ferramentas do just in time

As ferramentas do just-in-time-JIT- UNIJUÍ/DEAd/Administração da Produção II- Prof. Júlio Cesar- 2semestre/2001

AS FERRAMENTAS DO JITDe acordo com BEZERRA (1990), as ferramentas do JIT (Just-In-Time) são formas

organizacionais ou alternativas com o objetivo de auferir mudanças ao sistema tradicional de produção. Dessa forma, a seguir, são abordadas sucintamente cada uma das ferramentas.

1- Célula de manufatura ou minifábricaÉ um agrupamento de máquinas que fabrica uma família de peças com similaridade de processo

e/ou geometria, do bruto ao acabado, sem estoque intermediário, com operadores responsáveis pela produção, qualidade, coordenação, organização e melhoramentos gerais.

BEZERRA (1990) destaca o exemplo da Maxion, a qual adotou células em formato de “U”, de maneira a permitir que o responsável pela célula faça a primeira e a última operação, viabilizando a existência do operador multifuncional ou polivalente. Esta estratégia busca, também, a eliminação de estoques intermediários, ou seja, uma peça ou produto bruto só entra em fabricação na célula, após a saída de uma peça ou produto acabado.

Embora existam diversidades com relação a formatos e tamanhos de células, existem alguns pré-requisitos básicos na estruturação das mesmas:

- Agrupamento das máquinas o mais próximo possível;- Manter as máquinas numa mesma altura de trabalho;- O fluxo das peças deve ser contínuo, sem retorno;- Os tempos de preparação devem ser mínimos;- A localização de cada posto de trabalho deve permitir a intervisualização dos demais;- A conservação/limpeza dos equipamentos deve ser feita pelos próprios operadores;- Operadores polivalentes;- Dispositivos de inspeção na própria célula; e- Programação através de kanban.

Apesar dos inúmeros pré-requisitos a fim de facilitar o entendimento, pode-se fazer uma analogia da minifábrica com a cozinha convencional, onde se pode visualizar a dona-de-casa como uma operadora multifuncional já que executa simultaneamente um grande número de atividades. Em geral, os estoques são reduzidos, tanto de matérias-primas como de produtos acabados, pois normalmente a quantidade é feita em função do número de pessoas a consumir, além do horário, normalmente, correto. No exemplo em questão, as ferramentas estão sempre organizadas e ao alcance das mãos, e toda vez que são utilizadas são limpas e devolvidas no seu local de origem.

MARTINS & LAUGENI (1998, p. 293) destacam vantagens e desvantagens deste tipo de arranjo físico celular, se comparados aos sistemas convencionais estruturados com arranjo físico por processo. Dentre as vantagens pode-se destacar: Aumentam a densidade das máquinas, minimizando a distância no fluxo de produção, reduzindo os

custos de manuseio e o número de contêineres ou de bancadas. Se as máquinas são agrupadas em forma de “U”, como é o caso mais comum, diminui a distância

percorrida pelo(s) operadores. A alimentação da célula pode ser feita por gravidade, tanto na entrada quanto na expedição. São

comum tais dispositivos. Um operador atende várias máquinas. Aumentando a demanda, pode-se chegar a um operador por

máquina. A capacidade da célula torna-se flexível. Facilitam a utilização de dispositivos visuais ou sonoros para notificar a ocorrência de problemas na

célula, facilitando sua solução. Melhora, devido à proximidade, o relacionamento entre os colaboradores, fazendo o trabalho em

equipe. Facilitam o retrabalho, pois em razão das pequenas distâncias, torna-se mais fácil recolocar peças não

conformes onde devem ser retrabalhadas.

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Não formam corredores de passagem de pessoas e material, que usualmente ocasionam a desatenção dos operadores.

Facilitam a distribuição de ferramentas e de trabalho. Facilitam a ligação com outras células. Simplificam a troca da sequência de máquinas entre lotes diferentes, reduzindo custos de preparação

(setup), com o conseqüente aumento da capacidade produtiva. Como trabalham com família de peças, reduzem a variação das tarefas e encurtam o período de

treinamento e adaptação. Tornam os roteiros de produção mais diretos, implicando planejamento e controle da produção mais

simples, produção mais rápida, menor espera em processo, menores estoques intermediários e antecipação da expedição.

Como as peças seguem, em geral, projetos similares, os operadores se especializam e ficam especificamente treinados para fabricá-las, o que melhora a qualidade.

Com a menor variação das operações, há maior facilidade para a automação. É um passo intermediário para a automação por meio da implantação de sistema CAM/CIM.

Aplicam-se tanto às fabricas pequenas, de menores volumes, como às grandes, de maiores volumes de produção.

Fornecem excelente roteiro para a redução de custos sem a necessidade de grandes investimentos.

