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INFORME DE CONSULTORIA
FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA CADEPIA COCHABAMBA
Cochabamba, Junio 30 de 2010
ABREVIATURAS
AFINAN Asesoramiento Técnico Financiero Negocio a Negocio APIMEC Centro de Apoyo a la Pequeña y Micro Empresa Industrial y de Servicios
Cochabamba APISPAC Asociación de la Pequeña Industria y Productores Artesanos de Cochabamba BID Banco Interamericano de Desarrollo CADEPIA Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía Productiva de Cochabamba CMI Cuadro de Mando Integral CNI Cámara Nacional de Industrias COPYME Comercialización Pequeña y Mediana Empresa ERD Embajada Real de Dinamarca FAUTAPO Fundación Educacional para el Desarrollo FEDEPYMES Federación de la Micro y Pequeña Empresa FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas HAM Honorable Alcaldía Municipal de Cochabamba ME Mapa Estratégico MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos OBI Objetivo Estratégico Institucional PEI Plan Estratégico Institucional PPPD Proyecto Piloto de Productividad y Desarrollo PYMES Pequeña y Mediana Empresas UE Unión Europea
Contenido SECCIÓN I .............................................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................1
SECCIÓN II ............................................................................................................................................................2
PROCEDIMIENTO .............................................................................................................................................2
SECCIÓN III ...........................................................................................................................................................7
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES ...................................................................................................7
1. Visión ...........................................................................................................................................................7
2. Misión ..........................................................................................................................................................7
3. Valores Institucionales ................................................................................................................................8
SECCIÓN IV ..........................................................................................................................................................9
ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................................................................................................9
1. Evaluación de Factores Internos .................................................................................................................9
2. Evaluación de Factores Externos .............................................................................................................. 11
3. Matriz FODA ............................................................................................................................................. 12
SECCIÓN V ........................................................................................................................................................ 14
ESTRATEGIA, PERSPECTIVAS Y MODELO INTEGRAL DE SERVICIOS .............................................................. 14
Perspectiva Institucional .............................................................................................................................. 14
Perspectiva Financiera ................................................................................................................................. 15
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ........................................................................................................ 15
Perspectiva Procesos Internos ..................................................................................................................... 15
Perspectiva Afiliados .................................................................................................................................... 15
SECCIÓN VI ....................................................................................................................................................... 17
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................... 17
SECCIÓN VII ...................................................................................................................................................... 19
ARTICULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................... 19
SECCIÓN VIII ..................................................................................................................................................... 21
INDICADORES DEL PEI .................................................................................................................................. 21
SECCIÓN IX ........................................................................................................................................................ 27
FACTORES DE ÉXITO PARA EL PEI ................................................................................................................. 27
SECCIÓN X ......................................................................................................................................................... 33
READECUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 33
SECCIÓN XI ........................................................................................................................................................ 35
DIMENSIONAMIENTO PRESUPUESTARIO ..................................................................................................... 35
SECCIÓN XII ....................................................................................................................................................... 38
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................ 38
RECOMENDACIONES .................................................................................................................................... 38
ANEXO I ............................................................................................................................................................ 39
ANEXO II ........................................................................................................................................................... 42
ANEXO III .......................................................................................................................................................... 47
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SECCIÓN I
INTRODUCCIÓN La Embajada Real de Dinamarca (ERD) en su estrategia de cooperación para Bolivia, consideró la importancia de implementar el Proyecto Piloto de Productividad y Desarrollo (PPPD) de apoyo al desarrollo a las Cámaras y/o Asociaciones de PYMES, a través de la Cámara Nacional de Industrias (CNI). En éste contexto, el componente Cultura de Negocios del PPPD, ha previsto fortalecer institucionalmente a la Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía Productiva de Cochabamba (CADEPIA), a través de la elaboración y formulación participativa de su Plan Estratégico Institucional (PEI), con el propósito de establecer una estrategia que le permita señalar el camino a seguir a mediano plazo (cinco años) para alcanzar con éxito su Misión1
.
Este proceso de planificación se inició con la revisión del informe de consultoría Diagnóstico Institucional CADEPIA - Cochabamba2, la elaboración del Diagnóstico Estratégico Institucional3 y la Validación de la situación actual de la CADEPIA, mediante el análisis participativo de sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y la construcción representativa de sus Matrices de Evaluación de Factores Internos y Externos (MEFI y MEFE, respectivamente)4
. Los resultados de estos esfuerzos, han sido parte esencial en la elaboración y formulación del PEI de la CADEPIA.
El presente documento, es el informe del proceso de trabajo que facilitó el equipo consultor, a través de tres talleres y reuniones en las que participaron Afiliados, Personal y Directores de la CADEPIA, para elaborar y formular el PEI. Incorpora los resultados del análisis realizado por los participantes así como las principales líneas de acción que contiene el PEI. Los talleres motivaron el interés de los participantes que aportaron valiosas ideas a través de los diferentes trabajos de grupo realizados y los debates en temas de importancia. El documento comprende doce secciones, incluyendo la presente. La sección dos hace referencia al procedimiento que se utilizó para lograr la elaboración y formulación del PEI de la CADEPIA. La enunciación de la Misión, Visión y Valores, son presentados en la sección tres. La sección cuatro contiene el análisis estratégico a partir de los resultados de las matrices MEFI y MEFE y la matriz FODA. La sección cinco presenta la Estrategia, Perspectivas5
1 Misión: específica de lo que CADEPIA es, de lo que hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la CADEPIA; orienta toda la planificación estratégica y todo el funcionamiento de la misma.
y el Modelo de Servicios Integrales que
2 CADEPIA. “Diagnóstico Institucional CADEPIA – Cochabamba”. PCDSMA. 2005
3 CADEPIA, CNI, ERD y PPPD. “Diagnóstico Estratégico Institucional”. 2010
4 CADEPIA, CNI, ERD y PPPD. “Validación del Entorno Estratégico de la CADEPIA”. 2010
5 Perspectivas: conjunto de orientaciones estratégicas relacionadas con los elementos tangibles e intangibles de una organización. Por lo general imprimen coherencia y dirección a la organización.
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la Cámara asume para atender los requerimientos de sus afiliados. Los Objetivos6 según perspectivas son presentados en la sección seis. La articulación de los Objetivos Estratégicos con la Misión y Visión7 de la Cámara se despliega en la sección siete a través del Mapa Estratégico8. La sección ocho contiene los Indicadores por Objetivo Estratégico, según Perspectivas del Cuadro de Mando Integral9
del PEI de la Cámara. La identificación de los factores de éxito del PEI son indicados en la sección nueve.
La sección diez presenta la readecuación institucional o nueva propuesta organizacional de la Cámara con base en el PEI y CMI. El dimensionamiento presupuestario de la nueva propuesta organizacional y de servicios para determinar su viabilidad financiera se desarrolla en la sección once. Finalmente, la sección doce plantea las conclusiones y recomendaciones.
