fix print makalah mpl strategic marketing planning siap print
DESCRIPTION
MPLTRANSCRIPT
Rencana Strategis pada Pemasaran
Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Pemasaran Lanjutan Kelas F
Nama Anggota Kelompok 2
Anastasia Putri K. W. 12010112130148
Septi Oktaviantry 12010112140216
Maria Rosandra F.H. 12010112140314
Manajemen Pemasaran Lanjutan Kelas F
Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Diponegoro
2014
PENGENALAN
Inti dari mengembangkan strategi pemasaran untuk sebuah perusahaan adalah
untuk memastikan bahwa kemampuan perusahaan dicocokkan dengan lingkungan
pasar yang kompetitif di mana ia beroperasi, bukan hanya untuk hari ini tetapi ke
masa mendatang. Untuk organisasi komersial ini berarti memastikan bahwa
sumber daya dan kemampuan sesuai dengan kebutuhan dan syarat pasar di mana
ia beroperasi. Untuk sebuah organisasi non-komersial, seperti amal atau utilitas
publik, itu berarti mencapai kesesuaian antara kemampuan untuk melayani dan
persyaratan publik atau menyebabkannya berusaha untuk melayani.
Perencanaan strategis mencoba untuk menjawab tiga pertanyaan dasar, yaitu:
1. Apa yang dilakukan bisnis sekarang
2. Apa yang terjadi di lingkungan
3. Apa yang harus bisnis lakukan
Strategi berhubungan utama dengan efektivitas (melakukan hal yang benar)
daripada efisiensi (melakukan apa yang Anda lakukan dengan baik). Sebagian
besar waktu manajemen, kebutuhan, berkaitan dengan hari-hari-operasi
manajemen.
Pemikiran mendasar untuk strategis adalah konsep 'fit strategis', sebagaimana
dicontohkan dalam kutipan di awal bab ini dari johnson dan scholes (1988) dan
ditunjukkan diagram di Gambar B2.1
Perencanaan strategis dan perencanaan pemasaran strategis berbagi banyak
kegiatan, meskipun perencanaan strategis memiliki cakupan yang lebih luas dan
mencakup semua kegiatan bisnis. Sebuah orientasi pemasaran menembus seluruh
organisasi, tetapi rencana pemasaran strategis adalah salah satu dari beberapa
rencana fungsional yang memberi pandangan ke dalam rencana strategis secara
keseluruhan dari sebuah perusahaan.
Strategi pemasaran harus ditetapkan dalam konteks strategi perusahaan
secara keseluruhan. Setelah arah organisasi secara menyeluruh telah, dengan
masukan yang tepat dari semua pihak terkait, strategi pemasaran akan perlu
disejajarkan untuk memastikan arah yang dicapai.
Keinginan pasar dan kondisi pasar
Organisational resiurces suited to
the market in which it operation
Strategy adapted to the needs and
requirements of the market
Strategi pemasaran
Organisational resources needed for
implementation of the strategy
Organisational resources
Mendefinisikan tujuan atau misi bisnis
Bagi banyak organisasi titik yang berguna dalam perumusan strategi adalah
menentukan misi atau tujuan. Misi itu dinyatakan sebagai: 'sesuatu untuk
mempromosikan pemahaman dan manajemen yang bertanggung jawab dari
hubungan yang vital
antara pabrik, orang dan
sumber daya yang
mengarah ke masa depan
yang berkelanjutan untuk
semua'. Mendefinisikan
tujuan atau misi bisnis
mengharuskan perusahaan
untuk mengajukan
pertanyaan mendasar
pertama diajukan oleh Levitt hampir setengah abad lalu (lihat Levitt, 1960):
1. Seperti apakah bisnis kita ?
Dalam penentuan tujuan dan misi suatu perusahaan, orang atau
sekumpulan orang yang melakukan atau menjalankan bisnis tersebut harus
mengetahui seperti apa bisnis yang akan dilakukan. Kita harus tahu, kita
akan membuat bisnis apa, siapa target pasar kita serta bagaimana kita
mendistribusikan barang-barang tersebut ke konsumen. Setelah
mengetahui bisnis apa yang akan kita buat maka dari itu kita akan tahu
tujuan dan misi dari bisnis yang akan kita buat tersebut.
2. Bisnis seperti apakah yang kita inginkan ?
Selain mengetahui jenis bisnis yang akan kita kerjakan, kita juga harus
mengetahui bisnis seperti apa yang kita inginkan. Dalam penentuan tujuan
dan misi bisnis kita harus tahu ingin seperti apa bisnis kita kedepannya
atau ingin seperti apa bisnis yang kita kerjakan.
Perumusan misi dan pernyataan
Merumuskan misi menjadi sebuah pernyataan singkat dan ringkas yang
dapat dikomunikasikan di seluruh organisasi dapat membantu menimbulkan rasa
tujuan umum dan juga memberikan panduan untuk bagaimana keputusan akan
dibuat dan alokasi sumber daya diprioritaskan di masa depan .
Sebuah pernyataan misi yang efektif perlu menguraikan hal-hal berikut .
1. Tujuan strategis atau visi di mana organisasi ingin berada di masa
mendatang . Visi organisasi seperti universitas mungkin diabadikan dalam
pencapaian seperangkat tujuan sosial yang layak . Untuk amal visi
mungkin untuk meningkatkan kualitas hidup bagi kelompok-kelompok
tertentu dari manusia atau hewan.
2. Nilai-nilai organisasi harus dijabarkan untuk mengatur etika dan moral
dalam membimbing operasi .
3. Kompetensi khas dari organisasi harus penting bahwa mereka
menyatakan apa yang membedakan organisasi dari organisasi orang lain
dari jenisnya - apa esensi khas organisasi .
4. Definisi pasar , dalam hal target pelanggan utama bahwa organisasi
berusaha untuk melayani dan fungsi atau kebutuhan para pelanggan yang
akan dilayani .
5. Akhirnya , misi harus menjabarkan dimana organisasi ini , atau berniat
untuk menjadi apa, diposisikan di pasar. Ini adalah hasil dari menyatukan
definisi pasar dan keterampilan khas dan kompetensi .
Definisi bisnis yang terlalu sempit dalam lingkupnya sangat berbahaya.
Mereka harus mencakup definisi kedua target pasar dan fungsional disajikan.
Sebuah manufacture kamera yang mendefinisikan fungsinya dalam diri yang
mencakup penyimpanan gambar hanya photomical mengabaikan pada alat digital
bahaya yang menyimpan dan memanipulasi gambar. Kunci untuk Definisi oleh
fungsi tidak akan dibutakan oleh persepsi perusahaan fungsi, tetapi untuk
memungkinkan pandangan pelanggan untuk datang melalui.
Proses strategi pemasaran
Pembentukan strategi pemasaran yang efektif dimulai dengan rinci, dan
kreatif, penilaian baik dari kemampuan perusahaan - kekuatan dan kelemahan
relatif terhadap kompetisi - dan peluang dan ancaman yang ditimbulkan oleh
lingkungan.
