fnq - sistema de indicadores.pdf

8/11/2019 FNQ - Sistema de Indicadores.pdf

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Sistema deIndicadores


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Este material faz parte da srie de e-booksque a Fundao Nacional da Qualidade lanouem junho deste ano. Todo ms, ser publicado um novo contedo sobre temaspertinentes gesto organizacional, mais especificamente sobre o Modelo de Excelnciada Gesto (MEG). Com esta iniciativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a

excelncia na gesto das organizaes brasileiras.

A publicao deste ms aborda o tema Sistema de Indicadores. Nestee-book,vamosapresentar o conceito bsico de indicador e mostrar uma forma para que voc possaselecionar os indicadores mais adequados para avaliar o desempenho da suaorganizao. Alm disso, trazemos uma metodologia para que voc possa analis-la,

alinhada com o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).

Desejamos boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar seuprocesso de capacitao. Para este tema, a FNQ tem a publicao "Indicadores deDesempenho - Estruturao do Sistema de Indicadores Organizacionais", alm do cursorecm-estruturado "Sistema de Indicadores - Avaliao do desempenho da organizaosob a tica do MEG".

Acesse: www.fnq.org.br

1. Apresentao

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A existncia de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organizaopermite uma anlise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gesto ede seus resultados do que a simples constatao de que est indo bem porque seufaturamento ou o nmero de clientes est crescendo. Alm disso, a medio sistemtica,estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenhopermite s organizaes fazerem as intervenes necessrias com base em informaespertinentes e confiveis, medida que ocorrem as variaes entre o planejado e orealizado.

Alm de promover a cultura para a excelncia, medir os resultados sistematicamente e deforma estruturada fundamental para a gesto de uma organizao, uma vez quepossibilita a comparao.

A necessidade de medir o desempenho por meio de indicadores crescente em todos ostipos de organizaes. Vrios fatores contribuem para isso, como:

grau de exigncia das partes interessadas stakeholders , o que

aumenta a necessidade de um processo de medio objetivo, sistemtico e transparente, o qual no seja restrito a indicadores econmico-financeiros;

a prtica de remunerao varivel com base em um sistema estruturado de indicadores organizacionais est cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de critrios corporativos nicos de medio;

aumento da velocidade e da qualidade na tomada de decises e, consequentemente, nos seus efeitos . A organizao precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistmico delas no desempenho global.

2. Por que importante ter um sistemade indicadores de desempenho?

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3.1. O que um indicador?

Tambm denominado "indicador de desempenho", uma informao quantitativa ouqualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficincia, eficciaou nvel de satisfao e que, em geral, permite acompanhar sua evoluo ao longo dotempo e compar-lo com outras organizaes. Exemplos: lucratividade, rentabilidade,inadimplncia, absentesmo, produtividade, entre outros.

A principal caracterstica de um indicador que ele permite a comparao em relao/ao: passado (srie histrica); referencial de desempenho;

compromisso assumido; meta de desempenho.

Pode-se dizer que existe uma diferena nos conceitos de dados, informaes eindicadores. Um dos motivos dessa diferenciao permitir comparaes inerentes aoutras organizaes. Indicadores genunos j carregam em sua essncia umapossibilidade comparativa mais convincente.

Grande parte das mtricas adotadas nas estruturas de indicadores das empresasfundamenta-se em informaes, sendo os indicadores um bem mais escasso do que seimagina. Por isso, definimos abaixo a diferena entre os trs:

3. Conceitos bsicos

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Dados Informaes Indicadores

Disponveis para

manipulao no banco de dados

Organizadas e j manipuladas

em primeiro nvel

Manipuladosmatematicamente por

meio de frmulas (diviso)

Abundantes earmazenados em sua totalidade

Selecionadas em formatosde telas e/ou relatrios

Parametrizados em formatosde grficos lineares

Viabilizados por meio decoleta de dados

Viabilizadas por meio desoftwares gerenciais

Viabilizados por meiode contagem

No tm foco na gestoCom foco abrangente e

dispersivo

Com foco no que relevante


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DADOS - a menor instncia de uma estrutura de indicadores e o componente sem oqual nada mais existir, entretanto, ele fica armazenado abundantemente em bancos dedados estruturados e parametrizados conforme certa lgica e interesse temporal (oubando de dados, quando mal estruturado) de forma a estar disponvel para sermanipulado, ou seja, em seu estgio primrio no fornece necessariamente umparmetro para tomada de deciso e para a gesto. Exemplo: o registro do valor de uma

nica Nota Fiscal, o registro de uma nica reclamao de cliente etc.

