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1
Diagnóstico Empresarial
RETIRAR S.A.E.S.P
Tutor
LUIS JEFFERSON ARJONA VIDAL
Presentado por:
DIEGO CAMILO MUÑOZ ÁNGEL
JUAN DAVID BAUTISTA LÓPEZ
LADY CAROL MAYORGA BELTRÁN
SANDRA LILIANA SÁNCHEZ RODRIGUEZ
YEIDER ALEXANDER RINCÓN BENJUMEA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD VIRTUAL
BOGOTÁ D.C
2015
2
Tabla de contenido
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 6
1.1. Razón social ........................................................................................................ 6
1.2. Objeto social ....................................................................................................... 6
1.3. Visión .................................................................................................................. 6
1.4. Misión ................................................................................................................. 6
1.5. Objetivos corporativos. ....................................................................................... 6
1.6. Metas. .................................................................................................................. 7
1.7. Valores corporativos. .......................................................................................... 7
1.8. Reseña empresarial ............................................................................................. 7
1.8.1. Factores claves de constitución ................................................................... 8
1.8.2. Decisiones constitutivas. ............................................................................. 8
1.8.3. Factores claves de cambios importantes. .................................................... 8
1.8.4. Evolución del portafolio de productos y servicios. ..................................... 8
1.8.5. Principales logros corporativos. .................................................................. 9
1.9. Descripción del cliente. ....................................................................................... 9
1.10. Descripción de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ................ 10
1.11. Factores críticos de éxito. ................................................................................. 11
1.12. Problemas críticos. ............................................................................................ 12
1.13. Supuestos críticos.............................................................................................. 12
1.14. Estrategias corporativas. ................................................................................... 12
1.15. Diseño organizacional. ...................................................................................... 14
1.16. Conformación de la planta de personal. ............................................................ 15
1.17. Activos totales. .................................................................................................. 15
1.18. Ventas de la industria, del líder y la empresa. .................................................. 15
1.19. Unidades estratégicas actuales. ......................................................................... 16
1.20. Análisis de los estados financieros. .................................................................. 16
1.20.1. Análisis de la estructura financiera. .......................................................... 16
1.20.2. Análisis vertical del balance general. ........................................................ 18
1.20.3. Análisis vertical del estado de resultados. ................................................ 20
1.20.4. Análisis horizontal del balance general. ................................................... 21
1.20.5. Análisis horizontal del estado de resultados. ............................................ 22
1.20.6. Análisis de los indicadores financieros. .................................................... 24
1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del análisis de los estados financieros. 27
2. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL .......................................................................... 27
2.1. Análisis del entorno. ......................................................................................... 27
2.1.1. Descripción del sector. .............................................................................. 28
2.1.2. Reseña histórica del subsector. ................................................................. 29
2.1.3. Descripción de la cadena productiva. ....................................................... 30
2.1.4. Variables macro económicas. ................................................................... 31
2.1.5. Análisis PEST. .......................................................................................... 32
2.1.6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter. .................................................... 34
3
2.1.7. Hallazgos y recomendaciones análisis del entorno. .................................. 37
2.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE. ........................................ 38
2.2.1. Interpretación Matriz de evaluación de factores externos - MEFE. ......... 39
2.2.2. Fundamentación de la matriz EFE. ........................................................... 40
2.2.3. Interpretación de la matriz EFE. ............................................................... 40
2.3. Análisis del grupo estratégico, matriz de perfil competitivo – MPC. ............... 40
2.3.1. Matriz del perfil competitivo – MPC. ....................................................... 40
2.3.2. Fundamentación de la matriz MPC........................................................... 41
2.3.3. Interpretación de la matriz MPC. .............................................................. 41
2.4. Análisis y evaluación de los factores internos – MEFI. .................................... 42
2.4.1. Matriz de evaluación de los factores internos – MEFI. ............................ 42
2.4.2. Fundamentación de la matriz EFI. ............................................................ 43
2.4.3. Interpretación de la matriz EFI. ................................................................ 43
2.5. Evaluación integral con la matriz DOFA. ......................................................... 43
2.5.1. Construcción de la matriz DOFA. ............................................................ 43
2.5.2. Fundamentación de la matriz DOFA. ....................................................... 45
2.5.3. Interpretación de la matriz DOFA. ................................................................. 45
2.6. Matriz integral SPACE. .................................................................................... 47
2.6.1. Construcción de la matriz SPACE. ........................................................... 47
2.6.2. Fundamentación de la matriz SPACE....................................................... 48
2.6.3. Interpretación de la matriz SPACE. .......................................................... 48
2.7. Identificación de estrategias .............................................................................. 48
3. PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO .................................................................... 51
3.1. Propuesta de Visión .......................................................................................... 51
3.2. Propuesta de Misión .......................................................................................... 51
3.3. Propuesta Objetivos Corporativos .................................................................... 51
3.4. Propuesta Factores críticos de Éxito ................................................................. 51
3.5. Propuesta Estrategias Corporativas................................................................... 52
3.6. Propuesta Estructura organizacional ................................................................. 54
3.7. Propuesta Valores Corporativos ....................................................................... 55
4. ANÁLISIS DE PLANES OPERATIVOS ................................................................ 55
4.1. Proceso de mercadeo, ventas y distribución ..................................................... 58
4.2. Proceso de producción, logística y operaciones ............................................... 59
4.3. Desarrollo Del Talento Humano ....................................................................... 60
4.4. Servicio Al Cliente ............................................................................................ 61
4.5. Gestión Ambiental ............................................................................................ 62
4.6. Informática y comunicaciones .......................................................................... 63
4.7. Finanzas y Contabilidad .................................................................................... 64
5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA. ................................................ 65
5.1. Presupuesto de Operación ................................................................................. 65
5.1.1. Presupuesto de Ventas (ANEXO ARCHIVO EXCEL)............................ 65
5.1.2. Presupuesto de Servicios (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ........................ 66
5.1.3. Presupuesto de Materiales (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ...................... 66
4
5.1.4. Presupuesto de Compras y Adquisiciones (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
67
5.1.5. Presupuesto de Mano de Obra (ANEXO ARCHIVO EXCEL)................ 67
5.1.6. Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación (ANEXO ARCHIVO
EXCEL) 68
5.1.7. Presupuesto de Gastos Operacionales (ANEXO ARCHIVO EXCEL) .... 68
5.2. Presupuesto Financieros.................................................................................... 69
5.2.1. Presupuesto Flujo de Tesorería (ANEXO ARCHIVO EXCEL) .............. 69
5.2.2. Presupuesto de Inversión .......................................................................... 70
5.2.3. Estado de Resultados Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ........... 70
5.2.4. Balance General Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL) .................. 72
5.3. Evaluación financiera........................................................................................ 73
5.3.1. Tasa Interna de Retorno (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ......................... 73
5.3.2. Costo promedio ponderado de Capital WACC (ANEXO ARCHIVO
EXCEL) 73
5.3.3. Valor Económico Agregado EVA (ANEXO ARCHIVO EXCEL) ......... 74
6. Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 75
6.1. Mapa Estratégico .............................................................................................. 75
6.1.1. La perspectiva financiera .......................................................................... 75
6.1.2. La perspectiva del cliente .......................................................................... 76
6.1.3. La perspectiva del proceso interno ........................................................... 76
6.1.4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento ........................................... 77
6.2. Diseño del Balanced Scorecard ........................................................................ 77
5
INTRODUCCIÓN
La razón de nuestra investigación es el estudio del impacto que ha generado la empresa
RETIRAR S.A.E.S.P en el oriente antioqueño, funcionaba en sus inicios como prestadora
del servicio público de aseo del municipio de El Retiro Antioquia, viendo los servicios
públicos como campo de negocios, reproducción de capitales y apertura de mercados,
decidió desde de hace algunos años ampliar su portafolio de servicios. Por este modelo de
gestión empresarial, RETIRAR S.A.E.S.P ha venido creciendo tanto en su parte física
como en su capital humano, atendiendo las necesidades sociales, económicas y políticas
del municipio del Retiro Antioquia, cumpliendo sus objetivos que la conducirán a la
realización de sus metas programadas.
Debido a su crecimiento como empresa y su portafolio de servicios, RETIRAR S.A.E.S.P
presenta falencias, mediante el análisis de las debilidades y amenazas de la empresa, para
generar todas las alternativas necesarias, con el fin de que la empresa no pierda su
proyección a futuro y lograr todos los objetivos empresariales planteados.
Que buscamos:
Con las características de la empresa, enfocamos su razón de ser, sus objetivos,
visiones, misiones, las proyecciones, para donde van y adonde quieren llegar
como empresa.
Realizar un análisis de la reseña empresarial, esto con el fin de generar un
panorama amplio del por qué se realiza la investigación a RETIRAR S.A.E.S.P.
Examinar la descripción de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que tienen como empresa para lograr sus metas.
Generar las soluciones necesarias con la búsqueda de corregir las debilidades y
amenazas de RETIRAR S.A.E.S.P, en la búsqueda de sus objetivos como
empresa.
Esta investigación les interesara tanto a empresas de servicios públicos u otras empresas,
como a las personas relacionadas con este sector y con visión de creación de empresa, de
expansión, para encuentren una guía de creación de nuevas estrategias para lograr sus
propósitos.
6
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Razón social
Empresa De Aseo RETIRAR S.A.E.S.P
NIT: 811028985-3
El Retiro ANTIOQUIA
1.2. Objeto social
RETIRAR S.A.E.S.P. Es una empresa de economía mixta, que tiene por objeto la
prestación de servicios públicos domiciliarios de recolección, transporte, barrido,
limpieza, aprovechamiento, tratamiento y disposición final de residuos sólidos a los
habitantes del municipio del retiro.
1.3. Visión
Ser una Empresa modelo en la región del Oriente Antioqueño, en la prestación del
Servicio Público Domiciliario de Aseo, caracterizada por su liderazgo, innovación y
desarrollo permanente, garantizando el mejoramiento continuo de sus servidores,
contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en general,
implementando procesos y servicios para obtener unos índices de rentabilidad y
productividad adecuados a nuestros fines y acciones, fundamentados en los valores
empresariales, que nos permitan alcanzar la competitividad en el medio y la auto
sostenibilidad.
1.4. Misión
RETIRAR S.A.E.S.P. es una Empresa de economía mixta, que tiene por objeto la
prestación de Servicios Públicos Domiciliarios de Recolección, Transporte, Barrido,
Limpieza, Aprovechamiento , Tratamiento y Disposición Final de residuos sólidos a los
habitantes del Municipio de El Retiro, bajo los principios de excelencia en la calidad del
servicio, eficiencia económica, equidad, solidaridad y capacidad de gestión; promoviendo
el bienestar y capacitación del talento humano, y procurando el desarrollo sostenible del
ambiente, mediante la apropiación y aplicación de tecnologías adecuadas a los procesos
industriales y el fomento de una cultura ciudadana fundamentada en la educación,
participación y empoderamiento.
1.5. Objetivos corporativos.
Mejorar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Abrir nuevos mercados para la prestación de los nuevos servicios o productos que
presta la empresa.
Identificar posibles oportunidades de negocio.
Mantener y mejorar las competencias del personal.
7
Mejorar la eficiencia operacional.
Realizar la operación en forma controlada
Proporcionar y mantener unas condiciones de Trabajo Seguras y Saludables y seguir
aquellas prácticas que salvaguarden a todos los Trabajadores que produzcan Seguridad y
permitan su eficiente desempeño. Todo el personal adscrito a RETIRAR S.A.E.S.P tiene
como responsabilidad primordial la Seguridad y el Bienestar de TODOS, para obtener así
una cultura humana cada día más Verde.
1.6. Metas.
RETIRAR S.A.E.S.P. Tiene como metas brindar sus servicios que conforman su
portafolio (barrido, recolección, limpieza, disposición, mantenimiento del alumbrado
público, aseo institucional, poda y jardinería) de manera profesional, contribuyendo
permanentemente a la preservación del medio ambiente, logrando así que en los
próximos años la empresa sea líder en la separación de residuos integrando diferentes
entornos como el hogar, escuelas, ONG’S, comunidades religiosas y medios de
comunicación. Esto se logra con el equipo de trabajo de RETIRAR S.A.E.S.P ya que con
una buena gestión un gran trabajo en conjunto lo logran las metas propuestas.
1.7. Valores corporativos.
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P es una entidad que cuenta con una gran responsabilidad
social ya que esta al cuidado del medio ambiente mientras realiza una excelente labor en
su campo. Esta cuenta con políticas de calidad, cumpliendo con los mejores estándares en
cuento a eficacia laboral, políticas de salud destacándose por sus permanentes programas
de salud ocupacional acordes a los factores de riesgo que se produzcan por la labor y por
último su gran equipo de trabajo que siempre permanece con sentido de pertenencia
incentivando a sus trabajadores no solo en el desarrollo laboral sino también en su
bienestar físico y emocional.
1.8. Reseña empresarial
RETIRAR S.A.E.S.P, ha logrado desarrollar un portafolio de servicios que permite
atender de manera personalizada, las necesidades de los clientes de acuerdo a su actividad
económica, generando resultados palpables a través de la disminución en la compra de
insumos y optimizando el nivel de aseo. Inicio operaciones en el año 2000 en Antioquia
(Retiro) para prestar los servicios de recolección, transporte de residuos sólidos urbanos,
barrido y limpieza de áreas públicas. Para el año 2000 también se suscribe el contrato
para ejecutar el diseño, construcción y operación del Relleno Sanitario RETIRO, el cual
entró en operación en el 2003. En 2006 comienza labores de fortalecimiento en el área
metropolitana del municipio. En el año 2009 participa como operador de los servicios de
barrido y limpieza de vías y áreas públicas al igual que en la prestación de los servicios
8
de recolección y transporte de residuos sólidos ordinarios del Retiro municipio
antioqueño. En estos últimos nueve años se ha logrado la expansión de las operaciones
por todo el municipio y la ampliación de su portafolio de servicios al ofrecer la
experiencia, tecnologías, profesionales e instalaciones para el tratamiento y disposición
temporal y final de los residuos y desechos generados por las diferentes industrias, todo
ello en garantía de cumplimiento de las normas ambientales Nacionales e internacionales.
1.8.1. Factores claves de constitución
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P Fue creada en año 2000 con la necesidad que se
creó en el municipio de El Retiro por tener una entidad prestadora del servicio
público de aseo. Es de resaltar que dicha labor se realizaba desde el área de
planeación de la administración Municipal.
Debido a los requerimientos legales los municipios deben crear y adoptarlos
PGIRS y fomentar la creación de entidades que ejecuten las labores de servicio de
aseo en todos sus componentes cumpliendo con los lineamentos ambientales
propuestos.
Ser modelo de gestión e implementación de estrategias ambientales en la región.
1.8.2. Decisiones constitutivas.
La empresa se localizó en El municipio de El Retiro Antioquia, el parque
principal, con la intención de ubicarla en un lugar estratégico del pueblo, por la
facilidad de desplazamiento a sectores residenciales, comercio e industria.
Se constituyó una sociedad de naturaleza mixta con una participación del
municipio de un 99% de sus acciones y el 1% de sectores privados, en
concordancia con las disposiciones normativas de la Súper Intendencia de
Vigilancia.
1.8.3. Factores claves de cambios importantes.
Se constituyó una sociedad de naturaleza jurídica Anónima, en concordancia con
las disposiciones normativas de la Súper Intendencia de Vigilancia.
El aumento de generación de cultura ambiental e implementación en los sectores
cercanos con la creación de rutas de barrido y recolección de residuos.
Construcción de sede propia y montaje de espacios para equipos y vehículos
Aumento importante en la cantidad de nuevos usuarios en sus diferentes servicios.
la obtención de certificado en calidad por la ISO 9001 y certificado en
responsabilidad ambiental.
1.8.4. Evolución del portafolio de productos y servicios.
9
RETIRAR S.A.E.S.P, ha logrado desarrollar un portafolio de servicios que permite
atender de manera personalizada, las necesidades de los clientes de acuerdo a su actividad
económica, generando resultados palpables a través de la disminución en la compra de
insumos y optimizando el nivel de aseo. Inicio operaciones en el año 2000 en Antioquia
(Retiro) para prestar los servicios de recolección, transporte de residuos sólidos urbanos,
barrido y limpieza de áreas públicas. En el año 2009 participa como operador de los
servicios de barrido y limpieza de vías y áreas públicas al igual que en la prestación de
los servicios de recolección y transporte de residuos sólidos ordinarios del Retiro
municipio antioqueño. En estos últimos años se ha logrado la expansión de las
operaciones por todo el municipio y la ampliación de su portafolio de servicios al ofrecer
la experiencia, tecnologías, profesionales e instalaciones para el tratamiento y disposición
temporal y final de los residuos y desechos generados por las diferentes industrias, todo
ello en garantía de cumplimiento de las normas ambientales Nacionales e internacionales.
1.8.5. Principales logros corporativos.
Reconocimiento a la importancia de la prestación de un buen servicio para los
usuarios del servicio público domiciliario de aseo.
Trabajo hacia la educación ambiental y manejo integral de residuos sólidos.
Creatividad e ingenio a la hora de resolver problemáticas ambientales como
puntos críticos de acumulación de residuos e inconvenientes en la prestación del
servicio.
Liderazgo y trabajo en equipo.
1.9. Descripción del cliente.
El objeto social de la empresa está divido en varios servicios que pueden ir dirigidos a
todo tipo de cliente, para los servicios de jardinería, alumbrado, barrido y poda el único
requisito es que la persona sea mayor de edad, sin importar genero para adquirir los
servicios que ofrece Retirar S.A
Persona natural: El retiro tiene una población de 19. 108 habitantes de los cuales:
Población urbana tiene 9.972 habitantes, esta población tiene una cobertura de
aseo institucional y recolección de residuos de un 100% dentro de esta población
se encuentra los dos tipos de género y se manejan todas las edades.
Población rural tiene 9.136 habitantes, esta población cuenta con un 89% de
cobertura de aseso institucional y recolección de residuos, dentro de esta
población se encuentra los dos tipos de género y se manejan todas las edades.
Persona Jurídica:
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Nuestros clientes son empresas, parcelaciones, instituciones públicas y privadas como se
puede evidenciar en el siguiente cuadro:
Organización Cantidad Tipo de servicio Porcentaje
Colegios 3 Servicio de aseo 6,12%
Empresas 6 Servicio de aseo 12,24%
Parcelaciones Estrato 3 y 4 12 Jardinería y poda 24,49%
Parcelaciones Estrato 4 y 5 28 Jardinería y poda 57,14%
Tabla 1. Clientes
1.10. Descripción de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
En el ámbito empresarial para poder realizar un buen diagnóstico dentro de RETIRAR
S.A.E.S.P, debemos realizar diferentes matrices para poder tener conocimiento de la
situación actual de la entidad, entre estas matrices podemos encontrar una muy completa
que nos brinda conocimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
esta es la matriz
Fortalezas:
Flexibilidad ante cambios del mercado.
Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad para atender mercado en
el municipio de Retiro.
Precio competitivo.
A nivel regional cuanta con una presencia sólida en la prestación de sus servicios.
Generando así fuerte posicionamiento en el mercado.
Ampliación de la vida útil del relleno sanitario apara sostenibilidad del ambiente.
Apertura y Disposición al cambio.
Sede y equipos de operación propios.
Liderazgo en la formulación y proceso de actualización del Plan de desarrollo.
Gestión Integral de Residuos Sólidos PGIRS.
Recurso humano capacitado.
Trayectoria en el mercado regional.
Oportunidades:
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir y ampliar sucursales en el
Departamento de Antioquia.
Crear y producir nuevos servicios según las nuevas tendencias en residuos.
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del predio adecuado.
Conocimiento del Entorno.
Crecimiento del mercado y potencialización del actual.
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Experiencia y Trayectoria.
Buenas relaciones con los gobiernos municipales.
Oferta de nuevas tecnologías en el Manejo Integral de Residuos Sólidos (MIRS).
Afianzamiento en la comunidad del tema de cultura ciudadana.
Debilidades:
Falta de capacitación empresarial orientada a la alta competitividad.
Falta de comunicación entre las áreas.
Falta Planeación en el corto y mediano plazo.
Falta de recursos para inversión.
Ausencia de gestión comercial.
Falta de Valor Agregado en la prestación de su servicio.
Capacidad limitada de trabajo.
Canales de distribución informarles.
Amenazas:
Fuerte competencia a nivel de precios y servicios similares.
Cambios o carencia de tecnología para los procesos operativos.
Desactualización tecnológica.
Fenómenos naturales. Influencias políticas en la toma de decisiones.
Tendencia a comportarse como entidad pública y no privada.
Dependencia de Multiservicios.
Rigidez en la normatividad ambiental.
Competencia con organizaciones estatales que genera así un servicio sustituto.
Se evidencian debilidades en la empresa, pero así mismo se evidencian grandes fortalezas
que logran superar las adversidades dentro de RETIRAR S.A.E.S.P, logrando así el éxito
laboral y empresarial, las amenazas hay que convertirlas en oportunidades para así
sobresalir sobre las demás entidades de la región.
1.11. Factores críticos de éxito.
Precios competitivos en el mercado
Alianzas estratégicas con el sector público y privado
Portafolio de servicios virtuales
Relaciones efectivas con los clientes
Tiempos de servicio
Desarrollo e innovación en los servicios
Grado de entrenamiento del personal de la compañía
12
Calidad de servicio
Estrategias de mercadeo
Posibles expansiones del negocio
Política de Responsabilidad social y ambiental
Impacto sobre trabajadores y medio ambiente
1.12. Problemas críticos.
Existen grandes debilidades de los municipios en sus organizaciones
empresariales, para la operación de los sistemas de acueducto, alcantarillado,
aseo, alumbrado público, mantenimiento de pozos sépticos y plantas de
tratamiento, operación y administración de escombreras. Debido a la poca
capacidad de gestión y desconocimiento de la normatividad del sector por parte de
sus funcionarios.