SECCIÓN II
PROCEDIMIENTO La elaboración y formulación del PEI de la CADEPIA se realizó a través de la implementación de tres talleres con participación de afiliados, personal y directores de la CADEPIA. El proceso metodológico fue:
• Análisis de los factores internos y externos
• Evaluación y enunciación de la Misión
• Revisión y formulación de la Visión
• Construcción de Valores
• Definición de la Estrategia
• Establecimiento de Perspectivas
• Identificación de Objetivos
• Elaboración de Indicadores
6 Objetivo: resultado que una institución aspira lograr a través de la cabal implementación de su Misión, según las Perspectivas establecidas en su estrategia.
7 Visión: es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Recoge las aspiraciones del directorio, de los afiliados y del personal de la CADEPIA. Hacia estas aspiraciones deben estar encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización.
8 El Mapa Estratégico es una manera de proporcionar una apreciación gráfica de la estrategia integral de la CADEPIA. Provee un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir los indicadores para evaluar su desempeño.
9 El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que permite "monitorear" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección de la CADEPIA, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.
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La Figura 1 ilustra el orden en que se presentan estos ocho elementos, bajo una secuencia lógica. También amplía cada uno de los elementos básicos del procedimiento empleado para elaborar y formular el PEI de la CADEPIA en forma participativa.
La secuencia de pasos sucesivos que presenta la Figura 1, tiene su base técnica y justificación metodológica en el Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado por el profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton10
El CMI relaciona las herramientas de los indicadores financieros tangibles (ventas, utilidad, costos por unidad, rentabilidad, etc.) con los indicadores intangibles (conocimiento, procesos operativos, relaciones con los afiliados, tecnología, bases de datos, capacidades, motivaciones y habilidades de los empleados, entre otros) para el cumplimiento de los objetivos del PEI.
.
El equipo consultor, con base en el procedimiento descrito en la Figura 1, elaboró y aplicó dos etapas para construir el CMI del PEI de la CADEPIA. Véase Figura 2.
10 Kaplan Robert y Norton David. “The Balance Scorecard – Measure that Drive Performance”, Harvard Business Review. Enero 1992.
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FIGURA 2
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La metodología para la creación del CMI para el PEI de la CADEPIA, partió de una primera etapa (azul), en donde se estableció el Plan Estratégico, para pasar a la construcción del CMI (plomo).
El proceso para formular el PEI y la metodología para elaborar el CMI, fueron implementados en tres talleres que siguieron la guía metodológica de la Tabla 1.
En cada taller se trabajo en grupos y/o plenarias, según el caso, siguiendo la guía de la Tabla 1. Los resultados fueron presentados para su evaluación y consenso a todos los participantes. Al día siguiente, los participantes, a través de un equipo de personas seleccionadas, hacían una recapitulación de los resultados logrados, habiéndose iniciado un proceso de empoderamiento del PEI y CMI de la Cámara.
La lista de participantes invitados se aprecia en la Tabla 2. La tasa de asistencia prevista su ubico entre un 50% y 60%. Véase Anexo I: Fotografías lista de participantes. Destacó la asistencia y participación permanente de los Directores de la CADEPIA, así como la del personal de la institución y el Gerente General. El Directorio de APIMEC participó el día miércoles 16 y viernes 18. Tal y como se había advertido, se registró una participación itinerante de los afiliados invitados.
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TABLA 1
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TABLA 2
LISTA DE INVITADOS
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SECCIÓN III
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES
1. Visión “Ser una institución de representación empresarial líder a nivel local de la micro, pequeña, mediana empresa y artesanía productiva, cuyo modelo de gestión sea un referente nacional”
2. Misión “Somos una Cámara de representación empresarial de la micro, pequeña, mediana industria y artesanía productiva que coadyuva al fortalecimiento del sector que representamos, a través de la prestación de servicios integrales”.
Enfoque:
Elementos de la Misión
Se centra en representar y defender los intereses de sus afiliados, además de prestar servicios integrales de calidad.
Expectativas para el futuro:
Elaborar propuestas de política en favor de los intereses de sus afiliados y fortalecer los servicios de la Cámara hacia sus afiliados y sectores productivos.
Afiliados:
Los clientes directos de la Cámara son sus afiliados que están identificados en cuatro grupos: micro, pequeña y mediana industria, además de artesanía productiva.
Expectativas para el futuro:
La Cámara ha registrado cierto liderazgo en el sector que representa; sin embargo, tiene que ir más allá de lo convencional. Tiene que mejorar su oferta de servicios integrales para sus afiliados. Estos servicios tienen que ser de calidad excepcional, funcionales, perfectibles además de rentables. A su vez, tiene que mejorar la elaboración de propuestas y gestión de política, para incentivar a la micro, pequeña, mediana industria y artesanía productiva.
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Área geográfica:
Se encuentra en la ciudad de Cochabamba y su área de influencia actual es a nivel urbano y periurbano.
Expectativas para el futuro:
Expandirse a nivel departamental y ser un referente nacional.
3. Valores Institucionales
Los valores institucionales de la Cámara, que establecieron los participantes, fueron trabajados sobre tres principios: i) son esenciales y duraderos, ii) disipan dudas sobre las prácticas operativas específicas y culturales, y iii) dejan de estar comprometidos con ganancias financieras o utilidades de corto plazo. Los valores de la Cámara son los siguientes:
• HONESTIDAD: en lo que hacemos.
• COMPROMISO: con nuestros afiliados.
• RESPONSABILIDAD: con la Cámara y nuestros afiliados.
• EQUIDAD: para evitar favoritismos al interior de la Cámara.
• CALIDAD: en los servicios y el trabajo hacia nuestros afiliados.
• MOTIVACIÓN: para aprender a aprender.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: cumplimiento con la sociedad en su conjunto y el medio ambiente.
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SECCIÓN IV
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1. Evaluación de Factores Internos
El resumen del análisis de los factores internos11
TABLA 3
(Fortalezas y Debilidades) de la Cámara, se presenta en la Tabla 3.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - MEFI
11 Ídem 3.
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El valor de 1,32 en el peso ponderado de la matriz MEFI indica que la Cámara está por debajo de la media (2,5). Este valor señala una posición interna de absoluta debilidad; es decir, los esfuerzos para aprovechar sus fortalezas orientadas a superar sus debilidades son insuficientes. Las debilidades internas con mayor relevancia son:
• Inexistencia de una planificación estratégica con indicadores medibles: CADEPIA ni APIMEC y menos ASPIPAC disponen de un conjunto de objetivos de mediano y largo plazo establecidos por sus respectivos directorios. Tampoco cuentan con un sistema de seguimiento, evaluación ni medición del cumplimiento de esos objetivos. El proceso de planificación estratégica no existe en la CADEPIA ni en APIMEC. Al no existir un plan estratégico institucional, las acciones y decisiones son improvisadas y coyunturales. La poca participación e interacción coordinada para lograr un fin entre los directores de CADEPIA y APIMEC no permite identificar correctamente las necesidades y requerimientos esenciales de los afiliados.
