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1 Fallbeispiel 13 aus „Führen und führen lassen“

© 2017 UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München � uvk-lucius.de/fuehren

Fallbeispiel 13

aus dem UTB-Buch

Führen in Hochleistungsteams

von Udo Krauß und David Liebnau, SYNK GROUP GmbH & Co. KG



Führen in Hochleistungsteams

In der Consultingbranche fordern unsere Kunden jederzeit abrufbare und nachhaltige Höchstleistung von unseren Beratern. Sie erwarten, dass der richtige und passende Berater jederzeit verfügbar und hoch motiviert beste Performance bringt. Deshalb ist es nicht mehr ausreichend, nur nach den besten Beratern Ausschau zu halten, sondern diese auch lang-fristig an das Unternehmen zu binden. Gerade in der Consultingbranche mit einer hohen Wechselrate von Beratern ist dies eine Herausforderung.

Die SYNK GROUP, ein mittelständisches Beratungsunternehmen und einer der größten Anbieter von Business Coaching-Qualifizierungsprogrammen im deutschsprachigen Raum1 hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, nicht nur die Stärkenorientierung in ihren fünf Kompetenzzentren: Leadership, Change, Sales, Diversity und Health zu vermitteln, son-dern selbst stärkenorientiert voran zu gehen. Was liegt deshalb näher, als auf die Stärken der Mitarbeiter zu setzen und diese zu maximieren? Wir wollen durch einen stärkenorien-tierten Führungsstil das Beste in jedem ansprechen, sozusagen den „Zünder“ finden.

Gekonnt auf Stärken konzentrieren

Was heißt für uns Stärkenorientierung? Wir möchten, dass jeder Mitarbeiter (im Übrigen fast ausschließlich Akademiker und Experte auf seinem Gebiet) Spaß an seiner Aufgabe hat. Und das erreichen wir nur, wenn der Mitarbeiter zur Aufgabe bzw. die Aufgabe zum Mitarbeiter passt ... Was sind hilfreiche Anzeichen dafür? Basierend auf der jahrzentelangen Forschung von Gallup2 und unserer eigenen Praxiserfahrung in zahlreichen Lern- und Entwicklungsprojekten haben wir dafür einen 5-Punkte-Fragenkatalog für unsere Füh-rungskräfte entwickelt, der in jedem Gespräch einsetzbar ist. Dabei müssen nicht immer alle 5 Fragen gleichzeitig gestellt werden.

Abb. 1: Der Stärken-Wahrnehmungs-Kreislauf - basierend auf den von Gallup identifizierten 5 An-zeichen auf Talent

1 Gemessen anhand der Absolventen von Business Coaching Qualifikationsprogrammen. 2 Siehe hierzu u.a. „Entdecken Sie Ihre Stärken JETZT!“ von M. Buckingham und D.C. Clifton, Seite 21 - 22.

1. Wünsche und Bestrebungen

2. Rasche

Auffassungsgabe

3. Flüssiger Ablauf

4.Überraschende

exzellente Leistungen

5. Zufrieden-

heit



1. Frage nach Wünsche und Bestrebungen

Welche aktuellen Tätigkeiten und Aufgaben ziehen Sie „magisch an“? Von welchen Auf-gaben möchten Sie mehr haben?

2. Frage nach rascher Auffassungsgabe

Wenn Sie auf die letzten Monate schauen, welche Tätigkeiten konnten Sie sich besonders rasch aneignen?

3. Flüssiger Ablauf

Bei welchen Aktivitäten sind Ihnen die notwendigen Schritte nur so zugeflogen? Bei wel-chen Aktivitäten haben Sie das Gefühl „im Tun aufzugehen“?

4. Überraschende exzellente Leistungen

Bei welchen Aktivitäten erbrachten Sie für Sie selbst überraschend hervorragende Leistun-gen, frei nach dem Motto: „Wie habe ich das jetzt geschafft?“

5. Zufriedenheit

Welche Aktivitäten erfüllen Sie mit höchster Zufriedenheit?

Mittels dieser (und anderer ähnlicher) Fragen wird es für unsere Führungskräfte und Kolle-gen leichter, das spezifische und einzigartige „Star-Potential“ in ihren Mitarbeitern und Teammitgliedern zu erforschen und zu verstehen. Dies ist ein erster wichtiger Schritt zur Schaffung von Hochleistungs-Teams. Auf individueller Ebene gilt es dann, die individuel-len Talente des Mitarbeiters für die Ziele des Unternehmens nutzbar zu machen und dem Mitarbeiter Freiraum, Möglichkeiten und bei Bedarf Unterstützung zu gewähren für seinen individuellen Weg zur Entwicklung von Exzellenz in seiner ganz besonderen Erfolgs-nische. Auf der Team- und Projektgruppen-Ebene bedeutet dies, die Aufgabenverteilung möglichst so individuell zu koordinieren, dass die Stärken des einen die Schwächen des anderen ausgleichen, so wie mehrere „Stars“, wenn sie richtig aufeinander abgestimmt sind, ineinander greifende Zahnräder bilden können.