Falta de capacitación al personal de la compañía de RETIRAR S.A.E.S.P lo que
puede ocasionar deficiencias en los servicios.
Uso eficiente de los servicios públicos por parte de los usuarios, a la vez que se
requiere más investigación y desarrollo tecnológico en el sector.
Alta demanda de recolección de escombros
1.13. Supuestos críticos.
1.14. Estrategias corporativas.
Se evidencia que las estrategias corporativas adelantadas por la alta Dirección de la
organización RETIRAR S.A.E.S.P Están enfocadas en tres ejes: competencia, talento
Humano, asesoría y asistencia técnica a los clientes así:
Competencia: busca mantener permanente información y tener conocimiento de su nivel
de competencia frente a otras empresas para esto se recurrirá a:
Investigación de mercados (permanente).
Implementar el CRM (Customer Relationship Management).
Implementar la (s) estrategia (s) de mercado para la empresa
Definir y actualizar la estrategia de comunicaciones (Relaciones públicas,
publicidad, estrategia de medios) en el Plan de Mercadeo.
Medir el proceso de mejoramiento continuo desde la satisfacción de los
clientes.
Talento Humano: Se busca consolidar un excelente grupo humano que le permita
adelantar sus diferentes actividades con éxito, se pretende fundamentalmente lograr,
formación comercial, técnica especializada, gestión de calidad y la vinculación de
13
profesionales de alta calidad para afrontar con éxito los desafíos de un mercado
competitivo.
Buscar ofertas institucionales sobre formación especializada.
Capacitar a los funcionarios de acuerdo a la mejor oferta
Elaboración de documento de inducción y capacitación para asesores y
asistentes técnicos.
Establecer un plan de acción para actualización del personal vinculado a la
compañía.
Asesoría y asistencia técnica: Desarrollar procesos de asesoría y asistencia técnica en
servicios relacionados con los sistemas de seguridad electrónica fundamentalmente, a
partir de la capacitación y la asesoría orientada e impartida por los técnicos de la empresa
y si se requiere expertos externos a la organización.
Se Creará un grupo permanente de trabajo y estudio de los problemas de la
actividad
Se organizará y mantendrá actualizadas bases de datos sobre información
del mercado
Se conformará el banco de datos de clientes actuales y potenciales
Se difundirán los servicios que presta la empresa
Además de estas estrategias para el 2015 está adelantando una estrategia corporativa de
diferenciación “Servicio al Cliente” de este modo RETIRAR S.A.E.S.P consciente que el
cliente es la razón de ser y el servicio es uno de los entes primordiales para fidelizar a los
clientes. Se enfoca en definir, orientar, aprobarlas con el fin de lograr el objeto social, su
sostenibilidad, crecimiento y desarrollo.
Desde esta perspectiva RETIRAR S.A.E.S.P, para el seguimiento de la estrategia realiza
un seguimiento detallado por medio de encuestas, entrevistas a nivel municipal para sus
clientes, siendo ellos los que realmente dan la aprobación de los servicios brindados por
la compañía. Los resultados obtenidos de estas investigaciones hacen que la compañía
busque un mejoramiento en sus logrando un mayor crecimiento a nivel
14
1.15. Diseño organizacional.
A continuación se da a conocer el organigrama actual de la empresa, esta está distribuida
de la siguiente manera:
Ilustración 1. Organigrama RETIRAR S.A.E.S.P
ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
JUNTA DIRECTIVA
Gerente
Revisor Fiscal
Coordinación
Operativa Coordinación
De Mejoramiento de Procesos
Coordinación
Administrativa y
Financiera
Operario aseo
institucional
Operario de
mantenimiento de
zonas verdes
Conductor
Operario de
recolección y barrido
Asesores Externos Comité paritario de salud
ocupacional: Copazo
Comité de Gerencia y
Calidad
Comité Operativo Contador
Control interno (MECI)
Auxiliar
Administrativo
Coordinación
Comercial
15
1.16. Conformación de la planta de personal.
En RETIRAR S.A.E.S.P se cuenta mayormente con un planta operativa, ya que por la
actividad laboral se requiere un mayor número de personas estén en el campo laboral y
no en oficina. La planta de personal está conformada así:
Tabla 2. Planta Personal
Fuente: Elaboración propia Emprendedores Administrativos
Se evidencia que la Organización presenta en total de 55 trabajadores los cuales
7 de ellos son administrativos y 48 colaboradores se encuentran en campo de acción
laboral.
1.17. Activos totales.
Total Activo Corriente: $517.891.456
Total Activo no corriente: $1.412.626.597
TOTAL ACTIVO: $1.930.518.053
Fuente: Balance General de RETIRAR S.A.E.S. a 31 de Diciembre del 2014
(Cifras expresadas en pesos).
1.18. Ventas de la industria, del líder y la empresa.
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P Pertenece al Sector Económico Comercial y de
Servicios, dentro del cual encontramos Estructura de los subsectores económicos al que
pertenece la empresa, el Subsector de la servicios domiciliarios de aseo, actividad CIIU
(E3811), recolección de desechos no peligrosos.
Para el año 2014las ventas para el sector fueron de la siguiente manera:
Ventas de la industria: 615.822.000.000 Dólares
Ventas de la empresa líder: $93.746.885.234 (15.24 %, Competencia).
Ventas de RETIRAR S.A.E.S.P $2.309.421.894 (3.08 %)
PLANTA DE PERSONAL
GERENTE GENERAL 1
GERENTE DE COMPRAS 1
COORDINADOR COMERCIAL 1
COORDINADOR OPERATIVO 1
COORDINADO FINANCIERO 1
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2
OPERATIVOS (PERSONAL) 48
16
1.19. Unidades estratégicas actuales.
RETIRAR S.A.E.S.P no presenta para el 2015 Unidades Estratégicas.
1.20. Análisis de los estados financieros.
Emprendedores Administrativos, revisan y analizan los estados financieros de RETIRAR
S.A.E.S.P brindando los siguientes resultados
1.20.1. Análisis de la estructura financiera.
Si observamos la tendencia, con base en el análisis horizontal, vemos como el activo
pierde participación para el año 2 en menos 8 %. Es importante destacar que los activos
fijos disminuyeron y el disponible para el año 2.
ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PASIVO
Observando la estructura de pasivos de la compañía, clasificándolos en pasivos a corto
plazo, pasivos a largo plazo y patrimonio, vemos como la empresa viene disminuyendo
considerablemente su endeudamiento, pasando de tener una estructura financiera del
24.56% en el año 1 a una estructura financiera del 17.84% en el año 2.
Al observar la estructura del pasivo a largo plazo, vemos como las obligaciones
financieras son las que más disminuyen su participación dentro de las diferentes fuentes
de financiación, pasando de un 14.22% en el año 1 a un 10.81% en el año 2.
El comportamiento de las ventas y de los gastos de operación se observan con base en el
análisis horizontal y en el caso de la empresa RETIRAR S.A.E.S.P las ventas aumentan
en un 15% en el año 2. Los gastos de administración y ventas aumentan en el año 2 en un
22.74%.
El comportamiento de los costos y de los márgenes de utilidad se observan con base en el
análisis vertical y en el caso de la empresa RETIRAR S.A.E.S.P los costos aumentan en
una gran proporción del 25.14% para el año 2.Los gastos de administración y ventas
aumentan en el año 2 en un 22.74%. El aumento en los costos y en los gastos causa una
disminución en los márgenes de utilidad de la empresa, esto se da dado que la empresa
está incursionando en nuevos servicios como son mantenimiento alumbrado público,
servicios en mantenimiento de parques y aseo institucional.
La empresa RETIRAR S.A.E.S.P, cuenta con un capital de trabajo de$156.793.553
después de cubrir sus pasivos a corto plazo con sus activos corriente, la razón corriente
con que cuenta la empresa es de$1.43 para el año 2, para cubrir cada peso que tiene en los
pasivos a corto plazo con los activos corrientes, lo que indica que la empresa disminuyó
los activos ociosos para el año 2, además cuenta con un indicador de liquidez del5.34%
para responder por cada pesos que debe.
INDICADOR DE LIQUIDEZ:
17
RAZON CORRIENTE: De acuerdo con la razón corriente se podría asegurar que la
empresa alcanza a cumplir con sus obligaciones a corto plazo a un nivel apenas aceptable
cuyo indicador se ubica para el año 2014 en 1.43En contraste con el año 2013 el
indicador de razón corriente en 1,31 era más holgado, mostrando suficiencia de recursos
versus obligaciones corriente
PRUEBA ACIDA: La prueba acida nos indica que la empresa no presenta razón de
liquidez ya que al excluir los inventarios, los niveles de liquidez no dependían de la
realización de sus existencias para atender obligaciones corrientes, cabe anotar que la
empresa ha presentado decadencia con respecto al año 2014 ya que su pruebe acida en
este año fue de 1,4 y en el año 2013 de 1.2
ROTACION INVENTARIO: En el año 2010 la empresa no poseía inventarios, para el año
2013 la empresa presenta una variación pero no muy significativa, pero la rotación de
inventario está en un excelente promedio ya que su resultado es 1.47 días, lo que indica
que la empresa no obtiene perdidas y está trabajando sobre pedidos, la inversión de
RETIRAR S.A.E.S.P en inventarios es mínima y se reduce al mantenimiento de un nivel
mínimo de suministros para llevar a cabo la tarea de recolección y barrido.
ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR: A través de este indicador se establece la
relación existente entre las operaciones de CXC Y CXP lo que indica que para el año
2014 la empresa está pagando a sus proveedores cada 29 días, se obtuvo una diferencia
muy significativa con respecto al año 2013 donde pagaban a sus proveedores cada 71.10
días, en la existen una lógica favorable en la rotación de CXC y de CXP del año
MARGEN NETO: Este indicador muestra que al analizar el Estado de Resultado se
encuentra que aunque las ventas en el año 2013 aumentaron los costos también crecieron
y los gastos operacionales también por ende, las utilidades y el margen neto de utilidad
son favorable.
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO ROEROA: La empresa para el año 2 disminuyó
notablemente su rentabilidad porque su inversión para ese año fue mínima.
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO: La empresa para el año 2013 Estuvo en 18,7 % su
participación en los pasivos notablemente en las obligaciones a largo plazo, por lo tanto
aumenta esa misma proporción en el patrimonio, lo que indica que la empresa cuenta con
mayor capacidad de pago para el año 2014,
EBIDTA: La empresa cuenta con suficiente efectivo para pagar el servicio de la deuda,
los impuestos, dividendos y para reposición de capital de trabajo.
MARGEN EBIDTA: Lo que la empresa invierte se convierte en efectivo real
COBERTURA DE INTERESES: La empresa cuenta con un incremento para el año 2 de
un 35,3% más de cubrimiento de los intereses, lo que indica que la empresa tiene gran
capacidad para pagar los gastos financieros, los impuestos, reponer activos y repartir
dividendos.
18
CAPITAL DE TRABAJO KT- KTO- KTNO: La empresa cuenta con buenos recursos para
operar y generar flujo de caja, lo que indica que la empresa cuenta con buena liquidez,
buena y eficiente rotación de su ciclo operativo, capacidad de pago a corto plazo.
APALANCAMIENTO: La empresa tiene comprometido su patrimonio 0.7 veces para el
año 2014 y 5.78 veces para el año 2013. La empresa para el año 2014 presenta una
notable disminución de endeudamiento a pesar que en año 2013 era mucho mayor
contaba con buena capacidad de pago, lo que indica que la empresa no está en ningún
tipo de riesgo, y su apalancamiento es favorable en el año 2014.
UTILIDAD NETA AJUSTADA U.N.A Y U.N.F: La empresa muestra que para el año 2014
se financia con recursos propios sin necesidad de recurrir a los costos financieros.
EVA: El resultado es negativo, lo que nos indica que la empresa no es capaz de cubrir su
costo de capital y por lo tanto está destruyendo valor para los accionista, por lo que debe
recurrir a buscar estrategias que le permita mejorar el EVA, como gestionar costo de
capital, mejoramiento del UOII para tener un mejor cubrimiento de los costos, gastos e
impuestos y así lograr una mejor utilidad Neta.
1.20.2. Análisis vertical del balance general.
Tabla 3. Análisis Vertical Balance General
Fuente: Elaboración propia Emprendedores Administrativos
MONTO PORCENTAJE MONTO PORCENTAJE
ACTIVOS
Caja y Bancos 170.162.207 33% 678 2%
prestaion de servicios 327.580.722 63% 2.350 6%
Inventarios 7.161.051 1% 15.681 38%
Otros activos 12.987.476 3% 22.654 55%
TOTAL DE ACTIVO CIRCULANTE 517.891.456 100% 41.363 100%
Terreno y edificio neto 1.186.528.658 100% 75.164 100%
TOTAL DE ACTIVO FIJO 1.186.528.658 100% 75.164 100%
Otros activos 226.097.939 2.651
TOTAL DE ACTIVO 1.930.518.053 119.178
PASIVO Y CAPITAL
Deuda publica 7.689.078 2% 9.860 36%
Cuentas por pagar 126.133.921 36% 2.560 9%
Obligaciones laborales 72.463.833 20% 4.650 17%
Pasivos estimados 148.219.654 42% 10.325 38%
TOTAL PASIVO CIRCULANTE 354.506.486 100% 27.395 100%
Otros pasivos 6.682.047 100% 23.640 100%
TOTAL DE PASIVO A LARGO PLAZO 6.682.047 100% 23.640 100%
TOTAL PASIVO 361.188.533 51.035
Capital acciones 962.249.850 61% 21.000 44%
Útilidades retenidas 120.156.663 8% 9.826 21%
Superavit por revaluación 486.923.007 31% 16.400 35%
Total Patrimonio 1.569.329.520 100% 47.226 100%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 1.930.518.053 98.261
RETIRAR S.A.S.E.S.P
BALANCE GENERAL COMPARATIVO Y ANALISIS VERTICAL
PARTIDAS31 DICIEMBRE DEL 2014 ANALISIS VERTICAL
19
Este análisis se hace exclusivamente tomando como base los balances porcentuales o
verticales, “Se adjunta matriz creada por el equipo en archivo Excel” que surgen de
dividir cada una de las cuentas activas o pasivas de RETIRAR S.A.E.S.P, por sus totales
correspondientes. A modo de ilustración dividimos para el año 2014 el total de la cuenta
efectivo Gs 170.162.207 millones por el total de Activos Gs 517.891.456 millones el cual
nos arroja un porcentaje de 33%, que significa que el efectivo tiene una participación del
33% en el total de activo y en este mismo procedimiento de cálculo se aplica a cada una
de las cuentas del activó pasivo.
Para hacer interpretación y análisis vertical del balance general se toma por bloques
dejando la explicación de la siguiente manera:
Activos: Para el 2014 apreciamos solidez en los activos que la empresa Retirar
posee, la mayor parte de estos activos provienen de la actividad realizada que es
la prestación de sus servicios ya que este representa el 66% del total de activos del
2014, seguido por la cuenta de cajas y bancos que es el dinero que la entidad
posee tanto en efectivo como en bancos como resguardo monetario, a todo esto le
podemos llamar el Activo circulante; en cuento a activos fijos la empresa cuenta
con su sede en el Municipio de Retiro, Antioquia y este es el 100% de sus activos
fijos.
Pasivos y Capital: Respecto a los pasivos del 2014 para la empresa Retirar la
mayor cuenta acumulada para este tema son los pasivos estimados, es decir
deudas junto con las cuentas por pagar que ente estos suman un 78% de los
pasivos, la empresa ha tenido grandes cambios a nivel financiero es altamente
sostenible y capaz de sobresalir de sus deudas anuales ya que generan buena
liquidez y realizan excelente gestión económica.
En cuanto al patrimonio la entidad cuenta con gran respaldo patrimonial en su
capital de acciones representando un 61% del total del patrimonio, en otros
términos Retirar cuenta con patrimonio estable capaz de sobre llevar alguna
situación presentada sin planeación logrando salir del problema y estabilizarse
nuevamente.
20
1.20.3. Análisis vertical del estado de resultados.
Tabla 4. Balance General RETIRAR S.A.E.S.P
Fuente: Elaboración propia Emprendedores Administrativos
A modo de ilustración en el año 2014 vemos que el costo de ventas era de Gs 65.205
millones y comparado con las ventas de Gs 195.205 millones así un 40.3 fue destinado
para cubrir los costos de ventas, restando el resto para gastos y utilidad neta.
Interpretación y análisis del estado de resultados
Utilidad bruta: Esta partida la componemos del valor de las ventas netas menos
los costos de ventas del periodo dándonos un resultado de 69.605 millones de
pesos siendo este valor un gran margen de ganancia ya que del ingreso total de las
operaciones menos los costos de realización o producción de los servicios queda
gran margen anual costeando así todos los costos de ventas del periodo
Utilidad de operación: Esta partida la sacamos de la sumatoria de los gastos de
venta y administrativos y este se le resta a la utilidad bruta, a esto le podemos
llamar la utilidad operacional dándonos como resultado un valor de 33.365
millones de pesos; aún con todos los gastos de planta la empresa se beneficia de
sus ingresos operacionales, en el área financiera de la empresa han logrado
MONTO PORCENTAJE MONTO PORCENTAJE
Ventas netas 195.205 100,00 159.200 100,00
Costos de ventas 125.600 (-) 64,34 (-) 100.000 (-) 62,81
UTILIDAD BRUTA 69.605 35,66 59.200 37,19
Gastos de venta 15.680 47,17 13.560 48,22
Gastos de administración 17.560 52,83 14.560 51,78
Total gastos de operación 33.240 (-) 100,00 (-) 28.120 (-) 100,00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 36.365 31.080
Gastos financieros 21.560 (-) 145,66 (-) 18.650 (-) 150,52
Otros gastos 985 (-) 6,65 (-) 685 (-) 5,53
Otros ingresos 982 (+) -52,31 (+) 645 (+) -56,05
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 14.802 100,00 12.390 100,00
Impuesto de renta 4.441 (-) 2,27 (-) 3.717 (-) 2,33
UTILIDAD NETA 10.361 97,73 8.673 97,67
RETIRAR S.A.S.E.S.P
BALANCE GENERAL COMPARATIVO Y ANALISIS VERTICAL
PARTIDAS31 DICIEMBRE DEL 2014 31 DICIEMBRE DEL 2014
21
constatar que la venta de servicios de Retirar ha logrado un incremento año tras
año dando como resultado el aumento de los activos e ingresos netos.
Utilidad antes de impuesto: De la utilidad operacional le restamos gastos
financieros, es decir de las obligaciones financieras que la empresa posee,
dándonos como resultado un valor de 14.802 millones de pesos.
Utilidad Neta: Este es la utilidad final que la empresa posee para el año 2014, del
último resultado que fue la utilidad antes de impuesto a este le restamos
impuestos del periodo dándonos una utilidad neta de 10.361 millones de pesos.
Este es el valor generado por la empresa en el periodo de 2014, Retirar acoge este
dinero no totalmente para los propietarios si no para futuras inversiones que
requiera la empresa.
Retirar S.A. E.S.P cuenta con una utilidad neta baja, aunque no es dinero suficiente para
inversiones fuertes para los próximos años, la empresa logra realizar todos los pagos
correspondientes del negocio, siendo este exitoso en todas las transacciones realizadas.
En planes de alta gerencia está destinar recursos para el amplia miento o adecuación de
su empresa ya que los dineros no van destinados a dueños de la entidad como tal. Tiene
grandes metas propuestas en su visión para lo que han tomado estrategias para que esta
utilidad siga en incremento año tras año.
