forandringsledelse - purepure.au.dk/portal/files/1743/000149654-149654.pdf · 2.2.1. kurt lewin ......

Forandringsledelse

- et spørgsmål om identitet

Et argument for, at strategisk kommunikation er

en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Speciale sommeren 2006Cand.ling.merc. i strategisk virksomhedskommunikation

Handelshøjskolen i Århus

Vejleder: Christa ThomsenForfatter: Anne Korsgaard Møller, studienr. 258843

Obligatorisk forside

Rapporter – Cand.ling.merc-studierne Institut for Sprog og Erhvervskommunikation

Eksamensnr. (på studerende): (= de 6 cifre over stregkoden på dit studiekort) (Hvis gruppeprojekt, påføres eksamensnumre for alle i gruppen)

258843

Hold nr.: (fx hold 1)

Vejleder på rapporten: Christa Thomsen

Projekttype og fag: (fx P3 i økonomisk sprog)

Speciale

Undervisningsgruppe: (Engelsk, Fransk, Spansk, Tysk, Virksomhedskomm., Europæiske Studier eller DIV)

Virksomhedskommunikation

Summary in English

This thesis is based on the assumption, that since we are living in a constantly changing world,

organizations need to change accordingly. This can be done in many ways, which traditionally have

split the literary field of change management into two different approaches: The Planned Approach

(an iterative, cyclical process involving diagnosis, action and evaluation followed by further action

and evaluation) and The Emergent Approach (a continuous process of experiment and adaptation

aimed at matching an organization’s capabilities to the needs of a dynamic and uncertain

environment). These two approaches each offers a different way of managing changes and has each

received their amount of criticism. Based on this criticism and the fact that a lot of organizational

change efforts still fail, this thesis argues that strategic communication – organizational identity

being the central term – can constitute an important tool in relation to organizations’ management

of change, especially concerning the problems arising when balancing between flexibility and

stability. Organizational identity is defined as ”…a dynamic set of processes by which an

organization’s self is continuously socially constructed from the interchange between internal

and external definitions of the organization offered by all organizational stakeholders who join in

the dance.” (Gioia, Schultz and Corley in Hatch and Schultz, 2004:391) and contributes in its

mechanism of equalization to a new way of looking at communication and change as united

partners in future management. Based on the proven argument, that organizational identity

belongs in the field of change management, the thesis proposes five recommendations that will

make working with organizational identity a more conscious process and thereby an even more

useful tool:

1) External visibility: Strengthen the external communication so that employees to a higher

extent meet images, they can compare with the culture and thereby create credibility.

2) Internal drive: Trust that the employees both can and will take responsibility and make

the internal relationships stronger by enhancing the internal communication activities.

3) Overview all communication activities from one place: Have at least one person,

who overviews all communication activities and therefore can build bridges between them.

4) Issues management: Secure the dynamics in organizational identity by implementing a

solid IM-programme, where employees take part in developing the overall organization.

5) Identity management: Make all decisions according to the actual identity, which needs

to be measured on a regular basis.

Following these recommendations leads to several consequences for the managers, the employees

and the overall organization. Above all they underline the fact that the organization and its

members need substantial training in communication – strategic as well as operational – if the

organization is to succeed in an ever-changing environment.

Forandringsledelse – et spørgsmål om identitet

Indholdsfortegnelse

1. INDLEDNING .......................................................................................................................................... 3

1.2. PROBLEMFORMULERING .......................................................................................................................... 4 1.2.1. Målgruppe .................................................................................................................................................. 5 1.2.2. En afhandling om kommunikation.................................................................................................... 5

1.3. METODE ........................................................................................................................................................... 6 1.4. TEORI................................................................................................................................................................. 7

2. FORANDRINGSLEDELSE...................................................................................................... 9

2.1. INTRODUKTION ............................................................................................................................................. 9 2.2. DEN PLANLAGTE TILGANG .................................................................................................................... 10

2.2.1. Kurt Lewin ............................................................................................................................................... 11 2.2.2. Bullock og Batten .................................................................................................................................. 13 2.2.3. Eksempel på planlagt tilgang til forandringsledelse: Strukturreformen .......................... 14 2.2.4. Kritik af den planlagte tilgang ......................................................................................................... 15

2.3. DEN EMERGENTE TILGANG................................................................................................................... 16 2.3.1. Struktur .................................................................................................................................................... 16 2.3.2. Kultur........................................................................................................................................................ 17 2.3.3. Læring ...................................................................................................................................................... 18 2.3.4. Lederadfærd ........................................................................................................................................... 21 2.3.5. Magt og politik....................................................................................................................................... 21 2.3.6. Eksempel på emergent tilgang til forandringsledelse: Oticon .............................................. 22 2.3.7. Kritik af den emergente tilgang ....................................................................................................... 22

2.4. DEN FLEKSIBLE TILGANG....................................................................................................................... 23 2.4.1. A framework for change ..................................................................................................................... 23 2.4.2. Kritik af den fleksible tilgang............................................................................................................ 24

2.5. DELKONKLUSION....................................................................................................................................... 25 2.5.1. Fokus på interne forhold… ................................................................................................................. 25 2.5.2. …eller eksterne omgivelser? .............................................................................................................. 25

3. ORGANIZATIONAL IDENTITY ..................................................................................... 27

3.1. TO VEJE TIL IDENTITET ........................................................................................................................... 27 3.1.1. Corporate identity ................................................................................................................................. 27

3.2. DEFINITION.................................................................................................................................................. 28 3.3. ADAPTIVE INSTABILITY ........................................................................................................................... 32 3.4. I SPÆND MELLEM KULTUR OG IMAGE .............................................................................................. 33

3.4.1. Forholdet mellem kultur og identitet .............................................................................................. 36 3.4.2. Forholdet mellem identitet og image.............................................................................................. 37 3.4.3. Sammenfatning: Identitet som brobygger................................................................................... 39

3.5. NÅR BALANCEN TABES ............................................................................................................................ 39 3.5.1. Organisationel narcissisme................................................................................................................ 39 3.5.2. Hypertilpasning .................................................................................................................................... 40 3.5.3. Når balancen genoprettes .................................................................................................................. 41

3.6. DELKONKLUSION....................................................................................................................................... 41

Speciale 2006 Cand.ling.merc. i strategisk virksomhedskommunikation



4. UDVIKLING AF BIDRAG ...................................................................................................... 42

4.1. FORANDRINGSLEDELSE VERSUS ORGANIZATIONAL IDENTITY ............................................. 42 4.1.1. Planlagt tilgang = Organisationel narcissisme ........................................................................... 42 4.1.2. Emergent tilgang = Hypertilpasning ............................................................................................. 44 4.1.3. Opsamling................................................................................................................................................ 45

4.2. ANVENDELSESORIENTEREDE ANBEFALINGER ............................................................................ 46 4.2.1. Første bud: Ekstern synlighed .......................................................................................................... 46 4.2.2. Andet bud: Intern handlekraft ......................................................................................................... 48 4.2.3. Tredje bud: Saml kommunikationen ét sted!............................................................................... 51 4.2.4. Fjerde bud: Issues Management...................................................................................................... 52 4.2.5. Femte bud: Identitetsledelse.............................................................................................................. 54 4.2.6. Opsamling ............................................................................................................................................... 57

4.3. KONSEKVENSER ......................................................................................................................................... 58 4.3.1. Ledelsen .................................................................................................................................................... 59 4.3.2. Medarbejderne....................................................................................................................................... 60 4.3.3. Organisationen ...................................................................................................................................... 61 4.3.4. Opsamling ............................................................................................................................................... 62

4.4. DELKONKLUSION....................................................................................................................................... 62

5. KONKLUSION ...................................................................................................................................... 64

6. PERSPEKTIVERING.................................................................................................................... 68

6.1. PRIVAT VERSUS OFFENTLIG SEKTOR ................................................................................................. 68

FIGURLISTE .................................................................................................................................................. 71

LITTERATURLISTE ............................................................................................................................. 72



2


1 1. Indledning

Ordet ’globalisering’ er blevet et hverdagsord i såvel medier som på ledelsesgange rundt om i

verden, og det skyldes blandt andet de konsekvenser, der naturligt følger med. Der er både farer og

muligheder, men ét er sikkert: forbedringer af den nuværende tilstand af virksomheden er en

nødvendighed for at konkurrere, vokse og for i sidste ende overhovedet at overleve. (Kotter,

1996:18) Vilkårene for at drive forretning er i høj grad forandret og specielt medierne er med til at

gøre alt globalt – det er ikke længere muligt for virksomheder at tro, at det, de laver, ikke kommer

ud over landets grænser, da den mulighed/trussel eksisterer i høj grad. Det oplevede Shell allerede

i 1995, hvor de helt lovligt havde planlagt at dumpe boreplatformen Brent Spar i Nordsøen. Det

blev ved hjælp af mediernes dækning af Greenpeace-indsatsen startskuddet på en betydelig krise

for virksomheden, der efterfølgende måtte indse, at selvom de fulgte lovgivningen, havde de lukket

øjnene for, hvordan omverdenen ville se på aktionen1. Dette er et tydeligt eksempel på manglende

forståelse for globaliseringens kræfter, som jeg gør nærmere rede for i afsnit 2.1.. Virksomheden

glemte sine eksterne omgivelser og den uskrevne regel, at selvom man følger lovgivningen, er krav

til etisk og miljømæssig korrekt opførsel i høj grad også blevet en stor del af de overvejelser, enhver

virksomhed bør komme omkring i en beslutningsproces.

Ligeså vigtigt er det, at virksomheden ikke glemmer sine interne forhold. Denne fejl ses ofte i

forbindelse med strejker, hvor medarbejdere viser deres modstand mod en aktuel forandring i

højeste grad. Dette skete for nyligt i Århus Sporveje, hvor buschaufførerne strejkede, da de blev

tvunget til at køre efter en ny køreplan, der gav dem færre og kortere pauser. Eksemplerne er

beviser på, at virksomhederne står over for nogle store udfordringer som følge af den omskiftelige

verden, de befinder sig i: de skal være udpræget fleksible i forhold til de eksterne omgivelser, men

samtidig oparbejde en stabil kerne, så medarbejderne ikke føler sig utrygge og blokerer for

forandringer, der kan ændre deres rutiner. De to udfordringer er uadskillelige – uden trygge

medarbejdere, skabes ingen fleksibilitet – og derfor er det altafgørende at balancere mellem de to.

(Englehardt og Simmons, 2002:113, Christensen, 1994:200-2001)

1 Eric Faulds, Shells tidligere Decommissioning Manager: ”We realised that our work had essentially followed our normal technical procedure and regulatory compliance, but with limited analysis of potentially wider issues and external sensitivities. In particular, it was seen as a local Scottish, or uk, issue. There was a lack or appreciation that other countries would be interested in our plans and that they would see the issue quite differently.” (www.shell.com)



3


1.2. Problemformulering

Denne afhandling er først og fremmest opstået som følge af min undren over, at identitetsbegrebet2

indtil nu ikke har stået centralt i de mange teorier om forandringsledelse, der i stedet blandt andet

fokuserer meget på de kulturelle aspekter repræsenteret af Edgar Schein, professor ved MIT Sloan

School of Management. Den definition af identitet, som denne afhandling er bygget op omkring, er

således ikke det samme som organisationskultur – en skildring, der er yderst væsentlig, og som jeg

kommer nærmere ind på løbende.

Afhandlingen bygger på en hypotese om, at virksomheder kan undgå mange af de problemer, der

ofte opstår i en forandringsproces, ved at benytte sig af identitet som et bevidst redskab3. Helt

præcist er den udarbejdet med baggrund i følgende problemformulering:

I afhandlingen vil jeg argumentere for, at organizational identity kan udgøre et vigtigt

redskab i forbindelse med virksomheders ledelse af forandring og i særdeleshed i forhold til

de problematikker, der kan opstå i balancen mellem fleksibilitet og stabilitet. Jeg bygger min

argumentation på en kritik af de eksisterende tilgange4 til forandringsledelse ud fra en

betragtning om, at mange forandringer stadig slår fejl.

Problemformuleringen lægger op til flere arbejdsspørgsmål for at kunne nå en konklusion, og disse

spørgsmål er samtidig med til at danne afhandlingens struktur:

1. Hvad består de eksisterende tilgange til forandringsledelse af?

2. Hvad er organizational identity?

3. Hvordan kan begrebet udgøre løsningen på de udfordringer, virksomheder oplever i

forbindelse med deres ledelse af forandringer?

Indledningskapitlet følges dermed op af et kapitel om forandringsledelse, der svarer på det første

arbejdsspørgsmål. Herefter redegør jeg for de mekanismer i organizational identity-begrebet, jeg

mener, er afgørende for virksomheders ledelse af forandringer. I kapitel 4 svarer jeg på det tredje

spørgsmål, der samtidig er med til at danne argumentationen for, at organizational identity kan

være en vigtig del af virksomheders tilgang til forandring. Det sidste kapitel før konklusionen er det

2 I indeværende afhandling er det organizational identity, der er omdrejningspunktet, og jeg tilkender mig denne definition af begrebet: ”…a dynamic set of processes by which an organization’s self is continuously socially constructed from the interchange between internal and external definitions of the organization offered by all organizational stakeholders who join in the dance.” (Gioia, Schultz og Corley i Hatch og Schultz, 2004:391) Se yderligere redegørelse for begrebet i kapitel 3. 3 Med redskab mener jeg, at begrebet dækker over nogle konkrete anvendelsesorienterede muligheder, der kan løse de problemer, de fleste virksomheder har i deres ledelse af forandringer. 4 De tre tilgange er: den planlagte, den emergente og den fleksible. Se redegørelse kapitel 2.



4


egentlige svar på ovenstående problemformulering, hvorimod afsnittet om tilgange til

forandringsledelse og mekanismerne bag organizational identity mere fungerer som en overordnet

forståelsesramme for, hvad afhandlingen drejer sig om.

I denne afhandling skelner jeg ikke mellem forandringers størrelse eller type, da jeg bevæger mig

på et mere overordnet plan, hvor jeg argumenterer for en relativ generisk tilgang ud fra min

corporate communication-tankegang. For dog at konkretisere og dermed tilkendegive min

forståelse af, hvad en forandring kan være, vil jeg her kort gøre rede for de tre overordnede slags

forandringer: (Nelson og Quick:2005:391)

1. Incremental change: Forandring inden for et mindre område, såsom at lave små justeringer.

2. Strategic change: Forandring inden for et større område, såsom restrukturering af

organisationen.

3. Transformational change: Forandring, hvor organisationen bevæger sig radikalt til en anden og

sommetider ukendt tilstand.

1.2.1. Målgruppe

Denne afhandling skal ses som et bidrag til det brede og fragmenterede udbud af litteratur om

forandringsledelse og corporate communication og henvender sig primært til teoretikere, der

forsker inden for området. Sekundært er det mit håb, at erhvervsledere kan se det brugbare i mine

pointer og formå at omsætte det til en mere praktisk form i forbindelse med deres arbejde med

forandringer.

1.2.2. En afhandling om kommunikation

Dette er en afhandling med afsæt i den nye kandidatuddannelse i strategisk

virksomhedskommunikation fra Handelshøjskolen i Århus. Mit perspektiv bunder i corporate

communication-begrebet, som defineres således:

”Corporate communication is a management function that offers a framework and vocabulary

for the effective coordination of all means of communications with the overall purpose of

establishing and maintaining favourable reputations with stakeholder groups upon which the

organization is dependent.” (Cornelissen, 2004:23)

“Corporate communication is an instrument of management by means of which all consciously

used forms of internal and external communication are harmonised as effectively as possible, so



5


as to create a favourable basis for relationships with groups upon which the company is

dependent.” (van Riel, 1995: 26)

Disse to forholdsvis ens definitioner fra to af feltets mest betydelige bidragsydere tydeliggør

disciplinen i forhold til andre, ikke-virksomhedsorienterede kommunikationsteorier. Først og

fremmest er der tale om en ledelsesfunktion, hvilket understreger virksomhedskommunikationens

formål; nemlig at lede kommunikationen ud fra den overordnede forretningsstrategi. Dernæst

angiver definitionerne, at der er tale om koordinering af de forskellige kommunikationskanaler,

der helt konkret betyder, at vi arbejder ud fra tanken om en sammenhæng mellem den interne og

den eksterne kommunikation. De budskaber, der kommunikeres internt, skal stemme overens med

de eksternt rettede budskaber – ellers opstår risikoen for legitimitetskløfter, der i sidste ende,

såfremt de ikke elimineres, fører til tab af troværdighed både over for medarbejdere og eksterne

stakeholdere. Det handler om at opnå et godt omdømme, da disciplinen har den grundlæggende

antagelse, at organisationer er afhængige af interessenters syn på sig.

1.3. Metode

Med baggrund i ovenstående kommunikationsperspektiv har det været tydeligt for mig, at de

eksisterende tilgange til forandringsledelse mangler elementer, der netop forstår at binde det

eksterne og det interne sammen. I lyset af dette har jeg udarbejdet afhandlingen som et argument

for, at det netop er balancen mellem det eksterne og det interne – det fleksible og det stabile – der

er afgørende for forandringens overordnede succes.

For begge teoretiske felter (forandringsledelse og organizational identity) gælder det, at jeg går

deduktivt til værks, idet jeg i de teoretiske gennemgange bevæger mig på det generelle plan for at

skabe en forståelsesramme for derefter at kunne sige noget specifikt. Ved forandringsledelse giver

jeg et overordnet billede af indholdet af de eksisterende teorier, mens jeg ved organizational

identity har skåret til og primært beskæftiger mig med de elementer, der ifølge min hypotese udgør

fundamentet for at snakke om begrebet som et redskab til brug i ledelse af forandringer.

Denne afhandlings ’opdagelser’ beror udelukkende på teoretiske perspektiver, dog med

udgangspunkt i en helt praktisk problemstilling: Gennem et praktikophold i Silkeborg Kommunes

kommunikationssektion i foråret 2005 opstod min interesse for forandringsledelse kombineret

med identitetsteorier, da kommunen i forbindelse med strukturreformen havde et ønske om at

skabe en fælles identitet på tværs af de fire kommuner, der 1. januar 2007 lægges sammen. Det er

dermed med rod i den virkelige verden, praksissen, at den teoretiske undren er opstået, og det



6


kvalificerer indholdet af afhandlingen, der dermed har sin berettigelse i virksomheders

bearbejdning af omgivelsernes forventninger.

Som nævnt er der såvel praktisk som teoretisk belæg for at opstille den hypotese, afhandlingen

beror sig på. Det praktiske består i de mange forandringer, der stadig den dag i dag slår fejl, og det

teoretiske består i de mange teoretikere, der fremhæver betydningen af fleksibilitet over for

omverdenen, mens organisationen samtidig skal formå at opretholde en vis intern stabilitet.

(Englehardt og Simmons, 2002:113 og Christensen, 1994:200-2001) Fokus flyttes fra at beskæftige

sig med de økonomiske sider af forandringer til at indse, at medarbejderne udgør en stor ’klump’

på vægtskålen. Dette skift til en mere human ressource-baseret synsvinkel på forandringer5 er

forholdsvis ny og er endnu ikke udforsket til bunds, og derfor opstår en afhandling som denne.

1.4. Teori

Helt grundlæggende er der i denne afhandling tale om at undersøge et teorifelt

(forandringsledelse) igennem en anden teoris (organizational identity) optik – og dermed opdage

nye perspektiver på det beskuede teorifelt. Desuden har jeg valgt de benyttede kilder ud fra

vurderinger af deres videnskabelige ballast, dvs. at jeg har benyttet mig af litteratur, der baserer sig

på lang tids forskning inden for flere områder. Helt konkret har jeg udvalgt Bernard Burnes’6 bog

”Managing Change” fra 2004 som hovedværk i min redegørelse for litteraturen om

forandringsledelse, da han giver et grundigt overblik over feltet og dets forfattere. Jeg supplerer

med andre kilder, hvor det synes nødvendigt.

Ligesom forandringsledelse er identitetsbegrebet et vidt beskrevet fænomen. Her har jeg måttet

været noget mere specifik i min søgen efter perspektiver, der var brugbare i forbindelse med,

hvordan begrebet kan bruges til et nyt bidrag til forandringsledelse. Jeg har fundet stor hjælp og

inspiration fra bogen ”Organizational Identity” af Hatch og Schultz fra 2004, der samler mange

artikler inden for feltet. Mere konkret er det især artiklerne ”Organizational identity, image, and

Adaptive Instability” af Dennis Gioia, Majken Schultz og Kevin G. Corley og ”The Dynamics of

Organizational Identity” af Mary Jo Hatch og Majken Schultz, der har givet indblik i begrebets

styrker og muligheder i forbindelse med, hvordan virksomheder leder forandringer. Det er

igennem de briller, disse artikler udstyrer læseren med, at mine opdagelser er opstået, da de begge

5Anders Drejer, professor ved institut for organisation og ledelse på Handelshøjskolen i Århus, gør i sin artikel ”Ledelse af forandringer” (2004) oprør mod de normativt-rationelle ledelsesmodeller, der kun i meget lille omfang berører forandringsmodstand blandt medarbejdere. 6 Bernard Burnes er professor i organizational change ved Manchester School of Management og er en af de mest betydningsfulde forskere inden for feltet.



7


omhandler balancen mellem fleksibilitet og stabilitet, som er et centralt omdrejningspunkt i

afhandlingen.

Afhandlingen fylder 153.429 tegn uden mellemrum inklusiv fodnoter svarende til lige under 70

normalsider.



8


2 2. Forandringsledelse

Dette kapitel har til formål at give et svar på det første arbejdsspørgsmål, nemlig: Hvad består

de eksisterende tilgange til forandringsledelse af? Jeg benytter mig af de af Burnes’ opstillede

tilgange til at beskrive den udvikling, forandringsledelse har været igennem, da disse tilgange

tegner de mest centrale tendenser, der har været på området. Først gør jeg dog rede for, hvorfor

organisationer som følge af samfundets udvikling i det hele taget er nødt til at arbejde med

forandringer.

2.1. Introduktion

Forandringer er en stor del af hverdagen for organisationerne i det globale samfund. Ændringer i

markedet, teknologien og samfundet generelt lægger pres på organisationernes innovations- og

tilpasningsevne, og flere har svært ved at klare sig i kampen mod konkurrerende substitutter, der

er bedre til at håndtere omgivelsernes forventninger. For at kunne leve op til de stigende krav fra

omgivelserne, er det nødvendigt at lære at arbejde med de forandringer, der gør sig gældende i den

branche, man opererer i. Det kan man gøre på flere måder. Forandringsledelse handler om at lede

sin organisation bedst muligt i forhold til de forandringer, der banker på døren. I ordet er altså

indbygget, at det er muligt at lede en forandring.

Som belæg for påstanden om, at forandring er en tilstand, som virksomheder bliver nødt til at tage

stilling til, er det nødvendigt med kendskab til de tendenser, der præger verden i dag.

