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La piccola media impresa italiana e le sfide internazionali

Gianpaolo Martelli

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DI COSA SI TRATTA – QUALCHE NUMERO

LE POSSIBILITA’ IN GIOCO

ATTENZIONE A …

LE SFIDE E LE OPPORTUNITA’

PMI e sfide internazionali – gianpaolo martelli

Argomenti

CHI RACCOGLIE MEGLIO QUESTE SFIDE

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Le aziende sono frutto dell’intuizione imprenditoriale che crea valore attraverso combinazioni di risorse che portano a nuovi prodotti, nuovi metodi, nuovi mercati, nuove fonti

di approvvigionamento e nuovi canali di distribuzione

un nesso vivente fra operosità, intelligenza, energia che trova poi riscontro nei bilanci e nella corrispondenza tra i

risultati ottenuti e la fiducia che all’inizio è accordata all’esistenza di questa meraviglia

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Totale di cui Imprese ArtigianeDitte individuali 3.300.000 1.140.000

Società di persone 910.000 250.000Società di capitali 930.000 50.000

Altre forme 120.000 4.000Totale Italia 5.260.000 1.444.000

% IMPRESE ADDETTI media addetti VALORE AGGIUNTO (mld)

Ditte individuali (stima) 59,4% 2.268.563 2.268.563 1 180

Micro (2-9) 35,1% 1.341.527 4.818.651 3Piccole (10-49) 4,8% 184.345 3.250.491 18 140Medie (50-249)

Ft 15-350 0,5% 19.370 1.875.598 97 100

PMI 99,9% 3.813.805 12.213.303 420

Grandi (250+) 0,1% 3.253 2.998.619 900+ 200Totale 100,0% 3.817.058 15.211.922 620

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SETTORI ANDAMENTOAlimentare ++Meccanica ++Chimica – Farmaceutica +Sistema moda +Produzioni metalliche -Gomma e plastica -Elettronica -Legno – carta -Trasporti -Mobile – arredo --Altri -

La crisi ha provocato una perdita nell’ordine dei 450.000 posti di lavoro e 140 mld di € secondo le stime, i settori caratteristici di queste imprese , in tabella, hanno avuto risultati diversi

Inoltre, quando la proprietà è abbastanza concentrata, il tasso di crescita è più elevato rispetto a quando la proprietà è frammentata.

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10% dell’occupazione europea. Il 70% del fatturato italiano è realizzato da aziende sotto i 250 dipendenti e quello medio delle PMI è il più alto d’Europa in ciascun segmento fino ai 249 addetti.

Le nostre micro-imprese tendono ad avere un livello di produttività inferiore del 20% e 30% rispetto a Francia e Inghilterra, sia nel settore manifatturiero che in quello dei servizi. Al contrario, le medie e grandi imprese - sopra i cinquanta dipendenti - sembrano essere più produttive delle loro controparti francesi, inglesi e tedesche.DI C

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Siamo il secondo Paese in Europa per numero di aziende che negli ultimi tre anni hanno introdotto innovazioni di processo o di prodotto. Di queste, più dell’80% ha meno di 50 dipendenti.

le Pmi italiane sono un quarto delle piccole imprese esportatrici in Europa (più delle tedesche, che sono il 14,5% del totale europeo), e rappresentano ben il 90% del totale delle imprese manifatturiere esportatrici nel nostro Paese.

Una conseguenza è che siamo primi al mondo per valore medio unitario di 255 prodotti. Tra questi ci sono sia blasoni del made in Italy (dall’agroalimentare alla meccanica al mobile e design alla moda) sia rappresentanti di settori nuovi e innovativiD

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Pressione fiscale al 44% del PIL (in termini reali circa il 54%), incidenza di tasse e contributi sui profitti del 66% (20% in più della media europea).

Burocrazia: i costi della per le PMI si aggirano sui 30 mld l’anno (2 punti PIL). Per i soli adempimenti fiscali sono necessarie 34 giornate lavorative (oltre 13 giornate in più rispetto alla media dell’Eurozona) mentre per gli adempimenti sulla sicurezza sul lavoro l’esborso economico annuale corrisponde a circa l’8% del costo del lavoro per il personale dipendente. Nella classifica della Banca Mondiale sulla facilità nel fare impresa l’Italia è al 25esimo posto tra i 28 Paesi UE e al 65esimo posto tra i 189 Paesi del mondo.