Tujuan strategis
Visions of what you want to be
Misi
Objektif dan Stratejik
Nilai Perusahaan
Prinsip yang membimbing
Definisi Pasar
Target Pelanggan
Penempatan yang kompetitif
Keuntungan Differensial
Kompetensi yang khas
Kemampuan Inti
Berdasarkan analisis ini strategi inti perusahaan akan dipilih,
mengidentifikasi tujuan pemasaran dan fokus yang luas untuk mencapainya. Pada
tingkat berikutnya. target pasar yang dipilih dan atau diidentifikasi. Pada tingkat
implementasi organisasi pemasaran mampu menempatkan strategi dalam praktek
harus diciptakan. Akhirnya, metode pengendalian harus dirancang untuk
memastikan bahwa implementasi strategi ini berhasil.
Membangun strategi inti
Strategi inti adalah kombinasi dari kedua pernyataan tujuan perusahaan
dan strategi yang luas akan digunakan untuk mencapainya. Untuk membangun
strategi inti memerlukan analisis rinci dari kedua sumber daya yang tersedia dan
pasar di mana organisasi akan beroperasi , baik dalam konteks pencapaian tujuan
bisnis secara keseluruhan atau misi.
Analisis sumber daya organisasi
Tujuan Bisnis
Strategi Inti
Penempatan yang kompetitif
Implementasi
Marketing Mix
Organisasi
Keuntungan yang kompetitif
Analisis Perusahaan
Kontrol
Target Pasar
Analisis Lingkungan
Dalam mendefinisikan strategi inti, organisasi berupaya untuk menentukan
sumber daya yang khas ( aset dan kemampuan ) yang berfungsi untuk
mendefinisikan organisasi . Ini membantu , untuk menetapkan batas pada apa
pilihan yang terbuka untuk organisasi dan untuk mengidentifikasi di mana
kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan penuh, dan meminimalkan kerentanan
yang aspecity kelemahannya .
Kompetensi khas dari perusahaan mungkin terletak pada aset pemasaran
citra dan kehadiran pasar atau jaringan distribusi atau setelah - layanan purna
jual . Isu-isu krusial dalam mengidentifikasi kompetensi khas adalah bahwa hal itu
menjadi sesuatu yang dieksploitasi di pasar.
Penyeimbang kompetensi khusus , atau kekuatan dimanfaatkan,
kelemahan relatif terhadap kompetisi . Kelemahan struktural , yang melekat dalam
operasi perusahaan , dibawa oleh modus yang sangat dalam melakukan bisnis ,
mungkin sulit atau bahkan tidak mungkin untuk menghilangkan . Strategi harus
dikembangkan untuk menggeser kompetisi jauh dari faktor-faktor ini , membuat
mereka kurang penting untuk keberhasilan kompetitif .
Portofolio produk
Sebuah aspek kunci dari pemahaman sumber daya organisasi adalah untuk
melakukan analisis portofolio dari berbagai penawaran yang tersedia di pasar.
Analisis portofolio adalah dasar untuk membuat pilihan penting - untuk investasi
dan untuk arah strategis. Lebih dari tiga dekade lalu Drucker (1973)
mengidentifikasi tujuh jenis usaha yang masih menemukan resonansi saat ini.
1. Pemimpin Hari Ini - Produk dan jasa yang mendapatkan keuntungan yang
sehat dan memberikan kontribusi positif untuk kedua arus kas dan
keuntungan.
2. Pemimpin Hari esok - investasi di masa depan perusahaan.
3. Pemimpin Hari Kemarin - Produk dan jasa yang telah mendukung
perusahaan di masa lalu, kacang sekarang memberikan kontribusi signifikan
terhadap arus kas atau laba.
4. Pembangunan - produk dan layanan baru-baru ini dikembangkan yang
mungkin memiliki beberapa masa depan, tetapi di mana investasi yang lebih
besar diperlukan untuk mencapai masa depan yang.
5. Sleepers - Produk dan jasa yang telah ada selama beberapa waktu, tapi
sejauh ini gagal untuk membangun diri di pasar mereka atau, bahkan, pasar
mereka diharapkan telah gagal membangun terwujud.
6. Investasi dalam ego manajerial - Produk dan jasa yang memiliki juara
produk yang kuat antara manajer berpengaruh, tapi untuk yang ada
permintaan sedikit terbukti di pasar.
7. Kegagalan - Produk dan jasa yang telah gagal memainkan peran penting
dalam portofolio perusahaan dan tidak memiliki kesempatan yang realistis
untuk melakukannya.
Siklus hidup produk (atau siklus kematian) menyediakan link antara bisnis
yang diidentifikasi oleh Drucker. Saat mereka berdiri, berkembangan, tidur atau
perjalanan ego, berkontribusi sedikit untuk perusahaan, namun diharapkan mereka
mungkin suatu hari akan melakukannya.
Secara stratejik, sebuah perusahaan akan menghadapi dilemma dalam
bisnisnya. Jika perusahaan tersebut berjalan sendirian, maka perusahaan tersebut
tidak akan mampu lama bertahan hidup maka ada pilihan antara melakukan
invenstasi didalamnya atau invenstasi diluar.
Dalam perusahaan yang besar sekalipun sangat tidak mungkin untuk
mencapai pasar yang menarik. Jadi, keputusan portfolio yang pertama adalah
memilih salah satu dari dua pilihan atau tidak sama sekali. Apabila pilihannya
adalah berinvestasi maka tujuannya untuk membuat bisnis tersebut cukup kuat
sehingga menjadi pemimpin hari esok.
PORTFOLIO PLANNING
Setiap jenis-jenis organisasi perlu
menemukan metode untuk menilai
keseimbangan sebuah bisnis dalam
portfolionya sendiri dan untuk
panduan alokasi sumber daya diantara
bisnis-bisnis. Model paling awal dan
paling dasar adalah Growth-Share
Matrix, dikembangkan oleh Boston Consulting Group. Sedangkan model-model
lainya dikembangkan oleh konsultan-konsultan Arthur D. Little dan McKinsey,
Kegagalan pemimpin kemarin
Developments Sleepers Ego trips
Pemimpin hari esok
Pemimpin hari ini
high
low
Siklus matiSiklus hidup
maupun oleh perusahaan-perusahaan komersial seperti Shell dan General Electric.
Semuanya memiliki beberapa kunci objektif (Grant, 1995):
1. Pengembangan strategi bisnis dan
pengalokasian sumber (financial dan
manajerial)
Dengan menilai posisi bisnis dalam
perindustriannya, bersamaan dengan
prospek selama jangka menengah
sampai jangka panjang. Prioritas
investasi dapat diatur untuk bisnis
individu. Bisnis-bisnis yang kuat di pasar yang menarik, cenderung
mandiri secara finansial. Mereka akan membutuhkan perhatian penuh
terhadap manajemen untuk memastikan bahwa mereka akan terus
mencapai potensial mereka. Sedangkan bisnis yang lemah di pasar yg
menarik akan membutuhkan investasi lebih jauh untuk membangun posisi
di masa depan. Produk-produk yang menurun di sektor-sektor mungkin
kurang mendapatkan alokasi sumber daya yang layak, kecuali pada
strategi turnaround yang cenderung untuk memesan tren di pasar.
