family business research meets practice
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FAMILY BUSINESS RESEARCH MEETS PRACTICE
IN LATIN AMERICA
FAMILY BUSINESS RESEARCH MEETS PRACTICE
IN LATIN AMERICA
Ricardo
CastilloGuillermo
Salazar
Mariana
Martinez
Renata
Bernardon
IFERA Latam Committee Family Business Consultants
Longevidad de la empresa familiar y comportamiento
de los membros de la família en la teoria y em la práctica
Renata Bernardon28 ∙ 08 ∙ 2020
I N T R O D U C C I Ó N
Longevidad de la empresa familiar y comportamiento de
los miembros de la família en la teoría y en la práctica
Tesis Teoria Práctica
Para una buena práctica, nada como una buena teoría.
T E O R I A
Campo de Pesquisa
LONGEVIDAD
1960 1980 1990
Transgeneracionalidad Rol
Medida dedesempeño
Activo nofinanciero
Factores que influencian
Longevidad cómo Temática en el Campo de Investigación de las Empresas Familiares
T E O R I A
Empresas Familiares Longevas y su Comportamiento
Emprendimiento transgeneracional
Sucesión
Valores transgeneracionales
Cohesión Orgullo de pertenecer a la empresa familiar
Negocio en primer lugar
Resolución de conflictos
Estructura y procesos de gobierno
Conexión con el ambiente
socioeconómico
Flexibilidad para la adaptación al cambio e
innovación
Reconocimiento de la longevidad cómo activo
intangible
Equilibrio entre tradición e innovación
De Massis et al. (2014).
Comportamiento
Habilidades
Involucramiento de la
Familia
• en la propiedad
• en el gobierno
• en la gestión
Intenciones
y
Comportamiento
particularista
orientado para la
familia
FA
CT
OR
ES
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
O Q
UE
LL
EV
A À
LO
NG
EV
IDA
D
TEORÍA DE LA AGENCIA
STEWARDSHIP THEORY
R E F E R E N C I A L T E Ó R I C O
Síntesis Teórica
Sucesión
Valores transgeneracionales
Cohesión
Orgullo de pertenecer a la empresa
familiar
Intenciones
TEORÍA DE LA AGENCIA
Emprendimiento transgeneracional
Negocio en primer lugar
Resolución de conflictos
Estructura y procesos de
gobiernoConexión con el
ambiente socioeconómico
Flexibilidad para la
adaptación al cambio e
innovación
Reconocimiento de la longevidad
cómo activo intangible
Equilibrio entre tradición e innovación
Habilidades
STEWARDSHIP THEORY
FAMÍLIAPROPIEDADEMPRESA
FAMÍLIA
PROPIEDAD EMPRESA
FAMÍLIA
PROPIEDAD EMPRESA
Etapas de Desarollo
Davis, Schoorman y Donaldson (1997)
Comportamiento organizacional,
Sociología y Psicología
Ross (1973); Jensen e Meckling (1976);
Mitnick (1975) y Harris y Raviv (1978) Economía
I N T R O D U C C I Ó N
Retos de la Investigación
Comprender cómo la Teoría de la Agencia y de Stewardship Theory, explican las habilidades y las
intenciones de los miembros familiares que llevan sus empresas a la longevidad.
¿Cómo la Teoría de la Agencia y de Stewardship Theory explican las características del
comportamiento de los miembros familiares que llevan sus empresas a la longevidad?
Identificar se entienden los
procesos y las estructuras de
gobierno a partir de los
supuestos de la Teoría de la
Agencia y de Stewardship
Theory en las empresas
familiares longevas;
Analizar como la Teoría de la
Agencia y de Stewardship
Theory explican la intención de
los miembros familiares en
relación a la longevidad de sus
empresas; y
Comprender cómo ocurre el
comportamiento del agente y del
steward en las habilidades de
los miembros familiares de las
empresas longevas.