INFORMAES - a instncia intermediria de uma estrutura de indicadores, uma vezque se caracteriza como sendo o primeiro grau de manipulao dos dados disponveis. Asinformaes so, em ltima anlise, a soma de determinados dados perante um certointeresse temporal, alm de melhorar, em algum grau, a qualidade da tomada de deciso.Exemplo: faturamento mensal (uma mera SOMA de diversas notas fiscais geradas em umcerto perodo), quantidade de reclamaes mensais (uma SOMA de diversos registros dereclamaes individuais ocorridas em um certo perodo) etc.

INDICADORES - a ltima instncia de uma estrutura de indicadores propriamente dita.Sua caracterstica principal a existncia de frmulas mais complexas para seu clculoque preconizam, no mnimo, uma razo entre duas informaes. Se no houver umadiviso entre duas informaes, ento ainda no existe um indicador genuno, apenasuma informao (ou um nmero puro). O indicador aquele que mais auxilia na tomadade deciso e com maior qualidade do que as informaes ou os dados. Exemplo:rentabilidade (indica o porcentual de remunerao do capital investido na empresa),faturamentoper capita(resultado da diviso do faturamento de um determinado perodo

pela quantidade de pessoas da fora de trabalho da empresa no mesmo perodo) etc.

3.2 Subdivises dos indicadores organizacionais

Para que haja uma boa estrutura de medio de desempenho, necessrio que existammtricas bem elaboradas capazes de indicar os problemas organizacionais, ou seja, nemtodos os indicadores sero estratgicos, mas todos tm a funo de monitorar odesempenho dos processos atuais e/ou a consecuo efetiva dos objetivos estratgicosda organizao.

Por isso, so subdivididos em: taxa, ndice, driver e outcome.

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IndicadorTaxa Driver

Outcome

DriverOutcomendice


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TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma diviso entre duas informaes demesma grandeza gerando, como resultante do clculo, um valor que pode ser expressocomo porcentagem. A TAXA considerada um BOM indicador.

NDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma diviso entre duas informaes degrandezas distintas gerando um valor que no pode ser expresso como uma

porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se, portanto, de uma unidadetpica e dependente das duas grandezas que esto sendo divididas. O NDICE considerado um indicador IDEAL, cuja utilizao na estrutura de indicadores daorganizao deve ser incentivada.DRIVER- indicador tambm conhecido como construtor, de plantao, de meio, deesforo, leading, direcionador, item de verificao, de causa, caracteriza-se pelapossibilidade de ser gerenciado pela cobrana, j que consiste em um esforoparticularizado capaz de construir outro indicador maior.

OUTCOME- tambm conhecido como construdo, de colheita, de fim, de resultado,lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser um indicadormenos gerencivel e que se origina da torcida (orao, pensamento positivo etc.) dosgestores, caso no haja seus desdobramentos em indicadores drivers.

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- Mede efeito aps um certo tempo;

- Serve para verificar se os objetivos esto sendo atingidos;

- A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.

OUTCOME

- Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;

- Serve para verificar se os planos ligados aos fatores crticos de sucesso esto sendo cumpridos.

DRIVER


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O MEG um timo ponto de partida para avaliar a efetividade das estratgias de uma

organizao. a partir dele que os resultados so orientados para as partes interessadase para os processos internos. Muitos dos resultados no esto no software de indicadoresou na ata da reunio de anlise crtica do desempenho.

Alm disso, o modelo da FNQ busca avaliar a sustentabilidade da organizao. Aindahoje, muitas empresas tm dificuldade para enxergar seus desempenhos sob esta tica.Por isso, a avaliao sob a tica do MEG exige planejamento e preparao para todas asorganizaes que adotam o modelo.

