საქართველოს თავდაცვის სამინისტროსაქართველოს თავდაცვის სამინისტრო

სამოქალაქო პერსონალის მართვის სისტემის სამოქალაქო პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების განვითარების

ს ტ რ ა ტ ე გ ი ას ტ რ ა ტ ე გ ი ა

ს ა რ ჩ ე ვ ი

შესავალი

საქართველოს თავდაცვის სამინისტროს მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევადაუცილებელია ეფექტიანი ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა (შემდგომში“სისტემა“), რომელიც უზრუნველყოფს უწყების მოთხოვნების შესაბამისი კვალიფიკაციისმქონე პერსონალის, საჭირო დროს, სათანადო თანამდებობაზე რეკრუტირებას,განვითარებასა და შენარჩუნებას. აღნიშნული სისტემის განვითარება თავდაცვისრეფორმირების ერთ-ერთ პრიორიტეტს წარმოადგენს და მიზნად ისახავს დამსახურებაზედაფუძნებული მართვის ინსტიტუციონალიზაციას1. სისტემა იქნება მოქნილი დაადეკვატურად უპასუხებს უსაფრთხოების გარემოს მოთხოვნებსა და გამოწვევებს.აღნიშნული მიზანი და შესაბამისი პრიორიტეტები განსაზღვრულია თავდაცვისდაგეგმვის სტრატეგიულ და კონცეპტუალურ დოკუმენტებში, ასევე ადამიანურირესურსების მართვის კონცეფციაში2.

1 ინსტიტუციონალიზაცია – ნორმების, წესების, სტატუსებისა და როლების განსაზღვრისა და გამყარების პროცესი. მათი ისეთსისტემაში მოყვანა, რომელსაც ექნება საზოგადოებრივი მოთხოვნილების დაკმაყოფილების მიმართულებით მოქმედების უნარი.2 ადამიანური რესურსების მართვის კონცეფცია — პერსონალის მართვის კონცეფციაში იგულისხმება პერსონალის მართვის არსისგაგებასა და განსაზღვრაზე, შინაარსზე, მიზნებზე, ამოცანებზე, კრიტერიუმებზე, პრინციპებსა და მეთოდებზე თეორიულ-მეთოდოლოგიურ შეხედულებათა სისტემა. იგი მოიცავს, აგრეთვე, ორგანიზაციის ფუნქციონირების კონკრეტულ პირობებში მისირეალიზაციის მექანიზმის ფორმირების ორგანიზაციულ-პრაქტიკულ მიდგომებს. გულისხმობს შემდეგ პროცესებს: 1) პერსონალისმართვის მეთოდოლოგიის დამუშავებას; 2) პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირებას; 3) პერსონალის მართვის ტექნოლოგიისდამუშავებას.

2

ადამიანური რესურსების მართვის გამართული სისტემა მნიშვნელოვანია ევრო-ატლანტიკურ სივრცეში ინტეგრაციისთვის. თავდაცვის სამინისტროს მხრიდან სისტემისგანვითარების ვალდებულება განსაზღვრულია ყოველწლიურ ეროვნულ პროგრამაში(ANP) და დაგეგმვისა და მიმოხილვის პროცესის (PARP) დოკუმენტში.

თავი I

§1 სისტემის განვითარების ხედვა:

თავდაცვის სფეროში სამოქალაქო პერსონალის საქმიანობა ძირითადად ემსახურებათავდაცვის პოლიტიკის განსაზღვრასა და დაგეგმვას, მის განხორციელებასა დამონიტორინგს, ასევე შეიარაღებული ძალების განვითარების ხელშეწყობასა დადემოკრატიული კონტროლის უზრუნველყოფას. ყველა მიმართულებითა დათანამდებობრივი იერარქიის ნებისმიერ საფეხურზე მყოფი მოხელის მიერ საქმის მაღალიხარისხით შესრულება მოითხოვს თავდაცვის სფეროს მართვასთან დაკავშირებულიკომპლექსური პროცესების ადეკვატურ გააზრებასა და დაკისრებული ფუნქცია-მოვალეობისათვის დამახასიათებელი სპეციფიკის შესაბამის ცოდნას, გამოცდილებასა დაკომპეტენციას. ახლო, საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში თავდაცვის სისტემის,სათანადო კომპეტენციის მქონე პერსონალით უზრუნველსაყოფად აუცილებელიაპერსონალის მართვის ისეთი სისტემის ჩამოყალიბება, რომელიც გამჭვირვალე დასამართლიანი მიდგომების ფარგლებში ორიენტირებული იქნება:

- საწყის პოზიციებზე მაღალი პოტენციალის, სათანადოდ მოტივირებულიახალგაზრდა პროფესიონალების მოზიდვაზე;

- მოზიდული პერსონალის სასურველი მიმართულებით განვითარების პოტენციალისანალიზზე;

- სამუშაოს შესრულების მაღალი ხარისხის უზრუნველსაყოფად პერსონალის მუდმივგანვითარებასა და მათი პოტენციალის მიზნობრივ რეალიზაციაზე;

- ორგანიზაციული და ინდივიდუალური ინტერესების მაქსიმალური თავსებადობით,პროფესიონალი პერსონალის შენარჩუნებისა და მათი შესაძლებლობებისმაქსიმალურად რეალიზაციისათვის კარიერის ეფექტიან მართვაზე;

- სათანადო სამუშაო პირობებისა და გარემოს შექმნაზე;

- ორგანიზაციული ინტერესების გათვალისწინებით, პერსონალის საჭირო დონეზემოტივირებისა და შენარჩუნების მიზნით ადეკვატური საკომპენსაციო სისტემისა დასოციალური გარანტიებით უზრუნველყოფაზე.

3

§2 სტრატეგიის მიზანი

სტრატეგიის მიზანია განსაზღვროს თავდაცვის უწყებაში სამოქალაქო პერსონალისმართვის სისტემის განვითარების მიმართულებები, აღწეროს შემადგენელი კომპონენტებიდა მართვის მექანიზმები, გამოკვეთოს სასურველი შედეგისა და წარმატებისინდიკატორები და სისტემის დანერგვის გზები.

სტრატეგია ასევე, მიზნად ისახავს ხელი შეუწყოს ორგანიზაციაში დასაქმებულიპერსონალისა და ფართო საზოგადოების ინფორმირებას თავდაცვის სამინისტროში 2017წლის ბოლომდე დაგეგმილი სისტემის დანერგვის შესახებ და ყველა დაინტერესებულიმხარის ჩართულობას სისტემის განვითარების პროცესში საუკეთესო მიდგომებისა დაშეხედულებების გასათვალისწინებლად.

§3 გავრცელების არეალი

სტრატეგია ვრცელდება თავდაცვის სამინისტროს სამოქალაქო ოფისისა და შეიარაღებულიძალების სტრუქტურული ერთეულების, ასევე თავდაცვის სისტემაში შემავალი საჯაროსამართლის იურიდიულ პირების სამოქალაქო პერსონალზე.