• Obsolescencia de estatutos: Los Estatutos de la CADEPIA, APIMEC y ASPIPAC deben estar fusionados para que respondan a un servicio integral, de calidad y a la razón de ser de la Cámara. Los Estatutos de la CADEPIA prevén un manejo integral de ésta organización en favor de sus afiliados, demandando el funcionamiento de las unidades de Asesoría Jurídica y Apertura de Mercados, que a la fecha no funcionan. Debido a la presencia de estatutos similares entre la CADEPIA y APIMEC, no se coordinan las funciones operativas entre ambas, generando confusión, además de duplicación de esfuerzos en las diferentes actividades. Los nuevos estatutos deben contener un reglamento de elecciones más eficaz para la conformación del Directorio.
• Deficiencia en la comunicación con los afiliados: Es necesario desarrollar sistemas de comunicación, coordinación, consenso y acuerdos entre los afiliados y los directores, para que los procesos de legitimación y validación de propuestas de política, resoluciones, asistencia técnica, capacitación, financiamiento, afiliación, entre otros, fluya en forma oportuna para el beneficio de todos.
• Ausencia de estructura y organización en la Cámara: Existe duplicidad de funciones entre la CADEPIA y APIMEC, por lo que se generan conflictos cuando se organizan diferentes servicios de capacitación y asistencia técnica. La CADEPIA no cuenta con una estructura (organigrama) ni procesos internos (manuales de funciones) para atender las necesidades de sus afiliados ni cumplir con sus objetivos estratégicos.
• Ausencia de estados financieros: La CADEPIA no dispone de estados financieros. No tiene, entre sus recursos humanos contratados, un contador. Sólo controla el estado de ingreso y gastos que es preparado por la Secretaria y revisados por el Gerente General además del Tesorero del Directorio. El NIT de la CADEPIA fue dado de baja por el Servicio de Impuestos.
• Los servicios que ofrece la Cámara no están en función de las verdaderas necesidades de sus afiliados: Los servicios de capacitación, asistencia técnica y crédito no llegan a la mayoría de sus afiliados. Se necesita ampliar el alcance de los mismos con base en las necesidades de sus afiliados por sector y categoría de negocio y empresa (micro, pequeño, mediano y artesanía productiva).
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• Falta de liderazgo de la directiva con sus afiliados: Existen promesas y compromisos que el directorio asume con sus afiliados y no son cumplidas. Por ejemplo, el proyecto de Ley de Nacionalización de Compras del Gobierno que solamente fue entregado a la Ministra de Desarrollo Productivo. El Directorio de la CADEPIA no realizó una entrega formal de la propuesta, tampoco sabe si la Ministra tomo alguna decisión y delegó acciones en su despacho. No están realizando acciones de cabildeo, seguimiento ni aprovechamiento de sus alianzas estratégicas con otras Cámaras a nivel departamental ni nacional para compartir, mejorar y dirigir la aprobación de la indicada Ley.
2. Evaluación de Factores Externos
La calificación de 1,58 en el peso ponderado de la matriz MEFE indica que la Cámara está por debajo de la media (2,5)12
. Predominan las amenazas sobre las oportunidades. Véase Tabla 4.
TABLA 4
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - MEFE
12 Ídem 3
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Gran parte de las amenazas de la Cámara, están relacionadas con la elaboración de propuestas de política; en este sentido, deberá priorizar las siguientes acciones estratégicas:
• Insuficiencia de políticas públicas para promover a las PYMES: La Cámara en coordinación con sus afiliados y otros aliados estratégicos deberá proponer la implementación de políticas para fomentar e incentivar la producción y comercialización de productos de las PYMES.
• Competencia desleal y contrabando: Proponer al Gobierno Nacional, en coordinación con otras
cámaras del nivel local, departamental y nacional, la implementación de políticas para controlar mejor la competencia desleal y los niveles de contrabando que atentan los intereses de las PYMES.
• Ausencia de regulación para compras gubernamentales: La CADEPIA debe proponer al gobierno actual acciones para regular las compras gubernamentales a favor de la pequeña industria local, departamental y nacional.
• Amenaza de otras Cámaras: La CADEPIA y sus instituciones deberán priorizar alianzas estratégicas de ida y vuelta con otras cámaras (industria, comercio, exportaciones, entre otras) para mantener su razón de ser y precautelar los intereses de sus afiliados.
3. Matriz FODA
El análisis integrado de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la Cámara se realiza en la matriz FODA (Véase Tabla 5), de donde se desprenden algunos objetivos estratégicos institucionales que a continuación se indican.
OBEI – 1: Actualizar estatutos de la Cámara OBEI – 2: Readecuar la organización de la Cámara
OBEI – 3: Fortalecer la comunicación interna en la CADEPIA
OBEI – 4: Fortalecer los servicios de la Cámara a sus afiliados
OBEI – 5: Sanear los estados financieros de la CADEPIA, APIMEC y ASPIPAC
OBEI – 6: Proponer la implementación de políticas para fomentar e incentivar la
producción y comercialización de productos de las PYMES
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SECCIÓN V
ESTRATEGIA, PERSPECTIVAS Y MODELO INTEGRAL DE SERVICIOS La estrategia de la Cámara se inicia con haber aceptado dos hechos: i) los afiliados, personal y directores conocen los retos (amenazas y debilidades) que tienen que superar y ii) tienen que estar en línea con lo que son, quieren ser y las prácticas operativas que deben aplicar, para cumplir sus objetivos estratégicos.
En éste sentido, los participantes del taller, con la facilitación del equipo consultor, han construido una arquitectura coherente de respuestas a cinco preguntas que resumen la forma en Cómo se debería cumplir la Misión de la Cámara –Estrategia-. (Véase Tabla 6). A cada una de estas preguntas, asociaron las perspectivas o temas estratégicos que otorgarán coherencia y dirección al PEI de la Cámara. La lectura de la Tabla 6, se realiza de abajo hacia arriba.
TABLA 6
ESTRATEGIA Y PERSPECTIVAS
Perspectiva Institucional La Cámara y sus instituciones tienen la necesidad de marcar el objetivo estratégico de fortalecer y readecuar su estructura de organización, principalmente a través de la actualización de sus estatutos, para mantener y mostrar al Gobierno Nacional, la Cooperación Internacional, Aliados Estratégicos, entre otros, su prestigio institucional a través de una organización madura, fuerte, transparente y ágil en relación a sus procesos y procedimientos internos y externos.