2. Analisa keseimbangan portfolio
Selain menyarankan strategi untuk bisnis individu, analisis portofolio
membantu penilaian keseimbangan portofolio secara keseluruhan dalam
hal arus kas, prospek ke depan, dan resiko. Keseimbangan arus kas akan
dicapai dimana investasi dalam bisnis berpotensi dipenuhi melalui surplus
dari pencari nafkah yang sekarang atau yang lalu. Sejauh mana arus kas
tidak seimbang menunjukkan celah untuk ekspansi atau akuisisi. Elemen
yang krusial dari perencanaan portofolio adalah untuk membantu dalam
hal menilai prospek organisasi di masa depan secara keseluruhan.
Ketergantungan yang terlalu berat pada portofolio produk lampau
mungkin akan menunjukkan arus kas yang sehat, tetapi jika yang
diinvestasikan dalam produk yang akan datang mungkin akan
menunjukkan keraguan. Investasi masa depan yang terlalu bayak tanpa kas
yang cukup kuat akan mengakibatkan portofolio yang berlebihan. Pada
akhirnya, menilai risiko yang terkait dengan bisnis individu
memungkinkan perusahaan untuk menyebarkan risiko, memastikan tidak
semua usaha berisiko tinggi tetapi membiarkan beberapa usaha yang lebih
berisiko diimbangi dengan kegiatan yang kurang bermanfaat tetapi lebih
dapat diprediksi.
Kesehataan perusahaan jangka panjang membutuhkan:
ANALYSIS OF THE MARKET
SERVED
Analisis pasar di mana
perusahaan beroperasi dapat berfungsi
untuk memfokuskan kepada peluang
dan ancaman yang dihadapi
perusahaan. Peluang dan ancaman
berasal dari dua bidang utama: konsumen dan kompetitor.
Produk yang menghasilkan uang
sekarang
Hal lain yang menggunakan uang
sekarang tapi menghasilkan uang
di masa depan
Pertanyaan “Bagaimana melakukan
segmentasi pasar?” dapat memberikan bantuan ke
dalam memfokuskan target pasar tertentu.
Contohnya dalam dunia komputer, dapat
dilakukan segmentasi pasar menjadi mainframe,
mini-computer, dan PC. IBM merupakan salah
satu produk yang menguasai pasar mainframe,
sedangkan dalam pasar PC terdapat Apple yang menguasai pasarnya, dalam mini-
komputer atau laptop terdapat beberapa produk yang difokuskan untuk menuju ke
pasar tersebut, seperti Toshiba, HP, Compaq, Sony.
Contoh lainnya, pada
tahun 1990-an
terdapat perusahaan seperti Sega, Nintendo, dan Sony yang sukses dalam
mengembangkan pasar game, dengan mesin yang murah dengan software
permainan-permainan yang “mencandukan”. Dapat dilihat bahwa Sony menjadi
pemimpin pasar pada saat itu dengan produknya, PlayStations. Namun pada
akhirnya, pasar game ini menurun dikarenakan adanya lonjakan dari pasar lain
yaitu Pentium PC dengan harga yang lebih murah dan akses yang lebih luas. Pada
tahun 2000-an pasar game ini mulai muncul lagi dan terus bertumbuh dengan
adanya Xbox yang dikeluarkan oleh Microsoft dan Wii yang dikeluarkan oleh
Nintendo.
Setelah meneliti segmentasi pada saat ini dan potensial sebuah pasar,
langkah berikutnya dalam menilai alternatif adalah untuk mencari peluang di
pasar tersebut. Peluang dibuat melalui perubahan mendasar yang terjadi di dalam
pasar atau melalui ketidakmampuan pesaing untuk melayani kebutuhan yang ada.
Celah pasar dapat terjadi karena perusahaan tidak dapat mengisi celah pasar
tersebut (tidak memiliki kemampuan atau kompetensi untuk melakukannya) atau
perusahaan memang memilih untuk tidak mengisi celah pasar karena suatu alasan
tertentu.
Abell (1978) telah mendiskusikan adanya kepentingan timing/pemilihan
waktu dalam mengenali dan memanfaat peluang. Konsep ia yang merupakan
jendela strategis memfokuskan perhatian pada fakta bahwa hanya ada periode
terbatas selama kesesuaian antara kebutuhan pasar dan kemampuan perusahaan
dalam keadaan optimal. Investasi harus bertepatan dengan periode ketika jendela
strategis terbuka, dan sebaliknya pengurangan investasi dapat dipertimbangkan
ketika ada penurunan.
Dalam mempertimbangkan peluang yang terbuka kepada organisasi, ini
sangat penting untuk melakukan pemeriksaan ancaman-ancaman yang akan
dihadapi oleh perusahaan. Ancaman-ancaman tersebut berasal dari dua sumber.
Ancaman pertama yaitu adanya perubahan pasar yang tidak disadari oleh
perusahaan atau perusahaan yang tidak mampu mengikuti kompetisi yang
diadakan untuk mengubah keseimbangan kekuasaan dalam pasar. Ancaman kedua
yang akan dihadapi adalah kompetisinya sendiri. Pesaing akan lebih berusaha
dalam mencari celah-celah pasar dan membuat program-program untuk
memanfaatkan celah tersebut, jadi perusahaan tersebut perlu melakukan perbaikan
terhadap aktivitas pemasarannya.
SWOT ANALYSIS
Tujuan dari SWOT ada rangkap dua.
Pertama, mencari indentifikasi faktor-faktor
yang signifikan, baik internal maupun
eksternal, mempengaruhi organisasi dan
pasarnya. Yang kedua, dengan melihat
kekuatan dan kekurangan yang bersejajaran
dengan peluang dan ancaman, maka dapat
membantu perumusan strategi.
CORE STRATEGY
Dapat kita lihat bahwa perusahaan mencari faktor-faktor kunci untuk
menuju kesuksesan (key factors for success atau KFS) dalam pasar tertentu.
Faktor-faktor kunci dalam industri merupakan faktor-faktor yang krusial dalam
menjalankan bisnis. KFS diidentifikasikan melalui perbedaan antara yang menang
dan yang kalah, atau pemimpin dan hanya pelaku industri.
Dalam industri grosir, KFS dapat berpusat pada hubungan yang dibangun
antara produsn dan retailer. Dalam pasar komoditas, KFS terletak pada efisiensi
proses produksi, kesanggupan menekankan biaya, dimana harga dianggap sebagai
satu-satunya cara untuk mendiferensiasikan produk.