§4 საჯარო სამსახურის რეფორმა

თავდაცვის სისტემაში არსებული სამოქალაქო პერსონალის მართვის სისტემა საჯაროსამსახურში დადგენილი სტანდარტებისა და მოთხოვნების შესაბამისად ვითარდება.აღნიშნული მნიშვნელოვანია საჯარო სამსახურის ფარგლებში კვალიფიციურიადამიანური რესურსის ხელმისაწვდომობის მაჩვენებლებისა და ხარისხის მუდმივიზრდისთვის. უწყებათაშორისი გადაადგილების დროს, მოხელეთა ორგანიზაციებში

4

ადაპტაციისა3 და საკარიერო განვითარების 4კუთხით არსებული სირთულეებიმინიმუმამდე უნდა იქნას დაყვანილი, რის შედეგადაც მოხელეთა კარიერის მართვა არამხოლოდ კონკრეტული ორგანიზაციის, არამედ საჯარო სამსახურის დონეზე გახდებაშესაძლებელი.

თავდაცვის სამინისტრო აქტიურად არის ჩართული საჯარო სამსახურის რეფორმისპროცესში, როგორც სტრატეგიულ გადაწყვეტილებათა მიღების, ასევე ადგილობრივ დასაერთაშორისო ექსპერტთა საქმიანობის დონეზე. სამინისტროს მიერ შემდგომშიცმოხდება საჯარო სამსახურის დონეზე დასარეგულირებელი საკითხების ინიცირება დასხვადასხვა მიმართულების განვითარების გზების შეთავაზება საერთაშორისო საუკეთესოგამოცდილების გათვალისწინებით.

თავი II

§5 ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკა

პოლიტიკის შემუშავება:

თავდაცვის სისტემის მოთხოვნებიდან გამომდინარე, მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანპერსპექტივაში მაქსიმალური ეფექტის მისაღწევად, აუცილებელია სწორი პოლიტიკისშემუშავება, რისთვისაც საჭიროა ოპტიმალური პროცესის განსაზღვრა. აღნიშნულიგულისხმობს შემდეგ ეტაპებს:

- სტრატეგიული მიზნებიდან გამომდინარე, ორგანიზაციის მოთხოვნათაიდენტიფიკაცია ადამიანური რესურსების კუთხით;

- ორგანიზაციის მოთხოვნებისა და არსებული ადამიანური რესურსის შესაბამისობისანალიზი საჭიროებათა განსაზღვრის მიზნით;

- ადამიანური რესურსების საჭიროებათა უზრუნველსაყოფად ორგანიზაციისშესაძლებლობების (ფინანსური, ინფრასტრუქტურული და მატერიალური-ტექნიკური) ანალიზი და შეფასება, რის საფუძველზეც მოხდება ადამიანური

3 მოხელის ორგანიზაციაში ადაპტაცია - პროცესი, რომლის დროსაც პერსონალი ეცნობა და ითავისებს მართვის ორგანიზაციულიმექანიზმის თავისებურებებს, თავისი ქვედანაყოფისა და თანამდებობის ადგილს — მიზნების საერთო სისტემასა და ორგანიზაციულსტრუქტურასა და კულტურას. 4 საკარიერო განვითარება - პერსონალი თავისი პროფესიული საქმიანობის პროცესში გადის განვითარების ყველა ისეთ სტადიას,როგორიცაა: პროფესიული განათლების მიღება, სამსახურის დაწყება, პროფესიონალური ზრდა, ინდივიდუალურ პროფესიონალურშესაძლებლობათა მხარდაჭერა და განვითარება, პენსიაზე გასვლა. საკარიერო განვითარება ასახავს ადამიანის თანამდებობრივისტატუსისა და ორგანიზაციაში მისი სოციალური როლის ცვლილებას, ორგანიზაციის თანამდებობრივ სტრუქტურაში მისი როგორცვერტიკალურ, ისე ჰორიზონტალურ გადაადგილებას.

5

რესურსების სტრატეგიული დაგეგმვა5 (მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი)შემდეგი ძირითადი მიმართულებებით:

ორგანიზაციის სტრუქტურის განვითარება; რეკრუტირება; პერსონალის განვითარება; შენარჩუნება.

- ადამიანური რესურსების სტრატეგიული გეგმის განხორციელების თითოეულეტაპზე ჩატარდება შედეგების ანალიზი და შეფასება. საჭიროების შემთხვევაშიმოხდება განსაზღვრული პოლიტიკის კორექტირება.

პოლიტიკის შემუშავების ციკლი:

5 ადამიანური რესურსების სტრატეგიული დაგეგმვა - პერსონალის მართვის ერთ-ერთი რთული და მნიშვნელოვანი ფუნქციაა. იგიორგანიზაციის დაგეგმვის საერთო სისტემის ერთ-ერთი შემადგენელი ნაწილია. მისი ამოცანაა ორგანიზაციის უზრუნველყოფა საჭირორაოდენობისა და ხარისხის მქონე სამუშაო ძალით და მისი ეფექტიანი გამოყენება. პერსონალის დაგეგმვამ პასუხი უნდა გასცეს შემდეგკითხვებზე: ა) ორგანიზაციის რომელი მიმართულებით დამატებით რამდენი და კვალიფიკაციის როგორი დონის პერსონალია საჭირო(პერსონალის მოთხოვნის დაგეგმვა); ბ) სოციალური ასპექტებიდან გამომდინარე, როგორ უნდა მოვიზიდოთ აუცილებელი დაშევამციროთ ჭარბი პერსონალი (შტატების მოზიდვის ან შემცირების დაგეგმვა); გ) როგორ შეიძლება გამოვიყენოთ პერსონალი მათიშესაძლებლობების გამოყენებით (კადრების გამოყენების დაგეგმვა); დ) როგორ შეიძლება მიზნობრივად ვზემოქმედებდეთ პერსონალისკვალიფიკაციის ამაღლებაზე და მათი ცოდნა მივუსადაგოთ მუშაობის ცვალებად პირობებს (პერსონალის განვითარების დაგეგმვა); ე)რამდენი იქნება დაგეგმილ საკადრო ღონისძიებებზე ხარჯები (პერსონალის შეძენაზე დანახარჯების დაგეგმვა).

6

§6 ორგანიზაციის სტრატეგიული მიმოხილვა:

ოპტიმალური ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბებისათვის, საჭიროაორგანიზაციული ანალიზის კომპლექსური პროცესის ეტაპობრივი განხორციელება.პროცესი ითვალისწინებს შემდეგ ეტაპებსა და საფეხურებს:

I ეტაპი - ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების ანალიზი: ორგანიზაციის მიზნებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე, საქმიანობის

ძირითადი სფეროების იდენტიფიცირება; თითოეული სფეროს ანალიზი, რათა დადგინდეს, რომელ სფეროში არის საჭირო

ცალკეული სტრუქტურული ერთეული და რომელთა დაჯგუფება არისშესაძლებელი;

სტრუქტურული ერთეულის ანალიზი საქმიანობის მიმართულებებისიდენტიფიცირების მიზნით;

თითოეული მიმართულების ანალიზი, ძირითადი ფუნქციებისიდენტიფიცირების მიზნით.