Globaliseringen fremdrives af stærke kræfter i form af teknologiske forandringer, international

økonomisk integration, modning af hjemmemarkederne i de mest udviklede lande og

kommunismens kollaps verden over. (Kotter, 1996:18) Hele verdens befolkning mærker til disse

kræfter, der kan betyde nedlæggelse af arbejdspladser ét sted, mens nye fabrikker skaber mange

arbejdspladser et andet sted. Først og fremmest gælder det for virksomhederne om at fokusere på

de muligheder, globaliseringen fører med sig (udvidelse af markedet og færre barrierer), og undgå

farerne (øget konkurrence og øget hastighed). Det er afgørende at blive en stærkere aktør, og det



9


opnår virksomhederne hovedsageligt gennem disse metoder: reengineering, restrukturering,

kvalitetsprogrammer, fusioner og overtagelser, strategiske og kulturelle forandringer. (Kotter,

1996:19)

International økonomisk integration Færre tariffer Valutaer forbundet via flydende vekselsrater Øget globalt kapitalflow

Modning af udviklede landes markeder Langsommere hjemlig vækst Flere aggressive eksportører Mere deregulation

Kommunismens kollaps verden over Flere lande forbindes til kapitalistsystemer Mere privatisering

E

v

f

2

D

1

Teknologiske forandringer Hurtigere og bedre kommunikation Hurtigere og bedre transport Flere informations-netværk, der forbinder folk på et globalt plan

Globalisering af markeder og konkurrence

Figur 1: Øko

fter at have slået f

irksomheder, vil je

eltet indtil nu.

.2. Den planl

en planlagte tilga

940’erne til starten

C

Flere farer Øget konkurrence Øget hastighed

nomiske og sociale drivers for organisationsforan

ast, at forandringer i større grad skal ses

g i det følgende beskrive de tilgange til fo

agte tilgang

ng til forandringsledelse herskede i organ

af 1980’erne og ser overordnet organisa

Speciale 2006 and.ling.merc. i strategisk virksomhed

Handelshøjskolen i Århu

Flere muligheder Udvidet marked
Øget antal af store forandringer ivirksomheder
• Reengineering • Restrukturering • Kvalitetsprogrammer • Fusioner og overtagelser • Strategiske forandringer

• Kulturelle forandringer

dringer (oversat og tilpasset fra Kotter, 1996:19)

som en uundgåelig tendens for verdens

randringsledelse, der har kendetegnet

isationslandskaberne i slutningen af

tioner som stabile og vedvarende

skommunikation s

10


enheder. Der findes stadig mange eksempler7 på virksomheder, der leder forandringer med base i

denne tilgang, der er kendetegnet ved at være systematisk og resultatorienteret og har baggrund i

adfærdsvidenskaber som psykologi, sociologi, antropologi, systemteori og ledelsesteorier. (Burnes,

2004:267) Den planlagte tilgang repræsenterer en gentagende, cyklisk proces, der indeholder

diagnose, handling og evaluering efterfulgt af yderligere handling og evaluering. Formålet er at

forbedre den menneskelige side af organisationen ved at fokusere på gruppers og individers

præstationer. (Coram og Burnes, 2001:96)

2.2.1. Kurt Lewin

Kurt Lewin, tysk psykolog og kendt som grundlæggeren af den moderne socialpsykologi,

repræsenterer i store træk den planlagte tilgang til forandringsledelse, og det er derfor med

udgangspunkt i hans teorier, at denne tilgang vil blive belyst. Lewin var, med sin jødiske opvækst i

Tyskland i starten i det 20. århundrede, en humanitær, der troede på, at kun ved at løse sociale

konflikter er det muligt at forbedre den menneskelige tilstand. (Burnes, 2004:270) Læring og

udgangspunkt i den gruppekontekst, individet befinder sig i, er centrale begreber i meget af hans

arbejde, der gjorde ham til en af foregangsmændene inden for gruppedynamik. Han fremlagde fire

koncepter, der tilsammen skulle udgøre en integreret tilgang til at analysere, forstå og frembringe

forandring på gruppe-, organisations- og samfundsniveau: (Burnes, 2004:274)

1. Feltteori:

En metode til at forstå gruppeadfærd ved at konkretisere helheden og kompleksiteten af det felt,

adfærden finder sted i. (Burnes, 2004:271) Ifølge Lewin er gruppeadfærd et sæt af symbolske

interaktioner og kræfter, der ikke kun påvirker gruppestrukturer, men også modificerer den

individuelle adfærd, hvorfor denne er en funktion under gruppen – eller et såkaldt ’field’. Et ’field’

forstås som: ”a totality of coexisting facts which are conceived of as mutually interdependent”.

(Burnes, 2004:271)

2. Gruppedynamikker:

Kurt Lewin var den første til at beskrive gruppedynamikker og vigtigheden af gruppen i forbindelse

med at forme dens medlemmers adfærd. Derfor bør gruppeadfærd – i stedet for individuel adfærd

– være det centrale fokus af forandring, for eksempel på faktorer som gruppenormer, roller,

interaktioner og socialiseringsprocesser. (Burnes, 2004:272) Lewin indså, at ved blot at forstå de

interne dynamikker i en gruppe, får det ikke gruppen til at forandre sig, hvorfor han udviklede en

proces, som kunne få gruppemedlemmerne til at engagere sig i og forpligte sig til at ændre deres

adfærd: undersøgelse af handling og tre-stepsmodellen. 7 Se afsnit 2.2.3., hvor jeg fremlægger et eksempel på den planlagte tilgang til forandringsledelse.



11


3. Undersøgelse af handling:

Dette tredje koncept blev udviklet, da Lewin fandt ud af, at trods det faktum, at organisationens

medlemmer var klar til forandringen, befandt de sig i en form for ’tåge’ på tre områder: Hvad er

den nuværende situation? Hvad er farerne? Og hvad skal vi gøre? Undersøgelse af handling skal ses

som en to-sidet proces, hvor disse spørgsmål søges besvaret ud fra to udgangspunkter: at

forandring kræver handling, og at den bedste handling er baseret på at analysere situationen

korrekt, identificere alle de mulige løsninger og at vælge den bedste løsning til at håndtere

situationen. (Bennet i Burnes, 2004:273) Derudover var det også vigtigt, at organisationens

medlemmer havde forståelse for behovet for forandringen – at de kunne mærke den på egen krop.8

Lewin afprøvede tankegangen i forbindelse med et projekt om reducering af vold mellem katolske

og jødiske ungdomsbander og fandt ud af, at adfærdsforandringer ofte var kortvarige og hurtigt

fandt tilbage til den gamle form. Derfor udviklede han tre-stepsmodellen. (Burnes, 2004:273)

4. Tre-stepsmodellen:

Denne model er ofte nævnt som Lewins største bidrag til feltet, men er som udgangspunkt altså

tænkt som en del af de fire koncepter tilsammen. På dansk kaldes modellen ofte

isterningemodellen, da den sprogligt benytter sig af en isterninge-diskurs med de tre steps:

unfreezing, moving og refreezing. I det første skridt sker der en opløsning af organisationens

ligevægt, da Lewin argumenterer for, at dette er den eneste måde, hvorpå gammel adfærd kan

forsvinde og ny adfærd vinde frem. Edgar Schein støtter Lewins teori og identificerer tre

nødvendige processer, der skal til for at opnå unfreezing. Den første proces, der er uforudset,

negativ eller afkræftende information, er ”…enhver form for data, der viser organisationen, at

nogle af dens mål ikke opfyldes, eller at nogle af dens processer ikke forløber, som de skal. (…)

Den fortæller ikke organisationen, hvad det bagvedliggende problem kan være, men den skaber

uligevægt ved at gøre opmærksom på, at der er noget galt et sted. Det får organisationens

medlemmer til at føle sig ubehageligt til mode.” (Schein, 1994:278) Hvis denne information kædes

sammen med vigtige mål og idealer, leder det til den anden proces, angst og/eller skyldfølelse, hvor

det er vigtigt, at organisation føler, forandringen er alvorlig, men alligevel føler en vis psykologisk

tryghed (den tredje proces) – det vil sige, at identiteten og integriteten bibeholdes trods

forandringen. (Schein, 1994:279) Når step 1 er gennemført, hvor organisation indser

nødvendigheden af forandring, begynder step 2: Moving. Her flytter organisationen sig til et nyt

stadie gennem deltagelse og involvering. (Cameron og Green, 2004:97) Schein kalder dette step for

8 Dette svarer på mange måder til Kotters ’brændende platform’, hvor medarbejderne skal kunne mærke jorden brænde under sig ud fra en filosofi om, at det først er der, de vil være 100 % modtagelige over for forandringen. Kotter går endda så langt som til at foreslå, at virksomhedens ledelse skal iscenesætte en falsk trussel, blot for at skabe en brændende platform. (Kotter, 1996:44)



12


’kognitiv restrukturering’ (dansk oversættelse) og opdeler ændringsprocessen i to baner: læring ved

at forsøge sig frem baseret på sonderinger i omgivelserne eller ved psykologisk identifikation med

og efterligning af rollemodeller. (Schein, 1994:280) På step 3, Refreezing, forsøger organisationen

at stabilisere sig på et nyt niveau for at forsikre, at den ikke falder tilbage til den gamle adfærd.

Dette forudsætter ofte forandringer i kultur, normer, politikker og praksisser. (Burnes, 2004:274-

275)

Adskillige teoretikere har forsøgt at bygge videre på Lewins tre-stepsmodel, herunder Lippitt et al.,

der forsøgte sig med en syv-fase-model og Communigs og Huse, der producerede en otte-fase-

model. Bullock og Batten udviklede på baggrund af en gennemgang af mere end 30 modeller en

fire-fase-model, som jeg kort gennemgår, da den i tråd med Lewins tankegang har fokus på

forandring på såvel individuelt som på gruppeniveau.

2.2.2. Bullock og Batten

Fire-fase-modellen inden for den planlagte tilgang tager udgangspunkt i to dimensioner:

forandringsfaser (de faser, en organisation gennemgår i forbindelse med forandring) og

forandringsprocesser (de metoder, der bruges til at flytte en organisation fra en tilstand til en

anden): (Burnes, 2004:276)

1. Undersøgelsesfase:

I denne fase skal organisationen finde ud af, om den ønsker at igangsætte en forandring og i så fald

knytte ressourcer dertil. Forandringsprocesserne i denne fase er: at blive opmærksom på behovet

for forandring, at finde en udenforstående konsulent til at hjælpe med at planlægge og

implementere forandringen og at lave en kontrakt med denne.

2. Planlægningsfase:

Når kontrakten er på plads, skal næste fase begyndes, hvor organisationens ’problem’ klarlægges.

Processerne her er: at samle information for at kunne stille den korrekte diagnose, at opstille mål

for forandringen og vejen dertil og at overtale beslutningstagerne til at støtte forandringen.

3. Handlingsfase:

Ud fra planlægningsfasen starter arbejdet med at implementere forandringen. Her er processerne:

at flytte en organisation fra dens nuværende tilstand til den ønskede tilstand, at evaluere

implementeringen, så eventuelle justeringer kan gøres.

4. Integrationsfase:



13


Når forandringen er implementeret succesfuldt, går integrationsfasen i gang. Denne fase er med til

at gøre forandringen til hverdag. Processerne her er: at forstærke den nye adfærd gennem feedback

og belønning, at udbrede de gode budskaber omkring forandringen rundt i organisationen og at

træne ledere og medarbejdere til at overvåge forandringer konstant og at søge at forbedre sig på

baggrund af dem.

2.2.3. Eksempel på planlagt tilgang til forandringsledelse: Strukturreformen

Selvom den planlagte tilgang rent teoretisk er forældet, forgår forandringer stadig den dag i dag

som nævnt med bund i tilgangens grundlæggende præmisser. Et meget omdiskuteret og højaktuelt

emne er strukturreformen, der 1. januar 2007 forandrer Danmarkskortet fremover9. Regeringen

nedsatte i samarbejde med Dansk Folkeparti 1. oktober 2002 en strukturkommission, der skulle

udforme en analyse, der kunne udgøre et beslutningsgrundlag for ændring i rammerne for

løsningen af den offentlige sektors opgaver. Danmark skulle rustes til fremtidens udfordringer.

Strukturkommissionen endte med at konkludere, at behovet for en reform i høj grad var til stede og

opstillede ni anbefalinger, der udgjorde grundlag for Regeringens og Dansk Folkepartis bud på en

strukturreform, der blev offentliggjort den 27. april 2004. Fire skæringsdatoer blev fremlagt:

1. 1. juli 2005: Det nye kommunale Danmarkskort lægges helt fast. Staten overtager skatte- og

inddrivelsesopgaverne fra kommunerne.

2. 15. november 2005: Byrådsvalg og valg til de nye regionsråd (de tidligere amtsråd).

3. 1. januar 2006: De siddende byråd i kommuner, der skal sammenlægges, fortsætter et år

ekstra. De nyvalgte byråd fungerer som sammenlægningsudvalg., der skal forberede

sammenlægningen. Amtsrådene fortsætter et år ekstra.

4. 1. januar 2007: Strukturreformen træder i kraft. Amterne nedlægges, og der oprettes fem

nye regioner. Kommunerne overtager mange af amternes opgaver. De nye kommuner skal

fungere som en samlet enhed, og sammenlægningsudvalgene udgør de nye byråd.

På baggrund af disse skæringsdatoer, udarbejdede Kommunernes Landsforening (herefter KL) en

guide, der havde til formål at hjælpe kommunerne med at opnå en god sammenlægningsproces.

Guiden bliver fulgt af de fleste af landets kommuner, og det er i denne forbindelse, den planlagte

tilgang viser sit tydelige ansigt. Guiden deler nemlig forandringen op i fire faser:

9 Dette afsnit er skrevet med baggrund i Strukturkommissionens betænkning, uddrag fra www.nysilkeborgkommune.dk samt KL’s procesguide, der findes på www.kl.dk.



14

http://www.nysilkeborgkommune.dk/


generel i sin betragtning af forandringer, der i højere grad bør bearbejdes i forhold til den situation,

organisationen befinder sig i på det aktuelle tidspunkt. (Coram og Burnes, 2001:97)

2.3. Den emergente tilgang

Som en kritik af den planlagte tilgangs syn på organisationer som statiske opstod den emergente

tilgang til forandringsledelse i starten af 1980’erne. Antagelsen i denne tilgang er, at forandring er

en kontinuerlig, åben og uforudsigelig proces, der går ud på at forme organisationen efter dens

omskiftelige omgivelser. (Burnes, 2004:289) Tilhængere af tilgangen ser desuden forandring som

en politisk proces, hvor en organisations forskellige grupper kæmper for at beskytte eller styrke

egne interesser.

Kritikken gik blandt andet på, at organisationer i Vesten var bureaukratiske, ufleksible og ikke

særlig innovationsivrige i forhold til den stigende konkurrence fra især japanske organisationer.

Kanter et al. kommenterede, at organisationer langt fra var isterninger, som Lewin brugte som

metafor, men i stedet flydende enheder med mange personligheder. (Kanter et al. i Burnes,

2004:290) Kritikerne bestod af mange forskellige slags grupper fra hvert deres udgangspunkt, men

på to områder var de enige: forandring er ikke noget, der kan planlægges, men er en opdukkende

og vedvarende proces, der omhandler organisationel transformering og tilpasning. Desuden ser

kritikerne de enkelte organisationer som del af en større sammenhæng, hvor enhederne er

afhængige af hinanden. De er dog uenige, om denne sammenhæng er en konkret virkelighed eller

et socialt konstrueret fænomen. (Burnes, 2004:291)

I denne tilgang opstår forandringen fra daglige handlinger og beslutninger fra organisationens

medlemmer. Forandringen kan stamme fra medlemmernes forsøg på at forene organisationen med

dens omgivelser, fra resultatet af kampen om dominans mellem forskellige grupper eller fra forsøg

på at skabe en ny eller udfordre en gammel social virkelighed. (Burnes, 2004:291)

Der findes mange tilhængere af denne tilgang, men de er langt fra enige om alt. Burnes har dog

samlet de forskellige synspunkter under i alt fem områder: struktur, kultur, læring, lederadfærd og

magt og politik, som jeg gør rede for i det følgende.

2.3.1. Struktur

En organisations struktur er vigtig i forhold til, hvordan den håndterer forandringer. Tilhængerne

af den emergente tilgang mener, at for at klare de mere eller mindre turbulente omgivelser, er det

nødvendigt at have en fleksibel og ikke-hierarkisk struktur. (Burnes, 2004:298) Denne flade og

regelløse struktur betyder ifølge Brown og Eisenhardt, at organisationens overlevelse sikres, fordi



16


der er rum til innovation og improvisation og tillader intensiv, nutidig kommunikation. (Burnes,

2004:299) Dette leder frem til opkomsten af netværksorganisationer, hvis struktur har til formål at

lede ”the diverse, complex, and dynamic relationships among multiple organizations or units,

each specializing in a particular business function or task.” (Brown og Eisenhardt i Burnes,

2004:299) Styrken ved denne organisationsform er den form for autonomi, de enkelte dele udøver,

da det er med til at underminere behovet for en central ledelse og dermed den mere hierarkiske

opbygning. Ved hjælp af autonomien sikres en mere bottom-up tilgang, hvilket er en fordel i

forhold til at manøvrere i et marked, der er præget af globalisering, høj konkurrenceintensivitet og

hurtig teknologisk udvikling.

Denne tanke blev også fremsat af den danske professor ved Institut for Marketing på Syddansk

Universitet, Lars Thøger Christensen, i sin bog ”Markedskommunikation som organiseringsmåde”

fra 1994. Han argumenterer for, at organisationer skal være løst koblede systemer. Et løst koblet

system er et system, hvis undersystemer har få variabler til fælles og dermed åbner for muligheden

for selvstændig interaktion med omgivelserne. (Christensen, 1994:202) Denne lokale autonomi

forhindrer eksterne forandringer i at sprede sig til hele organisationen i forhold til de stramt

koblede systemer, der med sine mere hierarkiske strukturer ville blive ramt af selv den mindste

ændring i omgivelserne.

2.3.2. Kultur

Kulturen i en organisation repræsenterer et felt i forandringslitteraturen, der er meget bearbejdet.

Alle kan blive enige om, at kultur spiller en vigtig rolle, såfremt forandringen skal blive en succes.

Flere siger endda, at forandringer er et kulturelt fænomen i højere grad end en rationel øvelse.

(Burnes, 2004:300) John P. Kotter, professor i Leadership ved Harvard Business School og hvis

arbejde repræsenterer den mere præskriptive og pragmatiske side af den emergente tilgangs

tilhængere, argumenterer for, at en forandring skal være forankret i en organisations kultur, hvis

den skal være succesfuld.

”…culture is important because it can powerfully influence human behaviour, because it can be

difficult to change, and because its near invisibility makes it hard to address directly.” (Kotter,

1996:148)

Det er centralt for tilhængerne af den emergente tilgang, at organisationer for at opnå succesfulde

forandringer skal udvikle en passende organisationskultur.



17


Styrende variable:

De styrende variable skal forstås som tilstande, individerne forsøger at opnå igennem handling.

Det er ikke underliggende overbevisninger eller værdier, men de faktorer, der driver og styrer

individernes handlinger.

Single-loop læring:

Når fejl opdages og korrigeres, uden at det leder til ændringer i organisationens grundlæggende

antagelser, er der tale om single-loop læring. Denne proces finder enten sted, når der opstår et

’match’ (mellem virksomhedens handlingsplan og det faktiske resultat), eller når et ’mismatch’

(mellem intentioner og resultater) korrigeres ved at ændre handling, som dermed ændrer

’mismatch’ til ’match’. (Argyris, 1999:68) Denne form for læring egner sig godt til rutineprægede

arbejdsopgaver – ofte daglige opgaver.

Double-loop læring:

”…occurs when mismatches are corrected by first examining and altering the governing variables

and then the actions.” (Argyris, 1999:68) Hvor single-loop læring kan sammenlignes med, at

termostaten evner at opdage, når det er for koldt eller for varmt og handle ud fra det, kan double-

loop læring i overført forstand betyde, at termostaten spørger sig selv, hvorfor den var sat til et

bestemt antal grader og hvorfor den var programmeret på den måde. Double-loop læring er

nødvendig i situationer med komplekse, ikke-programmerbare udfordringer. (Argyris, 1999:69)

Peter Senge, en anden af de mest betydningsfulde personer inden for feltet, havde en lidt anden

måde at se læring på. Hans opmærksomhed var rettet mod de attributter, en organisation bør være

i besiddelse af for overhovedet at kunne lære i modsætning til Argyris og Schöns fokus på den

måde, hvorpå individer og organisationer lærer. Senge mener, at der er fem sammenhængende

discipliner, som organisationer skal fostre for at skabe grobund for en lærende organisation:11

1. Personlig beherskelse

”Personlig beherskelse er et udtryk, (…) der handler om personlig udvikling og læring. Folk med

høj personlig beherskelse udvikler hele tiden deres evne til at skabe de resultater i livet, som de

virkelig søger.” (Senge, 1999:126) Omdrejningspunktet for denne disciplin er, at organisationerne

skal opstille rammer for, at medarbejderne kan skabe og vedligeholde en kreativ spænding i livet –

det vil sige at sammenholde visioner med den aktuelle virkelighed og dermed producere de

11 ”Den lærende organisation er en organisation, hvor både strategi, processer, adfærd, infrastruktur, organisation og mennesker støtter læring, og som forandrer sig på basis af denne ny viden.” (Hein-Sørensen, 1999:14)



19


resultater, de gerne vil nå. Medarbejderne skal have lyst til at lære af egne personlige motiver og

stræbe efter at blive dygtigere. (Hein-Sørensen, 1999:47) Lærende organisationer er dermed med

til at fremme forandringer, da en form for forandringsevne og –kultur bliver herskende i

modsætning til traditionelle organisationer, der typisk ville udvise modstand over for forandringer.

2. Mentale modeller

”…er vores billeder af verden, antagelser, klicheer og mønstre, der ligger i vores nationale kultur

og vores virksomhedskultur.” (Hein-Sørensen, 1999:47) De mentale modeller bestemmer, hvordan

vi handler, og derfor er det vigtigt for lærende organisationer at bearbejde dem, der begrænser

udviklingen, og støtte dem, der giver fleksibilitet, kreativitet og tilpasningsevne. (Senge, 1999:156

og Hein-Sørensen, 1999:47) De ’forkerte’ mentale modeller kan nemt udfolde sig i forhindringer

for læring, fordi fordomme ofte er negative og danner forbehold over for f.eks. en bestemt

virksomhed. Det er ikke hensigtsmæssigt, hvis organisationen på et tidspunkt skal samarbejde med

denne virksomhed, da at afvise noget på forhånd kan lukke for ny læring.

