PROCESO ADMINISTRATIVO DefinicinEn primer lugar, para conocer sobre las fases del procedimiento administrativo se debe de tener una nocin consistente sobre el proceso administrativo resaltando la base que lo sustenta. Es pues, el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

Diagrama No 1: Proceso Administrativo Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que deseanLas funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solofunciones administrativas,cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman elProceso Administrativo.

Diagrama No 2: Fases del Proceso AdministrativoFASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. PLANEACIN Definicin Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en presentimientos.La planificacin requiere precisar los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes para coordinar las actividades. Es decir, da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a dnde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.Por otra parte, el primer paso para obtener una planeacin eficaz es precisar los objetivos y seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de lassubunidadesde la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.Para Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro, por eso Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Su ImportanciaPlanear Es Tan Importante Como Hacer, Porque: a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin.b) As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear, si administrar es hacer a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin de coordinarse.c) El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo si los planes no lo detallaron, para que pueda ser realizado integra y eficazmente; lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin.d) Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.e) Todo control es imposible si no se compra con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.f) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.

Los principios de la PlaneacinUn principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:I. El principio de la precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas si no con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinen sern, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes ser menor ese campo de lo eventual, con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. II. El principio de flexibilidad Dentro de la precisin, establecida en el principio anterior, todo palan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es, inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es flexible, porque doblndose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando casa la presin que la flexiona.III. El principio de la unidad de direccin Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin, y todos lo que aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin habr contradicciones, dudad, entre otras. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos; produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, entre otros, deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de la direccin, se repetir este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerrquica hasta formar finalmente uno solo.

IV. El principio de consistencia. Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Este principio est en realidad implcito en el principio de unidad de direccin. Sin embargo, enfatiza la necesidad de una relacin lo ms perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos logren mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de planeacin de los planes.V. El principio de rentabilidad. Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que obtendrn en la forma ms cuantitativa posible.El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no econmico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institucin no lucrativa. En este caso puede ocurrir que se busque un beneficio social, en el cual implique gastos econmicos que no rediten exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo, debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la perdida en las empresas del sector pblico, pues esto solamente se justificara, cabe repetirlo, en el supuesto de que los beneficios sociales, cuantitativamente estimados, de preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se gasta como costo para producir ese beneficio social.

VI. El principio de participacin.Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboracin en grupo asegura un resultado ms objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Adems esta participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en da para realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en el que se ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeas contingencias de lo que se presenta distinto cada da.Esta participacin es uno de los puntos en que ms nfasis ha puesto la mayora de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar como incompletas u obsoletas todas las tcnicas de administracin. Mientras no exista una participacin total tanto en la gestin como en la propiedad de los bienes de produccin. Parece un poco exagerado negar toda justicia y efectividad a las tcnicas de administracin por el solo hecho de que no exista la participacin total. La participacin funcional de alguna manera garantiza ya cierta elevacin de la calidad humana del trabajador pues, como se ha sealado, existir mayor dignidad, entusiasmo y empeo en hacer aquello que se ha sugerido o donde se han sealado algunos de sus elementos. Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participacin en el mando, tiene que existir un correlativo aumento en la responsabilidad efectiva.Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central que puedan ocurrir.b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitucin para las circunstancia especiales que se presentan.c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin.

Principales Instrumentos, Principios O Reglas

(Circulo exterior) (Crculo central) (Circulo intermedio)

MANUALESPOLTICAS ESTRATGICAS

PROGRAMASGRAFICAS DE GANTTREDESTCNICAS CONTROL PRESUPUESTALPRESUPUESTOPROCEDIMIENTOSDIAGRAMAS PROCESO

Grafico No 1: Principios de la Planeacin

2. ORGANIZACIN

Definicin La organizacin se ha caracterizado como la segunda fase del proceso administrativo, el cual se ha utilizado para la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos.Es entonces, el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.Para Koontz y ODonnell dicen que organizar es agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridad indispensable para supervisarlo, y disposicin de una coordinacin horizontal y vertical dentro de la estructura de la empresa. Munich y Garca define as: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recurso, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Mario Sverdlick dice que organizar es el proceso de estructural o arreglar las partes que componen un organismo. La estructura de una organizacin debe concebirse para que aclare qu debe hacer cada quien, y quien es responsable de cuales resultados, a modo de eliminar cualquier problema que obstaculice el desempeo y que provenga de dudas o confusiones en la asignacin y proporciona sistemas de comunicaciones y de toma de decisiones que reflejen y respalden los objetivos del organismo. Organizacin De La Estructura Vertical. El proceso organizativo culmina con la creacin de la estructura, la cual define como se dividirn las tareas y como se utilizaran los recursos. La estructura organizacional es: 1) un conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y departamentos; 2) las relaciones jerrquicas formales, entre ellas las lneas de autoridad, la responsabilidad de las decisiones, el numero de niveles jerrquicos y el tramo de control gerencial, y 3) el diseo de sistemas que garanticen una buena coordinacin de los empleados entre los departamentos.El conjunto de tareas y relaciones jerrquicas formales ofrece un modelo del control vertical. Las caractersticas de este tipo de estructura se describen en el organigrama, que es una representacin visual de la Organizacin de una Empresa.