Pela sua importncia, o MEG tem um Critrio dedicado avaliao de resultado dosCritrios anteriores. O oitavo Critrio de Excelncia - Resultados - o que tem maior pesono sistema de pontuao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Uma pesquisa recente da FNQ com micro e pequenas empresas brasileiras apontou que amaioria dos empresrios e lderes de organizaes deste porte tem dificuldade noatendimento do Critrio Resultados do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) no seusistema de gesto.

Esse Critrio orienta as organizaes a possurem um conjunto de indicadores quepermite avaliar seu desempenho e, consequentemente, a efetividade das estratgias edos planos adotados. Possibilita, ainda, estabelecer metas e compar-las cominformaes internas, para verificar em quais itens a empresa est melhorando oupiorando, bem como comparar com os resultados de outras organizaes, facilitando aavaliao sobre a sua competitividade no mercado.

Veja, abaixo, uma breve descrio de algunsdos fatores que o MEG, disseminado pelaFNQ, considera na anlise dos indicadores de desempenho das organizaes:

Fatores de Avaliao*

Relevncia:Fator restritivo: a pontuao final limitada por ele. Avalia se todos

os indicadores importantes (sugeridos pelos processos gerenciais nos Critrios 1 a 7) foram apresentados.

Melhoria: Avalia se os resultados dos indicadores esto melhorando ou se esto estveis em um patamar considerado adequado.

4. Sistema de indicadores e o MEG

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Competitividade: Avalia se os resultados so superiores aos resultados equivalentes de outras organizaes.

Compromisso: Avalia se os compromissos assumidos com as partes interessadas

esto sendo cumpridos.

* Informaes referentes 20 edio dos Critrios de Excelncia da Gesto.

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Antes de tudo, alinhe claramente os indicadores aos objetivos e aos fatores crticos desucesso da sua organizao. fundamental que eles realmente comuniquem a inteno

do objetivo.Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamentodesejado e devem dar aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir osobjetivos da organizao.Alm disso, devem ser quantificveis, confiveis e medidos de maneira contnua. Sempreque possvel, deve-se usar indicadores que mostrem um ndice ou taxa, em vez de umagrandeza absoluta.

Lembre-se que, para mensurar, importante ser simples ao definir mtricassignificativas, uma vez que a grande quantidade de indicadores so empecilhos que noimplicam resultados prticos e vo de encontro abordagem proposta na metodologia.

Os indicadores de resultado - outcomes - devem ser confiveis quando analisados emperodos suficientemente longos. Quando no for confivel, recomenda-se o uso de umindicador complementar, de forma que se possa avaliar o atingimento do objetivo, ao

analisar os dois em conjunto.Outro fator a considerar na escolha de um avaliador de resultado a suacomparabilidade, ou seja, a capacidade de ser comparvel ou a facilidade de obter dadossimilares de referenciais externos, ou de empresas do mesmo ramo, por serem similaresou por serem padro de excelncia.Os indicadores de esforo drivers - precisam ser analisados em perodos mais curtos, oque exige um volume maior de dados. Quando isso no for vivel, aconselha-se tambm

a utilizao de indicadores complementares.

5. Como selecionar um bom indicador

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A metodologia descrita um resumo de diversas outras, no caracterizando umaabordagem especfica ou uma corrente de pensamento. O objetivo aqui mostrar os

pontos-chave que voc deve abordar, para definir o sistema de indicadores de umaorganizao.

1. Anlise de Contexto

Para avaliarmos o desempenho de uma organizao necessrio avaliar oito contextosprincipais:- Requisitos das partes interessadas- importante ter uma viso das partesinteressadas, com um processo gerencial especfico para a gesto de cada uma delas.

6. Metodologia bsica paraanlise de indicadores

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1) Anlise de Contexto

2) Hierarquia de Atributos

3) Entrevistas com Executivos

4) Mapeamento do Sistema de Indicadores

Materiais e servios(Estratgicos e Crticos)

Acionistas

- Alumina/Fluoreto

- Coque/Piche- Bloco Catdico

- Energia eltrica- Materiais deEmbalagem e Expedio

Fornecedores

- Alunorte (alumina)

- Eletronorte (energia eltrica)- Importao Amrica do Norte (coque)- Importao Europa e sia (piche)- Importao sia/Europa e Mercado Nacional (materiais refratrios)

- Importao frica e Amrica do Norte (fluoreto)

Servios Terceirizados

830 pessoas (maro/2007)

- ServFcil (alimentao)- Translider (transporte)

- Transnav (transporte)

- Coopsal (limpeza)- Gaspar (man. cubas.)- Fial (seg. patrim.)