II ეტაპი - სტრუქტურული ერთეულების ტიპებისა და თანამდებობრივიიერარქიის განსაზღვრა:

თითოეული სტრუქტურული ერთეულის ფუნქციის ანალიზი ძირითადიამოცანების, პროცესებისა და სამუშაოს მოცულობის დასადგენად;

სტრუქტურული ერთეულის ტიპის (განყოფილება, სამმართველო,დეპარტამენტი), სამუშაო პროცესის ეტაპებისა და მოცულობის მიხედვითპერსონალის რაოდენობისა და თანამდებობრივი იერარქიის განსაზღვრა;

სტრუქტურული ერთეულების ორგანიზაციული აღწერების შემუშავება.

III ეტაპი - ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება და აღწერა:

სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის სფეროების ანალიზი შინაარსისა დაპასუხისმგებლობის დონეების მიხედვით, რათა განისაზღვროს ორგანიზაციისსტრუქტურა, რომელშიც ასევე სტრუქტურული ერთეულები ოპტიმალურადგადანაწილდებიან მინისტრისა და მინისტრის მოადგილეების დაქვემდებარებაში;

IV ეტაპი - პერსონალის შემადგენლობა და მოთხოვნები ორგანიზაციულდონეზე:

პროფესიული მიმართულებებისა და სპეციალობების იდენტიფიცირება; პერსონალის რიცხოვნობის განსაზღვრა სპეციალობებისა და კვალიფიკაციის

მიხედვით;

7

კვალიფიკაციის აღწერა საქმიანობის სპეციფიკის მიხედვით; სამუშაოს აღწერა; ძირითადი საკვალიფიკაციო მოთხოვნების განსაზღვრა; კომპეტენციების განსაზღვრა.

ურთიერთქმედება და კოორდინაცია :

ორგანიზაციული ანალიზის პროცესს გეგმავს და ახორციელებს ადამიანური რესურსებისმართვისა და პროფესიული განვითარების დეპარტამენტი. პროცესი ხორციელდებასამინისტროს ხელმძღვანელობის ინიცირებით, სტრუქტურული ერთეულებისხელმძღვანელებთან ან/და პასუხისმგებელ პირებთან მჭიდრო თანამშრომლობით, რათაგადაწყვეტილების მიღებისას გარანტირებულად მოხდეს საქმიანობათა სპეციფიკისსათანადო დონეზე გათვალისწინება.

სამუშაოს კლასიფიკაცია:

სამინისტროში, საქმიანობის ცალკეულ მიმართულებაზე სამუშაოები ჯგუფდებაკატეგორიებად საქმიანობის შინაარსის, გადაწყვეტილების მიღებისა დაპასუხისმგებლობის დონეების მიხედვით. სამუშაოს კლასიფიკაცია ხელს უწყობსორგანიზაციულ დაგეგმვას, კარიერის მართვას, პროფესიული განვითარებისმოთხოვნების განსაზღვრას, ანაზღაურების სისტემის ფორმირებას.

შენიშვნა:

სტრატეგიიდან გამომდინარე, შემუშავდება სამუშაოს კლასიფიკაციის სახელმძღვანელო,რომელიც განსაზღვრავს სამუშაოთა კლასიფიკაციის პრინციპს, პირობებსა დაპროცედურას.

თანამდებობრივი რანგირება:

ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსის გეგმაზომიერად განვითარების ხელშეწყობისმიზნით, მოხდება თანამდებობათა რანგირება პასუხისმგებლობის დონეების მიხედვით.თანამდებობათა რანგები განისაზღვრება საჯარო სამსახურის დონეზე დადგენილისტანდარტის მიხედვით და აისახება შესაბამის საკანონმდებლო აქტებში.

საკლასო ჩინები:

საკლასო ჩინი წარმოადგენს საჯარო მოხელის შეძენილი ცოდნისა და გამოცდილებისამსახველ მაჩვენებელს, რომელიც საჯარო მოხელეს აძლევს საშუალებას დაწინაურდესმომდევნო რანგის პოზიციაზე და დაადასტუროს მისი კვალიფიკაციის დონე. საკლასოთანამდებობრივი ჩინის მინიჭება მოხდება განსაზღვრული პერიოდის გასვლის შემდეგ,მოხელის მიერ გაწეული სამუშაოს შესრულების ხარისხის შეფასების შედეგებიდანგამომდინარე. საკლასო ჩინის კატეგორიები განისაზღვრება საჯარო სამსახურის დონეზე,შესაბამის საკანონმდებლო აქტებში.

8

საჯარო სამსახურში პერსონალის მობილობის ხელშეწყობის მიზნით მნიშვნელოვანიასაკლასო ჩინების, დიპლომატიური რანგების, სახელმწიფო სპეციალური წოდებების დასხვა კატეგორიების გათანაბრება და მათი მინიჭებისა და ჩამორთმევის წესებისჰარმონიზაცია. აღნიშნული უნდა დარეგულირდეს საკანონმდებლო დონეზე.

სამუშაოს ანალიზი და აღწერა:

სტრუქტურული ერთეულების წარმატებული საქმიანობისათვის მნიშვნელოვანია,თითოეულ პოზიციაზე ნათლად იყოს განსაზღვრული ფუნქცია-მოვალეობები დაკონკრეტული სამუშაოს მაღალი ხარისხით შესასრულებლად აუცილებელი მოთხოვნები.აღნიშნულისათვის საჭიროა სამუშაოს აღწერის პროცესის სწორად წარმართვა, რაცუპირველეს ყოვლისა დაკავშირებულია ცალკეული სამუშაო პროცესის კომპლექსურანალიზთან.

სამუშაოს ანალიზის პროცესში სტრუქტურული ერთეულის ფუნქციიდან გამომდინარე,განისაზღვრება შესასრულებელი სამუშაოს ტიპი და შემდეგ სამუშაო პროცესი, რომელთაანალიზის საფუძველზე დგინდება თანამდებობის ძირითადი და დამატებითი ფუნქცია-მოვალეობები, საკვალიფიკაციო მოთხოვნები, კომპეტენციები, უნარები, სამუშაოსშესრულების ხარისხის შეფასების მაჩვენებლები და სხვა პარამეტრები.

სამუშაოს აღწერა, როგორც მექანიზმი, ასევე ემსახურება მოხელესა და მის ხელმძღვანელსშორის სამსახურებრივი ურთიერთობების რეგულირებას კონკრეტული დავალებისგაცემის უფლებამოსილებისა და შესრულების ვალდებულების თვალსაზრისით.

შენიშვნა:

სამუშაოს აღწერის პროცესი იქნება ფორმალიზებული. სტრუქტურა, შესაბამისიპროცედურა და უფლებამოსილება განისაზღვრება სპეციალური ინსტრუქციით.