Como desvantagens tem-se: Pode ser necessário duplicar investimentos, isto é, ter dois equipamentos quando apenas um seria

suficiente, mas eles são necessários em células independentes. Muitas vezes faz-se necessário ter outra célula de reserva, é o backup de célula.

A utilização das máquinas pode ser menor que no layout funcional. A flexibilidade da célula na relação volume/mix pode ser limitada, levando a baixas eficiências de

balanceamento.

No planejamento e estruturação de células de manufatura é fundamental a participação e envolvimento dos operadores, pois, além da contribuição, os operadores se sentirão responsáveis e comprometidos para que a idéia funcione.

2 -KanbanPode-se conceituar KANBAN como um sistema de controle da produção comandado através do

uso de cartões, onde quem determina a fabricação de um novo lote é o consumo das peças realizado pelo setor seguinte.

Genericamente, pode-se definir kanban com um sistema de programação e controle de produção operacionalizado através do movimento de cartões.

O kanban foi inspirado no funcionamento dos supermercados americanos, onde nos quais, as mercadorias são reabastecidas à medida que são esvaziadas. Desta forma, quando um consumidor deseja adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e retira a mercadoria das prateleiras na quantidade necessária. Os supermercados, de acordo com a demanda, providenciam a reposição das mercadorias, responsabilizando-se para que ela ocorra no prazo, quantidade e qualidade desejadas.

No sistema de produção tradicional (Just-In-Case), o produto em processo é empurrado para o processo seguinte assim que o trabalho na etapa considerada tenha sido concluído. O Kanban usa o sistema de puxar, onde o produto é mantido num centro de trabalho, até que o centro de trabalho seguinte necessite daquele produto. Assim, o método controla a produção no chão de fábrica.

A idéia de se produzir produtos no tempo e quantidade necessárias, buscando a adaptação às variações de demanda, pressupõe o conhecimento do processo sob o ponto de vista de tempo de produção e quantidades necessárias. No sistema tradicional de produção, em que se trabalha com programações para todos os processos e se utiliza do sistema de “empurrar” (o processo precedente fornece peças para o processo seguinte), a adaptação às variações de demanda é complicada em função da necessidade da troca

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de programação de todos os processos existentes, a cada variação da demanda. Para suprir sua dificuldade o sistema se utiliza de estoques entre os processos, o que se traduz em problemas como estoque morto, equipamento excessivo e sobra de operários.

O JIT se utiliza do “sistema de puxar”, ou seja, o processo subsequente retira as peças do processo precedente, já que apenas a linha de montagem final sabe com exatidão o tempo necessário e a quantidade de peças necessárias. A linha de montagem final vai ao processo precedente para obter as peças necessárias nas quantidades e tempo necessário e o processo precedente produz as peças retiradas pelo processo subsequente. Dessa forma, cada processo de fabricação retira as peças ou materiais necessários dos processos precedentes até completar a linha.

Dessa maneira, o JIT se utiliza do kanban, já que a informação referente às possíveis alterações na programação de produção é passada apenas à montagem final.

Principais tipos de kanbansKanban de movimentação: estes circulam entre duas estações de trabalho, especificando o tipo e quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo precedente.

Kanban de produção: o Kanban de produção autoriza o centro de trabalho a produzir um contenedor de peças, de forma a repor o que foi retirado. Assim os Kanbans de produção atuam de forma a impedir que os processos precedentes tenham ritmos de produção conflitantes com aqueles dos processos subsequentes.

Tipos de método kanbanPode-se destacar três possibilidades básicas de métodos kanban: kanban de fichas duplas, com a

utilização de cartões de produção e movimentação, kanban de ficha única com cartão de movimentação e kanban de ficha única com cartão de produção.

- Kanban de fichas duplas:É o mais conhecido, onde emprega-se tanto o cartão de movimentação como o de produção.

Assim, para cada contenedor (recipiente que contém peças) existe um kanban de movimentação e um de produção.

- Kanban de ficha única com cartão de movimentação:` Nesse caso, o sistema passa a não trabalhar mais na forma de puxar, o que descaracteriza o método na sua lógica básica de funcionamento, já que os componentes são produzidos ou comprados de acordo com uma nova programação, o que pode gerar estoques intermediários.

- Kanban de ficha única com cartão de produção:É uma simplificação válida do método, uma vez que o sistema passa funcionar como se a saída do

“supermercado” de um dado processo, fosse unificado com a entrada do “supermercado” do processo subsequente. Assim, o kanban de movimentação, que basicamente circula entre dois “supermercados”, perde sua utilidade.

