formy wejŚcia na rynek zagraniczny

1

FORMY WEJŚCIA NA RYNEK ZAGRANICZNY

• eksport pośredni,• eksport bezpośredni z kraju, • eksport bezpośredni z kraju realizowany przez agenta

zagranicznego,• eksport bezpośredni przez własne biuro

przedstawicielskie za granicą,• eksport bezpośredni przez własną sieć dystrybucji,• licencjonowanie,• produkcja na zamówienie (Contract Manufacturing),• umowa o zarządzanie (Management Contract),• wspólne przedsięwzięcie (Joint Venture),• filia zagraniczna

2

Eksport pośredni

• duża rola pośredników – central handlu zagranicznego

• funkcjonował w czasach państwowego monopolu h.z.

• duża centrala ma czasami na rynkach zagranicznych większą siłę przetargową niż pojedynczy producent

3

ANALIZA SWOT EKSPORTU POŚREDNIEGOSILNE STRONY SŁABE STRONY

1. Niskie koszty wejścia2. Trudności wejścia pokonuje pośrednik3. Niskie wymagania kadrowe dla firm rozpoczynających eksport4. Niskie ryzyko finansowe5. Firma nie ponosi kosztów inwestycji marketingowych6. Brak konieczności powoływania wyodrębnionej komórki organizacyjnej

1. Słaba opłacalność transakcji (długi łańcuch pośredników krajowych i zagranicznych)2. Firma nie zdobywa doświadczenia zagranicznego3. Firma nie poznaje rynków zagranicznych4. Pełna zależność od pośrednika

MOŻLIWOŚCI ZAGROŻENIA

1. Firma może zdobyć podstawy wiedzy eksportowej – dobra strategia na wczesny początek2. Podniesienie standardów produkcji - konieczność sprostania standardom zagranicznym

1. Pośrednik może znaleźć lepszego dostawcę2. Niska opłacalność transakcji doprowadzi do zaprzestaniaeksportu3. Pośrednik może sam uruchomić produkcję w kraju

4

Eksport bezpośredni z kraju

• konieczność powołania własnej komórki ds. handlu zagranicznego;

• komórki ds. handlu zagranicznego jest odpowiedzialna za badanie, penetrację rynków zagranicznych, nawiązywanie kontaktów, ofertowanie, negocjowanie, kotraktowanie, przeprowadzanie transakcji;

• zadania wykonywane z kraju, ale niezbędne są wyjazdy zagraniczne.

5

ANALIZA SWOT EKSPORTU BEZPOŚREDNIEGO Z KRAJU

SILNE STRONY SŁABE STRONY

1. Firma kontaktuje się bezpośrednio z odbiorcami zagranicznymi aczkolwiek nie zawsze z ostatecznymi2. Firma buduje doświadczenie i poznaje rynki zagraniczne3. Wzrost poziomu kwalifikacji i wymagań wobec pracowników handlowych4. Firma silniej przestawia się na standardy zagraniczne5. Możliwa dobra opłacalność transakcji

1. Trudności w pozyskaniu odpowiednich pracowników2. Większe koszty organizacyjne i operacyjne (wywiady, promocja itp.) handlu zagranicznego3. Większe ryzyko niepowodzeń i strat4. Poznawanie rynków zagranicznych “na własnych błędach”5. Eksport bezpośredni wymaga odpowiednio dużej skali działania


1. Zdobyte doświadczenie eksportowe może ułatwić bardziej zaawansowaną obecność na rynku zagranicznym2. Firma może przestawić się w większości na eksport i rynki zagraniczne (znaczne zwiększenie rynku potencjalnego)3. Wysoko wykwalifikowany zespół pracowników eksportowych może inicjować nowe projekty rozwoju ekspo

