l’entreprise Renault porte plainte contre X pour « des faits constitutifs

d’espionnage industriel, de corruption, d’abus de confiance, de vol et recel, commis en bande organisée

». Bertrand Rochette, un des trois cadres licenciés, annonce qu’après vingt-deux années de travail chez

Renault, il demande à être réintégré dans l’entreprise et qu’il dépose lui plainte pour « diffamation non

publique ».


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4. L’hypothèse de la « manipulation »

Après la première prise de position de Patrick Pélata, Carlos Ghosn sort de son silence. Le PDG

du groupe Renault-Nissan s’exprime publiquement le 22 janvier 2011 : « il fallait faire nous-mêmes des

premières recherches pour nous forger une opinion sur la gravité de l’affaire ». Il annonce aussi que

Renault va justifier la plainte qu’elle a portée contre X avec des preuves « multiples ». En effet, le doute

commence à s’installer, et l’absence de ces justifications devient de plus en plus problématique,

notamment l’inexistence de comptes en Suisse au nom de Tenenbaum, un des trois cadres mis à pied. Le

1er mars. Renault évoque l’hypothèse selon laquelle les cadres ne possèderaient pas de comptes en

Suisse ou au Liechtenstein. Des doutes se lèvent concernant le sérieux de l’enquête interne menée par le

constructeur automobile. En conséquence, Pélata reconnaît, le 4 mars, que l’entreprise a pu être

« victime d’une manipulation ». Renault avoue que deux de trois cadres ne possèdent aucun compte à

l’étranger. Seuls les soupçons sur le troisième, Michel Balthazar, se maintiennent (Cailleau, 2011, le

Parisien, 04/2011).

5. Renault fait marche arrière

Au fur et à mesure que l’enquête avance, la piste de la manipulation devient de plus en plus

plausible. La Direction Centrale du Renseignement Intérieur (DCRI) n’a « aucune trace de comptes en

Suisse ». Les numéros de comptes qui auraient été communiqués à Renault étaient probablement faux, et

ce sont ces preuves absurdes qui ont conduit aux trois licenciements. Cependant, Renault avait confirmé

un versement de 250 000 euros à un informateur anonyme. Le 14 mars Jean-Claude Marin, le procureur

de la République de Paris, annonce que l’affaire d’espionnage montre une « possible escroquerie au

renseignement » (Le Parisien, 04/2011). Dans un entretien livré au Figaro, Patrick Pélata assure que

« Renault sera très attentif à réparer toute injustice et envisage même de réintégrer les trois cadres en cas

de manipulation avérée ». De plus, il déclare que l’entreprise va tirer toutes les conséquences nécessaires

de cette affaire, jusqu’au niveau le plus haut de l’entreprise, une fois l’enquête terminée (Cailleau, 2011,

Mehani, 2011, le Monde, 03/2011).

Les avocats des trois cadres mis à pied souhaitent la bienvenue à cette déclaration de Pélata qui

montre « l’éventuelle absence de culpabilité » de la part de leurs clients. Les cadres mis à pied ont

toujours clamé leur innocence (Cailleau, 2011, le Monde, 03/2011).

Face aux résultats apportés par l’enquête, Carlos Ghosn, PDG de Renault, et Pélata « présentent

leurs excuses et leurs vifs regrets à MM. Balthazard, Rochette et Tenenbaum ». La presse parle d’une

triple défaillance dans ce cas : « défaillance du management de la sécurité dans une entreprise


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mondialisée, défaillance de la chaîne hiérarchique et du contrôle interne, défaillance du Conseil

d’administration et de ses comités spécialisés » (Cohen, 2011, Pluyette, 2011).

6. Les conséquences de l’affaire : la réorganisation de Renault

L’affaire d’espionnage a révélé clairement des problèmes de discernement et demande une

réorganisation incontournable du constructeur automobile, en conséquence de l’affaire.

Comme Pélata l’a annoncé à la presse, Renault va tirer toutes les conséquences de cette affaire.

La première le concerne personnellement, ainsi que d’autres hauts dirigeants du groupe. Ces

responsables ont présenté leur démission et ont quitté leurs fonctions de l’entreprise Renault. Ils restent

tout de même au sein du conseil d’administration du groupe Renault-Nissan.

« Dans le département sécurité, les têtes tombent ». Comme ce département représentait une des

défaillances les plus grandes dans l’affaire d’espionnage chez Renault, plusieurs membres ont été

suspendus de leurs fonctions, comme par exemple Jean-Yves Coudriou, directeur des cadres dirigeants

et Christian Husson, directeur juridique (Chenevoy, 2011).

De plus, il faudra établir les compensations qui seront données aux trois cadres licenciés. Carlos

Ghosn, PDG de la marque, propose « une réintégration et/ou une compensation financière ». Le 11 avril,

le conseil d’administration exceptionnel de Renault décide des indemnisations pour les cadres et

confirme la démission de Pélata qui avait tout d’abord été refusée mi-mars (le Monde, 04/2011).

Selon le Parisien, Renault « aurait prévu de débloquer jusqu'à 12 millions d’euros », mais on a

établi une « base de négociation » à deux millions d’euros par cadre. Ghosn et Pélata annoncent

également qu’ils vont renoncer à leurs bonus, pour permettre le financement des indemnités. La question

concernant les personnes qui vont réellement payer ces compensations n’est pas clarifiée. Pour les

syndicats et les salariés, il est évident que c’est aux dirigeants de prendre leurs responsabilités (le Post,

2011, le Monde, 04/2011).

Dans une interview, Carlos Ghosn, le PDG du groupe, affirme que Renault va rebondir après ce

scandale. Le groupe doit apprendre de cette affaire, faire de cette crise une opportunité pour être plus

fort, dans le futur. Comme constructeur automobile, on ne peut plus se reposer sur ses fonctions

primaires, la création des véhicules. Il faut reconnaître l’importance du management et des ressources

humaines. Pour cela, il veut par exemple mettre en place un comité d’éthique. Pour Carlos Ghosn, il n’a

jamais été question de quitter l’entreprise pendant la crise.

Selon lui « pendant une crise, un capitaine n’abandonne pas le navire ». Il avoue que

l’espionnage était tout de même exagéré, mais il reste possible dans le domaine de l’industrie automobile


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(Barré, Barroux, François, Gibierh, 2011).

Après une telle crise, il reste la question du développement de l’image de la marque. Il faut noter

que, dans les marchés étrangers, les médias étaient beaucoup moins intéressés qu’en France. Le directeur

marketing monde de Renault, Stephen Norman, affirme que l’image du constructeur a certainement

baissé, mais pas celle des voitures.

La diminution des ventes enregistrée par Renault avait déjà commencé avant le scandale, et n’a

pas été accélérée par une diminution de l’image de marque liée à cette fausse affaire d’espionnage

(Fainsilber, 2011).

7. Bilan de l’affaire Renault

Suite à une lettre anonyme dénonçant une fuite d’informations capitales concernant le

programme des véhicules électriques, trois cadres de chez Renault ont été licenciés. L’origine de cette

lettre était extérieure à l’entreprise, et la « source » demandait d’importantes sommes d’argent pour

fournir des preuves supplémentaires aux affirmations qu’elle avait émises.

Un cadre de chez Renault, Dominique Gevrey, servait d’intermédiaire, et refusait de donner

l’identité de sa source, qui souhaitait rester dans l’anonymat. C’est lui qui aurait également servi

d’intermédiaire pour le paiement des sommes en contreparties d’apport de preuves.

Finalement, une longue enquête a été menée pour élucider ce scandale d’espionnage. Les

résultats sont formels : les trois cadres soupçonnés ne disposent d’aucun compte à l’étranger, et des

doutes commencent à voir le jour concernant leur culpabilité.

Le résultat démontre qu’il n’y a jamais eu aucune fuite d’informations concernant les voitures

électriques ZE vers la Chine ou autre entreprise concurrente. En réalité, c’est le dirigeant Gevrey qui a

manigancé et inventé toute cette histoire d’espionnage, pour tenter de détourner d’importantes sommes

d’argent en prédisant une source de preuves imaginaire.

Aujourd’hui, il est emprisonné, et une vingtaine de dirigeants a été contrainte de démissionner de

chez Renault, reconnus complices de cette mise en scène frauduleuse.


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PARTIE 2 : PRESENTATION DU CAS OLYMPUS : UNE

FRAUDE FISCALE QUI DURAIT DEPUIS VINGT ANS

1. Présentation de la société ......................................................................................... 9

2. Un scandale éclate .................................................................................................... 9

3. Des découvertes intéressantes ................................................................................... 9

4. Les origines de cette fraude financière ................................................................... 10

5. Les autorités s’en mêlent ........................................................................................ 11

6. Les aveux de la société ............................................................................................ 11

7. Olympus poursuit certains de ses dirigeants .......................................................... 12

8. Le rôle de la culture d’entreprise............................................................................ 12

9. Olympus reste en bourse ......................................................................................... 13

10. Tourner la page .................................................................................................... 13


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1. Présentation de la société

Olympus Corporation est une société japonaise qui fabrique des systèmes médicaux, des

appareils photographiques ainsi que du matériel industriel. Elle a été créée en 1919, et a pour slogan

« Your vision, Our future ». Environ 36 000 salariés travaillent pour Olympus.