კომპეტენციების მართვა:

თანამედროვე გაგებით კომპეტენცია წარმოადგენს ცოდნის, გამოცდილებისა და უნარ-ჩვევების ერთობლიობას, რომელიც ვლინდება ინდივიდის კონკრეტულ ქცევაში.ჩვეულებრივ, სამუშაოს აღწერაში ითვალისწინებენ კონკრეტულ ცოდნას, გამოცდილებასდა უნარ-ჩვევებს, რომელთა განხილვა ხდება სამუშაოსთან მიმართებაში თითოეულისმნიშვნელობის მიხედვით. თუმცა, მსოფლიო გამოცდილებამ აჩვენა, რომ სამუშაოსმოთხოვნებთან მიმართებაში მნიშვნელოვანია ამ ელემენტების კონკრეტულ ქცევაშიგამოხატული კომპეტენციის სახით შეფასება (მაგ. ხედვა, სიღრმისეული ანალიზი, სხვათადარწმუნება, ცვლილებებისადმი ადაპტაცია, ანალიტიკური აზროვნება, ცვლილებებისმართვა, ლიდერობა და ა.შ). თავდაცვის სისტემაში კომპეტენციები განისაზღვრებაორგანიზაციის, პასუხისმგებლობის დონეების, სამუშაოს კატეგორიებისა და კონკრეტულისამუშაოს დონეზე. კომპეტენციათა მართვის სისტემის მიზანი იქნება სისტემაში

9

დასაქმებული პერსონალის განვითარება მათი ინდივიდუალური კომპეტენციებისმოთხოვნასთან მაქსიმალური შესაბამისობის მიღწევის მიზნით.

კომპეტენციების მართვის კონტექსტში განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს პიროვნულიმახასიათებლების ანალიზი ინდივიდის ბუნებრივი და შეძენილი პოტენციალის კუთხით.ვინაიდან, მოთხოვნის შესაბამისი კომპეტენციის ფლობასთან ერთად, აუცილებელიაგანსახორციელებელი სამუშაოს სპეციფიკის შესაბამისი პოტენციალის დადგენა. რაცუზრუნველყოფს კომპეტენციათა სრულფასოვან მართვას.

შენიშვნა:

შეიქმნება კომპეტენციათა მართვის სახელმძღვანელო, რომელშიც თითოეულიკომპეტენცია იქნება სრულფასოვნად აღწერილი, ასევე განსაზღვრული იქნებაკომპეტენციათა შეფასების გზები, მოთხოვნებსა და ინდივიდუალურ (პერსონალურ)კომპეტენციებს შორის შესაბამისობის დადგენის მეთოდოლოგია, ბუნებრივი დაშეძენილი პოტენციალის შეფასების საშუალებები.

თავი III

§7 ადამიანური რესურსების მართვა

რეკრუტირება :

ადამიანური რესურსების ეფექტური მართვის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან წინაპირობასკარგად გათვლილი მექანიზმების გამოყენებით დაგეგმილი და ორგანიზებულირეკრუტირების პროცესი წარმოადგენს, რომელიც არსებული და მომავალი ვაკანსიების,სამუშაოთა აღწერილობებით განსაზღვრული მოთხოვნების შესაბამისი კვალიფიკაციისმოხელეთა მიერ დასაკომპლექტებლად შემდეგი ფორმით ხორციელდება:

შიდა შერჩევა:

მაღალკვალიფიციური ადამიანური რესურსის შენარჩუნებისა და მათი კარიერისსტაბილური განვითარების ხელშეწყობის მიზნით, სამინისტროში ვაკანსიების შევსებაუპირატესად შიდა შერჩევის პროცესის შედეგად განხორციელდება. შიდა შერჩევისსაფუძველს, სამუშაოს შესრულების ხარისხის შეფასება (სამუშაოს შესრულების ხარისხისმართვის სახელმძღვანელოს მიხედვით) წარმოადგენს. შიდა შერჩევის პროცესი შეიძლებაჩაითვალოს წარუმატებლად, თუ შერჩევის კომისია დაადგენს, რომ კანდიდატებისათანადო დონეზე ვერ აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს. ამ შემთხვევაში მიიღებაგადაწყვეტილება ღია კონკურსის გამოცხადების თაობაზე.

10

მოზიდვა :

წინამდებარე სტრატეგიით აღწერილი სისტემის დანერგვის შემდეგ, თავდაცვისსამინისტროში პერსონალის მოზიდვის ძირითადი ხელშემწყობი ფაქტორები იქნება:დამსახურებაზე დაფუძნებული კარიერის მართვის ეფექტიანი სისტემა, სოციალურიკეთილდღეობის გარანტიები და სტაბილური ორგანიზაციული გარემო. მოზიდვისეფექტიანი პროცესის უზრუნველყოფის მიზნით, განხორციელდება შრომის ბაზარზეარსებული ვითარების შესახებ კომპეტენტური წყაროებიდან მიღებული ინფორმაციისსისტემატური ანალიზი, რათა მოზიდვის პროცესი განხორციელდეს გეგმაზომიერად,საინფორმაციო საშუალებების შერჩევა მოხდეს ადეკვატურად, ხოლო რესურსებისგამოყენება ოპტიმალურად.

ღია კონკურსი:

სამინისტროში ღია კონკურსის ორგანიზება ხორციელდება თანაბარი შესაძლებლობების,ობიექტურობისა და გამჭვირვალეობის პრინციპების დაცვით.

ღია კონკურსი სტანდარტულად სამი ეტაპისაგან შედგება: განაცხადების მიღება დაგადარჩევა, ტესტირება და გასაუბრება. გარკვეულ შემთხვევებში შესაძლოა ტესტირება არიყოს საჭირო და პროცესი განხორციელდეს ორ ეტაპად.

შენიშვნა :

ღია კონკურსის ჩატარების წესი და პროცედურები განსაზღვრულია სამოქალაქო პესრონალის შერჩევის სახელმძღვანელოში.

სტაჟირება:

სტაჟირება რეკრუტირების ერთ-ერთ მნიშვნელოვან წყაროს წარმოადგენს. სტაჟირებისშედეგად შესაძლებელია გამოვლინდეს ინდივიდის ყველა ის პროფესიული დაპიროვნული მახასიათებელი, რაც აუცილებელია საწყისი პოზიციის დასაკავებლად.სასურველია სამინისტროს სამოქალაქო ოფისის ყველა სტრუქტურული ერთეულისსაშტატო განრიგით გათვალისწინებული იქნას მინიმუმ ერთი საწყისი პოზიცია(სპეციალისტი, უფროსი სპეციალისტი), რომელზეც შესაძლებელი იქნება უმაღლესიგანათლების მქონე წარმატებული სტაჟიორის რეკრუტირება.

სამინისტროში სტაჟიორთა შერჩევა განხორციელდება ღია კონკურსის წესით. სტაჟირებაშესაძლებელია გაგრძელდეს 6 - დან 12 თვემდე. ხანგრძლივობა დამოკიდებული იქნებასტაჟიორის სურვილსა და მის მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხის შეფასებისმაჩვენებლებზე.

ორგანიზაციული ორიენტაციის პროგრამა:

11

ორგანიზაციული ორიენტაციის პროგრამის მეშვეობით მოხელე გაეცნობა ორგანიზაციისსაქმიანობის ფარგლებში მიმდინარე პროცესებს, წესებსა და პროცედურებს,ურთიერთობას დაამყარებს ყველა სტრუქტურული ქვედანაყოფის წარმომადგენელთან დამიიღებს ინფორმაციას მათი საქმიანობის შესახებ.

