FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS UNTUK IMPLEMENTASI ERP: AN FIT PERSPEKTIF ORGANISASI

Kyung-Kwon Hong1) dan Kim2 Young-Gul)

1) Korea Advanced Institut Sains dan Teknologi (kyungkh@kgsm.kaist.ac.kr,)

2) Korea Advanced Institut Sains dan Teknologi (domino2@unitel.co.kr)

Abstrak

Sejak awal 1990-an, banyak perusahaan di seluruh dunia telah bergeser teknologi informasi (TI) strategi dari sistem informasi yang berkembang di-rumah untuk membeli perangkat lunak aplikasi seperti Enterprise Resource Planning (ERP) Systems. Manajer TI bertanggung jawab untuk mengelola implementasi ERP organisasi mereka melihat sistem ERP sebagai platform komputasi paling strategis organisasi mereka. Namun, meskipun kepentingan strategis seperti, proyek ERP melaporkan tingkat kegagalan sangat tinggi, kadang-kadang membahayakan operasi inti dari organisasi pelaksana. Penelitian ini mengeksplorasi akar seperti tingkat kegagalan yang tinggi dari "organisasi fit ERP" perspektif. Berdasarkan literatur yang relevan, kita mendefinisikan konsep organisasi fit ERP dan memeriksa dampaknya terhadap implementasi ERP, bersama dengan implementasi ERP kontinjensi. Hasil dari survei lapangan kami 34 organisasi menunjukkan bahwa keberhasilan implementasi ERP secara signifikan tergantung pada organisasi cocok ERP dan kontinjensi implementasi tertentu.

KATA KUNCI: implementasi ERP, cocok organisasi, adaptasi ERP, proses adaptasi, resistensi organisasi

1. Pengantar

Di bawah tekanan untuk proaktif menangani lingkungan eksternal radikal mengubah, banyak perusahaan telah mengubah sistem informasi mereka (IS) dengan mengadopsi strategi paket perangkat lunak aplikasi daripada pengembangan in-house (Gremillion dan Pyburn, 1983; Laudon dan Laudon, 1996). Salah satu teknologi informasi utama (TI) dari perusahaan-perusahaan dalam dekade terakhir ini telah menjadi Enterprise Resource Planning (ERP) sistem (Stallaert dan Whinston, 2000). Tujuh puluh persen dari Fortune 1000 perusahaan telah atau akan segera menginstal sistem ERP * dan vendor ERP sekarang mendekati menengah untuk perusahaan ukuran kecil dengan pendapatan kotor kurang dari $ 250 juta (Bingi et al, 1999;.. Everdingen et al, 2000).

Dalam sebuah survei terhadap manajer TI yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek ERP organisasi mereka, dua-pertiga dari responden melihat sistem ERP mereka sebagai platform komputasi paling strategis organisasi mereka '(Keringat, 1998). Meskipun penting dirasakan seperti itu,

bagaimanapun, dilaporkan bahwa tiga perempat dari proyek ERP yang dinilai tidak berhasil oleh ERP pelaksana perusahaan (Griffith et. El, 1999). Apa yang membuat implementasi ERP begitu berhasil? Swan et al .. (2000) berpendapat bahwa akar seperti tingkat kegagalan yang tinggi adalah perbedaan kepentingan antara organisasi pelanggan yang menginginkan solusi bisnis yang unik dan vendor ERP yang lebih memilih solusi generik berlaku untuk pasar yang luas. Konflik kepentingan tersebut mendorong kami untuk mengeksplorasi perspektif fit organisasi implementasi ERP.

Kriteria penting yang digunakan dalam memilih sistem ERP adalah cocok ERP dengan proses bisnis saat ini (Everdingen et al., 2000). Meskipun kesesuaian antara ERP dan konteks organisasi diyakini penting untuk implementasi ERP yang sukses, beberapa meneliti masalah fit organisasi ERP empircally. Soh et al .. (2000) mengemukakan bahwa organisasi cocok ERP mungkin lebih buruk di Asia karena model proses referensi yang mendasari sebagian besar sistem ERP dipengaruhi oleh Eropa atau industri / praktek bisnis AS, yang berbeda dari praktek bisnis di Asia. Jadi mengikuti pertanyaan penelitian pertama: Apakah organisasi cocok ERP memastikan keberhasilan implementasi ERP?

Relatif terlihatnya proses implementasi untuk ERP juga diidentifikasi sebagai penyebab utama kegagalan implementasi ERP (Griffith et. El. 1999). Markus dan Robey (1988) dikaitkan tembus ke interaksi sosial tak terduga kompleks TI dan organisasi. Tantangan kritis implementasi ERP adalah adaptasi timbal balik antara TI dan lingkungan pengguna (Leonard-Barton, 1988; Volkoff, 1999a). Proses adaptasi tersebut saling membawa proses operasi yang sudah ada organisasi dan tertanam fungsi tersebut dikemas perangkat lunak ke dalam keselarasan melalui kombinasi konfigurasi perangkat lunak dan perubahan organisasi (Volkoff, 1999a). Tapi ada perbedaan pandangan tentang apa jenis adaptasi, paket adaptasi atau adaptasi organisasi, lebih diinginkan dalam konteks yang berbeda.

Lembaga difusi ERP termasuk vendor ERP dan perusahaan konsultan merekomendasikan kuat bahwa proyek ERP mewujudkan 'praktik terbaik' yang berlaku universal dan harus dilaksanakan tanpa adaptasi yang luas dari paket perangkat lunak (Bancroft dkk, 1998;. Bingi et al .., 1999). Sebaliknya, beberapa akademisi berpendapat bahwa gagasan tentang 'praktik terbaik' adalah ilusi dan berpotensi mengganggu karena perusahaan biasanya mengkonfigurasi ulang sistem ERP untuk penggunaan yang optimal dalam konteks yang unik mereka (Swan et al., 1999). Pandangan-pandangan yang bertentangan membawa kita ke pertanyaan penelitian kedua: Bagaimana adaptasi proses organisasi atau adaptasi ERP mempengaruhi hubungan antara organisasi fit ERP dan implementasi keberhasilan ERP?

Filosofi ERP adalah proses berbasis, daripada fungsi berbasis, dan ERP memerlukan perubahan organisasi mengganggu (Volkoff, 1999a, Hammer dan Stanton, 1999a). Implementasi ERP yang sukses harus dikelola sebagai program perubahan organisasi luas daripada sebagai upaya instalasi perangkat lunak (Hammer, 1999b). Perubahan IT-enabled memerlukan perubahan dari sistem sosio-teknis, yang terjalin teknologi, tugas, orang, struktur, dan budaya (Davis dan Olson, 1985). Resistensi sehingga organisasi untuk mengubah diidentifikasi sebagai faktor penentu keberhasilan implementasi ERP (Laughlin, 1999). Hal ini membawa kita pada pertanyaan penelitian ketiga: Bagaimana ketahanan organisasi mempengaruhi hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP?

Makalah ini diorganisasikan dalam lima bagian. Pertama, ERP literatur terkait terakhir. Bagian berikutnya memperkenalkan model penelitian dan hipotesis. Metodologi ini kemudian dijelaskan, diikuti dengan presentasi hasil. Makalah ini diakhiri dengan diskusi tentang implikasi untuk penelitian dan praktek masa depan.

2. Apa itu ERP?

Sebuah paket aplikasi adalah salah satu solusi untuk masalah kronis industri TI dari desain sistem kustom (Lucas, 1990). Pada 1970-an, persyaratan perencanaan (MRP) paket bahan dikembangkan untuk mendukung perencanaan dan pengendalian produksi tugas kompleks dan rutin (Hopp dan Spearman, 1996). ERP telah berkembang dari MRP, mengintegrasikan tugas fungsional perusahaan-lebar seperti penjualan dan manajemen pesanan, pembelian, manajemen gudang, akuntansi keuangan dan manajerial, dan manajemen sumber daya manusia (Kumar dan Hillegersberg, 2000).

ERP didefinisikan sebagai "informasi dikonfigurasi paket sistem yang mengintegrasikan informasi dan proses yang berbasis informasi di dalam dan di area fungsional dalam suatu organisasi" (Kumar dan Hillegersberg, 2000, p23). Ini merupakan mekanisme integratif, menghubungkan departemen beragam melalui database bersama dan modul software yang kompatibel (Hammer dan Stanton, 1999a). Gattiker dan Goodhue (2000) mengidentifikasi fitur penting dari ERP seperti standar data, standar proses, pembatasan proses, dan integrasi. Fitur pembatasan proses ERP menunjuk bahwa ERP tidak dapat dimodelkan untuk setiap proses setiap industri. Markus dan Tanis (2000) mengidentifikasi karakteristik kunci sebagai perangkat lunak yang terintegrasi, paket komersial, proses generik berdasarkan praktik terbaik, hardware dan integrasi perangkat lunak, dan arsitektur berkembang dan fungsi, yang masing-masing mungkin memiliki implikasi penting untuk mengadopsi organisasi ERP. Komponen teknologi kunci ERP adalah konstruksi, arsitektur client / server modular, konfigurasi, database pusat umum, dan antarmuka variabel (Davenport, 2000).