Wie wirkt Stärkenorientierung?

Sich auf Schwächen zu konzentrieren bewirkt bestenfalls Schadensbegrenzung, bringt aber keine Motivation und Freude in die Organisation. Die Fokussierung auf Stärken bewirkt eine Erfolgsmaximierung, hat einen multiplizierenden Effekt und verleiht „Schwung und Energie“.

Nachdem wir bereits einige Jahre stärkenorientierte Führungskräfte-Entwicklungspro-gramme u.a. bei BMW und anderen Kunden mit großem Erfolg konzipiert und geleitet hatten, wollten wir all unsere Erfahrungen und best practices endlich auch für unsere eige-ne Unternehmenskultur im vollem Umfang und konsequent nutzen. Daher haben wir uns in der Geschäftsführung sowie mit unseren Stärkenentwicklungs-Experten zusammenge-setzt und nach intensiver interner Beratung uns für folgendes 5-Punkte-Verfahren zur För-derung eines stärkenorientierten Führungsstil entschieden:



1. Selbsteinschätzung Stärken Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter führt online einen Stärkentest mittels des StrengthsFinder-Verfahrens durch.

2. Stärken-Teamworkshop (2 Tage)

Jeder Mitarbeiter bringt seine TOP 5 bzw. TOP 10 Talentthemen mit, stellt vor, wie er diese im Alltag nutzt und zu echten Stärken entwickelt. Schwächen springen sofort ins Auge, weil sie stören und Probleme schaffen. Nach Stärken hingegen muss aktiv ge-sucht werden. In diesen Workshops findet eine echte „Umfokussierung“, vom kon-ventionellen Blick auf Schwächen und dem, was nicht mit dem anderen stimmt, hin zum für viele neuen Blick auf die Stärken und dem, was mit dem anderen stimmt. Wir nennen das den „Blick der Biene“ statt dem „der Fliege“... und die Wirkung davon ist Wertschätzung pur.

3. Ableitung Teammatrix (siehe nachfolgendes Beispiel) Wo liegen besondere Stärken in unserem Team? Was zeichnet uns als Hochleistungs-team aus? In unserem Beispiel wird ersichtlich, dass wir die höchsten Anteile im „stra-tegischen Denken“ haben, die geringsten Anteile als Team in der „Durchführung“ – in anderen Worten: Uns gehen nie hervorragende Ideen aus, aber wir setzen zu wenige davon um. Aus dieser Erkenntnis heraus haben wir eine Schwächen-Management Stra-tegie entwickelt, denn auch das gehört zur Stärkenorientierung. Die Strategie ist, dass ab sofort zu jeder Idee im Alltag ein Umsetzungsvorschlag mit eingebracht werden muss. Falls das nicht der Fall ist, sparen wir uns bei operativen Meetings das Ausspre-chen und lange Diskutieren der Idee. Das ist unser „Selbst-Commitment“. Und um unsere Stärke des strategischen Denkens weiter auszubauen, planen wir jedes Jahr eine Woche „Retreat“ mit unserem Senior Manager Team zum gemeinsamen Entwickeln von Ideen und Strategien.

4. Stärkenorientierte Führung

Jede Führungskraft committet sich, durch Beobachtung und vor allem viel Dialog, die Stärken seiner Mitarbeiter immer besser zu verstehen, wertzuschätzen und wertschöp-fend zu nutzen. Im Gegenzug streben auch die Mitarbeiter an, die Stärken ihrer Füh-rungskräfte immer besser zu verstehen und sich darauf einzustellen. Das gegenseitige Verständnis wird so immer weiter vertieft. Die Berechenbarkeit und Akzeptanz in bei-de Richtungen nimmt zu. Auch Verärgerungen über bestimmte Vorkommnisse kön-nen jetzt besser nachvollzogen werden. Da wo die ein oder andere Führungskraft frü-her häufiger über für sie fremdes, d.h. für ihre Talente-Struktur komplementäres Ver-halten „mit den Augen gerollt hat“ und dem Mitarbeiten vermitteln wollte, wie „man das macht“, d.h. wie aus ihrer individuellen (und damit begrenzten) Sichtweise heraus der „Königsweg“ aussieht, überlegen wir jetzt häufiger, welche Talente in dem anderen vielleicht noch nicht richtig verstanden und genutzt sein könnten.