Regras de kanbanNa operacionalização do kanban, algumas regras devem ser seguidas:

1) O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo necessário;

2) O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente;

3) Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subsequente;4) Kanban é usado para adaptar flutuações na demanda; 5) O número de kanbans deve ser minimizado.

Vantagens do kanbanSuscintamente, podem ser destacadas algumas vantagens do kanban:

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- O número de cartões kanban em circulação limita o estoque máximo;- A eficiência do sistema é medida pela redução do número de cartões em circulação;- As necessidades de reposição são identificadas visualmente; - A burocracia é virtualmente eliminada.

3- CEP – Controle Estatístico de processo

4- SET-UPSet-up é o tempo que se consome na preparação de máquinas, desde a última peça “boa” de um

lote até a primeira peça “boa” de outro.Até 1955 eram necessárias de 2 a 4 horas em média, para fazer a preparação e ajustes nas

ferramentas da Toyota, além de um custo considerável associado a essa troca. Diante dessa realidade, as trocas de ferramentas ou set-ups não poderiam acontecer com freqüência, o que condicionava o sistema produtivo à produção de grandes lotes (número elevado de peças ou produtos por lote), a fim de diluir o custo da troca nesses grandes lotes. Nestas circunstâncias de produção, formavam-se, inevitavelmente, estoques tanto ao longo do processo produtivo (estoques intermediários) como ao final deste (estoque de produtos acabados).

Essa situação se tornou desconfortável na medida que contrariava a filosofia emergente na época, no caso o just-in-time, a qual entre outras idéias, pregava uma maior flexibilidade na produção e redução dos estoques.

A partir do reconhecimento da necessidade de redução dos tempos de preparação, passou-se a estudar e buscar soluções de redução desses tempos, o que viabiliza a diminuição do tamanho dos lotes de produção e o tempo de execução de vários tipos de produtos, condicionando a empresa a uma rápida adaptação às oscilações do mercado.

Atualmente no Japão a realidade do set-up é outra, a qual pode ser retratada, através de um exemplo de set-up de uma prensa de grande porte:1) Um alerta com som e luzes, localizado acima da prensa, sinaliza que a produção do lote de peças está

por terminar;2) Mesmo antes da máquina parar, duas equipes formam-se ao lado da prensa;3) Ao parar a máquina, um contador digital de tempo entra em funcionamento;4) Imediatamente, as duas equipes, mais os quatro operadores, iniciam a operação;5) Dois minutos após, a troca de ferramentas já está concluída;6) Os operadores executam uma peça, e aferem com o gabarito, sendo observados pelas duas equipes de

preparadores;7) Após uma regulagem processa-se outra peça e afere-se novamente, onde, geralmente, constata-se que

está ok;8) Ao iniciar a produção do novo lote o sinalizador pára de funcionar e o contador de tempo exibe o

resultado - pouco inferior a cinco minutos.No Brasil, para se fazer troca de ferramentas desse tipo, perde-se em média 4 horas. Para quem

assiste àquele set-up, pode compará-lo a uma troca de pneus numa corrida de fórmula-1, a qual é feita em alguns segundos.

5- Manutenção produtiva total - TPMTPM é uma reformulação de postura de toda a empresa, introduzindo uma revolução junto às

linhas de produção visando somar esforços a fim de eliminar os desperdícios através da interação entre pessoas e equipamentos, buscando a quebra zero, o defeito zero e o acidente zero.

Com a implantação da filosofia JIT as máquinas não podem parar com a frequência que acontecia anteriormente, pois a parada de uma máquina acarreta a parada de toda célula. No sistema tradicional, as máquinas do mesmo tipo estavam agrupadas e quando uma quebrava era fácil, pois bastava deslocar as

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peças e operador. Isto era “confortável”, mas ocasionava um certo desleixo pelos equipamentos, pois os administradores não autorizavam facilmente os gastos, face a falsa imagem que as seções de serviço deixavam transparecer: os mecânicos faziam o que podiam e os operadores eram meros apertadores de botão.

O TPM visa, passo a passo, integrar as pessoas com seus equipamentos, a tal ponto que elas sintam o mesmo carinho e tenham os mesmos cuidados que dedicam aos seus bens pessoais.

Estrutura básica do TPMPara desenvolver o TPM junto a organização, existem etapas a serem vencidas. É verdade que os

detalhes são específicos a cada empresa, pois os objetivos e metas também são exclusivos em cada caso. No entanto, existem pontos comuns para todos, que se denominam os cinco pilares básicos de sustentação do TPM:

1- Incorporação de melhorias específicas e individualizadas nas máquinas: a idéia é a incorporação de melhorias em uma área piloto, contando com a colaboração do pessoal da manutenção e principalmente da produção.