1. Koszty bezpośredniej działalności eksportowej będą za wysokie w stosunku do wolumenu sprzedaży2. Długi czas zwrotu nakładów na eksport bezpośredni może spowodować zniechęcenie i zaprzestanie działalności eksportowej3. Zespół eksportowy nie zdobędzie ugruntowanej pozycji mierzonej wolumenem kontraktów i będzie deficytowy

6

Eksport bezpośredni z kraju realizowany przez agenta

zagranicznego• zagraniczne firmy pełnią rolę agentów i noszą różne nazwy

(USA – Export Management Company, Kanada i Wlk. Brytania – Trading Houses);

• agenci działają na zlecenie eksportera lub importera (częściej);• importer poszukuje produktów o określonej cenie i

parametrach, a agenci zagraniczni poszukują dostawcy osiągając zysk z różnicy cen;

• w przypadku eksportu tylko wtedy zwracamy się do agenta, gdy nie chce się głębiej wejść w sieć dystrybucyjną danego rynku zagranicznego

• wymagania wobec agenta (miejscowe zwyczaje, język, kontakty z lokalnymi firmami, doświadczenie zawodowe, znajomość strategii firmy i produktu);

• ostrożność w udzielaniu koncesji na wyłączność.

7

ANALIZA SWOT EKSPORTU BEZPOŚREDNIEGO REALIZOWANEGO

PRZEZ AGENTA ZAGRANICZNEGOSILNE STRONY SŁABE STRONY

1. Niskie koszty wejścia2. Trudności wejścia pokonuje agent3. Stosunkowo niskie wymagania kadrowe dla firm rozpoczynających eksport4. Firma nie ponosi kosztów inwestycji marketingowych

1. Słaba opłacalność transakcji (długi łańcuch pośredników krajowych i zagranicznych)2. Firma w małym stopniu zdobywa doświadczenie zagraniczne3. Duża zależność od agenta


1. Firma może zdobyć podstawy wiedzy eksportowej – dobra strategia na początek2. Podniesienie standardów produkcji - konieczność sprostania standardom zagranicznym3. W niektórych przypadkach agenci uzyskają lepsze ceny niż eksporter

1. Agent może znaleźć lepszego dostawcę2. Niska opłacalność transakcji doprowadzi do zaprzestania eksportu

8

Eksport bezpośredni przez własne biuro przedstawicielskie

za granicąKilka wariantów powoływania biur przedstawicielskich:• pracownik firmy wysłany zagranicę organizuje biuro

przedstawicielskie – trudności formalne związane z pobytem cudzoziemca w danym kraju;

• zatrudnienie osoby miejscowej – różnice kulturowe i w mentalności, utrudniona kontrola;

• zatrudnienie firmy zagranicznej specjalizującej się w danej działalności – problem kontroli nad kontaktami z firmami konkurencyjnymi, ale można zredukować koszty;

• założenie miejscowej spółki zarządzanej przez osobę przysłaną z kraju, ale zatrudniającą osoby miejscowe – większe koszty ale najlepsza kontrola, spółka jest pośrednikiem i możliwy jest transfer zysków przy odpowiednich różnicach w poziomie cen i stopach opodatkowania.

9

ANALIZA SWOT EKSPORTU BEZPOŚREDNIEGO REALIZOWANEGO PRZEZ WŁASNE BIURO

PRZEDSTAWICIELSKIESILNE STRONY SŁABE STRONY

1. Fizyczna obecność na rynku zagranicznym2. Bezpośrednie i częste kontakty z klientami3. Lewarowanie kosztów pomiędzy krajową komórką eksportową a biurem przedstawicielskim4. Większa elastyczność działania5. Możliwość ciągłego reagowania na sygnały i potrzeby rynku

1. Większe koszty niż w przypadku eksportu bezpośredniego z kraju2. Konieczność stałej i skutecznej kontroli przedstawiciela zagranicznego (zwłaszcza jego lojalności i skuteczności)3. Trudności w formułowaniu zadań ilościowych dla przedstawiciela w okresie początkowym


