final reflexión gestión estratégica rrhh

1. La administración de los recursos humanos enfrenta numerosos desafíos en relación con el componente humano. Mencione los retos más importantes y argumente cada uno de ello.R//

1. Los recursos humanos se constituyen en el recurso competitivo más importante.2. Los enfoques sistémico, multidisiplinario, participativo, proactivo y de proceso, son

requeridos por GRH.3. La gestión estratégica de de los RRHH requiere de sistemas de GRH y estos de

modelo conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionabilidad.4. Los recursos humanos y en particular su formación, son una inversión y no un

costo.5. La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo y la

participación de los empleados en todas sus actividades.6. La GRH se hace como función integral de la empresa de manera proactiva.7. El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la

gestión empresarial.8. El desafío fundamental es lograr la eficacia y eficiencia en las organizaciones con

sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.

2. ¿De acuerdo a Bohlander (2009), cuáles son las responsabilidades de un gerente de recursos humanos?

3. Conserjería y asesoría: Asesora y aconseja al rsto de los directivos de la organización en relación a los asunto laborales, tendendencias del mercado laboral y manejo de conflictos dentro de la empresa.

4. Servicio: Hace referencia a reclutamiento, selección, formación y compensación entre otros.

5. Implementación y formulación de políticas: Debe formular políticas que deben ejecutarse correctamente dentro de todas las instancias organizacionales.

6. Defensor del recurso humano: Tiene la responsabilidada social de velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedad ainear los objetivos personales en relación con los organizacionales y viceversa.

III. Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios representan una oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para la organización. Debido a esto, él éxito en la administración estratégica depende de una evaluación del ambiente. ¿Cuáles son los factores externos que influyen la administración estratégica?

Oportunidades: nichos de mercado, mayor control fiscal, personal altamente calificado.

Amenazas: inestabilidad política y legal, sistema de gobierno, competencia, contratación por horas

IV. De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo análisis externos de las oportunidades y amenazas ambientales, también analizan sus fortalezas y debilidades internas ¿En el contexto de la planeación de recursos humanos cuáles son los elementos base del análisis interno.

Fortalezas: experiencia, productos, cartera de clientes, imagen.

Debilidades: tecnológicos, servicio postventa, capacitación.

7. ¿Por qué es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los resultados deseados de una planeación estratégica?

8. Porque permite ayudar a las organizaciones a entender las fuerzas y debilidade relacionadas con los cambios de mercado.

9. Permite establecer y definir la estrategia, innovar la gestión y llevar a cabo la planificación estratégica.

10. Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos y coordinadores departamentales dentro de una organización, deberá prevalecer el concepto de liderazgo estratégico, pues dependerá del grado de involucramiento con dicho concepto, el éxito que se consiga en la consecución de los objetivos y demás variables estratégicas. ¿Explique cuáles los son las características ideales de un proceso de liderazgo estratégico para la gestión de los recursos humanos?

11. Un lider estratégico debe ser capáz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.

12. Inpulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.

13. Los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecución de la estrategia de la empresa.

14. Se conoce como factores de situación a las fuerzas o variables del entorno y del interior de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento de los trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cuáles son los principales factores de situación y que se busca en cada uno de ellos.

15. Características de la fuerza de trabajo: se refiere a la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial, y deseo de progreso personal.

16. Estrategia empresarial: hace referencia a los propositos y objetivos principales de la empresa y la forma de alcanzarlos.

17. Filosofía de dirección: creencias claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad.

18. Mercado de trabajo: capacidad de atractivo que posee la empresa para los empleados actuales y futuros.

19. Tecnología de las tareas: formas de organización del trabajo y la producción que se adoptan en la empresa.

20. Leyes y valores de la sociedad: caracteristicas de la ideología y cultura imperante.

21. Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales como las empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen interés directa o indirectamente en la existencia y en el desarrollo de una organización; pueden verse afectados en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales, porque tienen la obligación moral con la sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidad social empresarial. Basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas, enuncie y explique brevemente, como se clasifican los grupos generales de "stakeholders.