L’origine du nom de la marque vient du grec, avec le mont Olympe, lieu où résidaient les

principaux dieux. Olympus est donc en lien avec une autre montagne, au Japon, le Takamagahara, où

vivraient plusieurs millions de dieux.

A grande échelle, le groupe est l’un des leaders mondiaux dans le domaine des produits

numériques, et plus précisément celui de la photographie. L’entreprise japonaise est en tête du marché

des appareils photo compacts et légers.

Les efforts d’Olympus sont orientés vers la technologie, afin d’améliorer sans cesse les produits

proposés aux clients. La société est innovatrice et originale grâce aux produits et technologies qu’elle

développe, avec une certaine avance par rapport à ses concurrents (Olympus, 2012).

2. Un scandale éclate

A la mi-octobre 2011, un scandale éclate chez Olympus. Il concernerait des comptes falsifiés, des

commissions versées à certains dirigeants et des acquisitions douteuses de la société.

Cette affaire débute lorsqu’Olympus licencie brutalement son PDG anglais, Michael

WOODFORD, suite à un conseil d’administration où l’unanimité a voté contre lui. Le motif officiel

évoqué publiquement pour son licenciement fait référence à des méthodes de travail qui seraient

inappropriées pour exercer ses fonctions. Congédié le 14 octobre, il s’exprime devant les médias dès le

lendemain, pour expliquer sa version des faits. Selon lui, il aurait été renvoyé de la société après avoir

demandé des explications concernant certains paiements réalisés lors du rachat de plusieurs sociétés par

Olympus. Ses accusations sont alors rendues publiques, le scandale éclate (Arnaud, 2011).

3. Des découvertes intéressantes

Michael WOODFORD avait été nommé à la tête de la société Olympus six mois auparavant,

après la démission de l’ancien patron, Kikukawa TSUYOSHI. C’était la première fois qu’un PDG était

occidental et non Japonais, mais il n’eut aucun mal à s’intégrer et occuper sa nouvelle fonction, puisqu'il

disposait déjà d’une expérience d’une trentaine d’années chez Olympus.

C’est en lisant la presse financière que des doutes ont commencé à l’envahir. Il avait posé des

questions à la précédente direction, pour l’éclaircir au sujet de plusieurs actions financières réalisées par


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Olympus. Insatisfait des réponses obtenues, il avait alors engagé un cabinet d’audit financier privé, pour

mener une petite enquête et préciser ses doutes. Il voulait connaître l’état réel des finances de la société,

ainsi que certaines dépenses qu’il jugeait étranges.

Quelle ne fut pas sa surprise quand il découvrit, après avoir pris connaissance des résultats de

l’enquête, que des sommes très importantes avaient servi à rémunérer certains intermédiaires aux États-

Unis (New-York) et aux Îles Caïman. Il fit immédiatement le rapprochement avec une possibilité de

paradis fiscal, utilisé pour le détournement d’argent.

Le total des dépenses s’élevait à plus de 2.2 milliards de dollars. De petites entreprises sans

intérêt pour le groupe avaient été achetées, par exemple, et d’autres commissions avaient été versées à

différentes personnes, pour des raisons inconnues. La fraude durerait depuis plus de vingt ans…

(Reuters, 10/2011).

Demandant des explications au groupe, Michael WOODFORD s’est rapidement retrouvé seul

contre tous, puisque de nombreux anciens dirigeants, se sentant menacés ou agressés, se sont mis sur la

défensive. Ces derniers, ne travaillant plus pour Olympus, avaient tout de même conservé des places

d’influence au sein du conseil d’administration.

Le PDG est licencié le 14 octobre 2011, après un conseil d’administration où l’intégralité des

personnes présentes a voté son départ, sans qu’il ne soit autorisé à prendre la parole pour se défendre.

Cette réunion n’aura duré qu’une dizaine de minutes, son licenciement était prévu d’avance (Citizenside,

10/2011).

4. Les origines de cette fraude financière

Michael WOODFORD, arrivé deux semaines plus tôt à la tête de la société n’aura pas mis

longtemps à découvrir le pot aux roses. Cet étranger, comme on le qualifie désormais, s’était mêlé de ce

qui ne le regardait pas. Lui, aux commandes depuis très peu de temps, se permettait de remettre en cause

des années de direction et de pratiques Il osait douter de ses prédécesseurs et les accusait du pire

(Touraine, 2011).

Bien que présent dans l’entreprise depuis trente ans, il était tout nouveau au poste de dirigeant.

Rapidement, il a voulu mettre au clair quelques questions concernant les comptes de la société japonaise.

C’est pour le bien de la société qu’il a agi de la sorte, pour en défendre les intérêts. Après être certain de

ses accusations, il prévient les dirigeants en question qu’il va tout dévoiler aux médias. Chose dite, chose

faite. Le lendemain, il déballe l’affaire au Financial Times.


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Les accusations portent sur des rachats d’entreprises à des montants trop importants par rapport à

ce qu’ils auraient dû être, ainsi que le versement de commissions injustifiées lors de ces acquisitions. La

majorité de ces entreprises n’avaient, par ailleurs, aucun intérêt stratégique pour Olympus. Certaines

n’avaient même aucun rapport avec la production d’Olympus, par exemple un fabricant de micro-ondes

ou un vendeur de compléments alimentaires. Une société de conseil financier a, elle aussi, bénéficié de

commissions incroyables, sur un compte localisé aux Îles Caïman (Temman, 2012).

5. Les autorités s’en mêlent

Plusieurs autorités japonaises ont commencé à mener des enquêtes concernant la fraude fiscale

chez Olympus. De plus, des recherches sont réalisées par le FBI et le Serious Fraud Office. Depuis les

années 1990, la fraude aurait servi à manipuler les finances d’Olympus, afin de cacher des pertes

importantes liées à de mauvais investissements (Europe 1, 04/2012).

Selon le New-York Times, le groupe aurait même été mêlé à la mafia japonaise, les Yacuzas.

Selon la presse, la mafia aurait été mise au courant des pratiques frauduleuses d’Olympus, et aurait, soit

fait chanter ce dernier pour garder l’affaire secrète, soit, au contraire, aidé la société à maquiller ses

comptes. Dans ces deux cas, la mafia aurait touché d’importantes sommes d’argent. Le groupe dément

formellement cette accusation (Euronews, 11/2011).

6. Les aveux de la société

Après plusieurs semaines de démentis, l’entreprise japonaise a cessé de nier et a reconnu les faits.

La société a bien dissimulé, pendant près de vingt ans, des pertes importantes et des maquillages de

comptes. Olympus affirme avoir mis à jour la fraude juste avant de la reconnaître publiquement (les

Echos, 11/2011).

Le nouveau patron d’Olympus, Shuichi TAKAYAMA, a présenté des excuses publiques devant

les médias, concernant le scandale. Il accuse trois ex dirigeants d’Olympus d’avoir été au courant de la

fraude financière : un ancien PDG, Kikukawa TSUYOSHI, celui qui était son directeur général adjoint

Hisashi MORI, ainsi que le commissaire aux comptes Hideo YAMADA, qui a démissionné (ZDNet,

11/2011).

La direction d’Olympus a reconnu, en novembre, un mois après le début du scandale, que

certains comptes de l’entreprise avaient été maquillés, afin de cacher les pertes importantes enregistrées

par la société.


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Les enquêtent montrent qu’une vingtaine d’anciens ou actuels dirigeants seraient responsables de

cette fraude, en ayant manipulé frauduleusement de l’argent ou en ayant été au courant de ces actes

(Radio Canada, 02/2012).

Peu de temps avant la révélation du scandale, deux agences d’audit, KPMG et Ernst Young, avait

validé les comptes d’Olympus. Cependant, leur responsabilité n’est pas mise en jeu, car les enquêtes

montrent que seulement certains auditeurs auraient été impliqués dans la fraude, et leur entreprise n’était

pas au courant des faits (le Figaro, 01/2012).

Le groupe, qui assure ne pas encore être au courant du montant de la fraude, affirme qu’il va tout

faire pour que son cœur de métier ne soit pas affecté, et pour que ses clients ne se sentent pas trahis.

7. Olympus poursuit certains de ses dirigeants

Olympus a l’intention d’engager des poursuites envers tous les salariés qui pourraient être

responsables de la fraude financière qui touche l’entreprise.

Suite au scandale, une vingtaine de dirigeants ont été mis en cause par le groupe. Certains sont

accusés d’avoir maquillé les comptes de la société, d’autres sont soupçonnés d’avoir volontairement

fermé les yeux sur ces manipulations financières organisées.

Les trois principaux dirigeants accusés d’être responsables des magouilles ont démissionné. De

nombreuses perquisitions ont été réalisées à leurs domiciles, par la police, pour trouver de nouveaux

éléments concernant l’enquête (le Monde, janvier 2012).

Au terme de l’enquête, si ces dirigeants sont jugés coupables, ile encourront une peine de prison

de 10 ans ou d’une amende de plusieurs centaines de milliers de dollars. De plus, Olympus devra payer

également une amende, pour falsification de comptes, s’élevant à plusieurs millions de dollars

(Romandie, 03/2012).

8. Le rôle de la culture d’entreprise

Le scandale financier qui a eu lieu chez Olympus a soulevé quelques questions sur la culture de

l’entreprise et ses pratiques. Le licenciement de Michael WOODFORD a été justifié par le groupe

comme une incompatibilité des méthodes de travail de ce dirigent occidental avec le style de

management japonais. La raison principale était donc d’ordre culturel (Anquetil, 2012).