1.20.4. Análisis horizontal del balance general.
22
Tabla 5. Análisis Balance General Horizontal
Fuente: Elaboración propia Emprendedores Administrativos
1.20.5. Análisis horizontal del estado de resultados.
NOTA % %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
11 DISPONIBLE 4 10% 204.817.401 9% 170.162.207 -34.655.194 -17%
1110 BANCOS Y CORPORACIONES 204.817.401 170.162.207 -34.655.194 -17%
14 DEUDORES 5 9% 189.911.132 17% 327.580.722 137.669.590 72%
1407 PRESTAC1ON DE SERVICIOS 16.788.957 14.233.374 -2.555.583 -15%
1408 SERVICIOS DE ASEO 150.414.074 258.686.314 108.272.240 72%
1422 ANTICIPOS DE IMPUESTOS 22.067.644 54.622.457 32.554.812 148%
1470 OTROS DEUDORES 640,456 38,577 -601,879 -94%
15 INVENTARIOS 6 0% 9.250.815 0% 7.161.051 -2.089.764 -23%
1518 MATER1ALES PARA LA PRESTA 9.250.815 7.161.051 -2.089.764 -23%
19 OTROS ACTIVOS 8 8% 157.546.585 1% 12.987.476 144.559.109 -92%
1905 GASTOS PAGADOS POR ANT. 7.440.487 12.987.476 5.546.989 -75%
1910 CARGOS DIFER1DOS 150106,098 - 150106,098 -100%
TOTAL ACT1VO CORRIENTE 561.525.933 517.891.456 -43.634.477 -8%
ACTIVO NO CORRIENTE
16 PROPIEDAD,PLANTA Y EQULPO 7 62% 1.293.896,01 61% 1.186.528.658 -107.367.347 -8%
1605 TERRENOS 495.737.813 495.737.813 - 0%
1640 ED1FICACIONES 477.064.771 477.064.771 - 0%
1650 REDES, LINEAS 7 CABLES 1.716.120 1.716.120 - 0%
1655 MAQUINARIA Y EQUIP° 55.200.553 58.601.653 3.401.100 6%
1665 MUEBLES Y ENSERES 49.021,78 50.725.678 1.703.900 3%
1670 EQ. DE COIVILINI 7 COMPUTO 32.330.904 32.330.904 - 0%
1675 EQ, TRANSPORTE,TRACCION 612.431.281 612.431.281 - 0%
1685 DEPRECIACION ACUM (CR) -429.607.215 -542.079.562 -112.472.347 26%
19 OTROS ACTIVOS 8 11% 226.097.939 12% 226.097.939 - 0%
1970 INTANGIBLES 1.508.000 1.508.000 - 0%
1975 AMORTIZACION INTANG (CR) -1.508.000 -1.508.000 - 0%
1999 VALORIZACIONES 226.097.939 226.097.939 - 0%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1.519.993.944 1.412.626.597 -107.367.347 -7%
TOTAL ACTIVO 2.081.519,88 1.930.518.053 -151.001.824 -7%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
22 DEUDA PUBLICA 1NT DE C.P. 9 3% 66.724.644 0% 7.689.078 -59.035.566 -88%
2208 DEUDA PUBLICA INTERNA 66.724.644 7.689.078 -59.035.566 -88%
24 CUENTAS POR PAGAR 10 12% 242.567.217 7% 126.133.291 -116.433.927 -48%
2401 ADQUISICION BIENES Y SERVIC 128.920.892 38.291.781 -90.629.111 -7%
2425 ACREEDORES 34.538.481 23.322.331 -11.216.150 -32%
2430 SUBSIDIOS ASIGNADOS 29.180.878 15.861.956 -13.318.923 -46%
2436 RTE FTF: E IMPTO DE TIMBRE 13.003.301 2.794.704 -10.208.597 -79%
2440 IMPTOS CONTRIBLIC Y TAMS 36.923.665 45.862.519 8.938.854 -24%
25 OBLIGACIONES LABORALES 11 3% 65.034.366 4% 72.463.833 7.429.467 -11%
2505 SALARIOS Y PREST.S SOCIALES 65.034.366 72.463.833 7.429.467 -11%
27 PASIVOS ESTIMADOS 12 2% 46.111.245 8% 148.219.654 102.108.409 221%
2710 PROVISION CONTINGENCIAS 46.111.245 148.219.654 102.108.409 221%
29 OTROS PASIVOS 13 6.008.638 6.682.047 673.409 11%
2905 RECAUDOS A FAVOR DE TERCEROS 6.008.638 6.217.207 208,569 3%
2910 INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO - 464,84 464,84 100%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 426.446.110 361.187.903 -65.258.207 -15%
TOTAL PASIVO 426.446.110 361.187.903 -65.258.207 -15%
PATRINIONTO
32 PATRIMONIO INSTITUCIONAL 13 80% 1.655.073.767 81% 1.569.330.150 -85.743.617 -5%
3204 CAPITAL SUSCR1TO Y PAGADO 1.131.750.400 962.249.850 -169.500.550 -15%
3215 RESERVAS 77.068.766 77.068.766 - 0%
3225 RESULTADOS EJERCIC1OS ANTER 109.009.366 120.156.663 11.147.297 10%
3230 RESULTADOS DEL EJERCICIO 11.147.296 83.756.931 72.609.636 651%
3240 SITPERAV1T POR VALORIZACIONES 226.097.939 226.097.939 - 0%
3265 RECURSOS DE COFINANCIACION 100.000.000 100.000.000 - 0%
TOTAL PATRIMONIO 1.655.073.767 1.569.330.150 -85.743.617 -5%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 10 2.081.519.877 1.930.518.053 -151.001.825 -7%
DICIEMBRE
DE 2014
DICIEMBRE
DE 2013
EMPRESA DE ASEO RETIRAR S.A. E.S.P.
BALANCE GENERAL
A 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Cifras expresadas en pesos
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
REALTIVA
23
Tabla 6. Análisis Estado de Resultados Horizontal
Fuente: Elaboración propia Emprendedores Administrativos
NOTA % %
INGRESOS OPERACIONALES
43 VENTA DE SERVICIOS 14 1.973.517.209 2.263.759.465 290.242.255 15%
4323 SERVICIO DE ASEO 1.974.535.623 2.265.758.111 291.222.487 15%
RECOLECCION DOMICILIARIA 1.246.931.827 1.509.747.308 262.815.481 21%
ALUMBRADO PUBLICO 112.453.693 125.651.514 13.197.821 12%
ASEO INSTITUCIONAL 159.858.143 148.547.896 -11.310.247 -7%
CONVENIO PGIRS 159.728.980 164.252.607 4.523.627 3%
MANTENIMIENTO ZONAS VERDES 45.930.631 86.520.615 40.589.984 88%
OTROS SERVICIOS ESPECIALES 74.841.992 88.567.352 13.725.360 18%
ALUMBRADO NAVIDENO 174.790.357 142.470.818 -32.319.539 -18%
4395 Dev, Rebaj Y Dsctos (DB) -1.018,414 -1.998.646 -980,232 96%
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 100% 1.973.517.209 2.263.759.465 290.242.255 14,70%
COSTO DE VENTAS
63 COSTO DE VENTA DE SERVICIOS 15 73% 1.442.577.574 70% 1.576.938.677 134.361.103 9%
6360 SERVICIO DE ASEO 1.442.577.574 1.576.938.677 134.361.103 9%
MATERIALES 205.348.403 174.241.324 -31.107.079 -15%
COSTOS GENERALES 556.046.397 700.708.864 144,662467 26%
MANO DE OBRA 586.723.643 622.461.750 35.738.107 6%
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACION 91.946.581 70.544.089 -21.402.492 -23%
IMPUESTOS 2.512.550 8.982.650 6.470.100 258%
TOTAL COSTO DE VENTAS 73% 1.442.577.574 70% 1.576.938.677 134.361.103 9%
UTILIDAD BRUTA 27% 530.939.635 30% 686.820.787 155.881.152 29%
GASTOS OPERACIONALES
51 ADM1N1STRACION 16 21% 413.001.813 17% 379.961.071 -33.040.742 -8%
5101 SUELDOS Y SALARIOS 95.419.014 113.694.680 18.275.666 19%
5103 CONTRIBUCIONES EFECTIVAS 18.489.717 14.366.492 -4.123.225 -22%
5104 APORTES SOBRE LA NOMINA 947,713 - -947,713 -100%
5111 GENERALES 253.969.997 206.477.583 -47.492.414 -19%
5120 IMPTOS, CONTRIB Y TASAS 44.175.372 45.422.316 1.246.944 3%
53 PROVISIONES Y DEPRECIACIONES 17 4% 71.471.331 10% 221.719.926 150.248.595 210%
5314 PROVISION PARA CONTINGENCIAS 46.111.245 179.791.666 133.680.421 100%
5330 DEPRECIACION P,P y E 25.360.086 41.928.259 16.568.173 65%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 25% 484.473.144 27% 601.680.997 117.207.853 24%
UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL 2% 46.466.491 4% 85.139.791 38.673.299 83%
48 OTROS INGRESOS 18 0% 6.734.980 1% 15.297.921 8.562.941 127%
4805 FINANCIEROS 3.066.753 3.142.080 75,327 2%
4808 ORDINARIOS - 500,000 500,000 200%
4810 EXTRAORDINARIOS 3.668.227 3.564.330 -103,897 -3%
4815 AJUSTE DE EJERCICIOS ANTERIORES - 8.091.511 8.091.511 100%
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 0% 6.734.980 1% 15.297.921 8.562.941 127%
GASTOS NO OPERACIONALES
58 OTROS EGRESOS 19 1% 19.769.511 -1% -14.241.017 -34.010.528 -172%
5801 INTERESES 9.961.439 2.552.610 -7.408.829 -74%
5805 FINANCIEROS 9.139.982 8.633.506 -506,476 -6%
5810 GASTOS EXTRAORDINARIOS 402,154 13,078 -389,076 -97%
5815 EJERCICIOS ANTERIORES 265,936 -25.440.210 -25.706.146 -9666,30%
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 1% 19.769.511 -1% -14.241.017 -34.010.528 -172%
UTILIDAD (PERDIDA) NO OPERACIONAL -1% -13.034.531 1% 29.538.938 42.573.468 -327%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1.7% 33.431.961 5% 114.678.728 81.246.768 243%
PROVISION IMPUESTOS DE RENTA Y CREE 22.284.665 30.921.797 8.637.132 39%
UTILIDAD PERDIDA NETA 20 0.6% 11.147.296 4% 83.756.931 72.609.636 651%
A 31 DE DICIEMBRE DE 2014
Cifras expresadas en pesos
EMPRESA DE ASEO RETIRAR S.A. E.S.P.
DICIEMBRE
2013
DICIEMBRE
DE 2014
VARIACION
ABSOLUTA
VARIACION
REALTIVA
BALANCE GENERAL
24
Para hacer interpretación y análisis del estado de resultados se toma por bloques dejando
la explicación de la siguiente manera:
Ingresos Operacionales: Según el estado de resultados podemos observar que los
ingresos operacionales del 2014 tuvo in aumento significativo para la compañía
siendo este un 14,70%. Los mayores aportes de la compañía fueron producidas
por la recolección domiciliaria y el mantenimiento de zonas verdes. Esto no da a
evidenciar que la compañía tuvo un incrementos en sus ingresos por servicios de
alrededor de $290.242.255 en un año, arrojando liquidez operacional, esto
sumado a la buena gestión operacional y respectivos controles puede seguir
generando valor agregado a la empresa y seguir contribuyendo monetariamente a
la entidad.
Costo de Ventas: Para los costos de ventas observamos que hay un incremento
de estos de un 9%, el principal incremento fue de los impuestos que subió un
258% siendo esto muy significativo en los costos, aunque hay un ahorro en
materiales ya que se ha venido gestionando nueva implementación de equipos en
los trabajadores y estos a largo plazo producen ahorro en la compañía igualmente
que en la depreciaciones y amortizaciones vemos que hubo una disminución de
un 23%.
Utilidad Bruta: A pesar de los costos de ventas la utilidad bruta para el año 2014
subió un 29% demostrando que existe una buena gestión financiera en la empresa.
Gastos Operacionales: Los gastos operacionales aumentaron un 24% afectando a
la liquidez de la empresa hay que implementar nuevos métodos estratégicos y
administrativos para gestionar los gastos que se produzcan durante la labor del día
a día.
Total Ingresos No Operacionales: Teniendo este un gran incremento de un
127% ayuda a la empresa a apaciguar los gastos, estos salen de ingresos varios
producidos por el no ejercicio de su actividad del año
Gastos no operacionales: Se evidencia que los gastos no operacionales
decrecieron generando que la empresa reduzca sus gastos.
Utilidad Pérdida Neta: La utilidad pérdida neta aumento en un 651%, esto
indica la capacidad de la gerencia de la empresa para realizar control de gastos.
Este resultado sale de las actividades de la entidad durante todo el periodo.
1.20.6. Análisis de los indicadores financieros.
Emprendedores administrativos realiza análisis de indicadores financiero a corte 31
Diciembre de 2014 así;
25
Emprendedores administrativos realiza análisis de indicadores financiero a corte 31
Diciembre de 2014 así;
Liquidez:
Capital de trabajo:
Activo Cte-Pasivo Cte=156.793.553. El capital de trabajo de la empresa Retirar
S.A.E.S.P cuenta con un margen de 156.793.553 después de cubrir sus pasivos a corto
plazo con sus activos corrientes. Esto quiere decir que la empresa tiene gran solidez en
cuanto a capital de trabajo gozando de buenos recursos para poder operar normalmente.
Razón corriente:
Activo Cte/Pasivo Cte=1,43. Retirar cuenta con $1,43 para cubrir cada peso que tiene en
los pasivos a corto plazo con los activos corrientes, esto dice que la empresa cuenta con
la capacidad de soportar sus pasivos a corto plazo.
Apalancamiento:
Solidez:
Activo total/Pasivo total=5,34. Retirar cuenta con $5,34 para responder por cada peso que
debe, la entidad es bastante sólida en cuento a lo financiero ya que cuenta con gran
capacidad de pago de pasivos.
Endeudamiento total:
Pasivo total/Activo total=18,70$. Por cada $100 que tiene Retirar en activos, este debe
18,7. La empresa cuenta con un endeudamiento actual bajo ya que por dirección
financiera se han implementado planes de acción para realizar decrecimiento de deudas
logrando así equilibrio financiero.
Endeudamiento a corto plazo:
Pasivo corriente/Pasivo total=54%. De todo el total de obligaciones que tiene Retirar con
terceros, el 54% debe cancelarse en un plazo máximo de un año. Retirar tiene gran
endeudamiento a corto plazo, sin embargo debido al volumen bruto de ingresos la entidad
puede subsanar este endeudamiento y a partir del siguiente año liberan gran flujo de
pasivos.
Índice de propiedad:
Patrimonio/Activo total=81,30%. Esto indica el porcentaje de activos que está financiado
con el patrimonio de los dueños, es decir, por cada peso invertido en Retirar el 81,3% es
propio, dándonos como análisis que la entidad está financiada en su mayor parte por el
capital social, aun así hay un gran margen de utilidad ya que hay gran solvencia
económica.
26
Margen bruto:
Utilidad bruta/Ventas netas=30,30%. Retirar cuenta con un porcentaje de utilidad sobre
los ingresos operacionales del 30,3% con el cual puede cubrir las erogaciones diferentes
al costo de ventas, con este gran margen de utilidad la empresa es de gran solidez
brindando tranquilidad a los dueños y trabajadores ya que hay periodicidad y calidad en
trabajo.
Margen operacional:
Utilidad operacional/Ventas netas=3.80%
Retirar tiene un margen de utilidad de operación del 3,8%, lo que indica que la operación
de su negocio está siendo altamente rentable y lucrativa, esto se puede traducir en
crecimiento empresarial.
Margen neto:
Utilidad Neta/Ventas netas=3,70%. Retirar tiene un utilidad total del 3,7% de las ventas
del servicio de aseo, siendo esta una utilidad alta comparadas con otras empresas que
esperan como máximo un 2% de utilidad, de acuerdo con sus valores misionales la
entidad cumple a cabalidad con sus objetivos propuestos dando grandes saltos en la
economía actual.
Salud financiera:
Este indicador mide la probabilidad de quiebra de la empresa de acuerdo a los siguientes
rangos:
Z<1,8=Alta probabilidad
1,8>Z<3,0= Zona de alerta
Z>3,0=Baja probabilidad
X1= (Activo Cte-Pasivo Cte)/Activo total=8,10%
X2=Utilidades retenidas/Activo total=6,20%
X3=Utilidad operacional/Activo total=4.40%
X4=Patrimonio/Pasivo total=434,50%
X5=Ventas/Activo total=81,70%
Salud financiera=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+X5=3,75
Con esto evidenciamos que la empresa Retirar S.A.E.S.P. tiene una baja probabilidad de
insolvencia o quiebra, ya que su índice está por encima o el tope del rango límite, gracias
a su buena gestión tanto administrativa como comercial, la empresa Retirar tiene una gran
solidez financiera logrando así estabilidad para la empresa y seguro de trabajo para sus
empleados siendo este un gran punto fuerte para la industria.
27
1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del análisis de los estados
financieros.
De los resultados en el análisis vertical del balance general para el 2014 se
evidencia que el activo circulante que representa el 55% del activo supera al
pasivo circulante que representa el 38% del pasivo, evidenciando un incremento
del 17% para el periodo Diciembre 31 del 2014.
Con relación a los recursos permanentes (deudas a largo plazo más capital propio)
para el 2014 está en torno al 38% decreciendo a los activos no corrientes o fijos
en un 6% representado así el capital financiero y sus buenos manejos en el
ejercicio de la acción del análisis vertical en el balance general.
Se evidencia una estabilidad en el ejercicio del periodo para el año 2014 en los
activos que presentan un incremento permanente sobre los pasivos, Con los datos
que se muestran en el balance general de la empresa RETIRAR S.A.E.S.P
En el estado de resultados podemos observar que a pesar de un aumento en las
ventas del 14% existe una pérdida significativa en la liquidez empresarial ya que
la entidad ha venido realizando gastos en la actividad a realizar, esto debe ser
intervenido directamente por la parte administrativa ya que si siguen en ese rumbo
la empresa llegaría a una banca rota en años próximos. Se tiene fe de que la
empresa realiza una excelente labor empresarial y con una mejor gestión llegarán
a mitigar todos los problemas financieros.
Emprendedores Administrativos recomiendan realizar capacitaciones periódicas,
a personal a cargo de la parte financiera para mantener actualizadas las
herramientas para el cálculo de los ejercicios financieros del periodo.
La utilidad neta para el 2014 represento el 10.361 de las ventas con relación al
2013 que fuedel8.673, presento un incremento de la participación de los gastos de
comercialización y administración en las ventas en un (2%), que es
correspondiente a la reducción de los costos de ventas.
2. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.1. Análisis del entorno.
Para el sector al cual pertenece la organización, se toman en cuenta varios factores que
pueden generar valor agregado tanto en su marca empresarial como en el impacto
ambiental, se evidencia que el Oriente Antioqueño es considerado como una región
estratégica de desarrollo económico debido a su ubicación geográfica, diversidad cultural,
potencial humano y a la riqueza natural con que cuenta.
28
Se evalúa y se toma en cuenta los resultados en los tres enfoques utilizados para su
medición (Política, Económica, Gestión ambiental), Se encuentran un sin número de
variables que deben analizarse para implementar una estrategia que ayude y genere
rentabilidad y crecimiento, se considera que no todas son necesarias, pues aunque es
innegable que tienen incidencia sobre cualquier tipo de industria, independientemente del
sector económico o tamaño, también es cierto que resultan demasiado complejas y
especializadas como para repercutir de forma directa.
Ilustración 2. Inversión Estimada
Fuente: Superintendencia de servicios públicos domiciliarios (2008) Superintendencia de servicios públicos
domiciliarios. Cepal.com. Recuperado de : (http://www.cepal.org/drni/noticias/noticias/0/34110/4SRAUribe.pdf)
2.1.1. Descripción del sector.
En cuanto la prestación de los servicios públicos en el sector se encuentra una cantidad
importante de empresas que realizan esta actividad. Por lo general cada uno de los
municipios del oriente antioqueño cuenta con su propia organización principalmente en
lo concerniente al barrido y disposición final de residuos. En el sector de servicio de aseo
esta es quizás una de las subregiones en que se observan mayores progresos en la gestión
externa de los residuos, principalmente la zona del Oriente Cercano, esta es la de mayor
desarrollo en la subregión, es importante resaltar algunos de los avances tecnológicos
que las organizaciones vienen implementando tanto en la recolección como en el
29
aprovechamiento de residuos. Es de ahí que la empresa de aseo Retirar S.A. E.S.P. Viene
implementando importantes campañas de separación en la fuente donde se fomenta la
generación de cultura ambiental en propios y visitantes del municipio. En cuanto el
componente tecnológico se viene realizando una restructuración en su parque automotor
dentro de sus sistemas de seguimiento, rendimiento y control de los mismos. Es de anotar
que aunque ya se hicieron varios estudios para adquisición de nueva tecnología
principalmente para todo el componente de acopio de los residuos se hace necesario la
consecución de recursos que apalenquen dichos sistemas los cuales puedan ser
implantados en los espacios donde se prestan los servicios. La empresa tiene una
cobertura del servicio con un número de usuarios de 7568 donde el 100% en el área
urbana y de aproximadamente el 89% en la parte rural.
2.1.2. Reseña histórica del subsector.
La prestación de servicios de aseo de RETIRAR S.A.E.S.P fue creada mediante el
acuerdo 07 del año 2000 por el Honorable Concejo Municipal, como una empresa
industrial y comercial del estado, cuyo patrimonio estaba conformado por la obligaciones
y bienes que el municipio tenía en cuanto a aseo en el momento de creación de la
empresa, por medio de los Acuerdos Municipales número 01 y 09 de 2006 se aprueba la
transformación jurídica de la empresa y se convierte en sociedad por acciones de capital
ya pasa de ESP a S.A.E.S.P.
La cobertura del servicio en número de usuarios es del 100% en el área urbana y de
aproximadamente el 89% en la parte rural. La empresa goza de buena imagen en la
comunidad de El Retiro, por su continuidad y excelente servicio que presta especialmente
en el barrido y limpieza de áreas públicas, la Recolección y transporte de residuos,
además por desarrollar proyectos de aprovechamiento de residuos y por propender por el
mantenimiento de la salud pública y del ambiente.
Ilustración 3. Cobertura
La compañía también cuenta con gran experiencia de alumbrado público, y cuanta con
servicios de Diseño, montaje, mantenimiento preventivo y correctivo de sistemas de
alumbrado público y privado. RETIRAR S.A.E.S.P Contribuye a la economía del
89%
11%
COBERTURA ZONA RURAL
ÁREA RURAL
SIN SERVICIO
30
municipio generando empleo a los habitantes del mismo, cuenta con programas de
responsabilidad social y ambiental de esta manera se presenta un reconocimiento de su
marca para el municipio del Retiro que es donde presta su servicio.
2.1.3. Descripción de la cadena productiva.
Ilustración 4. Cadena Productiva
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Descripción de los servicios.
GRUPO PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA
1.Barrido y limpieza Barrido y limpieza de calles , o empresas contratantes que
adquieren el servicio
2.Recolección y
disposición de
servicios
La recolección urbana tiene una cobertura de un 100%, La rural
tiene una cobertura de un 89%
3.Alumbrado publico Diseño, venta, montaje, mantenimiento preventivo y correctivo
de sistemas de alumbrado público y privado,
4.Mantenimiento de
zonas verdes
Mantenimiento de zonas verdes, siembra, poda, barrido,
transporte, recolección y disposición final de residuos
orgánicos.
5.Jardinería Corte de plantas, diseños y modificaciones de los jardines.
6. Aseo institucional y
aseo público.
Servicio de aseo general, limpieza de oficinas, baños, áreas
comunes, zonas deportivas, cocinas, parqueaderos, auditorios,
aseo especializado en sectores: Industrial, comercial,
hospitalario, educativo, institucional.