1. Firma będzie mogła lepiej poznać potrzeby rynku zagranicznego2. Szybsze reagowanie na zgłaszane zapotrzebowanie pozwoli na wzrost sprzedaży3. Może wzrosnąć poziom zaufania pomiędzy klientami i firmą poprzez fakt stałej obecności4. Możliwość osiągnięcia dużego wolumenu sprzedaży

1. Koszty utrzymania biura przedstawicielskiego okażą się za wysokie2. Przedstawiciele zagraniczni okażą się nielojalni3. Może dochodzić do konfliktów pomiędzy miejscowymi pracownikami a pracownikami z kraju4. Zadania sformułowane w kraju okażą się za trudne do realizacji zagranicą

10

Eksport bezpośredni przez własną sieć dystrybucji

• Powiązanie dystrybutorów systemem umów stałych lub okresowych określających szczegółowo zasady współpracy

• Znaczne koszty płacowe, biurowe, operacyjne i logistyczne• Metody budowy własnej sieci dystrybucji zagranicą:

– zatrudnienie miejscowych przedstawicieli odpowiedzialnych za kontakty i sprzedaż na danym terenie – konieczność budowy własnych hurtowni - farmaceutyki

– podpisanie umów z firmami o zbliżonej lub podobnej branży o pełnieniu roli regionalnego dystrybutora – z reguły konieczność udzielenia koncesji na wyłączność (akcesoria techniczne o wysokim udziale wartości dodanej

– podpisanie umów patronackich z firmami oferującymi dany asortyment wraz możliwością korzystania z naszej promocji sprzedaży – akcesoria techniczne

– pozyskiwanie miejscowych hurtowni, pośredników, detalistów, bez dodatkowych zastrzeżeń – firmy spożywcze

11

ANALIZA SWOT EKSPORTU BEZPOŚREDNIEGO PRZEZ WŁASNĄ SIEĆ DYSTRYBUCJI


1. Bardzo dobry kontakt z ostatecznym klientem

2. Pełna kontrola nad procesem sprzedaży

3. Potencjalnie największa wydajność sprzedażowa

4. Zwiększenie stabilności działania5. Zapewnienie sobie stałej obecności

na rynku

1. Duże koszty uruchomienia i utrzymania własnej sieci dystrybucji2. Czasochłonność budowy sieci3. Konieczność stałej kontroli i administracji siecią4. Duże problemy organizacyjne, prawne i ekonomiczne związane z funkcjonowaniem sieci5. Konieczność stałej rekonstrukcji sieci


1. Zdobycie znaczącego udziału w rynku zagranicznym2. Osiągnięcie dużej identyfikacji marki producenta i produktów3. Zrealizowanie dużych zysków

1. Nielojalność elementów sieci dystrybucyjnej spowoduje, że z naszych inwestycji będą korzystać nasi konkurenci2. Dystrybutorzy będący częścią naszej sieci będą chcieli się usamodzielnić3. Sieć okaże się niewydolna kosztowo, koszty będą zbyt wysokie w stosunku do przychodów ze sprzedaży

12

Licencjowanie

• udostępnianie kontrahentowi zagranicznemu tzw. „wartości niematerialnych i prawnych”

• czasami połączone z udzieleniem kredytu na wdrożenie danych rozwiązań technologicznych

• spłata kredytu i części opłat licencyjnych poprzez dostawy na rynek kraju dostawcy (koncerny samochodowe)

• franchising – specyficzna forma licencjowania dotycząca transferu prawa do stosowania całościowego programu marketingowego

13

ANALIZA SWOT EKSPORTU DOKONYWANEGO PRZEZ LICENCJOWANIE


1. Niskie koszty wejścia i małe nakłady inwestycyjne2. Zapewnienie stałego dochodu3. Możliwości przedłużenia cyklu życia produktu4. Uniknięcie kosztów transportu5. Silna obecność na rynku zagranicznym poprzez markę handlową oraz logo firmy