Cependant, ce motif n’a pas été d’actualité longtemps, car le PDG licencié a clamé sa version des

faits, relevant la fraude fiscale réalisée par son ex entreprise.


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Après avoir été mis hors de cause par les enquêteurs, qui ont trouvé les vrais coupables, Michael

WOODFORD, contrairement à son souhait, n’a pas réintégré la société. En effet, il n’a pas réussi à

reconquérir la confiance des dirigeants qui l’avaient soupçonné d’accusations sans preuves.

De plus, la culture japonaise n’aime pas qu’un dirigeant étranger, aux méthodes de travail

différentes, prenne les rênes d’une entreprise. Suite à ce scandale, cette perception a été renforcée, et le

groupe Olympus a une vision qui s’oppose au changement réalisé par un manager provenant d’une

culture étrangère à la culture japonaise.

9. Olympus reste en bourse

Malgré ce scandale financier qui a plongé le groupe dans de grandes difficultés, Olympus reste

présent dans la bourse de Tokyo. Le groupe avait été menacé d’être exclu s’il ne présentait pas ses

comptes mi-décembre, cette fois sans falsifications. 2.2 milliards de dollars devaient donc être inscrits

dans ces comptes, comme pertes, réalisées depuis plusieurs années (Arnaud, 2011).

Cependant, l’action d’Olympus a chuté de 70%, et ses chances de relancement sont

compromises. Le groupe est persuadé que ses compétences technologiques et innovatrices seront le

moteur de son renouveau. Bien que toujours leader sur le marché des appareils photo, le soupçon et la

honte qu’a engendré ce scandale resteront à jamais gravés dans l’image d’Olympus.

10. Tourner la page

En avril 2012, un milliers d’actionnaires de chez Olympus se sont présentés à l’assemblée

générale extraordinaire. L’objectif était de mettre du nouveau dans la société, en faisant partir les

dirigeants responsables du scandale, pour repartir d’un bon pied (Charles, 2012).

Ainsi, l’ex PDG Shuichi TAKAYAMA a présenté sa démission, et l’intégralité du conseil

d’administration l’a suivi. De plus, ces derniers ont présenté toutes leurs excuses – sincères ? – pour tous

les préjudices qu’ils ont causés au groupe japonais.

Hiroyuki SASA a été nommé patron exécutif d’Olympus. Il travaillait auparavant dans les

technologies optiques de l’entreprise. Le conseil d’administration est désormais présidé par Yasuyuki

KIMOTO, ancien DG d’une banque japonaise (la Crois, 04/2012).

Avec tous ces changements au niveau des grands dirigeants, Olympus espère prendre un nouveau

départ et tourner la page de ce scandale financier qui aura révélé une fraude fiscale qui durait depuis plus

de vingt ans. Olympus a également promis de rectifier ses comptes, une fois l’enquête terminée et la

somme exacte qui a été manipulée connue (le Monde, avril 2012).


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Quant à Michael WOODFORD, il reste actionnaire d’Olympus, mais n’y exerce plus aucune

fonction. De plus, il est contre la nomination du nouveau PDG et du nouveau président du conseil

d’administration. Il ne les juge pas assez compétents dans le domaine des appareils photo et dans la

gestion de la grande société qu’est Olympus (20 Minutes, 04/2012).


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PRESENTATION DE LA FRAUDE EN ENTREPRISE

1. Introduction ............................................................................................................ 16

2. Les causes de la fraude en temps de crise .............................................................. 18

2.1 Le triangle de la fraude......................................................................................................... 18

2.2 Qui sont les fraudeurs ? ....................................................................................................... 19

2.3 Rapprochement avec les cas Renault et Olympus ................................................................. 21

3. La fraude dans les entreprises ................................................................................ 23

3.1 Différents types de fraude.................................................................................................... 23

Le détournement d’actifs ............................................................................................................... 23

La fraude comptable...................................................................................................................... 23

La corruption ................................................................................................................................. 24

3.2 La fraude augmente-t-elle en temps de crise ? ..................................................................... 25

3.3 Les entreprises les plus touchées ......................................................................................... 27

4. Les conséquences de la fraude ............................................................................... 28

4.1 Les acteurs qui détectent la fraude ...................................................................................... 28

4.2 Les sanctions de la fraude .................................................................................................... 30

4.3 Les conséquences sur l’entreprise ........................................................................................ 32

4.4 Remédier à la fraude ............................................................................................................ 32

5. Conclusion .............................................................................................................. 34


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1. Introduction

En France, une entreprise sur deux se dit avoir été victime de fraude, au cours de l’année 2011.

Dans le monde, la fraude concerne plus d’un tiers des sociétés. Cependant, on ne prend en compte que

celles qui sont détectées, où les auteurs ou les pratiques illégales sont découverts. Il n’en demeure pas

moins que de nombreuses fraudes ne seront jamais remarquées, ce qui laisse penser que ces chiffres sont

inférieurs à la réalité (Colombié, 2011).

Qu’est-ce que la fraude ?

Si on se réfère au Petit Larousse (2012), c’est « un acte malhonnête fait dans l’intention de

tromper, en contrevenant à la loi ou aux règlements ».

Dans le Code Pénal, la fraude est définie comme « la commission d’un acte, manœuvre dolosive

intentionnelle, procurant un avantage indu ou illégal. Interne ou externe, c’est un manquement à une

obligation, avec la volonté de nuire et d’en tirer profit directement ou indirectement. La fraude peut être

le fait de son auteur ou découler d’une chaîne de responsabilités induites » (Novasecur, 2003).

Comment discerner fraude et erreur ?

Lorsqu’un acte est qualifié de fraude, il y a intention, de la part de son auteur, d’agir de manière à

contourner la loi. Une erreur, quant à elle, est produite lorsque celui qui la commet n’a pas la volonté

d’agir contrairement au règlement. Il croyait donc vrai ce qui est, en réalité, faux. Les sanctions qui

seront infligées à la personne qui commet une fraude seront donc plus importantes que si elle a fait une

erreur (Terminologie Comptable, 1983).

En général, celui qui se fait surprendre en train de frauder prétendra à l’erreur. Il bénéficie donc

du bénéfice du doute. Cependant, la répétition « d’erreurs » devient vite suspecte, et engendre des

soupçons de fraude.

Dans quel contexte la fraude est-elle réalisée ?

De nombreuses fraudes en entreprise sont liées aux conséquences d’une crise organisationnelle

ou financière. Une désorganisation ponctuelle ou d’importants problèmes économiques fragilisent une

entreprise et offrent des possibilités aux fraudeurs. En effet, le contrôle interne contre les actions

illégales au sein de l’entreprise est fortement affaibli en climat de crise, car les priorités sont ailleurs : la

réorganisation ou la réduction du déficit budgétaire (Bekhtaoui, 2010).


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Qu’est-ce qu’une crise dans une entreprise ?

Dans le monde de l’entreprise, la crise se caractérise par une situation instable, anormale, qui

oblige les dirigeants à adopter une attitude spécifique, à prendre des décisions, à faire du changement,

dans le but de revenir au mode usuel de fonctionnement et de vie.

Le contexte de crise organisationnelle a des conséquences sur l’ensemble des travailleurs,

puisqu’elle affecte le moral de chacun, favorise le stress et l’inquiétude. Dans le cas de crise

économique, les finances de la société sont également en danger.

Ce climat malsain favorise ainsi grandement les falsifications et les tromperies. Certains agissent

en profitant de la détresse des autres, tandis que d’autres ont recours à la fraude par désespoir. On

distingue trois types de fraude : le détournement d’actifs, la fraude comptable et la corruption. Ces trois

catégories seront détaillées par la suite (Collier, 2011).

Si on considère la crise économique actuelle qui touche l’ensemble du globe, on peut noter que le

nombre de fraudes en entreprise a augmenté par rapport à l’avant-crise. Cela montre donc qu’un

contexte comme celui-ci favorise grandement les fraudeurs.

Qui sont les fraudeurs ?

La plupart des fraudes en entreprise sont réalisées par des personnes internes. 42% des fraudeurs

internes sont issus du « middle management », où la pression et le stress sont augmentés en temps de

crise. Ce groupe de personnes est au courant des procédures et des systèmes qui existent dans

l’entreprise, et est donc capable de les contourner plus facilement.

La même proportion de fraude est effectuée par des employés peu élevés dans la hiérarchie.

Leurs actes sont souvent des « fraudes grossières », car ils agissent sans connaître les moyens de

surveillance mis en œuvre et ne peuvent donc pas les contourner (Bollack, 2007).

Comment détecte-on la fraude ?

Une fraude sur deux est détectée par les dispositifs de contrôle mis en place dans les entreprises.

Des évaluations de risques sont effectuées pour détecter les points sensibles et ainsi agir pour les

protéger de tout acte malveillant. De plus, des systèmes informatisés remontent toute transaction

suspecte. L’audit interne joue également un rôle important dans la lutte contre la fraude. Enfin, les

remontées d’informations de la part des salariés complètent les principales sources de découverte de

fraude (Peltier-Rivest, 2007).

Ces questions nous amènent à la problématique suivante : dans quelle mesure la crise

organisationnelle peut-elle générer un contexte favorable à la fraude ?