3. Model Penelitian dan Hipotesis

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji organisasi fit ERP di perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan ERP, efeknya pada kesuksesan implementasi ERP, dan implementasi ERP kontinjensi yang mungkin mempengaruhi hubungan di atas. Model dasar mempelajari hubungan antara organisasi fit ERP dan implementasi keberhasilan ERP. Efek dari tiga kontinjensi pelaksanaan pada hubungan ini dieksplorasi sebagai variabel moderasi. Model penelitian diilustrasikan pada Gambar 1 dan dibahas di bawah ini.

Gambar 1. Model Penelitian

Sukses Implementasi ERP

Sementara beberapa perusahaan mengumumkan keberhasilan implementasi ERP, yang lain melaporkan hasil negatif dari implementasi ERP (Davenport, 1998; Poston dan Grabsku, 2000). Kesuksesan implementasi merupakan hasil penting yang sering diabaikan dalam penelitian IS (Robey, et al., 1993). Kegagalan implementasi ERP dapat berakibat fatal bagi perusahaan: baik membuang sejumlah besar uang atau menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan (Davenport, 1998). Untuk mengelola implementasi ERP berhasil, tingkat implementasi ERP mengukur tingkat keberhasilannya tinggi diperlukan (Radosevich, 1999). Robey dkk .. (1993, p126) mendefinisikan keberhasilan proyek sebagai "sejauh mana tim proyek produktif dalam tugas dan efektif dalam interaksi dengan anggota non-tim". Karena proyek implementasi ERP bertujuan untuk memberikan akses yang lebih baik informasi, alur kerja ditingkatkan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan, manfaat tak berwujud tersebut harus dimasukkan dalam evaluasi implementasi ERP selain biaya diukur dan manfaat (Murphy dan Simon, 2001).

Fit Organisasi ERP

Organisasional fit IS membangun telah sering digunakan dalam penelitian IS. Karena banyaknya dari dimensi organisasi, peneliti mempelajari IS kontinjensi telah biasanya difokuskan pada kesesuaian antara dimensi organisasi tertentu dan IS (Kanellis et al., 1999). Dalam review dari IS penelitian kontingensi, Weil dan Olson (1989) menemukan bahwa lebih dari tujuh puluh persen tersebut mengikuti sebuah model dengan asumsi bahwa semakin baik cocok antara variabel kontingensi, semakin baik kinerja. Mereka dikategorikan variabel kontingensi yang menarik bagi peneliti IS ke dalam strategi, struktur, ukuran, lingkungan, teknologi, tugas, dan karakteristik individu. Iivari (1992) mengkritik bahwa literatur tentang organisasi fit IS gagal untuk mengintegrasikan penelitian kontingensi empiris yang ada ke dalam IS lapangan dan pendekatan fit seleksi dominan atas baik pendekatan fit interaksi atau sistem pendekatan fit.

IS peneliti implementasi menekankan bahwa validitas organisasi atau cocok serta validitas teknis sangat penting bagi keberhasilan suatu inovasi teknis (Markus dan Robey, 1983b). Pencantuman ketidakmampuan untuk menyadari nilai dari investasi TI kurangnya keselarasan antara strategi bisnis dan TI, Henderson dan Venkatramn (1993) mengembangkan model 'keselarasan strategis', menekankan multivariat fit antara strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur dan proses organisasi, dan infrastruktur TI dan proses.

Ada beberapa penelitian empiris tentang organisasi fit dari paket aplikasi software yang khusus, yang mendukung beberapa fungsi organisasi seperti akuntansi, perencanaan produksi, dan manajemen penjualan (Lucas et al, 1988;. Marius dan Ashok, 1996). Lucas et al. (1988) menemukan bahwa perbedaan antara fitur produksi paket sistem dan kebutuhan organisasi yang terkait dengan variabel proses pelaksanaan seperti dukungan vendor. Dengan survei eksplorasi usaha kecil, Marius dan Ashok (1996) mengusulkan bahwa paket kesuksesan implementasi software secara positif terkait dengan tingkat vendor sesuai dengan organisasi pengguna dan tingkat fit perangkat lunak dengan organisasi

pengguna, masing-masing. Berdasarkan teori difusi inovasi, Cooper dan Zmud (1991) dipastikan bahwa tugas sesuai manajerial teknologi MRP mempengaruhi adopsi organisasi MRP tetapi tidak mempengaruhi infus.

Gattiker dan Goodhue (2000) menyarankan bahwa sementara saling ketergantungan di antara sub-unit menimbulkan lebih sesuai dengan kebutuhan ERP operasi global, diferensiasi antara sub-unit mengembangkan miskin sesuai dengan kebutuhan ERP operasi lokal. ERP ketidakcocokan berasal dari perusahaan-spesifik, atau persyaratan spesifik negara yang tidak sesuai dengan kemampuan ERP (Soh et al., 2000). Misfits juga muncul karena konflik kepentingan pengguna organisasi dan vendor ERP (Swan, 1999).

Meskipun ada berbagai konfigurasi yang tersedia dalam produk ERP besar, ERP sering tidak dapat memodelkan beberapa prosedur perusahaan mengadopsi yang ada (Gattiker dan Goodhue, 2000). Sebuah tantangan kritis dalam implementasi ERP harus dilakukan dengan mengidentifikasi kesenjangan pertama antara fungsi generik ERP dan kebutuhan organisasi tertentu, dan kemudian memutuskan bagaimana kesenjangan ini akan ditangani (Bancroft, 1998; Volkoff, 1999a,. Soh et al, 2000). Untuk keberhasilan pelaksanaan ERP, organisasi cocok ERP sangat penting karena ketidakcocokan organisasi ERP membutuhkan perubahan besar dalam mengadopsi proses organisasi bisnis, sistem ERP, atau keduanya (Pereira, 1999). Laughlin (1999) dianggap ketidakcocokan organisasi ERP sebagai salah satu faktor utama untuk implementasi ERP. Hal ini menyebabkan hipotesis pertama kami:

H1: Organisasi cocok ERP yang positif berkaitan dengan keberhasilan implementasi ERP.

4. Implementasi ERP Kontinjensi

Penerapan inovasi teknis dipandang sebagai proses dinamis saling adaptasi, yaitu re-penemuan teknologi dan adaptasi simultan organisasi (Leonard-Barton, 1988). Adaptasi dapat mengatasi prosedur pengguna, asumsi, pengetahuan, atau hubungan serta aspek fisik teknologi (Tirus dan Orlikowski, 1994). Pada tahap adaptasi implementasi TI Model (Cooper dan Zmud, 1990), aplikasi TI dikembangkan, dipasang, dan dipelihara, prosedur organisasi direvisi dan dikembangkan, anggota Organisasi dilatih baik dalam prosedur baru dan dalam aplikasi IT. Konsep adaptasi dikembangkan tidak hanya untuk perangkat lunak kustom tetapi juga untuk paket off-the-shelf (Leonard-Barton, 1988). Kebanyakan penelitian tentang pelaksanaan paket perangkat lunak aplikasi menunjukkan sifat kritis dari proses adaptasi (Gross dan Ginzberg, 1984; Lynch, 1984; Davis, 1988; Lucas et al, 1988.).

Dari perspektif dualitas teknologi, ERP adalah "teknologi artefak bahan bundling dan sifat simbolis dalam beberapa bentuk sosial dikenali (misalnya, perangkat keras, perangkat lunak, praktek)" (Olikowski, 1992). Adaptasi ERP dan proses organisasi merupakan proses berulang-ulang yang melibatkan berlangsung aksi sosial yang jelas dibatasi oleh sifat struktur organisasi dan built-in sifat ERP (Volkoff, 1999b).

Ada dua pendekatan alternatif untuk pelaksanaan paket perangkat lunak: Paket adaptasi terhadap kebutuhan organisasi dan adaptasi organisasi untuk paket (Davis dan Olson, 1985). Implementasi ERP adalah campuran dari perubahan proses bisnis (BPC) dan adaptasi ERP untuk menyelaraskan perangkat lunak dengan proses bisnis (Belanda dan Cahaya, 1999). Arah yang diinginkan tergantung pada sudut pandang dan berbagai kontinjensi pelaksanaan seseorang (Leonard-Barton, 1988; Rogers, 1995).