Tabla 7. Descripción Servicios
31
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.1.4. Variables macro económicas.
Esta información se encuentra en la página de la compañía RETIRAR S.A.E.S.P donde
podemos evidenciar las diferentes variables que presenta la compañía en la macro
economía.
USUARIOS PORCENTAJE DE
CONTRIBUCION
Estrato 5 50%
Estrato 6 60%
Comerciantes 50%
Industriales 30%
Tabla 8. Variable Macro económicas
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Que mediante Acuerdo Municipal Nº 009 de 2009; se establecen los factores de subsidio
para usuarios residenciales sobre la tasa de aseo, como se muestra a continuación:
USUARIOS FACTOR DE SUBSIDIO
Estrato 1 50%
Estrato 2 40%
Estrato 3 15%
Tabla 9. Factores Macro económicos
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Artículo 1º- las tarifas que regirán para los Servicios y/o Consumos de la prestación del
Servicio Publico Domiciliario de Aseo comprendidos entre el 01 de Agosto y el 01 de
Septiembre de 2010, serán las siguientes:
SUELO RURAL
ESTRATO y/o SECTOR TARIFAS DE LA TASA DE ASEO DEL 01 DE
AGOSTO AL 31 DE SEPTIEMBRE DE 2.015
Estrato 1 4840
Estrato 2 5807
32
Estrato 3 8660
Estrato 4 12227
Estrato 5 27359
Estrato 6 32606
Comercial 58386
Industrial 50378
Inmuebles Desocupados 2475
Tabla 10. Factores Macro económicos
Fuente: Superintendencia de servicios públicos domiciliarios (2008) (http://www.superservicios.gov.co/Acueducto-
Alcantarillado-y-Aseo/Aseo)
Con esta información se dogmatiza que las ventajas y proyecciones dadas por la
Superintendencia de servicios públicos para el municipio del Retiro, favorecen
considerablemente a la organización por la prestación del servicio que atiende en un 89%
los diferentes estratos del municipio y por otra parte los porcentajes en subsidios que
recibe cada estrato de acuerdo a su capacidad financiera al interior del círculo familiar.
2.1.5. Análisis PEST.
Evidenciamos que para RETIRAR S.A.E.S.P se encuentran varias limitaciones bajo unos
lineamientos y parámetro del entorno, que cumplen funciones de regulación, pueden
llegar a ser limitantes o pueden generar oportunidades. La organización también puede
ser motor de desarrollo e influencia dentro de la sociedad y dentro de su entorno y así
mismo la sociedad y el entorno pueden ser influencia para la empresa y en ocasiones la
determinan.
PERIL
PEST FACTORES
MUY
NEGATIVO NEGATIVO INDIFERENTE POSITIVO
MUY
POSITIVO
PO
LIT
ICO
Elecciones municipales
mes de octubre
No continuidad
presidente
Falta y compromiso
político
Herramientas legales
EC
ON
OM
ICO
Región estratégica de
desarrollo económico
Inversión sector de
construcción
Incremento positivo en
el recaudo
Mantenimiento PIR
SO
C
IO
CU
L
TU
R
AL
Promoción turística en
el municipio del Retiro
33
Programas de reciclaje
para los usuarios del
municipio que reciben
el servicio
TE
CN
OL
OG
ICO
Crecimiento en calidad
y eficiencia de las
maquinas recolectoras
Rendimiento de flota,
en disminución de
costos operacionales
Adquisición nuevos
equipos para la
prestación eficiente del
servicio de
mantenimiento en
zonas verdes
Tabla 11. Analisis PEST
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
POLÍTICO: La legislación colombiana frente a los temas ambientales tienen regulaciones
por sectores, para la actividad económica de la organización se determina un desarrollo
normativo propio de la política nacional para la gestión de residuos sólidos soportada por
la constitución Nacional, pero actualmente el régimen de residuos sólidos se encuentra en
proceso de desarrollo, igualmente se puede decir que el régimen tarifario que regula la
Ley 142 no favorece esta actividad.
Constitución política de Colombia de 1991 Artículos 2, 49, 78, 79, 80, y 366.
Ley 09 de 1979: código sanitario nacional.
Decreto 1505 de 2003: modifica el decreto 1713 de 2002 en relación con los
planes de gestión integral de residuos sólidos (PGIRS).
ECONÓMICOS: A nivel económico RETIRAR S.A.E.S.P, se ve afectada en los cambios
y la inestabilidad de la economía del país, debido al cambio de algunos de los indicadores
económicos como: la inflación, el PIB, el cambio en los productos de la canasta familiar,
y los factores climáticos. Estos factores son tal vez los más significativos para la empresa
ya que, estos son los que determinan el buen desempeño de la empresa en la prestación
del servicio. Por un lado, la canasta familiar determina la mortandad de los productos
básicos
SOCIO CULTURALES: RETIRAR S.A.E.S.P, se ve afectada internamente en cuanto a
la alteración de las políticas laborales y económicas del país que logren afectar a sus
colaboradores (tal vez el activo más importante con el que cuenta la empresa) y en
general a la totalidad de sus recursos humanos, externamente afecta a la sociedad, en
cuanto a que su razón empresarial está dirigida y/o enfocada hacia la prestación de un
34
servicio, que busca a su vez satisfacer determinadas necesidades del municipio es decir
de una población en específico.
TECNOLÓGICOS: Aunque el servicio de aseo y recolección de residuos en Colombia
tiene un proceso tecnológico lento a comparación de otros países de Latino América,
RETIRAR S.A.E.S.P, poco a poco ha logrado implementar nuevas herramientas
tecnológicas para la prestación del servicio. En la actualidad RETIRAR S.A.E.S.P, aun
no es considerada como una empresa innovadora por la toma en las decisiones que
pertenecen a nivel público y privado lo que limita la adquisición de software. No obstante
la empresa entiende que los avances tecnológicos entran a los mercados a gran velocidad,
por lo tanto esto le exige estar en constante contacto con estos cambios y realizar las
innovaciones pertinentes y necesarias con las exigencias y necesidades tanto de sus
clientes como del mercado.
AMBIENTALES: Este factor golpea de manera fuerte a la organización aunque desde el
área de gestión ambiental se llevan programas de generación de cultura ambiental los
mismos no siempre son puestos en práctica por las personas que residen en los espacios.
Es de ahí que desde los ministerios se crearon leyes que sancionan a los actores que
vienen interviniendo de forma negativa los espacios creados para el disfrute de las
comunidades. Dentro de este se destaca el decreto 2981 del 2013 donde se desglosan
cantidad de le elementos como lo son el comparendo ambiental ley 1259 de 2008 en la
cual se dan conocer todas las sanciones y métodos para generar mejores herramientas
donde participan de la mano el estado y las personas. Para este caso la organización debe
aplicar los mecanismos ya creados con el fin de cumplir con las metas y propuestas
planteadas dentro su componente ambiental. Es importante destacar que no todas las
comunidades hacen un uso eficiente de los recursos que el estado y el ambiente nos
brinda.
2.1.6. Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
A continuación Emprendedores administrativos relacionaran el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, para la organización seleccionada Retirar S.A. ESP.
Fuerza 1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Para esta fuerza debemos dividir a la organización en dos factores o servicios. El primero
de ellos seria los servicios de aseo; puesto que en el sector existen una cantidad
importante de empresas prestadoras del mismo; aunque para los usuarios esto sería
positivo si aplicamos dicha fuerza, para este sector no se mediría igual pues los cálculos
de las tarifas los determinan las comisiones regulatorias (superintendencia de servicios
públicos) donde se suman cantidad de factores. Teniendo en cuenta esto es poco probable
que dichas organizaciones puedan competir en este componente. Para el caso de la
35
empresa Retirar encontramos un factor determinante el cual hace que los valores
cobrados a los usuarios del servicio de aseo probablemente se estén convirtiendo en los
más altos del sector. Todo esto a raíz del lugar de disposición de los residuos. Es de
anotar que el área operativa y camiones debe desplazarse a más 250 kms del punto base.
Pues el municipio no cuenta con un relleno dentro de su área para tal efecto. Lo que
viene generando un sobrecosto por disposición donde a su vez el mismo es cargado al
valor final pagado por cada usuario.
El segundo factor son los otros servicios que ofrece la empresa donde si encontramos
elementos en los cuales la organización se puede ver afectada, pues en el sector muchas
otras empresas con similares características vienen ofreciendo dichos servicios lo que ha
logrado que el mercado se abra importantemente generando a su vez por parte de la
organización cambios estratégicos en las áreas como mercadeo, operativa y tecnológica
todo con el fin poder competir con calidad y precio.
Fuerza 2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
En este factor la organización cuenta con una amplia cantidad de socios estratégicos
(proveedores) importante puesto que en el sector provee cantidad productos con variedad
de marcas y calidades que permiten lograr obtener precios y cantidades importantes a la
hora de la empresa requerirlos. Entre los productos y servicios más utilizados
destacamos: servicios de talleres mecánicos, repuestos, suministro de combustibles,
dotación personal, asesorías, maquinarias, productos aseo, etc. Al igual dentro del
esquema que maneja desde el área de calidad la organización tiene asociado algunos
factores que directamente se concentran en la fuerza entre ellos destacamos.
Busca productos de buena calidad que sean sustitutos a los actuales.
Evolución de los precios relativos de sustitución
Percepción del nivel de diferenciación de productos
Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Fuerza3. Amenaza de nuevos entrantes
Como se describe en el analices del sector el espacio donde se encuentra ubicado la
empresa es de aquellos que por su fácil acceso es una ruta de expansión estratégica lo
cual se está prestando para el desarrollo de forma directa de cantidad de servicios entre
los que se destacan los vendidos por la organización. Es por ello que teniendo en cuenta
lo anterior Retirar S.A. ESP. Viene trabajando en el acceso a canales de distribución más
atractivos, mejoras en la tecnología lo cual lleve a competir de forma directa sin afectar
en progresiva los valores expuestos en el mercado.
36
Es de destacar que la organización como valor agregado y como fortaleza de ventaja
competitiva logrado crear estrategias comerciales que hacen que los servicios tengan
características que lo hacen crear un valor diferenciador en el mercado.
Como ejemplo se relaciona poder brindar paquetes de servicios donde mesclando algunos
de los componentes se obtienen descuentos y valores positivos en los servicios recibidos
por cada cliente.
Fuerza 4. Amenaza de productos sustitutivos
Como lo mencionábamos en anteriores aportes para algunos servicios prestados por la
empresa es algo complicado presentar elementos que puedan sustituir los mismos por sus
características se podrían crear sustitutos pero los mismos sobrepasarían los precios
expuestos en el mercado por valores muy altos; a raíz de la complejidad técnica y
tecnológica que llevarían los mismos a la hora de ejecutarlos; generando un rechazo
importante en los clientes o usuarios. Vamos a exponer un ejemplo en una de las
actividades como lo sería el servicio de aseo de barrido. Donde actualmente se ejecuta de
forma manual puesto que las características tanto poblacionales como de espacio físico
lo permiten; el servicio sustituto remplazaría el mismo con mayor efectividad y rapidez
pero a un alto costo siendo esto una regla importante a la hora de querer como
consumidor cambiar de producto o servicio.
Fuerza 5. Rivalidad entre los competidores
Como se expuso anteriormente este es el análisis concluyente del estudio de las 4 fuerzas.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competencia exista, normalmente será más rentable y viceversa. Para el caso de la
organización en el sector del Oriente antioqueño vienen creciendo algunas
organizaciones las cuales prestan los servicios expuestos por la empresa. Al igual estás le
han ido quitando algunos sectores comerciales con respecto a la recolección de residuos,
donde han entrado compitiendo con similares precios, pero con valores agregados que
hacen que el servicio sea de mejor calidad que el de organización actual.
Es de destacar que la organización viene implementando algunas de las estrategias
expuestas con el de poder estar igualando y mejorando la competencia.
Diferenciación del producto.
Inversiones de capital.
Acceso a diferentes canales de distribución de los servicios.
Política gubernamental.
37
2.1.7. Hallazgos y recomendaciones análisis del entorno.
Es evidente que la compañía RETIRAR S.A.E.S.P, mantiene una gran debilidad en el
sector por la falta de conocimiento y estudio del mercado en el que se encuentra, debido a
la falta de un departamento de mercadeo el cual permita conocer la competencia del
sector, lo cual es muy importante para una organización porque de esta área depende
superar a los competidores ganar nuevos negocios y mejorar sus estrategias logrando
posicionarse en el mercado como empresa de servicios públicos siendo reconocida a nivel
departamental y nacional, también la falta de tecnología e investigación genera
deficiencias en el servicio.
Objetivos en los que se debe enfocar la compañía:
Diseñar estrategias de mercadeo e incorporar el área del mismo en la empresa
Abrir nuevos mercados para la prestación de los nuevos servicios o productos que
presta la empresa
Identificar posibles oportunidades de negocio por medio del análisis elaborado
por el departamento de mercadeo.
ANÁLISIS SECTORIAL
FUERZA
COMPETITIVA
CONCLUSIÓN
Análisis Sector 1. Gran parte del territorio es atendido en la prestación de los servicios públicos por
las Empresas Públicas de Medellín (EPM)
2. Acueducto y alcantarillado se de las viviendas ocupadas, en acueducto y
alcantarillado el 81.2% y 61.7%
3.En la zona rural se reflejan menores coberturas, principalmente en alcantarillados
(3.4%)
4. El Municipio de Rio negro, con incinerador propiedad de la empresa Rio aseo Total
S.A. Esta empresa es el prestador del servicio de aseo (recolección, transporte,
tratamiento técnico y disposición) en varios municipios del Oriente
Rivalidad Existe una gran cantidad de microempresas y pequeñas empresas en el sector de
Antioquia que están dedicadas al servicio público, realizando mantenimiento de
jardinería, recolección de basura , alumbrado, aseo institucional entre otros, en este
sector se conocen grandes rivales como lo son Andes S.A E.S.P , Urrao E.S.P ,
Interóseo S.A E.S.P , Taraza S.A E.S.P , entre otras , RETIRAR S.A.E.S.P ha sabido
mantener su posición en el sector innovando con nuevos servicios como lo son
mantenimiento de jardinería y alumbrado.
Poder de
negociación
En el sector provee cantidad productos con variedad de marcas y calidades que
permiten lograr obtener precios y cantidades importantes a la hora de la empresa
38
proveedores requerirlos
Las empresas de la competencia tienden a estructurar sus proveedores y las
relaciones con los clientes en formas que hacen difícil planificar hacia adelante.
Poder de
negociación
compradores
Los servicios que brindan tienen un nivel bajo de diferenciación con los demás
entonces el poder de negociación del cliente es alto, mostrando así la falta de valor
agregado para generar servicios diferenciados, en este caso en el que más se puede
innovar es en jardinería.
Se percibe debilidad en el uso eficiente de los servicios públicos por parte de los
usuarios, a la vez que se requiere más investigación desarrollo tecnológico en el
sector, logrando satisfacer las necesidades del mismo.
La empresa deberá defenderse con el servicio de aseo mejorando la calidad del
servicio; puesto que en el sector existen una cantidad importante de empresas
prestadoras del mismo
Nuevos
competidores
Identificar un mercado potencial para los servicios establecidos en el nuevo objeto
social de la empresa teniendo en cuenta los posibles competidores prestadores de
estos mismos y sus principales características
La falta de investigación y análisis del mercado genera el desconocimiento de nuevos
competidores en el sector , para esto la empresa debe trabajar más en el acceso a
canales de distribución más atractivos
Tabla 12. Conclusiones Análisis Sectorial
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.2. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE.
MATRIZ MEFE
FACTORES Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir y ampliar
sucursales en el Departamento de Antioquia 0,10 3 0,30
Crear y producir nuevos servicios según las nuevas
tendencias en residuos 0,10 3 0,30
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del predio adecuado 0,08 2 0,15
Conocimiento del Entorno 0,09 3 0,27
39
Crecimiento del mercado y potencialización del actual 0,06 2 0,12
Revaluación 0,05 3 0,15
Oferta de nuevas tecnologías en el Manejo Integral de
Residuos Sólidos (MIRS) 0,10 2 0,20
Buenas relaciones con los gobiernos municipales 0,04 3 0,12
Afianzamiento en la comunidad del tema de cultura
ciudadana 0,05 2 0,10
Amenazas
Fuerte competencia a nivel de precios y servicios similares. 0,05 3 0,15
Cambios o carencia de tecnología para los procesos
operativos. 0,01 2 0,02
Tasa de migración
0,04 3 0,12
Fenómenos naturales. Influencias políticas en la toma de
decisiones. 0,04 4 0,16
Pronosticos Economicos 0,03 3 0,09
Dependencia de Multiservicios. 0,02 3 0,06
Rigidez en la normatividad ambiental. 0,09 3 0,27
Competencia con organizaciones estatales que genera así un
servicio sustituto 0,05 2 0,10
TOTAL 1,00
2,68
Tabla 13. Matriz MEFE
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.2.1. Interpretación Matriz de evaluación de factores externos - MEFE.
La empresa ha tenido una expansión a nivel regional e invierte para mejorar la calidad en
los procesos y la productividad en los mismos. La empresa logra mantener una positiva
tendencia de crecimiento. A grandes rasgos la organización está respondiendo de manera
óptima a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lastimosamente se ve
muy afectada por la competencia informal que se maneja en nuestro país en donde es
necesario que el estado controle y restringa esta amenaza para las empresas informales.
Consumidores con necesidad de acceder a contenidos que incluyan nuevas tecnologías
40
día a día se incrementa el acceso a nuevas tecnologías portátiles promoviendo por ende la
proliferación de contenidos virtuales por tal motivo será una muy buena oportunidad para
la empresa incursionar en este tipo de nuevas tecnologías a través de la implementación
del Departamento de las TICS apoyándose de las redes sociales (Facebook, Twitter,
Instagram, Hi5, Sónico) dentro de la cultura organizacional. Para la empresa es
importante el desarrollo e implementación de procesos que permitan el cuidado del medio
ambiente, lo que genera un aprovechamiento de sus recursos evitando desperdicios esto
disminuye costos. Igualmente, muchos países están interesados en adquirir productos
fabricados por empresas que protejan el medioambiente.
2.2.2. Fundamentación de la matriz EFE.
Para la implementación la matriz EFE, se seleccionaron las Oportunidades y Amenazas
más importantes de tener en cuenta, se ponderaron de acuerdo al grado de importancia
que estas presentan, el entorno es muy cambiante y obliga a la organización a tener
mayor cuidado en la implementación de estrategias
2.2.3. Interpretación de la matriz EFE.
El total ponderado indica que esta empresa está justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas, lo que quiere decir que en vista sus oportunidades la empresa ha sabido
aprovecharlas indicando que ha venido creciendo capitalizándose y estableciéndose como
una empresa competitiva en el mercado. Una oportunidad de crecer y de proyectarse a la
mejora constante, aunque el resultado obtenido es de 2,68/4.0 equivalente al 68.39%, deja
entrever que RETIRAR S.A.E.S.P, se encuentra por encima del promedio, gracias al
aprovechamiento de sus fortalezas internas, que a su vez se refleja en el comportamiento
de rentabilidad total del 3,7% de la ventas de servicios de Aseo, se indica además que sus
ventas para el año 2014 crecieron en un 37% con respecto al año 2013, esto debido a la
ampliación de cobertura de la oferta de servicios y el seguimiento y mantenimiento
periódico que se realiza a los clientes; sin embargo se debe resaltar el parcial manejo
financiero que se le da a la compañía siendo esta la debilidad mayor, que compromete el
futuro del negocio.
2.3. Análisis del grupo estratégico, matriz de perfil competitivo – MPC.
2.3.1. Matriz del perfil competitivo – MPC.
41
Tabla 14. Matriz MPC
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.3.2. Fundamentación de la matriz MPC.
Para el desarrollo de la matriz de perfil competitivo para RETIRAR S.A.E.S.P y después
de la obtención de datos estadísticos proyectados por superintendencia de servicios
públicos, como primera medida la calidad de los servicios en la cual la empresa tiene una
calificación de 3 permitiéndole mantenerse en un nivel altamente competitivo frente a la
competencia directa. Basados en las comunicaciones expedidas por la superintendencia
de servicios públicos el mercado gira entorno a los factores plasmados en la MPC
aplicada a la empresa. Fuente: www.superservicios.gov.co
El posicionamiento del mercado lo obtienen las empresas, según la amplitud de la oferta
de servicios, la capacidad de negociar con todos los tipos de clientes y sus beneficios o
valores agregados, para la cual RETIRAR S.A.E.S.P asume el liderazgo.