22. El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. Enuncie y explique brevemente en que consiste cada una de estas perspectivas:

23. La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave va a responder hacia los propósitos planteados. Enuncie y explique brevemente, cuáles son los elementos clave a tomar en cuenta para la definición de la misión en una organización.

Comenzado el lunes, 14 de septiembre de 2015, 01:03Estado Finalizado

Finalizado en lunes, 14 de septiembre de 2015, 04:38Tiempo empleado 3 horas 35 minutos

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Enunciado de la pregunta

La administración de los recursos humanos enfrenta numerosos desafíos en relación con el componente humano. Mencione los retos más importantes y argumente cada uno de ello.

1. Los recursos humanos se constituyen en el recurso competitivo más importante.2. Los enfoques sistémico, multidisiplinario, participativo, proactivo y de proceso, son

requeridos por GRH.3. La gestión estratégica de de los RRHH requiere de sistemas de GRH y estos de

modelo conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionabilidad.4. Los recursos humanos y en particular su formación, son una inversión y no un

costo.5. La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo y la

participación de los empleados en todas sus actividades.6. La GRH se hace como función integral de la empresa de manera proactiva.7. El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la

gestión empresarial.8. El desafío fundamental es lograr la eficacia y eficiencia en las organizaciones con

sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.

Retroalimentación

1. De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management (SRHM) y de la Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de ARH es de desarrollar una fuerza de trabajo competente y flexible. En donde el primer reto es: Ser global: Para crecer y prosperar las empresas buscan la oportunidad de participar en el mercado global de los negocios. Colaborar y/o competir con las empresas extranjeras se ha convertido en un punto central para las organizaciones.2. Adoptar la nueva tecnología: los avances en la tecnología de la información permite a las organizaciones sacar ventaja del acceso a la información. El uso de las redes computacionales permite a las empresas almacenar información, recuperarla y utilizarla de

diferentes maneras, desde guardar un simple registro hasta controlar un equipo completo. De hecho, el uso de la Internet en las transacciones de negocios da origen y auge al comercio electrónico. 3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no pueden permanecer inmóviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos, donde la competencia es global y la innovación es continua, el cambio se convierte en la constante de las empresas. Por lo que gestionar el cambio es importante para cualquier empresa y toda empresa exitosa desarrollan una cultura de cambio (Rosabeth Moss Kanter, Escuela de Negocios de Harvard). 4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una actividad exclusiva del ser humano, que tiene como características la de ser cultural, el ser perfectiva y el ser relacional. La idea de que las organizaciones "compiten mediante las personas" destaca el hecho de que el éxito de las organizaciones depende cada más de la capacidad de esta para administrar el talento o capital humano.5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Además de enfocarse en los asuntos internos de la administración, los gerentes también deben cumplir con los requerimientos de calidad, innovación variedad, y sensibilidad de los clientes.6. La contención de los costos: Al igual que los demás gerentes de área, los de recursos humanos tienen la presión de mostrar a los altos directivos los resultados financieros que sus departamentos están logrando. Los costos laborales son considerados como uno de los mayores gastos de cualquier organización por lo que las organizaciones están llevando a cabo acciones para reducir los costos relacionados con el trabajo. Asimismo, las empresas están utilizando diferentes técnicas de downsizing, outsourcing, offshoring y subcontratación de empleados en un intento por aumentar la productividad en donde cada uno de estos esfuerzos tiene repercusión en las políticas y prácticas de recursos humanos.

Pregunta 2

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¿De acuerdo a Bohlander (2009), cuáles son las responsabilidades de un gerente de recursos humanos?

1. Conserjería y asesoría: Asesora y aconseja al rsto de los directivos de la organización en relación a los asunto laborales, tendendencias del mercado laboral y manejo de conflictos dentro de la empresa.

2. Servicio: Hace referencia a reclutamiento, selección, formación y compensación entre otros.

3. Implementación y formulación de políticas: Debe formular políticas que deben ejecutarse correctamente dentro de todas las instancias organizacionales.