2- Estruturação para condução da manutenção “voluntária ou autônoma”: as atividades de manutenção “voluntária” devem ser iniciadas junto com o partida do TPM, onde o operário assumirá a paternidade sobre as máquinas com que trabalha. Ela se inicia com a limpeza, lubrificação e inspeção, através de um check-list, avaliando vários itens, como temperatura, vibração, tensão de correias entre outros.

3- Estruturação do setor de manutenção para condução da manutenção planejada: o peso relativo do trabalho do departamento de manutenção se desloca para incorporação de melhorias, aperfeiçoamento do seu pessoal e elaboração de padrões de manutenção e operação junto com a produção, além da execução de tarefas mais complexas.

4- Capacitação técnica e busca de novas habilidades tanto para os elementos da produção como manutenção;

5- Estruturação para controle dos equipamentos já na fase inicial de funcionamento: trata-se de consolidar toda sistemática para levantamento dos defeitos, imperfeições e incorporação de melhorias, efetivando-os em novas máquinas recém-adquiridas e conduzindo melhorias constantes.

Relação JIT/TPMCom a adoção do TPM , a empresa conseguiu aumentar a disponibilidade das máquinas, reduzir

custos e manutenção e melhor, obter ganhos nos índices de produtividade e qualidade. O TPM é fundamental para as empresas que adotam o programa JIT, já que “as máquinas tem de estar ok a toda hora”.

6- APG –Atividades de pequenos grupos ( = CCQs ) APGs são grupos de pessoas, preferencialmente da mesma área de trabalho, que, em equipe e num

ambiente participativo, identificam os problemas, analisam as causas e aplicam soluções.Na medida em que se vai implantando o just-in-time, os problemas que antes estavam “invisíveis”

começam a tomar forma. É imprescindível a necessidade de atacá-los imediatamente, pois do contrário, a filosofia pode perder a sua credibilidade.

As APGs constituem-se numa poderosa arma contra tais problemas, pois convocam o potencial de todos para solucioná-los.

Cada empresa deve achar a maneira mais adequada para implantação de APGs, já que não existem fórmulas que possam ser copiadas. O que é relevante é a prática do trabalho participativo.

Muitas empresas que aplicaram o trabalho participativo experimentaram o sucesso por muito pouco tempo, porque as regras do jogo foram ditadas por uma comissão, geralmente composta por pessoas de staff. Se o objetivo é cultivar o trabalho participativo, a única maneira para fazê-lo dar certo, e perpetuá-lo, é começar participativamente desde o início.

As APGs podem ser empregadas em qualquer atividade, em hospitais, em escolas, no comércio, na indústria, na política, etc. O fato é que, em qualquer uma dessas atividades, o que faz o negócio funcionar são as pessoas, e portanto, são elas as detentoras das idéias para o trabalho fluir melhor.

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7- KaizenÉ um processo de melhorias constantes que faz as pessoas não se conformarem em fazer o

trabalho da mesma maneira, procurando melhorá-lo a cada dia que passa.Com a Revolução Industrial e a necessidade de se implantar a Administração Científica do

Trabalho, o privilégio de pensar em kaizen ficou restrito a pouquíssimas pessoas. Essas pessoas eram os engenheiros e os técnicos que, sem conhecimento dos problemas reais do piso de fábrica, criavam as melhorias, projetavam as soluções e ditavam as regras do jogo.

Atualmente em fábricas japonesas, por exemplo, existem agentes motivacionais como a presença de cartazes nos corredores das fábricas, onde consta a descrição das melhorias sugeridas pelo funcionário, a foto e o nome dele em letras garrafais.

O marketing interno constitui-se no combustível que mantém os funcionários motivados na busca de melhorias contínuas.

Obviamente que não é fácil fazer as pessoas se comprometerem em realizar kaizen constantemente, principalmente na realidade sócio-econômica brasileira, reforçada pela cultura de passividade característica do sistema tradicional de manufatura. Portanto, a tarefa é árdua, porém cabe às chefias imediatas motivarem as pessoas a participarem.

Bibliografia1-BEZERRA, Juarez Cavalcanti. “Simples...mente” JUST-IN-TIME.” São Paulo- IMAM, 1990.2-HARMON, Roy L. “Reinventando a fábrica, conceitos modernos de produtividade aplicados na prática.” Rio de

Janeiro, RJ- Campus, 1991.3-MARTINS, P. G.& LAUGENI, F. P. Gianesi “ Administração da Produção”- São Paulo: Editora Saraiva, 1998.4-MONDEN, Y. “Sistema Toyota de Produção”. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais,

IMAM, 1986- 136p..5-MOURA, R. A. “Kanban- A simplicidade do Controle da Produção”. São Paulo: Instituto de Movimentação e

Armazenagem de Materiais, IMAM, 1989- 355p..

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