5. Adaptasi ERP

Adaptasi teknologi yang disebut sebagai penyesuaian dan perubahan setelah instalasi teknologi baru dalam pengaturan tertentu (Tirus dan Orlikowski, 1994). Sementara vendor ERP menganggap bahwa ERP mewujudkan praktek-praktek terbaik yang berlaku secara universal, sebagian besar organisasi beradaptasi ERP untuk konteks organisasi mereka yang unik (Swan et al., 1999). Adaptasi ERP meningkatkan fitur-fungsi fit antara ERP dan organisasi mengadopsi, yang kemungkinan akan menghasilkan resistensi yang lebih rendah, mengurangi kebutuhan pelatihan, adaptasi kurang organisasi (Brehm et al., 2001). Hal ini juga berpendapat bahwa penemuan kembali atau adaptasi dari suatu inovasi dapat mengurangi kesalahan akibat ketidakpastian pelaksanaan (Roger, 1995).

Brehm et al. (2001) menyatakan bahwa implementasi ERP keberhasilan proyek tergantung pada jenis dan tingkat adaptasi ERP, mengidentifikasi delapan jenis adaptasi ERP. Kaca (1998) dikategorikan jenis adaptasi ERP ke kustomisasi, ekstensi, dan modifikasi. Kustomisasi ERP adalah untuk memilih di antara proses referensi dan mengatur parameter dalam ERP tanpa mengubah kode sumber ERP. Untuk mengisi kesenjangan antara fungsi ERP dan persyaratan organisasi, ekstensi ERP memanfaatkan "pengguna keluar" fungsi untuk kode lokal, bahasa pemrograman khusus dan pihak ketiga bolt-on software. Sebaliknya, modifikasi ERP mengubah kode sumber ERP. Dalam tulisan ini, kita membatasi adaptasi ERP untuk perluasan dan modifikasi karena kustomisasi tidak mengubah identitas ERP dasar.

Karena dampak negatif ERP adaptasi pada implementasi ERP, adaptasi ERP sering sangat tidak dianjurkan. Pertama, biaya implementasi ERP dan waktu kalikan dengan peningkatan adaptasi ERP (Laudon dan Laudon, 1996;. Bingi et al, 1999). Kedua, mengubah kode sumber ERP harus dihindari karena biaya yang terlibat dan kesulitan mempertahankan upgrade di masa mendatang. Ketiga, ERP kualitas sistem tidak dapat dipertahankan melalui inovasi penemuan kembali atau adaptasi (Rogers, 1995). Terakhir, karena integrasi ketat dari ERP, kesalahan adaptasi dibuat dalam satu bagian dari lulus bisnis ke bagian lain secara real time, yang pada akhirnya akan merugikan seluruh proses rantai organisasi (Bingi et al., 1999). Brehm et al. (2001) berhipotesis bahwa dampak adaptasi ERP berhubungan negatif dengan keberhasilan proyek ERP. Karena menyesuaikan diri pada tingkat proses rinci dapat membuat implementasi yang cukup dan masalah adaptasi (Soh et al., 2000), kami berharap bahwa adaptasi ERP akan memoderasi hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP. Ketika tingkat adaptasi ERP rendah, kami berharap moderasi untuk kekuatan hubungan dasar dan mengharapkan sebaliknya ketika tingkat adaptasi ERP tinggi.

H2: Ada pengaruh interaksi dari tingkat adaptasi ERP pada hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP.

6. Proses Adaptasi

Implementasi ERP dapat menyebabkan perubahan organisasi radikal yang perlu dikelola dengan hati-hati (Hammer, 1998; Bingi et al, 1999.). Berbeda dengan desain dan pengembangan perangkat lunak kustom, implementasi perangkat lunak dikemas mensyaratkan bahwa organisasi pelaksana menyesuaikan beberapa proses organisasi agar sesuai dengan praktek bisnis dasar yang tertanam dalam paket aplikasi tersebut (Davis, 1988; Lucas, 1988).

Ketika implementasi ERP melibatkan mengadaptasi proses bisnis yang ada untuk proses bisnis standar ERP (Bingi et al., 1999), komponen organisasi lainnya (misalnya, struktur organisasi, kompensasi pengukuran, budaya organisasi, pelatihan, dll) dan interaksi mereka juga harus diubah bersama-sama (Hammer dan Stanton, 1999). Karena kerja dari berbagai pengguna gabungan dari sistem berputar di sekitar data umum tertentu dalam ERP (Davenport, 1998), budaya simbiosis dan keselarasan koheren kerja antar unit fungsional yang diperlukan dalam suatu sistem mengintegrasikan (Alsene, 1999).

BPC sastra menekankan kebutuhan untuk mempertimbangkan manajemen perubahan organisasi. Grover et al. (1995) secara empiris menemukan bahwa manajemen perubahan adalah sumber yang paling penting dari kesuksesan implementasi BPC dan sejauh mana perubahan proses memiliki korelasi negatif dengan kesuksesan implementasi BPC. Sering perubahan organisasi kecil tampaknya tidak signifikan pada awalnya dan akibatnya diabaikan, tetapi secara kolektif bisa memiliki efek yang lebih besar daripada perubahan radikal (Winklhofer, 2001). Dengan demikian, kami percaya bahwa keberhasilan implementasi ERP tergantung pada jenis dan tingkat proses adaptasi. Karena menyesuaikan diri pada tingkat proses rinci membuat implementasi yang cukup dan masalah adaptasi (Soh et al., 200), kami berharap bahwa proses adaptasi akan memoderasi hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP. Ketika tingkat proses adaptasi rendah, kami berharap moderasi untuk kekuatan hubungan dasar dan mengharapkan sebaliknya ketika tingkat proses adaptasi yang tinggi.

H3: Ada pengaruh interaksi dari tingkat proses adaptasi pada hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP.

7. Perlawanan Organisasi

Implementasi ERP akan mempengaruhi sebagian besar fungsi bisnis perusahaan dan pengguna pengaruh langsung. Resistensi terhadap perubahan berasal dari perubahan isi pekerjaan dan ketidakpastian dari sistem baru (Jiang, 2000). Tim proyek akan menghadapi resistensi organisasi untuk

implementasi ERP (Laughlin, 1999). Sebuah tinjauan penelitian empiris terakhir menunjukkan penekanan yang berbeda dalam konseptualisasi perlawanan. Piderit (2000) mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai rangkaian respon untuk mengubah yang negatif sepanjang tiga dimensi (emosional, kognitif, dan disengaja).

Sebelumnya IS penelitian, berdasarkan perspektif teoretis yang berbeda, telah membuat kemajuan substansial dalam memahami perlawanan diperkenalkan oleh IS pelaksanaan (Joshi, 1991). Dalam perspektif politik, Markus (1983b) menjelaskan resistensi terhadap implementasi TI dalam hal distribusi ketidakcocokan kekuatan IS. Dia mencatat bahwa perspektif politik tampaknya terutama berlaku untuk sistem informasi lintas fungsional. Dalam sebuah studi MRP, Cooper dan Zmud (1990) menyarankan bahwa resistensi organisasi dan kurangnya pemahaman MRP memiliki lebih banyak kekuatan penjelas dari infus MRP menghambat dalam lingkungan kerja dibanding tugas fit dari MRP.

Umumnya, hambatan organisasi untuk mengubah dapat diidentifikasi dengan menggunakan logika oposisi politik organisasi, budaya organisasi, teori kelembagaan, dan pembelajaran organisasi (Robey dan Boudreau, 1999). Sebuah logika oposisi di masing-masing teori secara langsung berkaitan dengan resistensi organisasi untuk implementasi TI: perlawanan politik terhadap perubahan, resistensi budaya untuk mengubah, ketahanan kelembagaan untuk berubah, dan ketahanan memori organisasi yang ada untuk berubah. Karena berbagai kekuatan lawan akan menolak implementasi ERP, kami berharap bahwa perlawanan organisasi akan memoderasi hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP. Ketika tingkat resistensi organisasi rendah, kami berharap moderasi untuk kekuatan hubungan dasar dan mengharapkan sebaliknya ketika tingkat adaptasi ERP tinggi.

H4: Ada pengaruh interaksi dari perlawanan organisasi pada hubungan antara organisasi fit ERP dan kesuksesan implementasi ERP

8. Metode Penelitian

Sampel dan Pengumpulan Data

Unit analisis dalam penelitian ini adalah sebuah organisasi yang telah menerapkan ERP dan telah menetap account berhasil. Perusahaan sampel diidentifikasi dari daftar yang disediakan oleh vendor ERP. Kami menghubungi proyek ERP manajer yang bertanggung jawab atas implementasi ERP dalam setiap perusahaan. Tentang tiga ratus lima puluh kuesioner survei dikirim ke manajer proyek ERP dari setiap perusahaan, yang diteruskan kuesioner kami untuk / anggota tim proyek nya yang bertanggung jawab atas proses individu. Atas dasar jumlah modul ERP diterapkan di setiap perusahaan, kuesioner survei dikirim ke perusahaan lima puluh. Secara total, seratus enam kuesioner dikumpulkan 30-4 perusahaan. Satu kasus dijatuhkan karena entri data yang tidak lengkap. Dua nilai yang hilang, satu item

untuk sukses pelaksanaan dan item lain untuk adaptasi ERP, diidentifikasi dan diganti dengan nilai rata-rata sisa item. Secara rata-rata, tiga atau empat orang per perusahaan berpartisipasi dalam survei kami.

