facultad de direcciÓn de empresas carrera de...

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROYECTO INTEGRADOR DE CARRERA PREVIO A LA

OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

TEMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA

S.A IMPORTADORA ANDINA S.A.I.A DE LA CIUDAD DE

TULCN

AUTORA: Mnica Araceli Guerrero Morillo

ASESOR: Ing. Roberth Narvez Montenegro

Tulcn, 2011

2

CERTIFICACIN DEL ASESOR

Yo, Ing. Roberth Narvez , Catedrtico de la Universidad Regional Autnoma de los

Andes UNIANDES, extensin Tulcn, certifico haber asesorado el presente trabajo de

investigacin, el mismo que esta apegado a las normas y formatos establecidos para los

Proyectos Integradores de Carrera por UNIANDES y que se ha realizado bajo mi

orientacin y direccin en su totalidad por la Srta. Tecnloga: Guerrero Morillo Mnica

Araceli, por lo tanto, autoriz su presentacin para los fines estudiantiles pertinentes.

Atentamente,

Ing. Roberth Narvez

ASESOR

Tulcn, 21 Marzo de 2011

3

DECLARACIN DE LA AUTORA DEL PROYECTO

Yo estudiante Guerrero Morillo Mnica Araceli de la carrera de Administracin de

Empresas, declaro que el siguiente Proyecto Integrador de carrera es de mi total autora

y que no ha sido presentado por otros estudiantes de la universidad, el mismo que ha

sido elaborado como requisito para obtener el ttulo de Ingeniera en Administracin de

Empresas, del mismo modo declaro que la presente investigacin se basa en la

bibliografa existente en este documento la cual ha sido tomada de textos, internet,

revistas y de igual perfil en investigaciones hechas al medio que se dirigi como es la

empresa SA IMPORTADORA ANDINA.S.A.I.A.

Autorizo a la Universidad Regional Autnoma de los Andes UNIANDES tenga la

plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo de

investigacin, segn lo establecido por la ley de propiedad intelectual, su reglamento y

la normativa institucional vigente.

Atentamente,

Mnica Guerrero

040144876-6

4

DEDICATORIA

El esfuerzo continuo, las ganas de mejorar y la alegra de poder compartir la

culminacin de una etapa de xito en nuestra vida es una felicidad inmensa que tan solo

el obrar bien, la constancia y la responsabilidad fueron los causantes de lo que ahora en

adelante ser nuestra vida como profesionales.

Este trabajo lo dedico, con todo mi corazn a los seres maravillosos, nicos que me

acompaaron diariamente en esta lucha, a DIOS por lograr que su hija logre un escaln

ms de felicidad y xito, a los integrantes de mi familia, quienes confiaron en m, que

con infinito amor supieron guiarme en el camino del estudio para ser persona de bien y

til a la sociedad, haciendo que ahora un sueo familiar se cumpla, y a mis amigos

cumpliendo una promesa elaborada hace cinco aos.

5

AGRADECIMIENTO

Este proyecto si bien ha requerido de esfuerzo y mucha dedicacin, pero no hubiese

sido posible su finalizacin sin la cooperacin desinteresada de todas y cada una de las

personas las cuales han sido un soporte muy fuerte en momentos de angustia y

desesperacin.

Primero y antes que nada a Dios por darme la vida, estar conmigo guindome con luz

divina en cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y

permitirme tomar la decisin de ser alguien en la vida por el camino correcto.

Agradecer hoy y siempre a mis padres Humberto y Mara, mis hermanas Gaby y

ngela, mi sobrina Naydelin, mis tas y Primas, est claro si no fuese por el nimo,

apoyo, la fortaleza necesaria y alegra que me brindan para seguir adelante, no hubiese

sido posible alcanzar un sueo anhelado mi profesin.

A mis profesores que cada ao aportaron con sus conocimientos que ahora puedo

plasmarlos en este trabajo, a mi asesor de tesis por su paciencia, consejos,

recomendaciones un apoyo sincero y a mi universidad quien me recibi en sus aulas

haciendo que forme parte de ella con orgullo, recibiendo los ms gratos recuerdos que

nunca olvidar, gracias por permitirme SER MEJOR SER HUMANO.

6

NDICE Pg.