Pertimbangan lebih lanjut dalam membuat strategi utama untuk
perusahaan multi-produk adalah bagaimana berbagai kegiatan perusahaan itu
bertambah, peran portofolio perusahaan secara keseluruhan. Setelah melakukan
identifikasi perusahaan, peluang dan ancaman pada pasar, KFS dalam industri
dimana perusahaan beroperasi dan peran produk tertentu atau portofolio
keseluruhan perusahaan. Objeknya dapat berupa dalam jangka panjang dan jangka
pendek. Objek jangka panjang merupakan tujuan perusahaan jangka panjang.
Untuk mencapai tujuan jangka panjang maka diperlukan pula objek-objek jangka
pendek untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang biasanya
ditetapkan pada hal keuntungan atau pasar yg didominasi untuk perusahaan
komersial. Perusahaan non-profit juga membuat tujuan jangka panjang dan tujuan
jangka pendek.
Sering sekali tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek sedikit
membingungkan dan terdapat bahaya dalam mengatur tujuan jangka panjang dan
jangka pendek, terkadang tujuan jangka pendek tidak membuat perkembangan
apapun dalam mencapai tujuan jangka panjang bahkan mungkin dapat
menghalangi pencapaian tujuan jangka panjang.
Strategi utama dari sebuah organisasi adalah pernyataan tentang
bagaimana cara untuk mencapai tujuannya. Contohnya, tujuan jangka panjang
adalah untuk menjadi market leader dalam pasar X dengan market share paling
sedikit dua kali lipat dari pesaing terdekat. Dengan begitu akan dibuat strategi
utama untuk mencapai tujuan ini dengan cara menggunakan teknologi yang
canggih, menjual dengan harga yang lebih rendah, atau memberikan barang/jasa
yang berkualitas. Strategi utama akan menguntungkan kompetensi pabrik dan
menemukan KFS untuk mencapai tujuan perusahaan.
Strategi inti dapat dibuat dari variasi pada siklus hidup suatu barang/jasa.
Ada berbagai cara alternatif untuk meningkatkan performa dari suatu produk
barang/jasa. Pilihan dasar yang dibuat merupakan pilihan antara untuk
meningkatkan penjualan atau meningkatkan tingkat profitabilitas dari penjualan
yang ada.
Perluasan Pasar ( Expand the market )
Improve performance
Increase sales Improve productivity
Expand market Increase share Increase margins Reduce cost
- penggunaan baru- konsumen baru- meningkatkan frekuensi penggunaan- produk baru
- memenangkan pasar- mendapatkan pasar- membuat aliansi
- meningkatkan harga- menambah nilai-mengganti produk campuran
- biaya modal- biaya tetap- biaya variabel
Perluasan pasar dapat dicapai melalui daya tarik konsumen baru terhadap
barang/jasa tersebut, mengidentifikasi kegunaan baru untuk produk atau
mengembangkan produk barang baru atau jasa baru untuk merangsang pasar.
Konsumen baru dapat ditemukan melalui perluasan secara geografis terhadap
operasi perusahaan. Contohnya Asda (yang sekarang dimiliki Wal-Mart) mencari
konsumen baru untuk produk grosirnya dengan cara memperluas pasarnya ke
bagian selatan, dengan pusatnya di Yorkshire.
Land-Rover, perusahaan manufaktur
dari Freelander, Discovery and Range
Rover, bertujuan untuk meningkatkan
permintaan penjualan kendaraan dengan
cara “mendorong” para pengemudi
dengan jenis mobil lain untuk berpindah.
Pertama kali mereka mengidentifikasi
pengemudi mobil yang tertarik pada petualangan melalui pamflet atau surat
langsung. Lalu dilanjutnya dengan dilakukannya test drive. Dalam waktu 12
bulan, perusahaan memperkirakan investasi dibawah satu juta ternyata
menghasilkan seratus juta karena adanya penjualan ekstra.
Meningkatkan Pangsa Pasar ( Increase Share )
Memperluas pangsa pasar umumnya muncul ketika mengorbankan
kompetisi yang ada. Jalur utama untuk memperluas pangsa pasar adalah :
memenangkan pelanggan milik pesaing, bergabung atau mengakuisisi pesaing,
memasuki strategi aliansi dengan pesaing, pemasok, atau distributor. Jika sanggup
memenagkan pelanggan milik pesaing, itu menunjukan bahwa perusahaan
mimiliki hal yang lebih baik dan lebih disukai pelanggan dibandingkan pesaing.
Meningkatkan tingkat penggunaan mungkin menjadi pendekatan yang layak
untuk memperluas pasar untuk beberapa produk. Kampanye iklan untuk Guinness
(Guinness kampanye yang dibuat oleh biro iklan Ogilvy & Mather) berusaha
untuk mengkonversi pengguna tidak biasa untuk penggunaan yang tidak teratur
(sekitar satu botol per bulan) untuk penggunaan biasa (setidaknya satu botol per
minggu).
Amal anak-anak Inggris Barnardo ditetapkan pada tahun 1999 untuk
meningkatkan bagian dari sumbangan amal. 1 juta Euro dikeluarkan untuk iklan
dan promosi pada tema "Giving Children back their Future" ditujukan berusia 35-
54 tahun. Selama periode enam bulan untuk April 2000 pangsa sumbangan naik
66%. Sebuah situs web yang terkait menarik lebih dari 2000 kunjungan per
minggu (dibandingkan dengan 700 sebelum kampanye dan iklan kontroversial
yang menunjukkan bayi dipengaruhi oleh penyalahgunaan heroin yang dihasilkan
tambahan 630.000 senilai liputan media (Marketing Business, Juli / Agustus
2001).
Meningkatkan Profitabilitas ( Improving Profitability )
Dengan tingkat penjualan yang ada, bahkan tingkat penjualan yang
menurun, profitabilitas tetap dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan
margin. Hal ini biasanya dapat dicapai dengan menaikan harga, menurunkan
biaya, dan kombinasi keduanya. Pada perusahaan multi-produk, hal ini dapat juga
dilakukan dengan cara pemangkasan batas produk, menghapus kinerja produk
yang buruk dan lebih berkonsentrasi pada usaha yang layak secara finansial.
Menciptakan penempatan berkompetisi
Penempatan berkompetisi disini yang dimaksud adalah merujuk pada target pasar,
dimana perusahaan akan berkompetisi, dan keunggulan diferensial, atau
bagaimana cara perusahaan untuk berkompetisi. Penempatan ini dikembangkan
guna mencapai tujuan yang ditetapkan yang berbasis strategi inti.
1. Target pasar
Ketika mendiskusikan mengenai strategi inti memerlukan analisis dari
pelanggan dan pesaing untuk mengidentifikasi potensi peluang dan
hambatan-hambatan, penempatan posisi yang kompetitif memilih target
target yang paling berpotensi untuk meningkatkan kekuatan perusahaan
dan meminimalisir kelemahan perusahaan.
Sejumlah faktor harus dipertimbangkan dalam memilih target pasar.
Secara luas, hal ini dapat terbagi dalam dua kategori: menilai daya tarik
pasar, dan mengevaluasi kekuatan perusahaan saat ini atau potensial dalam
melayani pasar tersebut.