Pengembangan Pengukuran

Kami pertama kali melakukan serangkaian wawancara mendalam dengan berbagai manajer proyek ERP dan anggota untuk menguji validitas eksternal model penelitian kami. Kami kemudian mengembangkan item kuesioner berdasarkan literatur dan kunjungan lapangan, serta komentar yang dikumpulkan dari wawancara. Kuesioner survei direvisi melalui empat putaran diskusi baris demi baris dengan bantuan ahli proses bisnis dengan ERP pengalaman proyek yang signifikan. Untuk pretest reliabilitas dan validitas dari instrumen, kami melakukan studi percontohan, menggunakan angket respon dua puluh tujuh dari enam perusahaan. Beberapa item yang direvisi berdasarkan hasil uji coba. Definisi operasional variabel yang digunakan dan studi yang relevan diringkas dalam tabel 1.

Tabel 1. Definisi operasional variabel

Definisi operasional variabel

Kesuksesan implementasi * Tingkat penyimpangan dari tujuan proyek dalam hal biaya yang diharapkan, waktu, kinerja sistem, manfaat

Organisasi cocok ERP Tingkat keselarasan antara Model ERP dan kebutuhan organisasi dalam hal data, proses, dan user interface

Adaptasi ERP Tingkat upaya dan menghabiskan waktu di perubahan ERP untuk menyesuaikan dengan proses organisasi kebutuhan kecuali untuk kustomisasi ERP

Proses adaptasi Tingkat upaya dan menghabiskan waktu dalam perubahan proses untuk menyelaraskan dengan ERP

Resistensi Organisasi Kekuatan respon negatif organisasi untuk implementasi ERP

* Skala terbalik

Sukses Implementasi ERP

Keberhasilan implementasi ERP, variabel dependen dalam penelitian ini, berbeda dari tradisional IS sukses ukuran (Delone dan McLean, 1992) bahwa itu tidak dievaluasi oleh pengguna umum tetapi oleh anggota tim proyek. Kesuksesan implementasi sering didefinisikan dalam hal pencapaian beberapa tujuan yang telah ditentukan, yang biasanya meliputi beberapa parameter seperti waktu, biaya, kinerja, kualitas dan keamanan (Lim dan Mohamed, 1999). Dalam studi ini, kami mengukur kesuksesan implementasi ERP dalam hal penyimpangan dari tujuan proyek diharapkan seperti kelebihan biaya, jadwal overrun, defisit kinerja sistem, dan kegagalan untuk mencapai manfaat yang diharapkan.

Fit Organisasi ERP

Dimensi cocok organisasi yang konkret dan terukur meskipun cocok organisasi adalah konsep yang relatif (Markus dan Robey, 1983b). Kita dapat menyelidiki organisasi cocok ERP baik dalam perspektif karakteristik organisasi atau dalam perspektif karakteristik ERP. Karena karakteristik ERP kurang rumit untuk menjelaskan dan memiliki fitur yang relatif umum daripada karakteristik organisasi, lebih mudah untuk mengukur organisasi cocok ERP dalam perspektif ERP. ERP artefak teknologi pada dasarnya dicirikan sebagai data dan proses dalam dan di fungsi organisasi (Kumar dan Hillegersberg, 2000; Davenport, 2000). Dalam perspektif aplikasi perangkat lunak tradisional, Soh et al. (2000) meneliti organisasi cocok ERP dalam hal data, proses, dan output. Menimbang bahwa user interface memainkan peran yang semakin penting untuk sistem enterprise mission-critical seperti ERP, kita mengoperasionalisasikan organisasi cocok ERP membangun dalam hal data, proses, dan user interface fit dari ERP.

Implementasi Kontinjensi

Sebelumnya, kita telah membahas jenis adaptasi ERP. Dalam kasus SAP R / 3, tiga model konsep terkait satu sama lain pada tingkat bisnis: Model organisasi, model proses referensi, dan data / model objek (Keller dan Teufel, 1998). Berdasarkan model konseptual, kami mengidentifikasi jenis adaptasi ERP dan mengembangkan pengukuran adaptasi ERP. Kami mengkonfirmasi bahwa instrumen adaptasi ERP adalah berlaku untuk sistem ERP yang berbeda melalui serangkaian tinjauan tim proyek dan pretest. Proses adaptasi dan pengukuran resistansi organisasi dikembangkan dan dievaluasi berdasarkan literatur yang relevan dan divalidasi melalui serangkaian diskusi yang mendalam dengan berbagai tim proyek ERP.

9. Hasil

Karakteristik Perusahaan Responden

Perusahaan responden terdiri dari dua puluh lima perusahaan manufaktur dan sembilan perusahaan non-manufaktur termasuk layanan dan distribusi perusahaan. Perusahaan yang menggunakan empat produk ERP: SAP R / 3 (empat belas), UniERP (tiga belas), Oracle ERP (enam), Bann BPCS (satu). Tabel 2 menunjukkan profil perusahaan responden dalam hal pendapatan tahunan dan jumlah total karyawan.

Tabel 2. Profil perusahaan Termohon

Tabel 3 meringkas jumlah item dan hasil uji reliabilitas dan validitas. Isi validitas instrumen didirikan melalui adopsi dari konstruk yang relevan dalam literatur dan serangkaian ulasan dan pretest percontohan. Internal consistency (Cronbach alph) dari konstruk berkisar 0,739-0,934. Untuk validitas konvergen, kami mengevaluasi item-to-total correlation, berdasarkan korelasi setiap item dengan jumlah dari item yang tersisa. Produk yang barang-to-skor total korelasi lebih rendah dari 0,4 dijatuhkan

dari analisis lebih lanjut. Validitas diskriminan diperiksa dengan analisis faktor (Kerlinger, 1986). Karena masing-masing variabel diukur dengan konstruksi multi-item, analisis faktor dengan varimax dilakukan untuk memeriksa unidimesionalitasnya dari item (Lampiran 2). Factor analysis dilakukan pada tiga item dalam organisasi fit ERP, enam belas item dalam implementasi ERP kontinjensi, dan empat item dalam keberhasilan implementasi ERP.

Tabel 3. Ringkasan Reliabilitas dan Validitas Pengukuran tersebut

Mengukur

Produk

Berarti

S.D. Keandalan

(Cronbach Alpha) Validitas konvergen

(Correlati-on item

dengan skor total-item) diskriminan Validitas

(Factor loading

pada faktor-faktor tunggal)

Implementasi Sukses (R)

Organisasi cocok ERP

Proses Fit

Data Fit

Pengguna Fit

Adaptasi ERP

Proses Adaptasi

Org. Resistance 4

. (R): Lookup Skor

Tabel 4 menunjukkan dan standar deviasi dari lima variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Karena unit analisis dalam penelitian ini adalah sebuah organisasi, beberapa tanggapan dari organisasi yang sama yang rata-rata untuk digunakan sebagai variabel level organisasi.

Tabel 4. Statistik Deskriptif Variabel Organisasi

Variabel Pelaksanaan keberhasilan Organisasi cocok ERP ERP adaptasi Proses adaptasi resistensi Organisasi

berarti 3,96 3,62 4,60 4,52 4,17

Std. deviasi 1,02 0,74 0,93 0,98 0,88

Matriks korelasi antara variabel disajikan pada tabel 5. Sebuah keprihatinan bersama analisis regresi apapun adalah multikolinearitas yang mungkin ada di antara variabel independen (Hair et al., 1995). Korelasi antara variabel independen berkisar antara r = -0,583 sampai 0,509, menunjukkan multikolinearitas itu bukan masalah berat untuk model yang diusulkan dengan nilai-nilai yang kurang dari umum nilai ambang 0,8 (Cooper dan Emory, 1995). Hasil dari plot probabilitas normal dan uji Kolmogorov-Smirnov menunjukkan bahwa tidak ada pelanggaran normalitas untuk model regresi (statistik = 0.54 ~ 0.72, p> 0,200).