Certificacin del Asesor.. II

Declaracin de la autora del proyecto. III

Dedicatoria IV

Agradecimiento V

ndice.... VI

ndice de grficos y tablas XII

Resumen ejecutivo... XIV

Resumen ejecutivo en ingles XV

CAPTULO I. EL OBJETO DE TRANSFORMACIN

1.1 Antecedentes y estado actual del objeto de transformacin.. 1

1.2. Identificacin del objeto .... 2

1.3. Objetivos.. 2

1.4 Beneficiarios . 2

CAPTULO II. DISEO TERICO - METODOLGICO DE LA PROPUESTA

2.1 Bases tericas del proyecto integrador .. 4

2.1.1 Misin empresarial.. 4

2.1.1.2 Definicin. 4

2.1.1.3Importancia... 4

2.1.1.4 Elementos. 5

2.1.2 Visin empresarial.. 6

2.1.2.1 Definicin.. 6

2.1.2.2 Importancia... 6

2.1.2.3 Elementos. 7

2.1.3 Objetivos. 8

7

2.1.4 Polticas.... 8

2.1.5 Valores.... 9

2.1.6 Administracin... 10

2.1.6.1 Principios de la administracin... 10

2.1.6.2 Administracin de la calidad total.. 12

2.1.7 Manual.... 14

2.1.7.1 Definicin.... 14

2.1.7.2 Ventajas y desventajas del manual.. 14

2.1.7.2.1 Ventajas.... 14

2.1.7.2.2 Desventajas... 15

2.1.7.3 Tipos de manuales.... 15

2.1.7.4El proceso administrativo. 17

2.1.7.4.1 Concepto... 17

2.1.8 Planeacin.. 17

2.1.8.1 Actividades importantes de planeacin... 17

2.1.8.2 Matriz FODA... 18

2.1.9 Organizacin... 22

2.1.9.1 Actividades importantes de organizacin. 22

2.1.9.2 La estructura organizacional.... 23

2.1.9.3 Elementos de la organizacin....... 23

2.1.9.4 Principales tipos de organizacin......... 23

2.1.9.5 Ventajas de organizacin y mtodos.... 24

2.1.9.6 Desventajas o limitaciones.................... 24

2.1.9.7 Objetivos de organizacin y mtodos... 24

2.1.9.8 Tipos de organigramas..................... 24

8

2.1.9.8.1 Por su naturaleza........................... 25

2.1.9.8.2 Por su finalidad............................. 25

2.1.9.8.5 Por su mbito................................. 26

2.1.9.8.6 Por su contenido........................... 27

2.1.9.8.7 Por su presentacin o disposicin grfica...... 28

2.1.9.9 Smbolos y referencias convencionales...... 31

2.1.10 Ejecucin............... 34

2.1.10.1 Actividades importantes de la ejecucin........ 34

2.1.10.2 Qu es la administracin del talento humano?...... 35

2.1.10.3 Importancia de la administracin del talento humano 35

2.1.10.4 Evaluacin del desempeo..... 36

2.1.10.5 Capacitacin.... 36

2.1.10.6 La Motivacin..... 37

2.1.10.7 El Liderazgo.... 37

2.1.10.7.1 Los Objetivos en el liderazgo. 37

2.1.10.7.2 Estilos de liderazgo..... 38

2.1.10.7.3 Rasgos del liderazgo... 38

2.1.10.7.4 Las funciones del liderazgo.... 38

2.1.10.7.5 Quin es el lder?.... 39

2.1.10.7.6 Qu hace el lder? ..... 39

2.1.10.7.7 Obligaciones del lder.. 40

2.1.10.7.8 Perfil del lder.... 40

2.1.10.7.9 Las cualidades de un lder.. 41

2.1.10.8 Calidad de servicios 42

2.1.10.8.1 Cultura de servicio.. 42

9

2.1.10.8.2 Definicin de calidad en el servicio.... 43

2.1.11 Control.. 45

2.1.11.1 Actividades importantes de control 45

2.1.11.2 Marketing estratgico y marketing operativo.... 46

2.1.11.2.1 Marketing estratgico.. 46

2.1.11.2.2 Marketing operativo... 46

2.1.12 Retroalimentacin 46

2.1.12.1 Reglas para la retroalimentacin... 47

2.1.12.2 Distintos tipos de retroalimentacin..... 49

2.1.13 Gerencia.... 49

2.1.13.1 Definicin.. 49

2.1.13.2 Tipos de gerencia 49

2.1.13.3 Objetivos de la gerencia. 50

2.1.13.4 Planificacin y gerencia estratgica. 50

2.1.14 Gerencia estratgica.. 53

2.1.14.1 Definicin.. 53

2.1.14.2 Importancia de la gerencia estratgica 53

2.1.14.3 Beneficios de la gerencia estratgica.. 54

2.1.14.4 Elementos de la gerencia estratgica.. 55

2.1.14.5 Modelo de gerencia estratgica. 56

2.1.15 Diagrama de PARETO.. 59

2.1.16 Balance Score Card 60

2.1.16.1 Las cuatro perspectivas del Balance Score Card 60

2.1.16.2 Diseo de Balance Score Card 62

2.1.16.4 Caractersticas del Balance Score Card.. 63

10

2.2 Descripcin de la metodologa del proyecto... 64

2.2.1 Metodologa 64

2.2.2 Mtodos... 64

2.3. Diseo de la investigacin de campo.. 66

2.3.1 Poblacin y muestra. 67

2.3.2 Mtodos, tcnicas e instrumentos... 68

CAPTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3.1 Antecedentes... 88

3.2 Los estrategas. 89