აღნიშნული პროგრამის შედეგად მოხელე მაქსიმალურად მოკლე დროში მოახერხებსმასზე დაკისრებული მოვალეობების შესასრულებლად საჭირო ადაპტაციას, ხოლომისდამი გამოჩენილი ყურადღება და ხელშეწყობა გაზრდის მოხელის პოზიტიურგანწყობას ორგანიზაციისადმი.

გამოსაცდელი ვადა:

ღია კონკურსის წესით კანდიდატის შერჩევა არ იძლევა იმის გარანტიას, რომ შერჩეულიმოხელე შეძლებს მასზე დაკისრებული მოვალეობების სათანადო ხარისხით ანკეთილსინდისიერად შესრულებას.

შერჩეული მოხელეები დაინიშნებიან გამოსაცდელი ვადით 6 თვემდე. გამოსაცდელივადის წარმატებით ან წარუმატებლად გავლის განმსაზღვრელი სამუშაოს შესრულებისხარისხის შეფასება იქნება.

თანამდებობაზე დანიშვნა:

მოხელის თანამდებობაზე დანიშნვა რეკრუტირების პროცესის საბოლოო საფეხურსწარმოადგენს და ხორციელდება გამოსაცდელი ვადის წარმატებით დასრულების შემდგომ.

შენიშვნა :

თავდაცვის სამინისტროში სამოქალაქო მოხელეთა რეკრუტირების ცალკეული საფეხურისდაგემვისა და განხორციელების დეტალური პროცედურები, საკონკურსო კომისიის ფორმირებისწესი და სათანადო უფლებამოსილებები, მიღებული გადაწყვეტილებების გასაჩივრებისპროცედურები და რეკრუტირების პროცესთან დაკავშირებული სხვა ასპექტები გაიწერებათავდაცვის სამინისტროს რეკრუტირების სახელმძღვანელოში.

§8 სამუშაოს შესრულების ხარისხის მართვა

ადამიანური რესურსების მართვის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს მიზანს შესრულებულისამუშაოს ხარისხის გაუმჯობესება წარმოადგენს, რისთვისაც ხორციელდება სამუშაოსშესრულების ხარისხის მართვის პროცესი. აღნიშნული პროცესი ემსახურება მოხელეთაგანვითარებასა და მათი შესაძლებლობების მაქსიმალურად გამოვლენის ხელშეწყობას,შესაძლებელს ხდის მოხელეთა კვალიფიციურობის ანალიზს სამუშაოს ძირითადმოთხოვნებთან, დასახულ მიზნებსა და ამოცანებთან მიმართებაში. ავლენს სამუშაოსშესრულების ხარისხის განმაპირობებელ გარემოებებს, მოხელეთა პროფესიული

12

განვითარების დამატებით საჭიროებებს და კარიერის დაგეგმვის მიზნით ვერტიკალურიან/და ჰორიზონტალური გადაადგილების შესაძლებლობებს.

სამუშაოს შესრულების ხარისხზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მოხელის მოტივაცია,რომელიც არსებითად არის დამოკიდებული თუ რამდენად ადეკვატურად ფასდება მისმიერ შესრულებული სამუშაო. როდესაც სამუშაოს ხარისხი საჭიროებს გაუმჯობესებას,შეფასების პროცესი იქნება ინფორმაციის საუკეთესო წყარო თუ რა მიმართულებით დაგზებით უნდა შეძლოს მოხელემ პროგრესის მიღწევა.

წლიური და შუალედური შეფასება:

წლიური შეფასება განხორციელდება ერთხელ წლის ბოლოს, ხოლო იმისათვის, რომმოხელეს ხელი შეეწყოს საუკეთესო შეფასების მიღებაში, ჩატარდება ასევე შუალედურიშეფასება, რომელიც სამუშაოს შესრულების ხარისხის შუალედური ტენდენციებისგამოვლენას ისახავს მიზნად და მხოლოდ სარეკომენდაციო დანიშნულება ექნება.

შეფასების კრიტერიუმები და ხარისხის ინდიკატორები:

იმისათვის, რომ შეფასების პროცესი იყოს სრულფასოვანი, გათვალისწინებულია მოხელისშეფასება წინასწარ დადგენილი კრიტერიუმებით, სამუშაო აღწერილობით განსაზღვრულიკომპეტენციების პიროვნულ კომპეტენციებთან თანხვედრითა და დასახული მიზნებისმიღწევისა და ამოცანების შესრულების ხარისხის მიხედვით. ყოველი წლის დასაწყისში,სამუშაოს აღწერილობით გათვალისწინებული მოთხოვნებიდან გამომდინარე,თითოეული მოხელისათვის განისაზღვრება მიზნები, ამოცანები და მათი წარმატებითმიღწევის ინდიკატორები.

შეფასების შედეგები:

შესრულებული სამუშაოს ხარისხის მაჩვენებლები განსაზღვრული იქნება შემდეგიდონეებით:

ძალიან კარგი კარგი დამაკმაყოფილებელი არადამაკმაყოფილებელი

მოხელის ვერტიკალური და ჰორიზონტალური საკარიერო გადაადგილების, საკლასოჩინის მინიჭების, წახალისების თაობაზე გადაწყვეტილება შესრულებული სამუშაოსხარისხის მაჩვენებლებიდან გამომდინარე მოხდება. შეფასების შედეგების მიხედვითგადაწყვეტილების მიღებისას ასევე გათვალისწინებული იქნება მოხელის მიერ უწყებისშინაგანაწესითა და ეთიკის ნორმებით დადგენილი პირობების დაცვის ხარისხი.

13

საჭიროების შემთხვევაში (მაგალითად როდესაც შეფასებული არ ეთანხმება მიღებულშეფასებას ან გამოვლინდა სასურველზე დაბალი შეფასება) შეფასების შედეგების განხილვადა კონკრეტულ გადაწყვეტილებებში ასახვა მოხდება სამინისტროს შეფასების შედეგებისგანხილვის კომისიის მიერ წინასწარ განსაზღვრული პროცედურის მიხედვით.

მიუხედავად იმისა, რომ სამუშაოს შესრულების ხარისხის შეფასება, როგორც მექანიზმიემსახურება მოხელეთა განვითარებას და მათი შესაძლებლობების მაქსიმალურადგამოვლენის ხელშეწყობას, იქნება შემთხვევები როდესაც მოხელეს შეფასება არშეესაბამება მინიმალურ მოთხოვნას. აღნიშნული არ დარჩება უყურადღებოდ დაგანხილულ იქნება შეფასების შედეგების განხილვის კომისიის მიერ, რომელიც პირველრიგში დაადგენს თუ რა ფაქტორებმა განაპირობა მოხელის შეფასების ასეთი დაბალიმაჩვენებელი. კომისიამ შესაძლოა დამატებითი დრო მისცეს მოხელეს სამუშაოსშესრულების ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ასევე, მისცეს კვალიფიკაციის ამაღლებისდამატებითი შესაძლებლობა, თუმცა შესაძლებელია სამინისტროს ხელმძღვანელობასგაუწიოს რეკომენდაცია მოხელის თანამდებობრივი დაქვეითების, მისთვის მომდევნოსაკლასო ჩინის არმინიჭების ან უფრო დაბალი ჩინის მინიჭების შესახებ ან შესაბამისისაფუძვლების არსებობის შემთხვევაში ორგანიზაციიდან დათხოვნის თაობაზე. მოხელესექნება შესაძლებლობა არ დაეთანხმოს და შიდაუწყებრივი მექანიზმების გამოყენებითგაასაჩივროს, როგორც მისი შეფასების მაჩვენებლები, ასევე კომისიის გადაწყვეტილებასაპრეტენზიო კომისიასთან.