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Perspectiva Financiera
El fin último de la Cámara es representar a sus afiliados y prestarles servicios integrales de calidad. La Cámara tiene que obtener beneficios a través de los servicios que presta a sus afiliados. Por lo tanto, generará un valor que se traducirá en unos mayores ingresos, en menores costos, o en ambos; de manera que el último beneficiado será el afiliado, a través de la re inversión de utilidades. El principal objetivo de ésta perspectiva es el aumento en los ingresos netos por servicios prestados a sus afiliados, por programas y proyectos adjudicados, entre otros.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Es una perspectiva clave para la Cámara, porque considera al recurso humano y clima para la acción como elementos claves en la gestión. Son los cimientos de la organización y deberán ser tratados con la atención del caso. Lo más importante que debe tener en cuenta es su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer a través de sus recursos humanos y clima para la acción; de ambos, también depende la implementación del PEI.
Perspectiva Procesos Internos La Cámara requiere identificar los procesos críticos para representar a sus afiliados y ofrecerles servicios integrales de calidad; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para los afiliados y cómo mantenerlos satisfechos?
Esta perspectiva lleva a cabo una búsqueda de necesidades que tienen su origen en los afiliados de la Cámara, en sus propias carencias, creándose los servicios necesarios o perfeccionándolos para satisfacerles. También abordará aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los servicios y la forma de representar y defender los intereses de sus afiliados.
Perspectiva Afiliados Los afiliados son la pieza básica de la Cámara. No cabe duda de que se benefician del proceso estructurado de las perspectivas anteriores. Su satisfacción a corto, medio y largo plazo es uno de los objetivos estratégicos.
Esta perspectiva analiza muy bien la propuesta de valor para el afiliado de la Cámara, obteniendo la conocida Satisfacción del afiliado y su consiguiente Fidelidad.
Los afiliados están inscritos en asociaciones que representan a un sector y/o cadena de valor. Existen doce sectores registrados en la CADEPIA: alimentos y bebidas, artesanías, calzados, confección y textiles, construcción, curtiembre, madera, marroquinería, metalmecánica, plásticos y químicos, vidrio, además de servicios varios.
El afiliado de la Cámara, por lo general se desenvuelve en todos los eslabones de su cadena de valor, desde la compra de insumos hasta la venta del producto final, además de administrar su negocio, contratar personal, entre otros. En muchos casos, en cada eslabón de la cadena se encuentra con cuellos de botella (problemas o retos a superar) que están relacionados, principalmente, con aspectos legales, apertura de mercados, capacitación, asistencia técnica, acceso a crédito, entre otros. (Véase Figura 3). Estos cuellos de botella justifican la oferta de servicios integrales que la Cámara requiere identificarlos y analizarlos; es decir,
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gestionarlos correctamente para conocer las necesidades y/o prioridades de sus afiliados, según cadena de valor.
La Cámara, en sintonía con su estrategia y sus perspectivas estratégicas marcadas por su Misión y Visión, debe analizar las necesidades de su afiliado según sector y cadena de valor y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos estratégicos que desee conseguir, según las perspectivas establecidas. Véase Figura 3. Al mismo tiempo, éste modelo de servicios integrales incorpora el desarrollo e implementación de un sistema de comunicación eficaz para coordinar, consensuar y establecer acuerdos de representación y servicios entre los afiliados y la Cámara (personal y directores), con el propósito de que los procesos de legitimación y validación de propuestas de política, resoluciones, asistencia técnica, capacitación, financiamiento, afiliación, entre otros, fluyan en forma oportuna para el beneficio de todos. Contorno color rojo de la Figura 3.
FIGURA 3
MODELO DE SERVICIOS INTEGRALES
GOBIERNO
UNIVERSIDADES
OTRAS CÁMARAS
COMPETENCIA
FUNDACIONES
ONGs
COOPERACIÓN INTERNACIONAL
SISTEMA FINANCIERO
Finalmente, la Cámara es el eje pivotal de relacionamiento interinstitucional entre los sectores al que pertenecen sus afiliados con las organizaciones externas a ella, como ser: Gobierno, Universidades, Otras Cámaras, Fundaciones, ONGs, Cooperación Internacional, Sistema Financiero, entre otros.
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SECCIÓN VI
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En función a la Misión, Visión, Valores Institucionales, Estrategia, Perspectivas y Modelo Integral de Servicios y con base en la matriz FODA de la CADEPIA, los participantes del Taller para el PEI y el equipo facilitador de consultores, formularon y elaboraron el siguiente conjunto de objetivos/resultados estratégicos que la Cámara aspira lograr a través de la cabal implementación de su Misión, según las perspectivas establecidas en su estrategia.
Perspectiva Afiliados: Comprende tres objetivos estratégicos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
AFILIADOS (AFI)
AFI1. Fortalecer los servicios de la Cámara hacia sus afiliados y sectores
AFI2. Diseñar e implementar un programa de fidelización para el afiliado
AFI3. Elaborar propuestas de políticas en favor de los intereses de los afiliados
Perspectiva Procesos Internos: Comprende seis objetivos estratégicos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
PROCESOS INTERNOS (PRO)
PRO1. Mejorar la gestión de propuestas de políticas ante el Gobierno Local y Nacional
PRO2. Diseñar un sistema de identificación de la demanda real de servicios para el afiliado y
demandas sectoriales
PRO3. Implementar un sistema de gestión por resultados
PRO4. Implementar la institución COPYME (Mercados), Fortalecer APIMEC (Asistencia Técnica
y Capacitación), Fortalecer ASPIPAC (Acceso a Crédito) y crear la Unidad de Apoyo Legal
PRO5. Implementar manual de funciones y responsabilidades para el Directorio de la Cámara
PRO6. Fortalecer la comunicación interna
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Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Comprende cuatro objetivos estratégicos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (APR)
APR1. Institucionalizar los cargos jerárquicos (al menos dos)
APR2. Fortalecer el proceso institucional de la Cámara (CADEPIA, COPYME, APIMEC y
ASPIPAC)
APR3. Implementar un programa de formación de líderes al interior de la Cámara
APR4. Implementar un sistema de capacitación interna para el personal de la Cámara con el
propósito de mejorar la prestación de servicios
Perspectiva Financiera: Comprende cinco objetivos estratégicos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
FINANCIERA (FIN)
FIN1. Sanear e implementar un sistema contable integrado para la Cámara
FIN2. Gestionar y generar financiamiento para mejora de infraestructura propia, adquisición y
mantenimiento de equipos
FIN3. Gestionar y generar financiamiento programático institucional – PEI y POA
FIN4. Mejorar el sistema de cobros a los afiliados por servicios prestados
FIN5. Gestionar y generar financiamiento para programas y proyectos especiales
Perspectiva Institucional: Comprende cinco objetivos estratégicos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
INSTITUCIONAL (INS)
INS1. Fortalecer la estructura organizativa, directiva y operativa de la Cámara y sus instituciones
INS2. Implementar un sistema de categorización de los afiliados
INS3. Fortalecer la imagen institucional
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PERSPECTIVA OBJETIVOS
INSTITUCIONAL (INS)
INS4. Fortalecer el relacionamiento interinstitucional
INS5. Actualizar estatutos
SECCIÓN VII
ARTICULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
El primer paso que dieron los participantes del taller para elaborar el CMI (Cuadro de Mando Integral) fue el de elaborar el ME (Mapa Estratégico) del PEI de la Cámara.