Diagrama No 3: Organizacin Vertical de Empresa productora de tubos de hormign

Especializacin Del Trabajo. Las empresas llevan a cabo gran variedad de actividades. Un principio fundamental establece que el trabajo puede realizarse ms eficientemente si se permite especializarse a los empleados. La especializacin del trabajo, a veces llamada divisin del trabajo, es el grado en que las funciones se subdividen en trabajos individuales. En la figura anterior se muestra grficamente separando las tareas de produccin en embotellamiento, control de calidad y mantenimiento. Los miembros de cada departamento efectan solo las tareas relevantes de su funcin especializada. Cuando la especializacin es amplia, se especializan en una sola tarea. Los trabajos tienden a ser pequeos pero pueden hacerse de modo eficiente. La especializacin se observa en una lnea de ensamblaje de automviles, donde cada operario lleva a cabo la misma tarea una y otra vez. No sera eficiente hacer que un empleado construyera todo el automvil ni siquiera que realizara varios trabajos independientes.Pese a las evidentes ventajas de la especializacin, muchas empresas han empezado a abandonar este principio. Con una especializacin excesiva los empleados quedan aislados y efectan un solo trabajo montono. Por eso, algunas empresas han empezado a ampliar los trabajos para ofrecer mayores retos o asignan tareas a equipos para que los integrantes puedan rotarse las actividades del equipo.

Cadena De Mando. La cadena de mando es la lnea ininterrumpida de autoridad que conecta a todos los miembros de la organizacin y que indica la relacin jerrquica entre ellos. Se relaciona con los principios bsicos. La unidad de mando significa que cada empleado es responsable ante un supervisor solamente. El principio escalar designa una lnea bien definida de autoridad que abarca a todo el personal. La autoridad y la responsabilidad de tareas diferentes no deben recaer en las mismas personas. Los integrantes de la empresa deben saber quin es su autoridad inmediata y conocer los niveles jerrquicos sucesivos hasta el ms alto. En la figura anterior, el encargado de la nomina reporta al gerente de contabilidad, quien a su vez reporta al vicepresidente y este a su vez lo hace al presidente de la compaa.

Autoridad, Responsabilidad Y Empowerment (Delegacin). La cadena de mando refleja la estructura de la organizacin. La autoridad es el derecho formal y legitimo de un administrador para tomar decisiones, emitir rdenes y asignar recursos a fin de conseguir los resultados deseados. La autoridad presenta tres caractersticas. A. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los ejecutivos tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que cualquier otra persona en ese puesto tendr la misma autoridad.B. Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad influye de arriba abajo a travs de jerarqua, los subordinados obedecen porque creen que sus superiores tienen el derecho legtimo a ordenar. Segn la teora de aceptacin de la autoridad, un jefe tiene autoridad solo si los subordinados aceptan sus rdenes. Su autoridad desaparecer en caso de que los subordinados se nieguen a obedecer, porque la orden no cae dentro de su rea de aceptacin.C. La autoridad fluye hacia abajo por jerarqua vertical. Los puestos de la parte superior tienen mayor autoridad formal que los del fondo.La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la obligacin de realizar la tarea o actividad asignada. En general, a los gerentes se les asigna una autoridad correspondiente a su responsabilidad. El trabajo es posible pero difcil cuando tienen la responsabilidad del trabajo pero poca autoridad. Dependen entonces de su habilidad para persuadir y de la suerte. Cuando su autoridad es mayor que su responsabilidad, pueden convertirse en tiranos y valerse de la autoridad para conseguir resultados mediocres.La rendicin de cuentas es el mecanismo en virtud del cual se integran la autoridad y la responsabilidad. Significa que las personas con autoridad y responsabilidad estn obligadas a comunicar y justificar los resultados a sus superiores en la lnea de mando. Los subordinados deben saber que deben rendir cuentas de las tareas y aceptan la responsabilidad y la autoridad para realizarlas. La rendicin de cuentas debe estar incorporada a la estructura. El empowerment (delegacin) es otro concepto relacionado con la autoridad. Indica el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad a puestos de menor nivel jerrquico. Hoy las compaas alientan a los ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles ms bajos posibles, con el propsito de lograr la mxima flexibilidad, de atender las necesidades de los clientes y de adaptarse al ambiente. Pero a veces no es fcil hacerlo.