შეფასების პროცესი განხორციელდება სტრუქტურული ქვედანაყოფებისხელმძღვანელების, პირდაპირი და უშუალო შემფასებლების მიერ, ადამიანურირესურსების მართვისა და პროფესიული განვითარების დეპარტამენტისწარმომადგენლების ხელშეწყობით.

შენიშვნა :

თავდაცვის სამინისტროში სამუშაოს შესრულების ხარისხის შეფასების კრიტერიუმები, პროცესისდაგეგვმისა და განხორციელების დეტალური პროცედურები, სათანადო უფლებამოსილებები დაპასუხისგებლობის დონეები გაიწერება სამუშაოს შესრულების ხარისხის მართვისსახელმძღვანელოში.

§9 პროფესიული განვითარება

ადამიანური რესურსების მართვის მნიშვნელოვანი კომპონენტია მოხელეთა პროფესიულიგანვითარება, რაც მუდმივ პროცესს წარმოადგენს. აღნიშნული პროცესის მიზანიამოხელის პროფესიული ცოდნისა და უნარების განვითარება სამუშაოს სპეციფიკითგათვალისწინებული ფუნქცია-მოვალეობების მაღალი ხარისხით შესასრულებლად.პროფესიული განვითარების პროცესი ითვალისწინებს შემდეგ ეტაპებს:

14

მოთხოვნათა იდენტიფიცირება:

პროფესიული განვითარების მოთხოვნების იდენტიფიცირება სამუშაოს კატეგორიის,ცალკეული ფუნქციის, თანამდებობრივი მოთხოვნებისა და ინდივიდუალურისაჭიროებების ანალიზის საფუძველზე ხდება:

მოთხოვნათა ანალიზი სამუშაოთა კატეგორიების მიხედვით ხორციელდებაპროფესიული განვითარების ძირითადი მიმართულებების განსაზღვრისმიზნით. აღნიშნული ინფორმაციის საფუძველზე მოხდება პროფესიულიგანვითარების პროგრამების და შესაძლებლობების იდენტიფიცირება;

მოთხოვნათა ანალიზი ცალკეული ფუნქციის მიხედვით მიზნად ისახავს,პროფესიული განვითარების ცალკეული მიმართულების ფარგლებშიაუცილებელი პროფესიული განვითარების მოთხოვნების იდენტიფიცირებას.

მოთხოვნათა ანალიზი ინდივიდუალურ დონეზე გულისხმობს, მოხელისპროფესიული განვითარების დონისა და თანამდებობრივი მოთხოვნებისშედარების საფუძველზე, საჭიროებების გამოვლენას და მათდასაკმაყოფილებლად კონკრეტული სასწავლო პროგრამებისიდენტიფიცირებას. აღნიშნული პროცესის შედეგად თითოეულიმოხელისათვის განისაზღვრება ინდივიდუალური პროფესიულიგანვითარების გეგმა, რომელიც შესაბამისი წესით იქნება ფორმალიზებულიდა ყველა მოხელეს მისცემს შესაძლებლობას წინასწარ გაეცნოს მისიპროფესიული განვითარების პროცესს და შესაბამისად მოემზადოს.აღნიშნული გეგმით ასევე განისაზღვრება მოხელის თვითგანვითარებისამოცანები.

პროგრამების დაგეგმვა:

პროფესიული განვითარების პროგრამების დაგეგმვა ხორციელდება თავდაცვის დაგეგმვისპრიორიტეტების მიხედვით და რესურსების გათვალისწინებით, რაც აისახება თავდაცვისსამინისტროს ყოველწლიურ ბიუჯეტში.

პროგრამებში მონაწილეობის მიზნით კანდიდატების შერჩევა:

პროფესიული განვითარების პროგრამებში მონაწილეობის მისაღებად კანდიდატთაშერჩევა განხორციელდება მათთვის წინასწარ გაწერილი ინდივიდუალური გეგმებიდანგამომდინარე. თუმცა იმ ვითარებაში, როდესაც მონაწილეთა რაოდენობა აჭარბებსსასწავლო პროგრამების რაოდენობას ან ადგილი აქვს ფინანსური რესურსის შეზღუდვას,აუცილებელი გახდება სასწავლო პროგრამებში მონაწილეთა პრიორიტეტიზაციადეპარტამენტების საჭიროებათა მიხედვით. აღნიშნულ პროცესს წარმართავსსპეციალურად შექმნილი პროფესიული განვითარების პროგრამების დაგეგმვისა დაშერჩევის კომისია, რომელიც ობიექტურად გაანალიზებს საჭიროებებს, მოთხოვნებს და

15

შესაძლებლობებს და გადაწყვეტილებას ორგანიზაციული ინტერესებიდან გამომდინარემიიღებს.

ურთიერთვალდებულება მოხელესა და ორგანიზაციას შორის:

პროფესიული განვითარების პროგრამებში მონაწილეობა გარდა იმისა, რომ მიმართულიაპერსონალის ცოდნისა და უნარების სათანადო დონემდე ასამაღლებლად, ასევეწარმოადგენს ორგანიზაციის მიერ მოხელის განვითარებაში ჩადებულ ინვესტიციას,რამაც სათანადო შედეგი უნდა მოიტანოს. აღნიშნული წარმოშობს თანმდევურთიერთვალდებულებებს, როგორც ორგანიზაციის, ასევე მოხელის მხრიდან.განისაზღვრება სხვადასხვა სასწავლო პროგრამებში (მაგ: დონის, ხანგრძლივობის დაღირებულების მიხედვით) მონაწილეობის შედეგად მოხელეზე დაკისრებულივალდებულებები და ასევე ორგანიზაციის პასუხისმგებლობა მოხელესთან მიმართებაშიმისი სასწავლო პროგრამაში მონაწილეობის პერიოდში და შემდგომ.

შენიშვნა :

პროფესიული განვითარების დაგეგმვის პროცესი და შესაბამისი ინსტრუქციები გაიწერებათავდაცვის სამინისტროს სამოქალაქო პერსონალის განათლებისა და პროფესიული განვითარებისსახელმძღვანელოში.

§10 კარიერის მართვა

კარიერის მართვის პროცესი მიზნად ისახავს შესაბამისი ცოდნის, პოტენციალისა დაგამოცდილების მქონე პერსონალის მოზიდვის, პროფესიული განვითარების, შემდგომიკარიერული ზრდისა და შენარჩუნების ხელშეწყობას. აღნიშნული განპირობებულიადამსახურებაზე დაფუძნებული კარიერული განვითარების სტაბილური გარემოსჩამოყალიბებით. ამასთანავე, მზარდი ეკონომიკის პირობებში, ეფექტიანი კარიერულიმართვა მნიშვნელოვნად ამცირებს კვალიფიციური და მოთხოვნადი სპეციალისტებისგადინებას კერძო სექტორში და ხელს უწყობს ორგანიზაციაში ინსტიტუციურიმეხსიერების გაძლიერებას.