2.3.3. Interpretación de la matriz MPC.
Interpretación De La Matriz Como lo señala la calificación, la empresa Multipropósito
De Calarcáes la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de
3.36. Sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.36 y otra de 2.73 en una
matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea mejor que la
otra. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa. Analizando los resultados
arrojados de la MPC de comparación entre RETIRAR S.A.E.S.P, y dos empresas
integrantes del sector como lo son Competidor A la cual es considerada como la empresa
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir y ampliar sucursales
en el Departamento de Antioquia0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27
Crear y producir nuevos servicios según las nuevas tendencias en
residuos 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27
Costo de alquiler bajo y disponibilidad del precio adecuado 0,08 2 0,15 1 0,076 3 0,228
Conocimiento del Entorno 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27
Crecimiento del mercado y potencialización del actual 0,06 2 0,12 4 0,24 4 0,24
Experencia y trayectoria 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2
Buenas relaciones con los gobiernos municipales 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32
Oferta de nuevas tecnologías en el Manejo Integral de Residuos
Sólidos (MIRS)0,04 3 0,12 2 0,08 4 0,16
Afianzamiento en la comunidad del tema de cultura ciudadana 0,05 2 0,10 2 0,1 3 0,15
Flexibilidad ante cambios en el mercado 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12
Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad para atender
mercado 0,01 3 0,03 3 0,03 3 0,03
Precio competitivo 0,04 3 0,12 2 0,08 3 0,12
A nivel regional cuenta con una presencia sólida en la presentación de
sus servicios. Generando así fuerte posicionamineto en el mercado
0,04 3 0,12 3 0,12 4 0,16
Ampliación de la vida útil del relleno sanitario 0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09
Apertura y disposicón al cambio 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06
Sede y equipos de operación propios 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12
Liderazgo en la formulación y proceso de actualización del Plan de
Gestión Integral de Residuos Sólidos PGIRS0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Recurso humano capacitado 0,03 3 0,09 3 0,09 4 0,12
Trayectoria en el mercado regional 0,07 3 0,21 4 0,28 4 0,28
TOTAL 1,00 2,73 2,76 3,36
Peso CalificaciónPeso
Ponderado
EMPRESA RETIRAR S.A E.S.P
MATRIZ MPC
FACTORES
CalificaciónPeso
PonderadoCalificación
Peso
Ponderado
EMPRESA
MULTIPROPOSITO DE
CALARCA S.A E.S.P
EMPRESA ESIMCO
42
de mayor impacto en su competencia directa y Competidor B, la cual es una empresa que
tiene unas unidades de negocio adicionales que requieren incrementar la concentración de
la compañía en ellas , se puede concluir que la empresa obteniendo una ponderación de
2,73/4:00, supera el promedio, y en ella se destacan variables claves como: la calidad de
los servicios, competitividad en precios, la relación con proveedores, su administración,
posición financiera, la lealtad de sus clientes, su tecnología, el servicio al cliente y por
supuesto su excelente grupo humano, lo cual nos indica que tiene un buen nivel
competitivo en el mercado; aunque maneja niveles altos de calidad e innovación
constante similares a los de su competencia, hay un factor que le permite destacarse y ser
altamente competitiva, es su amplia oferta de servicios, destacándola como pilar
fundamental de la atención al cliente.
2.4. Análisis y evaluación de los factores internos – MEFI.
2.4.1. Matriz de evaluación de los factores internos – MEFI.
FACTORES CLAVES
VA
LO
R
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
PO
ND
ER
AD
O
FORTALEZAS
1 Flexibilidad ante cambios del mercado 0.10 3 0.30
2 Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad para atender mercado en el municipio
de Retiro. 0.08 4 0.32
3 Altamente reconocidos por sus servicios profesionales en actividades prestablecidas 0.10 4 0.40
4 Precio competitivo 0.10 4 0.40
5 A nivel regional cuanta con una presencia sólida en la prestación de sus servicios. Generando
así fuerte posicionamiento en el mercado. 0.03 3 0.09
6 Ampliación de la vida útil del relleno sanitario apara sostenibilidad del ambiente 0.03 3 0.09
7 Apertura y Disposición al cambio. 0.10 4 0.40
8 Liderazgo en la formulación y proceso de actualización del Plan de desarrollo. 0.03 3 0.09
TOTAL FORTALEZAS 0.57 2.09
DEBILIDADES
1 Falta de capacitación empresarial orientada a la alta competitividad. 0.08 1 0.08
2 Falta de comunicación entre las áreas. 0.10 1 0.10
3 Falta Planeación en el corto y mediano plazo. 0.12 1 0.12
4 Falta de recursos para inversión 0.04 2 0.08
5 Ausencia de gestión comercial. 0.06 1 0.06
6 Falta de Valor Agregado en la prestación de su servicio. 0.03 2 0.06
TOTAL DEBILIDADES 0.43 0.50
TOTAL 1 2.59
43
Tabla 15. Matriz MEFI
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.4.2. Fundamentación de la matriz EFI.
Los factores del cuadro se obtuvieron del análisis interno de la empresa, con estos
criterios observamos que la empresa en su empeño día a día ha logrado tener más
fortalezas que debilidades, estas fortalezas se enfocan a su profesionalismo en la
actividad realizada y a la gran calidad de trabajo a nivel regional ya que esta es altamente
reconocida por sus labores tanto a nivel privado como público. Ya que ha tenido varios
contratos con empresas públicas y alcaldías esta es una de las empresas preferidas para
realizar trabajos que conlleven con la adecuación y manutención del medio ambiente. La
empresa entre sus metas desea lograr ser la número uno a nivel regional y para esto debe
seguir capacitándose día a día tanto en la parte administrativa como en la parte operativa,
ya que con esto logra fortalecer sus conocimientos. Para el portafolio ofrecido por la
entidad tiene unos precios competitivos a comparación del mercado, con esto logra
ajustar las ventas logrando así estabilidad económica para el crecimiento y
fortalecimiento de la empresa. Por otra parte la empresa tiene ciertas falencias las cuales
con apoyo, gran trabajo y planeación pueden subsanarse, RETIRAR S.A.E.S.P, se
consolidada por su participación en trabajos de las alcaldías, es reconocida por la parte
pública y a su vez por la privada, sin embargo, al no tener gestión comercial afecta los
rendimientos y esto hace que la empresa no pueda consolidar objetivos a corto o mediano
plazo.
2.4.3. Interpretación de la matriz EFI.
Para interpretar esta matriz EFI se escogen las fortalezas y debilidades más significativas
de la empresa, estas se clasificaron por grados de importancia siendo 1 malo al número 4
excelente. El resultado que se obtuvo en la matriz es de 2.59 de un total de 4.00 esto
equivale a que la compañía se encuentra poco sobre el promedio logrando no una
excelente calificación pero si una buena, esto refleja que hay un gran trabajo a realizar en
la entidad para mitigar esas debilidades y afrontarlas para generar fortalezas a futuro,
dando así una mayor estabilidad a la empresa.
2.5. Evaluación integral con la matriz DOFA.
2.5.1. Construcción de la matriz DOFA.
Para el desarrollo de la matriz DOFA se tomó en cuenta como fuente principal las
matrices EFE Y EFI, aplicadas a la empresa RETIRAR S.A.E.S.P Al realizar las
estrategias para cada una de ellas se contó con la participación y opinión del personal
directivo de la compañía considerándolos parte fundamental para la implementación de
estas. Además de ello se realizó una selección de Fortalezas y debilidades, oportunidades
44
y amenazas, para posteriormente formular las estrategias FO, DO, FA Y DA, generando
distintas opciones estratégicas que conducen a la solución de problemas y
aprovechamiento de las oportunidades que actualmente tiene la empresa en el mercado de
la seguridad electrónica.
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS AMENAZAS
1 Flexibilidad ante cambios del mercado. 1 Fuerte competencia a nivel de precios y servicios
similares.
2 Posee creatividad para adaptar sus servicios y capacidad
para atender mercado en el municipio de Retiro. 2
Cambios o carencia de tecnología para los
procesos operativos.
3 Precio competitivo. 3 Desactualización tecnológica.
4
A nivel regional cuanta con una presencia sólida en la
prestación de sus servicios. Generando así fuerte
posicionamiento en el mercado. 4
Fenómenos naturales. Influencias políticas en la
toma de decisiones.
5 Ampliación de la vida útil del relleno sanitario apara
sostenibilidad del ambiente. 5
Tendencia a comportarse como entidad pública y
no privada.
6 Apertura y Disposición al cambio. 6 Dependencia de Multiservicios.
7 Sede y equipos de operación propios. 7 Rigidez en la normatividad ambiental.
8 Liderazgo en la formulación y proceso de actualización del
Plan de desarrollo. 8
Competencia con organizaciones estatales que
genera así un servicio sustituto.
9 Gestión Integral de Residuos Sólidos PGIRS.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1 Falta de capacitación empresarial orientada a la alta
competitividad. 1
Utilizar su presencia en el municipio, para invertir
y ampliar sucursales en el Departamento de
Antioquia.
2 Falta de comunicación entre las áreas. 2 Crear y producir nuevos servicios según las
nuevas tendencias en residuos.
3 Falta Planeación en el corto y mediano plazo. 3 Costo de alquiler bajo y disponibilidad del predio
adecuado.
4 Falta de recursos para inversión. 4 Conocimiento del Entorno.
5 Ausencia de gestión comercial. 5 Crecimiento del mercado y potencialización del
actual.
6 Falta de Valor Agregado en la prestación de su servicio. 6 Experiencia y Trayectoria.
7 Capacidad limitada de trabajo. 7 Buenas relaciones con los gobiernos municipales.
8 Canales de distribución informarles. 8 Oferta de nuevas tecnologías en el Manejo
Integral de Residuos Sólidos (MIRS).
9 Afianzamiento en la comunidad del tema de
cultura ciudadana.
Tabla 16. Matriz DOFA
45
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.5.2. Fundamentación de la matriz DOFA.
Para la matriz DOFA se tienen en cuenta las matrices EFE y EFI aplicadas a la entidad
(RETIRAR S.A.E.S.P), para esto se estudian cada una de las áreas de la empresa y se
tomas los factores críticos. Con la información de esta matriz podemos emplear
diferentes estrategias para poder subsanar las debilidades de la empresa y así fortalecer
las áreas frágiles; por otro lado también se crean estrategias para aprovechar las
oportunidades que actualmente posee la entidad.
2.5.3. Interpretación de la matriz DOFA.
La compañía por sus principios empresariales desea brindar un excelente servicio
profesional ayudando con la preservación del medio ambiente, con esto ha logrado un
gran reconocimiento en la región antioqueña y gracias a su participación pública y
privada la compañía ha logrado consolidarse y posicionarse como una de las preferidas a
nivel regional para trabajos de jardinería y preservación.
Con la matriz DOFA podemos observar que hay grandes posibilidades crecimiento
empresarial, ya que aparte de sus fortalezas hay muchas oportunidades que buscan una
expansión de la empresa por medio de más sedes laborales y así poder llegar a
posicionarse en diferentes puntos de la región. Por otro lado hay cosas por las cuales
mejorar como las debilidades en este caso podemos observar que en el ámbito de
inversión la empresa no logra llegar a sus objetivos, para esto hay que crear diferentes
estrategias que logren dar apoyo a este espacio. Una vez mitigando las debilidades se
pueden luchar contra las amenazas ya que con más recursos propios se puede realizar
inversión en el área tecnológica de la empresa y así lograr mayor competencia en la
prestación de servicios con las demás entidades.
ESTRATEGICAS DERIVADAS
FO DO
1 Continuar impulsando el proceso de mejora
continua 1
Realizar proyecto para consecución de recursos
tecnológicos que le permiten ingresar a nuevos mercados
2 Realizar nuevos proyectos, para la ampliación de la
Organización 2
Implementar un sistema completo de sistema de
información
3 Incrementar la participación de la empresa en el
mercado 3 Buscar mejor respuesta a las exigencias del mercado
4
Realizar alianzas estratégicas para ampliar
portafolios de productos e ingresas rápidamente a
nuevos mercados 4
Lograr un compromiso total con el proceso de planeación
estratégica
46
5
Ejecutar campañas
de servicio y atención al cliente para el personal
operativo de RETIRAR S.A.E.S.P 5
La deficiencia en unidades de transporte se debe al no
cumplirse adecuadamente los mantenimientos de unidades,
esto hace que no se cumplan adecuadamente las rutas y
aumenta necesidades del personal para el cumplimiento de
planes de trabajo
6
La empresa es responsable de suministrar y
garantizar el servicio de transporte al personal para
brindar seguridad y así contar con el personal
requerido en el tiempo necesario para la ejecución
de las actividades.
6
El ausentismo del personal se debe a que el servicio de
transporte no se cumple adecuadamente, es por ello que se
generan excesos de trabajo para el cumplimiento de
actividades programadas.
7
Los planes de trabajo se cumplen gracias a que
llevan un control adecuado de las actividades
programadas
FA DA
1 Fortalecer la estructura organizacional 1 Implementar red de sistemas para agilizar los procesos
2 Fortalecer la estructura Financiera 2 Realizar ajustes al sistema de compensaciones
3 Fortalecer la estructura Productiva 3
Fortalecer el equipo operario con mayor grado de
compromiso provocando incrementar
las captaciones
4 Diseñar y realizar un programa completo de
capacitación y desarrollo del talento humano 4
Establecer una inversión para dar funcionamiento a las
unidades de transporte para el personal Operativo en apoyo
de sus funciones
5 Consolidar y mejorar la capacidad financiera de la
organización 5
Disminuir ausentismos y evitar daños en equipos
tecnológicos, por falta del personal calificado.
6 Realizar un programa estructurado y sistemático
para la difusión de la imagen corporativa 6
Diseñar un plan de capacitación para el área de RRHH,
para el departamento de TICS a fin de garantizar el éxito
de la implementación de las nuevas tecnologías de la
información.
7 Consolidar el mejoramiento continuo en procesos
de la prestación del servicio 7
Establecer un control de gestión más eficiente y eficaz,
dentro de RETIRAR S.A.E.S.P
8
RETIRAR S.A.E.S.P cuenta con personal
calificado para los planes de mantenimiento de los
equipos para la prestación del servicio. 8
Tabla 17. Estrategicas Derivadas
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
47
2.6. Matriz integral SPACE.
Para elaborar la matriz PEYEA se toman como base las variables analizadas en las
matrices de evaluación de factores internos (MEFI) y de evaluación de factores externos
(MEFE), así como en los indicadores de evaluación del comportamiento financiero de la
empresa que se diseñan a partir de los estados financieros de la compañía de los años
2013 y 2014.
2.6.1. Construcción de la matriz SPACE.
Posición Estratégica interna Posición Estratégica Externa
Fortaleza Financiera Ponderado Fortaleza De Industria Ponderado
Capital de trabajo 4 Variedad de servicios 2
Margen de ganancias 5 Tecnología 4
Flujo de efectivo 3 Mercado en crecimiento 2
Nivel de endeudamiento 2 Crecimiento en ventas 3
Liquidez 3 Crecimiento en utilidades 1
Rentabilidad Patrimonio 2 Nuevos competidores 1
Rentabilidad Activo 6
Total Fuerza Financiera 3,57 Total Fuerza Industria 2,17
Posición Estratégica interna Posición Estratégica Externa
Estabilidad Ambiental Ponderado Ventaja Competitiva Ponderado
Demanda -3 Calidad -4
Cambios tecnológicos -2 Recordación de marcas -2
Precios de competencia -3 Costo de ventas -1
Impuestos -2 Participación en el mercado -4
Inflación -1 Proceso gestión humana -1
Informalidad -3 Conocimientos tecnológicos -3
Total Estabilidad Ambiental -2,33 Total Fuerza Industria -2,5
Coordenadas Eje Y 1,24 Coordenadas Eje X -0,33
Tabla 18. Matriz SPACE
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Para el eje X: X= VC + (FI)
Para el eje y: Y= FF + (EA)
48
X = 2,17 + (-2,5) = -0.33 Valor del eje X
Y = 3,57 + (-2,33) = 1,24 Valor del eje Y
2.6.2. Fundamentación de la matriz SPACE.
Ilustración 5. Coordenadas SPACE
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
2.6.3. Interpretación de la matriz SPACE.
En la matriz se observa que el mayor puntaje ponderado corresponde a la fortaleza
Financiera, esto nos indica que RETIRAR S.A.E.S.P posee un activo tangible y una
fuerte estructura financiera. Nosotros Emprendedores Administrativos aconsejaríamos a
la organización en aprovechar las fortalezas financieras con las que cuenta para que se
genere un reconocimiento tanto municipal como departamental en la prestación del
servicio. Por otra parte encontramos que el vector revela que el tipo de estrategia
recomendada para la organización debe ser de orden Conservador, situado en la zona
izquierda superior, en el cuadrante Conservador de la matriz SPACE, esto indicaría
permanecer cerca de las competencias básicas para la organización y no correr
demasiados riesgos, incorporando una estrategia de crecimiento estable ya que es una
estrategia conservadora sin ánimo de incrementar la participación en el mercado y el
desarrollo de sus servicios con un alto nivel de calidad. Se analizó además la tasa de
crecimiento según datos suministrados por la base datos BPR del sector y adicionalmente
se tuvo encuentra las 3 principales líneas de negocio y sus competidores directos.
2.7. Identificación de estrategias
1 - ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
GRAFICO MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE)
x < -0,3
y > 1,24
1,2
-0,3
-3,5
-2,5
-1,5
-0,5
0,5
1,5
2,5
3,5
-3,5 -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 3,5
CONSERVADOR AGRESIVO
DEFENSIVO COMPETITIVO
49
Tipo de estrategia 1. Estrategias de diversificación concéntrica.
Enunciado de la
estrategia
Incrementar la participación del mercado, en el municipio del
Retiro, para los servicios ofrecidos por Retirar S.A.E.S.P
Razón de la estrategia
Retirar S.A.E.S.P, presenta la oportunidad de diversificar
productos aprovechando la existencia de varios proveedores, de
los que se obtendrán los productos. La estrategia es el resultado
de la matriz EFE
(Oportunidades: Crear y producir nuevos servicios según las
nuevas tendencias en residuos,)
(Amenazas: Competencia con organizaciones estatales que
genera así un servicio sustituto)
Stakeholders que afecta
la estrategia
Competidores (Empresa Aseo Rio Negro)
Alcaldía Municipal Retiro
Estado
Perspectiva del valor Valor
Cliente Garantizar el servicio de manera eficiente
Colaboradores Estabilidad laboral a término indefinido
Procesos No aplica.
Comunidad Mejora en la percepción de la prestación del servicio
VÍNCULO CON PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Componente
Misión Se relaciona con la misión por los principios de excelencia en
la calidad de la prestación del servicio.
Visión Se relaciona con la visión por el componente de la contribución
del mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en
general
RECURSOS PARA IMPLEMENTACIÓN
Observación
Tiempo La implementación de esta estrategia es de dos periodos
comprendidos en semestres así;
01-Julio-2015 a 01-Diciembre-2015
12-Enero-2016 a 12-Julio-2016
Presupuesto Recursos financieros: $59.406.925
Horas/hombre mensuales: 768
Salarios personal contratista Mensual por persona: $800.000
Planes Postpago Mensuales por Equipo: $129.900
Arriendo Equipos Mensual por equipo de Computo: $90.000
Gastos Estrategias Mensual (varios): $741.000
Recursos Físicos 1 oficina (dentro de la organización), 4 equipos de cómputo, 5
Avanteles
50
Recursos Humanos Cuatro (4) personas que se encargaran de la diversificación de
los productos monitoreen la logística y prestación de los
servicios dentro del municipio.
Apoyo del Gobierno Facilitar el ingreso de Herramientas legales, para las
licitaciones públicas a contratos gubernamentales de aseo
2 - ESTRATEGIA COMERCIAL OFENSIVA
Tipo de estrategia 1. Estrategia Comercial Ofensiva
Enunciado de la
estrategia
Invertir para aumentar las ventas de mercados ya atendidos y
lograr nuevos clientes
Razón de la estrategia Fortalezas: Posee creatividad para adaptar sus servicios y
capacidad para atender mercado en el municipio de Retiro.
Oportunidades: Crecimiento del mercado y potencialización del
actual. Válido.
Stakeholders que afecta
la estrategia
Inversionista Extranjero
Estado
Alcaldía Municipal
Perspectiva del valor Valor
Accionista Mejorar la rentabilidad.
Cliente Surtido especializado en la prestación de servicios de aseo.
Empleado Estabilidad laboral.
Procesos No aplica.
Comunidad Mejora en infraestructura
VÍNCULO CON PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Componente
Misión Se relaciona con la misión por el componente especializado en la
prestación de servicios.
Visión Se relaciona con la visión por el componente de rentabilidad y
productividad.
RECURSOS PARA IMPLEMENTACIÓN
Observación
Tiempo La implementación de esta estrategia es de dos periodos
comprendidos en semestres así;
01-Julio-2016 a 01-Diciembre-2016
12-Enero-2017 a 12-Julio-2016
Presupuesto Recursos financieros: $ 65.499.592
Horas/hombre mensuales: 960
Salarios personal contratista Mensual por persona: $800.000
Planes Postpago Mensuales: $220.000
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Arriendo Equipos Mensual por equipo de Computo: $100.000
Gastos Estrategias Mensual (varios): $938.299
Recursos Físicos Una oficina, 3 Equipos de cómputo, Celular Post pago
Recursos Humanos Cinco (5) personas que se encargaran del a creación e
implementación de TICS, proveedores, y búsqueda de nuevos
clientes, verificación permanente de satisfacción de los clientes,
Apoyo del Gobierno Región estratégica de desarrollo económico
3. PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO
3.1. Propuesta de Visión
Gestionamos el recurso de servicios públicos de aseo como bien social, con calidad
continuidad y confiabilidad garantizando sostenibilidad ambiental y económica. Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
3.2. Propuesta de Misión
Al 2017 RETIRAR S.A.E.S.P, será una empresa que cuenta con las mejores prácticas
empresariales, consolidada financieramente y reconocida por sus clientes por la eficiencia
operacional y excelencia en la prestación del servicio. Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
3.3. Propuesta Objetivos Corporativos
Cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes en el trabajo realizado
por RETIRAR S.A.E.S.P
Expandir el posicionamiento de la empresa para así entregar el portafolio de
servicios a más clientes.
Capacitar el personal para estás más preparados en el ámbito laboral y personal
Realizar controles operacionales para evitar posibles pérdidas
Identificar y aprovechar oportunidades de negocio.