El ME permitió describir y comunicar la estrategia de la Cámara, entre los participantes del taller, en un marco formal. Los participantes acordaron que esta práctica debería ser implementada a nivel de los afiliados y otras audiencias para comunicar y describir la estrategia de la Cámara, como primer paso para poder ejecutarla con éxito.
En éste sentido, el ME del CMI permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutarla con éxito en toda la organización.
La Figura 4 presenta el ME de la Cámara a partir de la articulación de su Visión y Misión con sus Objetivos Estratégicos a través de sus cinco perspectivas bien definidas13
Mediante el desglose de la estrategia en estas cinco perspectivas, los participantes del taller tomaron conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la Cámara (CADEPIA, APIMEC, ASPIPAC y Asociaciones). Además, el ME del PEI de la Cámara a través de sus relaciones causa-efecto, consintió a los participantes a visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas, realizándose un ejercicio de re análisis, redefinición y confirmación de la estrategia, hasta lograr el ME definitivo. Véase Figura 4.
: Institucional, Financiera, Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos y Afiliados (Clientes).
En suma, la Figura 4 es la representación visual de los objetivos estratégicos de la Cámara y las relaciones causa efecto entre ellos con la Misión y Visión de la Cámara. También identifica los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. Véanse las flechas rojas en la Figura 4. Por otro lado, como se afirmo antes, comunica la estrategia y motiva al personal, además de alinear y enfocar a toda la organización hacia la estrategia y su respectiva implementación.
13 Véase sección cuatro del presente informe, para mayor información y detalle.
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FIGURA 4
ARTICULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
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La propuesta de valor descrita por el ME y la estrategia de la Cámara a través de sus cinco perspectivas en la Figura 4, se inicia con la perspectiva institucional y, principalmente, con la necesidad de fortalecer la estructura organizativa, directiva y operativa de la Cámara y sus Instituciones (CADEPIA, APIMEC, ASPIPAC y Asociaciones), además de cumplir los cuatro objetivos adicionales.
Este objetivo institucional, junto al saneamiento e implementación de un sistema contable y la implementación de los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, permitirán fortalecer el proceso operativo de las Instituciones de la Cámara que se especifican en la perspectiva aprendizaje y crecimiento.
El efecto de los objetivos o resultados descritos, accederán al diseño e implementación de un sistema de identificación de la demanda real de servicios para el afiliado y demandas sectoriales, junto al encadenamiento de los objetivos descritos en la perspectiva procesos internos.
La implementación del indicado sistema, admitirá fortalecer o perfeccionar los servicios rentables de la Cámara hacia sus afiliados y sectores, además consentirá la elaboración de propuestas de política a favor de los intereses de los afiliados.
Todo el sistema del ME del CMI del PEI de la Cámara descrito en forma visual a través de la Figura 4, aprobará el cumplimiento de la Visión y Misión de la Cámara.
SECCIÓN VIII
INDICADORES DEL PEI
Un indicador se define como la forma en que se mide un objetivo o resultado. Los indicadores del CMI del PEI de la Cámara fueron construidos por los participantes del taller con apoyo del equipo consultor a partir del ME.
La metodología que se empleo fue de trabajo en plenaria, habiéndose ejecutado un ejercicio de análisis, evaluación, redefinición y confirmación de cada indicador, hasta lograr el definitivo. El análisis y evaluación en plenaria de los indicadores se realizó bajo las consideraciones de: contribución, factibilidad para obtener la información a un mínimo costo al interior de la Cámara y precisión. La redefinición y confirmación de cada indicador, según objetivo estratégico por perspectiva del ME, aprobó, también en plenaria, la validación de los mismos.
La correlación y relación causa efecto de los indicadores fue la tercera tarea superada en el proceso de construcción y definición de los mismos a partir del ME. Quizá resulto ser uno de los más extensos junto a la definición de objetivos estratégicos, porque se debió analizar uno a uno su relación con otros indicadores y sus posibles correlaciones. En éste proceso se han tratado de integrar únicamente indicadores de resultado, se desecharon los indicadores de proceso, por ejemplo: número de reuniones, número de talleres realizados, etc. Sin embargo, quizás no esté del todo de esa forma, pero principalmente se ha querido potencializar el valor de los activos intangibles de la Cámara; es decir, las perspectivas institucional,
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aprendizaje y crecimiento, procesos internos y afiliados. Para lograr que estos se conviertan en resultados tangibles, junto a la perspectiva financiera.
A continuación se presentan los resultados del proceso de formulación de los indicadores, según objetivo estratégico y perspectiva. El Anexo II presenta los indicadores del CMI del PEI de la Cámara, incorporando: valor actual, unidad de medida, meta, período y explicación que contiene al responsable. El período de control del logro de la meta del indicador es cuatrimestral, el cumplimiento de la meta registra una evaluación anual.