3. Fælles visioner

”På det enkleste niveau er en fælles vision svaret på spørgsmålet: ”Hvad er det, vi vil skabe?” (…)

De skaber en fornemmelse af helhed, der gennemsyrer organisationen og etablerer sammenhæng

mellem forskellige aktiviteter.” (Senge, 1999:182-183) Det er ikke nok, at de forskellige individer i

organisationen har egne mål at gå efter – de skal samtidig bakke op om en fælles vision. På dette

niveau ses en sammenhæng til Argyris’ double-loop læring, der som nævnt rykker ved de helt

grundlæggende antagelser i en organisation. De to elementer af læringsprocessen koncentrerer sig

begge om det, der udgør organisationen som helhed, og er dermed en integreret del af hinanden.

De stabile variable bør ændres i forhold til de fælles visioner, en organisation stræber efter.

4. Teamlæring

”Teamlæring er indsporingsprocessen og udviklingen af en kapacitet på teamet til at skabe de

resultater, som dets medlemmer virkelig ønsker.” (Senge, 1999:207) Begrebet har tre afgørende

dimensioner: (Senge, 1999:207-208)

• De forskellige teams bør finde ud af, hvordan de tilsammen kan udgøre en bedre og mere

intelligent hjerne end ved blot at være individer.

• For at skabe teamlæring, skal det ske under koordinerede rammer. Ved at kende hinandens

personligheder og dermed bedre kunne forudse andres handlinger, er det muligt at skabe

innovation.

• Andre teams spiller også en rolle, da teams i topledelsen ofte har indvirkning på, hvordan

andre teams skal arbejde.



20


5. Systemtænkning

Den femte og sidste af Senges discipliner er systemtænkning – ofte refereret til som ”The Fifth

Discipline” efter bogen af samme navn, der er en vigtig del af den viden om læring, der findes i dag

– som binder de fire forudgående discipliner sammen, og som for det meste mangler i

organisationer. Disciplinen henleder til ”evnen til at se helheder og forstå komplekse og

dynamiske sammenhænge.” (Hein-Sørensen, 1999:46) Det er en slags ny mental model, hvor der

kigges på helheden – heraf systemet – som interagerende i stedet for på den enkelte hændelse i sig

selv.

2.3.4. Lederadfærd

Det fjerde område, tilhængerne af den emergente tilgang alle kan tilkende sig, er, at lederadfærd er

et betydningsfuldt element i en forandringsproces. Der er mange krav til dem, der skal lede

forandringen i en ikke-hierarkisk struktur, og der er tale om et skift fra en mere traditionel

ledelsesstil til, at lederen skal antage en form for facilitator- og coachrolle. (Burnes, 2004:302) De

formelle grænser i organisationen skal overskrides for at bringe folk sammen og klæde dem på til at

identificere behovet for forandring – og løsningen på at komme godt om på den anden side. Det

kræves blandt andet af lederne, at de har viden om ekspertise inden for strategiformulering, HRM,

marketing/salg og konflikthåndtering. Derudover er lederens egen adfærd over for forandringen af

stor betydning for, hvordan medarbejderne opfatter og modtager situationen.

Åben og aktiv kommunikation med deltagerne i forandringsprocessen nævnes kort som en nøgle til

at håndtere risici og flertydighed. (Burnes, 2004:303) Lederne skal kommunikere via grupper,

individer og såvel formelle som uformelle kanaler.

2.3.5. Magt og politik

Det sidste tema, den emergente tilgang indeholder, er spørgsmålet om magt og politik i

organisationen. Såvel formel som uformel magt er vigtig at styre på en sådan måde, at der bakkes

op om forandringen. Kun på den måde opnås støtte til forandringen bredt ud i organisationen.

Især i forhold til den forandringsmodstand12, der er svær at undgå i selv de mest lærende

organisationer af slagsen, betyder det meget, ledelsen har fokus på at ’overvinde’ dem, der fungerer

som opinionsledere i de forskellige grupperinger. I alt findes tre typer af politiske evner, der skal

være opfyldt: evnen til at bruge de forskellige ressourcer, herunder den formelle autoritet og 12 Forandringsmodstand er et meget centralt emne i forandringsledelse, da det betyder en stor del for, at forandringen lykkes. De største grunde til forandringsmodstand er: frygt for det ukendte, frygt for tab af job eller status, frygt for at fejle, frygt for at miste sociale forhold til kolleger, forandringsagentens manglende føling med medarbejdernes bekymringer og følelser, frygt for tab af magt og endelig opstår forandringsmodstand, hvis forandring ikke passer med den herskende organisationskultur. (Nelson og Quick, 2005:393-394)



21


information, talentet for at forstå og lede de politiske processer, herunder forhandlinger og

mobilisering af støtte, og sidst evnen til at genkende og engagere i de forskellige former for politisk

aktivitet, såsom budgetkampe og organisationelle strukturer. (Carnall i Burnes, 2004:305)

2.3.6. Eksempel på emergent tilgang til forandringsledelse: Oticon

Lars Kolind blev i 1988 blev ansat til at redde den teknologiske høreapparatproducent Oticon, der

befandt sig i sin værste krise i de 83 år, virksomheden havde eksisteret.13 Et underskud på 41 mio.

kr. var resultatet af en hierarkisk og traditionsbundet ledelsesstil, der var vant til at reagere på

udviklingen – ikke selv være med til at forme den. Kolind havde i kraft af sin erfaring fra andre

store virksomheder set dette fænomen før og var ikke i tvivl om, at noget helt nyt skulle gøres. Han

udformede et notat, der skulle blive grundlaget for det nye Oticon, og overordnet var hans ønske at

lave en helt ny organisation uden faglige og funktionsmæssige skel og som var samlet under

rammer, der inspirerede til samarbejde og nytænkning. Ingen medarbejdere skulle fjernes, men de

skulle præstere mindst 30 % mere, og det skulle ske ved at ændre hierarkiet til netværk. Hver

medarbejder fik et rullende minikontor med ny placering hver dag i takt med ændrede

projektopgaver. Det rykkede ved såvel ledelsesformen og den eksisterende virksomhedskultur og

fokus blev at fjerne barrierer mod forandring. Kolinds ideer var dyre, men skulle vise at betale sig,

og i 1994 var resultatet før skat vokset med 61 % - en stigning, der i kraft af sin videre vækst betød

en større organisationsændring i 1997, da virksomheden voksede kraftigt. Denne ændring var ikke

så svær at få igennem, da medarbejderne i forvejen var forandringstrænede, og organisationen blev

en spaghettiorganisation med kun tre lag, der skulle sikre Oticons videre vækst.

Kolind formåede at ændre Oticon fra en teknisk til en servicebaseret virksomhed, og hans vision

om organisationens fremtid lykkedes i store dele. Forandringerne i Oticon er et eksempel på den

emergente tilgang, for nok var målet klart, men vejen dertil opstod undervejs. (Burnes, 2004:435)

Forandring ses i virksomheden som en åben proces, hvor der reageres, når en form for refreezing14

viser sig, fordi det ifølge ledelsen er tegn på manglende udvikling. Helt centralt i forandringen var

behovet for at forandre gruppers og individers holdninger og adfærd og forandre den traditionelle

organisation til en lærende organisation.15 (Burnes, 2004:436)

2.3.7. Kritik af den emergente tilgang

Som det var tilfældet med den planlagte tilgang, er den emergente tilgang ligeledes blevet udsat for

kritik, som kan samles i tre punkter. Først og fremmest betyder den emergente tilgangs

13 Dette afsnit er til dels skrevet på baggrund af kapitlet ”Det moderne Oticon” i virksomhedens Jubilæumsbog, der findes på www.oticon.dk. 14 Jf. afsnit 2.2.1. om Kurt Lewins tre-stepsmodel 15 Definition på ’den lærende organisation’ findes i afsnit 2.3.3.



22


Modellen består af fire kvadrater, der hver indeholder en bestemt måde at håndtere forandring på.

Kvadraterne adskilles af en vertikal akse, der inddeler forandringen i størrelse alt afhængig af grad

af turbulens og en horisontal akse, der angiver et kontinuum, hvor den ene repræsenterer de

langsomme forandringer med fokus på adfærd og kultur, og den anden de hurtige forandringer

med fokus på større forandringer i strukturer og processer.

Det første kvadrat, Q1, beskriver situationer, hvor den eksisterende organisationskultur i et

turbulent miljø ikke længere er ønskværdig og derfor ønskes ændret. At ændre ved en

organisationskultur kan kun foregå på organisationsniveau, og det er nødvendigvis en emergent

tilgang, der skal benyttes, da der er tale om den menneskelige side af organisationen, som ikke kan

planlægges. Denne form for forandring kræver nogle rammer, som organisationen kan stille til

rådighed, men som den ikke kan styre 100 %, da den ofte opstår nedefra og op som svar på

forandringerne i omgivelserne. Trods det faktum, at omgivelserne er turbulente, er der tale om en

langsom forandring – kultur er ikke noget, der ændrer sig på en enkelt nat, men noget, der ganske

roligt udvikler sig.

Q2, det andet kvadrat, skildrer den situation, hvor en organisation skal gennemføre afgørende

forandringer i et turbulent miljø. Dette sker oftest som følge af, at organisationen står i en alvorlig

krise eller kan forudse, at en alvorlig krise vil opstå. En sådan forandring involverer hele

organisationen og udgår fra toppen og ned.

I det tredje kvadrat, Q3, befinder organisationen sig i mere stabile omgivelser, hvor det er små,

mere teknisk-orienterede forandringer, der hersker på forandringsdagsordenen. Denne form for

forandringer foregår ikke som de øvrige situationer på organisationsniveau, men mere ude i de

forskellige faggrupper og sågar på individniveau.

Q4, det fjerde og sidste kvadrat, dækker de mindre initiativer, hvis hovedformål er at opnå en bedre

præstation igennem kultur- og adfærdsændringer. Her er den planlagte tilgang hensigtsmæssig, da

der opereres i et mere stabilt miljø, hvor det er muligt at arbejde med såvel starten som slutningen

på forandringsprocessen.

2.4.2. Kritik af den fleksible tilgang

Sammenlagt kan man sige, at Burnes har udviklet et redskab, hvor virksomheder ikke behøver at

tilkende sig en bestemt tilgang, men kan vælge, hvordan forandringen skal ledes alt efter

forandringens indhold. Den fleksible tilgang er derfor ikke på lige fod med den planlagte og den



24


emergente en tilgang som sådan, men mere en oversigt over de muligheder, en virksomhed kan

benytte sig af. Tanken, at det er den aktuelle forandring og dens omgivelser, der skal styre

tilgangen til at håndtere den, støtter jeg op om, men derudover giver Burnes ikke et egentligt

fremsynet bud på, hvordan virksomheden kan balancere mellem fokus på de interne forhold

(stabiliteten) og de eksterne omgivelser (fleksibiliteten). Derfor vil jeg ikke diskutere denne

såkaldte ’tilgang’ yderligere i afsnit 4, hvor jeg opstiller argumenter for, hvorfor organizational

identity bør være en selvskreven del af virksomheders ledelse af forandring.

2.5. Delkonklusion

Efter at have redegjort for indholdet af de eksisterende teorier om forandringsledelse er det muligt

at svare på problemformuleringens første spørgsmål om, hvad feltet består af. Overordnet er feltet

delt op i to lejre: en planlagt og en emergent tilgang. Selvom den emergente tilgang er et nyere bud

på, hvordan virksomheder skal tackle forandringer, er der stadig mange eksempler på, at den

planlagte tilgang ikke helt er glemt, herunder blandt andet Strukturreformen, som jeg kort gjorde

rede for i afsnit 2.2.3.

2.5.1. Fokus på interne forhold…

At tænke på omverdenen som stabil er tydeligvis ikke hensigtsmæssig. Det er ikke muligt at

planlægge en forandring fra A til Z, fordi konteksten hurtigt kan ændre sig og dermed gøre den

planlagte proces overflødig. Derfor kan man argumentere for, at den planlagte tilgang er forældet,

og at de organisationer, der vælger at tilkende sig den, udsætter sig selv for stor risiko for at

glemme de eksterne omgivelser og have for meget fokus på interne forhold – altså hvordan

virksomheden skal arbejde med forandringen helt konkret fra start til slut. Dermed mister

virksomheden noget af sin fleksibilitet. Især gammeldags, hierarkisk opbyggede organisationer vil

benytte sig af denne fremgangsmåde, når forandringen banker på døren, hvor de igangsætter og

udfører en plan, der allerede er forældet, før den når videre end ledelsesgangen. Som eksempel på

en planlagt tilgang til forandringsledelse var jeg kort inde på Strukturreformen, der udmærker sig

ved at være en forandring i den offentlige sektor, som jeg anser for at være en sektor med helt

specielle spilleregler. Jeg har i afhandlingen med vilje ikke skelnet mellem private og offentlige

virksomheder og vil først i perspektiveringen16 diskutere, hvordan mit bidrag til

forandringsledelsesfeltet kan anskues i den offentlige sektor.

2.5.2. …eller eksterne omgivelser?

Den emergente tilgang er i modsætning til den planlagte meget mere flydende i forhold til

tilpasning til omgivelserne, og virksomhederne, der arbejder efter denne tilgang, formår at rette sig

16 Se afsnit 6.1.



25


ind så snart, forandringerne banker på døren. Her er tale om opbygning af en forandringskultur,

hvor medarbejderne hver især er uddannede til at varetage de eksterne påvirkninger på den bedst

mulige måde. Risikoen i denne tilgang er modsat den planlagte at glemme de interne forhold, dvs.

stabiliteten, og have for meget fokus på at tilpasse sig de eksterne omgivelser. De organisationer,

der tilkender sig den emergente tilgang, vil mangle en form for stabilitet, som alle medarbejdere i

en eller anden form altid vil have behov for. Det er naivt at tro, at læring, som jeg gjorde rede for i

afsnit 2.3.3., skaber en form for etos, hvor medarbejderne tænker på organisationens bedste frem

for sit eget. Uanset hvad, så har medarbejderne en form for egeninteresse, der handler om at

beholde sit job, hvilket betyder, at nok tænker medarbejderne på organisationens bedste og

handler ud fra det, men det vigtigste punkt på deres dagsorden er trods alt deres eget bedste.

Samtidig har Burnes ret i, at den emergente tilgangs stærke tro på, at omgivelserne ændrer sig med

lynets hast i alle brancher, ikke nødvendigvis er sand. Hvis ikke, det er muligt at bearbejde en

forandring reaktivt, som den planlagte tilgang argumenterer for, er det meget svært at overleve i

dag, da ikke alle forandringer kan forudses.

Jeg ser de to tilgange som to yderpoler, der hver repræsenterer en forholdsvis skarp måde at lede

forandringer på. Burnes’ ”A framework for change” – også kaldet den fleksible tilgang – forsøger at

finde en mellemvej ved at sige, at tilgangen til forandringsledelse bør være afhængig af den

kontekst, virksomheden befinder sig i. Dermed lykkes det ikke for ham at finde en løsning på en

generisk tilgang, der på en måde kombinerer den planlagte og den emergente, og det er her, jeg

mener, der er plads til nye bidrag til, hvordan det i så fald kunne ske.



26


3 3. Organizational identity

Dette afsnit belyser begrebet organizational identity og tjener det formål at gøre rede for de af

feltets mekanismer, jeg senere vil læne mig op ad i forbindelse med integreringen af begrebet som

centralt element i virksomheders ledelse af forandring. Afsnittet svarer på

problemformuleringens andet arbejdsspørgsmål: Hvad er organizational identity?

3.1. To veje til identitet

Identitetsbegrebet i en organisationel kontekst er traditionelt delt op i to lejre: organizational

identity, som denne afhandling har fokus på, og corporate identity, som jeg kort vil gøre rede for

her, da de to begreber er nært beslægtede, og jeg derfor finder det relevant at argumentere for,

hvorfor jeg udelukkende beskæftiger mig med det ene.

3.1.1. Corporate identity

Corporate identity stammer fra marketing- og konsulentfeltet, hvorimod organizational identity

har rod i organisationsstudier, og derfor anskuer de to begreber det samme fænomen – blot fra

forskellige perspektiver. (Hatch, Schultz og Larsen 2000:12) Corporate identity har koncentreret

sig om det unikke i organisationen og hvordan dette er repræsenteret og kommunikeret til

stakeholderne. (Hatch, Schultz og Larsen, 2000: 13) Traditionelt set har der været tre opfattelser af

corporate identity, som kan inddeles i tre skoler: den visuelle skole, den strategiske skole og den

integrerede kommunikations-skole. Den visuelle skole fokuserer på de synlige og håndgribelige

manifestationer af, hvad virksomheden er, blandt andet elementer som virksomhedsnavn, logo,

farve, bygningsstil, varemærker, emballage, lyd, smag og ritualiseret adfærd. (Hatch, Schultz og

Larsen, 2000:13) Selvom disse elementer kan virke banale i forbindelse med udviklingen af en

organisation, er der god grund til at betragte dem som vigtige ressourcer. Wally Olins, der i store

træk repræsenterer den visuelle skole, anser visuel identitet som et strategisk og taktisk værktøj i

udviklingen af en organisation – et ledelsesredskab og drivkraft i arbejdet med at skabe forandring:



27


”Når den gennemføres på den rigtige måde, er identitetsprocessen dybt tilfredsstillende, fordi den

virkelig medfører forandring. Hvis programmet introduceres helhjertet og entusiastisk, kan det

fuldkommen forandre omverdenens syn på organisationen og dens syn på sig selv. Det vil hjælpe

organisationen til at gennemføre ting, den aldrig før har kunnet gennemføre.” (Olins, 2000:64)

Dermed er corporate identity også en vigtig del af organisationsforandringer, men blot ikke i

forhold til den måde, denne afhandling som udgangspunkt bruger identitetsbegrebet. Det er med

til at understrege, at identitet er et komplekst begreb, der kræver meget klare definitioner, hver

gang der arbejdes med det i en bestemt kontekst. Den strategiske skole omhandler virksomhedens

vision, mission og grundlæggende filosofi. Her er fokus på at se identitet som en del af den

strategiske proces, hvor den linker den overordnede strategi til image og omdømme. Identitet er i

denne sammenhæng ikke ’hvem vi er’, men ’hvem vi gerne vil være’. Dette fokusskift leder til intern

markedsføring af den overordnede forretningsvision og ses blandt andet i form af opkomsten af

områder som corporate storytelling og scenariebaserede øvelser. (Hatch, Schultz og Larsen,

2000:14) Den integrerede kommunikations-skole er baseret på en monolitisk identitetsstruktur og

argumenterer for vigtigheden af konsistens mellem alle virksomhedens former for kommunikation.

Denne konsistens giver ifølge tilhængerne af denne tilgang virksomheden troværdighed,

genkendelighed og karakter i alle kommunikationskanaler og budskaber. (Hatch, Schultz og

Larsen, 2000:14)

Samlet fokuserer corporate identity i kraft af de tre skoler på de markedskommunikative og

ledelsesmæssige aspekter og er derfor ikke medtaget yderligere i denne afhandling, der har en mere

organisationsteoretisk tilgang til identitet og begrebets anvendelsesmuligheder i virksomheders

overordnede tilgange til forandringer. Alligevel viser de tre skoler brugbare tanker i forhold til

forandringer, og det er blot med til at øge berettigelsen af at se identitet som et solidt bidrag til

virksomheders ledelse af forandring.

3.2. Definition

I 1985 udkom artiklen ”Organizational Identity” i Research in Organizational Behaviour af

forfatterne Stuart Albert, associeret professor ved University of Minnesota, og David Whetten,

professor i Organizational Leadership and Strategy ved Marriot School of Management, og denne

artikel markerer første gang, begrebet er opstået i en organisationsteoretisk ramme. Organizational

identity defineres i denne artikel som det, der er centralt, unikt og vedvarende ved en organisation

(Albert og Whetten i Hatch og Schultz, 2004:90) – ikke kun med fokus på, hvordan dette

kommunikeres, som det er tanken bag corporate identity, som jeg gjorde rede for i afsnit 3.1.1. Jeg



28


vil senere komme tilbage til denne definition og diskutere dens gyldighed i forhold til det

perspektiv, jeg ser begrebet fra.

Identitetsteorier tilhørte tidligere sociologi og psykologi, og det vakte meget naturligt noget røre at

overføre disse teorier fra udelukkende at gælde personer til også at gælde organisationer, da

sidstnævnte dermed fik karakter at være en levende organisme. Ikke mindre var det et faktum, at

organisationer kunne vække en form for følelser i deres medarbejdere – en slags fællesskabsfølelse.

Kritikerne blev hurtigt modsagt, og i dag er organizational identity et gennemarbejdet og meget

brugt begreb – såvel i teori som praksis.

I begyndelsen af feltets opkomst er fokus dog på, hvordan individets identiteter påvirkes af deres

arbejdsplads’ store indflydelse på deres liv, og begrebet fremlægges som noget, individer tilbyder

organisationer og derfor findes i individernes indre. De senere teorier placerer dog begrebet i det

”…intersubjective space created by group social relations.” (Hatch og Schultz, 2004:4) Dermed

understreges det, hvordan organizational identity er socialt konstrueret igennem den viden,

følelser og/eller æstetiske påskønnelser, dem, der er involveret i dens skabelse, vedligeholdelse og

forandring, besidder. (Hatch og Schultz, 2004:4) Denne tilgang blev også udsat for kritik, idet der

rejstes tvivl, om medlemmerne af en organisation nu også er underlagt at identificere sig med den.

Det blev efterhånden klart, at begrebet var og stadig er en kompleks størrelse, der involverer mange

discipliner, og som kan anskues fra mange vinkler og stadig er under konstant udvikling.

Indeværende afhandling er ligeledes et udtryk for denne udvikling, idet forandringsledelse ikke

tidligere har benyttet sig af begrebets muligheder. For at kunne opnå grundig forståelse og

definition af et komplekst begreb, ser jeg det som nødvendigt at starte med at skildre opkomsten af

feltet. Jeg tager udgangspunkt i Albert og Whettens artikel, der blev startskuddet for

identitetstanken i et organisationelt perspektiv. Herefter gør jeg rede for de efterstrømninger,

denne definition er undergået, og ender med en definition, som bliver omdrejningspunktet for

denne afhandling.

Som nævnt ovenfor, ser Albert og Whetten i 1985 organizational identity som en størrelse, der

opfylder tre kriterier: at være central, unik og vedvarende i organisationen. Forfatterne ser de tre

som ligestillede størrelser, der alle er nødvendige i karakteristikken af en organisations identitet.

Det centrale i en organisation beskrives sådan: ”…the concept of organizational identity (…) must

be a statement of identity which distinguishes the organization on the basis of something

important and essential.” (Albert og Whetten i Hatch og Schultz, 2004:91) Dette kriterium varierer

fra organisation til organisation og baseres på formål og teoretisk ståsted. Det er ikke målbart og

har stor indflydelse på organisationens grundlag for træfning af vigtige beslutninger. Ledelsen



29


bruger begrebet som værktøj for deres handlinger og hvordan, andre skal relatere til dem. Desuden

vurderer ledelsen løbende, hvordan fremtidige aktiviteter kan få indflydelse på det centrale i

organisationen. Det andet kriterium, unik, skildrer de aspekter ved organisationen, der i

sammenligning med andre er helt særlige. Vedvarende, det tredje kriterium, karakteriserer

identiteten som et fænomen, der er relativt stabilt og kontinuerligt over tid. (Backer, 2003:15-16)

De tre kriterier har dannet basis for andre teoretikeres videreudvikling af organizational identity,

der deler sig i tre perspektiver: det funktionalistiske perspektiv, det interpretative perspektiv og det

postmoderne perspektiv. Det funktionalistiske perspektiv har en positivistisk tilgang til identitet,

og denne epistemologi betyder, at identiteten eksisterer uanset, om den observeres eller ej.