P R O C E D I M I E N T O S M E T O D O L O G I C O S
Estrategia: Cualitativa exploratoria
Método de investigación: Estudio múltiplo del caso
+ +Característica
del campo Criterios para identificación de los casos:
+100dos miembros
familiares
experiencia profesional
superior a 5 años++
Técnica para identificación de los casos: Snowball Technique
Casos Fundación Gestión Respondientes
137 1880 5ª
4ª NextGen Sócio
5ª Executivo
5ª
155 1862 5ª5ª Excutivo Sócio
5ª Sócio
179 1838 5ª5ª Executivo Sócio
6ª NextGen
259 1758 10ª10ª Executivo Sócio
11ª Executiva
Perfil de las empresas y de los respondientes:
por lo menos 1 involucrado con la gestión estratégica+
137 155 179 259
FundaciónHombre, de vida simple y de
pocas posesiones.Mujer, casada y sin hijos.
Hombre, hijo de empresario, sin embrago
no era el primogénito.Hombre, poco se sabe.
Pro
ceso
s Su
ceso
rio
s (v
aled
ero
par
a lo
s ca
sos
13
7,1
55
e 1
79
)
1º Único hijo que sobrevivió.Gerencial y patrimonial,
para la sobrina.
Gerencial y patrimonial, para los tres hijos
varones.
Pro
ceso
s Su
ceso
rio
s (v
aled
era
par
a el
cas
o 2
59
)
1º
Gerencial y patrimonial, para el hijo primogénito.
2º
3º
2º
Gerencial y patrimonial, para el
hijo primogénito.Gerencial y patrimonial, para el hijo primogénito.
Gerencial y patrimonial: o primogénito ha comprado a los primos.
4º
5º
3ºGestión y accionaria: dos
hermanos mayores.
Gerencial e patrimonial:
el primogénito ha
comprado del hermano.
Gerencial y patrimonial: para los tres hijos,
pero el primogénito ha comprado a los
hermanos.
6º
Gerencial y patrimonial: para la hija única, que en
recurrencia del matrimonio, solicita permiso para uso del
apellido compuesto.
4º
Gerencial: para tres miembros de la 5ª generación
Patrimonial: todos los 6
miembros de la 5ª generación
equitativamente.
Gerencial y patrimonial, para el hijo mayor,
teniendo la hija pequeñaparticipación.
Gerencial y patrimonial: para todos los hijos equitativamente.
7º Gerencial y patrimonial, para los dos hijos primogénitos.
8º Gerencial y patrimonial, para los dos hijos primogénitos.
5º
Indefinida, hijos pequeños e
incluso miembros de la 5ªG sin
hijos todavía.
Indefinida, hijos
pequeños.
Gerencial: executivo no familiar.
Patrimonial: por rama familiar,
reconcentración accionaria en la 6ªG.
9ºGerencial y patrimonial, para todos hijos varones, siendo las mujeres con pequeñas porcentajes.
10º
Gerencial: indefinida, miembros da 11ªG trabajando en la
empresa
Patrimonial: por rama familiar6º
Procesos Sucesorios
A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S
“Cultura Catalana” “Poda de árboles” “Situacional” “Tendencia”
Contextualización de los Múltiples Casos de Estudio
A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S
Etapas de Desarrollo de los Subsistemas
Caso Familia Propiedad Empresa
137
5ª generación con
característica de 3ª
Pasaje del bastón
8 miembros
4ªG – 2 hermanos - mayores
5ªG – 6 primos hermanos - adultos
Sociedad de hermanos/
consorcio de primos
47% para cada miembro da
4ªG;
1% para cada miembro da 5ªG
Madurez
Grande porte
400 empleados
76 MM €
155
5ª generación con
características de 2ª
Pasaje del bastón
8 miembros
4ªG – 1 padre - mayor
5ªG – 2 hermanos– adultos
6ªG – 3 primos - niños
Propietario controlador/
sociedad de hermanos
80% para 1 miembro da 4ªG;
15% para 1 miembro da 5ªG e
5% para otra da 5ªG
Formalización/ Expansión
Pequeño porte
50 empleados
5 MM€
179
5ª generación con
características de 2ª
Pasaje del bastón
18 miembros
4ªG – 1 padre - mayor
5ªG – 5 hermanos- adultos
6ªG – 12 primos hermanos– jóvenes e adultos
Sociedad de hermanos
20% para cada miembro da
5ªG
Madurez
Grande porte
750 empleados
151 MM€
259
11ª generación con
características de 5ª
Trabajo conjunto
27 miembros
Rama A: 10ªG – 2 hermanos - adultos
11ª G – 7 primos hermanos – jóvenes e adultos