Daya tarik pasar dipicu oleh banyak factor.
Pasar yang luas
Pasar yang selalu tumbuh
Kontribusi dari marjin sangat tinggi
Intensitas persaingan rendah
Pasar tidak rentan terhadap kondisi yang tidak terkontrol
Pasar yang berproses seperti hal hal yang disebutkan diatas umunya tidak
bertahan lama. Pasar, bahkan secara definisi, berada pada ikatan kompetisi
tingkat tinggi.
Semua pasar adalah rentan terhadapt beberapa factor factor tak terkendali
seperti kondisi perekonomian, kebijakan pemerintah dan kondisi
perubahan politik Negara. Beberapa pasar, bagaimanapun, lebih rentan
daripada yang lain. Hal ini terutama berlaku ketika memilih di antara
alternatif pasar internasional. Dalam konteks internasional salah satu cara
perusahaan Inggris menilai kerentanan terhadap peristiwa politik eksternal
adalah melalui Depertament Perdagangan dan Industri Ekspor Jaminan
Kredit Departement. Departement lembaga penjaminan kredit ekspor
resmi Inggris, membantu untuk mengatur fasilitas pembiayaan dan
asuransi kredit. Di bawah skema nasihat tentang risiko yang terlibat dalam
memasuki pasar tertentu tersedia secara bebas dan asuransi terhadap resiko
default di pembayaran yang tersedia. Baru-baru ini skema telah
ditanggung bisnis ekspor senilai lebih dari 2 miliar Euro secara tahunan.
2. Keunggulan diferensial
Keunggulan diferensial perusahaan dapat diciptakan oleh banyak kekuatan
perusahaan, kompetensi-kompetensi yang dimiliki perusahaan. Esensi dari
memilihi bagaimana cara untuk menciptakan keunggulan ini adalah harus
pada dasar nilai pelanggan dan harus menggunaka keahlian dari
perusahaan yang sulit bagi perusahaan pesaing untuk menirunya.
Kepemimpinan Biaya
Hal pertama dari keunggulan perusahaan adalah dimana letak tingkat biaya
perusahaan pada industry.
Kepemimpinan biaya membutuhkan pangsa pasar yang tinggi. Sebagai
contoh, jika proses efisien produksi, atau superior teknologi produksi
mampu membuat produksi dengan biaya lebih murah, dimana
diidentifikasikan sebagai keunggulan perusahaan, hal ini dapat secara
efektive diartikan sebagai keunggulan kompetitif melalui kepemimpinan
biaya.
Diferensiasi
Hal kedua pada keunggulan diferensiasi adalah pada perbedaan. Hal ini
merujuk pada bagaimana perusahaan menciptakan produk yang unik dan
langka disbanding produk pesaing sehingga menarik minat pelanggan.
Diferensiasi dapat dicapai melalui berbagai macam jenis seperti style,
desain, strategi, harga, gambar, dll.
Perbedaan dan cost leadership
Fulmer dan Goodwin (1988) menyatakan bahwa kedua strategi ini tidak
eksklusif, tapi kedua strategi ini dapat mempengaruhi.
IMPLEMENTASI
1. Marketing mix
Marketing mix dari produk, price, promotion and distribution diartikan
sebagai strategi yang efektif untuk memperoleh posisi pasar yang baik
bagi perusahaan.
Dilihat dari sudut ini jelas bahwa keputusan atas unsur-unsur
campuran, tidak dapat dianggap terpisah dari strategi yang dikejar.
Sebuah positioning premium, misalnya, membedakan penawaran
perusahaan dari kompetisi dalam hal kualitas produk yang tinggi, dapat
dihancurkan melalui pengisian harga terlalu rendah. untuk posisi
seperti yang akan dicapai produk itu sendiri harus memberikan kualitas
yang diklaim dan sistem distribusi fisik yang digunakan atau dibuat.,
harus memastikan bahwa produk atau jasa sampai ke target pelanggan.
2. Organisasi
Bagaimanan usaha usaha pemasaran diorganisasikan, menentukan
bagaimana kesuksesan usaha pemasaran tersebut.
Dalam organisasi fungsional departemen pemasaran terdiri dari
spesialis di berbagai koordinator pemasaran. khas fungsional meliputi
manajemen penjualan, periklanan dan promosi manajemen, riset pasar
dan pengembangan produk baru.
Dalam fungsinya, seorang manajer memiliki tanggung jawab yang
sebih spesifik yang dibagi sesuai dengan luasnya kekuasaannya.
3. Control
Pada strategi pemasatran, control sangat diperlukan pada departemen
pemasaran untuk memonitor dan mengkontrol kegiatannya.
Kinerja dapat dimonitor dalam dua jenis, yaitu dasar atau basic kondisi
pasar dan kondisi keuangan. Kondisi keuangan dimonitor melalui
kontribusi produk yang relative pada sumberdaya yang mendukung.
Penciptaan Posisi Kompetitif
Posisi kompetitif perusahaan adalah pernyataan dari target pasar. Dimana perusahaan akan bersaing, dan mendiferensial keuntungan, atau bagaimana perusahaan akan bersaing. Positioning yang dikembangkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan di dalam strategi inti. Untuk sebuah perusahaan yang bertujuan untuk mendapatkan pangsa pasar dan pendekatan yang luas adalah memenangkan pelanggan pesaing. Setelah proses ini dilalui maka muncul tahap selanjutnya yaitu target pasar.
Sedangkan pembahasan strategi inti yang diperlukan yaitu analisis dari pelanggan dan pesaing untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman potensial, posisi kompetitif memilih target tersebut lebih cocok untuk memanfaatkan kekuatan perusahaan dan meminimalkan kerentanan akibat kelemahan. Sejumlah faktor harus dipertimbangkan dalam memilih target pasar. Secara luas, mereka terbagi dalam dua kategori: menilai daya tarik pasar, dan mengevaluasi kekuatan arus atau potensi perusahaan dalam melayani pasar tersebut.
ketertarikan pasar terdiri dari banyak orang, sering terjadi banyak faktor konflik. Hal lain dianggap sama, bagaimanapun, pasar umumnya lebih menarik jika hal berikut adalah: besar, tumbuh, margin kontribusi yang tinggi, intensitas kompetitif dan persaingan yang rendah. Ada syarat yang tinggi untuk masuk dan hambatan keluar rendah. Pasar tidak rentan terhadap kejadian yang tak terkendali.
