fatores da satisfaÇÃo e fidelidade de clientes na … · 2017. 11. 2. · vii resumo da tese...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE CLIENTES NA HOTELARIA: UM ESTUDO SOBRE A PERCEPÇÃO DOS GESTORES DE HOTÉIS
por
ADRIANA CAVALCANTE DE FARIAS
BACHAREL EM TURISMO, 1993.
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NOVEMBRO, 2008
© 2008 ADRIANA CAVALCANTE DE FARIAS.
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. O autor, aqui designado, concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor: ______________________________________________ APROVADO POR: ______________________________________________________________ Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc. – Orientador, Presidente ______________________________________________________________ Profa. Anatália Saraiva Martins Ramos, D.Sc. – Membro Examinador ______________________________________________________________ Profa. Tereza de Souza, Dr – Membro Examinador Externo
ii
Divisão de Serviços Técnicos Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede
Farias, Adriana Cavalcante de. FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE CLIENTES NA HOTELARIA: UM ESTUDO SOBRE A PERCEPÇÃO DOS GESTORES DE HOTÉIS / Adriana Cavalcante de Farias – Natal, RN, 2008. XV, 57 p. Orientador: Rubens Eugênio Barreto Ramos Tese (Mestrado). Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Engenharia de Produção. 1. Satisfação do Cliente. 2. Fidelidade do Cliente. 3. Hotelaria. 4. I Ramos, Rubens Eugênio Barreto. II Título. RN/UF/BCZM CDU 658.xxx(xxx.x)
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SOBRE O AUTOR
CURRICULUM VITAE
Adriana Cavalcante de Farias é Bacharel em Turismo
pela Universidade Potiguar – UNP em 1993. Especialista
em Gestão de Negócios pela Universidade Federal do
Rio Grande do Norte – UFRN em 2002 e Especialista em
Administração Hoteleira pela Universidade Potiguar –
UNP em 2006.
Atuação Profissional
- Atuou como Professora Substituta do Curso de Turismo da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte; Coordenadora de Estágios e Professora do Curso de Turismo da
FACEX; Coordenadora Regional de Turismo e Hospitalidade do Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial do Rio Grande do Norte – SENAC/RN; Coordenadora e
Professora dos Cursos de Turismo e Hotelaria da Faculdade Câmara Cascudo – Estácio de
Sá; Chefe do Departamento de Turismo da Secretaria Especial de Comércio, Indústria e
Turismo da Cidade do Natal; Consultora do Serviço de Apoio a Micro e Pequenas
Empresas do Rio Grande – SEBRAE/RN no Programa de Qualidade Turismo Melhor;
Consultora da ONG RESPOSTA na elaboração do Guia de Procedimentos do Turismo
Sustentável e Infância para a Rede Atlântica de Hotéis – Instituto WCF e no Programa de
Capacitação para Colaboradores do Programa de Turismo Sustentável e Infância para a
Rede Atlântica de Hotéis – Instituto WCF. Consultora da BRAZTOA – Associação
Brasileira de Operadoras de Turismo nos Encontros de Qualificação e Negócios em
Turismo para o Estado do Rio Grande do Norte.
iv
Dedico este trabalho à todas as pessoas que acreditam que o conhecimento atua como
plataforma agregadora da sociedade, estabelecendo a relação entre o saber, sendo este
tradicionalmente ligado à educação escolar, e à experiência de vida da humanidade.
v
AGRADECIMENTOS
A Deus pela sua intervenção em minha vida;
À minha família pelo carinho, apoio e incentivo, assim como também pelo crédito e
investimento na minha formação pessoal e profissional;
Ao meu esposo, Bruno Lopes Tatagiba, pelas palavras e gestos de incentivo que me
dispensou, por todos os carinhos doados nos momentos mais oportunos.
Ao meu orientador, professor Rubens Eugênio Barreto Ramos, pela transmissão de
seus conhecimentos, pelo compartilhamento da sua inteligência e, acima de tudo, pela
paciência dispensada ao meu processo de aprendizado.
Às professoras convidadas para compor a banca, Prof. Anatália Saraiva Martins
Ramos e Prof. Aurélia Altemira Acuña Idrogo.
À secretária do Programa, Cleide, pela presteza com todas as minhas solicitações e
pelo seu constante sorriso simpático.
Aos meus amigos do PEP, Mario Marcelino, Glenda Jamile, Ana Patrícia, Michele
Galdino, que, com muita dedicação e entusiasmo, formaram, juntamente comigo, o grupo
de estudo mais irreverente do Programa: As super poderosas.
À AR Ponta Negra, em destaque para Ana Carla Vidal, Secretária Executiva, pela
disponibilidade apresentada em todas os momentos necessários para à realização da
pesquisa e pelo seu exemplo de profissionalismo.
Aos gestores hoteleiros, respondentes da pesquisa.
À ABIH RN, em especial aos hoteleiros Enrico Fermi e Kleber Torquato.
À ABIH Nacional, especialmente ao Sr. Cássio Cunha, Secretário Executivo.
À SECTUR, representada pelo Secretário Fernando Bezerril e por Marcelo Alvim,
pela sensibilidade e apoio concedido para a execução da pesquisa .
À SETUR, na pessoa de Rita Maria Silva de Souza, pela liberação dos dados
estatísticos para compor a pesquisa.
Ao SENAC RN, em especial ao Diretor Regional, Ronaldo Resende, e à Diretora
de Educação Profissional, professora Zilca Pascoal.
vi
Às minhas amigas, Vergas Vitória, Ana Paula Felizardo, Érika Wendelly, Meyre
Dutra e Mabel, pela participação em meu dia-a-dia durante o processo de construção do
trabalho.
E por fim, agradeço a todas as pessoas que contribuíram para a realização deste
momento da minha vida, por meio de atitudes, gestos, palavras, ações, pensamentos e
energias.
vii
Resumo da Tese apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a
obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE CLIENTES NA HOTELARIA: UM ESTUDO SOBRE A PERCEPÇÃO DOS GESTORES DE HOTÉIS
ADRIANA CAVALCANTE DE FARIAS
Novembro, 2008
Orientador: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc.
Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
Esta Tese investiga a percepção dos gestores de hotéis sobre os fatores que afetam a
satisfação e fidelidade dos clientes de hotéis. É feita uma pesquisa com gestores de meios
hospedagem e comparados os resultados com pesquisas com turistas internacionais,
nacionais e regionais a Natal sobre os fatores de sua satisfação e fidelidade ao hotel em que
se hospedaram. Os principais resultados sugerem uma divergência entre o que pensam os
gerentes e os clientes sobre os fatores da satisfação, mas uma certa convergência sobre os
fatores da fidelidade. A pesquisa sugere a necessidade da existência de sistemas de
medição permanente dos fatores da satisfação e fidelidade do cliente para manter um
alinhamento dos gerentes ao seu mercado.
viii
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fulfillment of requirements to the
degree of Master of Science in Production Engineering
FACTORS AFFECTING CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY IN THE
HOSPITALITY: A STUDY ON THE PERCEPTION OF HOTELS MANAGERS
ADRIANA CAVALCANTE DE FARIAS
November, 2008
Thesis Supervisor: Professor Rubens Eugênio Barreto Ramos
Program: Master of Sciences in Production Engineering
This Master of Science Thesis deals with the perception of hotels managers about the
factors affecting the loyalty and satisfaction of its customers. It is surveyed a group of
managers attending a hotel industry meeting and the results of their responses are
compared with three surveys on tourist satisfaction and loyalty factors in Natal, Brazil,
including international, national and regional tourist. The main findings suggest a
divergence on the managers perception and the customer significant factors affecting
satisfaction surveyed, but a certain convergence on the factors affecting loyalty. The
research suggest a need for a customer satisfaction and loyalty measurement system in
order to contribute for the alignment of managers perception and its customers evaluations.
ix
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................................................................... 1
1.2 OBJETIVO ........................................................................................................................................ 5
1.3 RELEVÂNCIA ................................................................................................................................... 5
1.4 ORGANIZAÇÃO DA TESE .................................................................................................................. 5
CAPÍTULO 2 SATISFAÇÃO DO CLIENTE NO TURISMO E HOTELARIA ....................................... 7
2.1 O SETOR DE TURISMO ..................................................................................................................... 7
2.2 O SETOR HOTELEIRO ..................................................................................................................... 11
2.3 QUALIDADE E PROCESSOS DE UM HOTEL ...................................................................................... 17
2.4 QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE ....................................................................................... 20
2.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE E SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................. 22
2.6 MODELOS ÍNDICES DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE ........................................................................... 25
2.7 O MODELO PROPOSTO POR JOHNSON ET AL. (2001)....................................................................... 27
2.8 ESTUDOS DE SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO TURISTA ................................................................... 29
2.9 SÍNTESE PARA PESQUISA ............................................................................................................... 35
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................... 37
3.1 MÉTODO DA PESQUISA .................................................................................................................. 37
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................................... 37
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................................................... 37
3.4 COLETA DE DADOS ........................................................................................................................ 38
3.5 ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................................... 38
CAPÍTULO 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................................... 40
4.1 VALIDAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................................. 40
4.2 ANÁLISE DESCRITIVA .................................................................................................................... 45
4.3 ANÁLISE COMPARATIVA COM ESTUDOS ANTERIORES SELECIONADOS ........................................... 52
4.4 SÍNTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS ......................................................................................... 55
CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................................... 57
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS E OBJETIVO ......................................................................................... 57
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................................................. 58
x
5.3 DIREÇÕES DE PESQUISA ................................................................................................................. 58
5.4 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................................... 58
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 59
ANEXO 1 QUESTIONÁRIO........................................................................................................................ 65
ANEXO 2 HISTOGRAMAS ......................................................................................................................... 66
ANEXO 3 ANÁLISE DE CONFIABILIDADE .......................................................................................... 77
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 Crescimento de passageiros de transporte aéreo em Natal, 2003-2006 (Infraero
2004, 2005, 2006, 2007) ................................................................................................ 3
Tabela 1.2 Movimento internacional, Embarques + Desembarques – Natal, Fortaleza,
Recife, Salvador (Infraero 2004, 2007) ......................................................................... 3
Tabela 2.1 Síntese das variáveis significativas da satisfação de turistas em hotéis, estudos
selecionados ................................................................................................................. 35
Tabela 2.2 Síntese das variáveis significativas da fidelidade de turistas em hotéis, estudos
selecionados ................................................................................................................. 36
Tabela 4.1 Variância das respostas por gerente por grupos de fatores ................................ 41
Tabela 4.2 Análise de Confiabilidade dos itens/escala (alfa de Cronbach) ......................... 45
Tabela 4.3 Infra-estrutura Física .......................................................................................... 52
Tabela 4.4 Importância dos Serviços e Processos ............................................................... 53
Tabela 4.5 Importância do Pessoal ...................................................................................... 53
Tabela 4.6 Preço .................................................................................................................. 54
Tabela 4.7 Tratamento da Reclamação ................................................................................ 54
Tabela 4.8 Avaliação da Importância dos Fatores da Fidelidade ........................................ 55
Tabela 4.9 Síntese sobre Fatores da Satisfação – Maiores Convergências ......................... 55
Tabela 4.10 Síntese sobre Fatores da Satisfação – Maiores Divergências .......................... 56
Tabela 4.11 Síntese sobre Fatores da Fidelidade – Maiores Convergências ....................... 56
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Sistema Hotel (Castelli, 1999) ............................................................................ 20
Figura 2.2 Modelo geral das categorias de gestão do Prêmio de Baldrige .......................... 23
Figura 2.3 Modelo do PNQ .................................................................................................. 24
Figura 2.4 Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade da ISO 9000: 2000 (Fonte: ABNT)
..................................................................................................................................... 24
Figura 2.5 Modelo do índice americano de satisfação - ACSI. Johnson et al. (2001) ......... 26
Figura 2.6 O Modelo ECSI (Ekröf, 2000) ........................................................................... 27
Figura 2.7 O Modelo Proposto. Johnson et al. (2001) ......................................................... 29
Figura 2.8 Estudo com turistas baseado no modelo do ACSI (Souza, 2001a,b) ................. 30
Figura 2.9 Fatores da Satisfação do Turista (Rodrigues, 2003)........................................... 31
Figura 2.10 Fatores da Fidelidade do Turista (Rodrigues, 2003) ........................................ 31
Figura 2.11 Fatores da satisfação e fidelidade do turista com hotéis – nacional (Carlos,
2004) ............................................................................................................................ 32
Figura 2.12 Fatores da satisfação e fidelidade do turista com hotéis – regional (Ferreira,
2004) ............................................................................................................................ 33
Figura 2.13 Fatores da satisfação e fidelidade do turista com hotéis – internacional
(González, 2005) .......................................................................................................... 34
Figura 4.1 Quantidade de apartamentos dos hotéis pesquisados ......................................... 43
Figura 4.2 Quantidade de leitos dos hotéis pesquisados segundo quantidade de
apartamento .................................................................................................................. 44
Figura 4.3 Principal segmento de mercado .......................................................................... 44
Figura 4.4 Avaliação sobre Ambiente Competitivo (Pesquisa) ........................................... 45
Figura 4.5 Avaliação da Importância para Satisfação de Fatores de Infraestrutura do Hotel
(Pesquisa) ..................................................................................................................... 46
Figura 4.6 Importância que o turista atribui à Qualidade dos Serviços e Processos do Hotel
na Opinião dos Gerentes .............................................................................................. 47
xiii
Figura 4.7 Importância que o turista atribui à Qualidade relacionada ao pessoal do Hotel na
Opinião dos Gerentes ................................................................................................... 47
Figura 4.8 Importância que o turista atribui aos preços praticados pelo Hotel na Opinião
dos Gerentes ................................................................................................................. 48
Figura 4.9 Percepção dos gerentes da avaliação dos clientes dos preços das diárias do Hotel
..................................................................................................................................... 49
Figura 4.10 Percepção dos gerentes da avaliação dos clientes dos preços do restaurante do
Hotel ............................................................................................................................. 49
Figura 4.11 Avaliação do Preço do Hotel – Turistas Internacionais (González, 2005) ...... 50
Figura 4.12 Avaliação do Preço do Hotel – Turistas Nacionais (Carlos, 2004) .................. 50
Figura 4.13 Avaliação das reclamações dos clientes na Opinião dos Gerentes .................. 51
Figura 4.14 Importância dos Fatores da Fidelidade (Pesquisa) ........................................... 51
xiv
LISTA DE SIGLAS, NOMES E ACRÔNIMOS.
AR Ponta Negra – Associação Representativa de Ponta Negra
ACSI – American Customer Satisfaction Index
BRAZTOA – Associação Brasileira de Operadoras de Turismo
COFINS - Contribuição para Financiamento da Seguridade Social
ECSI - European Customer Satisfaction Index
EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo
FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
FNRH - Ficha Nacional de Registro de Hóspedes – FNRH
FECOMERCIO RN – Federação do Comércio de Bens e Serviços do Rio Grande do Norte
GQT – Gestão da Qualidade Total
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INFRAERO - Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária
ISO - International Organization for Standardization
NCSB – Norwegian Customer Satisfaction
PAS - Pesquisa Anual de Serviços
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
SETUR RN – Secretaria de Estado do Turismo do Rio Grande do Norte
SEBRAE RN - Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Norte
SCSI – Swedish Customer Satisfaction Index
SCSB - Swedish Customer Satisfaction Barometer
TQM –Total Quality Management
UH - Unidade Habitacional
1
Capítulo 1
Introdução
Este trabalho apresenta um estudo de fatores que influenciam a satisfação e a
fidelidade do turista, analisando a percepção de gerentes de hotéis e comparando-a à de
estudos anteriores. A pesquisa foi realizada com gerentes de hotéis da região hoteleira de
Ponta Negra na cidade de Natal/RN.