Accesso al credito: In sei anni di crisi gli impieghi bancari alle imprese con meno di 20 addetti sono diminuiti del 10%, con una contrazione dei prestiti erogati alle micro imprese pari a 17 miliardi di euro. I finanziamenti bancari alle PMI sono in costante diminuzione, solo fra novembre 2013 e novembre 2014 i prestiti bancari alle aziende sono diminuiti del 6,2%, pari a 60,2 miliardi in meno. D

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LE SFIDE E LE OPPORTUNITA’

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Accelerano i cicli di business e la scala è planetaria

Si richiede alle aziende di più con una maggiore pressione competitiva (prezzi e linee di prodotto)

E’ indispensabile la riduzione dei costi di produzione e di distribuzione

Differenziare i prodotti, personalizzati e ad alto valore aggiunto

Aumenta l'importanza di investimenti sostenuti in ricerca e sviluppo

I buyer stranieri vogliono vedere anche un marchio, a una fabbrica non sono interessati


SVILUPPO DI NUOVI SISTEMI INDUSTRIALI


CON PRECISE CARATTERISTICHE


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DOVE CI SI CONCENTRA

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Migliorare e analizzare gli scambi di informazioni con l'ambiente esterno all'azienda

Gestire l’interdipendenza con fornitori, concorrenti e clienti

Le relazioni e i rapporti sono più complessi e vanno gestiti, per cogliere opportunità interessanti

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• A prescindere da dove ci si trovi nella filiera, la soddisfazione del cliente deve essere l'indicatore chiave

• Bisogna allineare obiettivi e attività con le altre organizzazioni con una precisa analisi del network

• Non è solo “mettere a disposizione” ma moltiplicare opportunità, che supera gelosie e opportunismi


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A’ Accedere a nuovi mercati dove si capisca e si chieda alta qualità e personalizzazione Rafforzare le posizioni acquisite Influenzare le basi "tecnologiche" della concorrenza Accelerare l’attività di Ricerca & Sviluppo con reattività Osservare e sfruttare le risorse sul territorio Esercitare inferenza sui fornitori scoprendo nuove capacità

OBIETTIVI



ATTENZIONE A …

BILANCI procedure di controllo, dai costi, ai margini all’analisi di redditività dei prodotti, sono operazioni che devono essere normali

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CREDITO gestire le imprese con il 20% di debito bancario in meno rispetto al passato e fare modelli di sviluppo con tale livello previsto

bisogna cambiare il rapporto con le banche cercando quelle disposte a valutare elementi più analitici del business aziendale


GESTIRE I DATI

Rende più lavorabile, fruibile, comunicabile e ripetibile l’abilità di chi conduce un’azienda, evidenziando un gran numero di informazioni e relazioni “personali”, inimitabili

Uno dei problemi degli imprenditori è che ascoltano un bombardamento di annunci, proclami in materia economica, finanziaria e gestionale che contengono una certa dose di falso, oppure di zucchero velato senza tener conto della torta (il tema del jobs act o il fattore K?)

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Ad esempio, capire dove una caratteristica (che inserirò in un mio prodotto) può avere miglior successo

Luogo Caratteristica VenditeMANHEIM Mistral 2,31MANHEIM Mistral 2,22MANHEIM Mistral 2,10MANHEIM Mistral 1,85MANHEIM Aurora 1,74MANHEIM Aurora 1,68MANHEIM Aurora 1,82MANHEIM Aurora 1,66AMBURGO Mistral 2,38AMBURGO Mistral 2,31AMBURGO Mistral 2,26AMBURGO Mistral 2,41AMBURGO Aurora 1,86AMBURGO Aurora 2,06AMBURGO Aurora 1,92AMBURGO Aurora 1,84MONACO Mistral 2,21MONACO Mistral 2,34MONACO Mistral 2,16MONACO Mistral 2,26MONACO Aurora 1,96MONACO Aurora 1,90MONACO Aurora 2,04MONACO Aurora 1,86

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GESTIRE I DATI

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mesi Prezzi Quantità

RAPID (X1) VELOX (X2) X1

1 1000 1000 235

2 1100 900 316

3 1200 1050 362

4 1200 950 454

5 1000 1250 150

6 1100 1200 227

7 900 1050 91

8 900 850 308

9 950 1100 200

10 950 950 251

11 1300 1200 205

12 1300 1250 75

13 1150 1200 73

14 1150 1300 36

15 1050 1100 156

16 1050 1000 169

17 1250 1200 187

18 1250 1200 195

Totali 3690

Ad esempio, stabilire con la miglior approssimazione, una politica di prezzo da gestire a seconda delle mosse della concorrenza