Rama B: 10ªG – 6 hermanos - adultos
11ºG – 12 primos hermanos – jóvenes adultos e adultos
Consorcio de primos
(primos segundos)
55% para rama A e
45% para rama B
Madurez
Grande porte
300 empleados
95 MM€
Estructuras y Procesos de Gobernanza
A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S
CasosSubsistemas da Empresa Familiar
Familia Propiedad Empresa
137
2 estructuras
foco en la integración de los familiares y en
el intercambio de informaciones
Solamente miembros familiares
Holding
Consejo de Administración
(todos os 8 miembros familiares,
siendo 2 da 4ªG e 6 da 5ªG)
Gestores Familiares
(3 miembros da 5ªG)
155
2 estructuras
foco en transición de las generaciones y en
el intercambio de informaciones
Solamente miembros familiares
Consejo de Familia HoldingGestor familiar
(1 miembro da 5ªG)
179
6 estructuras
foco en la integración de los familiares, en el
intercambio de informaciones y en el
seguimiento y orientación de la gestión
Miembros familiares y no familiares
Asamblea familiar
(accionistas actuales + futuros)
Consejo de Familia
(accionistas actuales = 5
hermanos 5ªG + padre 4ªG)
Holding
Consejo de Administración do
Patrimonio
(en desarrollo, accionistas actuales +
1 independiente)
Consejo de Administración
(3 hermanos da 5ªG + 3 independientes)
Comité Gestor
CEO no familiar
259
5 estructuras
foco en la integración de los familiares,
intercambio de informaciones, desarrollo y
transición de las generaciones
Miembros familiares y no familiares
Consejo de Familia
(2 miembros 10ªG + 3 miembros
11ªG)
Holding
(4 miembros 10ªG, siendo que 1 de
estos é o CEO)
Asamblea General de Accionistas
Consejo de Administración
(4 miembros da 10ªG + 1 miembro da 11ªG + 2
independientes + 1 abogada/secretaria)
Comité Gestor
(CEO familiar – miembro da 10ª G)
A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S
HETEROGENEIDADFamilias
Estructuras de GobiernoCultura
ASIMETRÍARelacionesEsfuerzo
Intra e intergeneraciones
COMPLEJIDADFamiliaNegocio
Propiedad
AH
Comportamiento
A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S
Habilidades Asimetría Heterogeinedad Stewardship Theory Teoría de la Agencia
Estructuras y procesos de gobernanza N S S S
Resolución de conflictos N S S S
Negocio en 1º lugar S S S S
Conexión con el ambiente socioeconómico N N S N
Flexibilidad para adaptarse a la mudanza y a la
innovaciónN N S N
Reconocimiento de la longevidad como activo intangible N N S N
Intensiones Asimetría Heterogeinedad Stewardship Theory Teoría de la Agencia
SucesiónN N S S
S S S S
Valores transgeracionales S N S S
Emprendimiento transgeracional S S S S
Cohesión S N S S
Orgullo de pertenecer a la empresa familiar S N S S
A N Á L I S I S D E L O S D A T O S Y D I S C U S I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S
La Interdependencia de la TA y de la ST para Comprensión de la Longevidad de las Empresas Familiares
INTENCIÓN
Sucesión
Equilibrio entre
tradición e innovación
HABILIDAD
Composición I Composición II Composición III
Estructuras y
procesos de
gobierno
H
Resolución
de
Conflictos
HCohesión
A Emprendimiento
transgeneracional
HA
Valores
transgeneracionales
A
H A
Negocios en
primer lugar
FAMILIA
PROPRIEDADE
EMPRESAPROPRIEDADE
FAMILIA
EMPRESA
PROPIEDAD
FAMILIA
EMPRESA
Orgullo de
pertenecer a la
empresa
familiar
AH A
C O N C L U S I O N E S
Identificar se entienden los
procesos y las estructuras de
gobierno a partir de los
supuestos de la Teoría de la
Agencia y de Stewardship
Theory en las empresas
familiares longevas;
Analizar como la Teoría de la
Agencia y de Stewardship
Theory explican la intención de
los miembros familiares en
relación a la longevidad de sus
empresas; y
Comprender cómo ocurre el
comportamiento del agente y del
steward en las habilidades de
los miembros familiares de las
empresas longevas.