Ser una empresa de crecimiento continuo y desarrollo a largo plazo
3.4. Propuesta Factores críticos de Éxito
Reducción valor de tarifas: En las empresas de servicios públicos se enmarcan varios
componentes que se relacionan con las tarifas o valor de los servicios que se prestan. Para
el caso delos servicios de aseo donde los valores de los mismos son reguladas y
establecidas dentro de diversos métodos es de ahí que en esta área la organización no
puede cobrar lo que de desee, se debe acomodar a dichos parámetros económicos
establecidos por los entes nacionales regulatorios. Es ahí donde podemos plantear
algunos métodos que sin infligir la norma beneficien al usuario pero sin golpear la caja de
52
la organización. Con el fin de bajar algunos valores de las tarifas se pueden implementar
estrategias de sensibilización y generación de cultura de reciclaje. Es importante resaltar
que la cantidad de toneladas dispuestas por la operación de aseo genera un valor alto que
es sumado al total de la tarifa. Teniendo en cuenta esto si reducimos en alguna cantidad la
disposición final de los residuos; por lógica estaría bajando el valor por disposición lo
cual se vería reflejado en el valor total cobrado a cada usuario. Es por eso que hacemos
énfasis en la generación por parte de la organización de estrategias que permitan la
creación de campañas de cultura ciudadana donde el programa bandera sea la separación
en la fuente. Siendo este el punto el que logre no solo la sostenibilidad ambiental sino la
generación de valor agregado se verán reflejado el valor total que cada usuario deba
pagar por recibir la prestación de los servicios de aseo.
Innovación tecnológica: Mejorar la competitividad y efectividad en los diferentes
componentes de aseo de la empresa mediante la compra de nuevas tecnologías, con el fin
de generar valor agregado y satisfacer a los clientes con la mejor prestación del servicio.
Generación de valor al cliente interno: Vincular de manera activa al personal en la
toma de decisiones y creación de nuevos productos y servicios, de igual forma instruir de
manera integral al personal de la organización, mejorando la productividad que se verá
reflejada en la calidad en el servicio al cliente manteniendo así un alto rendimiento en el
área de talento humano.
Eficiencia con los proveedores: Alianzas estratégicas con proveedores a corto y largo
plazo a través de mecanismos que permitan mejor calidad en los diferentes productos los
cuales vayan acompañado de buen precio y mayores tiempos de pago.
Certificación en sistemas de gestión Ambiental: Postulación de la organización en
procesos de certificación ambiental por ser una empresa de prestación de servicios
públicos es importante contar con dichos certificados que permitirán la participación de
los servicios de la organización en los mercados que así lo requieran. Desarrollar
programas de calidad integral y establecer estándares de calidad en la producción, talento
humano, servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los requerimientos de
los mercados actuales.
3.5. Propuesta Estrategias Corporativas
Las estrategias corporativas se pueden estructurar a partir de varios ejes estratégicos entre
los cuales están: Competencia, talento Humano, asesoría y asistencia técnica a los
clientes, mejorando lasos comerciales con nuestros clientes y proveedores y creando
herramientas que mejoren la calidad y efectividad de los servicios a prestar.
Competencia: A través de diferentes medios de mercado se tendrá permanente
información de los movimientos y estrategias que la competencia este ejecutando con el
fin de poder estar un paso adelante y poder crear herramientas que hagan a la
organización mejor que las demás es este campo.
53
Para esto se deberá implementar herramientas como:
Investigación de mercados (permanente).
Implementar el CRM (Customer Relationship Management).
Implementar la (s) estrategia (s) de mercado para la empresa
Definir y actualizar la estrategia de comunicaciones (Relaciones públicas,
publicidad, estrategia de medios) en el Plan de Mercadeo.
Medir el proceso de mejoramiento continuo desde la satisfacción de los clientes.
Talento Humano: El capital humano se convierte dentro de las organizaciones la
principal fuerza que le permite a la misma adelantar sus diferentes actividades con éxito.
Con esta estrategia se quiere lograr la formación en diferentes campos como lo pueden el
humano, el comercial el técnico, la gestión de calidad. Todo esto con el fin formar
profesionales de alta calidad para afrontar con éxito los desafíos de un mercado
competitivo.
Asesoría y asistencia técnica: Desarrollar programas de asesoría y asistencia técnica a
los servicios que preste la organización a partir de la capacitación y la asesoría orientada
e impartida por los coordinadores de las diferentes áreas de la empresa y si se requiere
expertos externos a la organización. Las asesorías y asistencia técnica tienen como tareas
fundamentales, asesorar y orientar a los clientes en los diferentes servicios de aseo y
además en el manejo adecuado residuos, separación en la fuente, comparendo ambiental
y generación de cultura ciudadana.
54
3.6. Propuesta Estructura organizacional
Ilustración 8. Estructura Organizacional
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
GERENTE GENERAL
DIRECTOR
DIRECCIÓN
DEPLANEACIÓN
CONTROL INTERNO
SUBDIRECCIÓN
OPERATIVA & TECNICA
C
o
o
r
d
i
n
a
c
i
ó
n
D
e
M
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o
SUBDIRECCIÓN
FINANCIERA
TECNICO
ANALISTA OPERACIONES
OPERADOR VIAL
INSPECTOR DE
RECOLECCIÓN Y BARRIDO
SUPERVISOR DE
OPERACIÓN
CALIDAD
ASUNTOS LEGALES
SUBDIRECCIÓN
MERCADEO Y
COMUNICACIONES
SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
MERCADEO Y
PUBLICIDAD
TICS Y
PROGRAMACIÓN
TALENTO
HUMANO
PROFESIONAL
FINANCIERO
ANALISTA
FINANCIERO
55
3.7. Propuesta Valores Corporativos
Ilustración 6. Valores Corporativos
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
4. ANÁLISIS DE PLANES OPERATIVOS
Por otra parte para la empresa es muy importante dejar resaltada cuál es su cadena de
valor por lo que en Retirar S.A.E.S.P se han identificado diferentes actividades que son
parte de las primarias ya que son parte del proceso productivo de la entidad, estas están
definidas por diferentes áreas de la compañía, como el área administrativa y el área
operativa que es la encargada de ejecutar todos los procesos directos con los clientes.
Entre las actividades primarias encontramos las siguientes:
Atención de requerimientos o servicios por partes de entidades externas: Esta
parte se encarga de atender todas las solicitudes que llegan a la entidad para
realizar servicios propuestos por la compañía.
56
Prestación de servicios profesionales en área de aseo: Retirar S.A.E.S.P se destaca
por su gran profesionalismo en la prestación de servicios.
Control de calidad de servicios prestados: Directivas administrativas y operativas
realizan controles de calidad de los servicios que día a día prestan a la sociedad,
esto con el fin de verificar que los trabajos realizados se hallan echo de manera
idónea y profesional.
Control en compra de insumos: Se realizan los debidos controles a la hora de la
compra de insumos a utilizar, estos tiene que ser no contaminantes para la debida
protección tanto del ambiente como del mismo ser humano.
Gestión de clientes: Esto es debido a que por ser una empresa semi-privada hay
que llevar registro de clientes para futuros servicios, al igual que en proceso de
contratación de la parte pública del municipio, es necesario llevar registro tanto
informático como documental para gestión de clientes.
Control de calidad de talento humano: En la empresa se resalta el gran trabajo que
realizan con la parte de gestión humana, por lo que se han enfocado brindarles
apoyo y atención de solicitudes por parte de los empleados, con esto aseguran
calidad de trabajo a futuro ya que los trabajadores se sienten a gusto prestando el
servicio para Retirar S.A. E.S.P.
Actividades de soporte o apoyo: Estos son procesos que brindan un soporte efectivo en la
entidad para el correcto funcionamiento y operación de todas las metodologías
estratégicas de Retirar S.A.E.S.P, Entre las actividades de apoyo de la empresa
encontramos:
Grandes cualidades en la gestión humana: Implementan actividades de
integración, capacitaciones y demás procesos para mantener activa a la parte
humana de la entidad.
Gestión contable: En la parte financiera implementan controles contables, esta es
una de las partes más sólidas de la entidad por lo cual se han destacado por ser
fuertemente competitivas frente a otras empresas.
Gestión documental de la empresa: Conllevan grandes procesos de controles
documentales tanto informáticas como físicas, con esto aseguran el debido
registro de cada operación realizada, clientes contactados y diferentes archivos
importantes para la entidad.
Controles en ejecución de gasto y compra de insumos: Muy de la mano de la parte
financiera y operativa llevan planes de ejecución de servicios a implementar
teniendo fuerte respuesta económica dándoles solidez empresarial.
57
Controles internos para trabajadores: Así como se brindan oportunas respuestas a
requisiciones de la parte humana también se les realiza seguimiento a trabajadores
ya que esto asegura el éxito en la operación de Retirar.
Gran gestión operacional y operativa: Son controles y seguimientos en la parte de
ejecución de labores con esto certifican que las labores realizadas tengan calidad
laboral para así mantener en alto el nombre de la empresa.
Todas estas actividades de apoyo van ligadas con el recurso tecnológico, ya que este es
una parte fundamental para realizar todas las acciones, aparte se cuenta con la
infraestructura tanto organizacional como tecnológica y la buena administración de los
recursos de la empresa.
La empresa arrojo resultados favorables para la implementación de los análisis operativos
materializando las estrategias seleccionadas para conseguir el empalme con el plan
estratégico para RETIRAR S.A.S.E.P.
58
4.1. Proceso de mercadeo, ventas y distribución
La estrategia es desarrollar un plan comercial que satisfaga las necesidades de los clientes actuales de RETIRAR S.A.E.S.P,
permitiendo incrementar el número de ventas de servicios y las utilidades de la compañía.
Tabla 19. Proceso de mercadeo, ventas y distribución
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Identificar
necesidades del
nicho a penetrar
Coordinador
comercial, asesores
comerciales
Portafolio de
servicios, formato
reportes de visitas
Recursos
tecnológicos, bases
datos clientes,
Visitas constantes y
Telemercadeo a las
empresas.
Elaboración del
cronograma de las
visitas.
Según las
necesidades se
realiza propuesta
comercial
Numero de
propuestas
elaboradas
mensualmente
Coordinador
comercial, asesores
comerciales
Ejecución de la
propuesta comercial
Coordinador
comercial, asesores
comerciales
Contratos a celebrar
u órdenes de
trabajos y servicios
Reporte de solicitud
en el sistema
Cuando el cliente
envía orden de
trabajo o contrato
Cumplimiento de
tiempos en la
ejecución del
contrato.
Solicitud orden de
trabajo, instalación
de equipos de
servicio.
Numero de órdenes
de servicios.
Dirección comercial,
área de compras.
1.Acción Que se
hace:
Código:________
Versión:________
Página 1 de 01
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: La estrategia es desarrollar un plan comercial que satisfaga las necesidades de los clientes actuales de RETIRAR S.A
E.S.P permitiendo incrementar el número de ventas de servicios y las utilidades de la compañía.
Coordinador
comercial,
Coordinador
Mantenimiento
Realizacion de los
servicios de aseo,
verificación de
funcionamiento y
calidad de cada una
de estos.
Numero de órdenes
servicios
entregados,
calificación del
servicio de aseo.
Dirección comercial,
asistente técnico.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
Coordinar entrega e
instalación de
equipos e
implementos
Orden de compra a
proveedores
Sistema interno de
la compañía
Fecha programada
para la instalación
del de los equipos
de servicio.
Cumplimiento en la
programación de los
tiempos de servicio.
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Incrementar las utilidades de la empresa en un 20% para el año 2015, a través de una eficiente administración del capital de trabajo, reducción
de costos, aumento en el volumen de ventas y un eficiente programa de mercadeo y alianzas estratégicas.
OBJETIVO FUNCIONAL: Incorporar estrategias comerciales en los principales municipios penetrando nuevos nichos de mercado con el fin de lograr un posicionamiento
estratégico frente a la competencia.
DUEÑO DEL PROCESO: Coordinador comercial, Gerente General.
59
4.2. Proceso de producción, logística y operaciones
Implementar plan de mejoramiento continuo de equipos e innovación tecnológica con el fin de realizar actualización de
tecnología a clientes existentes y futuros, con el fin de lograr el incremento de las ventas propuesto para el año 2016.
Implementar estrategias de cobertura de riesgo cambiario, para enfrentar las fluctuaciones del tipo de cambio
Tabla 20. Proceso de Produciión, logistica y operaciones
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Identificar
necesidades del
nicho a penetrar
Coordinador
comercial, asesores
comerciales
Portafolio de
servicios, formato
reportes de visitas
Recursos
tecnológicos, bases
datos clientes,
Visitas constantes y
Telemercadeo a las
empresas.
Elaboración del
cronograma de las
visitas.
Según las
necesidades se
realiza propuesta
comercial
Numero de
propuestas
elaboradas
mensualmente
Coordinador
comercial, asesores
comerciales
Ejecución de la
propuesta comercial
Coordinador
comercial, asesores
comerciales
Contratos a celebrar
u órdenes de
trabajos y servicios
Reporte de solicitud
en el sistema
Cuando el cliente
envía orden de
trabajo o contrato
Cumplimiento de
tiempos en la
ejecución del
contrato.
Solicitud orden de
trabajo, instalación
de equipos de
servicio.
Numero de órdenes
de servicios.
Dirección comercial,
área de compras.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Importar tecnología de última generación y realizar constante actualización de la misma, con el fin de satisfacer las necesidades en los
componentes de manejo de residuos solidos generados por clientes y usuarios, ampliar las ventajas competitivas y de generación de valor agregado.
Código:________
Versión:________
Página 1 de 02
OBJETIVO FUNCIONAL:Implementar plan de mejoramiento continúo de equipos e innovación tecnológica con el fin de realizar actualización de tecnología a clientes
existentes y futuros y de esta forma lograr el incremento de las ventas .
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Producción, Logística, Operaciones e importaciones
DUEÑO DEL PROCESO: Coordinador Comercial, Coordinador de Mantenimiento. Coordinador operativo.
1.Acción Que se
hace:
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
60
4.3. Desarrollo Del Talento Humano
Implementar un programa de desarrollo del talento humano en la empresa con el fin de alcanzar estándares de calidad,
mejoramiento de procesos y avances en la calidad de vida del personal vinculado a la empresa.
Tabla 21. Desarrollo del talento humano
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Creación de programa de
capacitación
Coordinador Administrativo
y Financiero
M anual de capacitación,
portafo lio de productos.
Actualización de
sistematización, de
procesos, servicio al cliente,
portafo lio de servicios.
Noviembre de 2015,
implementando el programa.
Disponibilidad del tiempo por
parte del personal completo.
Participación activa del
personal, mayor
conocimiento,
mejoramiento del proceso
de contro l de calidad.
N.A
Personal directivo,
comercial , técnico y
administrativo.
Implantación programa de
capacitación
Coordinador Administrativo
y Financiero
M anual de capacitación,
portafo lio de productos.
Actualizaciones del
desarro llo de nuevos
productos y programas
tecnológicos.
Trimestral, dentro del horario
laboral.
Disponibilidad del tiempo por
parte del personal completo.
Satisfacción del personal.
Trabajo agradable y
satisfacción plana del
personal, conocimiento
integral del producto.
Según o requerido por los
empleados y departamento
administrativo.
Personal directivo,
comercial , técnico y
administrativo
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
1.Acción Que se
hace:
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Capacitar de manera integral al personal de la compañía, con el fin de mejor la productividad, reducir costos, mejorar la calidad en el servicio al
cliente y mantener un alto nivel de satisfacción del talento humano.
Código:________
Versión:________
Página 1 de 03
OBJETIVO FUNCIONAL:Adelantar programas de capacitación dirigidos a todo el personal para mejorar la capacidad de desempeño de la actividades y optimizar el
funcionamiento de la empresa
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Programa de Capacitación y Actualización.
DUEÑO DEL PROCESO: Coordinador Administrativo y Financiero
61
4.4. Servicio Al Cliente
La compañía desarrollara el programa de Servicio al Cliente, buscando con incrementar la fidelidad de los clientes actuales y
atraer nuevos.
Tabla 22. Servicio al cliente
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
TelemercadeoDepartamento
Comercial
Base de datos de
clientes actuales y
potenciales
Sistema de
comunicaciones de
la empresa
permanente
Retención de
clientes y
Convencimiento a
nuevos clientes
Nuevos clientesIncremento del 10%
en las ventasÁrea de ventas
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
1.Acción Que se
hace:
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Mejoramiento continúo de las relaciones comerciales con nuestros clientes y proveedores a largo plazo a través de alianzas (B2B), que permitan
la disponibilidad de materias primas de alta calidad, productos finales y atención a clientes, que responden a las necesidades de cada uno de ellos.
Código:________
Versión:________
Página 1 de 04
OBJETIVO FUNCIONAL: Implementar políticas de calidad al 100%, que permitan incrementar la fidelidad en el 90% de los clientes.
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Desarrollar programa de Servicio al Cliente
DUEÑO DEL PROCESO: Coordinador Comercial
62
4.5. Gestión Ambiental
Diseñar e implementar un programa de gestión Ambiental para la organización, con el ánimo de contribuirá la conservación del
medio ambiente
Tabla 23. Gestion Ambiental
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Realizar mejoras
al sistema ambiental
aplicado por la
empresa
Coordinador
financiero y
Coordinador
operativo
Normas ambientales
regidas por
la legislación
Colombiana
Cuidado de los
recursos
naturales utilizando
materiales no
contaminantes
Dando charlas al
personal
concientizando del
uso y cuidado del
ambiente
No cumplir con la
normatividad ni con
el cuidado del medio
ambiente
Implementar nuevos
procesos
ambientales
optimizando los
recursos, esto
conjuntamente con
los proovedores
para brindar
productos
protectores del
Semanal
Todo el personal de
Retirar S.A.E.S.P y
credibilidad al
cliente con calidad y
garantía en los
servicios ofrecidos
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
1.Acción Que se
hace:
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Desarrollar programas de calidad integral y establecer estándares de calidad en la producción, talento humano, servicio al cliente y ambientales,
alcanzables y acordes a los requerimientos de los mercados actuales.
Código:________
Versión:________
Página 1 de 05
OBJETIVO FUNCIONAL: Ejecutar y aplicar las medidas acerca del uso racional de todos los recursos naturales, como también de los equipos electrónicos que por su uso
requieren cambio
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Diseño e implementación de programa de gestión ambiental
DUEÑO DEL PROCESO: Coordinador financiero y Coordinador operativo
63
4.6. Informática y comunicaciones
Diseño e implementación de las Tics en la empresa como mecanismo de apoyo a la gestión comercial y administrativa
Tabla 24. Informática y comunicaciones
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Implementación/
mejoras en la
comunicación
interna de los
trabajadores
Gerente general y
Coordinador
operativo
Manual de
funciones,
normatividad laboral
Red interna de
telecomunucaciones
así como equipos
inalámbricos
Desde el inicio de la
labora para llevar a
cabo programas
laborales
Disponibilidad de los
recursos y equipos
necesarios
Aplicación de los
sistemas, esto logra
entrelazar
comunicaciones, así
todo el personal
esta atento de
cualquier situación,
bases de datos
operacionales
Informes
productividad y
acción semanal
Parte administrativa
y operacional,
cliente interno
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
1.Acción Que se
hace:
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Establecer las TIC'S (Tecnologías de la inforación y comunicación) como sistema principal de comunicaciones entre áreas, además de un
sistema integral de información gerencial de la empresa con el fin de proporcionar la información oportuna y util para la entidad
Código:________
Versión:________
Página 1 de 06
OBJETIVO FUNCIONAL: Implementar un programa que permita crear un sistema de comunicaciones más eficiente entre áreas y trabajadores de la entidad por medio de
nuevos equipos electrónicos, esto permite el acercamiento de los trabajadores a la entidad creando armonía en los procesos
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Estalecimiento e implementación de las TIC'S
DUEÑO DEL PROCESO: Gerente general y Coordinador operativo
64
4.7. Finanzas y Contabilidad
Administración eficiente del capital de trabajo de la compañía, e implementación de políticas de compras, ventas, inversión y
financiación en la empresa
Tabla 25. Finanzas y Contabilidad
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
(Se adjunta en archivo Excel los planes operativos “Pestaña Nº 8” para la empresa RETIRAR S.A.E.S.P
Calculo del nivel de
endeudamiento de
la empresa
Director
Administrativo y
Financiero
Estados FinancierosPaquete contable
SIIGO
Al cierre de un
periodo contable
Altas tasa de interés
para deudas a corto
plazo
Financiamiento para
apalancar capital de
trabajo
Estadístico e informe
mensual
Gerencial y
Administrativo
7. servicio:
Descripción
características del
resultado de la
acción: documentos,
bienes / servicios.
8. Cantidad de
servicios por Tiempo
9. Cliente /
Usuario: (interno:
área-proceso –
servicio documento
/ externo) - Uso.
1.Acción Que se
hace:
2.
Responsable de
ejecutar cada
acción: Cargo / área
3. Documentos
asociados:
Soportes, Normas,
Formatos, Registros.
4. Recursos
Físicos: Máquinas,
Equipos y/o
aplicativos.
5. Cuándo y
cómo se hace:
6. Factor
crítico de la acción
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Alcanzar indicadores financieros que correspondan a las expectativas financieras de los dueños en rentabilidad (3% mensual), endeudamiento
(inferior al 50%), Costo de capital inferior a la expectativa de rendimiento mensual de los dueños, creación de valor agregado (EVA) y crecimiento del negocio de un 25%
anual.
Código:________
Versión:________
Página 1 de 07
OBJETIVO FUNCIONAL: Alcanzar los objetivos estratégicos financieros trazados por los dueños de la empresa en materia de Rentabilidad, costos, ventas entre otros, con
el fin de alcanzar la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo plazo.