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Ad esempio: evitare il classico effetto Forrester

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PERIODO / MESI

FORNITORI III LIVELLO

FORNITORI II LIVELLO

FORNITORI I LIVELLO

AZIENDA SU CLIENTE DOMANDA DEI CLIENTI

PROD STOCK PROD STOCK PROD STOCK PROD STOCK

1 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100

2 20 60 60 80 80 90 90 95 9560 80 90 95

3 180 120 120 100 100 95 95 95 95120 100 95 95

4 60 90 90 95 95 95 95 95 9590 95 95 95

5 100 95 95 95 95 95 95 95 9595 95 95 95

6 95 95 95 95 95 95 95 95 9595 95 95 95

VALORE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI

Stabilire precisi monitoraggi sulla reale affidabilità dei fornitori decidendo a quale livello di integrazione arrivare (operativa o comakers)In mezzo al razionamento del credito le piccole e medie imprese devono ancora scoprire del tutto il tesoro che è nascosto nei rapporti con clienti e fornitori con cui hanno rapporti storici di fiducia

Ugualmente bisogna trattare i clienti come autentici partners della propria attività, facendoli partecipare realmente ai processi di sviluppo e miglioramento dei prodottiSe il problema è trovare nuovi clienti fuori dal raggio di 20 km a cui qualcuno poteva essere abituato, internet potrebbe rivelarsi molto utile.

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Tutti lo dicono ….. da sempre …..“Chi ss’aripara sotto le foje, intratanto che

ppiove, se fracica du’ vorte”Da sempre ….

“E’ mmejo ariggirasse er talento che ffa’ la muffa a ccasa”

Ma i costi fissi necessari a internazionalizzarsi bene (cioè senza rischi e contraccolpi) potrebbero essere eccessivi per una piccola impresa e portare perdite e guai nel breve più che benefici nel medio periodo.

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INTERNAZIONALIZZAZIONE


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Tipo Vantaggi Svantaggi

Sviluppo diretto

Aperture sperimentali possibili con costi contenutiCapacità di adattare le operazioni ad ogni apertura successiva

Richiede tempo per una presenza rilevanteE’ difficile se il mercato e lontano dall’origineRichiede grande conoscenza del mercato obiettivo

Fusione o acquisizione

Presenza sul mercato raggiunta velocementeImmediato cash flowPossibilità di trasferimento di know how

Valutare l’impresa target è difficile Le aziende potrebbero essere costoseL’uscita può essere difficile e costosa

Joint ventures

Legarsi ad aziende già presentiCapacità di decisione successiva per uscita o ingresso su larga scalaDivisione dei costi con i partner

Divisione di benefici e profittiDifficoltà a trovare partners adattiControllo faticoso

INTERNAZIONALIZZAZIONE, MA NON SOLO, STRATEGIE


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PARTNERSHIP E ALLEANZE - OBIETTIVI

Condividere ricerca e sviluppo, fra risorse complementari e integrate

Avere offerte più complete e saturazione degli impianti

Sfruttare disuguaglianze nei prezzi dei fattori produttivi tra imprese di nazioni diverse

La condizione è che i flussi informativi ed organizzativi vadano gestiti per tutta l’aggregazione


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precise caratteristiche che possono creare vantaggi anche confrontabili con le grandi organizzazioni, con la possibilità di collaborarci

GRANDI IMPRESE MEDIE IMPRESE

Le grandi hanno capacità di attrezzaggio con impianti flessibili ad alto costo

Le medie possono sopperire rendendo flessibile la produzione

Le grandi hanno manager, strutture e impianti più efficienti

Le medie sfruttano i fattori produttivi migliori

le grandi possono organizzare maggiori divisioni del lavoro

le imprese in partnership possono dividere le funzioni fra loro

PARTNERSHIP E ALLEANZE

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CHI RACCOGLIE MEGLIO QUESTE SFIDE


CORRELAZIONE FRA PRODUTTIVITA’ / IMPIEGO DI NUOVE TECNOLOGIE (AREA OCSE)

ANNI ’75 – ’95 ANNI ‘95 - 2015

Basso impiego, aspettativa bassa di aumento Alto impiego, aspettativa alta di aumento

INVECE

Incremento del 2,6% medio annuo 1,7% medio annuo (Italia praticamente zero)