Este capítulo apresenta a contextualização da satisfação e fidelidade do
consumidor, a caracterização do setor turístico e do setor hoteleiro, objetivos, relevância, e
a organização geral da tese.
1.1 Contextualização
De acordo com Teixeira (1998), a atividade turística é caracteristicamente de
natureza terciária, unindo numa grande teia pessoas que, na maioria das vezes, nem se
conhecem para prestar ao viajante serviços requeridos em atendimento aos seus desejos e
necessidades. O autor afirma ainda que constituem nessa teia os agentes de viagem,
operadores turísticos, hoteleiros, locadores de veículos, guias, companhias de transporte
aéreo, rodoviário, marítimo ou fluvial, restaurantes, bares, casas de show, entre tantos
outros que atendem diretamente ao viajante.
Segundo Castelli (2000), o serviço é o resultado de um conjunto de ações que
fazem com que o produto passe às mãos do consumidor, que através do serviço, pode-se
vender tanto um bem material quanto um bem imaterial.
Na hotelaria, o seu produto é o serviço. Identificar as características do produto
hoteleiro é determinante para avaliar se ele está realmente adequado às necessidades dos
hóspedes, para pensar em estratégias de comunicação e distribuição, conseqüentemente
favorecendo o incremento das vendas do empreendimento. Para o hotel, oferecer um bom
2
produto, de forma competitiva, é fazer com que os serviços prestados aos hóspedes pelo
hotel devam atender às necessidades dos mesmos, melhor do que os concorrentes.
O hotel possibilita, por meio de sua infra-estrutura, a oferta de serviços turísticos
disponíveis aos hóspedes, necessários ao ato do consumo turístico, sendo em alguns casos
o equipamento hoteleiro o único promotor desses serviços. Entende-se que o grande
desafio do gestor hoteleiro é garantir a seus hóspedes e aos visitantes qualidade em seus
produtos e serviços e, conseqüentemente, assegurando-lhes a satisfação dos mesmos.
Para Gonzalez (2005), a idéia dominante era que bastava para as empresas
conseguir níveis altos de satisfação para garantir que os clientes iriam continuar dando
preferência aos seus produtos e serviços. Porém, em função de pesquisas realizadas, os
resultados apontaram que os clientes mudavam de fornecedor freqüentemente. A relação
entre satisfação e fidelidade passou a ser estudada de forma mais minuciosa.
Evolutivamente, as empresas passaram a compreender que a fidelidade dos clientes
garantiria os futuros retornos financeiros. Para Fornell et al (1992), os clientes fiéis não são
necessariamente satisfeitos, mas clientes satisfeitos possivelmente são clientes fiéis.
Estudos realizados têm procurado estabelecer relações entre a qualidade do produto ou
serviço para com a satisfação e fidelidade do cliente, associados à lucratividade da
empresa.
O presente estudo se propõe a essa investigação, pois visa pesquisar os fatores que
afetam a satisfação do turista com o hotel e sua respectiva fidelidade, na perspectiva dos
gestores hoteleiros.
Em Natal, o crescimento do fluxo de turistas e da oferta de hotéis aumenta a
importância do turismo para a economia local e torna a competição no setor hoteleiro
intensa. A satisfação e fidelidade de clientes é um tema central em um mercado
competitivo, e o mesmo se passa no setor hoteleiro. Enquanto estudos de clientes têm
apontado fatores importantes na satisfação e fidelidade na visão desse segmento, pouco se
tem explorado sobre qual a percepção do lado da oferta, isto é, a visão dos gerentes.
O crescimento do fluxo de turistas em Natal tem sido significativo a partir do início
dos anos 2000. A Tabela 1.1 apresenta o crescimento do tráfego aéreo em Natal de 2003 a
2006, no qual se evidencia este crescimento.
3
Tabela 1.1 Crescimento de passageiros de transporte aéreo em Natal, 2003-2006 (Infraero 2004, 2005,
2006, 2007)
Ano Total Internacional Doméstico
Pax
%
crescimento
Pax %
crescimento % do total
Pax %
crescimento % do total
2003 437.576 50.844 12% 386.732 88%
2004 563.976 29% 92.361 82% 16% 471.616 22% 84%
2005 649.572 15% 122.547 33% 19% 527.025 12% 81%
2006 695.978 7% 124.595 2% 18% 571.384 8% 82%
A Tabela 1.2 mostra o crescimento relativo de Natal em relação aos outros
principais destinos do Nordeste em 2003 e 2006, onde o fluxo direto de turista
internacional ultrapassou Recife e está próximo a Fortaleza, uma cidade com tamanho 4
vezes superior a Natal.
Tabela 1.2 Movimento internacional, Embarques + Desembarques – Natal, Fortaleza, Recife, Salvador
(Infraero 2004, 2007)
Natal Fortaleza Recife Salvador Total
E+D % E+D % E+D % E+D % E+D
2003 101.687 20% 156.366 30% 123.392 24% 135.228 26% 516,673
2006 249.189 23% 268.281 25% 171.950 16% 374.692 35% 1.064.112
De acordo com a SETUR RN – Secretaria de Estado do Turismo do Rio Grande
do Norte, 650.232 passageiros, domésticos e internacionais, desembarcaram no
Aeroporto Internacional Augusto Severo no ano de 2005, sendo que 438.554
utilizaram vôos regulares e 210.056 utilizaram vôos fretados. A grande demanda
desses passageiros usufrui dos serviços hoteleiros, por meio dos pacotes turísticos
comercializados pelas operadoras de turismo em seus estados de origem.
Ainda segundo a SETUR RN, o parque hoteleiro nacional possui hoje
aproximadamente 25 mil meios de hospedagem, e desse universo 18 mil meios de
hospedagem são hotéis e pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de pequeno porte.
Isso representa mais de um milhão de empregos e a oferta de aproximadamente um milhão
de apartamentos em todo Brasil.
4
O setor hoteleiro investe cerca de 8 a 12% em tecnologia, e muitos
empreendimentos devem receber recursos da ordem de R$ 5 bilhões nos próximos anos
em modernização. Pode-se considerar que a hotelaria nacional movimenta hoje cerca de
US$ 8 bilhões ao ano. Esse setor, enfim, possui um patrimônio de R$ 78,7 bilhões, gasta
em média R$ 2 bilhões por ano com mão de obra e mais de R$ 30 milhões com o COFINS
- Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
De acordo com a SETUR RN, em 2001, 683.945 UH´s – Unidades Habitacionais
foram ocupadas na rede hoteleira da grande Natal. No ano de 2005, esse número cresceu
para 960.812, apresentando um expressivo aumento do setor hoteleiro na região. Outro
forte indicador que aponta esse crescimento é o número de pernoites gerados pela rede
hoteleira. Em 2001, foram gerados 1.397. 827 pernoites. Em 2005, esse indicador apontou
um resultado de 1.965.271 pernoites.
A SETUR RN informa, ainda, que, em 2001, a rede hoteleira da região da Grande
Natal recebeu 382.573 hóspedes em seus equipamentos. No ano de 2005, esse número
totalizou em 564.836 hóspedes, reconfirmando o expressivo desenvolvimento da hotelaria
na região.
Assim, diante do exposto, percebe-se o crescimento da oferta hoteleira na
cidade de Natal, por meio dos dados apresentados acima e sua forte influência na
economia do RN. E, nesse contexto, a satisfação e fidelidade do turista com o hotel
contribui para a satisfação e fidelidade do turista com o destino com os conseqüentes
impactos econômicos na cidade.
Diversos estudos têm também visado estabelecer mecanismos que tentar relacionar
a qualidade do produto ou serviço à satisfação e fidelidade do cliente e à lucratividade da
empresa, dentre eles Heskett (1994), Reichheld e Sasser (1996), Anderson et al, (1997),
Anderson e Mittal (2000), Edvarsson et al, (2000), Zeithaml & Bitner (2001), Gustafsson e
Johnson (2002). Estes estudos apresentam a existência de uma relação positiva existente
entre a satisfação do cliente, a fidelização do cliente para a empresa e a lucratividade da
empresa.
No caso do presente estudo, diversos estudos têm sido conduzidos sobre o turista
em Natal (Carlos, 2004; Ferreira, 2004; Filgueira, 2001; González, 2005; González e
Ramos, 2005; González, Ramos e Amorim, 2005; Rodrigues, 2003; Rodrigues e Ramos,
2004; Souza, 2001; Souza, Ramos e Ramos, 2002), dos quais três deles fornecem uma base
5
para compreensão dos fatores que afetam a satisfação e fidelidade de turistas com hotéis
em Natal, nos três principais segmentos que visitam a cidade – internacional (González,
2005), nacional (Carlos, 2004) e regional (Ferreira, 2004).
Todavia, se há diversos estudos sobre a importância da satisfação e fidelidade do
cliente, assim como de sua percepção de satisfação e fidelidade, os estudos sobre a visão
dos gestores das organizações sobre esses mesmos clientes são em número muito menor. É
nesse contexto que se insere este trabalho.
1.2 Objetivo
O objetivo dessa pesquisa é investigar os fatores que influenciam na satisfação
e fidelidade do cliente na perspectiva dos gestores de hotéis comparando com estudos
anteriores com turistas no setor hoteleiro.
1.3 Relevância
O estudo da satisfação e fidelidade do cliente ainda necessita de avanço nas
pesquisas. Os modelos propostos, desenvolvidos ao longo do tempo, necessitam,
também, de aprimoramento, objetivando atingir uma medida mais precisa dos
construtos envolvidos, assim como o inter-relacionamento entre estes.
Na área acadêmica o trabalho visa contribuir para o estudo de fatores que
afetam a satisfação e fidelidade do cliente em geral, completando uma lacuna
existente sobre pesquisa com gestores hoteleiros, em particular, serviços prestados
pela rede hoteleira. Visa contribuir na discussão dos modelos teóricos que podem
servir de base para a construção e fidelidade de clientes em hotéis.
Em termos práticos, esse trabalho contribui para um melhor conhecimento do
gestor hoteleiro da cidade de Natal.
1.4 Organização da Tese
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos, incluindo esta
introdução.
O segundo capítulo apresenta uma revisão teórica, fundamentada por meio da
literatura do objeto em estudo, Satisfação e Fidelidade, apresentando os conceitos
sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade, o desenvolvimento e aplicação dos
Modelos Índices de Satisfação do Consumidor.
6
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada na execução da pesquisa,
incluindo o método da pesquisa, população, instrumento de coleta de dados, coleta de
dados e a técnica da análise de dados.
O quarto capítulo discorre sobre os resultados da pesquisa de campo, análise e
interpretação, diagnosticando o perfil dos gestores.
O quinto capítulo trata-se das conclusões finais e recomendações relacionadas
ao trabalho, as limitações da pesquisa e as indicações para estudos futuros.
7
Capítulo 2
Satisfação do Cliente no
Turismo e Hotelaria
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão teórica pertinente ao tema da
pesquisa.
Inicialmente apresenta-se uma revisão sobre o setor de turismo. Em seguida
apresenta-se uma revisão sobre hotelaria, qualidade e satisfação do cliente, e pesquisas
sobre satisfação e fidelidade do turista. Por fim, apresenta-se uma síntese da revisão para a
pesquisa foco desse trabalho.
2.1 O Setor de Turismo
2.1.1 Caracterização
O turismo, em virtude de ser uma atividade multidimensional e de caráter
global, pode ser observado sob vários enfoques e abordagens, destacando-se
diferentes aspectos. Sendo assim, é possível observar que há vários conceitos
firmados a respeito do turismo, na ótica de pesquisadores e estudiosos.
Lage e Milone (1991) dizem que “o turismo, de forma ampla, é assumido
como a ciência, a arte e a atividade de atrair, transportar e alojar visitantes, a fim de
satisfazer suas necessidades e seus desejos”. Essa afirmativa demonstra a importância
que se deve dar ao atendimento das expectativas dos clientes, assim como a complexa
caracterização dessa atividade econômica.
A atividade turística pode ser considerada como uma atividade complexa, que se
originou pela necessidade de deslocamento das populações dentro do espaço físico
mundial. Viajar sempre foi uma ação que se origina de um contexto dentro do qual está
8
inserida a sociedade em um determinado momento histórico. Representa um dos elementos
componentes da vida econômica, social e cultural da humanidade no decorrer de cada
época e cada civilização.
Segundo Mota (2001), as viagens iniciaram-se na Grécia, no século VIII a.C.,
porque as pessoas viajavam para ver os jogos olímpicos a cada quatro anos.
Essas informações podem apontar como a atividade turística já está presente na
atividade de relacionamento humano desde tempos remotos, podendo não ter sido
denominada como nos tempos modernos, mas representando uma circulação de pessoas
entre países e regiões, em busca de atrativos nem sempre envolvidos com nações ou
organizações nacionais. Esses movimentos eram predominantemente desenvolvidos por
pessoas ou grupos de pessoas.
Na Antiga Grécia, havia muitas alternativas de lazer: atividades culturais e
artísticas, cursos, conferências, festivais públicos e muitas outras solenidades, além das
competições esportivas − os jogos olímpicos, em honra de Zeus.
Com diversificação de caminhos e a possibilidade de trafegar por estradas mantidas
pelo governo, os romanos tinham maior variedade de destinos e possibilidades de alcançar
os pontos e locais de diversão e lazer para realizar o turismo.
Os destinos em outros continentes atraíram, primeiramente, os mais ricos e, depois,
os que procuravam novas oportunidades profissionais e de negócios. Foram os atrativos
turísticos que atraíram empreendimentos para o “Novo Mundo”.
Argumenta Barreto (1997) que, mais adiante na história, no fim do século XVI,
após grande interrupção, por interferência de guerras e disputas territoriais em todo o
território europeu, o Renascimento trouxe o desenvolvimento das artes, das ciências e das
letras, transformando os costumes e promovendo um retorno à curiosidade e ao gosto pelo
conhecer. As viagens se expandiram com a aristocracia, demonstrando status e poder
econômico.
Foi por essa ocasião que surgiu o capitalismo, o qual veio contribuir, com a oferta
de motivos, para os deslocamentos dos compradores e vendedores dos produtos da
indústria e do comércio, passando as viagens a serem consideradas indispensáveis para a
execução dessas transações.
9
Em seus estudos, Lage e Milone (1991) afirmam que, verdadeiramente, a história
do turismo começou no século XIX, mais precisamente no ano de 1841, quando se
organizaram as primeiras atividades turísticas por iniciativa de algumas pessoas de
destaque que estavam envolvidas nas primeiras iniciativas do segmento. Dentre esses,
podem-se destacar: Thomas Cook, Henry Wells, George Pullmann, Thomas Bennet, Louis
Stangen e Cesar Ritz
O ato de viajar, nos dias de hoje, tornou-se imprescindível para a
humanidade. A massificação do turismo pode ser justificada por alguns fatores
socioeconômicos, dentre os quais se mencionam: a prosperidade, o aumento da população,
a urbanização, a industrialização, a expansão do nível de negócios, maior disponibilidade
de renda, a ampliação do tempo livre e, por fim, os avanços tecnológicos e de
comercialização dos bens e serviços turísticos.