Ledelsen kan bevidst styre og måle identiteten. Det interpretative perspektiv har derimod en

socialkonstruktivistisk tilgang, hvilket gør epistemologien subjektiv i en erkendelse af, at viden er

relativ for den observerende, da den netop opstår gennem denne. (Backer, 2003:15) Ledelsens

muligheder for at styre og måle identiteten er begrænsede i denne bottom-up inspirerede

tankegang, hvor organisationens medlemmer besidder en mulighed for at forkaste eller acceptere

forsøg på at ændre ved den eksisterende identitet. Det postmoderne perspektiv er på mange måder

i overensstemmelse med det interpretative, men har et noget andet fokus; nemlig kritik af

organisationsteori. Virkeligheden kan ikke teoretiseres, og det postmoderne kendetegner sig ved at

nedbryde eksisterende fortolkningsrammer og teorier. Identitet er dermed et ustabilt begreb og

kan derfor ikke være vedvarende, og den eneste måde at arbejde med det på er gennem bred

deltagelse af alle organisationens medlemmer.

Denne afhandling befinder sig et sted mellem de tre perspektiver. Jeg vil ikke gå så langt som til at

sige, at identiteten udelukkende er socialt konstrueret, da den må eksistere, selv når den ikke

observeres. Postmodernismens syn er ligeledes en tand for radikalt i forhold til den måde, jeg

forholder mig til begrebet på, da dette perspektiv umuliggør enhver form for forsøg på at benytte

identiteten til et formål, som jeg med min virksomhedskommunikative baggrund naturligvis ser

som helt nødvendig og ganske central. Dog er jeg enig i, at den brede forankring og opbakning fra

organisationens medlemmer er afgørende for at skabe de bedste rammer for identitetens udvikling.

Jeg tilkender mig heller ikke 100 % det funktionalistiske perspektiv, da jeg ikke mener, identiteten

er en rationel og stabil størrelse, som det er muligt at måle og dermed bruge til fulde - eksempelvis i

sin markedskommunikation. Når organisationen kommer så vidt, vil identiteten atter være

forandret, hvilket skaber risiko for, at de eksterne stakeholdere ikke kan genkende det indtryk, de

har modtaget gennem eksempelvis reklame. Dette kan medføre en legitimitetskløft mellem det

forventede og det reelle, og det kan underminere organisationens troværdighed. Nu er denne

afhandlings fokus ikke på markedskommunikation som disciplin, men på det interne perspektiv af



30


forandringsledelse, og det åbner for nogle helt andre muligheder, som jeg kommer ind på i kapitel

4, hvor jeg opstiller fem anbefalinger til, hvordan organizational identity kan ses som en del af

virksomheders ledelse af forandring.

I artiklen ”Organizational Identity, Image and Adaptive Instability” af Gioia, Schultz og Corley

udfordres Albert og Whettens ellers normative definition, da forfatterne argumenterer for, at der er

et tæt og gensidigt forhold mellem organizational identity og forskellige former for image. Denne

påstand er i særdeleshed knyttet til det faktum, at organisationer er dynamiske og under konstant

forandring som følge af den store turbulens i omgivelserne og en stigning i mediernes overvågning

af erhvervslivet. (Gioia, Schultz og Corley i Hatch og Schultz, 2004:349-350) Kriteriet vedvarende

udsættes for stor kritik i den forbindelse, og det synspunkt, at det er den eksplicitte del af

identiteten (dvs. den kommunikerede identitet – corporate identity, som jeg gjorde rede for i afsnit

3.1.1.), der er stabilt, men den måde, hvorpå organisationsmedlemmerne fortolker denne identitet i

høj grad er dynamisk og foranderlig, bliver fremlagt. Begrebets ustabilitet er en direkte følge af den

interaktion, der løbende foregår med organizational image, som i endnu tydeligere grad er præget

af at være flydende. Det betyder i forhold til forandringer, at ”…the instability of identity is (…)

adaptive in facilitating organizational change in response to environmental demands.” (Gioia,

Schultz og Corley i Haltch og Schultz, 2004:350) Dette vil jeg komme nærmere ind på i afsnit 3.4.,

hvor jeg blandt andet gør rede for forskellene på kultur, identitet og image.

Idet Gioia, Schultz og Corley ikke mener, identitet er vedvarende, må de nødvendigvis opstille en

ny definition af begrebet, og for at understrege dynamikken i det, beskrives det således: ”…a

dynamic set of processes by which an organization’s self is continuously socially constructed from

the interchange between internal and external definitions of the organization offered by all

organizational stakeholders who join in the dance.” (Gioia, Schultz og Corley i Hatch og Schultz,

2004:391) Her ses en betydelig forskel fra Albert og Whettens definition, der i høj grad gav indtryk

af at være et målbart og stabilt parameter i organisationen. Hvordan denne dynamik optræder, og

hvorfor det er en fordel, vender jeg tilbage til senere i kapitlet. Jeg tilkender mig i høj grad denne

definition og ser organizational identity som det, organisationen er, i et øjeblik i tiden. Det er den

definition af organisationen, som alle medarbejdere kan nikke genkendende til og det, der binder

organisationen sammen. Det er en slags fællesskabsfølelse, der betyder, at

organisationsmedlemmerne føler sig som en helhed, der kæmper for samme sag. (Cheney et al.,

2004:114)



31


3.3. Adaptive instability

På den ene side skal identiteten være vedvarende for at skabe langvarig succes, og på den anden

side skal organisationen hurtigt kunne tilpasse sig omgivelsernes turbulente udvikling. Dette

danner tilsammen et paradoks, hvor organisationer skal finde en balance mellem at lære at

forandre sig og samtidig forblive den samme som før. Dette kalder førnævnte artikel adaptive

instability, og begrebet giver et alternativt bud på forståelsen af organisationel forandring – at det

er muligt at opnå forandring trods truslerne mod den stabile natur af identiteten. I litteraturen

tales der om, at en identitet er vedvarende og kontinuerlig. Ofte ses de to begreber som ens, men

ifølge Giaio, Schultz og Corley er der en teoretisk forskel: vedvarende betyder, at den ikke ændrer

sig over tid, hvorimod kontinuitet i identiteten betyder skift i fortolkningen og betydningen af den,

mens dens eksplicitte del (corporate identity) bibeholdes og kun udvides over tid og kontekst.

(Gioia, Schultz og Corley i Hatch og Schultz, 2004:352) Betydningen af konteksten, i hvilken

identiteten er udtrykt, forbinder begrebet med et andet og eksternt defineret begreb: organizational

image.

”Image often acts as a destabilizing force on identity, frequently requiring members to revisit and

reconstruct their organizational sense of self.” (Gioia, Shultz og Corley i Hatch og Schultz,

2004:355)

En organisations identitet er altid i en eller anden udstrækning kommunikeret eksternt, såvel som

den er kommunikeret internt. Om ikke andet, så ubevidst i form af det indtryk, omgivelserne får af

organisationen i deres møde med den. Disse indtryk – organisationens image – formes ligeledes af

organisationens medlemmer selv, da også de i flere henseender kan betragtes som eksterne

stakeholdere. Medarbejdere i Arla Foods køber også deres mælk i Føtex eller Kvickly på lige fod

med andre kunder. I det hele taget er stakeholderbegrebet noget mere flydende i dag som en

konsekvens af mere åbne organisationsformer, leverandører og kunder i adskillige tilfælde tælles

som interne stakeholdere. Men at medarbejderne også reflekterer over den feedback, de får fra

eksterne grupper og dermed deres egen organisations identitet, igangsætter en sammenligning

mellem det syn, de selv har på deres arbejdsplads og det syn, andre har på organisationen. ”Who

we believe ourselves to be as an organization is partly based on how others see us.” (Gioia,

Schultz og Corley i Hatch og Schultz, 2004:356) I mødet med andre, der har en mening om os, kan

der opstå en form for diskrepans mellem vores eget syn og deres. Hvis synet fra de to perspektiver

er ens, bliver identiteten blot bekræftet og dermed forstærket, men i det modsatte tilfælde, hvor der

er forskel på de to syn, igangsættes en udligning. Især i de tilfælde, hvor det ’eksterne’ syn er

dårligere end det ’interne’. I tilfælde af, at der er forskel på de to syn, kan organisationen enten



32


vælge at forsøge at ændre identiteten eller imaget. Måden, denne udligning kan foregå på, kan ikke

styres af ledelsen, som dog kan skabe en vision på baggrund af ønsket om et bedre image. Dette kan

motivere udligningen af identiteten i forhold til det image, omgivelserne har af organisationen.

Omvendt kan organisationen påvirke det eksterne syn ved at kommunikere opfattelsen af egen

identitet skarpere.

Begrebet ’adaptive instability’ ser det gensidige forhold mellem identitet og image som

altafgørende i processen med at udligne en organisations definition af sig selv med den af

omgivelsernes. Uden denne viden fanges organisationen i en stagnerende identitet, der ikke kan

leve op til de krav, omgivelserne stiller om fleksibilitet. En organisation må nødvendigvis miste

noget at sit stabile greb og se, at der er behov for forandring, før denne kan indfinde sig. (Gioia,

Schultz og Corley i Hatch og Shcultz, 2004:367)

Som jeg var inde på tidligere i kapitlet, er Albert og Whettens definition ikke længere den mest

hensigtsmæssige i forhold til den turbulente og foranderlige kontekst, organisationer skal agere i i

dag for at overleve. I stedet for at beskrive identiteten ved at spørge: ”Hvem er vi?”, skal

organisationen nu spørge: ”Er det virkelig sådan, vi er som organisation?” og ”Er det sådan, vi vil

være?”. Disse spørgsmål fanger i højere grad de vigtige elementer i identiteten, der ses som et:

”…negociated, interactive, reflexive concept that, at its essence, amounts to an organizational

work-in-progress.” (Gioia, Schultz og Corley i Hatch og Schultz, 2004:369)

Denne nye måde at se identitet på stiller store krav til ledelsen af den, da den ikke skal forsøges

fastholdet, men i stedet bør have rammerne til at være ustabil. Det er naturligvis en svær

balancegang, hvor det knap så hensigtsmæssige resultat er en utilsigtet erstatning for et forkert

billede af virksomhedens kerneværdier, men hvor gevinsten er stor, hvis arbejdet lykkes. I det

tilfælde opnår organisationen en øget forandringskapacitet på samme tid som fastholdelse af en

sans for forbindelse til de centrale værdier. Gioia, Schultz og Corley anbefaler, at ledelsen med vilje

skal rykke ved identiteten med det formål at igangsætte forandring, så længe forsøget gøres i

overensstemmelse med et rammende fremtidigt image, der levner plads til følsomhed over for

vedligeholdelsen af kontinuitet i elementer af identitet, der giver forandring den nødvendige

sikkerhed.

3.4. I spænd mellem kultur og image

Organisationer i dag agerer under svære vilkår, hvor hver dag byder på nye udfordringer. Det er

naivt at tro, at det er muligt at skjule ting for omverdenen. Mediernes øgede jagt på den gode

historie som følge af den indædte konkurrence mellem medierne om de få kunder samt generelt



33


1. Spejling:

Den proces, hvor identiteten er spejlet i andres opfattelse af organisationens image. Ser

organisationsmedlemmer sig selv mere eller mindre positivt end de tror, andre ser dem, vil de blive

motiveret til enten at ændre på image (i højere grad vise deres identitet gennem konkrete

handlinger) eller identitet (udligne identiteten i forhold til andres opfattelse af image). Her ses en

reference til identiteten som ‘adaptively unstable’.

2. Refleksion:

Den proces, hvor identitet er støbt i kulturelle forståelser. Organisationer udvikler ikke kun deres

identitet ud fra, hvordan andre ser dem, men også ud fra, hvordan de ser sig selv. Når

organisationsmedlemmerne sammenligner deres identitet med omgivelsernes opfattelse af dem,

bliver det fortolket i forhold til organisationens definition af sig selv, der udspringer fra den

grundlæggende kultur. Er der kløfter i mellem de to definitioner, forandrer identiteten sig, og

svarer de til hinanden, forstærkes identiteten. (Hatch og Schultz, 2004:386-387)

3. Udtryk:

Den proces, hvor kultur gør sig selv kendt gennem identitetsudtryk. Når en organisation vælger at

udtrykke sin identitet til eksterne omgivelser, vil organisationens kultur altid skinne igennem. At

udtrykket på den måde har en dyb forankring i organisationsmedlemmernes symboler, værdier og

formodninger, øger den troværdighed, enhver organisation i dag er så dybt afhængig af. (Hatch og

Schultz, 2004:387-388) Hvis al ekstern kommunikation rummer en sandhed om, hvordan

organisationen i virkeligheden er, er dette en stor styrke.

4. Indtryk:

Den proces, hvor identitetsudtryk efterlader indtryk på andre. Organizational identity kan også

bruges som et bevidst værktøj til at imponere andre med eller skabe opmærksomhed omkring

organisationen. Al markedskommunikation indeholder elementer af identiteten: ”Projected images

reflect not only a firm’s strategic objectives but also its underlying identity. Images that are

consistent with organizational identity are supported by multiple cues that observers receive in

interacting with firms.” (Rindova og Fombrun i Hatch og Schultz, 2004:389) Organisationer

kommunikerer altså ikke kun bevidst, men også igennem medlemmernes adfærd, gestik, udseende

og holdninger.

Hatch og Schultz definerer i denne forbindelse image således: ”…the set of views on the

organization held by those who act as the organization’s ’others’ (stakeholders, red.)” og kultur



35


således: “…the tacit organizational understandings (e.g. assumptions, beliefs, and values) that

contextualize efforts to make meaning, including internal self-definition.” (Hatch og Schultz,

2004:382-383) Image er udelukkende et eksternt fænomen på samme måde, som kultur

udelukkende er et internt. Identiteten er det led, der binder de to sammen.

Figuren viser, at organizational identity opstår som resultatet af nogle processer, der konstant

bevæger sig indeni og mellem kulturelle selvforståelser og de eksterne opfattelser af

organisationens image. (Hatch og Schultz, 2004:390) Det medfører, at begrebet er dynamisk: hver

gang, en medarbejder støder på holdninger til sin virksomhed uden for murene, hvad enten, det er

gennem medierne, venner eller familie, ændres dennes egen mening om, hvem organisationen som

helhed er. Er det eksterne billede mere negativt end medarbejderens viden om det faktiske billede,

vil medarbejderen gennem konkrete handlinger forsøge at ændre på imaget – og er det eksterne

billede mere positivt end det faktiske, udligner medarbejderen sit eget billede derefter. Hermed

understreges kompleksiteten af fænomenet endnu en gang. Hvis hver medarbejder går rundt og

har sin egen idé om organisationens identitet, hvordan kan det så være med til at skabe et samlet

billede? Det stiller store krav til ledelsen at bruge identitetsbegrebet som et bevidst værktøj til at

skabe et godt omdømme over for såvel interne som eksterne stakeholdere. Denne problematik

vender jeg tilbage til i kapitel 4, hvor en del af udviklingen af et nyt bidrag til forandringsledelse er

at kigge på identitet som en slags ledelsesform.

3.4.1. Forholdet mellem kultur og identitet

Forholdet mellem kultur og identitet er vidt beskrevet, da de ofte bruges til at definere hinanden.

Forskellen på de to er dog sværere at finde beskrevet, og jeg benytter mig derfor af de tre

dimensioner, Hatch, Schultz og Larsen fremlagde i 2000 i deres bog ”The Expressive

Organization”:

1. Tekst ›‹ Kontekst

De fleste bidragsydere til feltet er af den holdning, at kulturen er den lokale kontekst, som

identiteten udspringer fra – kulturen giver dermed en anseelig mængde af symbolsk materiale til

opbygning af identiteten. Den måde, hvorpå organisationsmedlemmerne definerer og oplever sig

selv (identiteten), er i stor grad påvirket af handlinger og overbevisninger udsprunget af kulturelle

formodninger og værdier. Dette er med til muliggøre et narrativt synspunkt, hvor

organisationsmedlemmernes refleksioner kan ses som en historie, hvilket gør identiteten til en

tekst, der er udtrykt i forhold til den kulturelle kontekst. (Hatch, Schultz og Larsen, 2000:25)



36


2. Eksplicit ›‹ Implicit

Disse refleksioner udøvet af organisationsmedlemmerne finder sted på et meget bevidst niveau, da

disse personer skal være eksplicitte omkring deres forhold til organisationen. Kultur derimod er

ikke afhængig af denne refleksion, men er mere indforstået – eller implicit – og noget, der ligger i

de dybere lag af formodninger og holdninger. Dog skal det understreges, at nogle aspekter af

organizational identity kan være implicitte, mens nogle aspekter af kulturen kan være explicitte.

(Hatch, Schultz og Larsen, 2000:25-26)

3. Instrumental ›‹ Emergent

Identitet er i højere grad et værktøj til at skabe bevidsthed om organisationen blandt andre,

hvorimod kultur bruger artefakter som symbolske materialer til at give mening inden for murene.

Kulturen beviser, hvordan organisationsmedlemmerne definerer de emergente, lokale symboler fra

artefakter og meninger, mens identitet bruger de samme artefakter og symboler til at udtrykke og

kommunikere, hvem organisationsmedlemmerne er. (Hatch, Schultz og Larsen, 2000:26) Her ses

et andet bevis på, at kultur er implicit, mens identitet er explicit – identiteten ses som et

instrument til at opnå meget med, mens kulturen er noget, der ’bare’ er.

Disse tre dimensioner er med til at bevise, at kultur og identitet i høj grad ikke kan betragtes som

ens elementer i virksomhedens meningskonstruktion. Dette er ellers ofte et omdiskuteret emne i

feltet. Joep Cornelissen, professor i Corporate Communications ved Leeds University Business

School, definerer således organizational identity som virksomhedens filosofi, strategi, kultur og

vision, (Cornelissen, 2004:70) og sondrer altså ikke mellem de to begreber i sin corporate

communication-tilgang. Det gør jeg derimod, da jeg i denne forbindelse ser en klar forskel på de to:

ligesom os mennesker, der er opvokset i en bestemt kultur, men langtfra besidder den samme

identitet. Det er vigtigt at skelne mellem de to, når det kommer til brugen af dem, hvor jeg helt i

tråd med Hatch og Shultz skildrer mellem identitet som et værktøj til at opnå opmærksomhed fra

omgivelserne og kultur som et rent internt og implicit fænomen.

3.4.2. Forholdet mellem identitet og image

Identitet er, som nævnt i det foregående, et mere eksternt og eksplicit begreb end kultur, men

alligevel findes et endnu mere eksternt begreb: image. Igen har Hatch og Schultz opstillet tre

dimensioner, hvorunder forskellene kommer til udtryk:

1. Eksternt perspektiv ›‹ Internt perspektiv

Trods det faktum, at Hatch og Schultz anser identitet for at være mere eksternt rettet end kultur, er

der alligevel et begreb, der er yderligere eksternt i sin natur. Når det kommer til, hvorfra indholdet



37


af begreberne opstår, er image opstået fra et eksternt perspektiv, mens identitet er fra et internt

perspektiv. Dog er grænserne flydende – identitet konstrueres i samspillet mellem det interne og

det eksterne perspektiv, ligesom skabelsen af image gør det. Men i sidste ende er betydningen bag

organisationens identitet associeret til interne perspektiver på en måde, som image ikke er. Heri er

det igen tydeligt, at begrebet er kompliceret og kan anskues på mange måder, hvilket vanskeliggør

håndteringen af det. (Hatch, Schultz og Larsen, 2000: 21-22)

2. Andre ›‹ Selv

Udgangspunktet for at studere henholdsvis identitet og image er forskelligt: forskere inden for

identitetsfeltet studerer, hvordan organisationsmedlemmer udvikler, udtrykker og projicerer deres

forståelse af organisationens selv, mens forskere inden for imagefeltet mere kigger på, hvordan

organisationens udtryk bliver modtaget og fortolket af andre. Men så uadskillelige er begreberne

heller ikke. Det er ikke muligt at adskille ’hvem vi er’ fra det image, andre har af os, ligesom vores

indtryk af andre er påvirket af, hvem vi er. Bevidst refleksion over forskellene mellem selvet og

andre hjælper organisationen til at definere, hvad den er. (Hatch, Schultz og Larsen, 2000:23) I

denne forbindelse, hvor forandringsledelse er genstand for kritik, ses her et bevis på, hvordan

ledelse af identitet kan være med til at skabe forandring. I processen med at undersøge, hvordan

andre ser organisationen (dens image), opstår naturlige refleksioner over, ’hvem vi er’ (identitet).

Svarer de to ikke til hinanden – enten ved dårligere eller bedre image end fortjent – vil en

udligning (forandring) finde sted. Denne pointe vil jeg vende tilbage til i kapitel 4, hvor jeg vil

placere identitet som et vigtigt redskab i virksomheders ledelse af forandring.

3. Mange ›‹ Enkelt

Forskere inden for imagefeltet fokuserer på de mange stakeholdere, der har interesse i

organisationen og derfor danner sig et billede af den. Dette er en del af kernen i corporate

communication, der netop omhandler, hvordan en organisation opnår et godt omdømme blandt

sine stakeholdere ud fra en betragtning om, at den er afhængig af disses holdning til

organisationen.19 Identitet derimod kan kun diskuteres i forhold til en enkelt organisation, selvom

denne består af mange individuelle identiteter. Dette påvirker dog ikke, at en organisation altid vil

fremstå som én samlet enhed, hvis virksomheden formår at bevidst med identiteten. (Hatch,

Schultz og Larsen, 2000:24)

De tre nævnte dimensioner er med til at bevise, at der er forskel på identitet og image. Dette er dog

heller ikke så omdiskuteret et emne som forskellen mellem kultur og identitet, men alligevel er det

19 Min forståelse af corporate communication gjorde jeg rede for i afsnit 1.2.2.



38


vigtigt nøjagtigt at kende til de begrebers dybdegående betydning for at kunne benytte de to som

bevidste redskaber til at opnå diverse mål med.

3.4.3. Sammenfatning: Identitet som brobygger

Foregående afsnit beviser, hvordan identitet fungerer som mellemled mellem kultur og image og

dermed har krav på at blive behandlet som et selvstændigt begreb. I nedenstående figur ses de seks

dimensioners samspil med hinanden:

titet Image

Figur 6: Relationelle

3.5. Når balan

Hvis kløften mellem

oplevelse af den er

organisationens ek

er sund, når den ba

naturligt medfører

2004:391-392) De

risikozonen for at e

dysfunktioner: orga

følgende.