4. Defensor del recurso humano: Tiene la responsabilidada social de velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedad ainear los objetivos personales en relación con los organizacionales y viceversa.

Retroalimentación

De acuerdo a Bohlander (2009), aunque los gerentes de área y los de recursos humanos trabajan en conjunto, sus responsabilidades y competencias son diferentes. En donde las principales responsabilidades de un gerente de RRHH son las siguientes:- Consejería y asesoría: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto de los directivos de la organización con respecto a los asuntos laborales, tendencias del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El director de recursos humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad de acción por parte de los demás directivos al momento de resolver asuntos de carácter laboral. - Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de procesos se hace referencia a reclutamiento, selección, formación, compensación, entre otros. - Implementación y formulación de políticas: el director de recursos humanos debe formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la organización se pueda anticipar a los problemas que puedan existir y además, debe enseñar a que tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las políticas correctamente. - Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto a los organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces este deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el bienestar de la comunidad.

Pregunta 3


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Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios representan una oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para la organización. Debido a esto, él éxito en la administración estratégica depende de una evaluación del ambiente. ¿Cuáles son los factores externos que influyen la administración estratégica?

Oportunidades: nichos de mercado, mayor control fiscal, personal altamente calificado.

Amenazas: inestabilidad política y legal, sistema de gobierno, competencia, contratación por horas.

Retroalimentación

El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen y afectan a la organización. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y llevar a cabo los ajustes que correspondan. Los factores que se monitorean con más frecuencia son los siguientes:1. Factores económicos, como condiciones generales, regionales y globales.2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e innovaciones.3. Cambios tecnológicos, como tecnología de la información, innovaciones y automatización.4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y prioridades educativas.6. Tendencias demográficas y del mercado de trabajo, como la edad, composición y alfabetización.

Asimismo, es importante realizar el análisis del ambiente competitivo, que incluye clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con las organizaciones específicas que con la que interactúa. Las empresas en su planeación estratégica analizan el ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia.

Pregunta 4


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De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo análisis externos de las oportunidades y amenazas ambientales, también analizan sus fortalezas y debilidades internas ¿En el contexto de la planeación de recursos humanos cuáles son los elementos base del análisis interno.

Fortalezas: experiencia, productos, cartera de clientes, imagen.

Debilidades: tecnológicos, servicio postventa, capacitación.

Retroalimentación

En el contexto de la planeación de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en la cultura, las competencias y la estructura del capital humano.Cultura: Los gerentes reconocen cada vez más la importancia que tiene la cultura orientada a los empleados ya que son esenciales para el éxito. Por lo que con más frecuencia realizan auditorías culturales para analizar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, así como de las actividades en las que se ocupan. En un nivel, este análisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en toda la organización. Las encuestas pueden medir cómo se sienten en una serie de cuestiones críticas que pueden ser útiles en la evaluación y la retroalimentación ascendente de (y para) la administración.En esencia las auditorias culturales conllevan discusiones entre los directivos de cómo se muestra la cultura de la organización a los empleados y cómo se podría influir en ella o gestionarla para mejorarla.Competencias: De acuerdos a los expertos la clave del éxito en una empresa se basa en el establecimiento de competencias centrales, esto es, la serie de habilidades y conocimientos que posee la organización y que la distingue entre sus competidores que además les dan valor a los clientes. Las competencias centrales tienen una tendencia a ser limitadas en número, pero son una base a largo plazo para la innovación tecnológica, el desarrollo del producto y la entrega del servicio. Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base de las competencias centrales en una empresa. Específicamente en las organizaciones basadas en el conocimiento, como los servicios de software e información, en las que el éxito se basa en el "Know how fundamental de las personas". En donde se incluyen el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados. Los criterios para una que una organización logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes: a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va aumentar cuando los propios empleados encuentran la forma de reducir costos, proporcionar algo único a los clientes o combinar ambas cosas.b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja competitiva cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los disponibles por la competencia.c) Los recursos deben ser difíciles de imitar: Se considera a las personas como una fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por otros.d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipación.

Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el análisis interno es la composición de la fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de personal, interno o externo (outsourcing), para ejecutar la estrategia de una organización. Se debe de tomar la decisión a quién emplear en el interior de la empresa y a quién el exterior, y con respecto de cómo dirigir a los diferentes empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras con la organización.

Pregunta 5


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¿Por qué es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los resultados deseados de una planeación estratégica?

Porque permite ayudar a las organizaciones a entender las fuerzas y debilidade relacionadas con los cambios de mercado.

Permite establecer y definir la estrategia, innovar la gestión y llevar a cabo la planificación estratégica.

Retroalimentación

Todas las empresas para evaluar su desempeño establecen parámetros que se centran en los resultados que se esperan obtener de la planeación estratégica, así como las mediciones que utilizaran para el monitoreo de qué tan bien se desempeña en relación a esos resultados. Tomando en cuenta que uno de los objetivos de la administración estratégica es crear una ventaja competitiva, muchas empresas evalúan su desempeño en relación con otras. El benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas pueden identificar las mejores prácticas en un área determinada como por ejemplo productividad, logística, capacitación, etc., para comparar con ellas sus propias prácticas y desempeño. Con este fin, un equipo de benchmarking reúne la información sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para determinar brechas que ayudarán a determinar las causas de las diferencias en el desempeño para establecer un mapa de mejores prácticas que llevarán a un mejor desempeño y por ende obtener los resultados planeados. Entonces, la métrica dentro del contexto de la estrategia de recursos humanos es de dos categorías básicas:

• La métrica del capital humano: evalúa aspectos de la fuerza de trabajo.• La métrica de RH: evalúa el desempeño de la propia función de RH.

Pregunta 6


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Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos y coordinadores departamentales dentro de una organización, deberá prevalecer el concepto de liderazgo estratégico, pues dependerá del grado de involucramiento con dicho concepto, el éxito que se consiga en la consecución de los objetivos y demás variables estratégicas. ¿Explique cuáles los son las características ideales de un proceso de liderazgo estratégico para la gestión de los recursos humanos?

Un lider estratégico debe ser capáz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.

Inpulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.

Los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecución de la estrategia de la empresa.

Retroalimentación

Es importante primero considerar que es al departamento de talento humano quien debe determinar y encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de estructura orgánica funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa; complementariamente deberán estar diseñados en función del tipo de actividad que se desarrolle y de los objetivos estratégicos establecidos. Entonces, el líder estratégico entiende a la organización como un todo y sabe comunicar la visión y misión estratégica. Su concepto abarca un espectro más amplio pues fruto de las decisiones, se comprometen recursos, personal y sus consecuencias tienen un alcance más amplio en el tiempo. Sus iniciativas pueden llevar años de planificación, preparación, y ejecución. Si la estrategia es el plan de acción para lograr una meta o alcanzar una visión, el liderazgo estratégico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones requeridas para desarrollar y ejecutar dicho plan. Un líder estratégico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces

y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes. Deberá caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas. En conclusión, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecución de la estrategia de la empresa. El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos humanos, pero nacerá y será implementado por cada línea de supervisión y se constituirá en una condición permanente para conseguir el éxito del liderazgo.

Pregunta 7


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Se conoce como factores de situación a las fuerzas o variables del entorno y del interior de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento de los trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cuáles son los principales factores de situación y que se busca en cada uno de ellos.

Características de la fuerza de trabajo: se refiere a la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial, y deseo de progreso personal.

Estrategia empresarial: hace referencia a los propositos y objetivos principales de la empresa y la forma de alcanzarlos.

Filosofía de dirección: creencias claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad.

Mercado de trabajo: capacidad de atractivo que posee la empresa para los empleados actuales y futuros.

Tecnología de las tareas: formas de organización del trabajo y la producción que se adoptan en la empresa.