DESCRIPCIÓN DEL PRCESO OPERATIVO ACTUAL: Administración del Capital de trabajo
DUEÑO DEL PROCESO: Coordinador financiero y Coordinador Administrativo
65
5. PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN FINANCIERA.
5.1. Presupuesto de Operación
5.1.1. Presupuesto de Ventas (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 26. Presupuesto de ventas
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Unidades Precio TOTAL
Año 0
100% 99.832 $ 16.098 $ 1.607.095.536
100% 20.104 $ 6.250 $ 125.650.000
3.396 $ 19.520 $ 66.289.920
12 $ 17.094.424 $ 205.133.088
12 $ 6.960.051 $ 83.520.612
12 $ 6.605.160 $ 79.261.920
1 $ 142.470.818 $ 142.470.818
123.369 $ 18.720 $ 2.309.421.894
Año 1
2% 101.829 $ 16.581 $ 1.688.414.570
3% 20.506 $ 6.438 $ 132.007.890
3.498 $ 20.106 $ 70.326.976
12 $ 17.607.257 $ 211.287.081
12 $ 7.168.853 $ 86.026.230
12 $ 6.803.315 $ 81.639.778
1 $ 146.744.943 $ 146.744.943
125.870 $ 19.198 $ 2.416.447.467
Año 2
2% 103.865 $ 17.078 $ 1.773.848.347
3% 20.916 $ 6.631 $ 138.687.489
3.603 $ 20.709 $ 74.609.889
12 $ 18.135.474 $ 217.625.693
12 $ 7.383.918 $ 88.607.017
12 $ 7.007.414 $ 84.088.971
1 $ 151.147.291 $ 151.147.291
128.421 $ 19.690 $ 2.528.614.698
Año 3
3% 106.981 $ 17.591 $ 1.881.875.712
3% 21.544 $ 6.830 $ 147.133.557
3.711 $ 21.330 $ 79.153.631
12 $ 18.679.539 $ 224.154.464
12 $ 7.605.436 $ 91.265.228
12 $ 7.217.637 $ 86.611.640
1 $ 155.681.710 $ 155.681.710
132.273 $ 20.154 $ 2.665.875.942
Año 4
4% 111.260 $ 18.118 $ 2.015.865.262
3% 22.405 $ 7.034 $ 157.609.467
3.822 $ 21.970 $ 83.974.087
12 $ 19.239.925 $ 230.879.098
12 $ 7.833.599 $ 94.003.185
12 $ 7.434.166 $ 89.209.989
1 $ 160.352.161 $ 160.352.161
137.525 $ 20.592 $ 2.831.893.249
Año 5
4% 115.711 $ 18.662 $ 2.159.394.869
3% 23.302 $ 7.245 $ 168.831.261
3.937 $ 22.629 $ 89.088.109
12 $ 19.817.123 $ 237.805.471
12 $ 8.068.607 $ 96.823.280
12 $ 7.657.191 $ 91.886.289
1 $ 165.162.726 $ 165.162.726
142.986 $ 21.044 $ 3.008.992.004
Otros Servicios especiales
Alumbrado Navideño
Aseo Institucional
Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Otros Servicios especiales
Alumbrado Navideño
Alumbrado Público
Alumbrado Navideño
Aseo Institucional
Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Alumbrado Público
TOTAL
Servicios de Aseo
Mtto Zonas Verdes
Otros Servicios especiales
Alumbrado Navideño
Aseo Institucional
TOTAL
Aseo Institucional
Convenio PGIRS
TOTAL
Servicios de Aseo
Alumbrado Público
Convenio PGIRS
Servicios de Aseo
Alumbrado Público
Mtto Zonas Verdes
Otros Servicios especiales
Alumbrado Navideño
Servicio Prestado
Servicios de Aseo
Alumbrado Público
TOTAL
Aseo Institucional
Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Otros Servicios especiales
Alumbrado Navideño
Servicios de Aseo
Alumbrado Público
TOTAL
Servicios de Aseo
Convenio PGIRS
Mtto Zonas Verdes
Otros Servicios especiales
Aseo Institucional
PRESUPUESTO DE VENTAS
TOTAL
Servicios Fijos
Servicios Fijos
Servicios Fijos
Servicios Fijos
Servicios Fijos
Servicios Fijos
66
Para el primer y segundo año, se espera un aumento en unidades del 2%, para el año
tercero se espera un incremento en unidades de 3% y para los años cuarto y quinto se
espera un incremento en unidades de 4%. De igual forma, se prevé que los precios
aumentaran al 3% anual y, además, se proyecta vender.
En el diseño del presupuesto de ventas para los años 2014 (años 0) al 2019 (años 5), se
tomó en cuenta los estimativos hechos respecto a estrategias de crecimiento de la
empresa que se basó en un 15% de crecimiento de las ventas para el año 2014 y
crecimiento sostenido promedio durante los próximos cinco años de un 15%.
5.1.2. Presupuesto de Servicios (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 27. Presupuesto de Servicios
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Teniendo en cuenta estos aspectos y en consideración a que las ventas de la compañía
generalmente se manejan como paquetes de servicios se tomó como base las ventas del
2014 y a partir de allí, proyectar los crecimientos anuales, lo cual nos arroja ventas de
$2.416.447.467 para el primer año, $ 2.528.614.698 para el segundo año $ 2.665.875.942
en el tercer año, $ 2.831.893.249 para el cuarto año y de $ 3.008.992.004 para el año
2019. De esta forma se deben producir mínimo 37 servicios anuales.
5.1.3. Presupuesto de Materiales (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 28. Presupuesto de Materiales
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Los estimativos hechos indican que las Materias Primas utilizadas para cada tipo de
servicio y su costo respectivo es de:
0
360 Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos
123.332 37 125.833 37 128.384 37 132.236 37 137.488 37 142.949 37
123.332 37 125.833 37 128.384 37 132.236 37 137.488 37 142.949 37Servicios a Vender
Año 2
PRESUPUESTO DE SERVICIOS
Servicios a Vender
Año 0 Año 1 Año 4 Año 5Año 3
8%
0
360 Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos Servicios de Aseo Servicios Fijos
123.332 37 125.833 37 128.384 37 132.236 37 137.488 37 142.949 37
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
123.332 37 125.833 37 128.384 37 132.236 37 137.488 37 142.949 37
$ 6.000 $ 1.128.000 $ 6.480 $ 1.218.240 $ 6.998 $ 1.315.699 $ 7.558 $ 1.420.955 $ 8.163 $ 1.534.632 $ 8.816 $ 1.657.402
$ 739.992.000 $ 41.736.000 $ 815.395.248 $ 45.074.880 $ 898.484.201 $ 48.680.870 $ 999.473.825 $ 52.575.340 $ 1.122.306.082 $ 56.781.367 $ 1.260.237.225 $ 61.323.877
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS
Servicios a Prestar
Inv. Final Servicios
Inv. Inicial Servicios
Requerimiento de Materia P.
Año 0 Año 1 Año 2
$ 947.165.071TOTAL POR AÑO
Costo por Unidad de MP
Total
$ 781.728.000 $ 860.470.128
Año 3 Año 4 Año 5
$ 1.052.049.165 $ 1.179.087.449 $ 1.321.561.101
67
Ilustración 7. Cuadro materias primas
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Los costos de las Materias Primas aumentaran en un 8% anual.
5.1.4. Presupuesto de Compras y Adquisiciones (ANEXO ARCHIVO
EXCEL)
Tabla 29. Presupuesto de compras y adquisiciones
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Para desarrollar el presupuesto de compras se parte de la base de las ventas anuales de la
compañía, los términos de ventas de la compañía, y los inventarios que se considera
deben ser iguales a un 10%.
5.1.5. Presupuesto de Mano de Obra (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 30. Presupuesto de Mano de Obra
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Según estudios realizados, se concluyó que para obtener el volumen de operación de
prestación de servicio se requerirá del siguiente personal.
Ilustración 8. Cuadro Personal
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
30
360
Necesidad de Materiales a Comprar
Inv. Inicial de Materiales
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES PARA PRESTACION DE LOS SERVICIOS
Total de Materias Primas
Inv. Final de Materiales (1 mes) $ 71.705.844 $ 78.930.423
$ 781.728.000 $ 860.470.128
$ 71.705.844
$ 954.389.650$ 867.031.972
$ 0
$ 846.872.000
$ 65.144.000
$ 947.165.071
$ 65.144.000
Año 0 Año 1 Año 2
$ 1.321.561.101
$ 87.670.764 $ 98.257.287
$ 1.052.049.165 $ 1.179.087.449
$ 1.060.789.506 $ 1.189.673.973 $ 1.333.433.906
Año 3 Año 4 Año 5
$ 87.670.764 $ 98.257.287 $ 110.130.092
$ 78.930.423
12
4%
Sueldo Básico Prestaciones Parafiscales TOTAL
Año 0 TOTAL $ 216.000.000 $ 99.896.328 $ 19.440.000 $ 335.336.328
Año 1 TOTAL $ 224.640.000 $ 103.892.181 $ 20.217.600 $ 348.749.781
Año 2 TOTAL $ 233.625.600 $ 108.047.868 $ 21.026.304 $ 362.699.772
Año 3 TOTAL $ 242.970.624 $ 112.369.783 $ 21.867.356 $ 377.207.763
Año 4 TOTAL $ 252.689.449 $ 116.864.574 $ 22.742.050 $ 392.296.074
Año 5 TOTAL $ 262.797.027 $ 121.539.157 $ 23.651.732 $ 407.987.917
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
68
Los sueldos se incrementaran en un 4% anual, y se estiman las prestaciones y parafiscales
de ley
5.1.6. Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación (ANEXO
ARCHIVO EXCEL)
Tabla 31. Presupuesto Costos Indirectos de Fabricacion
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Para el primer año se consideran los siguientes gastos, teniendo en cuenta que crecerían
en un 8% anual todas las cuentas, a excepción de la depreciación, la cual se mantendrá
constante - (MLR).
Servicios Públicos $ 15.873.359
Mantenimiento Maquinaria $ 131.599.825
Depreciación Maquinaria y Equipo $ 5.860.165
Impuestos Diferentes renta $ 45.862.000
Gastos Varios $ 32.136.000
Transportes $ 12.479.768
TOTAL $ 243.811.117
Ilustración 9. Costos Indirectos de Fabricacion
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
5.1.7. Presupuesto de Gastos Operacionales (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 32. Presupuesto Gastos Operacionales
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Se considera que la depreciación de muebles y enseres es del 10% anual en línea recta sin
salvamento y que la depreciación de edificios es el 5% anual, los demás gastos en un
10%.
8%
$ 13.478.149 $ 14.556.401 $ 15.720.914 $ 16.978.587 $ 18.336.874$ 12.479.768
$ 18.514.686
$ 153.498.036
$ 5.860.165
$ 53.493.437
$ 142.127.811
$ 5.860.165
$ 49.530.960
$ 17.143.228
Gastos Varios $ 32.136.000 $ 34.706.880 $ 37.483.430
TOTAL $ 243.811.117 $ 262.847.193 $ 283.406.156
Servicios Públicos
Mantenimiento Maquinaria
Depreciación Maquinaria y Equipo
Impuestos Diferentes renta
$ 15.873.359
$ 131.599.825
$ 5.860.165
$ 45.862.000
Transportes
Año 0 Año 1
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (Prestacion de cada servicio)
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ 19.995.861 $ 21.595.530 $ 23.323.172
$ 165.777.879 $ 179.040.109 $ 193.363.318
$ 5.860.165 $ 5.860.165 $ 5.860.165
$ 57.772.912 $ 62.394.745 $ 67.386.324
$ 40.482.105 $ 43.720.673 $ 47.218.327
$ 305.609.835 $ 329.589.809 $ 355.488.180
8% 5% 3%
$ 25.671.049 $ 27.724.733 $ 29.942.712
$ 28.925.806
$ 3.624.671 $ 3.792.922
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
$ 34.447.680 $ 37.203.494
Honorarios
Provisión Deudas Malas
Propaganda y otros Gastos
Depreciaciones Edificios, Mueb.y Ens.
Transportes $ 2.940.000
Año 0
$ 114.737.450 $ 121.480.659
$ 0
$ 105.024.855
$ 3.175.200 $ 3.429.216
Año 1
Arrendamientos $ 8.392.000
$ 31.896.000
$ 9.063.360 $ 9.788.429
$ 7.776.000 $ 8.398.080
$ 28.925.806 $ 28.925.806
Gastos Generales Administración
$ 7.200.000
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ 10.571.503 $ 11.417.223 $ 12.330.601
$ 9.069.926 $ 9.795.521 $ 10.579.162
$ 28.925.806 $ 28.925.806 $ 28.925.806
$ 40.179.774 $ 43.394.156 $ 46.865.688
$ 3.703.553 $ 3.999.838 $ 4.319.825
$ 3.998.814 $ 4.247.840 $ 4.513.488
$ 32.338.128 $ 34.925.179 $ 37.719.193
$ 128.787.505 $ 136.705.562 $ 145.253.764TOTAL
69
5.2. Presupuesto Financieros
5.2.1. Presupuesto Flujo de Tesorería (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
PRESUPUESTO DE TESORERIA
45 360
Año 0 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS $ 118.405.926 $ 123.902.120 $ 123.902.120 $ 130.627.921 $ 138.762.769 $ 147.440.608
95% 5% $ 15.487.765
Ventas del Periodo $ 2.309.421.894 $2.399.230.279 $2.510.598.318 $2.646.881.575 $2.811.716.009 $2.987.552.936
Recuperación de Cartera $ 0 $ 0 $ 14.800.741 $ 15.487.765 $ 16.328.490 $ 17.345.346
Aportes de Capital $ 962.249.850 $ 0 $ 0 $ 0
Prestamos de Largo Plazo $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Prestamos de Corto Plazo $ 0 $ 0 $ 0
Recupera. Préstamos Socios $ 0 $ 0 $ 0
Otros Ingresos $ 0 $ 0 $ 0
TOTAL INGRESOS $ 962.249.850 $ 2.309.421.894 $ 2.399.230.280 $ 2.525.399.059 $ 2.662.369.340 $ 2.828.044.500 $ 3.004.898.283
EGRESOS
8,33% 360 330 30 360 $ 79.532.471
Compra de Materias Primas $ 776.299.333 $ 794.779.308 $ 874.857.179 $ 972.390.381 $ 1.090.534.475 $ 1.222.314.414
Pagos a Proveedores $ 7.689.078 $ 70.572.667 $ 72.252.664 $ 79.532.471 $ 88.399.126 $ 99.139.498
Mano de Obra (- Cesantías) $ 198.007.200 $ 205.927.488 $ 214.164.588 $ 222.731.171 $ 231.640.418 $ 240.906.035
GIF menos Depreciación $ 237.950.952 $ 256.987.028 $ 277.545.990 $ 299.749.670 $ 323.729.643 $ 349.628.015
Arrendamientos $ 8.392.000 $ 9.063.360 $ 9.788.429 $ 10.571.503 $ 11.417.223 $ 12.330.601
Honorarios $ 7.200.000 $ 7.776.000 $ 8.398.080 $ 9.069.926 $ 9.795.521 $ 10.579.162
Gastos Generales Administración $ 31.896.000 $ 34.447.680 $ 37.203.494 $ 40.179.774 $ 43.394.156 $ 46.865.688
Transportes $ 2.940.000 $ 3.175.200 $ 3.429.216 $ 3.703.553 $ 3.999.838 $ 4.319.825
Propaganda y otros Gastos $ 25.671.049 $ 27.724.733 $ 29.942.712 $ 32.338.128 $ 34.925.179 $ 37.719.193
Sueldos Admón.(-Cesantías) $ 111.984.072 $ 127.046.400 $ 121.121.972 $ 125.966.851 $ 131.005.525 $ 136.245.746
Sueldo Ventas (- Cesantías) $ 24.750.900 $ 28.080.000 $ 26.770.573 $ 27.841.396 $ 28.955.052 $ 30.113.254
Pago Cesantías $ 0 $ 232.162.520 $ 228.526.992 $ 251.106.982 $ 261.151.261 $ 271.597.312
Gastos Financieros $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Inversión Propiedad y equipos $ 1.082.129.915 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Pago de Obliga. Bancarias $ 7.689.078 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Pago de Impuesto de Renta $ 0 $ 166.561.644 $ 162.824.563 $ 154.401.219 $ 147.208.142 $ 141.072.567
Pago de Dividendos $ 120.156.663 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956
Pago Leasing $92.987.601 $92.987.601 $92.987.601 $92.987.601 $92.987.601 $92.987.601
TOTAL EGRESOS $ 1.082.129.915 $ 1.653.613.927 $ 2.073.153.585 $ 2.175.676.010 $ 2.338.432.583 $ 2.515.005.116 $ 2.711.680.866
Flujo Neto del Periodo -$ 119.880.065 $ 655.807.967 $ 326.076.696 $ 349.723.049 $ 323.936.758 $ 313.039.384 $ 293.217.416
70
Saldo Inicial de Caja -$ 119.880.065 $ 535.927.902 $ 862.004.598 $ 1.211.727.647 $ 1.535.664.405 $ 1.848.703.789
SALDO FINAL DE CAJA -$ 119.880.065 $ 535.927.902 $ 862.004.598 $ 1.211.727.647 $ 1.535.664.405 $ 1.848.703.789 $ 2.141.921.205
Tabla 33. Presupuesto de Tesoreria
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
El presupuesto de efectivo está compuesto por: Presupuesto de ingresos, el cual nos
permite conocer el momento en que ingresan los dineros a la compañía, se estiman a
partir del presupuesto de ventas en pesos y las políticas de ventas de la compañía, que
consideran ventas de contado del 50% y ventas a crédito 30 días del 50%.El presupuesto
de egresos el cual contempla costos de ventas los cuales hacen parte de las compras de la
compañía, los egresos por compras se realizan de acuerdo a la política de comparas que
sigue la compañía que son compras de contado de un 30%.
5.2.2. Presupuesto de Inversión
Tabla 34. Presupuesto de Inversion
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Para estimar el presupuesto de inversión (Plan de inversiones al 2019), luego de un
análisis cuidadoso se tomó en cuenta, los siguientes aspectos:
Se destinará a Inversiones en maquinaria, muebles y equipos para cada año el equivalente
al 12% sobre utilidades, y para cada uno de los 6 primeros planes táctico operativos (
desarrollo de su proyecto), el 5% del total de utilidades de la empresa y para el proyecto
correspondiente al plan táctico operativo aspectos financieros el 3% de las utilidades que
se destinará específicamente a la actualización de equipos y paquetes contables y
financieros así como al desarrollo de todo el componente del proyecto. De esta forma la
empresa espera ir capitalizando año tras año y seguramente a futuro se incremente este
monto destinado a inversiones.
5.2.3. Estado de Resultados Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
71
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
5% 2%
Ventas Brutas $ 2.309.421.894 $ 2.416.447.467 $ 2.528.614.698 $ 2.665.875.942 $ 2.831.893.249 $ 3.008.992.004
Descuentos por Ventas $ 0 $ 2.416.447 $ 2.528.615 $ 2.665.876 $ 2.831.893 $ 3.008.992
VENTAS Netas $ 2.309.421.894 $ 2.414.031.020 $ 2.526.086.083 $ 2.663.210.066 $ 2.829.061.356 $ 3.005.983.012
Costo de Ventas $ 1.375.108.819 $ 1.472.067.103 $ 1.593.270.999 $ 1.734.866.763 $ 1.900.973.331 $ 2.085.037.198
Inventario Inicial P.T. $ 14.233.374 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Mas Costo de Producción $ 1.360.875.445 $ 1.472.067.103 $ 1.593.270.999 $ 1.734.866.763 $ 1.900.973.331 $ 2.085.037.198
Menos Inventario Final P.T. $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
360 0
Utilidad Bruta $ 934.313.075 $ 941.963.917 $ 932.815.084 $ 928.343.302 $ 928.088.024 $ 920.945.814
Gastos de Administración y Ventas $ 336.593.220 $ 355.568.549 $ 371.945.002 $ 389.270.422 $ 407.607.795 $ 426.992.086
Arrendamientos $ 8.392.000 $ 9.063.360 $ 9.788.429 $ 10.571.503 $ 11.417.223 $ 12.330.601
Honorarios $ 7.200.000 $ 7.776.000 $ 8.398.080 $ 9.069.926 $ 9.795.521 $ 10.579.162
Depreciaciones Edificios, Mueb.y Ens. $ 28.925.806 $ 28.925.806 $ 28.925.806 $ 28.925.806 $ 28.925.806 $ 28.925.806
Gastos Generales Administración $ 31.896.000 $ 34.447.680 $ 37.203.494 $ 40.179.774 $ 43.394.156 $ 46.865.688
Transportes $ 2.940.000 $ 3.175.200 $ 3.429.216 $ 3.703.553 $ 3.999.838 $ 4.319.825
Provisión Deudas Malas $ 0 $ 3.624.671 $ 3.792.922 $ 3.998.814 $ 4.247.840 $ 4.513.488
Propaganda y otros Gastos $ 25.671.049 $ 27.724.733 $ 29.942.712 $ 32.338.128 $ 34.925.179 $ 37.719.193
Sueldos de administración $ 189.651.323 $ 197.237.376 $ 205.126.871 $ 213.331.946 $ 221.865.224 $ 230.739.833
Sueldos de Ventas $ 41.917.041 $ 43.593.723 $ 45.337.472 $ 47.150.970 $ 49.037.009 $ 50.998.490
Utilidad Operacional $ 597.719.855 $ 586.395.368 $ 560.870.082 $ 539.072.880 $ 520.480.229 $ 493.953.728
0%
Mas Otros Ingresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Menos Leasing Financiero. $ 92.987.601 $ 92.987.601 $ 92.987.601 $ 92.987.601 $ 92.987.601 $ 92.987.601
Utilidad antes de Impuestos $ 504.732.254 $ 493.407.767 $ 467.882.481 $ 446.085.279 $ 427.492.628 $ 400.966.127
33,0%
Provisión Impuesto de Renta $ 166.561.644 $ 162.824.563 $ 154.401.219 $ 147.208.142 $ 141.072.567 $ 132.318.822
UTILIDAD NETA $ 338.170.610 $ 330.583.204 $ 313.481.262 $ 298.877.137 $ 286.420.060 $ 268.647.305
Tabla 35. Estado de Resultados proyectado
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Tal como se ha venido mencionando las ventas crecerán en un 25% para el año 2014 y a
partir de este año crecerán el 10% anual. Este crecimiento le permite a la compañía tener
resultados importantes y mantener su crecimiento y logra utilidades representativas para
los dueños de la empresa que además de obtener utilidades sobre el ejercicio y
crecimiento del negocio también les permite desarrollarse profesionalmente y devengar
un salario aceptable a la mayor parte del grupo familiar.