Perspectiva Afiliados: Comprende tres objetivos estratégicos y cuatro indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
AFILIADOS (AFI)
AFI1. Fortalecer los servicios de la Cámara hacia sus afiliados y
sectores
AFI1.1 Aprobación del Modelo de Gestión Integral de la Cámara
AFI1.2 Proporción del número de afiliados activos que conocen el modelo de desarrollo integral de
la Cámara / Total de afiliados activos
AFI1.3 Proporción de clientes externos que se afiliaron a la
Cámara después de recibir los servicios / Total de clientes
externos
AFI2. Diseñar e implementar un programa de fidelización para el
afiliado
AFI2.1 Programa de fidelización implementado
AFI3. Elaborar propuestas de política en favor de los intereses
de los afiliados
AFI3.1 Proporción del total documentos de políticas públicas socializados con los afiliados de la Cámara / Total de documentos de
políticas públicas elaborados
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Perspectiva Procesos Internos: Comprende seis objetivos estratégicos y diez indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
PROCESOS INTERNOS (PRO)
PRO1. Mejorar la gestión de propuestas de políticas ante el
Gobierno Local y Nacional
PRO1.1 Proporción de número de políticas publicadas en Gaceta Oficial
(Leyes y/o Decretos Supremos) gestionadas por la Cámara / Total de políticas propuestas por la Cámara
PRO1.2 Proporción de propuestas para gestionar actividades locales, departamentales y nacionales en
beneficio del sector / Total de Propuestas
PRO2. Diseñar un sistema de identificación de la demanda real de servicios para el afiliado y demandas
sectoriales
PRO2.1 Documento de sistema de identificación de demanda aprobado
por el Directorio de la Cámara
PRO2.2 Proporción del número de propuestas de solución ejecutadas para cada sector de los afiliados
activos / Número de cuellos de botella en las cadenas de valor identificadas
y documentadas
PRO3. Implementar un sistema de gestión por resultados
PRO3.1 Número de miembros del Directorio de la Cámara que conocen
y hacen seguimiento al Cuadro de Mando Integral – CMI
PRO3.2 Metas logradas del CMI / Total de metas CMI programadas
PRO4. Implementar la institución COPYME (Mercados), Fortalecer
APIMEC (Asistencia Técnica y Capacitación), Fortalecer ASPIPAC (Acceso a Crédito) y crear la Unidad
de Apoyo Legal
PRO4.1 Convocatoria y selección de Comité de Análisis de implementación
de áreas: Legal, Apertura de Mercados, Acceso a Crédito y
Coordinación
PRO4.2 Elaborar Manual de Funciones y Manual de
Reclutamiento
PRO5. Implementar manual de funciones y responsabilidades para el
Directorio de la Cámara
PRO5.1 Elaborar Manual de Funciones y Responsabilidades para
el Directorio de la Cámara
PRO6. Fortalecer la comunicación interna
PRO6.1 Estrategia para implementar un sistema de comunicación interna
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Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Comprende cuatro objetivos y cinco indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (APR)
APR1. Institucionalizar los cargos jerárquicos
APR1.1 Manual de
procedimientos para la convocatoria y contratación del
Gerente General y Contador General
APR2. Fortalecer el proceso institucional de la Cámara
(CADEPIA, COPYME, APIMEC y ASPIPAC)
APR2.1 Índice de eficiencia del
proceso operativo de las instituciones de la Cámara
APR2.2 Índice de satisfacción del
servicio a partir de encuestas anuales a grupos focales de
usuarios del mismo
APR3. Implementar un programa de formación de líderes al interior
de la Cámara
APR3.1 Proporción del número de afiliados capacitados en liderazgo por la Cámara / Total de Afiliados
Activos y Pasivos
APR4. Implementar un sistema de capacitación interna para el personal de la Cámara para
mejorar la prestación de servicios
APR4.1 Proporción del número de
empleados capacitados en el modelo de desarrollo integral de los servicios de la Cámara que
aplican conocimientos / Total de empleados
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Perspectiva Financiera: Comprende cinco objetivos estratégicos y seis indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
FINANCIERA (FIN)
FIN1. Sanear e implementar un sistema contable para la Cámara
FIN1.1 Informe de Auditoría Externa sobre la situación de los Estados financieros de la Cámara
FIN1.2 Sistema contable integrado implementado
FIN2. Gestionar y generar financiamiento para mejora de
infraestructura propia, adquisición y mantenimiento de equipos
FIN2.1 Proporción del número de
Proyectos con Financiamiento Desembolsado para mejora de infraestructura, adquisición y
mantenimiento de equipos / Total de proyectos elaborados
FIN3. Gestionar y generar financiamiento programático
institucional – PEI y POA
FIN3.1 Total de ingresos por
Proyectos Adjudicados / Total de Gasto Institucional
FIN4. Mejorar el sistema de
cobros a los afiliados por servicios prestados
FIN4.1 Proporción del número de
Afiliados Activos / Total de Afiliados Activos más Pasivos
FIN4.2 Participación del ingreso neto por servicios a los Afiliados /
Total de ingresos netos por servicios a los afiliados y clientes
externos
FIN5. Gestionar y generar financiamiento para programas y
proyectos especiales
FIN5.1 Ingresos netos por programas y proyectos especiales
relacionados con el sector
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Perspectiva Institucional: Comprende cinco objetivos estratégicos y ocho indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
INSTITUCIONAL (INS)
INS1. Fortalecer la estructura
organizativa, directiva y operativa de la Cámara y sus instituciones
INS1.1 Reorganizar la Cámara con base en su Misión y Visión
actuales
INS2. Implementar un sistema de categorización de los afiliados
INS2.1 Base de datos de afiliados activos y pasivos categorizada
INS3. Fortalecer la imagen institucional
INS3.1 Índice de percepción sobre imagen institucional
INS3.2 Actualización de página Web con registros de la Base de Datos de afiliados categorizada
INS4. Fortalecer el relacionamiento interinstitucional
INS4.1 Proporción del número de
redes nacionales e internacionales en las que
participa la Cámara / Número de solicitudes de relacionamiento
ejecutadas
INS4.2 Proporción del número de convenios vigentes y actividades
ejecutadas / Número de convenios y actividades
propuestos a instancias públicas o privadas locales, nacionales e
internacionales
INS5. Actualizar estatutos
INS5.1 Conformación Comité Legal
INS5.2 Estatutos actualizados de la Cámara
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SECCIÓN IX
FACTORES DE ÉXITO PARA EL PEI
Los factores de éxito para el PEI de la Cámara, se clasifican en cinco.
1. Implementar los objetivos estratégicos críticos del PEI.
2. Efectuar los sistemas de apoyo a la estrategia del PEI.
3. Cumplir con los objetivos estratégicos considerados para el primer y segundo año de implementación del PEI de la Cámara.
4. Retos de actitud que deben superar los directores, personal y afiliados de la Cámara.
5. Lograr las metas de los indicadores del CMI del PEI de la Cámara.
1. Implementar los objetivos estratégicos críticos del PEI
Actualizar estatutos Readecuar la organización
Fortalecer la comunicación interna
Fortalecer los servicios de la Cámara a sus afiliados
Sanear e implementar un sistema contable en la Cámara
Proponer la implementación de políticas para fomentar e incentivar la producción y
comercialización de productos de las PYMES
2. Efectuar los sistemas de apoyo a la estrategia del PEI
Implementar un sistema de categorización para los afiliados Mejorar el sistema de cobros a los afiliados por servicios prestados
Diseñar e implementar un sistema de identificación de la demanda real de servicios y
demandas sectoriales
Mejorar la gestión de propuestas de política ante el Gobiernos Local y Nacional
Fortalecer el proceso operativo de las Instituciones de la Cámara
Implementar un sistema contable para la Cámara
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3. Cumplir con los objetivos estratégicos considerados para el primer y segundo año de implementación del PIE de la Cámara. Véase Tabla 7.
TABLA 7
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4. Retos de actitud que deben superar los directores, personal y afiliados de la Cámara
Comunicación. El proceso de comunicación en la Cámara esta centralizado en los directores, por lo que el personal y los afiliados poco o nada conocen sobre los direccionamientos que toma la Cámara. El comenzar a inculcar reuniones periódicas y boletines informativos sobre el cumplimiento del PEI para el resto del personal y afiliados es un proceso que el directorio debe iniciar.