3.5.1. Organisati

En organisation ris

refererer indad – d

stakeholdere. (Hatc

C

Kontekst ------- Tekst

Kultur Iden

forskelle på kultur, identitet og im

cen tabes

omgivelsernes opfattelse a

for stor, kan det medføre im

sistensgrundlag på spil. Elle

lancerer mellem påvirkning

en opfyldelse af de forskellig

organisationer, der ikke form

nde med en for stor kløft me

nisationel narcissisme eller

onel narcissisme

ikerer at ende i denne grøft,

vs. til kulturen – og det med

h og Schultz, 2004:392) He

Speciaand.ling.merc. i strategisk

Handelshøjs

Internt ------ Eksternt
Implicit ------- Explicit Selv ------- Andre Emergent ------- Instrumental Enkelt ------- Mange
age (Oversat og tilpasset fra Hatch, Schultz og Larsen, 2000:21)

f organisationens identitet og organisationens egen

plikationer og i sidste ende være med til at sætte

r sagt på en anden måde: en organisations identitet

erne fra henholdsvis kultur og image, da dette

e stakeholderes interesser. (Hatch og Schultz,

år at adressere identitetsprocessen, er i

llem kultur og image, og det kan medfølge to

hypertilpasning, som jeg vil gøre rede for i det

når konstruktionen af identiteten udelukkende

fører tab af interesse og støtte blandt de eksterne

r er der tale om de to processer refleksion og

le 2006 virksomhedskommunikation kolen i Århus

39


udtryk20, der begge udelader at tage hensyn til de eksterne omgivelser, men fokuserer på, hvem

organisationen selv synes, den er, og hvordan den selv ønsker at udtrykke dette. Hermed glemmer

organisationen at tage i betragtning, hvordan andre ser på den, selvom den bilder sig selv ind, at

den gør det. Den spejler sig udelukkende i det udtryk, den selv udsender, og når udtrykket kun har

baggrund i kulturen, opstår en form for organisationel narcissisme, der af Brown defineres som

”…a psychological complex of denial, rationalization, self-aggrandizement, attributional egotism,

a sense of entitlement and anxiety”. (Brown i Hatch og Shultz, 2004:394) Organisationen påvirkes

ikke af omgivelserne og fortsætter i det spor, den selv synes, den skal følge, med en opfattelse af, at

det, den gør, er det helt rigtige.

I sidste ende leder denne form for narcissisme til manglende interesse fra omgivelserne, der

opgiver samarbejdet med organisationen, da denne ikke tager hensyn til andre end sig selv. De

eksterne stakeholdere flytter opmærksomheden til en organisation, der formår at leve op til de

ændringer i behov, omgivelserne har. Her ses et bevis på, at fleksibilitet over for de eksterne

omgivelser i høj grad skal anses for et krav, der er nødvendigt at leve op til for virksomhederne, der

ellers risikerer at blive for navlebeskuende.

3.5.2. Hypertilpasning

På den anden side udgør det også en fare for organisationen, hvis den giver stakeholderne så meget

magt over konstruktionen af identiteten, at kulturen helt overses. Den erstattes i stedet med

overdrevne markedstilpasninger, der i sidste ende skaber et meningsvakuum, som omgivelserne –

og ikke organisationen selv – udfylder. Det er dermed processerne spejling og indtryk21, der er med

til at konstruere organisationens identitet, og manglen på kontakt med organisationens indre, dens

kultur, kan lede til ofte skiftende identiteter. Resultatet er, at omgivelserne på et tidspunkt finder

ud af, at organisationens identitet ændrer sig, som vinden blæser, og dermed mister tillid til, at

relationen opretholdes. (Hatch og Schultz, 2004:397-398) Når virksomheder i dag brander sig på

baggrund af deres værdier, er det med denne dysfunktion in mente, at alle tidligere identiteter –

det være sig slogans, logoer, historier, kriser – bør tages vare på. Det skaber næppe troværdighed i

omgivelserne, hvis man postulerer, man er en grøn virksomhed, hvis man året forinden

eksempelvis er blevet snuppet for at lukke kemikalier ud i de danske åløb.

Denne dysfunktion ser jeg som et bevis på, at virksomheden skal udstråle og indeholde en form for

stabilitet for ikke at risikere at flyde ud i ingenting.

20 Jf. afsnit 3.4. om de fire processer i identitetskonstruktionen. 21 Jf. afsnit 3.4. om de fire processer i identitetskonstruktionen.



40


3.5.3. Når balancen genoprettes

De to tilstande, organisationel narcissisme og hypertilpasning, udgør tilsammen yderpunkterne i

identitetskonstruktionen. Opgaven består netop i at finde en balance mellem de to, så

organisationen kan skabe gode relationer med omverdenen og dermed efterleve såvel indre som

ydre krav.

Alle organisationer vil på et tidspunkt befinde sig i den ene eller anden tilstand, og dermed skal

ingen af dem ses som permanente – og sker det, at en organisation ikke formår at bryde ud af

enten den organisationelle narcissisme eller hypertilpasningen, vil den simpelthen ikke fortsætte

med at eksistere i den hurtigt skiftende verden, alle organisationer befinder sig i i dag.

3.6. Delkonklusion

Organizational identity – og identitetsbegrebet i det hele taget – er ligesom de eksisterende teorier

bag forandringsledelse et meget omdiskuteret felt. Derfor indledte jeg kapitlet med at gøre rede for

en anden betydelig gren af identitetsfeltet, nemlig corporate identity, som jeg i afsnit 3.1.1.

nærmere definerer som den eksterne eller kommunikerede del af virksomhedens identitet. Da

denne afhandling mere opererer inden for et internt perspektiv i forhold til, hvordan virksomheder

kan forbedre deres ledelse af forandringer, er det derimod organizational identity, der er

interessant.

Kapitlet havde overordnet til formål at besvare afhandlingens andet arbejdsspørgsmål, nemlig:

Hvad er organizational identity? Jeg valgte at læne mig op ad den måde, organizational identity

fremstilles i artiklerne ”Organizational identity, image, and Adaptive Instability” af Dennis Gioia,

Majken Schultz og Kevin G. Corley og ”The Dynamics of Organizational Identity” af Mary Jo Hatch

og Majken Schultz, da denne definition understreger den dynamik, jeg anser for afgørende i

forhold til at anskue begrebet i en forandringsoptik. Den konstante udligning, der foregår mellem

image og kultur, og som danner identiteten, gør organisationen yderst fleksibel på den ene side og

yderst stabil på den anden side, og da det især er dette forhold, jeg undersøger i indeværende

afhandling, gør kapitlet mig i stand til at udvikle et bidrag til felterne forandringsledelse og

corporate communication, som jeg vil gøre rede for i det følgende kapitel.



41


4 4. Udvikling af bidrag

Dette kapitel har til formål at kvalificere den bevidste brug af organizational identity i

forbindelse med virksomheders ledelse af forandringer. Kapitlet svarer på

problemformuleringens tredje delspørgsmål: Hvordan kan organizational identity udgøre

løsningen på de problemer, forandringsledelsesfeltet indeholder?

4.1. Forandringsledelse versus organizational identity

”In general, we believe that it is necessary to consider organizational identity when engaging in

any type of organizational change and in management in general.” (Hatch og Schultz, 2004:2)

Redegørelsen for de eksisterende teorier inden for forandringsledelse tydeliggjorde manglen på

organizational identity, som jeg argumenterer for bør være et centralt redskab22 i måden at arbejde

med forandringer på. Alligevel synes dele af teorierne at indeholde elementer med referencer til

dele af begrebet, og disse vil jeg gøre rede for i følgende to afsnit.

4.1.1. Planlagt tilgang = Organisationel narcissisme

Først og fremmest er det tydeligt, at et begreb som organizational identity ikke passer ind i den

planlagte tilgangs23 tankegang, da den holdning, at omgivelserne er stabile og vedvarende, er en

direkte modsætning til den flydende dynamik, identitetsbegrebet består af. En organisation kan

ikke ses som en isterning, der i forandringens navn optøs og genindfryses, når den nye tilstand er

opnået.24 Samtidig slog jeg i kapitlet fast, at risikoen ved at benytte sig af den planlagte tilgang var

stor for at fokusere for meget på de interne forhold, hvilket i store træk kan sammenlignes med den

organisationelle narcissisme, jeg fremlagde i afsnittet om organizational identity. Denne

22 Med redskab mener jeg, at begrebet dækker over nogle konkrete anvendelsesorienterede muligheder, der kan løse de evt. problemer, virksomheden har i deres ledelse af forandringer – og i øvrigt ledelse generelt. Mulighederne bliver afdækket i afsnit 4.2., hvor jeg under det femte bud kommer nærmere ind på, hvordan organizational identity ikke blot kan bruges i forbindelse med forandringer, men i ledelse generelt. 23 Jeg gennemgik den planlagte tilgang til forandringsledelse i afsnit 2.2. 24 Jf. Kurt Lewins fjerde koncept, tresteps-modellen, i afsnit 2.2.1.



42


dysfunktion optræder, når virksomheden har for travlt med at kigge indad til at se, hvad der sker i

omgivelserne, og mister som følge deraf tilpasningsevnen til omgivelsernes krav.

Dette var tydeligvis Shells fejl ved Brent Spar-krisen, som jeg kort har været inde på tidligere, hvor

virksomheden ikke formåede at forudsige, hvordan de ville fremstå i medierne: som den store, rige

koncern, der var ligeglad med, om den forurenede havet. Et andet, mere nutidigt eksempel, er den

danske kemiproducent Cheminova, der mandag den 19. juni 2006 atter måtte se sig portrætteret i

medierne som udnytter af fattige mennesker.25 Fra tidligere arbejde med Cheminova som case26

ved jeg, at virksomheden ikke selv kan se, de gør noget forkert – de følger jo loven! Og hvis bare,

bønderne i den tredje verden følger produktanvisningerne, kan intet gå galt. Tværtimod er

Cheminovas mission: ”…at bekæmpe uønskede insekter, planter og svampe for at sikre den

globale forsyning af fødevarer og plantefibre samt forbedre menneskers livsbetingelser generelt”

(www.cheminova.dk), hvilket må siges at stå i direkte modsætning til den måde, virksomheden

igennem dokumentarudsendelsen bliver opfattet af omverdenen. Cheminova er ligesom Shell

faldet i den organisationelle narcissismes fælde, hvor fokus udelukkende er på kultur og de interne

forhold og de eksterne omgivelser ikke ses som vigtige for virksomhedens forretningsgrundlag. I

begge tilfælde undervurderes mediernes indflydelse på den offentlige mening, og det tyder på, at

virksomhederne ikke har opdaget, at den egentlige magt i dag ligger i de opfattelser, de eksterne

omgivelser har af virksomheden – og som de får gennem den måde, virksomhederne portrætteres

på i medierne. Om det så repræsenterer sandheden eller ej.

Mediernes indflydelse er en af de forandringer, der kendetegner vores samfund i dag. Ingen

virksomheder kan slippe af sted med halve, uansvarlige løsninger uden at blive eksponeret og som

følge deraf opnå et dårligt omdømme, der i sidste ende kan blive fatal for virksomhedens videre

færd. Derfor er de virksomheder, der udelukkende tilkender sig den planlagte tilgang, i risikozonen

for at blive overrumplet – selvom de ikke har gjort noget lovmæssigt forkert. Det handler om at

være opmærksom på de forskellige stakeholderes holdning (image) til virksomheden og i corporate

communication-tankegangens ånd27 at fokusere på det gode omdømme over for alle parter.

25 Dokumentarudsendelsen ”Når tilbud dræber” fra DR1 mandag den 19. juni handler blandt andet om Cheminovas aktiviteter i Indien. Virksomheden beskyldes for, at dens indiske fabrik udleder giftige gasser om natten, at folk i nabolandsbyerne får udslæt og hudlidelser, og at der er en sammenhæng mellem brugen af pesticider i Punjab og et stigende antal tilfælde af kræft. Udsendelsen kan rekvireres ved henvendelse til mig. Cheminova vakte på samme måde opsigt i befolkningen i dokumentarudsendelsen ”Made in Denmark” fra DR1 1. maj 1997, der sætter virksomheden i forbindelse med farlige konsekvenser af omgang med sprøjtegifte i Mellemamerika. Udsendelsen sætter på samme måde som ”Når tilbud dræber” spørgsmålstegn ved Cheminovas etiske forretningsgrundlag og betvivler deres troværdighed. 26 Her henviser jeg til mit bacholor-projekt: ”Kommunikationsspillet – et spil om bedre vilkår”, som kan rekvireres efter ønske. 27 Se afsnit 1.2.2. for nærmere beskrivelse af corporate communication.



43

http://www.cheminova.dk/


4.1.2. Emergent tilgang = Hypertilpasning

Den emergente tilgang er på mange måder overensstemmende med de grundlæggende ideologier,

der ligger bag organizational identity. De to teoretiske områder er enige om, at verden ikke er en

stabil størrelse, men derimod er under konstant forandring, hvorfor der er brug for flydende og

dynamiske organisationer. Dog er der alligevel en forskel – organizational identity slår netop også

på, at organisationer i lige så høj grad skal være stabile. Det stiller spørgsmålstegn ved den

emergente tilgang. Er det overhovedet realistisk at skabe en organisation, der udelukkende er

fleksibel? Efter redegørelsen af organizational identity er det tydeligt, at kritikken af den emergente

tilgang i høj grad stemmer overens med den manglende fokus på de interne forhold, der betyder, at

organisationen glemmer at tage medarbejderne med på råd. Hvis alt er flydende og dynamisk,

hvordan er det så muligt at arbejde med det og komme frem til en konkret løsning? Mange

medarbejdere er desuden heller ikke rustede til at tage enhver forandring på deres skuldre og selv

reagere ud fra det. Det vil tage lang tid og umådeligt mange ressourcer at uddanne sine

medarbejdere, så de 100 % kan reagere på omgivelsernes hurtige skiften og samtidig forudse

scenarier, der gør det muligt at være proaktiv inden for et relevant område.

Opkomsten af netværksorganisationer ses som et eksempel på den emergente tilgangs fremskridt,

hvor organisationen skal være så lidt hierarkisk som mulig for at kunne modsvare omgivelsernes

krav godt og hurtigt. Stadig findes disse typer af organisationer ikke i nogen særlig udstrækning i

Danmark, og det ser jeg som en konsekvens af den mangel på arbejdskraft, virksomhederne

oplever i disse år. En af de helt store udfordringer for virksomhederne er at fastholde

medarbejderne – ellers er det simpelthen umuligt for dem at efterkomme den efterspørgsel, det

økonomiske opsving udviser. At fastholde medarbejdere for enhver pris står lidt i kontrast til de

netværksbaserede organisationer, der netop baserer sig på løse relationer mellem såvel afdelinger

som mennesker. Derfor vil der gå en periode, inden vi ser et større antal af disse organisationstyper

i Danmark.

Altså: den emergente tilgang er i sin reneste form urealistisk, dyr, tidskrævende og frem for alt ikke

hensigtsmæssig, da der er stor risiko for at ende i hypertilpasningsfælden, hvor det udelukkende er

de eksterne omgivelser, der lyttes til, hvilket medfører et manglende fokus på den kultur, der

eksisterer i virksomheden, og som er altafgørende for, om forandringen bliver en succes.

Dog ses en opblødning i forhold til underpunktet læring, som jeg gjorde rede for i afsnit 2.3.3.

Argyris og Schöns model og begreber om single-loop og double-loop læring i organisationer minder

på mange måder om den udligningsmekanisme, der findes i organizational identity-begrebet. Her

tænker jeg på den interaktion, der foregår mellem det interne og det eksterne symboliseret i form



44


af match eller mismatch mellem virksomhedens handlingsplan og det faktiske resultat, og som går

igen i identitetsbegrebet, hvor der konstant foregår en udligning mellem kultur og image. Dette

beviser, at trods de to teoretiske felters meget forskellige udgangspunkt og fokus, er nogle af

betragtningerne overensstemmende, hvilket er interessant i forhold til indeværende afhandling,

der dermed blot øger sin eksistensberettigelse. Det ligger lige for at sammenligne de to felter og

videreudvikle resultaterne af denne.

Som dette afsnit har vist, er dele af organizational identity på en måde medtaget i de eksisterende

teorier, selvom det er sket implicit. Denne ubevidste brug af begrebet er ikke hensigtsmæssig – der

skal arbejdes bevidst med begrebet for at opnå det fulde udbytte af de metoder, begrebet

indeholder i forbindelse med understøttelse af forandringer. Dette er især tydeligt i forhold til, at

de to tilgange ikke formår at balancere mellem de to dysfunktioner, hvilket er et problem i forhold

til at opnå den bedst mulige forandring.

Hvordan virksomheder bør arbejde med organizational identity på et mere bevidst plan, diskuterer

jeg i følgende afsnit, der består af fem anbefalinger. Anbefalingerne er direkte svar på, hvordan

organisationer har mulighed for at bevæge sig mellem den organisationelle narcissisme og

hypertilpasningen.

4.1.3. Opsamling

I de foregående to afsnit har jeg argumenteret for, hvordan forandringsledelse som teoretisk felt

har nogle problemer, som på mange måder matcher de dysfunktioner, organizational identity

opstiller for henholdsvis for stor fokus på interne forhold/kultur og eksterne omgivelser/image.

For mig, med mit corporate communication-perspektiv, er det tydeligt, hvordan teoretikerne inden

for forandringsledelsesfeltet ikke har været bekendt med de dynamikker i begrebet organizational

identity, der er fremlagt i henholdsvis artiklerne ”Organizational identity, image, and Adaptive

Instability” af Dennis Gioia, Majken Schultz og Kevin G. Corley og ”The Dynamics of

Organizational Identity” af Mary Jo Hatch og Majken Schultz. At det så på samme tid er de

dynamikker, teorierne så klart mangler, ser jeg som et bevis på, at en afhandling som denne er

yderst relevant.

Jeg ser den planlagte og den emergente tilgang som to yderpunkter på en horisontal akse for

tilgange til forandring, hvor organizational identity ligger midt i mellem som det optimale sted for

en organisation at befinde sig. Dermed støtter jeg grundideen bag Burnes’ ”A framework for

change”; at virksomheder ikke udelukkende skal tilkende sig en af de to tilgange, men finde en vej i

midten. Det mener jeg at gøre i indeværende afhandling ud fra et synspunkt om, at det må kunne



45


lade sig gøre at se på verden som turbulent og foranderlig (den emergente tilgang) og samtidig

producere og implementere en plan (den planlagte tilgang) for, hvordan virksomheden i så fald

skal komme igennem forandringen på den bedst mulige måde. Når jeg så alligevel ikke befinder

mig inden for den fleksible tilgang er det naturligvis fordi, denne ikke indeholder nogen form for

strategisk kommunikation. Det er blot med til at øge feltets kompleksitet. Afhandlingen skal mere

ses som et bidrag til feltet end en egentlig tilgang.

I næste afsnit opstiller jeg de anbefalinger, jeg har udarbejdet, som skal fungere som den hjælp til

virksomhederne, der gør, at de kan holde balancen og undgå de to former for dysfunktioner.

4.2. Anvendelsesorienterede anbefalinger

Efter at have betragtet de to tilgange til forandringsledelse gennem en organizational identity-

optik, står det nu tydeligere frem, at påstanden om, at begrebet bør være en del af dette felt, blandt

andet kan bevises i kraft af de fejlslagne forandringer, afsnittet fremlægger. Disse fejlslagne

forandringer kan deles op i to lejre ifølge organizational identity-feltet: enten er virksomheden for

optaget af de interne forhold og udviser en form for narcissisme, der betyder tab af fleksibilitet -

eller også har den for stor fokus på de eksterne omgivelser, så den uhensigtsmæssige

hypertilpasning opstår, hvor stabiliteten glemmes. Hvordan kan disse to scenarier så undgås, når

vi taler om forandringer? Det vil dette afsnit give følgende fem bud på.

4.2.1. Første bud: Ekstern synlighed

Som jeg gjorde rede for i afsnit 3.4., dannes organizational identity, når medlemmer af en

organisation reflekterer over, hvem de er som organisation i forhold til kulturen i virksomheden og

i mødet med de images, de eksterne omgivelser har af dem. I dette møde sker en udligning – en

slags forandring – hvor organisationsmedlemmerne vil forsøge at forene de to størrelser. Denne

mekanisme kan bruges i et forandringsledelsesøjemed ved brug af markedskommunikation. Jo

mere åben, en organisation er udadtil, jo flere reaktioner fra omverdenen, jo flere syn på

virksomhedens image, der i sidste ende mødes med organisationsmedlemmerne!

Troværdighed28 er en vigtig størrelse for virksomheder i dag ifølge corporate communication-

tankegangen. Har omgivelserne tillid til, at virksomheden lever op til forventningerne, minimeres

de legitimitetskløfter, der ellers kan gøre det svært at drive forretning. For uden troværdighed –

hvordan får man så kunder?

28 Jeg benytter mig af ordet ’troværdighed’, hvor økonomer ville benytte sig af termen ’good-will’.



46


”…troværdighed (er, red.) tæt koblet til begreberne identitet og image, og der skulle gerne være

overensstemmelse mellem de tre. Troværdighedsproblemet for mange virksomheder og

organisationer er netop, at der ikke er denne overensstemmelse: de siger ét og gør noget andet,

og dermed er der ikke base for en tillidsrelation. Hvis man ønsker at forbedre troværdigheden, er

man altså nødt til at arbejde med identiteten, så den i højere grad lever op til det image, man

ønsker.” (Helder og Kragh, 2003:42-43)

Denne troværdighed er organizational identity med til at opbygge ved hjælp af ovennævnte

udligningsmekanisme. Usandheder i markedskommunikation vil hurtigt blive afsløret i

sammenligningen med den reelle tilstand, og det kan få medarbejdernes loyalitet over for

virksomheden til at smuldre. Sker det, vil medarbejdere ikke længere være gode ambassadører for

virksomheden, der dermed mister et vigtigt redskab i forhold til en corporate communication-

tankegang, der ved hjælp af kommunikation sigter mod ’det gode omdømme’ blandt alle

stakeholderne29. Derfor gælder det for virksomheden om at kende sin identitet og udtrykke sig i

overensstemmelse med denne. Når medarbejderne så bliver konfronteret med images, der ikke er

sande, vil de forsvare deres virksomhed ved at vende imaget til at reflektere den faktiske sandhed.

På den måde bliver medarbejderne til gode ambassadører for virksomheden, og det er i forlængelse

af dette, identitetsbegrebet bliver vigtigt i forhold til forandringsledelse.