Atualmente, as viagens turísticas ocupam lugar de respaldo e destaque nas relações
econômicas, sociais e políticas das sociedades. Podem manifestar-se de forma distinta
quanto às motivações, aos meios de transportes, aos períodos de duração, aos meios de
hospedagem, ao tamanho dos grupos e às categorias da viagem. O turismo, sendo
caracterizado como um tipo de serviço para alguns dos homens da sociedade industrial
moderna, passou a integrar a vida de todas as nações e a contribuir de maneira significativa
em todos os setores, tornando-se imprescindível para as atividades econômicas do século
XXI.
O turismo manifesta-se de diversas maneiras quanto às formas de motivações,
sendo considerados os seus vários tipos de vivências, seja por meio de negócios, seja pelos
atrativos naturais e culturais, seja por outros tipos de segmentação turística que levam ao
crescimento da demanda e da oferta turística.
De acordo com Ruschmann (2001) o crescimento da demanda e,
conseqüentemente, da oferta turística, tornou o mundo inteiro acessível aos viajantes
ávidos por novas e emocionantes experiências em regiões com recursos naturais e culturais
consideráveis.
Os números crescentes das viagens vêm de maneira significativa impulsionando o
turismo, seja regional, nacional, seja internacional, o que se deve à associação do constante
desejo da sociedade de conhecer novos lugares e atrativos naturais e culturais com as
10
facilidades que o mundo oferece como meios de transportes rápidos e confortáveis e meios
de hospedagem que procuram se adequar às necessidades de cada turista.
Assim, os diversos segmentos que envolvem a atividade turística promovem
a realização das aspirações daqueles que viajam, não importando se o fim seja lazer, saúde,
negócio ou outros.
Cabe ressaltar, então, que o turismo hoje já é considerado um fenômeno social por
envolver, além do turista, a comunidade receptora, pessoas que trabalham diretamente na
atividade turística e organizações governamentais e não governamentais no mundo inteiro,
tornando-se imprescindível nas atividades econômicas e políticas do século XXI.
2.1.2 O Turismo no Brasil
O turismo vem se tornando um instrumento que traz grande impulso ao crescimento
econômico, na medida em que oferece excelente lucratividade. No entanto, nem sempre foi
assim. Furtado (2000, p. 78) diz:
Ao longo de décadas acreditou-se que, simplesmente, o fato de possuirmos um
deslumbrante acervo ambiental fosse suficiente para satisfazer a todas as
exigências do mercado internacional, tornando o Brasil um destino turístico
procurado internacionalmente.
A autora ressalta que, apesar de contar com “um vasto acervo de hábitos,
culturas e tradições”, além de possuir recursos naturais incomparáveis − qualidade
capaz de transformar um potencial turístico em um produto diferenciado a ser
comercializado nas prateleiras das operadoras e agências de viagens, o Brasil, até a
pouco, jamais se preocupara em planejar, lapidar e embalar convenientemente a sua
matéria-prima turística.
Para o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, em 2002 e 2003,
o valor total de despesas com viagens, R$ 17,096 bilhões, representou 1,7% dos gastos das
famílias brasileiras naquele período. O mesmo órgão informa ainda que um total de 5,4
milhões de pessoas estavam ocupadas nas atividades características do turismo, e que, em
2003, as famílias brasileiras gastavam 1,7% do total de seus orçamentos com viagens (R$
17,096 bilhões).
A PAS - Pesquisa Anual de Serviços, estimou que em 2003 havia 352.224
empresas em atividades relacionadas ao setor do turismo, que representaram um valor
bruto de produção de R$ 76 bilhões, ocupando mais de 2 milhões de pessoas, 2,5% do total
11
de ocupados no país naquele ano, e totalizando salários da ordem de R$ 15,3 bilhões (3,3
% do total de remunerações).
Afirma-se que o turismo brasileiro atingiu recordes que evidenciam um crescimento
acima da média mundial. O crescimento do turismo internacional no mundo, com relação
às chegadas de turistas estrangeiros, foi da ordem de 5,5%, nos anos de 2004 e 2005. No
Brasil, este crescimento, no mesmo período, atingiu o patamar de 12,5%, conforme dados
apontados pela EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo. Ainda segundo a
EMBRATUR, a receita cambial turística do Brasil em 2005 alcançou a ordem de US$ 3,86
bilhões, superando o ano de 2004 em 19,83%.
O histórico entre janeiro de 2002 e dezembro de 2005 apresenta um crescimento
relevante da receita cambial turística, observa-se que em todos os meses dos anos de 2004
e 2005 houve aumento de gastos estrangeiros no Brasil, em relação ao mesmo período nos
anos de 2003 e 2004. Outro dado observado é o crescimento da entrada de turistas
estrangeiros no país. Do ano de 2002 até o ano de 2005, o crescimento foi da ordem de
43%.
2.2 O Setor Hoteleiro
2.2.1 Caracterização
Para a EMBRATUR, por meio do Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem, a
definição oficial de empresa hoteleira é a pessoa jurídica, constituída na forma de
sociedade anônima ou sociedade por quotas de responsabilidade limitada que explore ou
administre por meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício de
atividade hoteleira.
Para Torre (2001, p. 29), o conceito de hotel “é uma instituição de caráter público
que oferece ao viajante alojamento, alimentação e bebida, bem como entretenimento, e que
opera com a finalidade de obter lucro”.
A hospedagem é uma das mais antigas atividades desenvolvidas no mundo pela
humanidade, a sua evolução vem se dando gradativamente através dos tempos, seguindo as
tendências impostas pelo mercado como forma de sobrevivência.
Segundo Duarte (1996) os primeiros locais para hospedagem surgiram em meados
do século IV a.C., devido ao intercâmbio comercial já existente entre as cidades européias
12
e a região mediterrânea. Os albergues, que nada mais eram do que partes de residências ou
até mesmo os quartos, eram operados de forma artesanal.
Assim, no decorrer da história, percebe-se que à medida que as atividades
econômicas evoluíam, as atividades realizadas pelos homens foram ganhando proporções
cada vez maiores, forçando estes a realizarem viagens para fazer negócios. Nestas viagens,
precisava-se de um local onde se pudesse repousar e alimentar -se, nasceu, neste momento,
a forma básica da hotelaria, com o objetivo de prestar apenas serviços elementares e de
necessidades humanas, como o abrigo e a alimentação.
Na época do Império Romano havia os hostellun, que eram uma espécie de
palacetes em que reis e nobres se hospedavam em suas viagens. A reputação desses
estabelecimentos variava de acordo com o luxo e os serviços cerimoniais oferecidos aos
clientes (DUARTE, 1996).
Percebe-se que, neste momento, começava a existir a busca pela diferenciação entre
os empreendimentos, já que neste período a reputação ocasionava uma procura maior pelo
estabelecimento.
Ao final da Idade Média, devido ao crescimento das cidades e com o início da
Revolução Mercantil, houve um considerável desenvolvimento das estalagens, que
passaram a oferecer não só a alimentação e alojamentos, mas também cocheiras e
alimentação para cavalos, troca de parelhas e serviços de manutenção e limpeza para as
charretes ou para outro tipo de veículo (DUARTE, 1996).
É possível então perceber que vem de longo tempo a relação com o preço, conforto
e luxo. Este fato se faz ainda hoje, já que, quanto maior a diária cobrada, melhor tende a
ser o estabelecimento, tanto em termos de estrutura, quanto em termos de serviços.
Com o passar dos anos, a melhoria da qualidade das acomodações e a mudança no
perfil dos clientes influenciaram o desenvolvimento da atividade hoteleira em toda a
Europa, passando a ter a capacitação do pessoal como necessária. Além disso, começam a
mudar também os motivos das viagens, buscando-se, atividades de lazer.
O mercado, buscando um novo segmento, passa a construir hotéis em locais com
atrativos turísticos, como demonstra o desenvolvimento de hotéis em áreas como: Cape
May, Quedas do Niagara e Long Branch, que surgiram no período de XIX.
13
De acordo com Duarte (1996), César Ritz, suíço e filho de camponeses, construiu
em 1870 o primeiro estabelecimento hoteleiro em Paris, sendo considerado o marco inicial
da hotelaria planejada no mundo.
Neste mesmo período, surge o Hotel Savoy, que marca o nascimento de um novo
conceito de hotel, sendo considerado o primeiro hotel europeu de luxo, apresentando uma
série de inovações, como por exemplo, a iluminação elétrica, quartos com banheiro
privativo, boletim informativo em diversos idiomas, dentre outros.
Nos Estados Unidos, ocorreu um rápido crescimento da hotelaria; isso em parte é
explicado pela presença dos caminhos de ferro. Em toda a América do Norte observa-se
que a maioria dos hotéis ia sendo construída nas imediações das ferrovias, a medida que
estas iam aumentando (DUARTE, 1996).
A privacidade, conceituada como a maior inovação do Hotel Tremont House,
construído em 1829, logo foi copiada pelos concorrentes, que passaram a construir hotéis
mais finos e luxuosos. Em cada cidade, embora não fosse viável, foi construído um hotel
Tremont House com intenção de impressionar os visitantes, o que levou à abertura e
fechamento de dezenas de hotéis. Nos serviços, o Hotel Tremont House inovou com o
aparecimento do mensageiro, que, entre outras funções, localizava hóspedes no hotel.
Todos estes serviços tornaram o citado hotel como um hotel luxuoso e requintado.
Segundo Duarte (1996), até o fim do século XIX, o desenvolvimento da atividade
hoteleira se deu de forma desordenada, o que chegou a comprometer a qualidade tanto dos
serviços quanto da parte física dos hotéis, além de haver poucos hotéis bem conceituados e
os que existam cobravam preços altíssimos. Observa-se, contudo, uma grande quantidade
de pequenos hotéis, geralmente próximos às estações ferroviárias, sem conforto, carentes
em normas de serviços, boa alimentação e limpeza.
Percebe-se com isso que a concorrência entre hoteleiros nas diversas localidades
culminou em desvios na tradição inicial norte-americana, que propunha hotéis destinados à
satisfação e igualdade de tratamento.
A expansão da atividade hoteleira no mundo foi interrompida com a Primeira
Guerra Mundial. Entretanto o período que compreende de 1910 a 1920 foi considerado a
“bonança da tempestade”, pois foi o segundo período de maior crescimento no setor
hoteleiro. Alcançou-se o pico, tanto em número de construções quanto em número de
dólares gastos. Este fato se deu devido à confiança que os empresários norte-americanos
14
tinham em relação à falta de limites da prosperidade da nação. Os hoteleiros americanos
consideravam ilimitada a demanda de serviços e por isso investiram fortemente no
segmento.
Embora a América do Norte tenha passado por um período de grande
desenvolvimento, observa-se que na década de 30 obteve-se o maior declínio na hotelaria
nos Estados Unidos. A grande recessão causada na economia em 1929 fez com que 85%
das propriedades ficassem sob a intervenção judicial ou fossem liquidadas.
Apesar de alguns especialistas financeiros afirmassem que a indústria hoteleira
jamais se recuperaria, observou-se que com a Segunda Guerra Mundial, o setor recuperou-
se. Isto ocorreu porque milhares de pessoas tiveram que se deslocar de suas casas a fim de
seguir para as áreas de concentração e de produção de armamento, levando assim ao
aumento da demanda por apartamentos e serviços. Naquela época era comum ver pessoas
dormindo nos lobbies dos hotéis, visto que não havia quartos suficientes.
Andrade e Brito (2000) colocam que, no período Pós-Guerra, o turismo passou a
ser uma atividade econômica significativa, sobretudo em países desenvolvidos, em que
ocorrera um crescimento e ampliação da renda da população, gerando desta forma mais
disponibilidade financeira para a prática de atividade de lazer.
O processo de desenvolvimento e de globalização da economia mundial gerou um
considerável fluxo de viagens tanto nacionais quanto internacionais, ampliando os
investimentos no setor de lazer e turismo, sendo este o grande promotor das redes
hoteleiras em todo o mundo.
2.2.2 A Atividade Hoteleira no Brasil
No Brasil a hotelaria não evoluiu, durante muitos anos, simplesmente porque não
havia nenhum tipo de viajante. Não existia o comércio. Os bandeirantes não ficavam nos
vilarejos porque estavam à procura de ouro ou prata para a Coroa Portuguesa, além de
escravizar os índios (DUARTE, 1996).
Durante o século XVII, atividade hoteleira era exercida com outros tipos de ofícios
como: os de barbeiro, alfaiate e sapateiro, sendo ao mesmo tempo vendeiros, estalajadeiros
e artífices. Todos considerados vendedores de alimentos e hospedagem sem distinções.
Naquela época, não havia nenhum controle sobre a atividade; o caos era tamanho que
naquele século que a edilidade, usando seu poder de policiamento, sugeriu, e o Procurador
15
da Câmara aceitou, que houvesse “vendeiros e taverneiros em separado”. A partir de então
os mesmos começam a ser definidos, para efeito de tributação.
Percebe-se, então, que, a partir deste fato, passa-se a ter um mínimo de qualidade
nos serviços prestados em tais empreendimentos.
Em 1808, com a chegada da Coroa Portuguesa ao Rio de Janeiro e a abertura dos
portos, o fluxo de estrangeiros que vieram exercer funções diplomáticas, científicas e
comerciais aumentou e, conseqüentemente, também cresceu o número de meios de
hospedagem. Nos anos posteriores, os das casas de pensão, hospedarias e tabernas
passaram a denominar suas empresas de hotéis, para dar maior conceito aos seus
estabelecimentos, independente do padrão dos serviços ou do número de quartos. A partir
de 1870, começam a aparecer na capital paulista os primeiros hoteleiros.
Durante a melhor fase de desenvolvimento econômico do segundo império
brasileiro, juntamente com as alterações políticas ocorridas desde a época da
independência, a pressão em favor da abolição da escravatura e a mudança do governo
para República, constituíram fatores determinantes para o crescimento da atividade
hoteleira em São Paulo.
A substituição da mão-de-obra escrava pela imigrante, proporcionou o surgimento
de novas atividades tanto comerciais quanto industriais.
Por volta do fim do século XIX, as precárias casas de hospedarias foram
transformadas em hotéis, sendo que no período em que surgiram os primeiros trens da São
Paulo Railway, ligando São Paulo a Santos e posteriormente a Jundiaí, ocorreu uma grande
impulsão da atividade hoteleira.
Enquanto o desenvolvimento da hotelaria paulista esteve atrelado ao turismo de
negócios, no Rio de Janeiro, na época a capital do país, ganhou destaque internacional por
suas belezas naturais e música popular.
Segundo Duarte (1996), o marco hoteleiro carioca foi o Copacabana Palace, que
influiu na transformação do estado como pólo de turismo e lazer. Em agosto de 1922, foi
inaugurado o Hotel Glória, que conta atualmente com 700 apartamentos.