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2. Les causes de la fraude en temps de crise

2.1 Le triangle de la fraude

Donald Cressey, sociologue américain, a réalisé, dans les années 60, des entretiens avec des

fraudeurs condamnés. Son but était de faire des rapprochements entre chaque acte, afin de déterminer les

raisons qui poussent une personne à frauder. Son étude lui a permis de distinguer trois facteurs qui

entraînent le fraudeur à passer à l’action : une opportunité, un besoin ou une pression, et une

rationalisation (Savage, 2009).

L’opportunité perçue par le fraudeur est une occasion qu’il détecte pour contourner un système

de contrôle, suite à la découverte d’une faille. Le besoin résulte d’un inconfort ressenti par le fraudeur. Il

est souvent d’ordre financier, et cela lui inflige une pression difficile à vivre qu’il garde pour lui. Enfin,

la rationalisation est le passage à l’acte du fraudeur, une fois les deux autres facteurs réunis. Cette action

est un processus mental qui permet ainsi à l’individu de rendre acceptable son acte, et de se soulager de

l’inconfort dont il souffrait. Le phénomène qui associe ces trois facteurs est appelé « le triangle de la

fraude » (Cloet, Jacquinot, Pelissier-Tanon, Strtak, 2011).

Le contexte de crise favorise grandement la fraude. En effet, le climat instable et incertain fait

ressentir aux travailleurs une envie de meilleur, de renouveau. Certains individus souffrent du mal être

collectif qui règne au quotidien. Le stress et la pression exercée sur l’ensemble du personnel peuvent

alors expliquer un certain besoin de se soulager du malaise dont ils sont victimes (Guérin, 2009).

De plus, lorsqu’une entreprise est en crise, le contrôle concernant les fraudes et les erreurs est

souvent laissé de côté, car les priorités sont ailleurs. Des opportunités se créent donc, des faillent

apparaissent aux yeux de certains employés : c’est l’occasion de frauder !

La situation de crise est telle que le fait de commettre un acte frauduleux n’est plus perçu comme

mal par des individus. Au contraire, ils pensent même que les circonstances sont si désespérées que la

fraude ne sera pas punie si elle est découverte, et que ses conséquences seront moindres par rapport à

celles engendrées par la crise (PWC, 2009).

Dans le cas de l’entreprise Olympus, décrit précédemment, le contexte de crise économique de

l’entreprise a permis à certains dirigeants de frauder pour essayer de maquiller les comptes et réaliser des

profits.


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2.2 Qui sont les fraudeurs ?

Dans le but de combattre la fraude, l’entreprise doit identifier les fraudeurs potentiels en

connaissant leur profil et leur provenance, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise. Une étude du

comportement et de la personnalité du fraudeur permettra ainsi de limiter les risques.

Les statistiques montrent que, dans les entreprises où au moins une fraude a été détectée dans

l’année, 56% avaient été réalisées par un individu interne à l’organisation. La fraude interne est donc

prépondérante. En ce qui concerne les fraudes externes, dans un cas sur cinq, l’entreprise n’est pas en

mesure de trouver l’identité du coupable (PWC, 2009).

Une ébauche du profil type du fraudeur interne peut être élaborée. Il s’agit d’un homme dans

trois quart des cas, âgé de 30 à 40 ans, et travaillant dans l’organisation depuis 3 à 5 ans. 45% des

infractions sont réalisées par des cadres, de niveau de formation master, tandis que les employés en sont

responsables à la hauteur de 38%. Si l’on prend le cas de la France, le fraudeur est en général âgé de 5

ans de plus, et possède entre 5 et 10 ans d’ancienneté. Le fraudeur est très souvent une personne

sympathique, souriante, qui aime discuter avec ses collègues. Ces qualités le rendent donc quasi

insoupçonnable. En général, le fraudeur dispose de responsabilités et travaille en autonomie dans son

entreprise ; il peut accéder aux données confidentielles (PWC, 2005).

Ce profil du fraudeur ne suffit pas à soupçonner une personne. Il faut également se concentrer sur

la personnalité du fraudeur et ses opportunités pour passer à l’acte.

Pour qu’un individu se décide à commettre une fraude, il doit être au courant des pratiques mises

en place et du système organisationnel de son entreprise, disposer de connaissances en finance, et faire

face à une ou plusieurs opportunités. Plus la personne est en poste depuis longtemps, plus elle aura eu le

temps d’observer les failles de sécurité qui existent dans l’entreprise. Le fraudeur profite d’un

dysfonctionnement dans les contrôles internes, ou d’une insuffisance concernant leur efficacité.

Plusieurs possibilités peuvent conduire les fraudeurs à agir de la sorte. Tout d’abord, la raison

peut être un aspect fonctionnaliste, où l’individu peut être amené à frauder suite à une pression trop

importante qui lui est imposée par son entreprise ou sa vie personnelle. Ce comportement déviant

s’explique donc par le besoin d’extérioriser un malaise, pour se soulager.

Un aspect sociologique peut également aboutir à la fraude, lorsqu’il existe un conflit culturel

entre le coupable et son manager ou son entreprise. Un désaccord amène donc le fraudeur à agir par

vengeance.


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Enfin, lorsque l’employé ressent une injustice dans la hiérarchie, quand il considère que la

politique capitaliste de l’entreprise est responsable du mal-être de ses salariés, il va être tenté de frauder,

pour toucher les personnes les plus haut placées.

Des études démontrent que le taux de récidive chez les fraudeurs est très important. Pour John

Ederer, « le fraudeur commet une première erreur par hasard et, comme personne ne la remarque, il

recommence ; cela peut aboutir à un véritable système de fraude mis en place ». Dans 90% des cas, le

fraudeur a déjà commis plusieurs délits avant d’être démasqué. Dans 75% des récidives, les fraudes sont

commises sur une durée supérieure à six mois.

Certains chercheurs ont observé que les personnes qui présentent certains traits relevant de la

psychopathie sont plus adeptes de la fraude que les autres. Pire encore, ces traits de personnalité

pourraient favoriser l’obtention d’un poste à grandes responsabilités. En effet, l’individu possède la

capacité de s’adapter facilement à l’environnement dans lequel il se trouve et à ses interlocuteurs, une

habileté politique ainsi qu’une inspiration de confiance. Cela le rend donc, auprès des recruteurs, très

attirant pour l’embaucher (Droxler, 2007).

En ce qui concerne le comportement du fraudeur, quelques signaux sont perceptibles, mais ils

n’engendrent pas souvent de soupçons sur l’individu. Par exemple, un manager qui ne prendrait aucune

vacance, ne raterait aucune journée de travail, serait toujours le premier arrivé le matin, et le dernier à

partir le soir peut être considéré comme un fraudeur potentiel. Son comportement, a priori exemplaire,

montre une présence trop importante dans l’entreprise. Ceci laisse à penser qu’ils protègent leur bureau,

leurs dossiers, afin d’éviter que toute personne ne se mêle de ses affaires et découvre des actes illégaux

(Peter, 2011).

Un autre facteur qui éveille les soupçons sur une personne concerne sa gestion des opérations

dans l’entreprise. Si elle mène seule, du début jusqu’à la fin, de nombreuses opérations à caractère

financier important, alors elle a plus de possibilités de frauder, puisqu’elle dispose de tous les éléments

nécessaires et est la seule au courant de ce qu’il se passe.

Un trait de personnalité que l’on retrouve chez tous les fraudeurs est un caractère d’escroc. En

effet, l’individu a une vision positive de la fraude, et il ne dispose pas d’une éthique qui lui montre que

c’est un acte mauvais. Ses valeurs ne vont pas à l’encontre du mensonge, de la manipulation ou de la

trahison. Le fraudeur a une attitude qui inspire la confiance, et il en jouit pour ensuite, lorsqu’une

opportunité se présente à lui, en abuser et commettre des actes malveillants.


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Son rôle de pilier dans l’entreprise, de par son importante fonction, et son caractère gentil et

disponible font de lui une personne loyale. Il est serviable et toujours prêt à rendre service. Cette

sincérité amène souvent les dirigeants à lui révéler des informations confidentielles, à lui fournir les clés

du coffre, ou à l’informer sur certaines pratiques de l’entreprise. Son caractère d’escroc lui fera

minimiser les conséquences et la gravité de ses actes (PWC, 2005).

Une certaine confiance en soi est nécessaire, puisque le fraudeur agit en pensant qu’il ne sera

jamais découvert. Le fraudeur dispose également d’une forte ambition, qui joue un rôle pour le pousser à

agir, pour lui prouver ce dont il est capable.

En France, la crise a fait évoluer le profil du fraudeur. Auparavant, seulement un quart des

fraudes était commise par le middle management, alors que désormais, ils sont coupables d’une fraude

sur deux. Ce phénomène est donc catastrophique pour les entreprises, car elles ont entière confiance

envers ces managers, et la direction se repose sur eux (PWC, 2009).

2.3 Rapprochement avec les cas Renault et Olympus

Dans la fausse affaire d’espionnage qui a touché Renault en 2011, le fraudeur était un haut cadre,

Dominique Gevrey, qui travaillait dans la direction de la sécurité du constructeur automobile. Âgé de 53

ans, il travaillait pour Renault depuis 2004, soit 7 ans. À cette époque, Renault croyait qu’il était

judicieux de recruter d’anciens militaires – Gevrey avait intégré l’armée dans sa jeunesse et était devenu

capitaine – pour leur sens du respect et de l’honnêteté. Il a monté cette affaire d’espionnage de toutes

pièces, dans l’objectif d’en tirer d’importants profits, en évoquant un faux informateur externe qui

fournissait des informations en échange d’argent.