I mødet med de eksterne omgivelser, som jeg argumenterer for bør være en naturlig del af alle

medarbejderes hverdag – såvel på arbejdet som i fritiden - vil de gode ambassadører kæmpe

virksomhedens sag og herunder også forsøge at tilpasse sig de krav, omgivelserne opstiller, og

dermed i mindre omfang udvise forandringsmodstand. Ved at være åben over for omgivelserne,

opfanges mange forandringer, før de evt. vokser sig større og større og til sidst kræver et mere

drastisk indgreb, end hvis medarbejderne bearbejder forandringer efterhånden, som de opstår. Her

ses en klar reference til den emergente tilgang, der netop ser forandringer som konstante og

flydende, og hvor virksomhedernes største opgave er at flyde med. Men her er det netop også, at

den emergente tilgang slår fejl: i refleksionen over, hvordan andre ser virksomheden, er elementet

’kultur’ en stærk aktør. Kræver omgivelserne noget af virksomheden, der ikke stemmer overens

med dens natur, vil virksomheden ikke formå at tilpasse sig på en særlig hensigtsmæssig måde.

Det handler altså i høj grad om, at virksomheden på den ene side skal tilpasse sig de forandringer,

der naturligt opstår fra tid til anden, men samtidig på den anden side skal gøre det i

29 Jeg gjorde rede for begrebet ’corporate communication’ i afsnit 1.2.2.



47


overensstemmelse med den kultur, der hersker internt. Ellers er det netop, at

forandringsmodstanden vil overdøve de ønskede synergieffekter ved forandringen.

Det betyder dog ikke, at markedskommunikation ikke må referere til en ønsket tilstand – den må

blot ikke stå i stærk kontrast til det virkelige billede. Her er visioner30 et bud på, hvordan

virksomheder kan opbygge en ekstern kommunikationsplatform, som igennem en intern

forankring (at medarbejderne er informeret om visionen og har ressourcemæssig mulighed for at

arbejde imod den), kan projicere et image, der afspejler den identitet, virksomheden er på vej til at

opnå. Ved at gøre dette, vil der ske en udligning af kulturen i forhold til det gode image,

medarbejderne vil møde i de eksterne omgivelser, og visionen vil i højere grad blive opnået. Dog

skal det understreges, at dette kun vil finde sted, hvis det er lykkedes for virksomheden at opbygge

en medarbejderskare, der er positivt indstillet over for virksomheden og vil gøre sit til, at den på

bedst mulig måde lever op til omgivelsernes krav. Ved at være på forkant med identiteten, kan

virksomheden udvikle sig i takt med omgivelserne uden at overse den bagvedliggende kultur, der er

så vigtig i forhold til minimering af modstand mod forandringerne.

Altså: for at opnå, at medarbejderne reflekterer over omgivelsernes billeder af deres arbejdsplads,

skal virksomheden først og fremmest være synlig i omgivelserne – ellers kan omgivelserne

simpelthen ikke danne sig billeder af organisationens identitet. At være synlig kan betyde mange

ting, og i denne forbindelse mener jeg i den helt brede eksterne kommunikationsforstand, hvilket

betyder indsatser inden for: PR, reklame, corporate social responsibility, sponsering, design af

logo, bygninger, materiel osv. Her ses et eksempel på, hvordan der kan bygges bro mellem

organizational og corporate identity, som jeg gjorde rede for i afsnit 3.1.1.

4.2.2. Andet bud: Intern handlekraft

I det første bud var jeg inde på, at medarbejderne bør gøres til positive ambassadører for

virksomheden. Den medarbejder, der i kraft af sin kontrakt med virksomheden, arbejder ud fra

konstant at sikre virksomhedens videre færd, er ikke en selvfølge. Medarbejderne vil altid sætte

noget højere end deres arbejdsplads: nemlig sig selv, men det er ikke ensbetydende med, at det

ikke er muligt at opbygge en loyal medarbejderskare, der formår at handle efter omgivelsernes krav

med reference til virksomhedens kultur – det handler om at opbygge en kultur, hvor det at arbejde

for udvikling af virksomheden er prestigefyldt. Det er naturligvis nemmere sagt end gjort, og

grunden til, at kultur er så vidt beskrevet i forandringsledelsessammenhænge, er, at det ofte er i

forbindelse med denne, at forandringen slår fejl.

30 Vision forstås som ”a mental image of a possible and desired future state of the organization”. (Lynch, 2003:363)



48


At finde en metode til opbygning af såkaldt ’forandringskultur’, hvor forandring hyldes i stedet for

at fremkalde angst og modstand, er et stort projekt. Steen Hildebrandt, professor ved Institut for

Organisation og Ledelse på Handelshøjskolen i Århus, og Søren Brandi, strategisk rådgiver, nævner

i bogen ”Ledelse af forandring” fra 2005 et syn på forandringsledelse, hvor virksomhederne skal

betragte det som et overordnet fænomen, der handler om at udvikle forskellige former for

fællesskaber i virksomheden. Arbejdet med forandringer er dermed en langsigtet proces, og ved

hjælp af tre former for fællesskaber vil forandring ikke længere ses som et konstant problem, men

mere som en del af den daglige udvikling. Det første fællesskab kalder forfatterne et

praksisfællesskab, hvor organisationsmedlemmerne, i stedet for at have en række splittede

erfaringer, arbejder bevidst med at udvikle fælles erfaringer, f.eks. omkring de forskellige

arbejdsopgaver, sammenhænge, oplevelser og problemer. Baseret på dette fællesskab, udvikles

refleksionsfællesskaber, hvor organisationsmedlemmerne reflekterer og tænker sammen ud fra

fælles erfaringer, som leder til permanente ændringer i organisationen. Her ses en reference til

double-loop læring, som jeg gjorde rede for i afsnit 2.3.3. Det sidste fællesskab baserer sig på

refleksionsfællesskaberne og drejer sig om etablering af viljesfællesskaber, hvor

organisationsmedlemmerne ”…bevæger sig fra diskussion af formål i generelle og uforpligtende

vendinger til skabelse af en fælles vilje.” (Hildebrandt og Brandi, 2005:31) Har

organisationsmedlemmerne formuleret en fælles vilje, er vejen til at opfylde den overordnede

vision nemmere. De nævnte fællesskaber er en måde at skabe ejerskab over for arbejdspladsen på,

hvor man ser organisationsmedlemmerne som én samlet masse, der løfter hinanden. På mange

områder kan Hildebrandts fællesskabstanker sammenlignes med grundideen bag organizational

identity, der indeholder det, en organisation er, i et øjeblik i tiden.31 Her er der klart tale om de

interne forhold, der skal lette tilpasningen til omgivelsernes krav, og det står klart, at meget

afhænger af organisationsmedlemmernes vilje til samt mulighed for forandring.

Viljen til forandring kan skabes på mange måder. Kotter og til dels Lewin ville mene, at

medarbejderne skulle ’trues’ til forandring ved hjælp af at føle jorden brænde under sig32, og

dermed placerer de to sig i den kategori af forskere, der mener, at motivation kommer af straf

kontra belønning. I modsætning til denne tankegang, som jeg sagtens kan se argumenterne for,

men mener, er en smule gammeldags, vil jeg ganske kort gøre rede for Frederick Herzbergs,

arbejdspsykolog, motivationsteori, der i mindre grad ser mennesker som maskiner. Først og

fremmest er der generelt set forskel på den holdning, en ledelse kan have til medarbejderne, som

afslører, hvordan de forskellige ledere vælger at motivere sine medarbejdere på. Douglas

31 Jeg gjorde nærmere rede for tankerne bag den måde, jeg definerer organizational identity på, i afsnit 3.2. 32 Se afsnit 2.2.1., hvor jeg gør rede for Lewins tanker om, at medarbejderne skal føle forandringen på deres egen krop, og sammenstiller dette med Kotters kendte begreb ’den brændende platform’.



49


McGregor, professor i ledelse ved MIT Sloan School of Management, fandt to forskellige

perspektiver på dette: Teori X, der fokuserer på kontrol af medarbejderne, der ses som

”…inherently lazy,lacking in ambition and desire to assume responsibility, self-centered and

likely to act contrary to organizational needs, and resistant to change.” (Bowditch og Buono,

2005:65) og Teori Y, der anser mennesker som ”…more growth and development oriented, and

not necessary irresponsible and naturally resistant to organizational objectives.” (Bowditch og

Buono, 2005:65) Det er naturligvis klart, at jeg tilkender mig det sidste perspektiv, idet jeg anser

Teori X for gammeldags og højst sandsynligt repræsenteret i organisationer, der i fremtiden får

meget svært ved at leve op til omgivelsernes forandringskrav – her er i hvert fald en tydelig

indikation af, at den måde, der ledes på i virksomheden, har store konsekvenser for den måde,

virksomheden varetager forandringer på.

Da Herzberg i 1950- og 1960’erne undersøgte kilderne til medarbejderes motivation, opdagede han

noget mærkeligt: at det, der motiverer og tilfredsstiller medarbejderne på jobbet, IKKE er det

samme som det, der gør dem utilfredse. Når medarbejdere er utilfredse, vil de brokke sig over en

dårlig leder, en lav løn, et ubehageligt arbejdsmiljø eller uhensigtsmæssige regler, men selv når

disse ting er i orden, motiverer det ikke folk til at arbejde hårdere eller bedre – folk er i stedet

motiveret af interessant arbejde, udfordringer og stort ansvar. (Herzberg, 2003:2) Dette er et bevis

for alle menneskers behov for vækst og præstation – en pointe, der harmonerer godt med den

meget brugte behovspyramide udviklet af Abraham Maslow, psykolog. Her argumenteres der for,

at vi mennesker altid vil stræbe efter at få opfyldt flere behov, herunder personlig selvrealisering,

efterhånden som vi får opfyldt de mest basale som mad, søvn, tryghed og sociale rammer.

(Bowditch og Buono, 2005:67)

Altså: Ud fra de nævnte motivationsteorier, antager jeg, at der er et immanent behov for at tage

ansvar for noget i alle menneskers liv, herunder også på arbejdspladsen. Dette retfærdiggør

Hildebrandts fællesskabstanker, som er med til at skabe en stærk og loyal medarbejderskare, der

hurtigt kan handle i forhold til omgivelsernes krav og samtidig gøre det i overensstemmelse med

den fælles vision, der har bund i virksomhedens grundlæggende kultur. Det andet bud er derfor en

opfordring til ledelserne om først og fremmest at anskue medarbejderne som stærke og

altafgørende ressourcer, derefter skabe de mest motivationsfremmende rammer og sidst skabe

rammer for de tre fællesskaber: praksis, refleksion og vilje, da disse danner et fælles udgangspunkt,

der sikrer, at organisationens medlemmer altid handler i overensstemmelse med organisationen

som hele (det vil blandt andet sige ud fra den fælles identitet), så de eksterne budskaber33 fremstår

33 Med eksterne budskaber mener jeg her de mere ubevidste af slagsen – dem, der opstår i interaktionen mellem organisationsmedlemmerne og omverdenen i den daglige omgang med hinanden, såvel i arbejds- som fritidsøjemed.



50


konsistente og dermed troværdige. Dette kræver en stærk indsats gennem de mere internt

orienterede kommunikationskanaler som intranettet, personalebladet, møder, opslagstavler osv.,

som sikrer, at medarbejderne altid er informerede om den strategi, vision og kurs, ledelsen

arbejder ud fra. På den måde har medarbejderne bedre føling med organisationen som hele og kan

strukturere sit arbejde derefter.

4.2.3. Tredje bud: Saml kommunikationen ét sted!

De to første bud afsluttes begge med at anbefale en styrkelse af virksomhedens

kommunikationsindsats – såvel eksternt som internt. Dette skal dog ikke ske uafhængigt af

hinanden, da risikoen for enten hypertilpasning eller organisationel narcissisme så vil opstå. De to

sider af kommunikationen skal stemme overens, som jeg var kort inde på under det første bud,

hvor jeg argumenterer for, at troværdighed er en vigtig faktor for virksomheder i dag i forbindelse

med deres omgang med omgivelserne.

Alt for mange virksomheder har ikke en kommunikationsafdeling, der både tager sig af den interne

og den eksterne kommunikation. Ofte er den interne dimension – såfremt den overhovedet

eksisterer - varetaget af personaleafdelingen, der i mange andre henseender har den daglige

kontakt med medarbejderne, og den eksterne dimension er ofte placeret i en marketingafdeling

eller outsourcet til freelancere eller reklame- og PR-bureauer. Styrken ved at samle alle

kommunikationsindsatser ét sted vil jeg kort gøre rede for i dette bud. Der er altså tale om et bud,

der mere angiver organiseringen af, hvordan organizational identity bør udmønte sig i det

konkrete arbejde med forandringsledelse.

At samle al kommunikation ét sted er hele grundidéen bag corporate communication-begrebet,

som jeg gjorde rede for i afsnit 1.2.2. Styrkerne er mange: virksomheden sikrer, at der er

sammenhæng mellem de budskaber, der udsendes internt til medarbejderne, og de budskaber,

omverdenen modtager fra virksomheden. Denne sammenhæng sikrer den vigtige troværdighed,

der ligeledes gælder begge veje: troværdighed over for omgivelserne styrker forhandlingskraften,

og troværdighed indadtil styrker medarbejdernes positive indstilling til deres arbejdsplads og

dermed deres vigtige funktion som ambassadører. Rent symbolsk er der også styrker ved at

etablere en central kommunikationsenhed: virksomheden signalerer, at den har fokus på

kommunikation – dvs. de mere bløde og sympatiske værdier, som i højere og højere grad vinder

indpas i de forskellige ledelsesformer. Dog er der også ulemper ved at centralisere

kommunikationen: der er en risiko for, at der kan opstå for meget styring af kommunikationen, der

i sidste ende kan forhindre den fleksibilitet, virksomheden er afhængig af at vise omverdenen.

Kommunikationsenheden skal derfor ikke være baseret på streng styring, men mere som en



51


rådgivningsenhed, der træder til, når medarbejderne efterspørger hjælp til at håndtere diverse

problemstillinger. Det er vigtigt, at enheden har god kontakt med hele organisationen, så

kommunikationsstrategien netop afspejler en vision, der er lige dele attraktiv og opnåelig. Med det

mener jeg, at uden kontakt til medarbejderne på gulvet, kan virksomheden nemt falde i en grøft,

hvor visioner udstikkes for at signalere noget til omverdenen og ikke tager hensyn til, om

organisationens medlemmer er gearet til at opfylde dem. Dette ses ofte i de virksomheder, der

falder i hypertilpasningsfælden – at de simpelthen glemmer, hvor vigtig medarbejdernes

opbakning i en forandringssituation er, hvis de ønskede synergieffekter skal opnås. Dette fænomen

kan også ses i mange virksomheders værdikommunikation34, hvor nogle værdier ’opfindes’ og

kommunikeres ud til omverdenen uden at sikre den interne forankring først. I den forbindelse er

det vigtigt at understrege, at ligesom kultur, identitet og image, er værdier ikke noget,

virksomheden kan finde på – det er noget, den allerede har. Og stemmer værdikommunikationen

ikke overens med den interne opfattelse, opstår legitimitetskløfter og dermed

troværdighedsproblemer.

Der findes mange teorier om, hvordan en kommunikationsafdeling skal organiseres i

virksomheden. Dette bud går ikke ud på at gøre rede for alle disse, men blot påpege, at der i

mindste fald skal foregå en god og struktureret dialog mellem de parter, der er involveret i al den

kommunikation, virksomheden udsender – hvad enten det så er internt eller eksternt.

Altså: Kigger vi på organizational identity som begreb er der tale om et fænomen, der balancerer

mellem det interne og det eksterne. Denne balance er hensigtsmæssig at arbejde bevidst med i dag,

da alle virksomheder i større eller mindre grad skal varetage de forandringer, der foregår i deres

omgivelser. Med troværdighed som overordnet kommunikationsmål, skal organiseringen af

kommunikationen varetages på en sådan måde, at virksomheden gør det, den siger – og sige det,

den gør. Hverken mere eller mindre.

4.2.4. Fjerde bud: Issues Management

For at medarbejderne overhovedet kan forventes at arbejde efter omgivelsernes krav, skal de

informeres om de udviklinger i de omgivende samfund – såvel lokalt som globalt – der kan få

indvirkning på deres virksomheds strategigrundlag. Det stiller store krav til den interne

kommunikation, som jeg var inde på i det andet bud, som skal indeholde aktuel information

serveret i en form, der ikke stiller for store krav til den tid, det tager at indtage den.

34 Leif Pjetursson henviser i sin bog ”Når ledelse er kommunikation” fra 2005 til en undersøgelse fra 2003, der viser, at 93 procent af 1.000 virksomheder og 72 procent af 46 kommuner med mere end 20.000 indbyggere i Danmark besad et defineret værdisæt, men at over halvdelen af dem ikke mente, de arbejdede derefter. (Frandsen et al., 2005:76)



52


Her mener jeg, at identiteten ikke kun skabes ud fra image, men i høj grad også ud fra de

strømninger og tendenser i omverdenen, der har/kan have konsekvenser for virksomheden –

fremtidige images, om man vil. Issues management er i den henseende et brugbart redskab, da det

netop er vigtigt i forhold til at skabe og vedligeholde organisationens image. (Heath i Brønn og

Wiig, 2003:133) Begrebet defineres af Robert L. Heath, professor i kommunikation ved University

of Houston, således:

”Issues management (IM) is a process that enables organizations to identify long-term

opportunities and threats, mobilize its assets to address them and carry out a successful

implementation strategy.” (Heath i Brønn og Wiig, 2003:136)

IM-processen indeholder kort fortalt fem elementer: Identifikation, analyse, valg af strategi, valg af

konkret handlingsplan og evaluering af håndteringen. (Heath i Brønn og Wiig, 2003:136-137) IM

er dermed det modsatte af kortsigtede, kriseorienterede tankegange og er proaktiv i sin tilgang til

forandringer. Kombineret med god information ned igennem virksomhedens struktur, kan IM

være en yderst værdifuld måde at bygge sin forandringsledelse på, da forandringer på den måde

aldrig bliver til kriser, der kræver en drastisk og hurtig intern omlægning. Den interne forandring

vil ske i takt med udviklingen og vil derfor ikke komme som chok for medarbejderne og på den

måde undgå at udløse modstand mod forandringen. I den forbindelse er det vigtigt at understrege,

at et succesfuldt IM-program er integreret på alle niveauer – dvs. at alle medarbejdere i en eller

anden udstrækning er uddannede til at spotte issues, virksomheden kan reagere på og derved

udnytte som en mulighed i stedet for en trussel. Ledelsen bør opfordre medarbejderne til at scanne

omgivelserne efter områder, der kan komme virksomheden til gode, og inspirere til såvel formel

som uformel dialog om fremtidens udfordringer. Der bør afsættes tid af til dette arbejde, så

medarbejderne ikke føler det som en ekstra arbejdsbyrde, men selv har mulighed og ressourcer til

at tage ansvar for udviklingen inden for deres område i den pågældende branche.

Altså: For at opnå en form for forandringsledelse, der deles af alle niveauer i organisationen, og

som er proaktiv, fremtidsorienteret og langsomt udviklende (i stedet for ’brandslukningsledelse’35)

i sin tilgang, er issues management et værktøj, som virksomheden bør overveje at tage i brug i sin

35 Som på mange måder kan minde om den planlagte tilgang, da denne ikke tager højde for forandringens dynamik, jf. strukturreformen.



53


omgang med omgivelserne36. I forhold til organizational identity er IM med til at skabe refleksioner

over fremtidige images, som i sidste ende er med til at flytte organisationen. IM er den langsomme,

men sikre forandring internt i organisationen – eller som Heath udtrykker det:

”The essence of issues management is the daunting realisation that there is always a better way

of finding, using and responding to issues. The advantage of that thinking is organizational

growth and vibrancy.” (Heath, 2002:214)

4.2.5. Femte bud: Identitetsledelse

Som det er nemt at se ud fra indholdet i de fire foregående opstillede bud, kan det bevidste arbejde

med organizational identity lede til mange begreber, der tilsammen kan sikre en organisation, der

formår at få det bedste ud af de forandringer, der på et eller andet tidspunkt vil finde sted i den

pågældende branche. Faktisk vil jeg vove at sige, at identitetsbegrebet fortjener en central plads i al

slags ledelse – ikke kun med fokus på forandringer – men også den daglige måde at lede

virksomheden på. Nogle vil mene, at det er to sider af mange sag, da forandringer griber ind i al

slags ledelse i en eller anden forstand, og det er jeg for så vidt også enig i. Al ledelse leder til en

forandring, stor som lille. I dette femte bud vil jeg argumentere for, at virksomheder med stor

fordel på et helt overordnet plan kan lede ud fra organizational identity – en form for ledelse, jeg

vælger at kalde identitetsledelse.

Det danske ord ’identitetsledelse’ er ikke tidligere beskrevet i en velfunderet teoretisk ramme. Det

ses tydeligt ved et hurtigt opslag på søgemaskinen Google, der kommer frem med 42 hits på ordet,

der indeholder alt fra kommunikation til IT, fra den offentlige til den private sektor og

hovedsageligt med elementer fra en operationel konsulent-tankegang. Den engelske term ’identity

management’ er derimod mere brugt, men mit overordnede indtryk er, at der ikke findes en

ensretning for en definition af begrebet. Dette afsnit skal ses som et forsigtigt, men eftertænksomt

forsøg på at hæve begrebet lidt højere end på nuværende tidspunkt og dermed ind i de strategiske

forretningsgange i organisationer. Afsnittet fungerer på samme tid som en opsamling på de fire

foregående bud, der hver især indeholder elementer, der kan ses i et bredere perspektiv end blot

som en niche i virksomhedens kommunikation.

36 Denne afhandling tager som nævnt afsæt i kommunikation, hvorfor det er issues management, der nævnes som et redskab til at analysere omverdenen. Inden for en mere økonomisk tradition findes et andet, meget konkret værktøj, nemlig PEST-modellen, der analyserer omverdenen ud fra fire elementer: politiske faktorer, socio-kulturelle faktorer, økonomiske faktorer og teknologiske faktorer. (Lynch, 2003:92) Jeg vil gerne understrege, at PEST og IM på den måde kan supplere hinanden – IM handler mere om det overordnede formål, hvor PEST kan bruges som en konkret tjekliste til, hvordan eventuelle issues kan bruges til virksomhedens fordel.



54


Identitetsledelse – at lede ud fra identitet – kan på nogle måder sammenlignes med værdibaseret

ledelse, der er et begreb, der er vundet stærkt frem i de seneste år. Værdibaseret ledelse betyder

kort og godt, at ledelsen benytter sig af værdier til at få medarbejderne til at arbejde sammen mod

et fælles mål uden eksplicit pres og udøvelse af magt. (Nymark, 2001:5) Specielt det sidste – at

motivere uden tvang37 - er også tanken bag identitetsledelse på den måde, som jeg definerer

begrebet. Først og fremmest gælder det om for virksomheden (og hermed mener jeg ledelsen) at få

medarbejderne til at føle sig som en vigtig del af den overordnede organisation. Det er blevet

meget populært blandt direktører at snakke om medarbejderne som virksomhedens vigtigste aktiv

– det er nærmest blevet en lidt dårlig kliché – som i høj grad bør følges op af konkrete handlinger,

så medarbejderne virkelig fornemmer, de er betydningsfulde for virksomhedens videre færd på

markedet. Medarbejderne skal føle et ejerskab over for deres arbejdsplads, og det skal først og

fremmest ske ved at have stor fokus på identitetsprocessen – det vil sige samspillet mellem kultur,

identitet og image – som skal udvikles og tages hensyn til i alle beslutningsprocesser, herunder

også beslutninger om forandringer (fusioner, opkøb, ændring af arbejdsgange osv.).