De forma geral, a hotelaria teve um grande desenvolvimento na década de 40,
principalmente na região Sudeste do país, devido ao incentivo dado pelos governos
estaduais. Nesse período, foram construídos os seguintes hotéis-cassino: Parque Balneário,
16
Grande Hotel de Araxá e o Grande Hotel São Pedro. Este último que depois de uma
restauração, passou a abrigar a maior escola de hotelaria da América Latina, atualmente
sob a administração do SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, direção
regional de São Paulo.
Contudo, com a proibição do jogo no Brasil, os investimentos no setor hoteleiro
sofreram um declínio. Essa medida promoveu o crescimento de algumas redes hoteleiras,
como a Rede Othon, Vila Rica e Luxor, todas com capital fechado e administração
familiar.
Já em 1972, Duarte (1996) informa que a Rede Hilton, juntamente com recursos em
condomínio, inaugura o São Paulo Hilton, marcando a virada na administração de familiar
para a “profissional”.
Percebe-se, atualmente, uma tendência das cadeias hoteleiras em ampliar a
participação no mercado brasileiro, sobretudo no segmento dos hotéis econômicos.
Os novos ritmos de vida e da demanda de bens e serviços fizeram com que os
padrões da indústria hoteleira recorressem a modelos e serviços que estivessem
compatíveis com este novo cenário, procurando superar as ameaças provocadas pelas
mudanças de hábitos da humanidade.
Diante do exposto, afirma-se que a necessidade de conhecimento e planejamento da
atividade aplicada ao ramo hoteleiro implicará a qualidade dos serviços oferecidos aos
usuários, permitindo uma avaliação permanente dos serviços.
2.2.3 A Atividade Hoteleira no Rio Grande do Norte
Segundo o jornal O Poti, em 31 de dezembro de 2006, o Estado do Rio Grande do
Norte recebeu no ano de 2006, um total de 2.224.809 turistas. Sendo que estes geraram
uma receita de US$ 573 milhões. Ainda segundo o mesmo veículo, atualmente o Estado
disponibiliza 42.306 leitos. A atividade turística proporciona para o Estado do Rio Grande
do Norte 120.000 empregos diretos e 540.000 empregos indiretos. A capital do Estado,
Natal, recebe 24 vôos internacionais, 18 vôos charters (vôos semanais) e seis vôos
regulares (Lisboa-Natal), através da companhia aérea TAP – Transportes Aéreos
Portugueses. Para a FECOMERCIO RN – Federação do Comércio de Bens e Serviços do
Rio Grande do Norte, Natal dispõe de 126 hotéis, representando 27% dos equipamentos
de hospedagem do estado, oferecendo 27.014 leitos, com previsão de mais 1.138 que
estão em fase de construção, nas 815 futuras unidades de hospedagem.
17
A atividade turística na capital aloca 6.202 funcionários fixos e 852 funcionários
indiretos em seus equipamentos e serviços turísticos na capital potiguar, ainda de acordo
com a FECOMÉRCIO.
Para a SETUR RN, através dos indicadores básicos do turismo no Rio Grande do
Norte, no período de 2001 a 2005, afirma que no ano de 2005, os turistas que visitaram
Natal, permaneceram, em média, 3,46 dias, sendo os meses de janeiro, julho e dezembro de
maior número de hóspedes nos empreendimentos hoteleiros da Grande Natal. A SETUR
RN informa que, ainda no mesmo ano, e na mesma região, o mês de janeiro obteve
108.762 unidades ocupadas.
2.3 Qualidade e Processos de um Hotel
A EMBRATUR delega à hotelaria a responsabilidade pelos serviços de
hospedagem e que estes estão sujeitos às normas legais que regem as atividades comerciais
ou empresariais. Essas normas são adaptadas às mudanças de comportamento do
consumidor.
De acordo com a normativa nº 429 de 2002 da EMBRATUR, por meio do
Regulamento geral dos Meios de Hospedagem, os serviços e gestão mínimos necessários
ao hóspede, são:
a) Portaria/recepção apta a permitir a entrada, saída, registro e liquidação de conta dos
hóspedes, durante as 24 horas do dia;
b) Registro obrigatório do hóspede no momento de sua chegada ao estabelecimento.
Mediante preenchimento da Ficha Nacional de Registro de Hóspedes – FNRH;
c) Limpeza e arrumação diária da Unidade Habitacional – UH, fornecendo e trocando o
enxoval de cama e banho, bem como de artigos comuns de higiene pessoal por conta do
estabelecimento;
d) Serviços telefônicos prestados aos hóspedes de acordo com os regulamentos internos
dos estabelecimentos e as normas e procedimentos adotados pelas concessionárias dos
serviços, ou pelo poder concedente;
e) Imunização permanente contra insetos, roedores;
f) Pessoal de serviço em quantidade e com a qualificação necessária ao perfeito
funcionamento do meio de hospedagem;
18
g) Pessoal mantido permanentemente uniformizado, de acordo com a função exercida;
h) Instrumento para pesquisar opiniões e reclamações dos hóspedes e solucioná-las;
i) Observância das demais normas e condições necessárias à segurança, saúde e higiene e
conservação do meio de hospedagem, para atendimento ao consumidor.
A deliberação normativa nº 429 de 2002, quando comparada à deliberação
normativa nº 387 de 1998, proporciona com mais ênfase a qualificação nos itens:
segurança, saúde/higiene, conservação/manutenção, atendimento ao hóspede, instigando
uma melhoria na política de seleção e capacitação dos colaboradores, em nível de
qualidade dos serviços. Ao contrário do regulamento anterior, em que o espaço físico do
hotel era tratado como prioridade, o atual regulamento prioriza a qualidade dos serviços
prestada ao hóspede.
Duas mudanças apresentadas na deliberação normativa nº 429 de 2002, quando
comparada à deliberação normativa nº 387 de 1998, são quanto o regulamento do sistema
de classificação dos meios de hospedagem e à classificação dos meios de hospedagem na
categoria cinco estrelas super luxo.
Segundo Kuazaqui (2000), a proposta conceitual do hotel visa atender às
necessidades de grupos definidos de consumidores – hóspedes, de acordo com seus
padrões de necessidade racional e psicográfica.
O serviço hoteleiro, assim como um produto palpável, deve atender a um desejo ou
necessidade do mercado. Enquanto quem compra um automóvel avalia a sua cor, sua
resistência, sua mecânica, o consumidor do serviço hoteleiro se apóia em impressões sobre
a postura dos recepcionistas, pela imagem do estabelecimento, pelas condições do
atendimento prestado pelos colaboradores. As atitudes e os procedimentos devem ser
seguidos para que o serviço fique dentro do padrão. Além dos procedimentos específicos
da rotina hoteleira, deve-se levar em consideração também o desempenho para que haja um
excelente serviço.
Segundo Ricci (2002), a magia do serviço hoteleiro, aliada ao estado do espírito do
cliente somada aos serviços prestados, as instalações, etc, faz com que seja definida a
qualidade do hotel.
Para Castelli (1999), a Gestão da Qualidade Total (GQT), pode ser descrita como
sendo um modelo gerencial em que a empresa, através da gestão dos processos, busca
19
satisfazer à necessidades de todas as pessoas com as quais tem compromisso. Para o autor,
a GQT pode ser classificada em dois tipos: Gerenciamento pelas diretrizes e
Gerenciamento da Rotina, sendo este último mais afeto às funções operacionais. O mesmo
autor recomenda que para a hotelaria seja adotado o Gerenciamento da Rotina, pois uma
vez que nele se concentra a quase totalidade do quadro funcional.
Segundo Falconi apud Castelli (1999), o Gerenciamento da Rotina consiste nas
ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas.
Na GQT, os indivíduos executam as tarefas que, de forma concatena, formam um
processo. Para Castelli (1999), o processo consiste numa série de atividades ou tarefas
entre si ordenadas, visando à consecução de uma meta, ou seja: de resultados que podem
ser bens ou serviços. Ainda segundo Castelli (1999), o processo pose ser compreendido
também como sendo um conjunto de causas (fatores da qualidade) que provoca um ou
mais efeitos (características da qualidade). O referido conjunto de causas obedece a uma
tipologia que, para as empresas prestadoras de serviços é chamada de fatores de serviço e
para o caso de produtos industriais é chamado de fatores de manufatura. Ou seja, o hotel
possui processos de manufatura e processos de serviços.
Para o hotel, o processo é indicado como crítico quando seus resultados acumulam
muitas reclamações dos hóspedes.
Os setores que concentram os principais processos de um hotel, são: reservas,
hospedagem, alimentos e bebidas, eventos, lazer, manutenção, lavanderia e gerência geral
ou gerência operacional.
20
Figura 2.1 Sistema Hotel (Castelli, 1999)
2.4 Qualidade e Satisfação do Cliente
A qualidade, para Deming (1990), começa com a intenção que é determinada pelos
dirigentes com vistas a alcançar o público interno e externo, tanto os atuais como os
futuros. Juran (1992) classifica a qualidade como adequação ao uso. Significa que a
organização terá de adequar a sua estrutura às necessidades de mercado. Crosby (1990)
afirma que qualidade é fazer bem desde a primeira vez. Para Feigenbaum (1994) qualidade
é definida como a combinação de características de produtos e serviços referentes ao
marketing, à engenharia, à produção e à manutenção, através dos quais produtos e serviços
prestados corresponderão às expectativas do cliente. Essas definições expressam o desejo
de mostrar, de forma simples e objetiva, uma formulação teórica capaz de diagnosticar a
importância da qualidade para as organizações.
A crescente sociedade de serviços indica a qualidade como meio de alcançar e
manter uma vantagem competitiva junto ao mercado. A compreensão dos serviços tem
sido vista como uma questão crítica para os fabricantes de bens tangíveis, assim como
também as organizações em geral e instituições prestadoras de serviços nos setores público
e privado. Atualmente, as instituições e organizações prestadoras de serviços percebem
notoriamente a grande concorrência e, portanto, somente as soluções técnicas não são
suficientes para estabelecer um diferencial competitivo no universo da produção. Nos
21
serviços, a fonte para essa posição competitiva está na qualidade da oferta deles. Percebe-
se que as organizações que produzem serviços ou bens, pretendentes a ocupar um espaço
diferenciado no contexto mercadológico, deverá aprimorar a qualidade destes bens ou
serviços oferecidos.
Para Motta (1995), a capacidade criativa de inovar é o grande desafio das
organizações, na medida em que a competitividade global exige métodos inovadores de
gerenciamento. Desta forma, o que deve ser feito é olhar com inteligência para as novas
ferramentas oferecidas pela qualidade, dentro de uma perspectiva futurista e inovadora.
Os principais autores que exploram conceitos sobre a qualidade de serviços são:
Normann (1991), Albrecht (1998), Carlzon (1992), Parasuraman, Zeithaml & Berry
(1985), , Zeithaml & Bitner (2003). Alguns desses autores apresentam um instrumento
desenvolvido para qualificar a qualidade dos serviços, sob a ótica dos processos nos
serviços, denominado de Ciclo de Serviços e Momento da Verdade (MV).
A expressão “Momento da verdade” foi utilizada pela primeira vez pelo sueco
Richard Normann (1991), que a sugeriu a Carlzon (1992) a aplicar esse termo no momento
em que a empresa de aviação que dirigia encontrava-se em situação de crise. Para Carlzon,
todo o contato entre o usuário e o funcionário da companhia representava um Momento da
Verdade. Segundo ele, o Momento da Verdade é demonstrado por aquele instante em que
o usuário entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse contato,
forma uma opinião sobre a qualidade do serviço.
Albrecht (2002), argumenta que o Ciclo de Serviços permite identificar cada
Momento da Verdade para o cliente, possibilitando, assim, o planejamento e a atuação para
a qualidade, contemplando o conjunto das experiências dos serviços oferecidos. O mesmo
autor afirma que, na administração de serviços, a hora da verdade é qualquer episódio no
qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma
impressão da qualidade de seu serviço.
No Ciclo de Serviços não são avaliados em sua execução os procedimentos
técnicos, mas também os fatores emocionais que envolvem as pessoas que executam. São
essas experiências que formaram os multiplicadores positivos ou negativos vivenciados
pelo cliente. O modelo do Momento da Verdade envolve, de um lado, o esquema de
referências dos usuários, representado pelas atitudes, valores, crenças, sentimentos, desejo
e expectativas, e de outro lado, o esquema de referências dos funcionários, também
22
representado pelas atitudes, valores, crenças, sentimentos, desejos e expectativas. O
Momento da Verdade, nesse contexto, depende situação de que as interações ocorram.
Para Castelli (1999) o momento da verdade se caracteriza pela interação que ocorre
entre funcionários e hóspedes durante a consumação do produto-serviço hoteleiro. Nesse
momento, o hóspede examina se está recebendo o que foi prometido, os seus desejos, suas
necessidades e suas expectativas, e se foi compensado pelo o que pagou.
O conceito de satisfação ocupa uma relevante posição na prática de marketing,
sendo identificado como seu efeito principal, relacionando compra e consumo com pós-
compra, bem como mudanças de atitude, repetição de compra e lealdade à marca.
Alguns autores dessa área foram responsáveis pelo desenvolvimento da teoria da
satisfação, dentre eles destacam-se: Cardozo (1965), sendo este o primeiro a investigar a
satisfação do consumidor, utilizando-se da psicologia social, Howard e Shet (1969),
desenvolveram o modelo do comportamento do consumidor, apresentando os conceitos de
pré e pós-compra, Oliver (1977), que focou o seu trabalho nos antecedentes da satisfação.
Para o autor, o consumo do produto ou serviço revela o nível da qualidade percebida.
De acordo com Kotler (2000), a satisfação do cliente consiste na sensação sobre um
produto em relação às expectativas do comprador. Se o desempenho alcançar as
expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o
cliente ficará altamente satisfeito.
Para Zeithaml e Bitner (2003), a satisfação é uma avaliação feita pelo cliente com
respeito a um produto ou serviço como atendendo ou não as necessidades e expectativas do
cliente. A falha em ir ao encontro das necessidades e expectativas do cliente é identificada,
pressupostamente, como causadora da insatisfação para com o produto ou serviço. A
satisfação do cliente é influenciada pelos atributos específicos do produto ou do serviço e
pelas percepções de qualidade.
2.5 Satisfação do Cliente e Sistemas de Gestão da Qualidade
A aplicação dos conceitos e princípios da Qualidade tem ocorrido nas organizações
através da implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade, especialmente os baseados
nos modelos do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige dos EUA e da ISO 9001.
No Brasil, também, há o modelo do Prêmio Nacional da Qualidade derivado inicialmente
do Baldrige.
23
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige dos EUA, instituído pelo
Governo dos Estados Unidos em 1987, contém como um dos seus componentes centrais o
foco no clientes e em sua satisfação. A Figura 2.2 apresenta o modelo geral onde se
percebe que a liderança (direção, gerência) da organização é o primeiro componente do
modelo de gestão o qual age em termos estratégicos e com foco no cliente em busca dos
resultados.
Figura 2.2 Modelo geral das categorias de gestão do Prêmio de Baldrige
O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ do Brasil, foi criado em 1992 pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, considerando como um
reconhecimento pela excelência na gestão das organizações com sediadas no Brasil. Assim
como o Baldrige, o PNQ também possui como duas importantes categorias de gestão a
Liderança e Cliente, como se vê na Figura 2.3.