Tabel 5. Korelasi antara Variabel Matrix

(1) (2) (3) (4)

Implementasi Sukses (1)

Fit Organisasi ERP (2) 0,509 ***

Adaptasi ERP (3) - 0,492 *** - 0,583 ***

Proses Adaptasi (4) - 0,218-0,183 0,358 **

Perlawanan Organisasi (5) - 0,456 *** - 0,394 ** 0,418 ** 0,421 **

** P <0,05; *** p <0,01

Hipotesis Pengujian

Analisis korelasi digunakan untuk menguji hubungan antara dasar organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP. Untuk analisis variabel moderator, kita akan menggunakan tipologi variabel moderator dan metode untuk mengidentifikasi variabel moderator dikembangkan oleh Sharma et al. (1981). Gambar 2 menggambarkan tipologi ini, yang memiliki dua dimensi: apakah variabel target terkait dengan kriteria (tergantung) variabel dan apakah variabel sasaran berinteraksi dengan prediktor (independen) variabel. 1 sel bukanlah variabel moderator, tetapi variabel intervening, prediktor, dll Cell 2 disebut sebagai homologizer, yang mempengaruhi kekuatan hubungan antara prediktor dan kriteria variabel seluruh subkelompok homogen.

Terkait dengan kriteria dan / atau prediktor Tidak Terkait dengan kriteria dan / atau prediktor

Tidak ada interaksi dengan prediktor your 1

Intervensi dll your 2

Homologizer

Interaksi dengan prediktor your 3

Kuasi moderator your 3

Moderator Murni

Gambar 2. Tipologi Variabel Moderator

Sebaliknya, variabel moderator dalam sel 3 dan 4 memengaruhi bentuk hubungan antara prediktor dan variabel kriteria, menyiratkan interaksi yang signifikan antara moderator dan variabel prediktor. Cell 3 disebut sebagai moderator kuasi, yang secara signifikan berhubungan dengan kriteria atau variabel prediktor atau keduanya. 4 sel disebut moderator murni, yang tidak signifikan berhubungan dengan baik kriteria atau variabel prediktor. Keempat langkah prosedur untuk mengidentifikasi variabel moderator adalah sebagai berikut:

Langkah 1: Menggunakan analisis regresi dimoderasi, menentukan apakah interaksi yang signifikan antara hipotesis variabel moderator dan variabel independen. Jika interaksi yang signifikan, lanjutkan ke langkah 2. Jika tidak, lanjutkan ke langkah 3.

Langkah 2: Menentukan apakah variabel moderator secara signifikan berhubungan dengan variabel dependen. Jika ya, maka variabel adalah moderator qusi. Jika tidak, variabel adalah moderator murni.

Langkah 3: Menentukan apakah variabel moderator secara signifikan berhubungan dengan variabel independen. Jika ya, maka itu adalah exogeneous, prediktor, intervensi, pendahuluan, atau variabel penekan. Jika tidak, lanjutkan ke langkah 4.

Langkah 4: Mengembangkan subkelompok berdasarkan variabel moderator hipotesis. Uji signifikansi perbedaan validitas prediktif seluruh subkelompok. Jika perbedaannya adalah penting, variabel adalah

homologizer operasi istilah kesalahan. Jika perbedaan yang signifikan tidak ditemukan, maka variabel tersebut tidak moderator.

Pengujian Hubungan Basis

Hubungan dasar antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP adalah signifikan (r = 0,509, p <0,002), mendukung hipotesis 1. Dalam regresi sederhana organisasi fit ERP pada kesuksesan implementasi, nilai R square dan adjusted R square adalah 0,259 dan 0,236 masing-masing. Hal ini menunjukkan bahwa 23,6 persen dari keberhasilan implementasi varians dijelaskan oleh organisasi fit ERP.

Pengujian Variabel kontingensi

Untuk menguji tiga variabel kontingensi, kami mengikuti prosedur empat langkah untuk mengidentifikasi variabel moderator. Tabel 6 menyajikan hasil analisis regresi moderator untuk organisasi fit, adaptasi ERP, dan interaksi mereka.

Tabel 6. Hasil Fit Organisasi dan Adaptasi ERP pada Sukses Implementasi

Variabel Model 1 Model 2 Model 3

Mencegat

Organisasi cocok ERP

Adaptasi ERP

* Fit Organisasi ERP adaptasi

* P <0,1; ** p <0,05; *** p <0,01

Pada langkah pertama, kita meneliti istilah interaksi dalam model tiga. Karena itu signifikan, langkah kedua diperiksa jika adaptasi ERP secara signifikan berhubungan dengan organisasi cocok ERP, atau untuk implementasi ERP keberhasilan (kriteria). Dalam matriks korelasi tabel 5, adaptasi ERP berkorelasi negatif dengan kedua organisasi cocok ERP (-0,583) dan implementasi keberhasilan ERP (-0,492) pada tingkat signifikansi 0,01. Kedua fakta menunjukkan bahwa adaptasi ERP adalah moderator kuasi dari dasar hubungan antara organisasi fit ERP dan implementasi sukses, mendukung hipotesis 2.

Tabel 7 menunjukkan hasil fit organisasi dan proses adaptasi terhadap keberhasilan implementasi. Mengikuti prosedur yang sama, kami memeriksa istilah interaksi dalam model tiga dan menemukan itu signifikan pada tingkat 0,01. Selanjutnya, matriks korelasi pada tabel 5 menunjukkan bahwa proses adaptasi tidak terkait dengan organisasi fit ERP dan implementasi sukses. Jadi kami percaya bahwa proses adaptasi adalah moderator murni dari dasar hubungan antara organisasi fit ERP dan implementasi sukses.

Tabel 7. Hasil Fit Organisasi dan Proses Adaptasi pada Sukses Implementasi

Variabel Model 1 Model 2 Model 3

Mencegat

Organisasi cocok ERP

Proses adaptasi

Organisasi fit * Proses adaptasi

Pada tabel 8, tidak ada efek interaksi dalam model tiga. Selanjutnya, kami meneliti jika resistance organisasi secara signifikan berhubungan dengan organisasi cocok ERP (prediktor), atau untuk implementasi ERP keberhasilan (kriteria), atau keduanya. Matriks korelasi pada tabel 5 menunjukkan bahwa resistensi organisasi berhubungan negatif dengan kedua organisasi fit ERP dan kesuksesan implementasi. Berdasarkan fakta ini, kami menyarankan bahwa resistensi organisasi bukan moderator dari relasi dasar tapi salah satu intervensi, exogeneous, anteseden, penekan, atau jenis variabel prediktor.

Tabel 8. Hasil Fit Organisasi dan Resistance Organisasi pada keberhasilan Implementasi

Variabel Model 1 Model 2 Model 3

Mencegat

Organisasi cocok ERP

Resistensi Organisasi

Fit * resistensi Organisasi Organisasi

Model 1 dan 2 pada tabel 8 mendorong kami untuk menyelidiki apakah variabel resistensi organisasi merupakan variabel mediasi antara organisasi fit ERP dan kesuksesan implementasi. Baron dan Kenny (1986) menyatakan empat persyaratan untuk variabel mediasi harus berlaku, (1) variabel independen harus secara signifikan berkorelasi dengan variabel mediator, (2) variabel independen harus mempengaruhi variabel dependen dalam regresi variabel independen terhadap variabel dependen, (3) variabel mediator harus mempengaruhi variabel dependen, dalam regresi dari kedua variabel independen dan mediator terhadap variabel dependen, dan (4) pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dalam (3) harus kurang dari dalam (2). Investigasi kami tambahan pada hasil tabel 5 dan 8 menunjukkan bahwa kondisi (1) dan (2) terpenuhi 0,01 tingkat signifikansi, sedangkan kondisi (3)

dan kondisi (4) terpenuhi di tingkat signifikansi 0,1 dan 0,05 masing-masing . Dengan demikian kita menyimpulkan bahwa ada efek mediasi lemah resistensi organisasi antara organisasi fit ERP dan implementasi sukses.

Tabel 9 merangkum hasil analisis moderasi: resistensi organisasi bukanlah moderator, sedangkan adaptasi ERP adalah moderator quais dari dasar hubungan, dan proses adaptasi adalah moderator murni dari dasar hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP.

Tabel 9. Ringkasan analisis moderasi

Terkait dengan kriteria dan / atau prediktor Terkait dengan kriteria dan / atau prediktor

Tidak ada interaksi dengan Perlawanan Organisasi prediktor adalah

Tidak Moderator

Interaksi dengan prediktor ERP Adaptasi

Qusi Moderator Proses Adaptasi

Moderator Murni

10. PEMBAHASAN

Meskipun implementasi ERP telah menjadi salah satu tantangan paling signifikan untuk IS praktisi dalam dekade terakhir, relatif sedikit penelitian telah dilakukan tentang implementasi ERP (Volkoff, 1999a). Pada bagian sebelumnya, kami menemukan bahwa organisasi cocok ERP memiliki dampak yang signifikan terhadap keberhasilan implementasi ERP. Itu juga menemukan bahwa sementara adaptasi ERP adalah moderator kuasi dari dasar hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP, proses adaptasi bekerja sebagai moderator murni dari dasar hubungan. Resistensi organisasi tidak ditemukan memiliki efek moderat. Kita akan membahas fakta-fakta secara rinci di bawah.