3.3 Direccionamiento estratgico. 90

3.3.1 Principios Corporativos.. 90

3.3.2 Bases para establecer los principios corporativos 92

3.3.3 Visin... 93

3.3.4 Bases para establecer la visin 94

3.3.5 Aspectos que evala la visin. 95

3.3.6 Como se define la visin. 99

3.3.7 Beneficios de la visin para la organizacin... 99

3.3.8 Elementos de la visin. 100

3.3.9 Misin.. 101

3.3.10 Bases para establecer la misin. 102

3.3.11 Elementos de la misin. 103

3.3.12 Beneficios de la misin para la organizacin 104

3.3.13 Diferencia entre misin y visin 105

3.3.14 Objetivo general 105

3.3.15 Objetivos especficos de la planificacin estratgica... 106

11

3.4 Diagnstico estratgico... 107

3.4.2 Herramientas utilizadas para el anlisis del entorno 108

3.5.2.1 El Modelo de los escenarios. 110

3.4.2 Anlisis Interno 111

3.4.3.3 Herramientas para el anlisis interno 112

3.4.3.3.1Anlisis FODA... 113

3.4.3.3.2 Cadena de Valor.... 124

3.4.3.3.3 Opciones Estratgicas 127

3.4.3.3.4 Plan estratgico de talento de humano... 129

3.4.3.3.5 Tipos de Estrategias.. 131

3.4.3.3.6 Plan Operativo... 135

3.4.3.3.7 Presupuesto Estratgico. 142

3.4.3.3.8 Comunicacin en la implementacin 143

3.4.3.3.9 Balance Score Card 144

Conclusiones.... 154

Recomendaciones 155

Bibliografa y linkografa.. 156

Anexos.. 161

12

NDICE DE GRFICOS Y TABLAS

GRFICOS Pg.

Grfico 1 Administracin. 10

Grfica 2 Anlisis FODA...... 19

Grfica 3 Tipos de organigramas por su mbito 26

Grfica 4 Especficos 26

Grfico 5 Contenido . 27

Grfico 6 Funcionales 27

Grfica 7 De puestos plaza. 28

Grfica 8 Prestacin o disposicin grfica 28

Grfica 9 Horizontales... 29

Grfica 10 Mixtos........................ 29

Grfica 11 De bloque. 30

Grfica 12 Circulares. 30

Grfica 13 Escalares.. 31

Grfica 14 Smbolos referenciales convencionales 31

Grfica 15 Lneas llenas. 32

Grfica 16 Lneas llenas sobre la parte media.. 32

Grfica 17 Lneas llenas sobre la parte media se coloca en los lados indica apoyo. 32

Grfica 18 Lnea de puntos.... 33

Grfica 19 Figura geomtrica con recuadro.. 33

Grfica 20 Unidad para llamar la atencin.... 33

Grfica 21 Lnea con sugsagados al final.. 33

Grfica 22 Crculos ovalados con espacios... 34

13

Grficas 23 Las cuatro ps del Balance Score Card.... 62

Grfica 24 Diseo de Balance Score Card 62

TABLAS

Tabla 1 Elementos de la misin. 103

Tabla 2 Beneficios de la misin.... 104

Tabla 3 Diferencia entre misin y visin... 105

Tabla 4 Modelo de los escenarios..... 111

Tabla 5 Anlisis FODA..... 113

Tabla 6 PARETO... 119

Tabla 7 Actividad primaria.... 125

Tabla 8 Actividad de apoyo .. 126

Tabla9 Costos d capacitacin.... 130

Tabla 10 Publicidad.. 132

Tabla 11 Promocin.. 133

Tabla 12 Transporte... 133

Tabla 13 Adecuacin..... 134

Tabla 14 Exhibicin.......... 134

Tabla 15 Plan Operativo... 136

Tabla 16 Presupuesto............ 142

Tabla 17 Costo para la impresin y anillado de la planificacin.......................... 143

Tabla 18 Costo para el taller..... 143

Tabla 19 Costo de afiches y tarjetas.... 143

Tabla 20 Balance Score Card.. 144

14

RESUMEN EJECUTIVO

La empresa S.A Importadora Andina S.A.I.A de Tulcn, es una empresa que tiene

varios aos dentro del entorno nacional, est ubicada en la panamericana norte sector

del aeropuerto brindando productos nacionales e importados y con servicio de calidad

por parte de sus empleados.

Mediante este proyecto se est cumpliendo y aplicando los conocimientos adquiridos en

la universidad y por ello se ha ofrecido garanta para que la empresa cuente con una

mejor organizacin y que antes de empezar a realizar las respectivas actividades tengan

en claro una planificacin, para que la organizacin pueda llegar a los objetivos

propuestos, economizando dinero y en especial tiempo, se fortalecer algunos aspectos

y tomar en cuenta mejorar la organizacin, plasmar sobre papeles una planificacin para

que el personal tenga conocimiento de lo que se va a realizar, de igual manera estar

enfocado en una misin y visin para que la empresa tenga una direccin adecuada.

El segundo captulo se alimenta de los conceptos bsicos de una planificacin

estratgica con sus respectivos elementos que hacen posible desarrollarla.