24
Figura 2.3 Modelo do PNQ
A ISO 9000 é um conjunto de normas desenvolvidas com o objetivo de sistematizar
normas e procedimentos que assistam às organizações na implementação e operação do
gerenciamento de um sistema de qualidade. A liderança da Direção da organização é a
base do sistema de gestão enquanto que o objetivo final do mesmo é a satisfação do cliente
(ABNT, 2000). A Figura 2.4 ilustra o modelo da ISO 9000:2000.
Figura 2.4 Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade da ISO 9000: 2000 (Fonte: ABNT)
25
2.6 Modelos Índices de Satisfação do Cliente
Os Índices de Satisfação do Cliente são indicadores que evoluíram a partir da
década de 1980. Os principais modelos nos anos 2000 são o Índice de Satisfação
Americano (American Customer Satisfaction Index – ACSI) e o Índice Europeu de
Satisfação do Cliente (European Customer Satisfaction Index – ECSI).
2.6.1 Modelo Índice de Satisfação Americano
O Modelo Índice de Satisfação Americano (American Customer Satisfaction Index
– ACSI) foi desenvolvido pela University of Michigan Business School e a American
Society for Quality, apresentado por Fornell et al (1996).
De acordo com Johnson et al. (2001), o ACSI é baseado nas especificações do
Modelo Sueco para sua criação, sendo formado por 6 (seis) construtos: Expectativas do
Consumidor, Qualidade Percebida e Valor Percebido como construtos antecedentes e
Reclamações e Fidelidade como construtos conseqüentes.
Inicialmente, a abrangência da pesquisa incluiu 200 companhias de 35 indústrias
americanas. Atualmente, a pesquisa é aplicada em 7 (sete) setores da economia, 39
indústrias, inclusive companhias de e-commerce e e-business, e mais de 200 agências
governamentais.
Ainda de acordo com Johnson et al (2001), as principais diferenças existentes entre
o Modelo ACSI e o Modelo SCSB são a inclusão do construto Qualidade Percebida, que é
tratado diferentemente do construto valor percebido, e a inclusão das medidas relacionadas
às Expectativas do Consumidor.
Em 1996, o Modelo ACSI foi expandido para mensurar dois fatores da qualidade
percebida: Qualidade do Produto (tangibilidade) e Qualidade do Serviço (intagibilidade),
Fornell (1996). Também foram utilizados outros fatores para medir a Qualidade
Percebida, a exemplo da customização, confiabilidade e qualidade geral.
No Modelo Americano existem duas medições para Fidelidade. A primeira
medição é uma classificação da probabilidade de recompra pelos clientes, e a segunda foi
desenvolvida para duas classificações: o grau para que a empresa poderia elevar seu preço
até onde o cliente estaria disposto a continuar a comprar, e a segunda classificação é o grau
de desconto que a empresa deveria oferecer para que o cliente continuasse a comprar
Rodrigues (2004).
26
Figura 2.5 Modelo do índice americano de satisfação - ACSI. Johnson et al. (2001)
2.6.2 Modelo Índice de Satisfação Europeu
O Modelo Europeu (European Customer Satisfaction Index – ECSI) teve início em
1999, tomando como base a experiência positiva dos Modelos Sueco e Americano, sendo
mais uma variação do segundo modelo. Foi desenvolvido no ano de 2000 com a adesão de
12 países europeus, denominados a seguir: Bélgica, Dinamarca, Espanha, Finlândia,
França, Grécia, Islândia, Itália, Reino Unido, Suécia, Suíça e Portugal.
O ECSI apresenta em sua estrutura os construtos Expectativas do Cliente,
Qualidade Percebida, Valor Percebido, Satisfação do Cliente, Fidelidade do Cliente e
Imagem. A diferença da abordagem para com o Modelo ACSI é nos construtos Qualidade
Percebida e Imagem da Empresa. O Modelo Europeu inclui a modalidade Imagem da
Empresa como um construto antecedente da Satisfação, exercendo influência direta na
Expectativa do Cliente, Satisfação e Fidelidade, e excluindo o construto Reclamações dos
Consumidores como uma conseqüência do construto Satisfação.
Os construtos que antecedem a Satisfação são: Imagem, Expectativa do Cliente,
Valor Percebido e Qualidade Percebida do Produto ou Serviço, tendo como construto
conseqüente da Satisfação: Fidelidade do Cliente.
O construto Qualidade Percebida do Produto é a avaliação da experiência recente
de consumo de produtos, enquanto que a Qualidade Percebida de Serviços é a experiência
27
recente do serviço associado ao produto. Para Eklöf (2000), esta distinção é uma
característica padrão do Modelo.
Segundo Anderson et al (1994), Valor é o nível percebido da qualidade do produto
relativa ao preço pago. É definido como a razão da qualidade relativa ao preço. De acordo
com Anderson e Sullivan (1993) e Fornell (1992), espera-se que o construto Valor
Percebido tenha impacto no construto Satisfação e seja afetado positivamente pelo
construto Qualidade.
Argumenta Andreassen e Lindestad (1998) que se percebe uma relação positiva
entre Imagem Corporativa e a intenção de compra do cliente, sendo que a imagem neste
modelo é mais representativa do que quando comparada aos demais, pois na sua estrutura é
antecedente para os construtos: Expectativa do Cliente, Satisfação do Cliente e Fidelidade
do Cliente.
Figura 2.6 O Modelo ECSI (Eklöf, 2000)
2.7 O Modelo proposto por Johnson et al. (2001)
Johnson et al (2001) propõem um novo modelo, baseado na revisão e análise dos
modelos existentes o qual destinava originalmente a ser um novo Modelo para o índice
Norueguês de Satisfação do Cliente, o que acabou não acontecendo (a Noruega adota o
ECSI). Esse modelo inclui novos construtos e substituição de outros construtos existentes
28
em outros modelos, visando contribuir e aprimorar os índices nacionais de satisfação do
cliente.
A primeira mudança, de uma série de modificações ocorridas, foi a substituição do
construto Expectativa do Cliente pelo construto Imagem da Empresa como conseqüente do
construto Satisfação. Argumenta Johnson et al (2001) que o efeito da satisfação sobre a
imagem da empresa reflete no aumento do grau de experiência de compra e consumo do
cliente e na consistência das experiências do cliente no decorrer do tempo.
A segunda mudança sugerida foi a substituição do construto Reclamação do Cliente
por Gerenciamento de Reclamações. O tratamento concedido às reclamações poderá
refletir diretamente sobre Satisfação, assim como sobre a Fidelidade.
Quando as reclamações dos consumidores são bem gerenciadas poderão ter reflexos
positivos na Satisfação, uma vez que um tratamento precário destinado às reclamações dos
consumidores provocará um reflexo negativo. Na composição estrutural do Modelo NCSB
apresenta-se o construto Tratamento de Reclamações e suas relações utilizando linhas
pontilhadas (figura 2.6) significando que elas se aplicam exclusivamente aos clientes que
reclamam e avaliam as questões relacionadas a este construto.
A terceira mudança recomendada é eliminar a duplicidade existente entre os
construtos Qualidade Percebida e Valor Percebido. Tendo em vista que a Qualidade faz
parte do Valor, esta relação apresenta-se um pouco confusa. Johnson et al (2001) indicam a
substituição do construto Valor Percebido pelo preço puro.
A quarta alteração está relacionada à uma melhor compreensão e predição sobre
Fidelidade do Cliente como fator para a performance benchmark. A recomendação foi a
inclusão de Imagem da empresa, Compromisso Afetivo e Compromisso Calculado como
construtos antecedentes da Fidelidade. De acordo com a estrutura apresentada, Satisfação
tem efeito direto sobre Fidelidade, assim como a Imagem da Empresa também poderá
afetar a Fidelidade.
Johnson et al (2001) estabelecem distinção entre os construtos Compromisso
Afetivo e Compromisso Calculado. O construto Compromisso Afetivo extrai sentimento
afetivo, direcionado ao lado emocional, de uma relação que os clientes tem com marcas ou
organizações e o nível de confiança que desse processo resulta. O construto Compromisso
Calculado é direcionado para o racional, via de regra é voltado para os aspectos
29
econômicos. Os dois construtos mencionados são modelados como mediadores do efeito
do construto Satisfação em Fidelidade.
Por fim, a última recomendação é considerar a relação do efeito de Preço em
Fidelidade. Neste momento o construto Qualidade é dividido em drivers (Johnson;
Gustafsson 2000).
Figura 2.7 O Modelo Proposto. Johnson et al. (2001)
2.8 Estudos de Satisfação e Fidelidade do Turista
2.8.1 Estudos sobre Satisfação e Fidelidade do Turista em Geral
Dois estudos relacionados ao escopo desta pesquisa sobre satisfação e fidelidade
geral do turista são os realizados por Souza (2001) e Rodrigues (2003), que são relatados
em Souza, Ramos e Ramos, 2002, e Rodrigues e Ramos, 2004).
Souza (2001) realizou estudo da medição da satisfação e comportamento do
consumidor pautado nas informações de 305 turistas que visitaram a Cidade do Natal/RN
em 2001. O estudo usou o modelo do ACSI e aplicou regressão múltipla para o modelo de
30
satisfação e de fidelidade, buscando descrever os relacionamentos existentes entre a
satisfação e seus antecedentes e conseqüentes. Os resultados do estudo sugerem que a
satisfação dos turistas não é influenciada pelas expectativas sendo influenciada
positivamente pelas preferências pessoais, qualidade e desconfirmação das expectativas, e
negativamente influenciada pelos preços. A satisfação, por seu turno, influencia
diretamente a lealdade, ou seja, a probabilidade dos turistas voltarem à Cidade.
As variáveis de qualidade significativas foram Atrativos Naturais e Serviços de
Passeios. A Qualidade dos Hotéis foi significativa apenas ao nível p = 0,10, valor acima do
definido para significância da pesquisa (p ≤ 0,05), o que significou no estudo que se de um
lado os hotéis não estavam contribuindo para a satisfação, também não estavam
contribuindo para a insatisfação – não eram, assim, um problema. A Figura 2.8 apresenta
os resultados do estudo.
Figura 2.8 Estudo com turistas baseado no modelo do ACSI (Souza, 2001a,b)
Rodrigues (2003) pesquisou 230 turistas nacionais que visitaram Natal usando um
modelo de fatores da satisfação e fidelidade baseado no modelo proposto por Johnson et al.
(2001). As variáveis independentes selecionadas para entrarem no modelo explicam em
44,15% a dispersão dos dados em relação à satisfação dos turistas. Das variáveis
independentes incluídas no modelo, as que mostraram significância foram: a qualidade do
ambiente físico, a qualidade das informações transmitidas e a qualidade da cidade de
Natal/RN (Figura 2.9).
31
Figura 2.9 Fatores da Satisfação do Turista (Rodrigues, 2003)
As variáveis explicativas da fidelidade adotadas foram satisfação geral, preço,
imagem, compromisso calculado e compromisso afetivo. Dessas, apenas a variável
imagem obteve relevância significativa, com R2 = 0,4620 (Figura 2.10), embora também a
dimensão do compromisso afetivo tenha tido alta colinearidade com a imagem.
Figura 2.10 Fatores da Fidelidade do Turista (Rodrigues, 2003)
32
2.8.2 Estudos sobre satisfação e fidelidade de turistas em hotéis
Para o escopo deste trabalho, foram selecionados estudos com turistas em hotéis
realizados na cidade de Natal – Carlos (2004), Ferreira (2004) e Gonzáles (2004), todos
aplicando modelos baseados no modelo proposto por Johnson et al. (2001) e usando
regressão múltipla para análise dos modelos.
Carlos (2004) pesquisou o turista nacional que utilizou somente o hotel como
equipamento de hospedagem e o avião como meio de transporte. Foram entrevistados 198
turistas. As variáveis independentes identificadas como significativas no referido estudo ao
Modelo NCSB, foram: Limpeza e Higienização do apartamento, Arrumação do
apartamento, Área de Lazer do Hotel, presteza dos funcionários e o Preço. Destacam-se:
Serviço de Alimentação, Segurança, Serviço de Passeio, Serviço de Telefonia e Qualidade
Geral do Hotel como algumas das variáveis que não foram explicadas pelo modelo. As
variáveis independentes selecionadas para compor o modelo expressam 64,30% da
variação na Satisfação, os antecedentes da Fidelidade explicam em 52,95% da variação da
Fidelidade, isto é, intenção em retornar ao mesmo hotel (Figura 2.11).
Figura 2.11 Fatores da satisfação e fidelidade do turista com hotéis – nacional (Carlos, 2004)
33
Ferreira (2004) pesquisou o turista regional (nordestino) que utilizou o ônibus ou
carro particular como meio de transporte. Foram entrevistados 92 turistas. As variáveis
independentes favoráveis ao Modelo Norueguês – NCSB, foram: Limpeza e Higienização
do apartamento, Conservação da Piscina, Bar e Restaurante, Serviço de Telefonia,
Serviço de Passeio, Qualidade Geral do hotel, Preço em relação à Qualidade, Preço em
relação aos outros Hotéis e maneira como foi solucionado um problema pelo hotel. As
variáveis independentes selecionadas para compor o modelo explicam em 68,58% da
variação da Satisfação, os construtos antecedentes da Fidelidade explicam em 56,2% da
variação da Fidelidade. (Figura 2.12)
Figura 2.12 Fatores da satisfação e fidelidade do turista com hotéis – regional (Ferreira, 2004)
O estudo de González (2005) e o de González e Ramos (2005) pesquisaram 381
turistas internacionais que se hospedaram nos hotéis de Natal. Os resultados evidenciaram
que as principais variáveis influenciadoras da satisfação foram: o quarto do hotel, a
cordialidade de seus funcionários, seu restaurante relativo à comida e o preço pago ao hotel
que explicaram em 56,0% a variação da satisfação com os hotéis. Em relação aos
construtos que influenciaram a fidelidade dos hóspedes, encontrou-se: a satisfação dos
34
hóspedes, a imagem do hotel e o compromisso afetivo, os quais explicaram 53,0% da
variabilidade dos dados. O gerenciamento de reclamações resultou como um fator
fundamental para a satisfação e a fidelidade do turista (Figura 2.13).