Beslutningerne skal tages ud fra en ’analyse’ af, hvad medarbejderne har ressourcer til at varetage,

så de ikke føler sig overrumplede og overbebyrdede af forandringen – dvs. med udgangspunkt i den

herskende identitet i øjeblikket. Tendens til forandringsmodstand skal i høj grad vendes, så

medarbejderne i stedet for at frygte ændringer er positivt stemt over for dem ud fra en betragtning

om, at det, der er godt for virksomheden, også er godt for medarbejderen selv i sidste ende. Jeg er

klar over, at det kan lyde en anelse naivt at tro, at medarbejdere nogensinde vil tage imod

forandringer med et smil, især fordi mange forandringer medfølger fyringsrunder, hvilket jeg også

var inde på i kritikken af den emergente tilgang og især diverse læringsteorier38. Det handler om at

skabe forståelse – og at have handlingsplaner klar til dem, det evt. går ud over.

Som jeg tidligere var inde på, står de danske virksomheder lige nu over for en stor udfordring rent

rekrutteringsmæssigt: grundet det økonomiske opsving, der virkelig har sat gang i hjulene i de

danske virksomheder, kombineret med, at flere folk forlader arbejdsmarkedet, end der træder ind,

er det simpelthen svært at få nok folk til at klare efterspørgslen. I værste fald leder denne

udfordring til tab af ordrer, da virksomhederne simpelthen ikke kan leve op til efterspørgslen inden

for en acceptabel tidsramme. Dette er med til, at behovet for identitetsledelse er stort – føler

medarbejderne sig først som en del af den virksomhed, de arbejder for, vil de i mindre grad søge

andre steder hen, hvilket i sidste ende er positivt for virksomhedens økonomi, da det for det første

er dyrt at finde nye medarbejdere, og for det andet er dyrt at mangle arbejdskraft, da nogle ordrer

ikke kan gennemføres tilfredsstillende nok.

37 Her tilkender jeg mig Herzbergs motivationsteori, som jeg ganske kort gjorde rede for i afsnit 4.2.2. 38 Se afsnit 2.5.2.



55


At have god kontakt med virksomhedens organizational identity er lidt nemmere sagt end gjort.

Som jeg har slået fast et par gange før, er denne identitet i høj grad dynamisk, da den rykker sig

efter de images, organisationsmedlemmerne møder blandt de eksterne stakeholders. Det er

dermed ikke muligt at lede ud fra nogle fastsatte værdier – medmindre disse ændrer sig

kontinuerligt. Helt optimalt bør virksomhederne måle identiteten ikke blot én gang, men hver

måned eller kvartal– alt afhængig af branchens forandringshastighed – for at kunne arbejde

bevidst (dvs. tage beslutninger) ud fra den.

Måling af identitet er et meget beskrevet emne i identitetslitteraturen39, og alle metoderne handler

dybest set om én ting: at skabe dialog! At have god kontakt til identiteten vil sige at have god

kontakt til medarbejdernes tanker og holdninger om organisationen og sig selv. Shultz, Hatch og

Larsen (2000) foreslår en forholdsvis simpel metode, som jeg anser for både anvendelig og god: at

bede forskellige nøgle-stakeholdere (ledere, medarbejdere, kunder, investorer, leverandører og

offentligheden) om at færdiggøre følgende sætninger:

1. ”Jeg føler mig som en insider i organisationen, når…”

2. ”Jeg føler mig som en outsider i organisationen, når…”

Når svarene sammenlignes, bliver det tydeligt, hvor der evt. er problemer med ejerskabsfølelsen, og

dermed bliver det forholdsvist nemt at arbejde med at vende denne udvikling til det bedre.

Desuden er metoden god, da den i forhold til andre selv lader de adspurgte kategorisere, hvordan

de tænker på organisationen. (Schultz, Hatch og Larsen, 2000:28-29) Når øvelsen er gennemført,

har intervieweren (som efter min bedste overbevisning bør være kommunikationsmedarbejder) en

masse notater, der danner et godt udgangspunkt for, hvad organisationen er. Herefter bør

notaterne koges sammen til nogle få stikord, som kendetegner organisationens identitet og derfor

bør indgå i ledelsens forskellige beslutningsprocesser.

Altså: At arbejde bevidst med organizational identity er ikke blot vigtigt i forhold til

forandringsledelse – det bør indgå som en del af al slags ledelse. Heraf begrebet identitetsledelse,

der betyder, at ledelsesbeslutninger træffes ud fra en betragtning af, om de stemmer overens med

den aktuelle identitet.40 Denne kan måles på mange måder. Først og fremmest gælder det om at

etablere en god, konstant og stærk dialog mellem alle stakeholdergrupper, så virksomheden har en

39 Se eksempelvis Bernsteins cobweb-metode, Lux’s stjerne-metode, laddering-metoden og Kellers Mannheimer CI test i van Riel, 1995. 40 Kursiveringen angiver min overordnede definition af identitetsledelse.



56


finger på pulsen i forhold til holdninger over for sig selv. Dialogen kan suppleres af kontinuerlige

undersøgelser, hvor en mellemmand noterer stakeholdernes meninger om virksomheden ved hjælp

af nogle spørgsmål.

4.2.6. Opsamling

I denne opsamling vil jeg svare på kapitlets indledende spørgsmål, der samtidig udgør kernen i

indeværende afhandling; nemlig: Hvordan kan organizational identity udgøre løsningen på de

problemer, forandringsledelsesfeltet indeholder?

De fem gennemgåede bud i dette kapitel afslører, hvor bredt og hvor komplekst et begreb,

organizational identity er. Ved at udnytte dets grundlæggende tanke om at finde balancen mellem

den eksterne og den interne dimension af virksomheden, kan mange teoriområder behandles som

værende et underområde til organizational identity, hvoraf jeg har gjort rede for fem, jeg mener, er

helt centrale at arbejde bevidst med i en virksomhed, der formår at begribe mulighederne og den

grundlæggende tankegang bag identitetsbegrebet.

De to første bud tager konkret fat på, hvordan virksomheden undgår fælderne organisationel

narcissisme og hypertilpasning, som jeg skildrede i afsnit 3.5.1. og 3.5.2., og som på mange måder

kan sammenstilles med de to tilgange til forandringsledelse – planlagt og emergent – som jeg

gjorde rede for i min teoribehandling af forandringsledelsesfeltet. Det vil altså sige, at

identitetsfeltet på mange måder kan fungere som en kritik af de to tilgange, da de to tilgange ses

som dysfunktioner, der for enhver pris skal undgås, og det er med baggrund i dette, jeg mener,

organizational identity kan ses som en mellemvej og dermed balance mellem de to. De to første

bud ender med at anbefale forstærkning af såvel den interne som den eksterne del af

kommunikation, da dimensionerne er afgørende for den udligningsmekanisme mellem kultur og

image, der danner identiteten. Det leder videre til det tredje bud, der omhandler organiseringen af

kommunikation, som jeg gør rede for bør samles ét sted i organisationen – eller at der i det

mindste bør være en afdeling eller person, der har overblik over, hvad for noget kommunikation,

virksomheden udøver. De to dimensioner bør snakke sammen, så troværdigheden sikres. Det

fjerde bud, issues management, omhandler et konkret redskab til, hvordan virksomheden kan sikre

en udvikling i identiteten og dermed organisationens kerne. Ved at implementere et godt IM-

program, der er bredt accepteret i organisationen, kan medarbejderne med egne øjne se, hvor

virksomheden er på vej hen, og kan dermed skabe identiteten derefter.

Det femte bud, identitetsledelse, er en opsamling på de fire første og dermed et forsigtigt forsøg på

at samle buddene i en ny ledelsesform, der ikke blot gælder i forhold til ledelse af forandringer. Ved



57


at have en kontinuerlig kontakt til virksomhedens identitet, er det muligt at træffe beslutninger,

der undgår at møde forandringsmodstand, som ofte er omdrejningspunktet i forbindelse med, hvor

forandringer i dag mislykkes. Buddet indeholder et konkret forslag til, hvordan virksomheden på

en nem, hurtig og billig måde kan have god kontakt med identiteten.

Tilsammen udgør de fem bud et svar på, hvordan virksomheden kan undgå – eller i det mindste

formindske – den forandringsmodstand, der i dag ofte er med til at spænde ben for de ændringer,

der er en naturlig del af alle brancher.

1. Ekstern synlighed: Forstærk den eksterne kommunikation, så medarbejderne i højere grad møder

images, de kan sammenligne med kulturen og dermed skabe en troværdig identitet ud fra!

2. Intern handlekraft: Tro på, at medarbejderne både kan og vil tage ansvar, og forstærk

viljefællesskaberne ved hjælp af øget indsats inden for intern kommunikation!

3. Saml kommunikationen ét sted: Hav i det mindste én person, der har overblik over den samlede

kommunikationsindsats og derfor kan bygge bro mellem den eksterne og interne kommunikation!

4. Issues management: Sikr dynamikken i identiteten ved at implementere et solidt IM-program, så

medarbejderne er med til at skabe udviklingen!

5. Identitetsledelse: Træf ALLE beslutninger – ikke kun i forbindelse med forandringer – ud fra, om

de stemmer overens med den aktuelle identitet, som måles kontinuerligt!

4.3. Konsekvenser

At arbejde bevidst med organizational identity i den form, jeg har fremlagt, medfører afgørende

konsekvenser for den måde, virksomheder i dag er struktureret på. De fleste virksomheders

ledelsesrepræsentanter har baggrunde inden for økonomi og besidder derfor ikke de rette

kompetencer for at lede ud fra en identitetsbetragtning, som jeg anbefaler det i forhold til den

hurtigt omskiftelige verden, vi befinder os i. Derfor bør ledelsen i højere grad være

kommunikationsuddannet, som jeg uddyber i afsnit 4.4.1. Identitetsledelse stiller krav til ledelsen,

men absolut også til de medarbejdere, hvis job ifølge mine anbefalinger skal indeholde elementer af

fokusering på virksomhedens overordnede bedste. Det leder videre til afsnit 4.4.2., der skildrer de

konsekvenser, mine anbefalinger vil få for personaleafdelingen, der i højere grad skal ansætte

medarbejdere, der har de personlige ressourcer til at tænke langsigtet. Følges mine anbefalinger,

får det naturligvis også indflydelse på den overordnede organisation, der i højere grad vil være

synlig i markedet og anses som en stærk og troværdig aktør blandt stakeholderne, som jeg

redegør for i afsnit 4.3.3.



58


4.3.1. Ledelsen

”Ledere, som har en sikker forståelse af identitet, kan betragte verden på en integreret måde,

kombinere eksterne og interne erfaringer og begivenheder (…). Opfattelsen af verden gennem

identitetsbriller forlener ledere med det måske eneste pålidelige kort til at navigere i en turbulent

fremtid.” (Ackerman i Christensen og Morsing, 2005:44)

Som absolut minimum bør alle ledelser have en repræsentant med en kommunikationsbaggrund,

der kan rådgive og hjælpe resten med at træffe beslutninger baseret på virksomhedens aktuelle

identitet. Gennem længere tid er der sket et skift i ledelsesstile fra ’hård’ til ’blød’ og fra at se på

organisationen og dens medlemmer som ’maskiner’ til ’organismer’, og jeg anser mit bidrag til

forandringsledelsesfeltet som endnu et symptom, der berettiger dette skift. Kommunikation – og

herunder organizational identity - anses i mange henseender som en blød disciplin, fordi den er

svær at gøre op i rede penge, da det trods alt ikke er muligt at udregne nøjagtigt, hvor meget

troværdighed egentlig er værd!41 Og da det vigtigste i forhold til virksomhedens overlevelse

naturligvis stadig er, hvad der findes på kistebunden, har kommunikation ofte været et overset

element. I forhold til virksomheders omskiftelige verden og øgede krav fra såvel interne som

eksterne stakeholdere er det dog ikke længere kun produkternes kvalitet, der er med til at sikre

indtjeningen. Der bruges mange kræfter og penge på at opbygge brands, som forbrugerne vil vælge

frem for en billigere substitut, og denne udvikling betyder, at kommunikation skal sættes i

højsædet i virksomheders ledelser. Hele ledelsen skal tænke i kommunikationsbaner for at lede ud

fra identiteten, og det kræver en større omskoling – især i meget traditionelle organisationer, der

kan have svært ved at se, hvorfor økonomi på mange måder skal være en slags støttefunktion og

ikke længere den primære driver i forretningsgrundlaget. Ledelsen skal simpelthen

kommunikationsuddannes og forstå, at kommunikation ikke blot handler om at skrive

pressemeddelelser og have en god hjemmeside, men også har en vigtig strategisk funktion, hvor det

overordnede formål i henhold til corporate communication-tankegangen, som jeg skildrede i afsnit

1.2.2., er at skabe gode forhold til virksomhedens interne og eksterne stakeholdere.

At påstå, at ledelsen skal være kommunikationsuddannet og tænke kommunikation før økonomi –

eller i det mindste forstå, at kommunikation forudsætter økonomi – kan virke drastisk, og det er da

også et postulat, der højst sandsynligt ville veje tungere, hvis det kom fra en afhandling med

baggrund i økonomi. Jeg er naturligvis farvet af min kommunikationsbaggrund, men mener

samtidig, at de teoretiske argumenter, jeg har opstillet gennem afhandlingen, berettiger til at

41 Hermed mener jeg eksempelvis, at begreber som brand equity, der forsøger at værdisætte en virksomheds brand, aldrig kan benyttes til at angive den præcise værdi.



59


komme til den konklusion, at kommunikation er virksomhedens vigtigste redskab i dag – og ikke

mindst i fremtiden, hvor stakeholdernes krav blot bliver endnu større.

4.3.2. Medarbejderne

Dette er i høj grad en afhandling, der anser medarbejderne for altafgørende i spørgsmålet om at

overleve de forandringer, der er en (større eller mindre) del af alle branchers liv. At lede ud fra den

aktuelle identitet giver medarbejderne en nøgleposition i forhold til, om virksomheden skal lykkes

eller ej. Fordelen for medarbejderne er, at de har en arbejdsplads, der tænker meget i gode

arbejdsforhold, og de må som følge deraf betragtes som tilfredse. Ulempen er, at jo større rolle,

medarbejderne tilskrives, jo større krav er der også til dem! Ligesom ledelsen skal lære at sætte

kommunikation – og her mener jeg i den strategiske forstand – i højsædet, således skal

medarbejderne også uddannes, så de forstår at tænke langsigtet ud fra et kommunikationsmæssigt

perspektiv om, at en god og positiv dialog mellem dem og det omgivende samfund i sidste ende vil

betale sig på troværdigheds- og omdømmeskalaen. Især i produktionsvirksomheder kan dette blive

svært at gennemføre, da medarbejderne i eksempelvis en pakkelinie først og fremmest anses for at

have en arbejdsmotivation, der udelukkende baserer sig på løn – og altså ikke på, i hvor høj grad

arbejdet tilfredsstiller de øvre lag i Maslows behovspyramide, som jeg gjorde rede for i afsnit 4.2.2.

Det er klart, at der er stor forskel på, om virksomhedens medarbejdere besidder en tilstrækkelig

ressourcemæssig kapacitet til at tænke længere end blot fra transaktion til transaktion.

Rekrutteringsmæssigt ligger der en udfordring i at ansætte medarbejdere på alle niveauer i

virksomheden, som gennem kurser kan lære at se længere ud i fremtiden – og eventuelt foreslå

alternativer til den nuværende tilstand. Det betyder dermed ikke, at virksomheden udelukkende

skal ansætte medarbejdere, der besidder samme værdier som virksomheden, da dette i sidste ende

vil spænde ben for forandringer:

”Når virksomheder betragter corporate communication som et spørgsmål om at rekruttere

trofaste disciple, reduceres deres evne til at iagttage og matche variation og forandring.”

(Christensen og Morsing, 2005:120)

At rekruttere medarbejdere, der har andre motiver end blot økonomisk aflønning, er en

konsekvens af at drive identitetsledelse og samtidig en meget stor udfordring som følge af nutidens

mangel på arbejdskraft, hvor de fleste virksomheder (produktionsvirksomheder i hvert fald) så at

sige må tage, hvad de kan få af folk. Alligevel er det noget, der skal indlemmes i

rekrutteringsprogrammet, så virksomheden i det mindste selv tænker langsigtet og er forberedt på

bedre tider, hvor de nemmere kan få disse attraktive medarbejdere. Heri ligger en anden, mere



60


operationel kommunikationsudfordring: at tiltrække de bedste medarbejdere inden for et givent

felt kræver god markedsføring af arbejdspladsen på eksempelvis uddannelsesinstitutioner samt et

stærkt ’arbejdspladsbrand’ i såvel medierne som gennem en mere uformel form, hvor alle de

eksisterende medarbejdere fungerer som gode ambassadører. Her er et eksempel på en forandring

(manglen på arbejdskraft), hvor identitetsledelse har sin tydelige berettigelse – et troværdigt

arbejdspladsomdømme betyder, at virksomheden til alle tider vil tiltrække de bedste

medarbejdere!

4.3.3. Organisationen

Identitetsledelse vil som følge af konsekvenserne såvel på ledelses- som medarbejderplan helt

naturligt få stor indflydelse på den overordnede, samlede organisation. Først og fremmest betyder

det på det interne plan noget for virksomhedens formelle struktur, hvor

kommunikationsafdelingen bliver central og en vigtig del af det øverste niveau, men også på det

mere uformelle, ’filosofiske’ plan vil der opstå en større samhørighed på langs af niveauerne i

organisationen og ikke kun på tværs i de enkelte afdelinger. Hvis alle i organisationen arbejder ud

fra samme mål, opstår en fællesskabsfølelse, der vil kendetegne virksomhedens organizational

identity, som kan benyttes til at bedrive ledelse ud fra.

For det andet får identitetsledelse store konsekvenser på det eksterne plan, hvor organisationen vil

styrke sine relationer til alle stakeholderne på en positiv måde, som i sidste ende er kernen i

corporate communication-perspektivet og midlet til at overleve i en turbulent og omskiftelig

hverdag. Jo stærkere relationer, virksomheden har til sine eksterne omgivelser, jo sværere er de at

bryde og jo nemmere er det at samarbejde om at imødekomme fremtidens krav. På den måde

arbejder virksomheden proaktivt i sin tilgang til forandringsledelse – og er endda i stand til selv at

igangsætte visse forandringer ud fra den omverdensanalyse, issues management42 lægger for

dagen.

At være en så åben og udadvendt virksomhed, som jeg plæderer for, har naturligvis også den

konsekvens, at virksomheden forventer større respons, end den får. Det tager tid at opbygge en

organisation, der overhovedet kan tåle at være åben og ærlig omkring alt – selvfølgelig på nær

elementer, konkurrenterne kan udnytte – og når først det er gjort, kan man ikke vende tilbage igen

til det lukkede og mere ’sikre’. Det kan virke som et kæmpe skridt indadtil, men omverdenen

bemærker det måske slet ikke i første omgang, og derfor er det vigtigt at tænke på fordelene på lang

sigt og ikke forvente at se ændringer overnight. Omverdenen går ikke nær så meget op i

virksomheden som den selv, og det er vigtigt ikke at falde i den fælde, som minder om 42 Jeg gjorde kort rede for issues management i afsnit 4.2.4.



61


organisationel narcissisme, som jeg gjorde rede for i afsnit 3.5.1. I omverdenen i dag er der så

meget kommunikationsstøj, at budskaber ofte bliver hængende i luften og ikke rammer den

tilsigtede målgruppe, og det kan være svært at trænge igennem. Derfor skal processen først og

fremmest starte indefra og langsomt brede sig til de nære, personlige, eksterne kontakter og derfra

videre ud for at opnå den troværdighed, der skal sikre virksomheden i fremtiden.

4.3.4. Opsamling

På baggrund af de fem anvendelsesorienterede anbefalinger, jeg opstillede i afsnit 4.2., har jeg

redegjort for, hvilke konsekvenser disse vil få for henholdsvis ledelsen, medarbejderne og

organisationen som samlet hele. Det skinner tydeligt igennem, at afhandlingen omhandler et

internt perspektiv – nemlig at opbygge en organisation, der er med helt fremme i udviklingen og

dermed på forkant med de forandringer, der opstår i den omgivende verden. For at opnå det, er det

nødvendigt at betragte kommunikation som en central og primær disciplin på ledelsesniveauet. Jeg

argumenterede for, at ledere skal kommunikationsuddannes, og at økonomi skal forvises til en

plads længere nede på prioriteringslisten ud fra det perspektiv, at virksomheden først og fremmest

er afhængig af at have gode relationer til såvel interne som eksterne stakeholdere – et syn, der i

høj grad hører hjemme i kommunikationslejren. At ledelsen skal kommunikationsuddannes

tilhører det strategiske niveau, hvor det er evnen til at tænke langsigtet og planlægge derefter, der

er i højsædet. Den næste konsekvensbetragtning, der omhandler medarbejderne, skal i højere grad

ses som et taktisk skridt, hvor kurser skal medvirke til at øge medarbejdernes forståelse af, at hvis

de behandler omgivelserne godt, vil dette lede til øget troværdighed og dermed en større

sandsynlighed for at opretholde den gode relation. Samtidig skal der skabes en stærk dialog mellem

ledelse og medarbejdere, hvor det gøres tilladt at diskutere tingenes nuværende tilstand. På den

måde er det håbet, at der opbygges en innovativ kultur, hvor medarbejderne ønsker at bidrage til at

vokse og præstere bedre. Den tredje og sidste konsekvensbetragtning, hvor jeg vurderer

identitetsledelse ud fra et organisationsperspektiv, bliver det endnu tydeligere, hvordan begrebet

med dets interne forankringspunkt skaber en organisation, der er rigtig godt rustet til at møde

fremtiden med oprejst pande. En organisation skal altid bestræbe sig på at være åben – også

selvom ingen andre (end den selv) lytter!

4.4. Delkonklusion

Kapitel 4’s overordnede formål var at argumentere for, at organizational identity kan udgøre et

vigtigt redskab i forbindelse med virksomheders ledelse af forandring og i særdeleshed i forhold til

de problematikker, der kan opstå i balancen mellem fleksibilitet og stabilitet. Afsnittet fungerer

dermed som det direkte svar på afhandlingens problemformulering og giver samtidig nogle bud på,

hvordan dette i så fald skal gøres på et såvel strategisk som taktisk niveau.