Organisasi cocok ERP

Dalam regresi sederhana dari organisasi fit dari ERP dengan sukses implementasi ERP, sekitar dua puluh enam persen dari varians dijelaskan oleh organisasi fit ERP. Lucas et al. (1988) menemukan beberapa dukungan untuk peran perbedaan atau ketidakcocokan paket sistem produksi dalam proses implementasi.

Karena organisasi cocok ERP memiliki dampak yang signifikan terhadap keberhasilan implementasi ERP, manajer proyek, pertama-tama, harus mengevaluasi organisasi fit ERP berdasarkan pengetahuan ERP yang relevan. Soh et al. (2000) berpendapat bahwa analisis ketidakcocokan membutuhkan baik

pemahaman yang komprehensif tentang proses organisasi kritis dan pengetahuan rinci tentang kompleks ERP. Sebelum ERP adopsi, analisis ketidakcocokan menyeluruh dan rencana resolusi berdasarkan pengetahuan ERP mengurangi risiko proyek meningkat selama pelaksanaan. Untuk menjamin organisasi cocok ERP, manajer juga dapat memanfaatkan bukti metodologi konsep (Prosser dan Canty, 1998) di mana bukannya mengembangkan dan mengevaluasi daftar lengkap dari kebutuhan fungsional, mereka dapat fokus pada fitur proses kunci organisasi di muka adopsi ERP.

Adaptasi ERP dan Proses adaptasi

Meskipun keberatan difusi lembaga 'ERP, praktek mengadaptasi paket perangkat lunak telah menjadi semakin umum dalam kenyataannya (Swan et al., 1999). Studi ini menemukan bahwa ada efek interaksi yang signifikan adaptasi ERP pada hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP. Validitas prediktif keberhasilan implementasi ERP dijelaskan oleh organisasi cocok ERP lebih tinggi dalam kasus rendah adaptasi ERP daripada dalam kasus adaptasi ERP tinggi. Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa, ketika adaptasi ERP tinggi, variasi dalam variabel kesuksesan implementasi fit organisasi dan cenderung rendah, melemahnya hubungan antara dua variabel.

Walaupun proses adaptasi tidak berhubungan dengan organisasi cocok ERP atau keberhasilan implementasi, ditemukan untuk menjadi moderator murni hubungan dasar. Probabilitas keberhasilan implementasi ERP dijelaskan oleh organisasi cocok ERP lebih tinggi dalam hal adaptasi proses rendah daripada dalam kasus adaptasi proses yang tinggi. Fakta-fakta ini menunjukkan bahwa sementara adaptasi ERP sebagai moderator kuasi memiliki efek interaksi serta efek langsung pada keberhasilan implementasi ERP, proses adaptasi sebagai moderator murni hanya memiliki efek interaksi. Kami kemudian berspekulasi bahwa adaptasi ERP lebih berpengaruh pada keberhasilan implementasi ERP dari proses adaptasi tidak. Kami yakin akan pentingnya adaptasi dampak ERP pada keberhasilan implementasi ERP dari perbandingan R square perubahan model 2 pada tabel 6 dan 7 (0.058 dan 0.016, masing-masing). Kita bisa menafsirkannya dalam pandangan ketergantungan sumber daya. Adaptasi ERP lebih terkena ancaman dan risiko dari proses adaptasi karena adaptasi ERP memerlukan ketergantungan berat pada sumber daya tak terkendali seperti perusahaan konsultan atau vendor ERP dari proses adaptasi tidak. Perbedaan ketergantungan sumber daya dapat menjelaskan dampak yang lebih tinggi adaptasi ERP pada keberhasilan implementasi ERP dibandingkan dengan proses adaptasi. Hal ini diperlukan, karena itu, untuk mengeksplorasi isu-isu hubungan antar-organisasi untuk kesuksesan implementasi.

Resistensi Organisasi

Karena hambatan organisasi tidak berinteraksi dengan organisasi fit ERP untuk menjelaskan kesuksesan implementasi ERP dan memiliki hubungan negatif yang signifikan dengan kesuksesan implementasi ERP, kami menyimpulkan bahwa itu bukan variabel moderator. Kami menyelidiki dukungan yang lemah dari efek mediasi resistensi organisasi antara organisasi fit ERP dan kesuksesan implementasi. Markus dan Robey (1983b) hipotesis bahwa distribusi fit kekuatan ERP penurunan resistensi organisasi. Mereka juga yakin bahwa organisasi cocok ERP memudahkan untuk menerapkan ERP. Kedua fakta akan

meningkatkan kemungkinan keberhasilan implementasi ERP, menunjukkan resistensi organisasi sebagai variabel intervening.

11. BATASAN DAN KESIMPULAN

Ada banyak kekurangan dalam penelitian ini. Pertama, kita fokus pada sejumlah kecil variabel untuk kesuksesan implementasi ERP. Variabel yang lebih relevan terkait dengan implementasi ERP harus ditambahkan untuk meningkatkan pemahaman keberhasilan implementasi ERP. Kedua, kita perlu mengeksplorasi jenis dan tingkat proses adaptasi lebih dalam. Ancaman dan tingkat standarisasi proses adaptasi harus dipahami dan dievaluasi dalam implementasi ERP. Selain dua jenis adaptasi (ERP dan proses), ada bisa menjadi strategi baik-adaptasi, yang meninggalkan misfits spesifik utuh (Brhem et al., 2001). Terakhir, ukuran fit organisasi ERP perlu diterapkan untuk paket aplikasi berbasis proses lain seperti manajemen rantai pasokan atau paket manajemen hubungan pelanggan untuk menjamin validitas eksternal dan dampaknya terhadap kesuksesan implementasi.

Konsep organisasi fit IS memiliki tradisi panjang dalam penelitian IS. Iivari (1992) menyatakan bahwa kesesuaian antara IS dan konteks organisasi akan semakin penting sebagai IS menjadi lebih dan lebih integral bagian organisasi. Terlepas dari kenyataan bahwa semakin banyak perusahaan yang berinvestasi dalam ERP untuk menggantikan sistem custom-built warisan mereka, penelitian di organisasi fit ERP umumnya telah diabaikan. Sementara diakui bahwa organisasi cocok ERP adalah kriteria seleksi penting untuk ERP (Everdingen et al., 2000), hubungan antara organisasi fit ERP dan kesuksesan implementasi ERP tidak empiris divalidasi. Dalam studi ini, kami menemukan bahwa organisasi cocok ERP sangat penting dalam menjelaskan kesuksesan implementasi ERP. Selain itu, adaptasi ERP ditemukan untuk menjadi moderator kuasi dari dasar hubungan antara organisasi fit ERP dan implementasi keberhasilan maupun prediktor keberhasilan implementasi ERP. Sebaliknya, proses adaptasi ditemukan untuk menjadi moderator murni, hanya mempengaruhi hubungan dasar. Kami juga menemukan bahwa resistensi organisasi memiliki efek mediasi lemah antara organisasi fit ERP dan implementasi sukses.

Temuan ini membawa kita untuk hal-hal berikut untuk implementasi ERP. Pertama, karena organisasi cocok ERP ditemukan menjadi penting untuk keberhasilan implementasi ERP, tim implementasi ERP harus teliti menganalisa organisasi fit ERP didasarkan pada pemahaman yang mendalam dari kedua sistem ERP dan sistem organisasi sebelum mengadopsi ERP.

Kedua, karena karakteristik dari sistem multidimensi, seperti ERP atau adaptasi organisasi dan strategi adaptasi proses dapat menderita karena perubahan dalam setiap komponen dapat mengganggu baik ERP atau sistem organisasi, yang pada ekstrim, dapat menyebabkan kegagalan proyek ( Lyytinen et al., 1998). Kami divalidasi bahwa kedua adaptasi mempengaruhi hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP, menunjukkan bahwa, untuk nilai yang berbeda dari masing-masing adaptasi, terdapat keluarga yang berbeda dari hubungan antara organisasi fit ERP dan keberhasilan implementasi ERP.

Sebagai moderator murni, proses adaptasi berinteraksi dengan organisasi cocok ERP, sementara memiliki korelasi diabaikan dengan kesuksesan implementasi sendiri. Sebaliknya, adaptasi ERP, menjadi moderator kuasi, ditemukan lebih rentan terhadap ancaman dan risiko dari proses adaptasi karena adaptasi ERP memerlukan ketergantungan berat pada sumber daya eksternal tak terkendali seperti perusahaan konsultan dan vendor ERP bukan proses adaptasi tidak.

Oleh karena itu, untuk keberhasilan pelaksanaan ERP, manajer implementasi ERP serta manajemen puncak harus mampu menilai kesesuaian antara organisasi dan sistem target ERP sebelum adopsi dan, setelah adopsi memutuskan, harus mengukur dan mengelola dampak dari ERP dan proses adaptasi untuk meminimalkan gangguan bisnis potensial dan resistensi pengguna.