De acuerdo a la investigacin que se realiza en el desarrollo de esta propuesta se ha

notado que la empresa necesita de verdad una planificacin para tener un buen

desarrollo tanto en el mbito interno como externo, dando as un reconocimiento al

personal que labora dentro de la empresa y su entorno de la institucin.

En el tercer captulo se desarrolla la propuesta que se ha hecho a la empresa, para el

mejor desenvolvimiento interno, externo y as conseguir una buena rentabilidad y

conservar al personal adems de buenas costumbres y llegando a un solo objetivo

tomando en cuenta la identidad empresarial que tiene.

15

SUMMARIZE EXECUTIVE

The company S.A Andina Importadora S.A.I.A of Tulcn, is a company that has

several years inside the national, environment it is located in the Pan-American north

sector of the airport offering national products and cared and with service of quality on

the part of its employees.

By means of this project it is completing and applying the knowledge acquired in the

university it is so he/she offers guarantee so that the company has a better organization

and that before beginning to carry out the respective activities they have in clearing a

planning, so that the organization can arrive to the proposed objectives, economizing

money and especially time, will strengthen some aspects and to improve the

organization, to capture on papers a planning so that the personnel has knowledge of

what will be carried out, in a same way to be focused in a mission and vision so that the

company has a good appropriate address.

The second chapter fed us of the basic concepts of a strategic planning with its

respective elements that make possible to develop it.

According to the investigation that has been carried out in the development of this

proposal it has been noticed that the company really needs a planning to have a good

one I develop so much in the internal environment as external, giving this way a

recognition to the personnel that works inside the company and its environment of the

institution.

In the third chapter I have developed the proposal that it has been made to the company,

for the best development internal external and this way to get a good profitability and to

conserve the personnel besides good customs and arriving to a single objective taking

into account the managerial identity that has.

16

CAPTULO I

EL OBJETO DE TRANSFORMACIN

1.1 ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL DEL OBJETO DE

TRANSFORMACIN

La empresa S.A Importadora Andina S.A.I.A fue creada en 1939 por el Sr. Jos

Filomentor Cuesta con asentamiento en la ciudad de Ambato, con el cargo de Presidente

hasta su fallecimiento ocurrido el 18 de octubre de 1957, actualmente la matriz est en

la ciudad de Guayaquil y con 11 sucursales a nivel nacional.

La creacin de la sucursal en la ciudad de Tulcn fue el 01 de

mayo de 1977 administrado por el Sr. Hugo Ortiz Len como gerente y un equipo de

trabajo de 7 personas, en la actualidad quien ocupa el cargo de Gerente es el Sr. Marcial

Casanova, con 4 colaboradores en las diferentes reas, su pblico meta va orientado al

pueblo colombo-ecuatoriano es el distribuidor de llantas ms grande.

En la Empresa S.A Importadora Andina de la ciudad de Tulcn existe la oportunidad de

ofrecer el producto como: llantas, aceites y bateras siempre contribuyendo al desarrollo

nacional y servicios como: Enllante para vehculos pesados y livianos, Balanceo,

Alineacin, Cambio de Aceite, Mantenimiento de Bateras.

En el presente hay que hacer conocer que la empresa sufre una carencia de planificacin

en sus actividades y esto ocasiona que no se pueda desarrollar de la mejor manera las

actividades con buenas estrategias y con la mira a la consecucin de objetivos. Otra

deficiencia es que la empresa no cuenta con una publicidad, esto hace que la

desconozcan en una gran parte de pblico tanto ecuatoriano como colombiano, y por

ltimo no cuentan con suficiente tecnologa en equipos de tecnicentro.

Por las razones dadas a conocer anteriormente se ve la necesidad de disear una

planificacin estratgica para el buen desarrollo en la sucursal de la empresa S.A

Importadora Andina S.A.I.A en la ciudad de Tulcn, provincia del Carchi.
file:///D:/Mis%20documentos/servicios.php.htm%23Enllantefile:///D:/Mis%20documentos/servicios.php.htm%23Balanceofile:///D:/Mis%20documentos/servicios.php.htm%23Alineaci%25C3%25B3nfile:///D:/Mis%20documentos/servicios.php.htm%23Cambio%2520de%2520Aceitefile:///D:/Mis%20documentos/servicios.php.htm%23Mantenimiento+de+Bater%25C3%25ADas

17

1.2. IDENTIFICACIN DEL OBJETO

Por las razones dadas a conocer anteriormente el objeto de transformacin es el

siguiente:

La carencia de planificacin estratgica limita la eficiencia y eficacia de la Empresa

S.A Importadora Andina S.A.I.A.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general

Plantear un esquema de Planificacin Estratgica para el mejoramiento de la eficiencia,

eficacia y ayudar a la superacin de problemas internos y externos de la Empresa S.A

Importadora Andina, de la ciudad de Tulcn.

1.3.2. Objetivos especficos

Fundamentar las bases tericas que sustenten el tema de Investigacin y la

Planificacin Estratgica.