5. Jährliches Update zum Thema Stärkenorientierung

Wir widmen einmal jährlich unser Strategietreffen dem Motto „Stärkenorientierung“. Dabei beschäftigen wir uns u.a. mit folgenden Fragen: Was ist uns gelungen? Wie ha-ben wir dies geschafft? Welche Stärken haben wir dabei eingesetzt? Wie können wir diese Stärken zukünftig weiter maximieren? Wo haben wir Grenzen erlebt? Und wie können wir diese Grenzen mittels eines bewussten Einsatzes unserer Stärken oder ge-eigneter Schwächen-Management Strategie überwinden?



Abb. 2: Teammatrix SYNK GROUP



Erfahrungen unserer Führungskräfte – das „Wie“ ist entscheidend

Unser stärkenorientierter Führungsstil basiert auf den folgenden neuen Grundannahmen, die einen klaren Kontrast bilden zu den weit verbreiteten konventionellen, schwächenorientierten Grundannahmen, die wir als Berater in vielen anderen Organisationen vorgefunden haben.

Konventionelle Grundannahmen Schwächenorientierung

Neue Grundannahmen Stärkenorientierung

1 Alles ist erlernbar (Streng dich jetzt an und du schaffst es - dein Wille ist entscheidend!).

Ein bestimmtes Verhaltensniveau ist erlern- und erreichbar. Exzellenz bedarf aber Talent und Training.

2 Es gibt einen „Königsweg“. Die „best in class“-Menschen haben den gleichen Weg zum Ziel eingeschlagen.

Die „best in class“-Menschen erreichen ähnliche Ergebnisse - jedoch auf eine unterschiedliche Art und Weise.

3 Behebe deine Schwächen und du wirst erfolg-reich sein.

Die Behebung von Schwächen kann bestenfalls nur Misserfolge vermeiden. Die Entwicklung von Talenten und das Ausleben von individuellen Stärken führt zu Erfolg und Erfüllung im Tun.

Abb. 3: Grundannahmen

Die Grundannahmen der Stärkenorientierung machen unsere Führungsarbeit intensiver. Durch den Paradigmenwechsel gibt es keinen einheitlichen Führungsstil. Die jeweilige Füh-rungskraft und ihre Mitarbeiter mit ihren individuellen Stärken bilden eine spezielle Bezie-hungsqualität. Entsprechend den individuellen Stärken der Teammitglieder lassen sich indivi-duelle Bedürfnisse ableiten. Je besser es Führungskräften, aber auch den anderen Teammit-gliedern gelingt, sich in der Zusammenarbeit mit anderen, die eigenen Stärken und die damit verbundenen Bedürfnisse zu vermitteln und sich auf die der anderen einzustellen, umso besser ist nicht nur das soziale Miteinander im Team, sondern auch die Performance für die Kunden.

Daher haben wir unseren Führungskräften einen kleinen Leitfaden an die Hand gegeben, mit passenden Fragen bzw. Ideen für die tägliche Führungsarbeit und das Miteinander im Team. Dieser Leitfaden basiert auf den durch den StrengthsFinder ermittelten 34 Talent-themen, den – laut der Forschung von Gallup – für Erfolg im Arbeitsleben maßgeblichen verinnerlichten Denk-, Verhalten- und Motivationsstrukturen. Hier sehen Sie ein paar Bei-spiele unseres neuen Führungsstils entlang der TOP 10 Talentthemen unserer Mitarbeiter unter der Berücksichtigung der Grundannahmen der Stärkenorientierung.

Pos. Stärken Bedürfnis des Mitarbeiters Passende Fragen/Ideen

im Rahmen der Führungsarbeit

1 Strategie Braucht Zeit, den besten Weg zum Ziel zu finden

Welche weiteren Möglichkeiten se-hen Sie, um Ihr Ziel zu erreichen?

2 Bindungs-

fähigkeit

Zeit und Gelegenheit, die Kollegen im Umfeld im Rahmen von Einzel-gespräche besser kennenzulernen

Haben Sie schon mit allen für Sie wichtigen Kollegen in Ihrem Umfeld darüber gesprochen?



3 Höchstleistung Umfeld, das Qualität ebenso hoch einschätzt wie der Mitarbeiter selbst

Was könnten Sie noch zur letzten Perfektion tun? Was könnte die Veredelung sein?

4 Wissbegier Neue Informationen und Erfah-rungen

Was haben Sie Neues gelernt? Was wollen Sie als nächstes lernen?

5 Leistungs-

orientierung

Die Freiheit, nach meinem eigenen Tempo zu arbeiten

Was können Sie tun, damit Sie es möglichst schnell "vom Tisch ha-ben"?

6 Tatkraft Weniger Diskussionen, mehr Akti-vität

Mit was werden Sie jetzt gleich nach unserem Gespräch beginnen?

7 Selbstbewusst-

sein

Freiraum, um eigenständig und unabhängig handeln zu können

Wie werden Sie es anpacken?