REFERENSI

1) E. Alsene, Integrasi komputer perusahaan, IEEE Transaksi pada Manajemen Rekayasa, 16 (1), 1999, pp.26-36.

2) NH Bancroft, H. Seip, A. Sprengel, Pelaksana SAP R / 3 (2nd Ed.), Manning Publikasi Co, Greenwich, CT., 1998.

3) R.M. Baron, D.A. Kenny, Moderator-mediator variabel perbedaan dalam penelitian psikologis sosial: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik, Journal of Personality and Social Psychology, 1986, 51 (6), pp.1173-1182.

4) P. Bingi, M.K. Sharma, J.K. Golda, isu kritis yang mempengaruhi implementasi ERP, Sistem Informasi Manajemen, Summer 1999, pp.7-14.

5) L. Brehm, A. Heinzl, M.L. Markus, Menjahit sistem ERP: spektrum pilihan dan implikasinya, dalam Prosiding Konferensi Tahunan Internasional Hawaii Tiga puluh Keempat tentang Sistem Ilmu Pengetahuan, Januari 2001.

6) D.R. Cooper, CW Emory, Metode Penelitian Bisnis, Irwin, 1995.

7) RB Cooper, RW Zmud, implementasi teknologi informasi penelitian: pendekatan difusi teknologi, Ilmu Manajemen, 36 (2), Februari 1990, pp.123-139.

8) T.H. Davenport, Menempatkan perusahaan ke dalam sistem perusahaan, Harvard Business Review, Juli-Agustus 1998, pp.121-131.

9) TH Davenport, Misi Kritis: Menyadari Janji Enterprise Systems, HBS Press, 2000.

10) G.B. Davis, M.H. Olson, Sistem Informasi Manajemen, McGraw-Hill, 1985.

11) G.B. Davis, Komentar pada sistem informasi: untuk membeli, membangun, atau menyesuaikan, Akuntansi Horizons, Maret 1988, pp.101-103?.

12) W.H. DeLone, ER McLean, sistem informasi sukses: pencarian untuk variabel dependen, Sistem Informasi Penelitian, 3 (1), 1992, pp.60-95.

13) Y. Everdingen, J. Hillergersberg, E. Waarts, adopsi ERP oleh perusahaan menengah di Eropa, Komunikasi ACM, 43 (3), April 2000, pp.27-31.

14) T.F. Gattiker, D.L. Goodhue, Memahami biaya tingkat pabrik dan manfaat dari ERP: akan jelek itik selalu berubah menjadi angsa, dalam Prosiding Konferensi Tahunan Internasional Hawaii Tiga puluh Ketiga tentang Sistem Ilmu Pengetahuan, 2000?.

15) RL Kaca, perencanaan sumber daya perusahaan - terobosan dan / atau jangka masalah, DATA BASE, 29 (2), Spring 1998, pp.14-16?.

16) Gremillion LL, P. Pyburn, Breaking pengembangan bottleneck sistem, Harvard Business Review, 61 (2), Maret-April 1983, pp.130-137.

17) T.L Griffith, R.F. Zammuto, L. Aiman-Smith, Mengapa teknologi baru gagal?, Manajemen Industri, Mei-Juni 1999, pp.29-34.

18) P.H.B. Gross, MJ Ginzberg, Hambatan adaptasi paket aplikasi perangkat lunak, Sistem, Tujuan, Solusi, 4 (4), 1984, pp.211-226.

19) V. Grover, S.R. Jeong, W. J. Kettinger, J.T.C. Teng, Pelaksanaan rekayasa ulang proses bisnis, Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 12 (1), Summer 1995, pp.109-144.

20) J.F. rambut, R.E. Anderson, R.L. Tatham, W.C. Hitam, Analisis Data Multivariate, Prentice Hall, 1995.

21) M. Hammer, S. Stanton, Bagaimana proses perusahaan yang benar-benar bekerja, Harvard Business Review, November-Desember 1999a, pp.108-118.

22) M. Hammer, Up revolusi ERP, InformationWeek, 8 Februari 1999b, pp.186.

23) JC Henderson, N. Venkatraman, keselarasan Strategis: memanfaatkan teknologi informasi untuk mengubah organisasi, IBM Systems Journal, 32 (1), 1993, hal.4-16.

24) C.P. Holland, B. Cahaya, Sebuah faktor penentu keberhasilan model untuk implementasi ERP, IEEE Software, Mei / Juni 1999, pp.30-36.

25) W.J. Hopp, M.L. Spearman, fisika Pabrik: dasar-dasar manajemen manufaktur, Irwin, 1996

26) J. Iivari, The organisasi fit sistem informasi, Jurnal Sistem Informasi, 2, 1992, h.3-29.

27) J. J. Jiang, WA Muhanna, G. Klein, perlawanan dan strategi untuk mempromosikan penerimaan seluruh jenis sistem, Informasi dan Manajemen, 37, 2000, pp.25-36 Pengguna.

28) K. Joshi, Sebuah model perspektif pengguna tentang perubahan: kasus penerapan teknologi informasi sistem, "MIS Quarterly, Juni 1991, pp.229-242.

29) P. Kanellis, M. Lycett, R.J. Paul, Mengevaluasi sistem informasi bisnis cocok: dari konsep ke aplikasi praktis, European Journal of Information Systems, 8, 1999, pp.65-76.

30) G. Keller, T. Teufel, SAP R / 3 Implementasi Berorientasi Proses: Iteratif Proses Prototyping, Addison Wesley, 1998.

31) F.N. Kerlinger, Yayasan Riset Perilaku, 3d ed. Fort Worth, TX: Holt, Rinehart dan Winston, 1986.

32) K. Kumar, J. Hillegersberg, pengalaman ERP dan evolusi, Komunikasi ACM, 43 (3), April 2000, pp.22-26.

33) K.C. Laudon, JP Laudon, Sistem Informasi Manajemen: Organisasi dan Teknologi, Prentice Hall, 1996.

34) SP Laughlin, Sebuah rencana permainan ERP, Jurnal Strategi Bisnis, Januari / Februari, 1999, pp.32 ~ 37.

35) D. Leonard-Barton, Implementasi sebagai saling adaptasi teknologi dan organisasi, Riset Kebijakan, 17, 1988, pp.251-267.

36) C.S. Lim, M.Z. Mohamed, Kriteria keberhasilan proyek: sebuah eksplorasi pemeriksaan ulang, Jurnal Internasional Manajemen Proyek, 17 (4), 1999, pp.243-248.

37) H. C. Lucas, E.J. Walton, MJ Ginzberg, Pelaksana paket perangkat lunak, MIS Quarterly, Desember 1988, pp.537-549.

38) R.K. Lynch, Pelaksana paket perangkat lunak aplikasi: biaya tersembunyi dan tantangan baru, Sistem, Tujuan, Solusi, 4 (4), 1984, pp.227-234.

39) K. Lyytinen, L. Mathianssen, J. Ropponen, Perhatian membentuk dan software risiko analisis kategoris dari empat pendekatan klasik manajemen risiko, Sistem Informasi Penelitian, 9 (3), September 1998, pp.233-255.

40) J. Marius, S. Ashok, software Paket: pemilihan dan pelaksanaan kebijakan, INFOR, Mei 1996, pp.133-151.

41) M.L. Markus, Power, politik, dan implementasi MIS, Komunikasi ACM, 26 (6), Juni 1983a, pp.430-444.

42) ML Markus, D. Robey, Validitas organisasi sistem informasi manajemen, Hubungan Manusia, 36 (3), 1983b, pp.203-226.

43) M.L. Markus, D. Robey, teknologi informasi dan perubahan organisasi: struktur kausal dalam teori dan penelitian, Ilmu Manajemen, 34 (5), Mei 1988, pp.583-598.

44) M.L. . Markus, C. Tanis, The perusahaan sistem pengalaman - dari adopsi untuk sukses, di RW Zmud, ed, Framing Domain TI Penelitian: Melihat sekilas Masa Depan Melalui Masa Lalu, Cincinnati, OH: Pinnaflex Pendidikan Resources, Inc, 2000, pp.173-207.

45) K.E. Murphy, S.J. Simon, Menggunakan analisis biaya manfaat untuk sumber daya perusahaan evaluasi proyek: kasus untuk termasuk tidak berwujud, dalam Prosiding Konferensi Tahunan Internasional Hawaii Tiga puluh Keempat tentang Sistem Ilmu Pengetahuan, Januari 2001.

46) WJ Orlikowski, Dualitas teknologi: memikirkan kembali konsep teknologi dalam organisasi, Ilmu Organisasi, 3 (3), Agustus 1992, pp.398-427.

47) R.E. Pereira, Sumber Daya pandang analisis teori SAP sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, DATA BASE, 30 (1), Musim Dingin 1999, pp.38-46.