Diagnosticar la situacin actual de la empresa S.A Importadora Andina S.A.I.A

Analizar los procedimientos gerenciales y administrativos que actualmente se

encuentra aplicndose en la empresa.

Proponer el diseo de la planificacin estratgica para el mejor desarrollo de la

empresa S.A Importadora Andina S.A.I.A.

1.4 BENEFICIARIOS

Los clientes. Tendrn el beneficio de tener confianza en la empresa porque la estar

desarrollando su trabajo con planificacin, de todas sus actividades, dentro de ellas el

despacho y la atencin adecuada por los empleados, de esta manera el cliente se sienta

a gusto y satisfecho de sus necesidades

18

La empresa. Es el primer beneficiario ya que con esta planificacin estratgica se podr

alcanzar propsitos y objetivos proporcionando una buena direccin a la empresa

buscando las mejores estrategias, para ser aplicadas en varias reas y actividades. De

igual manera teniendo claro la misin y la visin de la misma.

Los proveedores. Si la empresa S.A Importadora Andina S.A.I.A. es una empresa que

tiene claro los objetivos a los cuales quiere llegar, buscando las mejores estrategias,

empezar a tener ms clientes y ms acogida, con ello har que siga en crecimiento cada

uno de ellos junto con la empresa.

Los empleados. Con ello tendrn ms seguridad de saber a dnde quiere llegar la

empresa, y los objetivos que ellos tienen que llevar a cabo para el buen desarrollo de

cada una de las actividades a ellos encomendados, aportando as al engrandecimiento de

la empresa.

La universidad. Con el desarrollo de este tema se har conocer acerca de los beneficios

que presta la institucin educativa, la alta calidad de educacin con docentes

capacitados, especializados en cuarto nivel acadmico, para motivar, atraer a las futuras

generaciones y personas con deseo de superacin para ser mejor con el fin de servir a la

ciudad en si a todo el pas, y hacer que se cumpla con la misin, de vincularse con la

sociedad.

Los estudiantes. Para que por medio de este tema tenga la vinculacin con la

colectividad, y poner en prctica los conocimientos adquiridos en el trayecto

universitario con proyeccin al futuro para el bien de la cuidad y del estudiante.

La autora. Ya que al desarrollar este tema aplicar los conocimientos que los docentes

en el trayecto de su vida universitaria le supieron brindar, por medio de ello obtener el

ttulo en ingeniera en empresas y administracin de negocios, desarrollndose como

persona y profesional para el mejor desarrollo de la comunidad como no del pas en

general.

19

CAPTULO II

DISEO TERICO - METODOLGICO DE LA PROPUESTA

2.1 BASES TERICAS DEL PROYECTO INTEGRADOR

2.1.1 Misin empresarial

2.1.1.2 Definicin

La misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos.

Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances:

primero, porque una formulacin de misin de amplio alcance permite el estudio y la

generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la

creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la

organizacin; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las

diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa.

Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstraccin. La

vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propsito de las mismas expresar fines

concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa

que sirva de gua para la empresa.

A pesar de que una misin debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en

desarrollar una formulacin que incluya todas las opciones estratgicas, pues de no ser

as ello la convertira en intil.1

2.1.1.3 Importancia

Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignacin del

tiempo necesario para actividades de Gerencia Estratgica. Ellos invierten casi todo su

tiempo en la resolucin de problemas tcticos y administrativos. Con frecuencia, la

1ROMERO Casanova Jos Antonio estrategia y direccin estratgica 11-2003
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_estrategica/gestion_estrategica_4.htm

20

formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a

establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy

generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan

claramente sus misiones.

El aspecto ms importante que nos da a entender la misin es que hace la empresa y

hacia dnde quiere ir, ya que si no existiese sta se conseguira totalmente desorientada

sin saber cul es su razn de ser. Adems de lo anterior, se complicara ms la

determinacin (al igual que su consecucin) de objetivos y metas a seguir, debido a que

no sabe cul es el propsito de su negocio. El ms relevante seria que la empresa no

puede contar con una Gerencia Estratgica adecuada, debido a que le determinacin de

la misin es el primer paso del proceso.

Algunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones:

Servir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con los

propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que no lo

pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la

organizacin.

Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que

conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la

organizacin.

Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en

metas, de tal forma que los parmetros de costas, tiempo y desempeo puedan

evaluarse y controlarse.2

2.1.1.4 Elementos

Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. En la

misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro

entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con

mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado.

Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el

mercado de dicho negocio).

2 ROMERO Casanova Jos Antonio estrategia y direccin estratgica 11-2003

21

Tendencia del negocio.

Dimensin del negocio por lnea del producto.

Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.

Segmentacin interna del negocio.

Capital humano (Formacin).

Barreras de entrada.

Barreras de salida.

Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.

Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias.

Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.

A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.3

2.1.2 Visin empresarial

2.1.2.1Definicin

La Visin es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la

empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alcance de las

operaciones en trminos de productos y mercados.

Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro

negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una

organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el

alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los

mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos

generales, el rumbo futuro de la organizacin. Haca y hasta donde se quiere llegar, es

comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el

aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin de valor, es la razn de ser de las

organizaciones, la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la

organizacin sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia

empresarial.4

3 ROMERO Casanova Jos Antonio 2003,estrategia y direccin estratgica 4 Id/ 2003

22

2.1.2.2 Importancia

Es un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta

manera decidir las acciones que debemos emprender para tener xito (estrategias), luego

establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera

por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (por qu no?) cambiar la visin.

Muchas veces hemos escuchado el trmino de "esa persona si es visionaria", acaso en

sus respectivos pases no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro,

acaso el significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visin

de futuro para emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visin cuando

an con menos de 18 aos elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el

sustento para crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron

suficiente visin fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios

y trabajos, etc. Podramos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la

Gerencia Estratgica y los Sistemas de Gestin.5

2.1.2.2 Elementos

Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia

el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un

inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas

hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. Al formular una visin deben

tenerse en cuenta cinco elementos bsicos, la figura nos presenta los elementos de la

visin y su ubicacin en el planteamiento estratgico.

Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es fundamental a

la hora de soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la

organizacin maana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en

cuenta cules sern los aspectos claves competitivos de este ser determinante para

formular una visin adecuada.

El negocio. No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al

proyectarse hacia el futuro es necesario definir cul ser el negocio de la compaa,

cul ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin

construir el sueo de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se

5 ROMERO Casanova Jos Antonio 2003,estrategia y direccin estratgica

23

tendr en cuenta al formular la visin que esta permita explcita o implcitamente

integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compaa

Ventaja competitiva. La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en la

cual fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido

claramente las tendencias del sector y cul es el negocio de la compaa, la visin

debe presentar de una forma global como va competir la organizacin

Liderazgo. Una visin expresa un liderazgo futuro, por parte de la compaa en el

sector y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los

directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los

lderes de la institucin son los responsables de la difusin y concrecin del sueo

expresado en la visin.

Elementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos

potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores

elementos. Clientes, productos o servicios, mercados, tecnologa, supervivencia,

crecimiento y rentabilidad, imagen pblica, preocupacin ambiental.6

2.1.3 Objetivos

El objetivo del trmino se utiliza a menudo alternativamente con meta pero refiere

generalmente a las blancos especficas para las cuales los resultados mensurables

pueden ser obtenidos. Los objetivos de organizacin son los puntos finales de la misin

de una organizacin. Los objetivos refieren a las clases especficas de resultados la

bsqueda de las organizaciones para alcanzar con su existencia y el objetivo de las

operaciones cul es las esperanzas de la organizacin lograr, sobre largo y corto plazo.

En este papel los trminos "metas" y "objetivos" se utilizan alternativamente.

Especficamente, donde se estn refiriendo otros trabajos y esos autores han utilizado la

meta del trmino en comparacin con objetivo, se conserva su terminologa.7

2.1.4 Polticas

En aos ms all de ella era la prctica comn de titular cursos y los libros en las reas

estratgicas de la gerencia como "poltica de negocio," si una deseaba tomar una gama

ms amplia de organizaciones. En un sentido, qu ha sucedido es esa estrategia de la

6 ROMERO Casanova Jos Antonio 2003 estrategia y direccin estratgica 2003

7 GLUECK Guillermo F., y Jauch Lorenzo R., Objetivos de la Visin estratgica

24

palabra ha substituido la poltica. Pero hay otro sentido en el cual la poltica del trmino

se utiliza que lo distingue de estrategia, y de tctica tambin. En esta visin, las polticas

son los medios por los cuales los objetivos sern "polticas alcanzadas son gua a la

accin.

Las polticas incluyen pautas, procedimientos, reglas, programas, y los presupuestos

establecidos para apoyar esfuerzos de alcanzar objetivos indicados.8

2.1.5 Valores

La gerencia estratgica es un proceso que se determina si una organizacin sobresale,

sobrevive, o muere.

Todas las organizaciones enganchan al proceso estratgico de la gerencia formalmente o

informal. La gerencia estratgica es igualmente aplicable al pblico, privado, no-para-se

beneficia, y las organizaciones religiosas. Una tentativa se hace en esta tesis de

demostrar la aplicabilidad de la gerencia estratgica a todos los tipos de organizaciones,

pero el nfasis est en organizaciones de la empresa privada.

Las organizaciones emplean generalmente uno de los tres procedimientos de toma de

decisin generales:

Los encargados desean resolver problemas actuales. De las firmas problemas de la

cara a menudo resultando de ventas descendentes, de tarifas bajas del beneficio, o de

ineficacias de la produccin. Los encargados intentan identificar las fuentes de esos

problemas y resolverlos lo mejor posible.

Los encargados desean solucionar problemas actuales y prevenir los problemas

futuros. Por ejemplo, hecho frente con costes de produccin de levantamiento, los

encargados pueden aplicar tcnicas estadsticas para crear una solucin ptima.

Los encargados desean disear o crear una relacin mejor entre la firma y su

funcionamiento y ambientes generales. Eso implica la firma en la toma de decisin

estratgica.