Autoridad De Lnea Y Autoridad Staff.Una definicin importante en algunas empresas son estos dos tipos de autoridad que indican si los gerentes trabajan en departamento de lnea o staff dentro de la estructura. Los departamentos de lnea efectan actividades que reflejan la misin y la meta primaria de la empresa. En una compaa software fabrican y venden el producto, y en una compaa de internet serian los encargados de desarrollar y administrar las ofertas y ventas en lnea. Los departamentos staff son aquellos que apoyan a los de lnea con habilidades especializadas. Tienen una relacin de asesora con los departamentos en lnea y normalmente incluyen los siguientes: marketing, relaciones laborales, investigacin, contabilidad y recursos humanos.La autoridad de lnea significa que los que ocupan puestos gerenciales tienen autoridad formal para dirigir y controlar a sus subordinados inmediatos. La autoridad staff es ms estrecha e incluyen el derecho de aconsejar, recomendar y asesorar dentro del rea de competencia de los especialistas. Es una relacin de comunicacin: los especialistas asesoran a los gerentes en aspectos tcnicos. Por ejemplo, el departamento de finanzas de una firma manufacturera tendra autoridad staff para coordinarse con los departamentos en lnea respecto a los formularios contables que servirn para facilitar la compra de equipo y para estandarizar los servicios de nomina. Tramo De La Administracin. Es el nmero de empleados bajo las rdenes de un supervisor. Esta caracterstica estructural, a veces llamada tramo de control, determina la vigilancia que un supervisor puede ejercer sobre los subordinados. Los enfoques tradicionales del diseo estructural recomendaban un tramo aproximado de siete subordinados por gerente. Hoy, en cambio, muchas empresas con poco personal cuentan con tramos hasta 30, 40 o ms subordinados. 3. Direccin DefinicinLa direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logro la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.Nos encontramos en el punto central y ms importante de la administracin. Pero, quizs por lo mismo, en el que existen mayores nmeros de discrepancias, aunque estas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a estos elementos actuacin, otros ejecucin. Terry define la actuacin como hacer que todo los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo.En la direccin se trata de obtener los resultados que se haban previsto y planeado y para los que se haba organizado. En eso todos coinciden. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados: En el nivel de ejecucin obrero, empleado y aun tcnico, donde se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habrn de ser productivas. En el nivel administrativo, es decir, en el de todo aquel que es jefe y precisamente por ello trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, si no hace que otro ejecute. En sentido subjetivo, la direccin en un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomada directamente o por medio de la delegacin de autoridad. Por lo tanto, la direccin tiene su hacer propio, que es precisamente el de dirigir y conseguir parte de la coordinacin. La direccin no es plenamente la coordinacin, pues no se coordina para dirigir, si no que se dirige para lograr parte de la coordinacin.

FORMULACIN ESTRATGICA COMO UN PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

TEORA DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL

PROBLEMAS DE CAPACIDADES DISTINTAS, DE SINERGIA, FLUJO DE EFECTIVO (CON RIESGO)PROBLEMAS DE OBJETIVOS MLTIPLESPROBLEMA DE IGNORANCIA PARCIAL

Diagrama No 4: Formulacin Estratgica para Solucin de Conflictos Su Importancia.La importancia de la direccin se puede demostrar desde dos puntos de vista:1. La direccin dentro de las dems funciones administrativas, se atribuye como la central y esencial, a la cual se deben subordinar todas las dems. En efecto; si se planea, organiza y controla, es solo realizar bien. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los elementos administrativos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente de una buena direccin. En tanto, sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Por esto muchos autores han calificado a la direccin como la esencia y el corazn del fenmeno administrativo.2. La direccin, en razn de su carcter, es una funcin mas real y humana. En efecto, se trata de dirigir hombres, de luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error (facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas.), puede ser a veces difcilmente reparable.

Fases De La DireccinLa direccin de una empresa supone:a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, entre otros.c) Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerzan y se controlan sus resultados. d) que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes. Por ello dividiremos este estudio en cuatro (4) partes: delegacin, autoridad, comunicacin y supervisin.

Autoridad Y Responsabilidad. Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho para ser obedecido por otro.Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente prctico podra quizs definirse ms bien como la facultad para tomar decisiones que sean obligatorias.

Responsabilidad

Podemos definir la responsabilidad como la obligacin de una persona de desempear lo mejor que pueda las funciones que se le asignen y que estas puedan expresarse en una lista de deberes, que debe existir para realizar tales funciones. De lo anterior deducimos que debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. De ah que, para lograr buenas relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcional a su responsabilidad y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcional a su autoridad.