კარიერის დაგეგმვა:

მოხელის კარიერის განვითარების გზა განისაზღვრება სამუშაოთა კატეგორიისფარგლებში არსებული ვერტიკალური და ჰორიზონტალური მოძრაობისშესაძლებლობების გათვალისწინებით. პერსონალის მოძრაობა ჰორიზონტალურადგანპირობებული იქნება გარკვეული ფუნქციების შესაბამისად, სათანადო პოზიციებზეროტაციის ან ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე, პრიორიტეტულმიმართულებებზე ადამიანური რესურსის დეფიციტის შევსების საჭიროებით.

16

კარიერის მართვის სისტემაში მოძრაობისას, შესაძლებელი იქნება ორგანიზაციულიიერარქიის საწყის პოზიციებზე მოხელის შემოსვლა და თანმიმდევრული, გეგმაზომიერისაკარიერო განვითარება, როგორც ჰორიზონტალურად, ასევე ვერტიკალურად. კარიერისმართვის პროცესი განხორციელდება საჯარო სამსახურის დონეზე განსაზღვრულისტანდარტების შესაბამისად (მაგ. დაწინაურებისათვის მინიმალური და თანამდებობაზეყოფნის მაქსიმალური ვადების განსაზღვრა). სისტემის სრულყოფისათვის აუცილებელიასაჯარო სამსახურის დონეზე, საჯარო მოხელის სამუშაო სტაჟსა და დამსახურებაზედაფუძნებული საპენსიო სისტემის განვითარება.

თანამდებობრივი დაწინაურება:

კარიერის მართვის ერთ-ერთ მთავარ ამოცანას სათანადო ცოდნის, გამოცდილების,უნარების, პიროვნული მახასიათებლებისა და პოტენციალის მქონე მოხელეთაგანვითარება და მათი ხელმძღვანელ თანამდებობებზე გეგმაზომიერი დაწინაურებაწარმოადგენს. დაწინაურების კანდიდატების შერჩევის პროცესი განხორციელდებათანაბარი შესაძლებლობების, ობიექტურობისა და გამჭვირვალობის პრინციპების დაცვით,შესაბამისი კომისიის მიერ ნათლად გაწერილი პროცედურების მიხედვით.

შენიშვნა :

დაწინაურების პროცესი, გადაწყვეტილების მიღების წესი, საფუძვლები და შესაბამისიმექანიზმები გაიწერება თავდაცვის სამინისტროს სამოქალაქო პერსონალის დაწინაურებისსახელმძღვანელოში.

ჰორიზონტალური გადაადგილება:

სამუშაოს პროდუქტიულობისა და ეფექტიანობის ზრდის უზრუნველსაყოფადმნიშვნელოვანია სამუშაოთა თითოეულ კატეგორიაში პერსონალის ცოდნის,გამოცდილებისა და კვალიფიკაციის მრავალმხრივი განვითარება. ამ მიზნით,შესაძლებელია ორგანიზაციული ინტერესებიდან გამომდინარე, ერთსა და იმავე რანგშიმოხელის ჰორიზონტალური გადაადგილება. აღნიშნული შესაძლოა განხორციელდესროტაციის პრინციპით ან პრიორიტეტულად დასაკომპლექტებელ ვაკანსიაზეგადანიშნვით. ჰორიზონტალური გადაადგილების რამდენიმე მსურველის არსებობისშემთხვევაში, გადაწყვეტილებას მიიღებს კომისია იმავე პრინციპებიდან გამომდინარე, რაცსაფუძვლად უდევს დაწინაურების პროცესს.

თანამდებობრივი დაქვეითება და სამსახურიდან გათავისუფლება:

მოხელის თანამდებობრივი დაქვეითება და სამსახურიდან დათხოვნა განხორციელდებაკანონმდებლობით განსაზღვრული გარემოებების არსებობის შემთხვევაში.

§11 მოტივაცია და შენარჩუნება

17

მოხელის მოტივაციის6 ხარისხს განაპირობებს ორგანიზაციაში დამკვიდრებული გარემოსთავისებურებები (ორგანიზაციული კულტურა) და სამართლიანი, გამჭვირვალე დაობიექტური მართვის მექანიზმები, რომელთა მეშვეობით მოხელე გარანტირებულადმიიღებს პროფესიული ზრდისა და განვითარების შესაძლებლობას.

წახალისება:

წახალისების ღონისძიებები განხორციელდება ობიექტური კრიტერიუმებისა დაგამჭვირვალე პროცესის ფარგლებში, სადაც მნიშვნელოვანი აქცენტი გაკეთდება სამუშაოსშესრულების ხარისხის შეფასების შედეგად მიღებულ ინფორმაციაზე.

შენიშვნა:

წახალისების სახეები, საშუალებები და დეტალური პროცედურები გაიწერება თავდაცვისსამინისტროს სამოქალაქო პერსონალის წახალისების ინსტრუქციაში.

სოციალური კეთილდღეობა:

ორგანიზაცია დაინტერესებულია, რომ მასში დასაქმებულ მოხელეებს ჰქონდეთსაშუალება იზრუნონ საკუთარი და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობასა და სოციალურრეალიზაციაზე, რაც საჭიროებს ადეკვატურ სადაზღვევო უზრუნველყოფას დაანაზღაურებას, რომელიც საკმარისია პირადი თუ ოჯახური კეთილდღეობის ძირითადიმოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად, ქვეყანაში არსებული ეკონომიკური განვითარებისდონის შესაბამისად.

ორგანიზაციული კლიმატის კვლევა:

ორგანიზაციაში დამკვიდრებული კულტურის მუდმივი გაჯანსაღების მიზნით, ყველა იმმნიშვნელოვანი ფაქტორის გათვალისწინებით, რაც გავლენას ახდენს მოხელეთამოტივაციაზე, ქცევასა და მათი სამუშაოს შესრულების ხარისხზე, განხორციელდებაორგანიზაციული კლიმატის კვლევა. აღნიშნული პროცესი შესაძლოა წარიმართოსრეგულარულად ან კონკრეტული გარემოებების გამოვლენის შემთხვევაში. (მაგალითად:შესრულებული სამუშაოს ხარისხის კლების გამოკვეთილი ტენდენციის დაფიქსირებისას).ორგანიზაციული კლიმატის კვლევა განხორციელდება, როგორც შიდაუწყებრივიმექანიზმებით, ასევე, გარედან მოწვეული სპეციალისტების მიერ. კვლევის პროცესისწარმართვისას მაქსიმალური ობიექტურობის მისაღწევად დაცული იქნება მონაწილეთაანონიმურობა. ორგანიზაციული კლიმატის კვლევის შედეგების მიხედვით შესაძლოამოხდეს მართვის მექანიზმების, სამუშაო გარემოსა და პირობების, სხვადასხვაპროცედურების გადახედვა.