72
Para el 2015 se esperan utilidades netas de $$ 338.170.610 pesos, que representan una
rentabilidad sobre inversión del 33%, y para los años 2016 al 2019, rendimientos que van
entre un 15% y un 25% aproximadamente. Dado que la empresa tiene un endeudamiento
relativamente acorde su manejo financiero, se prevé que no tendrá dificultades para
operar en el futuro presupuestad. Sin embargo se ha recomendado a las directivas de la
organización tener especial cuidado en el manejo del capital de trabajo, cuentas por
cobrar y administración de los inventarios.
5.2.4. Balance General Proyectado (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
CORRIENTE
Caja y Bancos $ 862.004.598 $ 1.211.727.647 $ 1.535.664.405 $ 1.848.703.789 $ 2.141.921.205
Inversiones Temporales $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956
Cuentas por Cobrar $ 14.800.741 $ 15.487.765 $ 16.328.490 $ 17.345.346 $ 0
Provisión Deudas Malas $ 3.624.671 $ 7.417.593 $ 11.416.407 $ 15.664.247 $ 20.177.735
Inventario Materias Primas $ 93.727.668 $ 95.687.880 $ 123.442.300 $ 138.126.585 $ 173.756.555
Material prestación del servicio $ 9.393.696 $ 9.393.696 $ 9.393.696 $ 9.393.696 $ 9.393.696
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 992.163.988 $ 1.340.741.350 $ 1.689.274.439 $ 2.013.767.125 $ 2.320.755.677
FIJO
Terrenos $ 495.737.813 $ 495.737.813 $ 495.737.813 $ 495.737.813 $ 495.737.813
Edificio $ 477.064.771 $ 477.064.771 $ 477.064.771 $ 477.064.771 $ 477.064.771
Maquinaria $ 58.601.653 $ 58.601.653 $ 58.601.653 $ 58.601.653 $ 58.601.653
Muebles y Enseres $ 50.725.678 $ 50.725.678 $ 50.725.678 $ 50.725.678 $ 50.725.678
Menos Depreciación Acumulada $ -472.507.619 $ -437.721.647 $ -402.935.675 $ -368.149.704 $ -333.363.732
TOTAL ACTIVO FIJO $ 1.554.637.534 $ 1.519.851.562 $ 1.485.065.590 $ 1.450.279.619 $ 1.415.493.647
TOTAL ACTIVO $ 2.546.801.521 $ 2.860.592.912 $ 3.174.340.030 $ 3.464.046.744 $ 3.736.249.324
PASIVO
CORRIENTE
Deuda pública Interna $ 7.689.078 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Proveedores $ 72.252.664 $ 79.532.471 $ 88.399.126 $ 99.139.498 $ 111.119.492
Impuesto de Renta por Pagar $ 162.824.563 $ 154.401.219 $ 147.208.142 $ 141.072.567 $ 132.318.822
Subsidios $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956 $ 15.861.956
Recaudo a favor de terceros $ 8.082.369 $ 10.507.080 $ 13.659.204 $ 17.756.965 $ 23.084.054
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 266.710.630 $ 260.302.725 $ 265.128.427 $ 273.830.986 $ 282.384.324
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
73
Cesantías por Pagar $ 228.526.992 $ 251.106.982 $ 261.151.261 $ 271.597.312 $ 282.461.204
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO $ 228.526.992 $ 251.106.982 $ 261.151.261 $ 271.597.312 $ 282.461.204
TOTAL PASIVO $ 495.237.622 $ 511.409.707 $ 526.279.689 $ 545.428.297 $ 564.845.529
90% 10%
PATRIMONIO
Capital Social $ 962.249.850 $ 962.249.850 $ 962.249.850 $ 962.249.850 $ 962.249.850
Reserva Legal $ 110.127.086 $ 141.475.213 $ 171.362.926 $ 200.004.932 $ 226.869.663
Utilidades Retenidas $ 455.564.140 $ 737.227.068 $ 1.003.498.247 $ 1.256.625.715 $ 1.498.541.813
Utilidades del Ejercicio $ 297.524.883 $ 282.133.136 $ 268.989.423 $ 257.778.054 $ 241.782.575
Superavit y valorizaciones $ 226.097.939 $ 226.097.939 $ 241.959.894 $ 241.959.894 $ 241.959.894
Recursos de cofinanciación
TOTAL PATRIMONIO $ 2.051.563.899 $ 2.349.183.205 $ 2.648.060.341 $ 2.918.618.445 $ 3.171.403.794
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 2.546.801.521 $ 2.860.592.912 $ 3.174.340.029 $ 3.464.046.743 $ 3.736.249.323
Tabla 36. Balance General Proyectado
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
El balance general es un resumen del comportamiento esperado de la empresa del año
2014 al año 2019, en términos generales las proyecciones son buenas y llama la atención
a la alta dirección de la organización replantear sus estrategias, ajustar su plan estratégico
en el corto plazo y estar atentos a los cambios que se den en el mercado para ajustar sus
proyecciones.
5.3. Evaluación financiera
5.3.1. Tasa Interna de Retorno (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 37. TIR
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
De acuerdo a este indicador de rentabilidad de los presupuestos proyectados para
RETIRAR S.A.E.S.P, se infiere que la inversión debe de ser tomada en cuenta, puesto
que la Tasa Interna de retorno excede el rendimiento requerido, por lo tanto no debe ser
rechazada.
5.3.2. Costo promedio ponderado de Capital WACC (ANEXO ARCHIVO
EXCEL)
Tabla 38. WACC
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
TIR 502%
WACC 2,96%
74
Emprendedores Administrativos recomiendan establecer esta metodología como un
procedimiento estandarizado a seguir, en el cual los cálculos deben actualizarse cada año,
debido a las condiciones cambiantes del entorno económico dentro del municipio del
Retiro y el Departamento de Antioquia. De estos resultados arrojados le permitirá a
RETIRAR S.A.E.S.P, la definición clara del WACC de acuerdo a las políticas
establecidas y la llevara a utilizar procedimientos estandarizados en la valoración de
inversiones que se pretenden realizar generando valor.
5.3.3. Valor Económico Agregado EVA (ANEXO ARCHIVO EXCEL)
Tabla 39. EVA
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
De acuerdo a los objetivos de carácter económico por parte de RETIRAR S.A.E.S.P, se
infiere por los resultados obtenidos en los cálculos financieros adelantados por el equipo
de trajo se cumplen a cabalidad en los cinco años proyectados, estando por encima de
$175. 920.616 siendo estos objetivos alcanzados así:
Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios.
Trabajar con el mínimo riesgo.
Disponer de niveles óptimos de liquidez.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo neto 2.546.801.521 2.860.592.912 3.174.340.030 3.464.046.744 3.736.249.324
Tasa promedio 2,96% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96%
Costo del capital invertido 75.321.567 84.601.937 93.880.997 102.449.063 110.499.445
Utilidad operativa después de impuestos 338.170.610 330.583.204 313.481.262 298.877.137 286.420.060
262.849.043 245.981.267 219.600.265 196.428.074 175.920.616
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad operativa después de impuestos 338.170.610 330.583.204 313.481.262 298.877.137 286.420.060
Capital invertido 2.546.801.521 2.860.592.912 3.174.340.029 3.464.046.743 3.736.249.323
13,28% 11,56% 9,88% 8,63% 7,67%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo del capital 2,96% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96%
Rentabilidad del capital invertido 13,28% 11,56% 9,88% 8,63% 7,67%
Spread de rentabilidad 10,32% 8,60% 6,92% 5,67% 4,71%
262.849.043 245.981.267 219.600.265 196.428.074 175.920.616
Eva
Rentabilidad patrimonial
Eva=
Generacion de Valor de valor=
Rentabilidad del capital invertido=
Comparativo de Eva
75
6. Cuadro de Mando Integral
6.1. Mapa Estratégico
Ilustración 10. Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
6.1.1. La perspectiva financiera
Para el equipo de trabajo la perspectiva financiera en RETIRAR S.A.E.S.P, se puede
observar en el manejo las decisiones de inversión están enmarcadas en tres aspectos
fundamentales:
Rentabilidad de la Inversión
Riesgo
Liquidez
Desde luego que el sacrificio que implica disponer los recursos para iniciar un nuevo
proyecto, una ampliación o mantener inversiones en curso, lo hacen bajo la perspectiva
Precio Calidad Selección Funcionalidad Servicio Marca Asociación
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
Fomento de principios eticos,
compromiso y excelencia de
trabajo
Cultura enfocada en el cliente
Alineacion de objetivos
personales
Cultura enfocada en el clientes
Alineacion de objetivos
personales
Compartir mejores practicas
Cultura enfocada en el clientes
Alineacion de objetivos personales
Compartir mejores practicas
Cultura enfocada en el clientes
Alineacion de objetivos
personales
Compartir mejores practicas
CAPITAL HUMANOCapacitacion y motivacion
permanente de los funcionarios
Respeto a las personas y
filososfia del servicio en
seguridad
Resolucion de problemas
Retroalimentación de clientes
Estimulos personales y
economicos
CAPITAL DE LA
INFORMACIÓN
Base datos de clientes
Analisis de clientes
Consultas electronicas
Analisis de rentabilidad
Marketing por base de datos
Gestion de ventas
Automatizacion fuerza de ventas
Pagina web
Centro de interaccion con clientes
Seguimiento de problemas
Implementacion del CRM
Retroalimentacion de
informacion
Informacion de cartera modelos
de planeacion
Gestion integral de servicios
Estudio de mercado
Analisis de rebtabilidad
Comunicación al mercado
Telemercadeo
Conocimiento de los servicios
Comunicaciones con el cliente
Protocolos de centro de atención
Conocimiento de la linea de servicios
Habilidades de consultar ventas
Conocimiento de clientes/
sector
Conocimiento de linea de
servicios
PERSPECTIVA
INTERNAAtender diferentes segmentos
Filtrar clientes no rentables
Apuntar clientes alto valor
Comunicar propuesta de valor
Marketing no tradicional
Adquirir / Convertir contactos
Servicio al cliente de alta calidad
Alianzas con proveedores
Excelencia servicio
Atencion personalizada
Venta de soluciones
Educacion a cleintes
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
ORIENTACION DE LOS SERVICIOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
Selección de Clientes Adquisición de Clientes Retención de Clientes Crecimiento de Clientes
ASEGURAMIENTO DE LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
PROPORCIONAR SERVICIOS DE ALTA CALIDAD DE FORMA INTEGRAL
Disponibilidad
PERSPECTIVA DEL
CLEINTE
Atributos productos / Servicio Relación / Imagen
MAPA ESTRATEGICO RETIRAR S.A.E.S.P
ESTRATEGIA COMERCIAL OFENSIVA
Ampliar oportunidades de ingresos
Desarrollo de proyectos
Mejorar la estructura de
costosValor de largo plazo para los accionistas
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
76
de estos tres aspectos generar rentabilidad, que las inversiones sean seguras y que los
retornos sean en el menor tiempo posible.
En la perspectiva financiera, lo fundamental se centra en el aseguramiento de la
sostenibilidad financiera y el crecimiento mediante un sistema efectivo de administración
financiera para RETIRAR S.A.E.S.P; esto implica:
Manejo de la estructura de costos
Valor agregado en las operaciones que se logra con la eficiencia en las operaciones
Ampliar oportunidades de ingresos
Desarrollar nuevos proyectos de inversión como factor de crecimiento y
sostenibilidad
6.1.2. La perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente o usuario responde a la pregunta que formulo nuestro equipo de
trabajo para RETIRAR S.A.E.S.P, así: ¿Cómo debería aparecer ante los clientes o
usuarios, para alcanzar la visión de la organización?
Tiene como finalidad identificar los segmentos de clientes en el mercado donde se
desenvuelve la empresa con el ánimo de ofrecer los servicios en forma integral y otorgar
seguridad y confianza a los clientes, conforme a la oferta de mercado que hace la
empresa.
Es fundamental considerar aspectos como:
Precios de los productos o servicios
Calidad de los productos/servicios
Disponibilidad de los productos/servicios
Selección de productos
Funcionalidad del servicio
Asociación y marca de los productos y servicios
Garantizar la satisfacción de los clientes
6.1.3. La perspectiva del proceso interno
La perspectiva del proceso interno responde a la pregunta: ¿En qué procesos
institucionales debe RETIRAR S.A.E.S.P, ser excelente para satisfacer sus clientes y
poder alcanzar los resultados económicos propuestos? Se fundamenta en:
La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes
La gestión innovadora
Apertura al cambio
Lograr la mayor eficiencia y calidad en la prestación de los servicios
La promoción y la investigación en nuevos servicios.
La eficiencia en la gestión administrativa
Selección de clientes
77
Adquisición de clientes
retención de clientes y
Crecimiento de clientes
La gestión ambiental, producción, logística y operaciones e importaciones
6.1.4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento responde a la pregunta: ¿Cómo mantendrá y
sustentara su capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar su visión?
La respuesta se puede encontrar en “El respeto a las personas, los principios éticos, la
mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo por parte de los funcionarios de la
empresa, la capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
Se debe hacer énfasis en la obtención de las herramientas y conocimientos necesarios
para lograr resultados de la empresa considerando las anteriores perspectivas; se debe
hacer énfasis en:
Desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos
Estudios de mercado
Análisis de rentabilidad
Conocimiento de los servicios
Conocimiento y comunicación con los clientes
Protocolos de atención
Conocimiento de las líneas de servicios
Conocimiento de clientes etc.
Desarrollo del capital humano
Cultura organizacional y
Sistemas de información
6.2. Diseño del Balanced Scorecard
Por su parte el seguimiento al cumplimiento de los programas en RETIRAR S.A.E.S.P,
se realizara a través del Tablero Balanceado de Gestión, herramienta que proporciona una
manera integral, balanceada y estratégica de medir la evolución de los programas, traduce
la visión y los objetivos de la Empresa en estrategias e indicadores y permite tomar
decisiones para el futuro de la misma
78
Ilustración 11. Balance Scorecard
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
Tabla 40. BSA
Fuente: Elaboración Propia Emprendedores Administrativos
FIN
AN
CIE
RA • Responder
a las espectativas de los accionistas, centrada en la creacion de valor
DE
L C
LIE
NT
E • Responder a las espectativas de los clientes, de ella depende la generacion de ingresos.
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS • Identifica
los objetivos e indicadores estrategicos asociados a procesos claves
AP
RE
ND
IZA
JE
O
RG
AN
IZA
CIO
NA
L • Objetivos e indicadores que sirven como plataforma para el futuro desempeño de la empresa
Objetivos Estrategias Indicador Meta Area responsable Responsable
Incrementar las utidades de la empresa en un 25% para el 2015Reduccion de costos de
los servicios
Rentabilidad finaciera y
economica (EVA) flujo de
caja
Aumneto 25% en
ventas Area Financiera Director
Alcanzar indicadores financeros que correspondan a las
expectativas de los dueños rentabilidad (3% mensual)
endeudamiento del 50 % ) costo de capital inferior a la
expectativa de rendimiento mensual de los dueños creacion
de valor agregado ( EVA) crecimiento del negocio de un 25%
anual.
Fuentes de financiacion
reducir costo de capital,
aumentar la
productividad,Gerencia
basada en valor
Libre, retorno de capital,
empleado, valor de
mercado,rentabilidad
sobrela inversión (ROI)
Rentabilida sobre
patrimonio (ROE)
Aumentar de
manera
sostenible el EVA
Area Financiera Director
Mejorar al competitiva de la empresa mediante la importacion
de tecnologia generación, con el de satisfacer mas
eficientemente las necesidades de seguridad electronica de
los clientes.
Nuevas oportunidades
de negocios Ser competitivos Area comercial Director
Mejoramiento continuo de las relaciones comerciales con
nuestros clientes y proveedores a largo plazo atravez de
alianzas (B2B) que permitan la disponibilidad de mataeria
primas de alta calidad, productos finales a atencion a clientes
que responden a las necesidades de cada uno de ellos.
Implementacion
programa B2B
Indice de satisfaccion de
clientes,, atencion de
reclamos, desviacion en
acuerdos de servicios,
incoproracion y retrencion
de clientes, mercado
Concretar alianzas
estrategicas Area administrativa Director
Capacitar de manera integral al personal de la compania, con el
fin de mejorar la productividad, reducir costos,mejorar la
calidad en el servicio al cliente y mantener un alto nivel de
satisfaccion del talento humano.
Implementar progrma
de capacitacion
permanente.
Tiempo ciclo, procesos,
indice de productividad,
indice de perdidas, costo
unitario por actividad,
niveles de produccion,
costos de calidad,.
100%personal
capacitadoArea administrativa Director
Desarrollar programas de calidad integral y establecer
estandares de calidad en la produccion, talento humano,
servicio al cliente y ambientales, alcanzables y acordes a los
requerimientos de los mercados actuales.
Institucionalizar
programa de calidad
integral en la empresa.
mejoraminto continuo ,
reigenieria.
Norma de
informacion de
calidad
Area administrativa Director
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Establecer las TIC´s Tecnologias de información y comunicación)
como un sistema integarl de comunicación e informacion
gerencial de la empreza a corto plazo, con el fin de propiciar
informacion oportuna y util para la toma de desiciones.
Formalizacion de las
Tics como factor de
competitiva en la
empresa.
Brechas de competencias
claves, desarrollo de
competencias, retencion
de personal,ciclo toma de
decisiones, satisfaccion de
personal, sistemas de
informacion, disponibilida
y uso de tics
80% de las
actividades de la
empresa participa
en actividades
virtuales.
Area de recursos
humanos Director
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
MAPA ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD RESPONSABLE PLANEACION
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTES
79
CONCLUSIONES
Con base del análisis de las debilidades y amenazas, más la obtención de
información tanto financiera, técnica, tecnológica, operativa, talento humano y
demás áreas de la empresa, lográramos proyectar posibles elementos y estrategias
que podrán proponer a la organización y los cuales ayudaran en el crecimiento de
la empresa en alguno de estos aspectos.
Después de analizar sus diferentes comportamientos financieros es importante
destacar la buena dinámica económica con la que cuenta la empresa, sus
excelentes ingresos anuales permite la ejecución y libre inversión en sus
diferentes componentes. al igual se destaca el buen flujo anual que le puede
permitir entrar en diferentes prestamos que podrá apalancar de forma ágil; esto
pensando en futuras expansiones y actualizaciones tanto físicas como
tecnológicas.
El Diagnóstico realizado a Retirar S.A E.S.P despertó grandes habilidades y
conocimientos empresariales a nuestro grupo de trabajo ,aportándonos a nuestras
vidas un nuevo punto de vista acerca de lo que es mantener una empresa en el
mercado, la importancia de tener buenas estrategias en todas las áreas para lograr
los objetivos y metas estipulados.
El trabajo presentando busco por medio de diferentes herramientas la obtención
de información tanto financiera, técnica, tecnológica y teórica de los puntos más
importantes de la organización, donde con el mismo lográramos proyectar
posibles elementos que se podrán proponer la organización y los cuales ayudaran
en el crecimiento de la empresa en alguno de estos aspectos.
En el oriente antioqueño los últimos años se ha venido creando una expansión
urbanística importante lo que ha traído con esto una cantidad importante de
personas que se radican en este espacio; es ahí donde La empresa RETIRAR
S.A.E.S.P. Aunque cuenta con un buen parque automotor con el cual viene
prestando los diferentes servicios de aseo. debe implementar estrategias para la
adquisición de nuevos equipos con las cuales logre para el futuro cercano la
efectiva prestación estos servicios.
En nuestro entorno personal, laboral y profesional, poseemos de las mejores
herramientas para colocar en práctica, en nuestro día a día, en la creación de
empresa, de la profundización de mis estudios y demás.
Es importante crear estrategias económicas que permitan la adquisición de nuevos
elementos para la recolección y acopio de residuos esto a raíz del crecimiento
poblacional
80
La organización cuenta con herramientas ambientales y sociales importantes
como lo es certificado en responsabilidad social y de calidad siendo esto referente
diferenciador que le permitirá el ingreso a otros sectores con mayor impacto.
No nos equivocamos al escoger la empresa RETIRAR S.A.E.S.P, debido a que es
una organización muy grande, pero al interior se encuentran bien estructurada y
en su proceso de expansión presentan fallas como las presentan las grandes
organizaciones, pero que con su capital humano buscan la solución y siguen el
camino de sus objetivos empresariales.
RETIRAR S.A.E.S.P, una gran compañía con excelente capital humano, que nos
abrió su puertas permitiendo a nuestro grupo de trabajo realizar un diagnóstico
empresarial detectando diferentes falencias en sus procesos y que a su paso las
adopto para mejoras en la compañía garantizando que el trabajo realizado por
emprendedores administrativos cumplió con los estándares solicitados por la
universidad Politécnico gran Colombiano.
RETIRAR S.A.E.S.P, cuenta con herramientas ambientales y sociales
importantes como lo es certificado en responsabilidad social y de calidad siendo
esto referente diferenciador que le permitirá el ingreso a otros sectores con mayor
impacto.
Se logró identificar que la empresa RETIRAR S.A.E.S.P. Es líder en el oriente
antioqueño en la prestación de nuevos servicios, donde sus principales
competidores apenas inician con la prestación de los mismos.
Teniendo en cuenta el anterior punto la organización ha venido aprovechando de
forma positiva la residencia de estas nuevas personas que se convierten en
potenciales clientes que necesitan la prestación de los nuevos servicios como lo
son poda, aseo institucional, alumbrado público, jardinería.
Teniendo en cuenta el crecimiento tan amplio que viene teniendo la organización
se hace necesario la creación de nuevas áreas de trabajo que ayuden a formar
nuevos lineamientos tanto técnicos como comerciales.
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81
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