62


Først sammenstillede jeg de to teoretiske felter – forandringsledelse og organizational identity – da

jeg fandt ud af, at den planlagte og den emergente tilgang på mange måder kunne sammenlignes

med de to dysfunktioner i identitetsbegrebet: organisationel narcissisme og hypertilpasning. Den

planlagte tilgang er kendetegnet ved det interne fokus på, hvordan en given forandring skal

bearbejdes og glemmer at tage hensyn til, at omverdenen er evigt dynamisk og foranderlig, mens

den emergente tilgang fokuserer mere på de eksterne omgivelser, som den prøver at flyde med.

Den planlagte tilgang er for snæversynet og tager ikke højde for image, hvor den emergente er for

udadvendt og overser det vigtige fænomen kultur – hvilket resulterer i, at forandringer ikke ledes

hensigtsmæssigt nok på hverken den ene eller den anden måde. Organizational identity viser vejen

imellem de to tilgange og postulerer, at det er muligt at balancere mellem de to, og det er dette

argument, hele afhandlingen bygger sig på. Efter på denne måde at have argumenteret for, at

organizational identity har sin berettigelse som centralt element i virksomheders ledelse af

forandring, opstillede jeg i kapitlet fem anvendelsesorienterede anbefalinger43 for, hvordan dette

kan udføres i virkeligheden på baggrund af de betragtninger, jeg skildrede i forhold til de to

dysfunktioner. De fem anbefalinger breder sig over såvel den interne som den eksterne dimension

af virksomheden og fokuserer på, hvordan virksomheden formindsker modstanden mod

forandring blandt medarbejderne samt opbygger gode og troværdige relationer til omverdenen.

Indholdet af de fem bud vil, såfremt de efterleves af virksomheder, få nogle solide konsekvenser for

måden at drive forretning på. Jeg opdelte disse konsekvenser i tre kategorier: ledelse,

medarbejdere og organisation, da det er de personlige egenskaber, der forudsætter en virksomheds

succes ifølge det HR-perspektiv, afhandlingen også er funderet på. For ledelsen gælder det om at

have fokus på den mere strategiske side af kommunikation og skabe rammerne for, at

medarbejderne kan gennemføre strategien (at bygge gode og troværdige relationer til

omgivelserne) på et mere taktisk plan.

43 De fem anbefalinger er som uddybet i afsnit 4.2.: ekstern synlighed, intern handlekraft, saml kommunikationen ét sted, issues management og identitetsledelse.



63


5 5. Konklusion

Indeværende afhandling er udformet med baggrund i den i indledningen opstillede

problemformulering, som lyder:

I afhandlingen vil jeg argumentere for, at organizational identity kan udgøre et vigtigt

redskab i forbindelse med virksomheders ledelse af forandring og i særdeleshed i forhold til

de problematikker, der kan opstå i balancen mellem fleksibilitet og stabilitet. Jeg bygger min

argumentation på en kritik af de eksisterende tilgange44 til forandringsledelse ud fra en

betragtning om, at mange forandringer stadig slår fejl.

De tre arbejdsspørgsmål, der havde til formål at lede mig i retning af en konklusion på og dermed

et argument for, at min indledende påstand var sand, lyder således:

1. Hvad består de eksisterende tilgange til forandringsledelse af?

2. Hvad er organizational identity?

3. Hvordan kan begrebet udgøre løsningen på de udfordringer, virksomheder oplever i

forbindelse med deres ledelse af forandringer?

Efter hvert kapitel opstillede jeg en delkonklusion, der svarede på kapitlets arbejdsspørgsmål, og på

den måde afspejler afhandlingen en kontinuerlig fremgangsmåde, der for hvert skridt bragte mig

nærmere denne endelige konklusion.

I den første delkonklusion, hvor jeg redegør for det første arbejdsspørgsmål, konkluderer jeg, at der

findes to45 tilgange til forandringsledelse, der står i kontrast til hinanden: den planlagte og den

emergente. Jeg konkluderer ligeledes, at disse to tilgange begge besidder nogle

44 De tre tilgange er: den planlagte, den emergente og den fleksible. Se redegørelse afsnit 2. 45 Jeg fandt hurtigt ud af, at Burnes’ tredje tilgang, den fleksible, ikke kunne anses for en tilgang på niveau med de andre, da hans model ’A framework for change’ blot består i at blande eksisterede tilgange, og at det er den situationelle kontekst, der er afgørende for valg af tilgang. Se nærmere argumentation for dette i afsnit 2.4.2.



64


uhensigtsmæssigheder, som gør, at balancen mellem fleksibilitet og stabilitet ikke opbygges. Den

planlagte tilgang er for stabil og har for meget fokus på de interne forhold, hvilket betyder, at den

ikke formår at følge med omgivelserne, og den emergente er for fleksibel og har for meget fokus på

at flyde med de eksterne omgivelser og glemmer derved, at medarbejderne også har brug for

stabilitet for at fungere på den bedst mulige måde. Ud fra betragtningen om, at de eksisterende

tilgange til forandringsledelse ikke formår at leve op til det dobbelte krav om stabilitet og

fleksibilitet, argumenterer jeg for, at det er muligt at opstille nogle anbefalinger til, hvordan

balancen mellem de to kan opnås. Det leder videre til næste kapitel, der adresserer

arbejdsspørgsmål nummer to.

I kapitlet om organizational identity benytter jeg mig af denne definition af begrebet: ”…a dynamic

set of processes by which an organization’s self is continuously socially constructed from the

interchange between internal and external definitions of the organization offered by all

organizational stakeholders who join in the dance” (Gioia, Schultz og Corley i Hatch og Schultz,

2004:391) og definerer dermed organisationens ‘selv’ ud fra såvel interne som eksterne

definitioner. Hermed befinder begrebet sig netop i spændet mellem stabilitet, der refererer til det

interne, og fleksibilitet, der refererer til det eksterne. I en kommunikationsoptik er ”det interne”

kendetegnet ved virksomhedskulturen og ”det eksterne” de images, stakeholderne har af

virksomheden, og med organizational identity placeret imellem de to størrelser argumenterer jeg i

kapitlet for, at begrebet er højst anvendeligt i en forandringsledelseskontekst. Derfor er det muligt

at udvikle et bidrag til teorierne om henholdsvis forandringsledelse og naturligvis også corporate

communication, og det sker i det efterfølgende afsnit, der svarer på arbejdsspørgsmål nummer tre.

Kapitel 4 er afhandlingens mest omfangsrige afsnit, da jeg anser udviklingen af mit bidrag for det

vigtigste og mest centrale i forhold til at argumentere for organizational identity’s anvendelighed i

en forandringsledelseskontekst. Det er bygget op af tre hovedafsnit: først en sammenstilling af de

to teorifelter (forandringsledelse og organizational identity), dernæst en opstilling af fem

anvendelsesorienterede anbefalinger til, hvordan organizational identity kan bidrage til

forandringsledelsesfeltet og slutteligt hvilke konsekvenser, de fem bud vil få for henholdsvis

ledelsen, medarbejderne og organisationen. Ved at sammenstille de to teoretiske felter blev det

endnu tydeligere, hvordan de eksisterende to tilgange til forandringsledelse – den planlagte og den

emergente – ikke indeholder svaret på, hvordan balancen mellem stabilitet og fleksibilitet opnås.

Begreberne og fælderne organisationel narcissisme og hypertilpasning svarede på mange måder til

de to tilgange, og det blev dermed slået fast, at der var brug for en mellemvej, der kan vise

virksomhederne, at det ved hjælp af identitetsbegrebet, som det defineres i denne afhandling, er

muligt at leve op til omgivelsernes krav om kontinuerlig udvikling uden at miste den stabile kerne,



65


der er afgørende for at få arbejdet gennemført. Efter at have slået det fast, opstiller jeg fem

anvendelsesorienterede anbefalinger – med erhvervslivet som målgruppe in mente – der med

bund i tankerne bag organizational identity kan udgøre et redskab til, hvordan virksomheder bedre

kan arbejde med forandringsledelse i fremtiden. De fem anbefalinger består af følgende punkter:

1. Ekstern synlighed: Forstærk den eksterne kommunikation, så medarbejderne i højere grad møder

images, de kan sammenligne med kulturen og dermed skabe en troværdig identitet ud fra!

2. Intern handlekraft: Tro på, at medarbejderne både kan og vil tage ansvar, og forstærk

viljefællesskaberne ved hjælp af øget indsats inden for intern kommunikation!

3. Saml kommunikationen ét sted: Hav i det mindste én person, der har overblik over den samlede

kommunikationsindsats og derfor kan bygge bro mellem den eksterne og interne kommunikation!

4. Issues management: Sikr dynamikken i identiteten ved at implementere et solidt IM-program, så

medarbejderne er med til at skabe udviklingen!

5. Identitetsledelse: Træf ALLE beslutninger – ikke kun i forbindelse med forandringer – ud fra, om

de stemmer overens med den aktuelle identitet, som måles kontinuerligt!

Ved implementering af disse fem anbefalinger vil der ske en påvirkning på såvel ledelse,

medarbejdere og organisationen som hele. Ledelsen skal kommunikationsuddannes på et

strategisk niveau, så de kan lede ud fra et corporate communication-perspektiv, hvor

virksomhedens overordnede formål er at skabe gode relationer til interne og eksterne omgivelser

ud fra en betragtning om, at virksomhedens fremtidige overlevelse afhænger af den tillid,

stakeholderne udviser over for virksomheden. Medarbejderne skal gennemgå

kommunikationskurser på et mere taktisk plan, hvor de skal undervises i, hvordan de skaber gode

relationer til de stakeholdergrupper, de møder i deres daglige arbejde og opfordres til at være

deltagende i dialogen om, hvad virksomheden kan gøre for at imødekomme de eksterne krav. På

det organisationelle plan vil de fem anbefalinger få de konsekvenser, at virksomheden bliver en

synlig aktør på markedet, at kommunikationen bliver en central afdeling på virksomhedens

ledelsesniveau og at dialogen mellem ledelse og medarbejdere – top og bund – i høj grad bliver

styrket, så alle medlemmer i organisationen har et fællesskab med hinanden på langs og ikke kun

på tværs af niveauerne. Det handler om at skabe en ligeværdig dialog både mellem de interne og

eksterne stakeholdere, så det er samarbejde og ikke magtkampe, der kommer i centrum.

Kort sagt: organizational identity kan udgøre et vigtigt redskab i forbindelse med virksomheders

ledelse af forandring og i særdeleshed i forhold til de problematikker, der kan opstå i balancen

mellem fleksibilitet og stabilitet, fordi begrebet befinder sig mellem yderpunkterne kultur og

image, der tilsammen skaber en dynamik, hvor medarbejderne i deres udligning mellem de to



66


formår at tilpasse sig branchens udvikling uden at miste sin inderste sjæl på vejen mod en bedre

fremtid.



67


6 6. Perspektivering

At følge de anbefalinger, denne afhandling opstiller i forbindelse med ledelse af forandring, er en

større opgave. Jeg er klar over, at implementeringen af identitetsledelse som herskende

ledelsesform er et langtidssigtet projekt, der kræver såvel tidsmæssige som økonomiske ressourcer

– begge dele noget, der er overvejende lidt af i en forandringspræget tid som den, vi lever i.

Alligevel mener jeg at have argumenteret for, at for at klare fremtidens udfordringer, der absolut

ikke bliver færre af, er virksomhederne nødsaget til at begynde at tænke i de mere ’bløde’ baner,

hvor kommunikation som felt har mange styrker at bidrage med. Mine anbefalinger handler om

kommunikation, og undervejs har jeg også spekuleret meget over, hvorfor netop kommunikation

ikke har været en del af de eksisterende teorier om forandringsledelse – i det mindste ikke på et

strategisk plan. Det er det, afhandlingen har forsøgt at argumentere for.

Min oprindelige motivation for og inspiration til at beskæftige mig med forandring og identitet

havde sit udgangspunkt i den offentlige sektor, hvor den kommende strukturreform vil betyde en

stor forskel for vores samfundsopbygning. Ofte ser vi i nyhederne historier, der fortæller os om alle

sammenlægningens ulemper, og selvom dårlighed er mediernes yndling, tror jeg, vi alle går og

frygter denne forandring lidt. Hvad vil det betyde for os? Får vi som borgere dårligere service?

Findes der overhovedet plejehjem, når jeg får brug for det? Også medarbejderne er under stort

pres. Nu har de i det mindste fået at vide, om de kan beholde deres arbejde – 4 år efter, de først

hørte om reformen!46 For at den skal lykkes, skal vi høre de gode sider, såfremt der er nogen. I min

argumentation for, at organizational identity hører hjemme i litteraturen om forandringsledelse,

har jeg gjort mig tanker om, hvorvidt den offentlige sektor på lige fod med den private kan benytte

sig af mine anbefalinger, og det er disse tanker, jeg vil bruge lidt rum på i perspektiveringen.

6.1. Privat versus offentlig sektor

Igennem afhandlingen har jeg ikke skildret mellem private og offentlige virksomheder. Det er ud

fra en bevidst betragtning om, at tendensen i den offentlige sektor peger på, at den mere og mere

46 Jf. afsnit 2.2.3., der kort beskriver strukturreformens forløb.



68


vil ligne den private i form af opkomsten af begrebet New Public Management, hvorfor jeg mener,

mine anbefalinger bør gælde i alle slags organisationer. Når det så er sagt, er jeg også klar over, at

de to sektorer spiller med endog meget forskellige spilleregler, og jeg vil i dette afsnit kort opridse,

hvordan virksomheder i den offentlige sektor i højere grad end de i den private får svært ved at lede

forandringer på den måde, jeg foreskriver. Ifølge Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for

Statskundskab på Syddansk Universitet, er der især fire områder, hvorpå den offentlige sektor

skiller sig ud og markerer sig som noget særligt i forhold til den private.

Sektoren er især karakteriseret ved at have en særlig form for ledelse: den demokratiske, politiske

styring. Den offentlige sektors øverste instans udgøres af de politisk valgte forsamlinger:

Folketinget, regeringen, ministerierne, amtsrådene og kommunalbestyrelserne med borgmestre,

rådmænd og politiske udvalg. (Klausen, 2001:100-101) Politikerne vælges af de stemmeberettigede

borgere, og det er flertallet, der bestemmer – sådan virker et demokrati. Da der en tæt

sammenhæng og interaktion mellem det politiske og administrative system, er der en politisk

dimension i al organisation og ledelse i det offentlige. (Klausen, 2001:104) Demokratielementet

gør, at beslutningstagerne sjældent er enige, hvilket naturligvis vil vanskeliggøre et

forandringsprojekt, hvor medarbejderne for ikke at yde forandringsmodstand skal kunne se en

tydelig vision med den aktuelle forandring. I forhold til min anbefalinger, der angår

identitetsbegrebet og overordnet kommunikationsperspektivet, betyder det, at det er svært at skabe

en troværdig relation til omgivelserne, da de offentlige virksomheder ikke består af en fælles

identitet, alle medlemmerne kan nikke genkendende til.

Den politiske styring har mange konsekvenser. Myndighedsudøvelsen og opgavevaretagelsen skal

finde sted på den rette måde, og det forudsætter en bureaukratisk opbygning af det offentlige, som

skal være præget af så høj grad af regulering og rutinemæssig styring som overhovedet muligt.

(Klausen, 2001:106-107) Bureaukratiet sikrer effektivitet, pålidelighed og ansvarlighed, som alle

tre er afgørende elementer i kampen om at opnå legitimitet. Her bliver det tydeligt, hvordan

forandringer i den offentlige sektor – som f.eks. Strukturreformen – er nødsaget til at tilkende sig

en planlagt tilgang og dermed risikerer at falde i hypertilpasningsfælden. Det underminerer den

form for identitetsledelse, jeg anbefaler, og på baggrund heraf forudser jeg en masse problemer

med blandt andet strukturreformens endelige implementering 1. januar 2007, hvor medarbejderne

tvinges til at tænke som i den private sektor men inden for den offentlige sektors

rammebetingelser. Jeg anser det derfor for et umuligt projekt på samme tid at omlægge og

opstramme den offentlige sektor.



69


For det tredje rummer den offentlige sektors produkter altid en dobbeltbetydning. Først og

fremmest er der det umiddelbare, brugerrettede produkt: selve serviceydelsen, men herudover er

der det udvidede, almene produkt: det kollektive gode. Undervisning i skolerne er også

socialisering til at indgå i det samfundsmæssige liv og behandlingen af syge er samtidig en

reproduktion af arbejdskraften. (Klausen, 2001:110) Det offentlige skal til forskel fra det private

tænke på almenvellet. Det kan ikke særbehandle nogle frem for andre. Det stiller igen krav til den

offentligt ansatte, der skal være loyal over for sin arbejdsplads SAMT et højere mål: nemlig

samfundets bedste. I en forandringsoptik er det altså ikke kun virksomhedens overlevelse, det

gælder – det skal samtidig gøres på en sådan måde, at samfundet bidrager af det. Det vanskeliggør

naturligvis processen, men samtidig eksisterer her en mulighed, hvor den private sektor kan lære

noget af den offentlige. Som jeg har været inde på tidligere, stilles der i dag også etiske krav til

virksomhederne, der fra et kommunikationsmæssigt perspektiv skal tænke ud over lovgivningen og

opføre sig i overensstemmelse med den offentlige mening. Hvis de private virksomheder i højere

grad opfattede sine produkter på samme måde som de offentlige, hvor det kollektive gode også er

centralt, ligger her nogle spændende muligheder. Men forandringen bliver naturligvis sværere at

gennemføre!

Det fjerde og sidste område, der gør den offentlige sektor til noget ganske særligt, er ifølge Klausen,

at opgaverne er mere komplekse og komplicerede end i den private sektor. Det hænger sammen

med, at der er mange interessenter, der skal tages hensyn til – og mange måder at løse opgaverne

på. Eller sagt på en anden måde: det er umuligt at gøre alle tilfredse! Og derfor er det ofte svært at

finde frem til, hvordan en opgave skal løses. Ud fra et corporate communication-synspunkt, hvor

troværdighed opnås ved at skabe gode relationer til alle virksomhedens stakeholdere, er det her

tydeligt, at den offentlige sektor vil få meget svært ved at opnå dette. I ledelsen af forandringer

betyder det, at de offentlige virksomheder skal være opmærksomme på de ’utilfredse’ grupper og

igennem en stærk dialog forsøge i det mindste at opnå deres forståelse for forandringsprojektet.

Samlet set tyder det altså på, at den offentlige sektor får sværere ved at benytte sig af mine

anbefalinger i forhold til den private sektor. Et nyt projekt kunne være at undersøge dette i forhold

til, at tendensen i den offentlige sektor peger mod en øget privatisering – eller ’firmatisering’, som

Klausen ville kalde det. Spørgsmålet er, om det nogensinde vil lykkes for den offentlige sektor at

bedrive nutidssvarende ledelse på lige fod med den private?



70


Figurliste Nr. Titel 1 ”Økonomiske og sociale drivers for organisationsforandringer”

Oversat og tilpasset fra Kotter, 1996:19 2 ”Tidsplan for strukturreformen”

KL’s procesguide fra www.kl.dk 3 ”Single-loop and double-loop learning”

Argyris, 1999:68 4 ”A framework for change”

Burnes, 2004:325 5 ”The Organizational Identity Dynamics Model”

Hatch og Schulz, 2004:379 6 ”Relationelle forskelle på kultur, identitet og image”

Oversat og tilpasset fra Hatch, Schultz og Larsen, 2000:21



71


Litteraturliste

Forfatter Titel Argyris, Chris (1999) “On organizational learning”

Oxford: Blackwell Publishers Ltd. Backer, Lise (2003) ”Virksomheder i samtale med samfundet”

Frederiksberg: Samfundslitteratur Bowditch, James L og Buono, Anthony F. (2005)

”A primer on organizational behaviour” Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.

Brønn, Peggy Simcic og Wiig, Roberta (2003)

”Corporate Communication. A Strategic Approach to Building Reputation.” Oslo: Gyldendal Akademisk

Burnes, Bernard (2004) ”Managing change” Essex: Pearson Education Limited

Cameron, Esther og Green, Mike (2004) “Making sense of change management” London: Kogan Page

Cheney, George et al. (2004) “Organizational Communication in an Age of Globalization” Longrove, Illinois: Waveland Press, Inc.

Christensen, Lars Thøger (1994) ”Markedskommunikation som organiseringsmåde – en kulturteoretisk analyse” København K: Akademisk Forlag A/S

Christensen, Lars Thøger og Morsing, Mette (2005)

”Bagom corporate communication” Frederiksberg: Samfundslitteratur

Coram, Ron og Burnes, Bernard (2001) “Managing organisational change in the public sector” The International Journal of Public Sector Management, vol. 14, no. 2

Cornelissen, Joep (2004) ”Corporate Communications. Theory and Practice” London: SAGE Publications Ltd

Drejer, Anders (2004) “Ledelse af forandringer” Uddannelse og Udvikling, 20, 2

Englehardt, Charles S. og Simmons, Peter R. (2002)

“Organizational flexibility for a changing world” Leadership & Organization Development Journal 23/3 113-121

Frandsen, Finn et al. (2005) “Den kommunikerende kommune” København K: Børsens Forlag

Hatch, Mary Jo og Schultz, Majken (2004) ”Organizational Identity: A reader” New York: Oxford University Press Inc.

Hatch, Mary Jo, Schultz, Majken og Larsen, Mogens Holten (2000)

“The Expressive Organization” New York: Oxford University Press Inc.

Heath, Robert L. (2002) “Issues management: Its past, present and future” Journal of Public Affairs, vol. 2, no. 4

Hein-Sørensen, Tune (1997) ”Organisation og Forandring – den lærende organisation” København K: Børsens Forlag A/S

Helder, Jørn og Kragh, Bodil (red.) (2003) ”Når virksomheden åbner sit vindue” Frederiksberg: Samfundslitteratur



72


Herzberg, Frederick (2003) ”One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review, vol. 81, issue 1

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005) ”Ledelse af forandring” København: Børsens Forlag A/S

Klausen, Kurt Klaudi (2001) “Skulle det være noget særligt?” København: Børsens Forlag A/S

Kotter, John P. (1996) ”Leading change” Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press

Lynch, Richard (2003) “Corporate Strategy” Prentice Hall

Nelson, Debra L. og Quick, James Campbell (2005)

“Understanding organizational behavior” Mason, Ohio: South-Western

Nymark, S. R. (2001) ”Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard. Samspil mellem ’bløde’ og ’hårde’ ledelsesmetoder.” Ledelse i Dag, vol. 11, nr. 1

Olins, Wally (2000) “Guide til design af identitet” København: Dansk Design Center

Schein, Edgar (1994) “Organisationskultur og ledelse” København: Forlaget Valmuen

Senge, Peter M. (1999) “Den femte disciplin” (Dansk udgave) Århus N: Forlaget Klim

van Riel, Cees B. M. (1995) “Principles of Corporate Communication” Hertfordshire: Prentice Hall



73

forandringsledelse - purepure.au.dk/portal/files/1743/000149654-149654.pdf · 2.2.1. kurt lewin ......

Documents