48) S.K. Piderit, Rethinking perlawanan dan mengakui ambivalensi: pandangan multidimensi sikap terhadap perubahan organisasi, Akademi Manajemen Review, 25 (4), 2000, pp.783-794.

49) R. Poston, S. Grabski, Dampak sistem perencanaan sumber daya perusahaan terhadap kinerja perusahaan, Prosiding Konferensi Internasional Twentieth pada Sistem Informasi, 2000, pp.479-493

50) C. Prosser, D. Canty, Bukti konsep: cara yang efisien untuk toko, APICS-Kinerja Advantage, Juni 1998, pp.50-52.

51) L. Radosevich, Mengukur up, CIO, Framingham, 12 (23), Sep 15 1999, pp.52-60.

52) D. Robey, L.A. Smith, L.R. Vijayasarathy, Persepsi konflik dan keberhasilan dalam proyek-proyek pengembangan sistem informasi, Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 10 (1), Summer 1993, pp.123-139.

53) D. Robey, M.-C. Boudreau, akuntansi atas konsekuensi organisasi bertentangan teknologi informasi: arah teoritis dan implikasi metodologis, Sistem Informasi Penelitian, 10 (2), Juni 1999, pp.167-185.

54) E. Rogers, Difusi Inovasi, Free Press, 1995

55) S. Sharma, R.M. Durand, O. Gur-Arie, Identifikasi dan analisis variabel moderator, Journal of Marketing Research, 18, 1981, pp.291-300

56) C. Soh, SS Kien, J. Tay-Yap, cocok Budaya dan menyesuaikan diri: ERP solusi universal, Komunikasi ACM, 43 (3), April 2000, pp.47-51?.

57) M.F. Stallaert, AB Whinston, Adopsi dan desain metodologi sistem berbasis komponen perusahaan, European Journal of Information Systems, 9, 2000, pp.25-35.

58) J. Swan, S. Newell, M. Robertson, Ilusi 'praktik terbaik' dalam sistem informasi untuk manajemen operasi, European Journal of Information Systems, 8, 1999, pp.284-293.

59) J. Keringat, "ERP: perusahaan sesuai aplikasi menjadi titik fokus bisnis dan perencanaan teknologi, Information Week, 12 Oktober 1998, pp.42-52.

60) MJ Tirus, WJ Orlikowski, Windows kesempatan: pola temporal adaptasi teknologi dalam organisasi, Organisasi Ilmu, 5 (1), Februari 1994, pp.98-118.

61) O. Volkoff, implementasi sistem Perusahaan: proses metamorfosis individu, Konferensi Amerika mengenai Sistem Informasi, 1999a.

62) O. Volkoff, Menggunakan model structurational teknologi untuk menganalisis sebuah implementasi ERP, Prosiding Akademi Manajemen Konferensi '99, 1999b.

63) P. Weill, M.H. Olson, Pengkajian teori kontingensi sistem informasi manajemen, Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 6 (1), Summer 1989, pp.59-85.

64) H. Winklhofer, Perubahan organisasi sebagai faktor yang berkontribusi terhadap kegagalan IS, dalam Prosiding Konferensi Tahunan Internasional Hawaii Tiga puluh Keempat tentang Sistem Ilmu Pengetahuan, Januari 2001.

Lampiran 1: Alat Survey

1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = agak tidak setuju, 4 = netral, 5 = agak setuju, 6 = setuju, 7 = sangat setuju

Kesuksesan implementasi [tujuh poin skala Likert terbalik jenis]

(1) Biaya proyek ERP secara signifikan lebih tinggi dibanding anggaran yang diharapkan.

(2) Proyek ERP mengambil jauh lebih lama dari yang diharapkan.

(3) Kinerja sistem ERP adalah jauh di bawah tingkat yang diharapkan.

(4) Manfaat yang diantisipasi dari ERP belum terwujud.

Organisasi cocok ERP [tujuh poin tipe skala Likert]

[Proses fit]

(1) Proses dibangun pada ERP memenuhi semua kebutuhan yang diperlukan dari proses organisasi.

(2) Proses aliran dibangun pada ERP sesuai dengan aliran proses organisasi

(3) Proses dibangun pada ERP mengakomodasi perubahan yang diperlukan dari proses organisasi.

(4) Proses dibangun pada ERP sesuai dengan praktek bisnis perusahaan kami.

[Fit Data]

(5) Nama dan makna dari data item ERP sesuai dengan orang-orang dari dokumen yang digunakan di perusahaan kami (yaitu, lembar order penjualan, laporan penjualan).

(6) Bentuk dan format data item dari ERP sesuai dengan orang-orang dari dokumen yang digunakan di perusahaan kami.

(7) Item data output dari ERP sesuai dengan orang-orang dari dokumen yang digunakan di perusahaan kami.

(8) Item input data dari ERP sesuai dengan orang-orang dari dokumen yang digunakan di perusahaan kami.

[Fit user interface]

(9) User interface struktur ERP dirancang dengan baik untuk struktur kerja yang dibutuhkan untuk melakukan bisnis di perusahaan kami.

(10) User interface dari ERP dirancang dengan baik untuk kemampuan pengguna perusahaan kami.

(11) User interface dari ERP dirancang dengan baik untuk kebutuhan bisnis perusahaan kami.

ERP adaptasi [tujuh poin tipe skala Likert]

(1) waktu yang signifikan dan usaha telah diminta untuk mengubah data item ERP untuk menyesuaikan dengan kebutuhan proses organisasi kita.

(2) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk menambahkan data ERP item baru untuk menyesuaikan dengan kebutuhan proses organisasi kita.

(3) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk mengubah proses ERP untuk menyesuaikan dengan kebutuhan proses organisasi kita.

(4) waktu yang signifikan dan usaha telah diminta untuk menambahkan proses ERP baru untuk menyesuaikan dengan kebutuhan proses organisasi kita.

(5) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk mengubah masukan ERP / output layar untuk menyesuaikan dengan kebutuhan proses organisasi kita.

(6) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk mengubah laporan ERP untuk menyesuaikan dengan kebutuhan proses organisasi kita.

Proses adaptasi [tujuh poin tipe skala Likert]

(1) waktu yang signifikan dan usaha telah diminta untuk mengubah proses dasar untuk menyelaraskan dengan ERP

(2) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk mengubah proses kami mengalir untuk menyelaraskan dengan ERP

(3) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk membakukan proses organisasi kami untuk menyelaraskan dengan ERP

(4) waktu yang signifikan dan upaya telah diperlukan untuk mengintegrasikan proses organisasi berlebihan kita untuk menyelaraskan dengan ERP

(5) waktu dan usaha signifikan telah diminta untuk mengubah dokumen kami dan unsur data untuk menyelaraskan dengan ERP

Resistensi [tujuh poin tipe skala Likert] Organisasi

(1) Ada banyak pengguna menolak implementasi ERP.

(2) Ada banyak kasus menyalahkan terjadinya masalah bisnis pada ERP.

(3) Ada banyak kasus di mana pengguna bertahan praktik bisnis tradisional meskipun ERP mengubah cara melakukan bisnis.

(4) Ada banyak kasus di mana departemen pengguna tidak membalas permintaan bisnis dari tim proyek ERP.

(5) Ada banyak orang yang ingin ERP gagal.

Lampiran 2: Analisis Faktor

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5

ORGFIT1 .790 - 0,339-0,001 0,002-0,230

ORGFIT2 .826 - 0,210-0,009 - 0,005-0,166

ORGFIT3 0,817 .007 - 0,004-0,304 .004

ERPMOD1 - .122 .708 .252 .008 .158

ERPMOD2 - 0,115 0,832 0,208-0,008 0,182

ERPMOD3 - .158 .795 .255 .006 .237

ERPMOD4 - .009 .844 .114 .113 .162

ERPMOD5 - .125 .758 .006 .008 .006

ERPMOD6 - 0,147 0,645 0,364 0,117-0,107

TSKMOD1 - .009 .274 .832 .140 .104

TSKMOD2 - .007 .172 .845 .205 .136

TSKMOD3 .150 .187 .862 .157 .007

TSKMOD4 - .009 .128 .856 .207 .006

TSKMPD5 - 0,005 0,248 0,790 0,201-0,004

ORGRST1 .003 .105 .194 .769 .162

ORGRST2 - .004 .006 .274 .823 .148

ORGRST3 - .194 .001 .296 .808 .003

ORGRST4 - 0,249-0,004 0,236 0,787 0,009

ORGRST5 - 0,007 0,198-0,003 0,771-0,001

PJTFAIL1 - .005 .001 .155 .197 .717

PJTFAIL2 - .001 0,233 0,208-0,006 0,826

PJTFAIL3 - 0,307 0,432-0,009 0,607 .010

PJTFAIL4 - 0,339 0,244-0,193 0,313 0,557

1) Metode Ekstraksi: analisis komponen utama

2) Metode Rotasi: varimax dengan Kaiser Normalisasi