1. Utrata pełnej kontroli nad produkcją i dystrybucją2. Groźba nielojalności licencjobiorców3. Dochody płynące z licencji są niskie w stosunku do innych form obecności na rynku4. Licencjonowanie daje się zastosować tylko do wybranych produktów


1. Możliwości zdobycia silnej obecności na obcym rynku stosunkowo niskim kosztem2. Uzależnienie licencjobiorców poprzez wyłączność dostaw określonych składników lub półproduktów3. Zachowanie tajemnicy handlowej lub technologicznej w zakresie ważnego składnika lub półproduktu

1. Nielojalność licencjobiorców doprowadzi do utraty inwestycji na rzecz konkurencji2. Licencjobiorca może stać się konkurentem na rynkach trzecich3. Produkty wykonywane zagranicą będą znacznie różniły się od licencji. Nawet pomimo wycofania licencji u wielunabywców będą to produkty „tego” producenta

14

Produkcja na zamówienie (przerób usłogowy)

• popularne zarówno w krajach rozwijających jak takich jak Polska

• nacisk zagranicznych kontrahentów na minimalizację ceny

• szczególnie popularny w branży tekstylnej, meblarskiej

• konieczny do stosowania jeśli nie ma się własnej silnej marki

• należy od niego odejść we właściwym czasie

15

ANALIZA SWOT EKSPORTU POPRZEZ PRODUKCJĘ NA ZAMÓWIENIE


1. Niskie zaangażowanie kapitałowe2. Niskie ryzyko3. Małe wymagania w zakresie kapitału ludzkiego4. Pracownicy uczą się uzyskiwać wymaganą standardami zagranicznymi jakość

1. Bardzo niska opłacalność2. Firma nie zdobywa doświadczenia zagranicznego i słabo poznaje obce rynki3. Kontakt z rynkami zagranicznymi jest bardzo ograniczony4. Instrumentalne traktowanie producenta przez zleceniodawcę5. Utrwalona słaba pozycja eksportera w negocjacjach z odbiorcą


1. Jeżeli firma posiada rzeczywiście bardzo niskie koszty, to dzięki produkcji na zamówienie może nauczyć się zagranicznych standardów jakości2. Dobra strategia wejścia na wczesny początek. Utrzymanie kosztów na niskim poziomie i przejście do eksportu bezpośredniego, daje rękojmię dużych zysków w przyszłości

1. Produkcja stanie się nieopłacalna w związku ze stałym wzrostem płac w Polsce2. Odbiorca zagraniczny może szybko zrezygnować z naszych usług3. Produkcja tego typu może w ostatecznym rozliczeniu generować straty i być przyczyną trudności finansowych firmy

16

Umowa o zarządzanie

• dotyczy to szczególnie usług: sieci hotelowe, linie lotnicze, ochrona zdrowia

• zawierana na kilka lata i doprowadza do dużego transferu technologii i know-how w zakresie prowadzenia biznesu

• zarządzane przedsiębiorstwo jest cały czas własnością importera

17

ANALIZA SWOT EKSPORTU W RAMACH UMOWY O ZARZĄDZANIE


1. Dogłębne poznanie danego rynku zagranicznego2. Stały lecz niezbyt wysoki dochód3. Firma miejscowa przejmuje nasze standardy i uzależnia się od nas4. Nawet po zakończeniu umowy będzie trwała ścisła współpraca

1. Partner może się stać, po pewnym czasie, naszym konkurentem2. Dochody z otwartej konkurencji mogłyby być większe3. Nasze techniki zarządzania przestaną być naszą tajemnicą handlową i z czasem ulegną upowszechnieniu


1. Stworzenie wzajemnie korzystnej długofalowej współpracy2. Stworzenie źródła stabilnych lecz niezbyt wysokich dochodów3. Stała obecność na danym rynku zagranicznym