Pasar yang dimiliki semua fitur ini tidak untuk waktu yang lama. Mereka hampir menurut definisi, terikat untuk menarik kompetisi tingkat tinggi dan karenanya menjadi kurang menarik bagi pendatang lainnya dari waktu ke waktu. Untuk usaha kecil atau menengah perusahaan berukuran kecil dan pasar statis, yang tidak menarik pesaing yang lebih kuat, mungkin lebih menarik. Di pasar dimana hambatan masuk tinggi dapat didirikan perusahaan yang akan lebih mampu untuk mempertahankan posisinya terhadap kompetitif yang menarik.
ketertarikan pasar terdiri dari banyak orang, sering terjadi banyak faktor konflik. Hal lain dianggap sama, bagaimanapun, pasar umumnya lebih menarik jika hal berikut adalah: besar, tumbuh, margin kontribusi yang tinggi, intensitas kompetitif dan persaingan yang rendah. Ada syarat yang tinggi untuk masuk dan hambatan keluar rendah. Pasar tidak rentan terhadap kejadian yang tak terkendali.
Implementasi Pemasaran
Implentasi pemasaran merupakan tahapan perusahaan mengambil langkah
untuk merealisasikan rencana pemasaran ke usaha-usaha nyata, yang juga
menunjukkan siapa mengerjakan apa, kapan dan bagaimana. melaksanakan
perencanaan strategi pemasaran. Jika implentasi pemasaran tersebut tidak efektif,
maka perencanaan strategi pemasaran tidak ada gunanya. Pelaksanaan pemasaran
merupakan proses Pelaksanaan yang efektif memerlukan keahlian
mengalokasi,memonitor, mengorganisasi dan berinteraksi di tingkat-tingkat
fungsi-fungsi pemasaran, program pemasaran dan kebijakan pemasaran.
Implematasi pemasaran mencakup aktivitas-aktivitas, yaitu pengorganisasian,
pembentukan staf, dan pengarahan, pengendalian dan marketing mix.
Pengorganisasian Pemasaran
Perusahaan-perusahaan harus mengorganisasikan berbagai macam fungsi
yang melekat pada mereka sedemikian rupa sehingga memungkinkan kerja sama
tim yang berorientasi pada pasar sejak dini dalam proses pengembangan produk
baru, bukannya baru memperhitungkan pertimbangan-pertimbangan pemasaran
setelah produk siap dijual. Bab ini memeriksa bagaimana mengorganisasikan
fungsi pemasaran, bagaimana kaitan fungsi pemasaran itu dengan fungsi-fungsi
lainnya, dan bagaimana melaksanakan rencana pemasaran itu supaya berhasil
dengan baik di pasar.
Departemen pemasaran modern berkembang melalui beberapa tingkatan.
Bermula dari bagian penjualan. Kemudian bagian ini mempunyai fungsi
tambahan, seperti riset, periklanan dan pemasaran. Karena fungsi tambahan
menjadi makin penting maka banyak perusahaan membentuk bagian pemasaran
yang berdiri sendiri untuk mengelola kegiatan pemasaran lainnya. Tetapi para
pemimpin bagian penjualan dan pemasaran sering berselisih pendapat, dan
akhirnya kedua bagian muncul menjadi bagian pemasaran modern yang dikepalai
oleh Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Namun bagian pemasaran modern tidak
secara otomatis menerima dan mempraktekkan orientasi konsumen.
Bagian pemasaran yang modern diorganisasi dalam beberapa cara. Bentuk
yang paling umum adalah organisasi pemasaran fungsional di mana fungsi
pemasaran dikepalai oleh beberapa manajer yang bertanggung-jawab kepada
Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Bentuk lain adalah organisasi manajemen
produk dimana produk diserahkan kepada manajer produk yang bekerjasama
dengan ahli-ahli fungsional dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana
mereka. Bentuk lain lagi adalah organisasi manajemen pasar dimana pasar-pasar
utama dikelola oleh manajer pasar yang bekerjasama dengan para ahli fungsional
dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana mereka. Beberapa perusahaan
besat menggunakan organisasi manajemen pasar dan menajemen produk.
Akhirnya, perusahaan multidivisi biasanya membentuk bagian pemasaran
perusahaan di pusat dan bagian pemasaran divisional dengan beberapa variasi,
sesuai dengan pembagian tugas-tugas masing-masing.
Pemasaran harus bekerja sama dengan fungsi lain di dalam perusahaan,. Di dalam
mengikuti keinginan konsumen, pemasaran mungkin mengalami konflik dengan
bagian-bagian Litbang, teknik, pembelian, produksi, persediaan, keuangan, kredit
dan fungsi-fungsi lainnya. Konflik ini bisa dikurangi bila Presiden Direktur
perusahaan mengarahkan perusahaan sesuai orientasi konsumen dan bila Wakil
Presiden Direktur Pemasaran belajar bekerja efektif dengan pejabat-pejabat yang
lain. Untuk menganut orientasi pemasaran modern, maka diperlukan dukungan
presidential, gugus tugas pemasaran, bantuan konsultan pemasaran dari luar,
bagian pemasaran perusahaan terpusat, seminar pemasaran secara intern, ahli-ahli
pemasaran cekatan yang diambil dari luar dan dipromosikan ke dalam, dan sistem
perencanaan pemasaran yang berorientasi pasar.
Pembentukan Staf
Perncanaan untuk memperoleh hasil yang diharapkan membutuhkan karyawaqn
yang mempunyai ketrampilan dan dedikasi yang baik. Pemilihan karyawan bagian
pemasaran sangatlah penting yang disesuaikan dengan jenis organisasi. PT.
Unilever Indonesia menerapkan 11 kompetensi bagi calon karyawan pemasaran
yang akan direkrut, yang dikelompokkan menjadi empat kriteria. Pertama,
keinginantahu, inovasi dan kemampuan untuk memahami informasi dari berbagai
sumber dan menggunakannya dalam menciptakan komunikasi yang baik. Kedua,
ketertarikan yang kuat kepada pelanggan, memahami secara intuitif perilakunya
dan mengetahui apa yang dikerjakan serta apa yang tidak dikerjakan dalam pasar
yang spesifik. Ketiga, ketrampilan analisis dan interpersonal sangat kuat.
Keempat, kreatifitas yang dapat diterapkankan untuk mencapai hasil yang dapat
diukur.
Pengarahan
Pengarahan eksekusi rencana pemasaran merupakan tahapan ketiga dari
implementasi pemasaran. Kesuksesan dalam tahap ini bergantung pada empat
aspek dalam mengelola karyawan, yaitu delegasi, koordinasi, motivasi dan
komunikasi. PT. Unilever Indonesia untuk memotivasi karyawan bagian
pemasaran terlebih dahulu dilakukan penilaian kinerja yang disebut Personal
Development Plan dan dilakukan setiap tahun. Variabel untuk menilai para
pemasar tesebut adalah target penjualan dan pangsa pasar. Berdasarkan penilaian
tersebut karyawan bagia pemasaran memperoleh kompensasi yang kopetitif
dibanding perusahaan lain di Indonesia. Alat untuk memotivasi lainnya adalah
kesempatan untuk menangani merek besar dan menjadi bagian dari seluruh pasar
di Indonesia. PT. Unilever Indonesia juga memberikan budaya yang membuat
setiap orang untuk belajar dan termotivasi.