Trabajo en equipo. Un problema común es que durante los procesos de elaboración del PEI de una organización es el que “cada uno defiende lo suyo”. La Cámara no fue la excepción, por lo que se trató de evitar la actitud de que la CADEPIA, APIMEC y ASPIPAC defiendan su razón de ser en forma independiente de lo que suceda con la Cámara como un todo. Este tipo de actitud se traduce en reacciones poco positivas como atacar a otras áreas sin obtener la visión de que este proceso es una responsabilidad de todas las partes que conforman la Cámara. En éste sentido la CADEPIA, APIMEC y ASPIPAC tienen que alinearse al PEI de la Cámara.
Liderazgo. El líder tiene un papel protagónico en el proceso de implementación del PEI de la Cámara, por el pensamiento estratégico y la actitud estratégica que son indispensables para encaminar este tipo de iniciativas. Es un factor crítico para la CADEPIA, APIMEC y ASPIPAC que tomará algún tiempo desarrollarlo. Si bien existe la voluntad de todos los directores para emprender con éste tipo nuevo de sistema de gestión, la verdadera aplicación demandara la jerarquización de horas de trabajo y, de horas de sensibilización y capacitación, para que obtengan los resultados deseados.
Falta de enfoque. La poca claridad de un enfoque de los servicios que brinda la Cámara a sus afiliados y el tipo de relación que deberían tener ocasionó más de una dificultad. Ha sido un largo proceso hasta que la Cámara definió con claridad la estrategia que seguirá en el mediano plazo (cinco años). Durante las charlas y talleres se logró explicar la esencia de la estrategia; es decir, lo que debe hacer la Cámara para llegar de un punto de referencia inicial, que es la situación actual, al punto de referencia final o situación deseada. En el futuro inmediato, es necesario que la Cámara practique la esencia de la planeación estratégica para implementar en forma exitosa su PEI; es decir, cómo involucrar a todos los directores, gerente, personal y afiliados en ese proceso con responsabilidad y compromiso. Es un reto al que se debería llegar.
Propuesta de valor. Los servicios que presta la Cámara a sus afiliados tienen que generar ingresos netos y/o utilidades para que la Cámara pueda reinvertirlos. Sin embargo, deben ser complementados con la implementación de los indicadores no financieros: institucional, aprendizaje y crecimiento, procesos internos y afiliados.
5. Lograr las metas de los indicadores de resultado del CMI del PEI de la Cámara
Un factor importante a superar es la poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas en el proceso de formulación e implementación del CMI del PEI de la Cámara. En éste sentido, la Cámara dispone de los indicadores y metas según objetivo estratégico por perspectiva, para establecer mecanismos de control y medición como los que ofrece el CMI del PEI. Véase Tabla 8.
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TABLA 8
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TABLA 8 (Continuación)
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TABLA 8 (Continuación)
(*) REVISAR – EVALUAR. Las metas de estos Indicadores se logran en el primer y segundo año del PEI. Se proponen otros al realizar el ajuste del CMI para la gestión 2011 Y 2012
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SECCIÓN X
READECUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La Cámara está compuesta por doce Rubros de Afiliados, organizados a través de Asociaciones. De las cuales seis están formalmente constituidas; es decir, tienen personería jurídica reconocida por el Gobierno Departamental de Cochabamba. Estas son: Alimentos y Bebidas, Metalmecánica, Madera, Automotriz, Confección y Textiles, Cuero – Calzados & Marroquinería y Servicios Varios; estos últimos, incluyen a los rubros de afiliados que aún no tienen personería jurídica (Plásticos y Químicos, Vidrio, Construcción, Artesanía & Orfebrería y Servicios Varios). Véase Figura 5
Estas doce Asociaciones son la base de la Cámara que elijen a un representante por Asociación para establecer los tres Consejos Consultivos. Tienen la única finalidad de asesorar en la identificación de los cuellos de botella y demandas de sus sectores ante los servicios operativos que ofrece la Cámara a través de sus instituciones autárquicas: COPYME (Identificación de Mercados, Búsqueda de Compradores, Ferias entre otros), APIMEC (Capacitación y Asistencia Técnica) y ASPIPAC (Acceso a Crédito). Véase Figura 5
Las instituciones autárquicas tienen personería jurídica y estatutos independientes que las habilitan para ejecutar programas y proyectos en coordinación estricta con la CADEPIA, siendo la finalidad dar cumplimiento a la Misión y Visión del PEI de la Cámara, tal como se definió en el ME del CMI. Véase Sección VII, Figura 4
Además el Nivel Operativo Institucional de la Cámara tiene un Gerente General, con cuatro unidades: Administración & Finanzas, Asesoría Jurídica, Asistente de Gerente y Mesa del Afiliado, además de Relaciones Públicas. Es necesario hacer notar que bajo el Gerente General están los servicios que presta la Cámara a sus afiliados a través de sus instituciones autárquicas: COPYME, APIMEC y ASPIPAC. Las Directivas de estas instituciones son elegidas con sus propias normas y reglamentos. Véase Figura 5
En el Nivel de Orientación Estratégica la Asamblea de afiliados elije al Presidente, Vicepresidente y Tesorero del Directorio de la Cámara que está representada por la CADEPIA por un periodo de dos años con Voz y Voto. Para establecer el equilibrio en las decisiones estratégicas, este Directorio también incluye a los siete Presidentes de las Asociaciones de la Cámara con Voz y Voto. La elección de los Presidentes de las siete Asociaciones es independiente a la elección del Directorio de la Cámara, conforme sus normas y reglamentos internos. El total de miembros del Directorio de la Cámara (CADEPIA) es de diez, cuya función principal es la aprobación y seguimiento del PEI, aprobación del POA y el apalancamiento financiero. Véase Figura 5
En este Nivel de Orientación Estratégica, los tres representantes de los servicios institucionales son elegidos a partir de la conformación de los Consejos Consultivos. Estos representantes sólo tienen derecho a Voz en el Directorio de la Cámara. La participación de estos tres representantes es velar por la continuidad de la gestión de la Cámara en periodos de transición de elección de nuevo Directorio, apoyando en esta actividad a la Gerencia General y Administración & Finanzas (Cargos Institucionalizados), además del Tribunal de Honor de la Cámara. Véase Figura 5
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Para garantizar la Coordinación de mando único y transparencia de gestión, el Presidente del Directorio de la Cámara conforma el Directorio de APIMEC, el Vicepresidente de la Cámara participa del Directorio de COPYME y el Tesorero de la Cámara forma parte del Directorio de ASPIPAC. Estos miembros tienen Voz en cada Directorio.