SatisfaçãoR²=0,56
R² (Q34) =0,48
SatisfaçãoR²=0,56
R² (Q34) =0,48
Preço/qualidade (Q32)b=0,15
Preço/qualidade (Q32)b=0,15
Quarto do hotel(Q4)
b=0,19
Quarto do hotel(Q4)
b=0,19
Cordialidade doPessoal (Q13)
b=0,26
Cordialidade doPessoal (Q13)
b=0,26
Gerenciamento de reclamações
(Q34)
Gerenciamento de reclamações
(Q34)
Fidelidade R²=0,53
R² (Q34) =0,35
Fidelidade R²=0,53
R² (Q34) =0,35
Imagem do hotelb=0,40
Imagem do hotelb=0,40
b=0,70
b=0,34
Restaurante relativo
à comida (Q18)b=0,20
Restaurante relativo
à comida (Q18)b=0,20
Compromisso Afetivob=0,34
Compromisso Afetivob=0,34
Banheirodo
quarto(Q6)
Banheirodo
quarto(Q6)
Eficiênciado pessoal
(Q14)
Eficiênciado pessoal
(Q14)
Restauranterelativoserviço(Q17)
Restauranterelativoserviço(Q17)
b=0,40SatisfaçãoR²=0,56
R² (Q34) =0,48
SatisfaçãoR²=0,56
R² (Q34) =0,48
Preço/qualidade (Q32)b=0,15
Preço/qualidade (Q32)b=0,15
Quarto do hotel(Q4)
b=0,19
Quarto do hotel(Q4)
b=0,19
Cordialidade doPessoal (Q13)
b=0,26
Cordialidade doPessoal (Q13)
b=0,26
Gerenciamento de reclamações
(Q34)
Gerenciamento de reclamações
(Q34)
Fidelidade R²=0,53
R² (Q34) =0,35
Fidelidade R²=0,53
R² (Q34) =0,35
Imagem do hotelb=0,40
Imagem do hotelb=0,40
b=0,70
b=0,34
Restaurante relativo
à comida (Q18)b=0,20
Restaurante relativo
à comida (Q18)b=0,20
Compromisso Afetivob=0,34
Compromisso Afetivob=0,34
Banheirodo
quarto(Q6)
Banheirodo
quarto(Q6)
Eficiênciado pessoal
(Q14)
Eficiênciado pessoal
(Q14)
Restauranterelativoserviço(Q17)
Restauranterelativoserviço(Q17)
b=0,40
Figura 2.13 Fatores da satisfação e fidelidade do turista com hotéis – internacional (González, 2005)
35
2.9 Síntese para Pesquisa
2.9.1 Sobre fatores da satisfação
A Tabela 2.1 apresenta uma síntese consolidada dos estudos selecionados (Carlos,
2004, Ferreira, 2004, González, 2005).
Tabela 2.1 Síntese das variáveis significativas da satisfação de turistas em hotéis, estudos selecionados
Variáveis Regional
(Ferreira, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Higienização *
Área de Lazer / Piscina * *
Presteza dos Funcionários *
Limpeza do Apartamento * **
Limpeza do Hotel ** **
Arrumação do Apartamento ** **
Bar e restaurante * *
Serviço de Telefonia *
Serviços de Passeio *
Qualidade Geral do Hotel *
Atendimento Recepção **
Café da Manhã **
Apartamento *
Cordialidade do Pessoal *
Eficiência do Pessoal **
Preço * *
* significativa ao nível p < 0,05 ** colinear com r > 0,60
Estes fatores serão usados para comparar com a visão dos gestores sobre os fatores
da satisfação dos clientes do hotel.
2.9.2 Sobre fatores da fidelidade
A Tabela 2.2 apresenta a síntese dos fatores relacionados a fidelidade nos estudos
selecionados, os quais serão comparados com a visão dos gestores.
36
Tabela 2.2 Síntese das variáveis significativas da fidelidade de turistas em hotéis, estudos selecionados
Variáveis Regional
(Ferreira, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Satisfação * * *
Compromisso Afetivo * * *
Imagem * * *
Gerenciamento de Reclamações * *
Compromisso Calculado *
Preço
* significativa ao nível p < 0,05 ou colinear com r > 0,60
O capítulo a seguir apresenta a metodologia da pesquisa e sem seguida os
resultados e discussão da análise comparativa.
37
Capítulo 3
Metodologia da Pesquisa
Este capítulo apresenta uma descrição da metodologia utilizada na pesquisa de
campo aplicada, para alcançar os objetivos traçados.
Apresenta-se o tipo de pesquisa realizada, população e amostra, elaboração do
instrumento de pesquisa, descrição do processo de coleta e a técnica de análise dos dados.
3.1 Método da Pesquisa
Segundo Lakatos (2000), o método é o conjunto das atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando os
caminhos a ser seguidos, identificando erros.
A fim de atender o objetivo da pesquisa, que consiste no entendimento do inter-
relacionamento entre o construto Satisfação e seus antecedentes e conseqüentes, realizou-
se uma pesquisa exploratória para verificar a intensidade desse fenômeno.
3.2 População e Amostra
Para Marconi (2002), a população é o conjunto de seres ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum.
Foram determinados como população de interesse da pesquisa elementos que
tivesse como principal característica a atuação em gestão de hotéis. Dessa forma,
indicaram-se os gerentes de hotéis associados à AR Ponta Negra, sendo estes hoteleiros,
gestores em meios de hospedagem. A amostra foi estabelecida de modo intencional e com
base nos dados apresentados pela Associação Representativa de Ponta Negra.
3.3 Instrumento de Coleta de Dados
Utilizou-se para pesquisa de campo um questionário estruturado (Anexo I),
fundamentado no modelo proposto por Johnson et al. (2001) e tentando equacionar os
estudos anteriores.
38
Para Andrade (2003), quanto ao questionário, a preferência deve recair sobre o
emprego de perguntas fechadas, ou seja, as que pedem respostas curtas ou previsíveis.
O questionário final foi subdividido em três partes: A primeira parte é formada
sobre perguntas tipo quebra-gelo, a segunda parte está relacionada com a satisfação e
fidelidade e os construtos que podem influenciá-lo diretamente ou indiretamente, sendo
estes: qualidade, preço, imagem, reclamação e compromisso afetivo. Em qualidade foram
usados variáveis de três grupos – qualidade da infraestrutura física do hotel, qualidade dos
serviços e processos, e qualidade do pessoal.
A terceira parte do questionário está relacionada sobre o perfil do empreendimento
hoteleiro representado pelo seu gestor.
O questionário foi elaborado com perguntas fechadas, tratadas em escalas de
diferencial semântico e natureza intervalar de 10 pontos. Em consonância com os objetivos
a serem atingidos na pesquisa.
3.4 Coleta de Dados
De acordo com Marconi (2002), a coleta de dados é a etapa da pesquisa em que se
inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se
efetuar a coleta de dados prevista.
Para Andrade (2003), todas as etapas da coleta de dados devem ser esquematizadas,
a fim de facilitar o desenvolvimento da pesquisa, bem como assegurar uma ordem lógica
na execução das atividades.
O método utilizado para coleta de dados foi a entrevista pessoal. Os gestores foram
abordados durante a entrevista, ocorrida nos dias 06 a 17 de agosto de 2006. A equipe
envolvida nesta pesquisa foi formada por duas pessoas, incluindo a autora desta tese.
3.5 Análise dos Dados
A análise realizada consiste em uma análise descritiva da percepção dos gerentes e
de uma análise comparativa com estudos anteriores.
Para a análise comparativa, considerou-se o seguinte método:
a) Os fatores (variáveis) que foram significativos ou com colinearidade nos
modelos de regressão dos estudos anteriores (González, 2005; Ferreira, 2004; Carlos,
2004) que foram consideradas como importantes para os clientes;
39
b) Os fatores (variáveis) assinalados como de importância máxima em cada escala
de importância (1 a 10) foram consideradas como de alto grau de certeza da percepção dos
gerentes de que sejam realmente importantes para seus clientes;
c) É comparada a convergência entre os fatores identificados em a) e b).
40
Capítulo 4
Resultados e Discussão
O propósito deste capítulo é apresentar os dados encontrados na pesquisa de campo
e realizar análise descritiva exploratória com apresentação de tabelas e figuras.
Inicialmente são discutidos os resultados encontrados com base no questionário
composto pelos seguintes blocos temáticos: A (questões gerais), B (infra-estrutura física do
hotel), C (serviços), D (pessoal do hotel), E (importância dos preços), F (preços
praticados), G (reclamação), H (satisfação; compromissos calculado e afetivo, imagem e
fidelidade). Em seguida, são apresentadas as comparações dos resultados com as pesquisas
apresentadas no capítulo 2.
4.1 Validação da Pesquisa
4.1.1 Amostra
A amostra da pesquisa foi composta de hoteleiros e gestores de hotéis, associados
da AR Ponta Negra – Associação Representativa de Ponta Negra, ocorrida em Natal/RN.
A ASSOCIAÇÃO REPRESENTATIVA DE PONTA NEGRA, é uma entidade civil, sem fins
lucrativos nem caráter político-partidário, com sede em Natal/RN, composta por meios de
hospedagem e equipamentos turísticos e que em seus objetivos comuns aos seus associados
estão o desenvolvimento de ações efetivas, visando à melhoria dos serviços prestados ao
mercado turístico. Sua área de atuação é o Bairro de Ponta Negra, principal região
receptiva da cidade, onde se concentra o maior número de meios de hospedagem, segundo
a SETUR RN, e recebe uma das maiores demandas de turistas que visitam o estado do Rio
Grande do Norte. Ainda segundo esse órgão, concentram-se em Ponta Negra 20 Meios de
Hospedagem, totalizando 1.424 Unidades Habitacionais, 3.506 leitos.
Dado esse fato, acima explicitado, a análise foi baseada em 12 hoteleiros, sendo, no
total, 16 hoteleiros associados à AR Ponta Negra. Os demais hoteleiros que não foram
entrevistados justificaram a impossibilidade de conceder a entrevista em função de suas
ocupações profissionais.
41
A Tabela 4.1, por sua vez, apresenta a variância das respostas de cada gerente por
grupo de fatores e para todos os fatores. Como se observa, para todos os gerentes há
variância em suas respostas no conjunto dos fatores e em cada grupo de fatores, o que
significa que cada fator foi analisado separadamente pelos respondentes e considerado com
diferente grau de importância. Essa análise sugere que todos os pesquisados responderam
de modo refletido cada pergunta.
Tabela 4.1 Variância das respostas por gerente por grupos de fatores
Gerente Grupos de Fatores
Infraestrutura do Hotel
Serviços e Processos
Pessoal, Preço, Reclamações Fidelidade Todos
1 1,24 1,33 4,17 1,57 1,76
2 1,29 0,62 1,47 0,33 0,99
3 0,81 0,18 0,57 0,62 0,51
4 1,90 0,99 1,47 0,62 1,27
5 1,48 1,57 1,47 0,24 1,14
6 0,24 0,49 0,27 0,33
7 1,48 2,25 2,80 2,07
8 0,90 0,49 0,00 0,29 0,86
9 2,24 3,29 0,97 3,21
10 0,95 0,28 1,37 0,70
11 0,57 0,00 1,07 0,67 0,60
12 0,57 1,11 0,40 0,62 0,70
Para Duarte (1996), o gestor hoteleiro é responsável pela coordenação de todos os
processos organizacionais, promovendo a sintonia entre cada um dos setores do hotel, no
sentido de sensibilizar o pessoal para a melhor qualidade e maior produtividade,
otimizando a rentabilidade do empreendimento.
Os segmentos de mercado dos respondentes da pesquisa são compatíveis aos
segmentos de mercado dos estudos realizados anteriormente, sendo estes: internacional,
nacional e regional. Os gestores entrevistados, hospedam turistas em seus
empreendimentos hoteleiros, por meio de acordo comerciais com operadoras e agências de
turismo, convênios e acordo com empresas.
Para Andrade (1998) o turismo nacional, também denominado como turismo
doméstico ou turismo interno, é o conjunto de atividades especializadas de natureza
turística, acionado por habitantes de determinado país, que viajam, hospedam-se, sem
deixar o território nacional. No Rio Grande do Norte, o turismo nacional é representado
42
por mais da metade da demanda total dos turistas que chegam ao estado. Para a SETUR
RN, em 2005, os principais estados emissores, foram: São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito
Federal.
A principal característica econômica do turismo nacional é circulação do capital
nacional dentro do seu próprio país, promovendo a redistribuição da renda nacional, por
isso os governos estimulam todas as formas de praticar o turismo nacional, visando, além
do bem-estar dos cidadãos, ao crescimento da própria política econômica nacional.
Conforme Andrade (1998), o turismo internacional, também conhecido como
turismo externo, é o conjunto de atividades turísticas exercidas por cidadãos que
ultrapassam ou viajam além do território do país de sua residência em direção a um ou
mais países receptivos. Ainda de acordo com a SETUR RN, em 2005, o turismo
internacional foi representado no Rio Grande do Norte, em sua maioria, pelos seguintes
países emissores: Portugal, Espanha e Argentina.
Ao contrário do turismo nacional, o turismo internacional estimula a formação de
correntes turísticas ou de demandas externas ao receptivo em país ou países, que não o da
pátria dos turistas.
Andrade (1998) afirma que a principal característica econômica do turismo
internacional é a evasão de capital nacional, isto é, evasão de divisas do país emissor,
aplicado na oferta de bens e serviços turísticos estrangeiros. Como conseqüência da evasão
de capital para aquisição de bens e serviços turísticos em países estrangeiros, constata-se o
desequilíbrio econômico do país emissor, em especial se esse país encontrar-se em situação
de dívidas e possuir moeda fraca.
O turismo regional é aquele praticado nas dimensões territoriais regionais do local
em que o turista reside. Quanto aos fatores econômicos e financeiros, o turismo regional
muito se assemelha ao turismo nacional. A principal diferença entre o turismo regional e o
turismo nacional é tão somente a questão geográfica, pois o turismo regional é praticado na
região de origem do turista e o turismo nacional é praticado no país de origem do turista.
Para a SETUR RN, em 2005, o estado do Rio Grande do Norte teve como principais
representantes da demanda de turistas regionais, os Estados de Pernambuco, Ceará e
Paraíba, respectivamente.
43
4.1.1.1 Perfil - Quantidade de Apartamentos
Os hotéis apresentam uma grande variedade de tamanhos. A comparação e a
compreensão das diferenças entre eles são difíceis se não se determinar um padrão de
classificação por tamanho ou porte para a indústria hoteleira. Essa classificação se baseia
no número de unidades habitacionais de cada estabelecimento hoteleiro. Para Castelli
(1999), as empresas hoteleiras podem ser classificadas, quanto ao seu tamanho, em
pequenas, médias e grandes. A medida para fundamentação dessa classificação pode ser a
unidade habitacional, o número de leitos ou a receita anual. Segundo Duarte (1996), a
empresa hoteleira, quanto ao número de unidades habitacionais, se classifica como
pequena, quando o número de apartamentos varia de 01 a 40, média, de 41 a 200 e grande,
quando atinge um número maior que 200 apartamentos.
Conforme Figura 4.1, observa-se que 9 hotéis dentre 12 possuem mais de 50
apartamentos sendo que 6 destes possuem entre 51 a 100 apartamentos.
Figura 4.1 Quantidade de apartamentos dos hotéis pesquisados
4.1.1.2 Perfil - Quantidade de Leitos
Dentre os hotéis pesquisados, 6 possuem entre 101 e 200 leitos. Observa-se que
existe uma variação do número de leitos independente da quantidade de apartamentos, pois
esta classificação está presente nos hotéis de 0 a 50, 51 a 100 e 101 a 200 apartamentos
(ver Figura 4.2).
44
Figura 4.2 Quantidade de leitos dos hotéis pesquisados segundo quantidade de apartamento
4.1.1.3 Perfil - Principal Segmento de Mercado
Como mostra a Figura 4.3, todos os hotéis pesquisados têm como principal
segmento de mercado o lazer sendo que 7 destes também visam negócio. Observa-se que
os três hotéis com até 50 apartamentos visam apenas lazer.
Figura 4.3 Principal segmento de mercado
Pelo exposto, a amostra cobre uma gama de hotéis em tamanho e capacidade, e é
direcionada para os mercados de lazer e negócios, compatível com o estudo proposto.