Dans cette affaire, trois cadres ont été accusés de corruption, et avaient soi-disant fourni des

informations strictement confidentielles à un concurrent, concernant la stratégie de vente de nouveaux

véhicules. Ces trois personnes correspondaient au profil du fraudeur idéal. Elles occupaient des hauts

postes à responsabilité dans l’entreprise, et avaient donc accès à des données très secrètes comme les

stratégies de Renault pour agir sur le marché.

Matthieu Tenenbaum, 33 ans, occupait le poste de numéro deux du département des véhicules

électriques. Michel Balthazard, 56ans, était cadre supérieur chez Renault depuis plus de trente ans,

directeur des projets et membre du comité de direction. Le troisième accusé, Bertrand Rochette, 50 ans,

était le directeur des avant projets véhicules. Il était fidèle à Renault depuis 22 ans. Le choix

d’accusation de ces trois cadres était donc stratégique puisqu’ils avaient accès à l’ensemble des

informations nécessaires concernant le programme ZE.


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Ces trois hommes étaient des employés honnêtes, discrets et passionnés par leur travail. Ils

disposaient de la confiance de leur hiérarchie, de par leur ancienneté, leur poste et leur personnalité. Ils

représentaient ainsi les coupables idéaux.

Pour le scandale d’Olympus, ce sont une vingtaine de cadres qui ont œuvré à falsifier les comptes

de l’entreprise, pour maquiller d’importantes pertes. De plus, ils ont réalisé des acquisitions douteuses de

société qui ne présentaient aucun intérêt pour Olympus, en versant à chaque transaction des

commissions incroyables. Ces cadres étaient des hauts dirigeants qui, pour la plupart, avaient déjà quitté

l’entreprise, après avoir été impliqués dans ces actes frauduleux. Les fraudes ont été commises sur une

vingtaine d’années, où les comptes financiers ont été truqués de manière à dissimuler la crise

économique dont Olympus était proche.

Le profil des cadres correspondait au fraudeur, grâce à leur position dans l’entreprise. Ils étaient

de hauts dirigeants ayant accès à toutes les informations de l’entreprise, notamment financières.

Olympus avait confiance en eux, et ils étaient donc libres d’agir à leur guise, et leurs actes n’étaient pas

« vérifiés », ni soupçonnés.

Ils ont donc pu, en toute tranquillité, maquiller les comptes de l’entreprise sans que personne ne

s’en aperçoive. Une certaine complicité entre ces fraudeurs, lorsqu’ils travaillent pour Olympus, leur a

permis de se protéger, et d’agir frauduleusement ensemble. C’est lorsque un nouveau PDG a été nommé

à la tête de l’entreprise que tout a basculé ; il n’était pas complice des fraudeurs.

Honnête, il a seulement fait son travail et a agi pour le bien de sa société. Face à des inquiétudes

concernant la qualité des finances d’Olympus, il a souhaité en savoir davantage et a découvert le pot aux

roses.

Dans ces deux cas de fraude, les dirigeants ont soupçonné des personnes honnêtes, qui réalisaient

correctement leur travail. Ils ont préféré croire les fraudeurs, en qui ils avaient totale confiance. Leur

ancienneté, leurs postes très élevés dans l’entreprise et leur place au conseil d’administration leur

assurait une légitimité.

De plus, les fraudeurs disposaient de capacités à persuader leurs interlocuteurs, à se disculper de

tout soupçon, à manipuler les gens. Ces qualités d’escroc leur ont permis d’avoir, dans un premier

temps, gain de cause, et de faire accuser à tort des innocents. Ces derniers ne présentaient pas les mêmes

aptitudes à convaincre et donc n’ont pas réussi à démontrer leur non culpabilité.

Dans ces deux situations, c’est donc une habileté à s’exprimer, se comporter et manipuler des

personnes qui a permis aux fraudeurs de s’en sortir et de faire porter le chapeau à des innocents.


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3. La fraude dans les entreprises

3.1 Différents types de fraude

On dénombre trois principaux types de fraude dans l’entreprise : la présentation d’états financiers

falsifiés ou fraude comptable, la corruption et le détournement d’actifs. Plus de la moitié des fraudes

détectées représentent des détournements d’actifs, un tiers est d’ordre comptable, et la corruption

complète la liste, moins utilisée (environ 15% des cas).

Le détournement d’actifs

Le détournement d’actifs correspond à la catégorie de fraude la plus utilisé dans le monde de

l’entreprise. Il consiste à transférer frauduleusement un bien, une somme d’argent ou des titres d’une

entreprise à un particulier, une personne interne ou non à l’entreprise. Cette fraude peut être réalisée

directement, c’est-à-dire que l’individu se sert dans la trésorerie ou dans le patrimoine de l’entreprise, ou

indirectement, via des intermédiaires, par souci de discrétion. Le fraudeur détourne les actifs vers un

intermédiaire avec qui il est complice. Le détournement peut concerner tout type d’actifs d’une

entreprise, pas seulement la trésorerie.

Trois déclinaisons de cette fraude s’offrent à celui qui la commet :

la fraude sur le décaissement : l’entreprise sort de l’argent qui va directement au profil du fraudeur

la fraude sur les encaissements : le fraudeur intercepte et détourne des sommes d’argent, avant

qu’elles ne rentrent dans les caisses de l’entreprise

le vol, où le fraudeur subtilise des actifs de l’entreprise, après qu’ils aient été entrés dans son bilan

Pour frauder en détournant des actifs de l’entreprise, l’individu peut agir seul ou avec une aide

extérieure. Il peut créer de faux documents pour masquer ses actes, ou voler discrètement. Les méthodes

utilisées dépendent de la fonction occupée par l’employé au sein de l’entreprise. Un haut cadre pourra

plus facilement rédiger de faux documents pour détourner de l’argent, tandis qu’un employé plus bas

dans l’échelle hiérarchique aura plus facilement recours au vol.

Pour détecter cette fraude, d’importants systèmes de contrôle sont mis en place dans une

entreprise, des techniques de recherche de fraude sont appliquées. En général, des recherches et

vérifications rigoureuses permettent de découvrir les plus importants détournements d’argent ;

cependant, de nombreuses fraudes ne seront jamais découvertes (Hounnongandji, 2011).

La fraude comptable

La fraude comptable consiste à maquiller les comptes d’une entreprise, de manière à présenter

son état financier comme bon et sain. Pour ce faire, certaines dépenses peuvent ne pas être inscrites au


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bilan de l’entreprise, ou des informations importantes peuvent être dissimulées. Le but final est de

tromper celui qui utilisera les résultats financiers de l’entreprise, en lui faisant croire qu’ils sont

meilleurs que ce qu’il en est en réalité.

Ce type de fraude est, dans la majorité des cas, commise par des hauts dirigeants de l’entreprise.

L’objectif n’est pas obligatoirement de tirer des bénéfices pour le fraudeur, mais « seulement » de

maquiller les comptes d’une entreprise qui serait proche d’une crise financière, dans le but de conserver

une bonne image et un certain statut. On peut donc penser que les dirigeants agissent de la sorte pour

conserver leur poste au sein de l’entreprise.

Pour maquiller les comptes, deux possibilités existent : l’amélioration et la détérioration

frauduleuses.

L’amélioration peut être expliquée par des problèmes commerciaux rencontrés par l’entreprise,

qui ne permettraient pas l’atteinte des objectifs fixés initialement en termes de ventes ou de délais, par

exemple. Cette majoration de l’actif peut être réalisée en ajoutant des revenus fictifs (actif augmenté), ou

en cachant certaines dépenses (passif diminué).

Une détérioration des comptes d’une entreprise peut être commise dans le but de payer moins de

taxes et d’impôts. En effet, en réduisant les bénéfices engendrés, les impôts seront par conséquent moins

lourds. De plus, une situation financière dégradée peut donner la possibilité aux dirigeants ou à

l’entreprise de renégocier certains accords passés auparavant. Cette dévaluation des comptes peut se

faire en majorant les provisions ou certaines charges de l’entreprise, ou en ajoutant des achats virtuels

d’immobilisations à l’actif (Djama, 2009).

La corruption

La corruption se caractérise par « le fait d’offrir, de donner, de recevoir ou de solliciter quelque

chose de valeur, pour influencer une décision ». Contrairement à la fraude comptable, elle ne maquille

aucun compte de l’entreprise et ne modifie donc en aucun cas son bilan financier. Cependant, la

corruption représente un acte de commerce frauduleux. En effet, des informations ou des comportements

sont achetés, souvent par un acteur extérieur à l’entreprise, qui « achète » une personne interne.

La corruption existe sous deux principales formes : les pots de vin et les truquages.

Les pots de vin correspondent à un versement d’argent ou de cadeaux à un employé de

l’entreprise qui va, en contrepartie, fournir des informations confidentielles ou permettre certaines

relations commerciales, grâce à son influence.


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Le truquage, lui, vise à favoriser la signature d’un certain contrat. Une personne offre une

importante somme d’argent en l’échange de l’obtention de ce contrat, ce qui vise à éliminer toute

concurrence et permet de remporter un marché.