Importancia De La Autoridad

En las relaciones existentes dentro de cada organizacin hay algo que es de primordial importancia para lograr que los recursos humanos que la integran lleven a cabo sus funciones en forma coordinada hacia el logro del objetivo final. Este algo es la autoridad. Esta se encuentra ntimamente ligada al concepto de grupo social, se origina por la necesidad que tiene este de garantizar que todos los elementos que lo forman contribuyan, de una manera coherente, al logro del objetivo para el cual estn reunidos, y se concentra en el ms alto nivel de direccin del grupo, en una o varias personas. De ah se va delegando hacia las dems unidades de la organizacin, segn el tipo de grupo del que se trate.

Autoridad Y Liderazgo

Desde el punto de vista administrativo, la autoridad es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. De acuerdo con ello, quien decide es el que tiene la autoridad, por lo que el criterio prctico para saber en quin radica la autoridad es conocer quin toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad.

Centralizacin Y Descentralizacin De La Autoridad Es muy importante decidir hasta qu grado conviene centralizar o descentralizar la autoridad. Lo primero se traduce en concentracin de mando; lo segundo, en su dispersin. Centralizacin De AutoridadLa centralizacin es la acumulacin de autoridad en un rgano o nivel jerrquico en particular, que detenta el poder para tomar las decisiones ms importantes de una entidad determinada. Descentralizacin De Autoridad Es una fase fundamental de la delegacin, en la medida en que toda autoridad no delegada est centralizada. Se puede decir que en mayor o menor grado, la descentralizacin est presente en cualquier organizacin. Consiste en la delegacin de funciones y de autoridad a unidades perifricas que tienen bastante independencia con respecto a los rganos centrales. Se ha observado anteriormente que no es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones ms importantes.4. Control Definicin Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales Importancia Del Control

El control es un aspecto crtico al que se tiene que enfrentar todo administrador en cualquier organizacin de la actualidad. En el Samaritan Medical Center, los administradores necesitan encontrar nuevas formas de reducir los costos, mejorar la moral e incrementar la productividad o la organizacin no sobrevivir. Otras organizaciones se enfrentan a desafos similares, como elevar la calidad del servicio al cliente, la minimizacin del tiempo necesario para reabastecer la mercanca en las tiendas al menudeo, la disminucin del nmero de pasos necesarios para procesar una orden de mercanca en lnea o el mejoramiento de los procedimientos de seguimiento para la entrega de paquetes durante la noche. El control, incluidos el control de calidad, tambin involucra a la productividad en las oficinas., tal como la eliminacin de los cuellos de botella y la reduccin de los errores de papeleo. Adems, toda organizacin necesita sistemas bsicos para la asignacin de recursos financieros, el desarrollo de recursos humanos, el anlisis del desempeo financiero y la evaluacin de la rentabilidad general.

Control Organizacional

Es un proceso sistemtico que consiste en la regulacin de las actividades organizacionales para hacerlas consistentes con las expectativas establecidas en los planes, en las metas y en los estndares de desempeo. Los administradores necesitan decidir qu informacin es esencial como obtendr esa informacin (y compartirla con los empleados) y como pueden y deben responder a ella. Los administradores tienen que decidir que estndares, que medidas y que mtrica se necesita para controlar y para vigilar de manera eficaz la organizacin as como establecer sistemas para obtener esa informacin. El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva

Fases del proceso de control El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:I. Establecimiento de objetivos o estndares de desempeoII. Evaluacin o medicin del desempeo actualIII. Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidosIV. Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

Diagrama N o 5: Fases o etapas del Proceso de Control

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseando los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de los empleados.

Control Preventivo Anticipa Los Problemas

LOS INSUMOS

Control concurrente. Resuelve los problemas a medida que se presentan LOS INSUMOS

Control concurrente. Resuelve los problemas a medida que se presentan

LOS PROCESOS CONTINUOS

Control de retroalimentacin. Resuelve los problemas despus de que estos ocurren

LOS RESULTADOS

Diagrama N o 6: Ejemplificacin del Control a nivel Administrativo

BIBLIOGRAFA

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FASES DE LA ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD DE CARARBOBO FACULTAD DE CIENCAS JURDICAS Y POLTICAS ESCUELA DE CIENCIAS FISCALESCATEDRA: ADMINISTRACIN I

PROFESORA: BACHILLERES:LIC.: IRAIDA RODRGUEZ PINTO YONNIER C.I: 20.968.382OBISPO GLEDIANNY C.I: 24.290.50 SNCHEZ LUIGI C.I: 20.496.906 YNEZ LUIS C.I: 24.498.639

BRBULA, JULIO 2013