45
4.1.2 Validação do Questionário
A análise de confiabilidade usando o Alfa de Cronbach mostra que os fatores
definidos nas variáveis B4 (Localização do Hotel), B5 (Ambiente Físico do Bar) e B7
(Área de Lazer) não se mostraram confiáveis para análise. Para os outros fatores, a análise
mostrou que o questionário foi satisfatório, com alfa > 0,70 (Tabela 4.2). As variáveis
Localização do Hotel, Ambiente Físico do Bar e Área de Lazer não podem ser usadas na
análise adiante.
Tabela 4.2 Análise de Confiabilidade dos itens/escala (alfa de Cronbach)
Fatores Variáveis Alfa de Cronbach Análise
Infraestrutura B1, B2, B3, B6 0,49 -
Infraestrutura B1,B2, B3, B6 0,75 Ok
Serviços e Processos C1, ..., C10 0,89 Ok
Fidelidade H1, ..., H7 0,73 Ok
4.2 Análise Descritiva
Todas as variáveis foram analisadas de forma descritiva. Inicialmente será feita a
análise descritiva sobre os hotéis aqui representados e logo em seguida a parte do
questionário que corresponde ao grau de importância dada pelos entrevistados para cada
variável analisada. Por último, será apresentada uma análise comparativa levando em
consideração as dissertações comentadas neste trabalho.
4.2.1 Sobre o Ambiente Competitivo
Há uma unanimidade sobre o ambiente competitivo e a importância da satisfação e
fidelidade do cliente para o sucesso do hotel como mostra a Figura 4.4.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A1 A2 A3
P0-5
P6-8
P9
Legenda: P0-5 – % de respostas de 0 a 5 P6-8 – % de respostas de 6 a 8 P9 – % de respostas de 9 e 10 A1 – Grau de Competição no setor A2 – Importância da Satisfação do hóspede A3 – Importância da Fidelidade do hóspede
Figura 4.4 Avaliação sobre Ambiente Competitivo (Pesquisa)
46
Todos os respondentes consideram que a competição é alta e que a satisfação e
fidelidade do hóspede são essenciais ao sucesso do hotel. Todavia, como visto
anteriormente, apenas dois dos hotéis pesquisados possuem um programa específico para
fidelidade do cliente.
Estas respostas servem como base para entender adiante o alinhamento da
percepção destes pesquisados em relação aos seus clientes.
4.2.2 Sobre a Visão dos Gerentes da Importância dos Fatores da Satisfação
4.2.2.1 Importância que o Turista Atribui à Qualidade da Infra-estrutura Física do Hotel
na Opinião dos Gerentes
Os itens deste bloco avaliam a infra-estrutura da unidade habitacional (UH),
banheiro do apartamento, limpeza, localização, bar, restaurante e área de lazer. Como
mostra a Figura 4.5, observa-se que todos os itens são importantes na opinião dos gerentes,
mas a limpeza do hotel e sua localização se destacam como mais importantes. O banheiro
teve menor destaque.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7
< 7
7 ou 8
9 ou 10
Legenda: B1 – Infraesturura do Apartamento B2 – Banheiro do Apartamento B3 – Limpeza do Hotel B4 – Localização do Hotel B5 – Ambiente físico do Bar B6 – Ambiente físico do Restaurante B7 – Área de Lazer
Figura 4.5 Avaliação da Importância para Satisfação de Fatores de Infraestrutura do Hotel (Pesquisa)
4.2.2.2 Importância que o Turista Atribui à Qualidade dos Serviços e Processos do Hotel
na Opinião dos Gerentes
Os itens que compõem este bloco estão relacionados à avaliação do check-in,
enxoval, café (variedade), café (qualidade), telefone, internet, segurança, restaurante
(serviço), restaurante (comida) e check-out. De acordo como apresenta a Figura 4.6,
observa-se também que todos os itens são avaliados como importantes na opinião dos
gerentes, porém foi atribuído ao check-out a maior importância. O serviço de internet foi
avaliado como menos importante.
47
Legenda: C1 – Check-in C2 – Enxoval C3 – Café da manhã (variedade) C4 – Café da manhã (qualidade) C5 – Serviço de Telefonia C6 – Serviço de Internet C7 – Segurança do Hotel C8 – Restaurante do Hotel (serviço) C9 – Restaurante do Hotel (comida) C10 – Check-out
Figura 4.6 Importância que o turista atribui à Qualidade dos Serviços e Processos do Hotel na Opinião
dos Gerentes
4.2.2.3 Importância que o Turista Atribui à Qualidade Relacionada ao Pessoal do Hotel
na Opinião dos Gerentes
Os itens desse bloco avaliam a hospitalidade e a eficiência da equipe representante
do empreendimento hoteleiro. Os dois itens avaliados foram considerados como
importantes na opinião dos gerentes, sendo o item hospitalidade o que recebeu maior
crédito (Figura 4.7).
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
102%
Hospitalidade Eficiência da equipe
< 7
7 ou 8
9 ou 10
Figura 4.7 Importância que o turista atribui à Qualidade relacionada ao pessoal do Hotel na Opinião
dos Gerentes
0% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 1C
< 7 7 ou 8
9 ou 10
48
4.2.2.4 Importância que o Turista Atribui aos Preços Praticados pelo Hotel na Opinião
dos Gerentes
Os itens que formam esse bloco consideraram da diária do hotel e do restaurante.
Conforme Figura 4.8, os dois itens avaliados foram considerados como importantes na
opinião dos gerentes, sendo o item restaurante o que recebeu maior destaque dentre os
entrevistados. Formar preços não é uma tarefa simples na hotelaria, é necessário conhecer
o perfil de custos do empreendimento e saber calcular o ponto de equilíbrio, pois sem essas
informações além de dificultar o cálculo dos preços, inviabiliza os possíveis negócios com
agências de turismo e outros intermediários.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Diária do hotel Restaurante
< 7
7 ou 8
9 ou 10
Figura 4.8 Importância que o turista atribui aos preços praticados pelo Hotel na Opinião dos Gerentes
4.2.2.5 Avaliação dos Preços Praticados pelo Hotel na Opinião dos Gerentes
A percepção dos gerentes é bem diferente da de seus clientes. Como se vê nas
Figuras 4.9 e 4.10, os gerentes pesquisados consideram que praticam preços altos de
diárias e do restaurante enquanto seus clientes, sejam eles internacionais ou internacionais
consideram que os preços praticados são competitivos (Figuras 4.11 e 4.12).
49
Avaliação do Preço Percebido - Diária
E1 = 12*1*normal(x; 8,3333; 1,2309)
8%
17%
25%
33%
17%
6 7 8 9 10
E1
0
1
2
3
4
5N
o o
f o
bs
Escala: 1 – Muito Barato 5 – Justo 10 – Muito Caro
Figura 4.9 Percepção dos gerentes da avaliação dos clientes dos preços das diárias do Hotel
Avaliação do Preço Percebido - Restaurante
E2 = 12*1*normal(x; 8,75; 1,2881)
8% 8%
17%
33% 33%
6 7 8 9 10
E2
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
Escala: 1 – Muito Barato 5 – Justo 10 – Muito Caro
Figura 4.10 Percepção dos gerentes da avaliação dos clientes dos preços do restaurante do Hotel
50
y = 375 * 1 * normal (x; 5,690666; 1,49698)
Q32
No d
e o
bs
0,8%1,9%
3,5%
12,0%
24,0%
34,7%
11,5%
8,5%
2,4%
0,8%
0
9
18
27
36
45
54
63
72
81
90
99
108
117
126
135
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Escala: 1 – Muito Barato 5 – Justo 10 – Muito Caro
Figura 4.11 Avaliação do Preço do Hotel – Turistas Internacionais (González, 2005)
normal (x; 5,30682; 1,54445)
3,4%
1,1%
3,4%
17,6%
23,9%
39,8%
4,5% 4,0%
2,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Escala: 1 – Muito Barato 5 – Justo 10 – Muito Caro
Figura 4.12 Avaliação do Preço do Hotel – Turistas Nacionais (Carlos, 2004)
4.2.2.6 Avaliação das Reclamações na Opinião dos Gerentes
Neste bloco, são avaliados o item referente à forma de como o hotel trata a
reclamação apresentada pelo hóspede e o item relacionado a solução apresentada pelo hotel
para o hóspede. Como mostra a Figura 4.13, todos os itens foram considerados como
importantes na opinião dos gestores, sendo o item “solução apresentada” como o mais
importante.
51
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Forma como o hotel trata a
reclamação
A solução apresentada
< 7
7 ou 8
9 ou 10
Figura 4.13 Avaliação das reclamações dos clientes na Opinião dos Gerentes
4.2.2.7 Avaliação de Itens que podem Influenciar na Fidelidade do Turista na Opinião dos
Gerentes
A Figura 4.14 mostra a opinião dos gerentes quanto à importância desses itens na
fidelidade do cliente.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
<P7
P7/9
P9
Legenda: P9 - % de respostas 9 ou 10 P7/9 - % de respostas 7 ou mais, mas menores que 9 <P7 - % de respostas menores que 7 H1 – Satisfação com o Hotel H2 – Vantagens Econômicas H3 – Relação Afetiva com o Hotel H4 – Recomendação de outros H5 – Tratamento de Reclamações H6 – Imagem do Hotel H7 – Marca do Hotel
Figura 4.14 Importância dos Fatores da Fidelidade (Pesquisa)
Observa-se, portanto, que todos os itens são importantes (100% para P7) e que os
itens de satisfação e recomendação de outros são de máxima importância. Ainda segundo
a opinião dos gerentes, o maior objetivo do empreendimento hoteleiro é atingir a plena
satisfação dos hóspedes em relação às suas expectativas.
52
4.3 Análise comparativa com estudos anteriores selecionados
Como apresentado no Capítulo 3 Metodologia a análise comparativa irá considerar
a proporção de gestores que responderam o valor máximo da escala (10) como um grau de
certeza com os fatores que foram significativos ao nível p = 0,05 das pesquisas com
turistas. Considera-se assim que respostas abaixo de 10 revelam alguma dúvida do gestor
se aquele fator é importante para seu cliente.
4.3.1 Fatores da Satisfação do Turista
4.3.1.1 Avaliação da Importância da Infra-estrutura Física
Conforme Tabela 4.3, observa-se que apenas em um item (localização do hotel) há
uma convergência de certeza para 75% dos gerentes de que este fator é importante para
seus clientes. Pode-se analisar ainda que cerca de metade dos pesquisados teve uma
convergência com seus clientes em limpeza do hotel e ambiente físico do hotel. Todavia, os
resultados sugerem que para metade ou mais dos gestores não há uma convicção de que os
outros itens sejam fatores que afetam a satisfação de seus clientes.
Diante do exposto, percebe-se uma divergência entre a avaliação dos gestores
quanto aos atributos da infra-estrutura física do equipamento hoteleiro e a avaliação dos
hóspedes, o que sugere uma interpretação de falta de alinhamento com o mercado.
Tabela 4.3 Infra-estrutura Física
Item Critério P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Infra-estrutura da UH 17% * * *
Banheiro do apartamento 33% * *
Limpeza do hotel 58% * * *
Localização do hotel 75% *
Ambiente físico do bar do hotel 50% *
Ambiente físico do restaurante 33% *
Área de lazer 33% * *
* Significativo ao nível p < 0,05
53
4.3.1.2 Avaliação da Importância dos Serviços e Processos
Nos serviços e processos, apenas no café da manhã e o check-out houve uma
convergência de mais da metade dos pesquisados com as opiniões manifestas pelos
clientes. Além da divergência dos outros itens, chama a atenção ao fator segurança ser tão
pouco percebido como central pelos clientes como fator da satisfação.
Tabela 4.4 Importância dos Serviços e Processos
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Check-in 42% * *
Enxoval 33% * *
Café da manhã (variedade) 58% * * *
Café da manhã (qualidade) 67% * * *
Serviço de telefone 33% * * *
Serviço de internet 25% *
Segurança no hotel 8% * * *
Restaurante do hotel (serviço) 50% * *
Restaurante do hotel (comida) 42% *
Processo do check-out 58% * *
* Significativo ao nível p < 0,05
4.3.1.3 Avaliação da Importância do Pessoal
No fator Pessoal já aparece uma visão distinta das anteriores, com alto grau de
convergência pelo menos com dois segmentos de mercado, especialmente o internacional.
Tabela 4.5 Importância do Pessoal
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Hospitalidade 83% *
Eficiência da equipe do hotel 75% * *
* Significativo ao nível p < 0,05
54
4.3.1.4 Avaliação do Preço
Conforme Tabela 4.6 há uma divergência para 80% dos gestores de que o preço não
seja um fator para os clientes, ao menos os segmentos internacional e nacional. Essa
divergência aumenta quando se trata dos preços do restaurante, os quais não aparecem
como fator da satisfação dos turistas pesquisados.
Tabela 4.6 Preço
Item Critério P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Diária do hotel 17% * *
Restaurante 33%
* Significativo ao nível p < 0,05
4.3.1.5 Avaliação do Tratamento da Reclamação
De acordo com a Tabela 4.7, nota-se uma convergência em que o tratamento das
reclamações não é um fator significativo para os clientes. Esse resultado não seria esperado
nem para os clientes nem para os gestores e pode dever-se ao fato de que os casos de
reclamação seriam em número reduzido.
Tabela 4.7 Tratamento da Reclamação
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Forma como o hotel trata a reclamação
17%
A solução apresentada 33%
* Significativo ao nível p < 0,05
55
4.3.2 Fatores da Fidelidade do Turista
Pelo que se observa da Tabela 4.8, há uma convergência razoável de quase 2/3 dos
pesquisados com a percepção de seus clientes quanto a Satisfação do Cliente e Imagem do
Hotel serem fatores da fidelidade, todavia essa convergência é menor com a dimensão
Compromisso Afetivo. No caso do Gerenciamento de Reclamações e Compromisso
Calculado há uma não convergência com o importante segmento do turista internacional.
Tabela 4.8 Avaliação da Importância dos Fatores da Fidelidade
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Satisfação com o hotel 67% * * *
Compromisso Afetivo 50% * * *
Imagem 63% * * *
Gerenciamento de Reclamações 25% * *
Compromisso Calculado 25% *
* Significativo ao nível p < 0,05
4.4 Síntese dos Principais Resultados
4.4.1 Fatores da Satisfação
A Tabela 4.9 sintetiza os principais alinhamentos entre as pesquisas com os clientes
e a pesquisa com gestores. Embora isso ocorra em vários fatores, deve se destacar que o
café da manhã e limpeza não têm a importância devida para os gestores.
Tabela 4.9 Síntese sobre Fatores da Satisfação – Maiores Convergências
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Hospitalidade 83% *
Localização do hotel 75% *
Eficiência da equipe do hotel 75% * *
Café da manhã (qualidade) 67% * * *
Café da manhã (variedade) 58% * * *
Processo do check-out 58% * *
Limpeza do hotel 58% * * *
Restaurante do hotel (serviço) 50% * *
56
Ambiente físico do bar do hotel 50% *
A Tabela 4.10 sintetiza os principais desalinhamentos, dentro os quais destaca-se a
segurança do hotel e a infraestrutura da unidade habitacional.