Tres factores distinguen decisiones estratgicas de otras consideraciones del negocio:

8 GLUECK Guillermo F., y Jauch Lorenzo R., Objetivos de la Visin estratgica

25

Las decisiones estratgicas se ocupan de las preocupaciones que son centrales al

sustento y a la supervivencia de la organizacin entera e implican generalmente una

porcin grande de los recursos de la organizacin.

Las decisiones estratgicas representan nuevos actividades o motivos de ediciones

de la preocupacin y tpicamente de la direccin que sean inusuales para la

organizacin ms bien que las ediciones que se prestan a la toma de decisin

rutinaria.

Se hacen las decisiones estratgicas tienen repercusiones para la manera otra, las

decisiones de nivel inferior en la organizacin.9

2.1.6 Administracin

La Administracin tambin conocida como Administracin de empresas es la ciencia

social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control

de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.)

de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio

puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la

organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es

aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales,

y a las distintas instituciones privadas.10

Grfica # 1

9 GLUECK Guillermo F., y Jauch Lorenzo R, Objetivos de la Visin estratgica

10 REYES Ponce Agustn Administracin Moderna ;
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Cienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Artehttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizacioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Institucioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Organismohttp://books.google.com.ar/books?id=TwnmlLyBJIYC&pg=PA140&lpg=PA140&dq=escuela+matematica+administracion+cuantitativa&source=bl&ots=yRsjXUBHCg&sig=UzlFQOzMaf3Q44pSA9TG-7Btr60&hl=es&ei=lENKS6PYJoWruAeO3tT8AQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CCgQ6AEwCQ#v=onepage&q=&f=true|

26

2.1.6.1 Principios de la administracin.

El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por stos,

a partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden

utilizarse an en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumer 14

principios basados en su experiencia que pueden resumirse as:11

2.1.6.1.1 Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea

de montaje.12

2.1.6.1.2 Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si

bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn

obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).13

2.1.6.1.3 Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en

todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el

rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.14

2.1.6.1.4 Unidad de direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben

ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.15

2.1.6.1.5 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operacin particular solamente de una persona. 16

2.1.6.1.6 Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el

inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin

como un todo.17

11

FAYOL Henry - 14 Principios de Administracin; 12

Id/ FAYOL Henry 13

Id/ FAYOL Henry 14

Id/ FAYOL Henry 15

Id/ FAYOL Henry 16

Id/ FAYOL Henry 17

Id/ FAYOL Henry

27

2.1.6.1.7 Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.18

2.1.6.1.8 Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente

para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el

mejor grado de Centralizacin en cada caso.19

2.1.6.1.9 Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos

desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.20

2.1.6.1.10 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms

adecuados para l.21

2.1.6.1.11 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.22

2.1.6.1.12 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.23

2.1.6.1.13 Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.24

2.1.6.1.14 Espritu de grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un

sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en

lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.25

2.1.6.2 Administracin de la calidad total

La administracin de la calidad total es un mtodo relativamente nuevo en el arte de la

18

Id/ FAYOL Henry 19

FAYOL Henry - 14 Principios de Administracin 20

Id/ FAYOL Henry 21

Id/ FAYOL Henry 22

Id/ FAYOL Henry 23

Id/ FAYOL Henry 24

Id/ FAYOL Henry 25

Id/ FAYOL Henry

28

administracin que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar

la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin

acostumbrada. 26

2.1.6.2.1 El cliente, rbitro de la calidad

Un atributo esencial de la administracin de la calidad total es el entendimiento general

de que el cliente es el rbitro final de la calidad. La administracin de la calidad total se

basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del

producto y del servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente,

la demanda.27

2.1.6.2.2 La mejora constante

La mejora constante, atributo fundamental de la administracin de la calidad total ,surge

de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden

realizarse con ms eficacia. Exige un mtodo de administracin que estimule la

identificacin y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para la mejora.28

2.1.6.2.3 La participacin de los empleados

Cuando se practica la administracin de la calidad total, todos los empleados

contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados

son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacin para que

cumplan con esa obligacin. La administracin de la calidad total parte de la premisa

que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de

la compaa, son los ms indicados para comprender y mejorar la calidad de esos

procedimientos.29

2.1.6.2.4 Caractersticas importantes de la administracin de la calidad total

La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el

mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es

26

R. J. Aguado "Prcticas de Administracin. Mejora el rendimiento de las compaas. por los esfuerzos de calidad". 27

R. J. Aguado "Prcticas de Administracin. Mejora el rendimiento de las compaas. por los esfuerzos de calidad" 28

Id/ R. J. Aguado 29

Id/ R. J. Aguado
http://http://spin.com.mx/~rjaguado/home.htmlhttp://spin.com.mx/~rjaguado/home.html

29

la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas

deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar

procedimientos que permitan satisfacerlas.

Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad

como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la

compaa.

Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la

participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.

Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo

colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el

compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.

Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben

basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y

administracin de datos.