Pengendalian Pemasaran
Pengendalian pemasaran merupakan lanjutan yang wajar dari perencanaan,
organisasi dan pelaksanaan pemasaran. Meskipun sistem pengendalian harus
dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti
proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :
• Menentukan apa yang dikendalikan
• Menetapkan standar
• Mengukur kinerja
• Membandingkan kinerja dengan standar
• Menentukan alasan penyimpangan
• Melakukan tindakan koreksi
Umpan balik dari evaluasi keefektifan strategi pemasaran kemungkinan
berpengaruh pada fase lain dalam proses manajemen pemasaran strategis. Sistem
pengendalian yang dirancang baik akan mencakup umpan balik dari informasi
pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk aktivitas yang
terkendali. Sistem umpan balik secara sederhana mengukur keluaran dari proses
dan menjadikan masukan dari tindakan korektif untuk memperoleh keluaran yang
diinginkan. Konsekuensi dari penggunaan sistem pengendalian umpan balik
adalah bahwa keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan sampai kesalahan
fungsi ditemukan. Salah satu teknik untuk mengurangi masalah yang berhubungan
dengan pengendalian umpan balik adalah pengendalian umpan ke depan. Sistem
umpan ke depan memantau masukan ke dalam sebuah proses untuk memastikan
apakah masukan sesuai dengan yang direncanakan, jika tidak maka masukan atau
mungkin proses diubah agar memperoleh hasil yang diinginkan.
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah membangun standar.
Standar pengendalian merupakan sebuah target yang terhadapnya kinerja nantinya
akan dibandingkan. Standar merupakan kriteria yang memungkinkan manajer
untuk mengevaluasi tindakan yang lalu, saat ini dan masa depan. Standar
merupakan diukur dalam berbagai cara, mencakup bentuk secara fisik, kuantitatif
dan kualitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah,
kualitas, waktu, biaya dan perilaku. Masing-masing aspek pengendalian, mungkin
membutuhkan pengelompokan tambahan. General Electric menggunakan delapan
jenis standar, yaitu standar profitabilitas, standar posisi pasar, standar
produktivitas, standar kepemimpinan produk, standar pengembangan sumberdaya
manusia, standar sikap karyawan dan standar pertanggungjawaban publik.
Langkah ketiga adalah mengukur kinerja pemasaran. Kinerja aktual harus
dibandingkan dengan standar. Di beberapa tempat, langkah ini kemungkinan
diperlukan hanya untuk pengamatan visual. Di situasi yang lainnya, penentuan
secara teliti diperlukan. Banyak macam pengukuran untuk fungsi pengendalian
didasarkan pada beberapa bentuk standar secara historis. Misalnya, standar yang
didasarkan pada data yang diturunkan dari program PIMS (profit impact of
market strategy), informasikan yang ditayangkan tersedia secara umum, misalnya
ratings of product / service quality, innovation rates, sales volume dan relative
market shares standings. Ukuran tradisional kinerja pemasaran berdasarkan
profitabilitas, misalnya Return on Investment (ROI), yang tidak banya dibedakan
dengan Return on Asset (ROA), yaitu hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum
pajak dengan total aktiva. Ukuran tradisional lainnya adalah Return on Equity
(ROE) dan Earning per Share (EPS). Metode pengukuran kinerja korporasi dan
devisi yang populer adalah Economic Value Added (EVA) yang merupakan
selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah strategi diimplentasikan.
EVA inilah yang akhirnya menggantikan ROI. Nilai yang akan datang dari EVA
adalah MVA atau Market Value Added, yang merupakan selisih antara nilai pasar
perusahaan dan kotribusi modal dari pemegang saham dan pemberi pinjaman.
Perusahaan seperti General Electric, Microsoft, Intel, Coca-Cola mepunyai MVA
yang tinggi. Standar pengendalian strategis didasarkan pada praktek competitive
benchmarking (patok duga bersaing), yaitu sebuah proses pengukuran kinerja
perusahaan dibandingkan terhadap kinerja terbaik dalam industri tersebut.
Perusahaan yang memelopori benchmarking di Amerika Serikat adalah Xerox.
Sebagian besar perusahaan yang dikagumi dunia melakukan benchmarking
terhadap produk dan jasa yang mereka hasilkan.
Langkah keempat adalah membandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan baik, maka membandingkan
kinerja dengan standar akan menjadi lebih mudah. Meskipun, kadang-kadang
membandingkan kinerja dengan standar ini sulit untuk membuat perbandingan
yang diperlukan, misalnya standar perilaku. Beberapa penyimpangan dari standar
dapat dibenarkan, karena kondisi lingkungan yang berubah dan alasan lainnya.
Langkah kelima dari proses pengendalian melibatkan penggalian
”mengapa kinerja menyipang dari standar?”. Karena penyimpangan dapat
bergeser menuju sasaran organisasi yang dipilih. Terutama, organisasi
membutuhkan untuk mencari penyimpangan baik yang datang dari internal
maupun perubahan eksternal di antara pengendalian organisasi.
Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah menentukan
kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Paramanajer pemasaran dapat
memilih dari tiga hal, yaitu :
• Tidak melakukan apa-apa
• Melakukan revisi standar
• Melakukan koreksi kinerja aktual
Tidak melakukan apa-apa dapat dilakukan jika kinerja secara meyakinkan
sesuai dengan standar. Bila standar tidak sesuai, maka manajer harus secara hati-
hati menilai alasan mengapa dan mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu,
kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik untuk memastikan bahwa
standar dan dihubungkan dengan ukuran kinerja masih relevan untuk masa yang
akan datang. Akhirnya manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi
kinerja, bila terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada penemuan
penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil tidakan penting dibutuhkan.
Seringkali kasus nyata penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi
akan diambil. Karena penyimpangan bergeser dari sasaran yang tidak realistis ke
strategi yang salah.
Perusahaan perlu melaksanakan empat jenis pengendalian pemasaran,
yaitu pengendalian rencana-tahunan, pengendalian atas profitabilitas,
pengendalian efisiensi dan pengendalian strategis yang ditunjukkan pada Tabel
Pengendalian rencana-tahunan terdiri dari tugas memonitor usaha
pemasaran yang sekarang dan hasil-hasilnya untuk memastikan bahwa penjualan
tahunan dan sasaran laba akan bisa dicapai. Perangkat yang penting adalah
analisis penjualan, analisis pangsa pasar, analisis biaya pemasaran dan penjualan,
analisis keuangan dan mengamati/melacak sikap pelanggan. Jika prestasi jelek
telah disadari, perusahaan bisa mengambil beberapa tindakan koreksi, termasuk
mengurangi produksi, mengubah harga, meningkatkan tekanan terhadap gugus
wiraniaga dan mengurangi biaya pengeluaran tambahan.
Pengendalian atas profitabilitas adalah tugas untuk menentukan
profitabilitas yang sebenarnya mengenai produk perusahaan, wilayah, pangsa
pasar dan saluran niaga. Analisis kemampulabaan pemasaran mengungkapkan
kegiatan pemasaran yang lebih lemah, meskipun tidak menunjukkan apakah unit-
unit yanglebih lemah itu harus didukung atau dihilangkan.