Ce type de fraude met en scène des acteurs extérieurs à l’entreprise et donc elle est très difficile à

détecter. Les actions se déroulent généralement en dehors du cadre de l’entreprise, et ne génèrent aucune

manipulation des comptes financiers.

Afin de dénoncer tout acte de corruption, il est possible d’étudier les comportements d’individus

suspectés, par exemple un train de vie nettement supérieur à ce que le salaire permettrait, ou des

relations complices avec certains acteurs comme les fournisseurs ou les partenaires. De plus, certaines

procédures pour déterminer un fournisseur ou pour un appel d’offre peuvent être considérablement

facilitées, ce qui va engendrer un doute de la part de l’entreprise envers son employé.

La corruption reste tout de même difficile à être découverte, car, souvent, aucune preuve n’est

présente dans l’entreprise. Contrairement à la fraude comptable où des comptes sont falsifiés, la

corruption ne peut pas être dénoncée par simples contrôles. Elle nécessite de porter des soupçons sur une

personne, et une étude approfondies sur cette-dernière déterminera si, oui ou non, elle est coupable

(Dobson, Despota, Zinnbauer, 2009).

3.2 La fraude augmente-t-elle en temps de crise ?

Le contexte de la crise favorise grandement les fraudes dans les entreprises : leur risque

augmente lorsque le climat de tension devient propice.

Si l’on compare la statistique des entreprises françaises, la moitié a déjà été victime d’une fraude

en 2001. Cette proportion n’était que d’un tiers avant la grave crise économique actuelle, et concernait

32% des entreprises françaises en 2009. On peut donc considérer que le risque de fraude a largement

augmenté.

La crise économique a commencé à toucher le monde à partir de 2008, et les augmentations de

fraudes n’ont été soulignées qu’une ou deux années après. Il est faux de penser que la crise n’a pas

favorisé la fraude dès son début. L’explication est la suivante : les chiffres qui caractérisent le taux de

fraude en entreprise sont établis une fois que celle-ci a été démasquée. Or les processus de détection

d’actes frauduleux peuvent mettre jusqu’à une année à découvrir l’existence d’une fraude.

Cela explique donc le décalage temporel entre le début de la crise et la constatation d’une montée

du nombre de fraudes (Colby, 2004).


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De plus, la pression qui pèse sur les épaules des employés en tant de crise les pousse à imaginer

le pire : frauder. Exagérer ses notes de frais ou maquiller les comptes financiers, les méthodes sont

multiples, et de nombreuses études ont montré que le recours à de tels actes était amplifié dans un

contexte de crise.

Le relâchement des contrôles explique certainement l’augmentation des détournements d’argent.

En temps de crise, les problèmes financiers rencontrés par les entreprises les poussent à réduire leurs

effectifs, et le personnel chargé du contrôle interne est le premier visé. Comme la principale

préoccupation de l’entreprise et de ses dirigeants est d’éviter de sombrer, les objectifs sont radicalement

revus et ne concernent alors que le court terme. La politique de contrôle anti-fraude est laissée en retrait,

des individus saisissent les opportunités qui s’offrent à eux (Murray, Patney, Brown, 2011).

De plus, afin de relever rapidement la tête, l’entreprise fixe des objectifs de plus en plus difficiles

à atteindre. La crise rend déjà l’atteinte des objectifs dits « normaux » quasi impossible, si ces derniers

sont fixés plus haut, les employés se voient dans l’incapacité de les remplir. Le recours à la fraude est

donc une alternative qui permet de gonfler les résultats, les ventes, de minimiser les pertes. La principale

raison pour les salariés coupables de falsification est la conservation de leur emploi. Si les objectifs fixés

par les hauts dirigeants ne sont pas atteints, alors les employés se sentiront davantage menacés. La

fraude leur permet ainsi d’évacuer une certaine pression, un malaise qui est en eux.

On note également que certains dirigeants ont recours à la fraude dans le but de ne pas montrer le

déclin des finances d’une entreprise, et donc de ne pas dégrader son image. Vis-à-vis des actionnaires et

des acheteurs, si les comptes financiers restent stables, du moins s’ils sont présentés comme tels,

l’entreprise pourra continuer son activité, ses ventes, sans que la crise n’engendre une perte de confiance

de la part des clients. En maquillant les comptes de l’entreprise pour les rendre plus présentables, la

société apparaîtra aussi comme une valeur sûre envers les investisseurs, qui ne seront pas réticents à

entrer en collaboration (Breton, Schatt, 2003).

Les fraudes qui ont le plus progressé depuis le début de la crise concernent le plan comptable : la

proportion a bondi de 27 à 38% en l’espace de deux ans. C’est le type de fraude qui coûte le plus cher à

l’entreprise, car les sommes détournées peuvent atteindre des sommets.

Un autre exemple qui illustre cette augmentation du nombre de fraudes concerne un dirigeant

d’entreprise qui verrait sa prime annuelle supprimée, ou tout du moins fortement diminuée. Afin de

compenser ce manque engendré par la crise, il peut être tenté de frauder, afin d’obtenir finalement son

bonus. La raison n’est pas une pression portée sur lui, mais simplement la frustration de se voir retirer un

bonus. Cette situation est un paradoxe avec la crise financière que subit son entreprise.


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Enfin, le contexte de crise dans une entreprise permet une facilité de justification de la part du

fraudeur qui peut, dans certains cas, affirmer qu’il a agi en faveur de son entreprise. Il peut falsifier les

comptes pour diminuer l’ampleur des pertes financières et ainsi ne pas contribuer à toucher davantage le

moral des employés. De nombreux fraudeurs peuvent se disculper en mettant en avant le fait que leurs

actes, certes illégaux, ont contribué à maintenir de l’espoir dans l’entreprise, pour remonter la pente et

surmonter la crise.

3.3 Les entreprises les plus touchées

On recense une entreprise sur deux touchée par la fraude, en cette période de crise. Aucun secteur

d’activité n’est épargné. Celles qui embauchent plus de mille salariés sont les plus touchées.

L’explication résulte du fait que ces entreprises, en temps de crise, licencient de nombreux

salariés pour réduire les effectifs et équilibrer les finances. Un sentiment d’insécurité plane donc, et les

employés, soucieux de leur avenir, peuvent en venir à la fraude. En falsifiant leurs résultats, ils peuvent

afficher des rapports satisfaisants et ainsi conserver leur emploi, alors que si les objectifs n’avaient pas

été atteints, ils auraient pu être congédiés (PWC, 2009).

De plus, les dirigeants de ces grands groupes ont tendance à imposer des objectifs en temps de

crise qui sont quasiment inaccessibles pour les travailleurs. Pour redresser l’entreprise, les mesures

doivent être radicales et rapides. Ce qui explique la difficulté à atteindre les résultats visés.

On peut noter également que les mouvements financiers des grands groupes, et les sommes mises

en jeu sont nettement supérieures à celles qu’une PME pourrait brasser. L’occasion est donc plus facile

de détourner des actifs si l’entreprise a d’importants flux financiers. Pour le fraudeur, le risque de se

faire prendre est réduit s’il dérobe une somme moindre comparé aux mouvements d’argent que fait

l’entreprise. Une autre vision montre qu’un individu peut détourner une somme d’argent très importante

dans une grande entreprise, alors qu’une PME ne disposerait peut être même pas de cette somme.

Cependant, les PME sont également touchées par le phénomène et n’échappent pas à la fraude.

Mais l’augmentation est moins importante que pour les grands groupes. En 2007, 15% des petites et

moyennes entreprises de moins de 200 salariés se disaient avoir été victime de fraude, alors qu’en 2009,

le chiffre est passé à 18%.

On peut expliquer ce taux plus faible pour les petites structures par un manque de moyens de

détection des fraudes. Ce n’est pas parce qu’une entreprise sur cinq découvre qu’elle a été victime de

fraude que d’autres ne le sont pas. On imagine même que, pour les PME, le taux de fraude non

découvert est bien plus important que pour les grandes entreprises. Ces dernières mettent en œuvre


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d’importants moyens pour développer des systèmes de surveillance et de détection, dans le but de

dénoncer les fraudes commises.

Dans les grandes entreprises, la complexité des organisations et l’interconnexion des processus et

systèmes augmentent le nombre de failles potentiellement exploitables par le fraudeur. Cependant, elles

disposent de moyens plus importants pour lutter contre la fraude, et le nombre plus élevé d’opportunités

peut être compensé par une meilleure détection de la fraude.

De plus, les PME sont touchées par des fraudes d’ampleurs inférieures que celles commises dans

les grands groupes, du fait qu’elles disposent de moins d’actifs.

Bien que tous les secteurs d’activité soient touchés par un accroissement de la fraude en contexte

de crise, c’est le domaine de la banque et assurance qui se positionne en tête du classement des

entreprises les plus affectées. Les sommes d’argent mises en jeu sont très importantes, et les hauts cadres

dirigeants voient en cela un potentiel à détourner. Les fraudes sont alors commises principalement par

des employés qui connaissent les systèmes et processus anti-fraude, et peuvent alors les contourner plus

aisément (Fardeau, 2007).

Les fraudes dans le domaine des télécommunications sont également très nombreuses, avec une

hausse de la cybercriminalité, fraude qui est réalisée par le biais d’un système informatique. Possible à

distance, cette manière de frauder est donc encore plus discrète.