1. Po zakończeniu umowy o zarządzanie nasz partner zawrze alians z naszym konkurentem2. Tajemnice handlowe zostaną szybko poznane przez konkurencję3. Nasza reputacja zostanie naruszona, jeżeli po zakończeniu umowy partner obniży jakość usług

18

Wspólne przedsięwzięcie

• kluczowe jest jasne i precyzyjne sprecyzowanie celu przedsięwzięcia

• konieczna jest wcześniejsza współpraca

• nie jest to proste kojarzenie firm

• czasami może to być wymóg prawny

• podział 50% na 50% nie zawsze jest najkorzystniejszy

19

ANALIZA SWOT EKSPORTU W RAMACH JOINT VENTURE


1. Eksporter wykorzystuje znajomość lokalnych warunków przez partnera2. Połączenie wiedzy partnera i naszej3. Rozkładanie ryzyka pomiędzy partnerów4. Uzupełnianie się partnerów5. Nowe przedsięwzięcie jest firmą miejscową, co ułatwia realizację biznesu

1. Możliwe konflikty interesów2. Różnice co do szczegółowej strategii3. Trudności formalne przy tworzeniu firmy4. Nasze tajemnice handlowe i techniczne ulegają ujawnieniu5. Trudności w kontroli wspólnego przedsięwzięcia z zagranicy6. Duże trudności w dochodzeniu swoich racji na obcym gruncie7. Duże ryzyko i koszty


1. Partnerska współpraca przyniesie duże korzyści obustronom2. Szybko zwiększy się wolumen sprzedaży3. Obie strony wykorzystują wspólne doświadczenia narynkach trzecich4. Obie strony nauczą się wiele wzajemnie od siebie

1. Utrata zainwestowanego kapitału w wyniku nieskutecznego prowadzenia interesów2. Nielojalność partnera doprowadza do utraty tajemnic handlowych i technicznych3. Partner miejscowy będzie prowadził firmę w swoim, a nie we wspólnym interesie4. Różnice w zakresie strategii prowadzenia firmy doprowadzą do rozwiązania umowy i naszych strat

20

Zagraniczna filia

• na jakiej bazie prawnej:oddział, samodzielna spółka o osobowości prawnej, przejęcie miejscowej firmy np. w drodze prywatyzacji

• duży stopień samodzielności operacyjnej• przejmuje fazy produkcji, ale strategia

marketingowa powinna być całkowicie podporządkowana centrali

21

ANALIZA SWOT EKSPORTU W RAMACH ZAGRANICZNEJ FILII


1. Pełna kontrola interesu2. Z czasem filia zagraniczna nabiera statusu miejscowego3. Łatwość dostępu do zasobów lokalnych4. Unikanie barier celnych5. Jednolity marketing i jednolita strategia rozwojowa firmy matki i filii6. Potencjalne największe korzyści

1. Duże koszty wejścia2. Trudności administracyjno-formalne przy tworzeniu filii3. Duże ryzyko wywłaszczenia, nacjonalizacji, przejęcia w niektórych krajach4. Wrogie nastawienie ludności niektórych krajów5. Tworzenie zdolności produkcyjnych i handlowych od podstaw


1. Dzięki utworzeniu filii eksporter zdobędzie stały udział w rynku, stałą obecność i regularne, duże dochody2. Firma będzie mogła osiągnąć dodatkowe dochody z tytułu manewrów celnych i podatkowych3. Ze względu na ścisłą kontrolę przedsięwzięcie będzie rozwijało się zgodnie z naszymi zamierzeniami

1. Dyskryminacja ze strony władz państwowych zmusi nas do wycofania się, utraty części lub całości inwestycji2. Koszty inwestycji okażą się większe niż przewidywano, co zburzy rachunek opłacalności inwestycji3. Przedsięwzięcie będzie realizowane znacznie dłużej i ze znacznie większymi przeszkodami niż początkowo oczekiwano

formy wejŚcia na rynek zagraniczny

Documents