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Luis Enrique Jaimes Muñoz- Diciembre 1-2 de 2011

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Favor poner el logo del Certamen.VI. Congreso Tenencias Salud

Bogotá D.C

Luis Enrique Jaimes MuñozDirector de MercadeoClínica Las Américas


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Contexto General

Estructura Integral de los SGSSS Globales

Escenarios de Análisis Constantes

Modelo de Gestion

Gerencial.

Estructura de los Actores del Sistema

Mercadeo Gerencial Estratégico.


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Dos Postulados Básicos

1. Ciclos

2. Indicadores de Gestión

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 2014* 2015*

55,60068,900

78,30083,400

94,100 98,200 105,800

115,300

128,600

147,100158,500

Ciclo de Ventas (Ingresos en Miles)

1. Crecimiento.2. Participación.

3. Márgenes B. y O. 4. Posicionamiento.


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Lo Estratégico, Lo Táctico y Lo Operativo

1. Liderazgo en Costos.2. Focalización. 3. Diferenciacion.4. SGC.5. Integralidad.6. Red de Atención de Servicios.7. Trade Off.8. Apalancamiento Operativo.9. Competitividad.10. Poder de Negociación.11. Barreras de Entrada y de Salida.

Estratégico Táctico Operativo


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1. Estructura Integral Global

Lo Tecnico Lo Etico Lo PolíticoSostenibilidad

(Financiacion)

Estabilidad(Normatividad)

Efectividad(I.V.C.)

S .G . S. S. S.

Fuente: Harvard Public Management Health School. 2009


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2. Escenarios de Análisis Constante.

• Lo Global• Las Tendencias• La Normatividad• La Competencia (IPS, EAPB)• La Comunidad, Proveedores, Gremios• Indicadores del Sector.• Lo Interno (Productividad y Apalancamiento

Operativo)


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Pais No. Aseguradoras Poblacion Total Y (Millones US)

Argentina 277 3.200 11,0% 40.091.359 2.700Brasil 1.763 56.000 30,0% 189.000.000 31.100Chile 13 2.800 17,0% 16.500.000 1.780Mexico 1.600 1,4% 112.322.757 2.872Colombia 25 2.037 4,5% 45.000.000 1.243MP- PAD 19 1.345 3,0% 840

PAC 6 181 0,4% 79Seguros 511 1,1% 334

Fuente : Alami-Acemi-Fasecolda

Planes Privados America Latina (2009)Poblacion (miles)


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Variacion

Compañías jun-09 jun-10 jun-09 jun-10 jun-09 jun-10 jun-09 jun-10

Suramericana 133.362 156.648 17% 100.985 110.691 77 72 126 106

Colseguros 69.178 75.117 9% 43.876 53.086 69 72 99 106

Bolivar 33.006 36.094 9% 21.166 24.688 69 74 99 113

Liberty 24.881 25.303 2% 13.998 16.168 63 68 109 112

AIG Vida 13.720 13.290 -3% 1.083 1.262 41 60 73 103

Generali 3.730 4.265 14% 1.405 2.328 66 97 104 148

Chartis 1.301 3.038 134% 302 899 23 30 86 102

Mapfre Vida 83 681 722% 79 77 113 22 471 184

Del Estado 1.292 666 -48% 779 877 75 95 129 123

Panamericana 2.144 1.627 -24% 1.389 1.117 67 72 140 151

282.736 316.771 12% 185.328 210.310 72 71 114 108

Monto Siniestralidad(%)Siniestros Incurridos

Indice(%)Primas Emitidas

Informacion de PolizasFuente : Fasecolda, Estadisticas de la Industria Aseguradora y Capitalización, Enero a Junio de 2010


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Tendencias

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

9.5110.7 11.44

11.4

15.55

18.420.13

21.823.6 23.4 22.98

12.912.5

13.74 13.914.41

15.4 16.3716.9

18

17.9 18.12

22.4123.2

25.1825.3

29.96

33.8

36.5

38.741.6

41.3 41.1

Afiliados al SGSSSRS RC Total

Brechas que se avecinan:1. Cambios Demográficos Intensos.

2. Nueva Tecnología.3. Nuevos Medicamentos y TLCs. Estructuras de mercado

oligopolio y/o monopolio.4. Nuevos Dispositivos Médicos.

5. Aseguramiento del Riesgo (Guías y Protocolos)

PIB A.L.

Argentina 9,50%

Brasil 9,00%

Panama 8,30%

Chile 8,20%

Colombia 7,50%2009

PIB Salud Pais 2007 2008 2009 2010PIB Salud Pais 6,7% 6,7% 7,5% 7,9%Fuentes 32,4 33,6 38,1 42,1

Uso RC 30,1 31,9 31,6 31,6

Uso RS 15,2 17,1 16,5 14,6

NO POS Gto Salud RC 6,40% 10,70% 15,90% 18,50%


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In Bid for Better Care, Surgery With a Warranty.?

What if medical care came with a 90-day warranty?

That is what a hospital group in central Pennsylvania is trying to learn in an experiment

that some experts say is a radically new way to encourage hospitals and doctors to

provide high-quality care that can avoid costly mistakes.

The group, Geisinger Health System, has overhauled its approach to surgery. And

taking a cue from the makers of television sets, washing machines and consumer

products, Geisinger essentially guarantees its workmanship, charging a flat fee that

includes 90 days of follow-up treatment.


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Variables que necesita el mercado (EAPB)

Observaciones e Impacto Análisis Competitivo

Especialización de Servicios Definición de una especialidad en donde se cuente con los mínimos requerimientos para llevar a cabo este desarrollo

Cardiología, Oftalmología, Cancerología, Otorrinolaringología, Ginecobstetricia, Ortopedia

Desarrollo de Guías y Protocolos

Posible promesa de acercamiento a lo que se vaya a desarrollar desde la quirúrgico, terapéutico o clínico.