Concorrentes

- Venalum (Velezuela)

- Dubai (Emirados rabes)- Alba (Barheim)

Clientes

- NAAC (Japo)

- CVRD

- Alubar

- Russal (Rssia)

- CBA (Brasil)

- Venalum (Velezuela)- BHP Billion (Brasil)- Valesul (Brasil)

- Aluar (Argentina)- Alcan (Canad)

- Produtos Qumicos

- Madeira e Gases

- Companhia Vale do Rio Doce S/A (51%)

Empregados1356 pessoas (maro/2007)

Comunidade- Municpio de Bacarenas

(70 mil habitantes)

Mercado

Produtos

- sia- Europa

- EUA

Governo

SociedadeIncentivos Fiscais

(ICMS, Exportao)

- Nippon Amazon Aluminium Co. Ltd. (49%)

Processos principais do negcio

- Material de Segurana

-Servio: Calibrao, Reforma e Operao Porturia

Comprar

ReceberEstocar

Produzir

(Carbono/reduo/Fundio

Vender

(comercial)

Estocar

Entregar

Gesto de Recursos Humanos

Eng.

Manuteno

Eng.

Projetos

Contr.

Qualidade/Laboratrio

GestoEconom.

Finan.

ServiosGerais

ServiosIndustriais

GestoQuaidade

Sade,

SeguranaeM.

Ambiente

Relac.

Comunidade

ComunicaoEmpresarial

Gesto das Informaes / Automao


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- Padres da indstria- para se adaptar aos padres da indstria, necessrio realizarbenchmarks busca de referenciais comparativos - de associaes como a ABRADEE,ANBIMA, CQH, relatrios de benchmarking de consultorias internacionais, anlises derelatrios pblicos de concorrentes ou similares, alm dos resultados de pesquisas nainternet.

- Estratgia de longo prazo- composta por quatro grandes grupos de informaesquali-quantitativos:

Quais cenrios levaremos em conta? COMO iremos evoluir e ficar preparados? Objetivos estratgicos - O QUE queremos alcanar? Metas - QUANTO queremos alcanar? Iniciativas - COMO iremos alcanar?

- Objetivos estratgicos- o Balance Scorecard(BSC) uma ferramenta popular para

implementao das estratgias de uma organizao.

- Contrato de metas- o desdobramento natural dos objetivos para os gestores daorganizao, podendo descer at o nvel que se queira da estrutura organizacional. importante verificar o alinhamento dos contratos de metas com o sistema deindicadores.

- Modelo de negcio- o modelo usado o Business Model Canvas, conhecido paraprovocar a discusso do modelo de negcio. Porm, existem outras metodologias que

incluem fatores crticos de sucesso em seus mapas para traar planos de ao.

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Parcerias-chave Atividades-chave

Recursos-chave


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2. Hierarquia de Atributos

A classificao de atributos funciona como uma lista de verificao para testar a ausnciadaqueles relevantes.

Um dos problemas clssicos de gesto de desempenho no considerar os atributoslimitadores e estruturais na remunerao varivel dos executivos.

- Cadeia de valor - a partir dela, possvel descer aos processos crticos e avaliar anecessidade de medir determinadas variveis que influenciam o desempenho final. Almdisso, a cadeia de valor permite visualizar os principais processos da organizao.