Pengendalian efisiensi merupakan tugas untuk meningkatkan efisiensi
kegiatan pemasaran, seperti misalnya: penjualan personal/perorangan periklanan,
promosi penjualan dan distribusi. Paramanajer harus mengamatirasio-rasio
penting tertentu yang menunjukkan seberapa jauh fungsi-fungsi tadi dilaksanakan
secara efektif. Manajer juga harus memperkenalkan sumber-sumber pemasaran
untuk meningkatkan prestasi.
Pengendalian strategis adalah tugas untuk menjamin bahwa tujuan, strategi
dan sistem pemasaran perusahaan secara optimal diselaraskan dengan lingkungan
pemasaran yang diramalkan nanti dan yang sekarang. Suatu perangkat yang
dikenal sebagai instrumen untuk menilai efektivitas pemasaran menunjukkan
profil efektivitas pemasaran di seluruh divisi atau perusahaan dalam hal; filsafat
pelanggan,organisasi pemasaran, informasi pemasaran, perencanaan strategis dan
efisiensi operasional. Perangkat lain,yang dikenal sebagai audit pemasaran,
merupakan suatu pengamatan berkala, bebas, sistematis dan menyeluruh terhadap
lingkungan, tujuan-tujuan, strategi-strategi dan kegiatan-kegiatan pemasaran
perusahaan. Tujuan audit pemasaran adalah untuk menentukan bidangmasalah
pemasaran dan merekomendasikan rencana tindakan koreksi bersifat jangka
panjang maupun jangka pendek guna meningkatkan efektivitas pemasaran secara
menyeluruh dari organisasi tersebut.
Sejumlah perusahaan yang sedang bertumbuh telah menciptakan pengawas
pemasaran untuk memonitor biaya pemasaran dan mengembangkan analisis
keuangan yang disempurnakan, mengenai dampak yang ditimbulkan oleh
pengeluaran-pengeluaran tadi.
Marketing Mix
Marketing Mix berarti bauran pemasaran, yaitu kegiatan pemasaran yang
dilakukan secara terpadu, yang dilakukan secara bersamaan di antara elemen yang
ada dalam marketing mix itu sendiri.
Elemen-elemen tersebut meliputi strategi harga (price), strategi produk (product),
strategi lokasi (place) dan strategi promosi (promotion).
Strategi Produk (product)
Produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan di pasar untuk
mendapatkan perhatian untuk dibeli, digunakan atau dikonsumsi yang dapat
memenuhi keinginan dan kebutuhan.
Dalam prakteknya produk terdiri dari dua jenis yaitu benda berwujud dan
benda tidak berwujud, benda berwujud merupakan produk yang dapat dilihat,
diraba dan dirasakan, sedangkan produk yang tidak berwujud biasanya disebut
dengan jasa. Produk yang diinginkan pelanggan adalah produk yang bermutu
tinggi, artinya produk yang ditawarkan bank kepada nasabah memiliki nilai yang
lebih baik dibandingkan produk bank pesaing.
Dalam menciptakan produk yang memiliki nilai tinggi perlu di pertimbangkan
hal-hal yang tergantung dari berbagai pihak yang terkait dengan produk tersebut
antara lain:
1. Pelayanan Prima, artinya pelanan terhadap produk yang dijual harus
dilakukan secara baik sehingga nasabah cepat mengerti dan memahami
produk tersebut dibandingkan yang lain.
2. Pegawai profesional, mempunyai kemampuan untuk menjelaskan dan
mempengaruhi nasabah sehingga mau membeli produk yang ditawarkan.
3. Sarana dan prasarana yang dimiliki harus dapat menunjang kelebihan
produk yang dimiliki, seperti kecanggihan dan kelengkapan yang dimiliki
sehingga mampu melayani nasabah secara cepat dan tepat.
4. Lokasi dan lay out, yang sangat berpengaruh terhadap kenyamanan dan
keamanan nasabah selama berhubungan dengan bank.
5. Nama baik bank menjadi jaminan bagi nasabah untuk membeli produk,
dalam suatu bank harus pandai menjaga nama baiknya karena produk yang
ditawarkan merupakan bisnis kepercayaan.
6. Pengujian pasar, bertujuan untuk mengetahui reaksi pasar terhadap produk
yang akan atau yang sudah diluncurkan serta menguji penerimaan pasar
yang sesungguhnya.
7. Komersialis, merupakan tahap akhir setelah pengujian positif mendapat
tanggapan pasar.
Strategi Harga (Price)
Harga adalah sesuatu yang diserahkan dalam pertukaran untuk
mendapatkan suatu barang maupun jasa. Para konsumen akan tertarik untuk
mendapatkan sesuatu harga yang pantas yang berarti nilai yang dipersepsikan
pantas pada saat transaksi dilakukan. Harga merupakan salah satu aspek penting
dalam marketing mix, penentuan harga sangat penting untuk di perhatikan karena
harga menentukan laku tidaknya produk perbankan yang berupa bagi hasil.
Penentuan suatu harga di maksudkan untuk mencapai tujuan sebagai berikut:
1. Untuk bertahan hidup, dalam hal ini bank menentukan harga semurah
mungkin dengan maksud produk atau jasa yang ditawarkan laku dipasaran.
2. Untuk memaksimalkan harga, tujuan ini diharapkan agar penjualan dapat
meningkat sehingga laba dapat ditingkatkan.
3. Untuk memperbesar market share, dengan ini diharapkan jumlah
pelanggan meningkat dan pelanggan pesaing beralih ke produk yang
ditawarkan dengan penentuan bagi hasil yang lebih tinggi.
4. Mutu produk, tujuanya adalah untuk memberikan kesan bahwa produk
atau jasa yang ditawarkan memiliki kualitas yang tinggi.
Karena pesaing, penentuan harga dilakukan dengan melihat harga pesaing
tujuanya adalah agar harga yang ditawarkan tidak melebihi harga pesaing artinya
bagi hasil simpanan di atas pesaing dan pembiayaan di bawah pesaing.
Strategi Lokasi/tempat (place) dan Lay Out
Memilih lokasi yang baik merupakan keputusan yang penting. Area yang
dipilih haruslah mampu tumbuh dari segi ekonomi sehingga dapat
mempertahankan kebeiangsungan toko semula dan toko di masa mendatang.
Lingkungan setempat dapat saja berubah setiap waktu, jika lokasi memburuk toko
tersebut mungkin saja harus di pindahkan atau di tutup.
Bagi industri perbankan penentuan lokasi biasanya digunakan untuk lokasi
kantor cabang utama, cabang pembantu atau kantor kas. Dalam memilih lokasi
tergantung dari keperluan lokasi tersebut, terdapat paling tidak empat lokasi yang
di pertimbangkan sesuai keperluan perusahaan, yaitu lokasi untuk kantor pusat,
lokasi untuk pabrik, lokasi untuk gudang, dan kantor cabang.