Estos IPS tienen Especialización de Servicios cuentan con guías y protocolos.

Integralidad de Servicios Desarrollo holístico de la prevención, asistencia, recuperación hospitalaria y en casa y regreso a la vida cotidiana de las personas

No hay oferta en la ciudad que considere este concepto de Integralidad. La Cardiovascular y San Diego no manejan atención domiciliaria.

Oportunidad de Servicio Contar con todo un equipo de trabajo medico de especialistas, médicos generales, paramédico, administrativo y de soporte en la prestación del servicio

Todos la ofrecen.

Proceso SGC continuos Seguimientos e indicadores de gestión. Algunas Clínicas y Hospitales lo tienen.

I + D Hay trabajos puntuales en las IPS.

Construcción de Confianza y Negociaciones a Largo Plazo

Relación gana-gana y construcción colectiva del SGSSS

En proceso.


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1. Ingresos Operacionales de EPS crecieron el 10.03%, el costo médico lo hizo al 12.39%.

2. Las perdidas operativas de las EPS ascendieron a 85.918 millones.

3. El Fosyga pago cerca de 2.3 billones de pesos4. Definición de un nuevo POS en este año.5. Lo positivo la normatividad ley 1438 de 2011.6. Lo Negativo, el presunto acuerdo hecho por las EPS

para negar de manera concertada y deliberada servicios de salud a los que estaban obligadas.

Tendencias (EPS). Rev. Gerente Mayo de 2011


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1. La actual coyuntura del sistema es una oportunidad para que las entidades que trabajan dentro del mismo presenten aportes a favor de los pacientes.

2. Lo Positivo, el Gobierno es consciente de la necesidad de reformar el sector de la salud para mejorar la calidad de los servicios y desterrar la corrupción denunciada.

3. Lo Negativo, la crisis permanente del sector.4. La Cifra, a 2.8 billones ascendía la cartera

hospitalaria, a mediados del año 2010.

Tendencias (IPS). Rev. Gerente Mayo de 2011


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Normatividad.

• Regulación de Precios de Medicamentos de Alto costo y papel de la CNPMDM, INVIMA.

• Nuevo Plan de Beneficios.• Racionalización de las EAPB.• Unificación de Planes.• Coberturas mayores de 60 y 18-45 años.• Nueva Estructura del Min Salud.• PND y destinación del PIB para Salud.


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Indicadores del Sector.

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

9.99

8.04

7.447.83

6.566.94

6.3 6.41

7.67

3.644

7.65

6.996.49

5.5

4.854.48

5.69

7.67

22.59

3.17

8.8

5.2

6.3

7.1

6 6.22

4.48

6.5

8.5

3.844.25

SMLV IPC UPC

SMLV IPC UPCAcumulado 105.77 72.25 92.09


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Lo Interno.

Ingresos - Ventas ( Precios x Cantidades)Estructura de Portafolio (Análisis Portafolio y Focalizacion)Política de Negociaciones (Negociaciones a Futuro)Relacion con los Clientes (Segmentacion)Cumplimiento Presupuestal

Menos Costos de OperaciónPersonalInsumos, Materiales, MedicamentosCostos Generales

Utilidad Bruta (Margen Bruto)

Menos Costos de Administracion y VentaS.G.C.AdministrativosPublicidad - Comunicaciones

Utilidad Operacional (Margen Operacional)

Mas Menos Otros Gastos e IngresosIngresos por vinculadasIngresos por ImpuestosIngresos por BonificacionesGastos Administrativos Otros Gastos

Estado de Resultados Indicadores de Productividad

Productividad(Tenemos control Táctico y

Operativo)

Competitividad(Generado a través de la Estrategia)


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Modelo de Gestion Propio.

Consolidación CulturaOrganizacional

Mejoramiento continuo

Posicionamiento Participación deMercadoDiferenciación

RentabilidadOperacional

IncrementoIngresos

RacionalizaciónCostos

APRENDIZAJE

PROCESOS

CLIENTE

FINANCIERA

Misión:Existimos para mejorar la salud

de las personas

PF

PC

PAO

PP

Visión:

Seremos una red integral de prestación de servicios, de alta y mediana

complejidad, rentable con impacto en el medio ambiente y con responsabilidad social

Enfoque Estratégico:

Conformaremos grupos multidisciplinarios, en trabajo articulado con visión integral,

para fortalecer nuestra red de servicios de alta y mediana complejidad

1. EVA2. Ebitda Modificado

3. FCLO

1. Rentabilidad Operacional.2. Lealtad de los Mercados

Cultura Corporativa

S.G.C.

Cumplir Meta de Ingresos

(Relación con EAPB)

Satisfacción Usuarios y EAPB.

S I G M .

Fortalecimiento y CoachCultura SETH

Posicionamiento de Red.

Focalización Integral .

Fortalecer Proceso A F C


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Estructura de los actores del Sistema.1. Posición Actual.

2. Posición Deseada.

Min.Salud

Empresarios

Usuarios

EPS

IPSGremios

Entes de

Control

Outsourcing

Gobierno

Usuarios

EPSIPS

Empresarios


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Contexto GeneralEstructura Integral de los SGSSS Globales

Escenarios de Análisis Constantes

Modelo de Gestion

Gerencial.

Estructura de los Actores del Sistema

Mercadeo Gerencial Estratégico.

1. Ciclos Corporativos.2. I.G.

1. Lo Estratégico, Lo Táctico y lo Operativo


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