- Matriz de Riscos - permite o desdobramento de atributos relevantes. Pela existncia deboas KRI (Key Risk Indicators) Indicadores-chave de Risco - possvel revelar a

maturidade da gesto de risco e aumentar a confiana do avaliador na gesto daorganizao

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Cenrio de Risco

Inadimplncia de clientes(dependncia excessiva +desaquecimento do mercado)

Afastamento de grande nmerode pessoas (poo artesianocontaminado + consumo de guano-tratada)

Eficcia daMitigao Atual Probabilidade Consequncia

Prioridade(RPN)

Mdia Baixa

Alta Alta

Mdia

Baixa

Baixa Baixa

Baixa Alta

-

-

Baixa

Deteco Controle Contin-gncia

Recupe-rao

Trans-ferncia

Eficcia da Mitigao AtualExposio

Mdia

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3

Classes de

Atributos

Finalsticos 2 grau

Finalsticos 1 grau

Viabilizadores 2 grau

Viabilizadores 1 grau

Limitadores

Estruturais

Caractersticas

Externo, voltado parapartes interessadas

Fronteira externo-interno,produto final

Interno, processo ou projetocrtico, ruptura ou grandeinfluncia.

Interno, processo, melhoriacontnua

Fronteira externo-interno,requisitos bsicos

Interno, infraestrutura,condies bsicas

Outros termos

usados

Outcomes, super-lagging

Outcomes, lagging, deresultado, de controle

Drivers, leading,potencializadores, de avano

Super-leading,construtores,de verificao, de trabalho,de esforo

Compilance, de risco,condicionadores, gargalos

Enablers


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Esse mapeamento foi efetuado, usando espinha de peixe, para uma empresa dedistribuio de energia eltrica. O atributo principal, nesse caso, era a qualidade dadistribuio, ou seja, o produto final da empresa.

4. Mapeamento do Sistema de Indicadores

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3. Entrevista com Executivos

A sequncia de perguntas deve evitar confrontos no incio, guardando-os para a fase finalda entrevista. Construa o raporte, ou seja, um clima de confiana mtua. Use e abuse dequestes abertas.

Apresente a hierarquia de atributos para valid-la. Anote aqueles cuja reao foi "isso nod para medir", pedindo uma explicao para o entrevistado.

Use perguntas como:- De quais informaes quantitativas voc sente falta e quais delas adoraria ter para obteros resultados dos concorrentes?- Quais indicadores novos voc gostaria de inserir, se fosse possvel, no contrato degesto de seus subordinados?

Qualidade dadistribuio

Conformidadee padres

Confiabilidade de

equipamentos

Qualidadedos materiais

Sensibilidadedos sistemas

Qualidade doplanejamentodas equipes

Confiabilidadeda frota

Eficcia dacomunicao das

equipes com oCOD

Qualidade dodiagnstico

da rede

SAP

SXY

SZW

Rede

Transformadores

Eficcia dahomologao

Conformidade

e padres

Eficcia dainspeo

preventiva

Eficcia damanuteno

planejada

Qualidadedos sistemas

Qualidadeda poda de

rvores

Confiabilidadedos ativos

Qualidadeda medioe controle

Agilidade dagesto de

ocorrncias

Tempo mdio de atendimento

Cumprimento de Plano de Manuteno

ndice de Falha

ndice de Reprovao

Disponibilidade

Grau de Aderncia

Disponibilidade

ndice EMR

Falhas de transformador

SLA TI Cumprimento de Planode Manuteno

Cumprimento de Planode Inspeo

Grau de Aderncia

FEC e DEC

IDAR Fornecimento

Consumidores com Tenso Adequada


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Nossa misso estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a evoluode sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia,

para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.Para isso, promovemos cursos na rea de gesto organizacional para aprimorar osmodelos de gesto, que permitem aos participantes desenvolverem uma viso sistmica,visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.Ao participar das capacitaes da FNQ, o participante tem como benefcios: aprimoramento da gesto da sua organizao;

viso sistmica da gesto organizacional; viso para o desempenho e aumento da competitividade; estudo de prticas de melhorias de gesto; foco em resultados em diversas perspectivas; anlise aprofundada da gesto;

identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria; compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos oito Critrios deExcelncia.

Um dos cursos da Fundao o Sistema de Indicadores - Avaliao do desempenho daorganizao sob a tica do MEG.

Acesse: www.fnq.org.br/aprenda/cursos

Alm disso, tambm disponibilizamos publicaes fsicas e digitais para venda. Entreelas, o livro Indicadores de Desempenho - Estruturao do Sistema de IndicadoresOrganizacionais.

Para mais informaes, acesse: www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes.

7. Capacitaes da FNQ

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