Leyes y valores de la sociedad: caracteristicas de la ideología y cultura imperante.

Retroalimentación

Los principales factores de situación son los siguientes: - Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal? - Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo). - Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados? - Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?, ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal? - Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). - Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante?

Pregunta 8


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Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales como las empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen interés directa o indirectamente en la existencia y en el desarrollo de una organización; pueden verse afectados en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales, porque tienen la obligación moral con la sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidad social empresarial. Basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas, enuncie y explique brevemente, como se clasifican los grupos generales de "stakeholders.

Trabajadores: la empresa tiene un compromio con sus empleado, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.

Inversionistas y entidades financieras: creación de valor para ambas empresas.

Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con los clientes y hacerlos partícipes en el desarrollo de la responsabillidad social empresarial.

Proveedores: forma alianzas estratégicas con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.

Administradore y reguladores: crear un compromiso con el medio ambiente y con la sociedadn donde se desarrolla la empresa.

Comunidad social: ver el compromiso con el medio ambiente y con la sociedad.

Sociedad y público en geeneral: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde trabaja.

Retroalimentación

Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia. Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un stakeholders; segundo, poder es la habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa; y tercero, urgencia es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata. Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de "stakeholders" basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas: - Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de interés nace la responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos Humanos. - Inversionistas y Entidades Financieras: creación de valor para ambas empresas, es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa. - Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacerlo partícipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial. - Proveedores: la empresa forma alianzas estratégicas con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores. - Administraciones y Reguladores (Administración Pública, Ecologistas): crear compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial. - Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada. - Sociedad y Público en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde trabaja.

Estos grupos de interés o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios, y especialmente, en la planificación de la gestión del talento humano. Dentro de la Gestión Estratégica del Talento Humano, como habíamos señalado anteriormente, los trabajadores se constituyen en uno de los grupos de interés prioritarios, por cuanto son parte medular de la organización y será responsabilidad directa del departamento de recursos humanos el velar por que se cumplan sus derechos laborales, y se garantice una calidad de vida digna. Es común ver que la dirección de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los clientes, muy atenta a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que reside la ventaja

competitiva de la organización. Con frecuencia, el valor del 'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se pierde.

Pregunta 9


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El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. Enuncie y explique brevemente en que consiste cada una de estas perspectivas:

Perspectiva finaciera: cotempla los indicadores finacieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados.

Perspectiva del cliente: es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la capaciadad competitiva de la empresa.

Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de lo procesos internos de la empresa a la obtención de la satisfacción del cliente y la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Son distinguidos los siguientes procesos: de innovación, de operaciones y de servicos post-venta.

Retroalimentación

De acuerdo al Balanced Scorecard, Las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los objetivos de corto y largo, así como los resultados deseados y los inductores de actuación de estos resultados son los siguientes:Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados. Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestión de riesgos, entre otros. El CMI busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección). Perspectiva del cliente: el objetivo aquí es identificar los valores relacionados con los

clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de estos. Desde esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los productos/servicios. También se consideran indicadores de salida, dados por la adecuación de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de los procesos internos de la empresa a la obtención de la satisfacción del cliente y a la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Aquí se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Son distinguidos aquí tres tipos de procesos: a) Procesos de innovación. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con la competencia.b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los procesos. c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos de reparaciones. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para aprender y mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formación como un costo y no una inversión. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y mejora.

Pregunta 10


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La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles

competencias clave va a responder hacia los propósitos planteados. Enuncie y explique brevemente, cuáles son los elementos clave a tomar en cuenta para la definición de la misión en una organización.

El propósito principal que cumple la organización en su día a día.

Las capacidades organizacionales que se van a usar pra responder hacia el cumplimiento del propósito.

Retroalimentación

Una misión dentro de su definición siempre debe poseer dos elementos claves: - El propósito principal que cumple la organización en su día a día. - Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el cumplimiento del propósito.

La misión debe ser: - Fundamental e inspiradora. - Amplia y abarcadora. - Duradera pero no inmutable. - Expresada de forma concreta.

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