El Organigrama de la Figura 5 fue consensuado con APIMEC y la CADEPIA. ASPIPAC no participó de este proceso, pese reiteradas invitaciones. Es importante mencionar que el actual Directorio de ASPIPAC es transitorio, tiene vigencia de noventa días a partir de la tercera semana del mes de Junio de 2010 por mandato de la Asamblea Extraordinaria. El objetivo de este Directorio transitorio es la de Sistematizar las Carpetas de los afiliados que registraron mora en ASPIPAC, cuando esta institución funcionaba hace más de diez años atrás.
FIGURA 5
ORGANIGRAMA PROPUESTO Y CONSENSUADO
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SECCIÓN XI
DIMENSIONAMIENTO PRESUPUESTARIO
Para proyectar los Ingresos Brutos y Gastos de la nueva propuesta organizacional y de servicios para la Cámara y sus Instituciones, se consideraron los siguientes supuestos:
1. Los Servicios que presta la Cámara y sus Instituciones a sus Afiliados (Apertura de Mercados y Comercialización, Capacitación, Asistencia Técnica, Acceso a Crédito, Asesoría Jurídica e Ingresos por Afiliado – Cuota Afiliado e Inscripción Afiliados), a partir de la nueva propuesta organizacional representan, en promedio, un 84% de los Ingresos Brutos Totales
2. La Tasa de Crecimiento Anual de los Servicios de la Cámara a sus Afiliados (Apertura de Mercados y Comercialización, Capacitación, Asistencia Técnica, Acceso a Crédito, Asesoría Jurídica e Ingresos por Afiliado – Cuota Afiliado e Inscripción Afiliados) es de un 12%
3. El Ingreso Bruto por Capacitación a través de FAUTAPO solamente es considerado el año uno, debido al contrato vigente entre esta Fundación y la Cámara. A partir del segundo año se espera que el Directorio de la Cámara realice el apalancamiento financiero de programas y proyectos de la cooperación internacional, nacional y gobiernos locales, para ejecutar los servicios de capacitación. Se espera que los ingresos brutos de este ítem registren una tasa de crecimiento anual de un 18%
4. Los Ingresos Brutos por AFINAN (Asesoramiento Técnico Financiero Negocio a Negocio) registran una tasa de crecimiento promedio anual de un 14%
5. El Fondo Rotatorio en actual vigencia, se mantiene generando los ingresos brutos estimados en forma anual
6. Los Servicios de Asesoría Jurídica registran una tasa de crecimiento promedio anual de un 25% 7. El Número de Afiliados Activos pasa de cien Afiliados el primer año, a trescientos el quinto año. Los
Ingresos Brutos por este concepto tienen una tasa de un crecimiento promedio anual de un 22% 8. El Ítem de Ingresos Brutos relacionados con Programas y Proyectos Especiales considera una tasa de
crecimiento promedio anual de 17%. Estos Ingresos no tienen relación directa con los Ingresos Brutos por Servicios a los Afiliados. Son ingresos por actividades diversificadas por decisión de la Asamblea y el Directorio de la Cámara
9. La estructura de Egresos se elaboró conforme la Planilla actual del Presupuesto implementada por la Cámara y sus Instituciones. La proyección Total de los Egresos mantiene una tasa de crecimiento promedio anual de un 5%
10. La Depreciación se estimó a partir del valor unitario de los ítems de la inversión inicial, considerando cinco años de vida útil
11. Los Impuestos fueron estimados a partir del Impuesto al Valor Agregado y el Impuesto Sobre Transacciones (ambos suman 16%) sobre los ingresos netos. No se aplico el Impuesto sobre Utilidades, porque la Cámara y sus Instituciones son organizaciones sin fines de lucro; es decir, reinvierten sus utilidades.
12. Para cada año, se consideró un gasto extraordinario (otros gastos) equivalente a un 10% de los ingresos netos del flujo que se presenta en la Tabla 9.
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TABLA 9
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La elaboración de la Tabla 9, se realizó entre el Gerente General de la Cámara, el Contador de APIMEC y el equipo consultor. Para mayor detalle véase el Anexo III.
El Flujo de Ingresos Netos proyectados para los cinco años, registra un flujo positivo con una tasa de crecimiento promedio anual de un 22%. El año cero representa la inversión inicial de Bs. 104.535,00. Véase Figura 6
El Valor Actual Neto a una tasa de descuento de un 10% después de los cinco años, incluyendo la inversión inicial, alcanza un valor positivo de Bs. 732.425,00.
FIGURA 6
Es importante mencionar que el flujo de ingresos y gastos para el primer año, estará sujeto a los ajustes que se realizaran en la construcción del POA.
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SECCIÓN XII
CONCLUSIONES
La Cámara y sus Instituciones (CADEPIA, APIMEC, ASPIPAC, COPYME y Asociaciones) disponen de un Cuadro de Mando Integral (CMI) y un Plan Estratégico Institucional (PEI), ambos con alcance de cinco años.
El CMI y el PEI fueron elaborados de manera participativa entre el Directorio, Personal, Afiliados y Equipo Consultor a través de reuniones de trabajo y la implementación de tres talleres durante el mes de Junio de 2010.
Ambos instrumentos, el CMI y el PEI, contienen los siguientes elementos:
• Análisis del marco estratégico: revisión y reformulación de la Visión, Misión y Valores Institucionales.
• Construcción y formulación de Objetivos Estratégicos de la Cámara y sus Instituciones. • Articulación de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos según Perspectiva a través del Mapa
Estratégico de la Cámara y sus Instituciones. • Definición de Indicadores de Resultado para monitoreo y evaluación del logro de Metas en el PEI. • Identificación de factores críticos para la implementación exitosa del PEI. • Rediseño de la estructura organizacional de la Cámara y sus Instituciones. • Identificación de servicios que presta e identificación de demanda de nuevos servicios. • Dimensionamiento presupuestario de la nueva propuesta organizacional y de servicios.
RECOMENDACIONES
Los Directores, Personal y Afiliados de la Cámara deben practicar la esencia del Planeamiento Estratégico que consiste en:
• Mejorar los procesos de comunicación entre los Directores, Personal y Afiliados de la Cámara. • Trabajar en equipo, para consolidar la razón de ser de la Cámara como un todo, traduciéndose en
actitudes positivas de alineamiento y focalización. • Liderar con pensamiento y actitud estratégica la gestión estratégica de la Cámara, a través de la
implementación y seguimiento del PEI, Seguimiento a la ejecución del POA, Apalancamiento financiero, Calidad y creatividad en la prestación de servicios, Fortalecimiento del Capital Humano y el establecimiento de procesos calificados para atender las necesidades de los Afiliados.
• Generar, en forma sostenible, ingresos netos positivos por la prestación de servicios de calidad que garanticen la satisfacción y fidelidad del Afiliado.
• Ser una Institución de representación empresarial líder de su sector, induciendo a los clientes externos de la Cámara afiliarse.
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ANEXO I FOTOGRAFIAS LISTAS DE PARTICIPANTES
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ANEXO II CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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ANEXO III