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UN DATO ESEMPLIFICATIVO


Il potenziale delle tecnologie, anche quelle attuali (IoT, Gestione dei dati, Algoritmycs decision support ecc.) hanno bisogno di organizzazioni in grado di sfruttarlo

Il passaggio fra INVENZIONE (dove l’italia è forte) E INNOVAZIONE (dove siamo molto più deboli) ha bisogno di assetti manageriali e aziendali presenti in una fascia specifica di imprese

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CRITERIO DIMENSIONALE

La dimensione della azienda deve essere capace di fornire un output con alto valore aggiunto

I costi interni di coordinamento devono essere bassi e l’interdipendenza fra i soggetti molto intensa con alta affinità cognitiva

CONFINI EFFICIENTI

Il limite dimensionale inferiore deve servire per non sottoutilizzare le capacità di chi lavora,specie quelle combinatorie e relazionali

Il limite superiore si sceglie se i costi di controllo della organizzazione diventano meno convenienti che su un sistema di imprese diverse

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CHE RISPETTANO LEGGI ORGANIZZATIVE COME:

E’ la classe di imprese medie (detto 4° Capitalismo tra 15 e 350 Mld di fatturato e

tra i 50 e 250 dipendenti)


Hanno livelli di produttività e profitti per dipendente paragonabili alle migliori corrispondenti tedesche Hanno livelli alti di competenze richieste e contribuiscono per la maggior parte alle migliori performance del sistema italiano industriale viste all’inizio della presentazione Hanno ottimi rapporti con il sistema bancario dove mantengono il rispetto delle linee di credito a differenza di grandi, piccole e micro

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COME FUNZIONA IL 4° CAPITALISMO (DOPO LE GRANDI IMPRESE 1°, QUELLE DI STATO 2° E I DISTRETTI 3°)

Si compete per Sistemi di imprese

La scala produttiva incide a livello di sistema (rete di relazioni, si sfruttano e implementano le economie esterne)

Si fa perno sul territorio che fornisce e rigenera le risorse attraverso le relazioni sociali

Le imprese si specializzano

Vengono create e occupate nicchie nelle quali sono quasi monopoliste, innovando continuamente


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LE CHIAVI DEL SUCCESSO CHE UTILIZZANO LE MEDIE IMPRESE: COMPETITIVITA’ DA RICAVI E NON DA COSTI

Qualità della capacità di lavorare: si usa personale a costo più elevato dentro un sistema organizzativo di produzioni di alta qualità che da 1€ in più di costo ricava 1,4 € di valore aggiunto Dimensioni e produttività calibrate a dominare nicchie di mercato grazie a competenze e capacità innovative Imprese che offrono anche servizi ad alta intensità di conoscenza Effetto positivo della abilità manageriale e delle dotazioni infrastrutturali


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LE POSSIBILITA’ IN GIOCO

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COSA FAVORIRE E COME


Le imprese italiane vanno spinte verso forti aggregazioni fino ad arrivare a fusioni che tendano a quel modello di 4° capitalismo che ben funziona, magari smettendo di vessarle come con nessun altra categoria

Eliminando quei meccanismi di sgravi, finanziamenti inefficienti, sussidi, sparsi in mille rivoli tutti in logica politicante e top-down, favorendo invece la presa d’atto delle esigenze specifiche delle singole realtà, che sono diversificate anche all’interno degli stessi settori

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COSA OSSERVARE DAL PUNTO DI VISTA DELL’IMPATTO SOCIALE?


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LE IMPRESE CHIEDONO DI ESSERE S-FRUTTATE


Perciò inserite in società territorialmente definite, con vasti poteri, che diano coordinamento e rispetto per l’iniziativa personale e d’impresa

Che tengano presente tra l’altro un paio di principi:

Più i flussi di risorse sono vicini e disponibili per le decisioni a chi li usa e più efficaci ed efficienti diventano

Livelli di inefficienza elevati possono essere sostenuti solo da organizzazioni i cui introiti non dipendono dalle relazioni con altri, come chi tassa

Da cui la mitica fallacia «senza tasse non si avrebbero strade, sanità e istruzione».


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“non sappiamo di cosa sia capace l’uomo se messo in condizioni favorevoli”

Zibaldone dei pensieri.G. Leopardi (economista..)



DOCUMENTAZIONE ALLEGATA-Modello medie imprese italiane

-Piccolo promemoria sulle fallacie logiche più diffuse in economia

LETTURE-“L’EVOLUZIONE DELL’ORDINE”

César Hidalgo – Bollati Boringhieri

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Presentations & Public Speaking