Definido con el fin de satisfacer las
necesidades de la familia, la propiedad
y el negocio, sin generar costos extra
de agencia, hasta el punto de
interferir en su desempeño y su
capacidad de adaptación al cambio.
Estos están fuertemente influenciados
por la heterogeneidad y asimetría de
las relaciones.
Identificados predominantemente por la
Stewardship Theory, ya que están
relacionados con factores motivacionales
intrínsecos. Sin embargo, cuando estos
elementos ocurren de manera
asimétrica, entre miembros de la familia,
se generan conflictos que pueden
impactar negativamente en las
organizaciones familiares y, por ello,
necesitan ser monitoreados, y para eso,
los supuestos de la Teoría de la Agencia
son necesarios.
Las habilidades están fuertemente
relacionadas con la capacidad de
tomar decisiones. Para tomar estas
decisiones, es necesario el
comportamiento del steward y agente,
es necesario tener la capacidad de
establecer procesos y estructuras de
gobierno basados en los supuestos del
comportamiento del agente para que el
comportamiento del steward sea
reconocido y motivado para que
continúe ocurriendo.
C O N C L U S I O N E S
¿Cómo la Teoría de la Agencia y de la Stewardship Theory explican las características del
comportamiento de los miembros familiares que llevan sus empresas a la longevidad?
INTERDEPENDIENTE
Comprender cómo la Teoría de la Agencia y de Stewardship Theory, explican las habilidades y las
intenciones de los miembros familiares que llevan a sus empresas a la longevidad.
Las características del comportamiento (intensiones + habilidades) que conducen a la
longevidad se explican mediante la Stewardship Theory y mediado por la Teoría de la Agencia.
C O N C L U S I O N E SC O N C L U S I O N E S
Para una buena práctica, nada como buenaS teoríaS.
C O N C L U S I O N E S
GRACIAS
Renata Bernardon28 ∙ 08 ∙ 2020
I N T R O D U C C I Ó N
Business History Empresas FamiliaresLONGEVIDAD
¿Por qué algunas empresas superviven más que otras? (Panza, Ville y Merrett, 2018)
¿Será la longevidad un reto en todos los casos para las organizaciones? (Napolitano, Marino e Ojala, 2015)
“sorprendentemente, no hay consenso sobre porque algunas empresas superviven más que otras.(Panza, Ville y Merrett, 2018, pg.1)
Estancamiento
Continuidad
100
25
1040
102030405060708090
100
1ªG 2ªG 3ªG 4ªG
Ts Clásica
La búsqueda de longevidad de las empresas familiares es un
reto fallido? (Asher Noor, 2018)
Longevidad es considerada una cuestión de honor en los emprendimientos familiares.
(Asher Noor, 2018)
COMPORTAMIENTO
Transgeneracionalidad (Zellweger, Nason y Nordqvist, 2012)
Creación de valores
transgeneracionales(Tàpies y Fernández-Moya, 2012)
Activos y objetivos no financiero,
(Kim e Gao, 2013)
+Interacción
Familia y EmpresaPerspectiva de la
Familia
Stewardship Theory
Teoría de la Agencia
¿Cómo la Teoría de la Agencia y de la Stewardship Theory explican las características del
comportamiento de los miembros familiares que llevan sus empresas a la longevidad?
Teoría de la Agencia y Stewardship Theory
Ross (1973); Jensen e Meckling (1976);
Mitnick (1975) y Harris y Raviv (1978)
Teoría de la Agencia
Stewardship Theory
Psicológicos Situacionales
Motivación Filosofía
Identificación
Uso del poder
Cultura
Estructura del poder
Davis, Schoorman y Donaldson (1997)
EconomíaComportamiento organizacional,
Sociología y Psicología
T E O R I A
C O N C L U S I O N E S
Limitaciones del
estudio
Sugerencia para
estudios futuros
Rol del cónyuge como mediadorPerfiles de los casos
Dos miembros
familiares
Disponibilidad
previa y posterior
de los miembros
familiares
Historia de gobierno de las
empresas familiares centenarias y
bicentenarias
Detallar los roles del agente,
principal y del stewardLa perspectiva de la
familia
Contribuiciones
Referencia para
empresas familiares
latinoamericanas
Proceso de acceso
a las empresas
C O N C L U S I O N E S
Para una buena práctica, nada como buenaS teoríaS.