8 Einzelwahr-

nehmung

Individuelle Erwartungen, die spe-ziell auf mich zugeschnitten sind

Was könnte speziell für Sie passend sein und grenzt sich von dem grund-sätzlichen Vorgehen ab?

9 Intellekt Zeit zum Nachdenken Machen Sie sich doch bitte Gedan-ken dazu!

10 Ideensammler Platz, um Ideen und Dinge aufzu-bewahren, die ich aus meinem inneren Antrieb heraus sammle

Wie werden Sie die Informationen filtern und sammeln?

Abb. 4: Ideen für stärkenorientierte Führung

Was sind die Herausforderungen und Schwierigkeiten im Alltag?

Die Herausforderungen liegen zweifellos darin, auf der einen Seite neue Welten mit der stärkenorientierten Brille immer wieder zu entdecken. Das fängt mit der Reflektion über die eigenen Stärken an und geht weiter über das individuelle Potenzial, das in jedem Mitar-beiter steckt und wertgeschätzt werden sollte. Das wird auch untermauert durch unsere Sozialisierung im Rahmen unseres existierenden Schulsystems (x Fehler = Note y).

Auf der anderen Seite gibt es nicht akzeptable Schwächen, die zu beheben sind. Dazu ge-hören beispielsweise Störungen im Umfeld durch ständige provozierte Konflikte. Auch die vermeidbaren Kosten, die immer wieder durch Fehlleistungen der Mitarbeiter entstehen, sind anzupacken. Schon alleine aus dem Blickwinkel heraus, dass keine weitere Energiever-geudung stattfindet.

Es lohnt sich gerade in dem Umfeld von Hochleistungsteams auf die Stärkenorientierung zu setzen. Wir erleben bei einem adäquaten stärkenorientierten Einsatz eine hohe Mühelo-sigkeit der Mitarbeiter, eine hohe Wirksamkeit ihrer Arbeit und einen „Flow“ der besonde-ren Art durch eine gute Energiebilanz. Und, was zeichnet Hochleistungsteams letztendlich aus: Sie haben eine hohe Anziehungskraft auf andere. Und das führt in unserem Falle zu weiteren interessanten Bewerbungen.



Was sagen unsere Mitarbeiter und Kunden dazu?

„Meine tägliche Arbeit mit den Kollegen gewinnt durch den stärkenorientierten Ansatz deutlich an Attraktivität. Ich erlebe die Kreativität jedes Einzelnen. Als Mitarbeiter erlebe ich Wertschätzung und Wertschöpfung durch ein stärkenorientiertes Feedback meiner Führungskraft. Das Ergebnis für alle Beteiligten aus meiner Sicht ist Exzellenz pur – das macht richtig Freude.“

(Dr. Martin Friedrich, Senior Leadership Coach, SYNK GROUP)

„Ich finde das Konzept der Stärkenorientierung – in Kombination mit anderen Denk-modellen – interessant im dialogischen Prozess der Selbstreflektion und des erweiterten Denkens. Um es mit Paul von Heyse auf den Punkt zu bringen: „Wer sich an Andere hält, dem wankt die Welt. Wer auf sich selber ruht, steht gut.“

(Alexandra Rister, M.A., Vertriebsmitarbeiterin der SYNK GROUP)

„Das gemeinsame Verständnis von Qualität und unser Anspruch, stärkenorientierte Impul-se zu setzen und Ergebnisse nachhaltig zu verankern, sind eine solide Basis für eine vertrau-ensvolle, inspirierende und professionelle Zusammenarbeit.“

(Thomas Eppel, Programmverantwortlicher des Sustainable Leadership Programme der BMW Group und Kunde der SYNK GROUP)

Autoren

Udo Krauß ist Geschäftsführer der SYNK GROUP mit Sitz in Filderstadt (am Flughafen Stuttgart). Er ist erreichbar unter www.synk-group.com sowie E-Mail [email protected].

David Liebnau ist Senior Manager der SYNK GROUP in Berlin. Er ist erreichbar unter www.synk-group.com sowie E-Mail [email protected].

Weitere Infos

Kostenloser Charakterstärken-Test der Universität Zürich, www.charakterstaerken.org

Tom Rath, Barry Conchie; Führunggsstärke - was erfolgreiche Führungskräfte auszeichnet, Redline Verlag 2009 mit integriertem StrengthsFinder-Stärkentest

Marcus Buckingham und Donald C. Clifton; Entdecken Sie Ihre Stärken JETZT, Campus-Verlag, 4. Aufl. 2011 mit integriertem StrengthsFinder-Stärkentest

Kübler, Krauter, Krauß (Hrsg.), Neue Impulse für Mitarbeitergespräche, 2. Auflage, Busi-ness Verlag 2012

fallstudie 13 neu - uvk · pdf filestrengthsfinder-verfahrens durch. 2....

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