Tabela 4.10 Síntese sobre Fatores da Satisfação – Maiores Divergências
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Segurança no hotel 8% * * *
Infra-estrutura da UH 17% * * *
Serviço de telefone 33% * * *
Diária do hotel 17% * *
Banheiro do apartamento 33% * *
Área de lazer 33% * *
4.4.2 Fatores da Fidelidade
Já no campo da fidelidade do cliente há uma maior convergência com os principais
fatores que afetam a mesma por parte dos clientes, como se vê na Tabela 4.11.
Tabela 4.11 Síntese sobre Fatores da Fidelidade – Maiores Convergências
Item Critério
P10
Segmentos
Internacional
(Gonzáles, 2004)
Nacional
(Carlos, 2004)
Regional
(Ferreira, 2004)
Satisfação com o hotel 67% * * *
Imagem 63% * * *
Compromisso Afetivo 50% * * *
Pelo exposto, parece haver maior alinhamento nos fatores da fidelidade que nos da
satisfação. E como a satisfação é um dos principais fatores da fidelidade, esse alinhamento
pode resultar em uma taxa de fidelidade menor que a esperada dado que a percepção dos
gestores é a base de suas decisões e ações gerenciais no hotel.
57
Capítulo 5
Conclusões e Recomendações
Este capítulo apresenta uma síntese geral da Tese, apresentando os principais
tópicos da pesquisa bibliográfica, a metodologia da pesquisa de campo e seus resultados
obtidos. Apresenta também uma análise crítica do trabalho, suas limitações e direções,
visando a trabalhos futuros na área do turismo e hotelaria. Sua estrutura é composta de
cinco seções, sendo estas: análise dos resultados e objetivos, limitações da pesquisa,
direções da pesquisa, recomendações e conclusões.
5.1 Análise dos resultados e objetivo
O principal objetivo a ser atingido por este trabalho é a validação do Modelo Índice
de Satisfação Norueguês (NCSB), através de uma compreensão sobre uma inter-relação
dos construtos antecedentes e conseqüentes da satisfação e fidelidade do cliente, objetivo
principal deste estudo.
A pesquisa bibliográfica foi realizada em livros, artigos, jornais e internet e
contempla os temas qualidade, satisfação do cliente, fidelidade do cliente, modelos
nacionais e internacionais de satisfação.
Os resultados obtidos sugerem que o objetivo inicial, investigar os fatores que
influenciam na satisfação e fidelidade do cliente na perspectiva dos gestores de hotéis
comparando com estudos com turistas no setor hoteleiro, foi alcançado.
Os pesquisadores em satisfação e fidelidade do cliente poderão utilizar os
resultados da presente pesquisa como referencial, em função das informações que
contribuem para ampliar o conhecimento do modelo de satisfação que foi aplicado.
58
5.2 Limitações da Pesquisa
O presente estudo limita-se aos gestores de hotéis em Ponta Negra, Natal/RN. Por
focar em uma amostra específica, não pode ter seus resultados generalizados. Resultados
de maior alcance poderiam ser obtidos com a ampliação da pesquisa.
A pesquisa por ser de corte transversal, só permite apresentar um perfil estático da
situação, necessitando de pesquisas mais longitudinais para acompanhar o ritmo e direção
da adoção de inovações tecnológicas por parte dos turistas.
As limitações citadas acima não desvalorizam o trabalho realizado, uma vez que
este possibilita a validação do Modelo NCSB e aponta informações para melhorias a serem
implementadas pelos gestores da rede hoteleira.
5.3 Direções de Pesquisa
Futuras pesquisas poderão ser desenvolvidas com a aplicação do mesmo modelo
(NCSB), a outros grupos de gestores e a outras regiões do país, objetivando uma maior
compreensão das variáveis mais influentes da satisfação e fidelidade do cliente.
5.4 Recomendações
Aos gestores de hotéis da cidade de Natal/RN, recomenda-se que considerem e
implementem dentro de sua política gerencial os fatores que levam a satisfação e,
sobretudo, à fidelidade do turista e que possam acompanhar continuamente a avaliação dos
seus hóspedes sobre os seus serviços, mediante técnicas e modelos adequados à sua
realidade, para que assim possam situar o equipamento numa posição competitiva no
mercado hoteleiro, que, como os demais setores da economia, é avaliado por uma clientela
cada vez mais exigente.
Às associações de classe, recomenda-se que desenvolva junto aos seus associados o
hábito de monitorar sua política gerencial visando um maior alinhamento com seus clientes
e seu mercado e disponibilizem investimentos para a capacitação direcionada à gestão.
À SETUR RN recomenda-se a inserção de novas variáveis em seus formulários,
visando a coleta de informações mais precisas, não somente sobre a satisfação do turista,
mas também sobre a fidelidade do turista.
À ABIH RN recomenda-se o acompanhamento continuado sobre a opinião e
avaliação dos hóspedes sobre serviços, mediante técnicas adequadas à realidade hoteleira.
59
Referências
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maneira de tratar os seus clientes. São Paulo. Pioneira Thomson Learning. 2002.
ALBRETCH, Karl. Revolução nos Serviços. 5 ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
ANDERSON, E.; FORNELL C.; LEHMANN D. Customer Satisfaction, market share and
profitability: Differences between goods and services. Journal of Marketing. 1994.
ANDERSON, Eugene W.; FORNELL, C.; Rust, R. Customer Satisfaction, Productivity
and Profitability: Differences Between Goods and Services. Journal of Marketing Science.
v. 16, 1997.
ANDERSON, Eugene W.; MITTAL, V. Strengthening the Satisfaction – Profit Chain.
Journal of Service Research, v. 3, n. 2, 2000.
ANDERSON, Eugene W.; SULLIVAN, Mary. The Antecedents and Consequences of
Customer Satisfaction for Firms. Marketing Science. Spring, 1993.
ANDERSON, E.; FORNELL C.; LEHMANN D. Customer Satisfaction, market share and profitability: Differences between goods and services. Journal of Marketing. 1994.
ANDRADE, José Vicente. Turismo: fundamentos e dimensões. 5 ed. São Paulo: Atlas,
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65
Anexo 1 Questionário
66
Anexo 2 Histogramas
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B1 = 12*1*normal(x; 8,5833; 0,9003)
8%
42%
33%
17%
7 8 9 10
B1
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B2 = 12*1*normal(x; 8,25; 1,4848)
17%
8%
42%
0%
33%
6 7 8 9 10
B2
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
67
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B3 = 12*1*normal(x; 9,3333; 0,9847)
8% 8%
25%
58%
7 8 9 10
B3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B4 = 12*1*normal(x; 9,5; 1)
8% 8% 8%
75%
7 8 9 10
B4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B5 = 12*1*normal(x; 8,3333; 2,871)
8%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
17%
8%
17%
50%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B5
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
68
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B6 = 12*1*normal(x; 9; 0,9535)
8%
17%
42%
33%
7 8 9 10
B6
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
B7 = 12*1*normal(x; 8,8333; 0,9374)
50%
17%
33%
8 9 10
B7
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C1 = 12*1*normal(x; 9,1667; 0,8348)
25%
33%
42%
8 9 10
C1
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
69
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C3 = 12*1*normal(x; 8,8333; 1,2673)
8% 8% 8%
42%
33%
6 7 8 9 10
C3
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C4 = 12*1*normal(x; 9,1667; 1,1934)
17%
8%
17%
58%
7 8 9 10
C4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C5 = 12*1*normal(x; 9,4167; 0,9962)
8% 8%
17%
67%
7 8 9 10
C5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
No
of
ob
s
70
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C6 = 12*1*normal(x; 8,4167; 1,7299)
8%
0% 0%
8%
33%
17%
33%
4 5 6 7 8 9 10
C6
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C7 = 12*1*normal(x; 6,9167; 3,5537)
17%
0% 0% 0% 0%
8%
0%
17% 17% 17%
25%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C7
0
1
2
3
4
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C8 = 12*1*normal(x; 8,1667; 1,4668)
8% 8% 8%
17%
50%
8%
5 6 7 8 9 10
C8
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
71
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C9 = 12*1*normal(x; 9,3333; 0,7785)
17%
33%
50%
8 9 10
C9
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C10 = 12*1*normal(x; 9,25; 0,7538)
17%
42% 42%
8 9 10
C10
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
C11 = 12*1*normal(x; 9,4167; 0,9003)
8%
0%
33%
58%
7 8 9 10
C11
0
1
2
3
4
5
6
7
8
No
of
ob
s
72
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
D1 = 12*1*normal(x; 9,8333; 0,3892)
17%
83%
9 10
D1
0
2
4
6
8
10
12
14
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
D2 = 12*1*normal(x; 9,6667; 0,6513)
8%
17%
75%
8 9 10
D2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
E1 = 12*1*normal(x; 8,3333; 1,2309)
8%
17%
25%
33%
17%
6 7 8 9 10
E1
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
73
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
E2 = 12*1*normal(x; 8,75; 1,2881)
8% 8%
17%
33% 33%
6 7 8 9 10
E2
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
F1 = 11*1*normal(x; 8,5455; 0,9342)
9%
45%
27%
18%
7 8 9 10
F1
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
F2 = 11*1*normal(x; 8,7273; 1,1037)
18% 18%
36%
27%
7 8 9 10
F2
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
74
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
G1 = 12*1*normal(x; 9; 1,4771)
8%
0% 0%
17%
25%
50%
5 6 7 8 9 10
G1
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
G2 = 12*1*normal(x; 9,4167; 0,9962)
8% 8%
17%
67%
7 8 9 10
G2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H1 = 9*1*normal(x; 9,4444; 0,8819)
22%
11%
67%
8 9 10
H1
0
1
2
3
4
5
6
7
No
of
ob
s
75
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H2 = 8*1*normal(x; 8,75; 1,0351)
13%
25%
38%
25%
7 8 9 10
H2
0
1
2
3
4
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H3 = 8*1*normal(x; 9,25; 0,8864)
25% 25%
50%
8 9 10
H3
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H4 = 8*1*normal(x; 9,25; 0,8864)
25% 25%
50%
8 9 10
H4
0
1
2
3
4
5
No
of
ob
s
76
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H5 = 8*1*normal(x; 8,75; 1,0351)
13%
25%
38%
25%
7 8 9 10
H5
0
1
2
3
4
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H6 = 8*1*normal(x; 9,375; 0,9161)
25%
13%
63%
8 9 10
H6
0
1
2
3
4
5
6
No
of
ob
s
Histogram (Dados.sta 42v*13c)
H7 = 8*1*normal(x; 9,125; 0,8345)
25%
38% 38%
8 9 10
H7
0
1
2
3
4
No
of
ob
s
77
Anexo 3 Análise de
Confiabilidade
Fatores: Infraestrutura do Hotel
Summary for scale: Mean=62,4545 Std.Dv.=3,83050 Valid N:11 (Dados.sta)
Cronbach alpha: ,495869 Standardized alpha: ---
Average inter-item corr.: 0,00000
variableMean if
deleted
Var. if
deleted
StDv. if
deleted
Itm-Totl
Correl.
Alpha if
deleted
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
53,90909 9,90083 3,146558 0,471798 0,366611
54,36364 6,95868 2,637931 0,615814 0,205226
53,18182 10,51240 3,242283 0,304681 0,430189
52,90909 12,62810 3,553604 -0,037681 0,563874
53,36364 12,04959 3,471251 -0,008180 0,571193
53,45454 9,52066 3,085557 0,494413 0,347917
53,54546 12,79339 3,576785 -0,041079 0,556589
Summary for scale: Mean=44,6667 Std.Dv.=3,52480 Valid N:12 (Dados.sta)
Cronbach alpha: ,657012 Standardized alpha: ---
Average inter-item corr.: 0,00000
variableMean if
deleted
Var. if
deleted
StDv. if
deleted
Itm-Totl
Correl.
Alpha if
deleted
B1
B2
B3
B4
B6
36,08333 8,24306 2,871072 0,485432 0,579612
36,41667 4,74306 2,177856 0,746943 0,382626
35,33333 8,05556 2,838231 0,456750 0,586207
35,16667 10,30556 3,210227 0,027113 0,752920
35,66667 8,22222 2,867442 0,445700 0,592342
Summary for scale: Mean=35,1667 Std.Dv.=3,35297 Valid N:12 (Dados.sta)
Cronbach alpha: ,752920 Standardized alpha: ---
Average inter-item corr.: 0,00000
variableMean if
deleted
Var. if
deleted
StDv. if
deleted
Itm-Totl
Correl.
Alpha if
deleted
B1
B2
B3
B6
26,58333 7,909722 2,812423 0,340874 0,790167
26,91667 3,576389 1,891134 0,875688 0,466019
25,83333 6,805556 2,608746 0,530811 0,707143
26,16667 6,805556 2,608746 0,559883 0,694898
Análise Fatorial Fator 1 Fator 2 B2 0,927855 0,213770 B3 0,812438 -0,173553 B6 0,775660 0,037251 B1 0,327367 0,856905 B4 -0,207549 0,838634 Autovalor (eigenvalue) 2,272864 1,514798 Variância Explicada 0,454573 0,302960
78
Fatores: Serviços e Processos do Hotel
Summary for scale: Mean=89,7000 Std.Dv.=8,68012 Valid N:10 (Dados.sta)
Cronbach alpha: ,892035 Standardized alpha: ---
Average inter-item corr.: 0,00000
variableMean if
deleted
Var. if
deleted
StDv. if
deleted
Itm-Totl
Correl.
Alpha if
deleted
C1
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
80,50000 59,65000 7,723341 0,657483 0,883403
80,80000 54,56000 7,386474 0,601932 0,884164
80,70000 55,41000 7,443789 0,624460 0,881971
80,40000 54,84000 7,405404 0,803511 0,871444
81,30000 44,61000 6,679072 0,830122 0,869536
81,40000 51,24000 7,158212 0,637119 0,884368
81,20000 49,16000 7,011419 0,943781 0,856794
80,40000 59,44000 7,709734 0,644358 0,883496
80,50000 59,05000 7,684400 0,712984 0,880948
80,10000 67,89001 8,239539 -0,039638 0,907424
Fatores: Pessoal e Preço
Summary for scale: Mean=34,8182 Std.Dv.=2,85721 Valid N:11 (Dados.sta)
Cronbach alpha: ,653304 Standardized alpha: ---
Average inter-item corr.: 0,00000
variableMean if
deleted
Var. if
deleted
StDv. if
deleted
Itm-Totl
Correl.
Alpha if
deleted
E1
E2
F1
F2
26,27273 4,743801 2,178027 0,395768 0,611498
25,81818 4,876033 2,208174 0,388609 0,615254
26,27273 4,380166 2,092885 0,602928 0,475472
26,09091 4,628098 2,151302 0,372352 0,632143
Fatores da Fidelidade
Summary for scale: Mean=63,8750 Std.Dv.=4,05101 Valid N:8 (Dados.sta)
Cronbach alpha: ,733769 Standardized alpha: ---
Average inter-item corr.: 0,00000
variableMean if
deleted
Var. if
deleted
StDv. if
deleted
Itm-Totl
Correl.
Alpha if
deleted
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
54,50000 10,75000 3,278719 0,511617 0,687209
55,12500 9,85938 3,139964 0,585888 0,665610
54,62500 11,73438 3,425547 0,341072 0,725433
54,62500 11,48438 3,388860 0,389250 0,715102
55,12500 12,60938 3,550968 0,118157 0,782156
54,50000 10,00000 3,162278 0,668835 0,648750
54,75000 10,68750 3,269174 0,600020 0,670175