4. Les conséquences de la fraude

4.1 Les acteurs qui détectent la fraude

Heureusement pour les entreprises, la fraude est de mieux en mieux détectée, et plus rapidement

qu’auparavant. Le risque est de plus en plus pris au sérieux par les dirigeants, des moyens sont mis en

place pour prévenir et détecter les fraudes. Aujourd’hui, une fraude sur deux est détectée par les

dispositifs de contrôle des entreprises (Ouaniche, 2009).

La première étape pour lutter contre la fraude est la communication sur le sujet. Une

sensibilisation du personnel sur les systèmes d’alerte mis en place dans l’entreprise et sur les sanctions

suivant une fraude dissuadera bon nombre de personnes qui pourraient être tentées de frauder.

De plus, une meilleure culture d’entreprise et des codes d’éthique appuieront les mesures citées

précédemment pour que tous les salariés soient loyaux envers leur employeur (Gallet, 2010).

Pour permettre aux salariés de détecter et dénoncer une fraude, encore faut-ils qu’ils en soient

capables. Le rôle de l’entreprise est donc de les former sur le sujet, pour leur apprendre à déceler toute


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anomalie et à faire part aux dirigeants tout soupçon concernant des pratiques dans l’entreprise (Charreire

Petit, Surply, 2008).

Le whistleblowing, importé des États-Unis, est un procédé mis en place dans une entreprise qui

incite les salariés à dénoncer tout manquement aux règles ou acte frauduleux qu’il aurait remarqué. En

France, cette pratique est réglementée, puisque la Commission Nationale de l’Informatique et des

Libertés (CNIL), empêche toute accusation qui reposerait uniquement sur des dénonciations anonymes.

Le whistleblowing n’est pas encore entré dans les mœurs des salariés, et n’est donc pas très

utilisé. Cependant, lorsque des salariés y ont recours, il s’avère être très efficace. Le système pénal

permet de témoigner des faits, sans que la personne accusée ne connaisse l’identité de celle qui l’a

dénoncée. Certaines entreprises ont même été jusqu’à donner une prime au salarié qui dénoncerait une

fraude, si celle-ci est prouvée, bien sûr (Charreire Petit, Surply, 2008).

Les entreprises font donc tout pour encourager la dénonciation, car les salariés représentent une

réelle opportunité pour démasquer les fraudeurs qu’ils côtoient quotidiennement.

Les dispositifs d’identification des transactions inhabituelles permettent la découverte d’une

fraude sur cinq. C’est un moyen simple d’utilisation, peu coûteux à instaurer et rapide dans la détection

des fraudes potentielles. C’est l’outil le plus déployé dans les entreprises, dans leur lutte contre les actes

malveillants.

Son fonctionnement est relativement simple. Il va, par exemple, repérer le changement de RIB

d’un fournisseur, qui peut être réalisé par un fraudeur qui tenterait de se faire régler une facture. Ce

système va également détecter l’émission de factures à des heures inhabituelles, par exemple la nuit ou

le dimanche. Ainsi, toute transaction douteuse est remontée au département de la sécurité de l’entreprise,

qui va juger si cela représente une menace ou non pour l’entreprise.

L’utilisation de la vidéo-surveillance, de plus en plus répandue, permet de capturer des images

dans une certaine zone de l’entreprise. Elle dissuade donc de nombreux fraudeurs qui pourraient être

identifiés rapidement par simple visionnage des enregistrements. Cette solution est rapide pour détecter

la fraude, et très fiable (Douillet, Dumoulin, Germain, 2010).

Des systèmes anti-cybercriminalité sont aussi utilisés par les entreprises, suite à la montée en

flèche de cette catégorie de fraude. Une entreprise sur quatre en est victime. Ils permettent de lutte

contre les hackers organisés qui piratent les plateformes des entreprises et accèdent ainsi à des données

confidentielles. Cette méthode est chère à mettre en place, car elle impose du personnel et du matériel

informatique, mais les coûts d’une fraude sont nettement supérieurs (Atmani, 2012).


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L’audit permet également de détecter des fraudes (20%). Il permet de contrôler objectivement les

activités d’une entreprise, pour déterminer certaines suspicions. Cette méthode a pour but de déterminer

l’exactitude et la fiabilité des données financières de l’entreprise, de déceler les risques de fraude, et de

protéger les secteurs ou processus vulnérables. L’audit interne a le rôle de vérifier l’application des

réglementations externes et des procédures internes, dans l’entreprise. Il contrôle aussi l’emploi des

ressources et notamment si elles sont utilisées efficacement, de manière à réduire les coûts. Enfin, le

degré d’atteinte des objectifs est mesuré. L’audit externe participe à cette recherche de la fraude, mais

n’est pas aussi proche de l’entreprise et ses salariés que s’il était présent dans l’organisation. Son

avantage relève tout de même par son objectivité dans l’analyse des faits, car il n’est aucunement

influencé par les dirigeants ou employés (Dore, 2009).

Les audits interne et externe transmettent leur rapport d’analyse au conseil d’administration qui,

avec les résultats fournis, est capable de confirmer une fraude et de prendre les mesures nécessaires pour

punir son auteur et faire en sorte qu’elle ne puisse plus se reproduire dans l’avenir.

Enfin, une stratégie supplémentaire consiste à faire changer de poste régulièrement les salariés.

Cela n’est pas possible pour les cadres haut placés et les dirigeants, mais cette pratique est réalisable

pour les employés. Elle permet ainsi de ne pas laisser le temps au fraudeur de mettre en place son

programme d’action, puisque sa fonction change fréquemment. De plus, si un salarié succède à un

fraudeur dans une tâche, il est susceptible de découvrir la supercherie et de la dénoncer. Enfin, le fait de

ne pas rester longtemps à un même poste ne permet pas d’être au courant d’une multitude d’informations

importantes et confidentielles, qui permettraient la fraude.

D’importants dispositifs sont donc mis en place pour les entreprises, qui, une fois des doutes

portés sur une personne, réalisent une enquête en interne pour approfondir le dossier et confirmer ou non

ses soupçons. Ensuite, l’affaire est transmise à la justice, qui va, à son tour, mener une enquête pour

déterminer si la personne accusée est coupable, et mesurer l’amplitude de sa fraude.

4.2 Les sanctions de la fraude

La première initiative mise en place par les entreprises est la tolérance zéro. Ne fermer les yeux

sur aucune fraude, quelle qu’elle soit, permet de montrer l’exemple à l’ensemble des salariés, ce qui en

dissuadera plus d’un. Dès lors qu’une fraude est identifiée, des sanctions doivent être prises à l’encontre

du responsable. La réaction de l’entreprise à l’égard du fraudeur est donc essentielle : le punir. Les

statistiques montrent que 85% des fraudeurs ont été licenciés, une fois leur infraction reconnue par

l’entreprise.


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La loi française prévoit de sanctionner lourdement les gros fraudeurs, et particulièrement les

récidivistes. Pour qu’un individu soit reconnu coupable d’acte frauduleux, il doit l’avoir réalisée. En

effet, s’il a simplement tenté de frauder, aucune sanction pénale ne pourra lui être affligée.

De plus, le remboursement des sommes et la restitution des biens détournés n’effacent en aucun

cas la fraude réalisée, et les sanctions qui en découlent. L’effet de contrainte, sous laquelle le fraudeur a

pu être obligé d’agir, n’intervient pas non plus pour atténuer la fraude.

Une personne coupable de détournement d’actifs encoure jusqu’à cinq ans d’emprisonnement,

une amende maximale de 375 000 euros, ainsi qu’une interdiction de gérer et d’occuper un poste à

hautes responsabilités dans une nouvelle entreprise. Il s’agit d’un délit pénal, la prescription est donc de

trois ans après la constatation des faits.

Cependant, cette peine en apparence lourde n’a pas permis de faire diminuer le nombre de

fraudes réalisées par le biais de détournement d’actifs. Ces dernières années, il est même en constante

évolution.

La fraude fiscale ou fraude comptable, quant à elle, est sanctionnée moins sévèrement. Son

coupable risque un an d’emprisonnement, et 37 500 euros d’amende. Cependant, si elle a pour but de

tromper l’État et d’obtenir des remboursements injustifiés, l’auteur est passible de 5 ans de prison, ainsi

que 75 000 euros d’amende. Sa prescription arrive trois années après le jour où la fraude a été décelée.

Des conséquences sur les postes que la personne pourra occuper dans le futur existent. Le

coupable se verra interdire toute fonction de direction dans une entreprise.

La récidive est plus durement sanctionnée. Le coupable, s’il commet une nouvelle fraude dans un

délai de cinq and, peut être puni d’une peine de 10 ans de prison, et 100 000 euros d’amende.

La corruption, lorsqu’elle est prouvée, est sanctionnée de 10 ans d’emprisonnement et d’une

amende pouvant atteindre 150 000 euros. Des peines supplémentaires peuvent également être

prononcées, comme l’interdiction d’exercer certaines fonctions dans des entreprises.

En cas de corruption, le délai pour agir en justice est de trois ans, à partir de la découverte de la

fraude.

Ces sanctions sont-elles suffisantes pour dissuader les fraudeurs ? On peut les considérer comme

lourdes pour les coupables, le nombre de fraudes dans les entreprises ne cesse d’augmenter. Ce chiffre

est difficilement mesurable, car même si les détections de fraude augmentent constamment, rien ne

permet de mesurer celles qui ne seront jamais découvertes. Les fraudeurs n’ont pas froid aux yeux et les

sanctions qu’ils risquent ne les dissuadent pas de passer à l’action.