6 მოტივაცია - ადამიანთა (მომუშავეთა) უნარი, მოახდინონ რეაგირება მოტივატორებზე, ანუ გარე ფაქტორებზე, რომლებიც უღვივებენმათ ინტერესს გარკვეული შრომითი ქცევისადმი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მოტივები ძირითადად ეყრდნობა პირადმოთხოვნილებებსა და ინტერესებს.

18

ადამიანური რესურსების მართვის ციკლი :

§12 დამხმარე მექანიზმები და საშუალებები

ელექტრონული საინფორმაციო სისტემა:

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტიანობის უზრუნველსაყოფად, განსაკუთრებულდატვირთვას იძენს პერსონალთან დაკავშირებული მრავალმხრივი მონაცემების სწორიმართვა და გამოყენება. მონაცემთა მართვა განხორციელდება თავდაცვის სამინისტროსსპეციფიურ მოთხოვნებზე მორგებული პერსონალის მართვის ელექტრონული სისტემისმეშვეობით. სისტემა შესაძლებელს გახდის ახლო, საშუალო და გრძელვადიანპერსპექტივაში პერსონალის დაგეგმვისა და მართვის სწორი პოლიტიკის გასატარებლად,ოპტიმალური გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ინფორმაციის სათანადო ფორმითგენერირებას.

თავი IV

§13 სისტემის დანერგვა და მონიტორინგი

სისტემის განვითარებაზე პასუხისმგებლობა და უფლებამოსილება :

საქართველოს თავდაცვის სამინისტროს სამოქალაქო ოფისის, შეიარაღებული ძალებისგენერალური შტაბისა და საჯარო სამართლის იურიდიული პირების სამოქალაქოპერსონალის მართვის სისტემის განვითარებას და ეფექტიან ფუნქციონირებასზედამხედველობს თავდაცვის მინისტრის კურატორი მოადგილე.

თავდაცვის სისტემაში ზოგადად, როგორც ადამიანური რესურსების მართვის, ასევესისტემის განვითარების პოლიტიკის შემუშავება ხორციელდება ცენტრალიზებულადთავდაცვის სამინისტროს სამოქალაქო ოფისში. აღნიშნულ საქმიანობას ახორციელებსადამიანური რესურსების მართვისა და პროფესიული განვითარების დეპარტამენტი.სტრატეგიით აღწერილი სისტემისა და მექანიზმების დანერგვის/განვითარების მიზნითსაჭირო ღონისძიებებს გეგმავს და ახორციელებს ადამიანური რესურსების მართვისა დაპროფესიული განვითარების დეპარტამენტი. შეიარაღებულ ძალებში განხორციელებისმხარდაჭერას უზრუნველყოფს გენერალური შტაბის J-1 პირადი შემადგენლობისდეპარტამენტი, ხოლო საჯარო სამართლის იურიდიული პირებში ამ ორგანიზაციებისადამიანური რესურსების მართვაზე პასუხისმგებელი სამსახურები.

19

სისტემის განვითარება და პრიორიტეტების განსაზღვრა :

სამოქალაქო პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების პრიორიტეტებიგანისაზღვრება ორგანიზაციული მოთხოვნებისა და სისტემის თანმიმდევრულიგანვითარების საჭიროებათა ანალიზის შედეგად. პრიორიტეტების განხილვა დაშესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება მოხდება თავდაცვის სამინისტროში დადგენილიწესის მიხედვით. მიღებული გადაწყვეტილების პრაქტიკაში გასატარებლად საჭირომოქმედებები, ვადები და პასუხისმგებელი სამსახურები ან/და თანამდებობის პირებიგანისაზღვრება შესაბამის სამოქმედო გეგმებში. სისტემის დანერგვის პროცესშიწამოჭრილი საკითხები, რომელთა დასარეგულირებლად საჭირო იქნება ერთობლივიკოორდინირებული მოქმედება, განხილული და გადაწყვეტილი იქნება ადამიანურირესურსების მართვის საკოორდინაციო საბჭოზე.

პერსონალის მართვის სისტემის განვითარებისას, საერთაშორისო გამოცდილებისა დასაუკეთესო პრაქტიკის მაქსიმალური გააზრების მიზნით, აქტიურად გაგრძელდებაპარტნიორი ქვეყნებისა და ნატო-ს ექსპერტებთან კონსულტაციები. პერსონალის მართვისსისტემის ცალკეული კომპონენტის შინაარსობრივი და ფუნქციონალური მხარისსათანადო დონეზე გააზრებისა და შესაბამისად მომზადების მიზნით, კომუნიკაციამოხდება სისტემაში დასაქმებულ ყველა მოხელესთან. მექანიზმებისა და პროცესებისჩამოყალიბებისას უზრუნველყოფილი იქნება ყველა შესაბამისი სტრუქტურულიერთეულის დროული ჩართულობა იმისათვის, რომ მხედველობაში იქნას მიღებულიმნიშვნელოვანი ფაქტორები, მოსაზრებები და შენიშვნები.

სისტემის დანერგვის პროცესი განხორციელდება საქართველოს თავდაცვისსტრატეგიული მიმოხილვის შედეგად ჩამოყალიბებული განხორციელების გეგმისშესაბამისად.

დასკვნა

სტრატეგიაში აღწერილი სამოქალაქო პერსონალის დამსახურებაზე დაფუძნებულიმართვის წინამდებარე მოდელი, საქართველოს თავდაცვის სისტემის სპეციფიკურმოთხოვნებსა და შესაძლებლობებზე, ახლო, საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაზეგათვლილ სისტემას წარმოადგენს. მასზე მუშაობა ხორციელდებოდა საქართველოშიარსებული რეალიებისა და ფაქტორების, საერთაშორისო ცოდნისა და გამოცდილებისანალიზის შედეგად გამოტანილი დასკვნების გათვალისწინებით. სისტემისსრულფასოვანი განვითარება პირდაპირ არის დამოკიდებული საჯარო სამსახურის

20

ოპტიმალურ მოწყობასა და შესაბამისი სტანდარტების დამკვიდრებაზე, რაც გამართულმასაკანონმდებლო გარემომ უნდა უზრუნველყოს.

აღნიშნული მოდელი სრულ თანხვედრაში მოდის საჯარო სამსახურის რეფორმისკონცეფციასთან, რომელიც საფუძვლად დაედება საქართველოში საჯარო სამსახურისკარიერაზე დაფუძნებული სისტემის განვითარებას, რასაც უნდა მოჰყვეს სრულიად ახალიკანონმდებლობის შემუშავება. სტრატეგიაში აღწერილი სისტემის იმ კომპონენტებისდანერგვა, რომლებიც წინააღმდეგობაში მოდიან არსებულ კანონმდებლობასთან მოხდებაშესაბამისი საკანონმდებლო ცვლილებების შემდგომ. თავდაცვის სისტემის შიგნით კი,რეფორმის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია სტრუქტურულ ერთეულებშიდასაქმებული პროფესიონალების სხვადასხვა დონეზე ჩართულობასა და მხარდაჭერაზე,რათა შესაძლებელი გახდეს ისეთი გარემოს დამკვიდრება, რომელიც მაქსიმალურად ხელსშეუწყობს მათი შესაძლებლობების ორგანიზაციის ინტერესებთან ერთად წარმატებულრეალიზაციას.

21