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4.3 Les conséquences sur l’entreprise

Le coût moyen des fraudes sur l’entreprise est difficile à évaluer, du fait des contextes très

différents dans lesquels elles sont réalisées, des techniques employées et des conséquences qu’elles

engendrent (Asseman, 2009).

Des statistiques montrent qu’en moyenne, les fraudes comptables coûtent plus d’argent aux

entreprises que les détournements d’actifs. Les fraudes comptables coûtent plus d’un million d’euros à

l’entreprise victime dans un quart des cas, tandis que les détournements d’actifs concernent un cas sur

six.

En plus de l’impact qu’elle peut avoir sur les finances, la fraude peut dégrader considérablement

l’image de l’entreprise. L’idée que se font les consommateurs à propos de la marque devient négative, et

le simple fait d’évoquer le nom de l’entreprise fait penser au scandale dont elle est victime.

Lorsque la fraude est dévoilée au grand jour par les médias, cours en bourse de l’entreprise ne

tarde pas à chuter. Dans le cas Renault, la divulgation par la presse de l’affaire d’espionnage en entraîné

une baisse de 70% de la valeur de l’action.

Les relations avec les partenaires, les investisseurs et fournisseurs peuvent aussi être impactées.

Ces derniers perdent confiance en l’entreprise et il est possible qu’ils souhaitent de cesser toute

collaboration momentanément pendant la durée de l’enquête, ou définitivement.

Finalement, la plus forte incidence d’une fraude sur l’entreprise concerne le moral des salariés.

Pour peu qu’elle survienne en situation de crise, c’est l’effondrement des espoirs de redressement de

l’entreprise. Le contexte était déjà difficile à supporter, la pression était énorme pour tenter de relever la

tête et de revenir à une situation meilleure. La fraude arrive comme un coup de massue pour les salariés.

4.4 Remédier à la fraude

En constante évolution, la fraude représente un enjeu énorme pour les entreprises. Les coûts

qu’elle provoque sont considérables. D’importants moyens sont utilisés pour financer des dispositifs de

détection et de lutte contre la fraude. Les découvertes sont de plus en plus nombreuses, mais pas encore

assez (Vignancour, 2009).

Une possibilité pour les organisations de lutter contre la fraude est d’examiner en profondeur les

notes de frais déposées par ses employés. Elles représenteraient 13% des fraudes décelées dans les

entreprises.

Un salarié amené à beaucoup se déplacer a un emploi du temps peu lisible. Son manager doit

donc étudier la cohérence des dépenses et faire preuve d’habileté pour interroger les coéquipiers. Des


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doutes peuvent être émis si des frais sont récurrents, par exemple dans un même hôtel ou restaurant. Le

fraudeur est susceptible d’être ami avec le gérant. La solution est donc d’exiger systématiquement une

feuille de visite tamponnée par l’entreprise où les dépenses ont été réalisées.

La centralisation des achats permet aussi de diminuer les vols, où des employés se servent parmi

les acquisitions. Si une seule personne est responsable des commandes de l’entreprise, il est alors

beaucoup plus difficile pour un individu d’en dérober un pour lui, sans que personne ne s’en aperçoive.

Porter systématiquement plainte pour vol permet également de remédier à la fraude. Du simple

vol d’une clé USB au PC portable, l’entreprise est un lieu où certains employés ont pris l’habitude de se

servir. Restreindre l’accès à certaines pièces permet d’éviter certains vols, et des caméras de

surveillances peuvent compléter cette lutte. L’accumulation de vols de produits de faible valeur

constituent, à long terme, une dépense très lourde pour l’entreprise.

L’entreprise peut multiplier le nombre de personnes pour réaliser une tâche, en empêchant une

seule personne de la réaliser du début jusqu’à la fin, lorsque l’activité présente un risque. Par exemple,

lors d’achats à un fournisseur, il est aisé de demander une surfacturation, en échange d’une commission.

Le fait de démultiplier le personnel permet ainsi qu’une personne commande, et qu’une autre paye le

fournisseur.

De même, si un employé s’occupe de l’encaissement et un autre est responsable du contrôle des

finances, cela évite grand nombre de détournements de chèques.

Plusieurs personnes responsables de vérifier l’exactitude des comptes d’une entreprise peuvent

également déceler une fraude. Si une seule pourrait fermer les yeux ou être complice d’un fraudeur, la

présence de plusieurs personnes est moins risquée. C’est le cas d’Olympus, où les comptes ont été

maquillés pendant vingt ans, sans que personne ne s’en aperçoivent. Les fraudeurs étaient responsables

de toutes les tâches qui tournaient autour de ce domaine. En divisant les activités, on restreint donc les

risques de fraudes.

Enfin, la restriction de l’accès aux données confidentielles paraît indispensable. Les fuites sont

toujours possibles, et ce type de fraude est très difficile à détecter. L’exemple du cas Renault montre la

complexité de ces affaires, où des cadres auraient divulgué des informations très importantes à un

concurrent, moyennant compensation financière.

Il faut être aussi méfiant lors de l’évolution d’une personne, à qui on pourrait être tenté de

divulguer certaines informations, car elle occupe un poste plus important. Il vaut mieux s’assurer de la

confiance que l’on peut lui apporter avant de trop en dire. De même avec les stagiaires ou les salariés en

période d’essai, l’entreprise a tout à gagner à se montrer prudente.


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5. Conclusion

En conclusion de ce dossier, il faut retenir que la fraude représente une menace pour les

entreprises. Ce danger perdure et la fraude dans les entreprises n’est pas près d’être totalement

éradiquée. Pis encore, le contexte actuel, où une crise touche la plupart des entreprises, est un facteur qui

favorise grandement la fraude. Il offre des opportunités aux employés d’agir illégalement, pour un

intérêt personnel, au détriment de leur entreprise

Un paradoxe s’installe dans le contexte de la crise, puisque face aux difficultés financières de

l’entreprise, les dirigeants sont contraints de réduire les dépenses, de resserrer le budget. Les dispositifs

de contrôle des fraudes et les moyens de prévention sont donc diminués par cette politique : le risque

augmente, les fraudeurs saisissent l’occasion et passent à l’acte.

Le contexte de crise affecte l’ensemble des employés, et leur moral se voit atteint. Pour réduire

les risques de tentation de fraude, les dirigeants pourraient fixer des objectifs réalisables par les salariés,

afin de ne pas les décourager et de ne pas les tenter à falsifier les résultats pour afficher des missions

accomplies.

Une identification des zones à risque concernant la fraude peut aussi être réalisée. Cela

permettrait d’orienter la supervision et les moyens de détection vers les personnes et processus jugés

dangereux. En ciblant la surveillance, les secteurs les plus vulnérables pourraient être mieux contrôlés, et

les fraudes diminuées.

Enfin, la tolérance zéro pour les fraudeurs est à instaurer de toute urgence dans les entreprises.

Par cette exemplarité, la lutte anti-fraude pourrait être intégrée à la culture d’entreprise, et chacun

pourrait contribuer à la combattre. Ceci diminuerait fortement les risques.

Les perspectives concernant les fraudes pour les années à venir ne vont pas en faveur des

entreprises. Bien que les dirigeants commencent à prendre de plus en plus conscience des risques qui

existent, les moyens mis en œuvre par les fraudeurs pour mener à bien leurs actes malveillants sont en

constante évolution. Le développement des dispositifs anti-fraude limite leur nombre certes, mais ne

permettras jamais de les empêcher totalement.

De plus, ces systèmes découvrent les fraudes réalisées en interne, mais sont souvent inefficaces

lorsque des acteurs externes entrent en jeu. En effet, il est impossible de surveiller les activités réalisées

en dehors de l’entreprise, et donc de prévoir les actes malveillants commis par des tiers extérieurs à

l’organisation.

Il est donc indispensable, pour les entreprises, de ne pas négliger le combat contre la fraude, et de

mettre en œuvre d’importants moyens pour lutter contre la fraude interne, mais également externe, qui

n’est, aujourd’hui, pas encore assez considérée.


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BIBLIOGRAPHIE

1. Bibliographie du cas Renault ................................................................................. 36

2. Bibliographie du cas Olympus ................................................................................ 38

3. Bibliographie de l’étude de la fraude en entreprise ............................................... 40

3.1 Articles académiques ........................................................................................................... 40

3.2 Articles de presse ................................................................................................................. 41

3.3 Œuvres littéraires ................................................................................................................. 42

3.4 Sites internet........................................................................................................................ 42


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3. Bibliographie de l’étude de la fraude en entreprise

3.1 Articles académiques

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CLOET H., JACQUINOT P., PELLISSIER-TANON A., STRTAK S. (2011), Une recherche

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3.2 Articles de presse

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BOLLACK Laurence, La fraude en entreprise, les Echos, 18 octobre 2007, Document disponible sur

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3.3 Œuvres littéraires

GALLET Olivier, Halte aux fraudes : guide à l’usage des managers et des auditeurs, Editions Dunod,

2010, 270 p

OUANICHE Mickael, La fraude en entreprise – Comment la prévenir, la détecter, la combattre,

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Le Petit Larousse 2012, Larousse, 2011, 1984p

3.4 Sites internet

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