Los proveedores deben asociarse plenamente a la Administracin de la Calidad. La

relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. 30

2.1.7 Manual

2.1.7.1 Definicin

El manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento a seguir

para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo

que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa

establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo.31

2.1.7.2 Ventajas y desventajas del manual

2.1.7.2.1 Ventajas:

Un manual bien concebido tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

30

R. J. Aguado "Prcticas de Administracin. Mejora el rendimiento de las compaas. por los esfuerzos de calidad". 31

GOMZ, Ceja Guillermo; 1994, Planificacin y Organizacin de Empresas; MC Graw-

Hill/Interamericana de Mxico; octava edicin; Mxico;
http://

30

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan

general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

Facilita el estudio de los problemas de organizacin.

Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones

necesarias en la organizacin.

Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin

del personal clave.

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

organizacin.

Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.

Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos

niveles.

La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada

quien.

Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms

antiguos.

Sirve como gua en el adiestramiento de novatos32

2.1.7.2.2 Desventajas:

Entre los pocos inconvenientes que suelen presentar los manuales se encuentran los

siguientes:

Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos los integrantes.

Algunos consideran que es demasiado claro, limitativo y laborioso preparar un

manual y conservarlo al da.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.33

2.1.7.3 Tipos de manuales:

2.1.7.3.1 Manuales de historia de la empresa

32

GOMZ, Ceja Guillermo; 1994, Planificacin y Organizacin de Empresas; MC Graw-

Hill/Interamericana de Mxico; octava edicin; Mxico. 33

Id/ 1994

31

Muchos patrones sienten que es importante darles a los empleados informacin con

respecto a la historia de la compaa, sus comienzos, crecimiento, logros,

administracin y posiciones actuales. Esto le da al empleado una vista introspectiva de

la tradicin y pensamiento que apoya a la empresa con la que est asociado.34

2.1.7.3.2 Manual de organizacin

Estos manuales exponen con detalle la estructura le la empresa y sealan los puestos y

la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los

grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la

empresa.35

2.1.7.3.3 Manual de poltica

Tambin llamado de normas. Un manual de polticas pone por escrito las polticas de

una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin; prescribe los lmites

generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.36

2.1.7.3.4 Manual de procedimiento

Tambin llamado de operacin, de prcticas, estndar, de instruccin sobre el trabajo,

de rutinas de trabajo, de trmites y mtodos de trabajo. El manual de procedimiento

presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento preciso a seguir para

lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que

desempea responsabilidades especficas.37

2.1.7.3.5 Manual de personal

Tambin llamados manuales de relaciones industriales, de reglas y reglamentos de

oficina, manual de empleado, manual de empleo. Manuales que tratan sobre

administracin de personal.38

34

Id/ 1994 35

GOMZ, Ceja Guillermo; 1994,Planificacin y Organizacin de Empresas; MC Graw- Hill/Interamericana de Mxico; octava edicin; Mxico 36

Id/ 1994 37

Id/ 1994 38

Id/ 1994

32

2.1.7.3.6 Manual de finanzas

Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones

numerosas y especficas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes

de la empresa, para asegurar la comprensin de sus deberes de todos los niveles de la

administracin.39

2.1.7.3.7 Manuales generales

Tambin es usual que un manual no trate solo un rea de actividad exclusivamente, sino

que aborde dos o ms reas especficas.40

2.1.7.4 El proceso administrativo

2.1.7.4.1 Concepto del Proceso Administrativo

Es la manera como el rea administrativa de la empresa, aplica el manejo de un

conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes niveles para alcanzar la

visin, misin y objetivos trazados por los empresarios.41

2.1.8 Planeacin

Para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso alcanzarlos. Esto origina las

preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los

necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se

formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto

requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.42

2.1.8.1 Actividades importantes de planeacin

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

39

Id/ 1994 40

GOMZ, Ceja Guillermo; 1994,Planificacin y Organizacin de Empresas; MC Graw-

Hill/Interamericana de Mxico; octava edicin; Mxico 41

AGUILAR Rosa; Concepto del Proceso Administrativo 42

AGUILAR Rosa; Planeacin
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

33

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los posibles problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.43

2.1.8.2 Matriz FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la

empresa y organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que

permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas

formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables,

tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas

son externas, por lo que en general resulta muy difcil sino imposible poder

modificarlas.

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.

Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o

descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable

frente a la competencia.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

43

AGUILAR Rosa; Actividades importantes de planeacin
http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml

34

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que

le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para

examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las

caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis

FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,

producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad

estratgica de negocios, etc.) Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del

anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las

estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan

de negocios.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y

amenazas claves del entorno.

Grfica # 2

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra

externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,

aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas

que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que

desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y

35

para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted

tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad

Anlisis de Riesgos

Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

Anlisis de Portafolio

La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus

principales competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden

clasificar as:

Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas

competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.

Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de

empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,

36

generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por

encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables

cuando:

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histrica nica que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la

cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una

estrategia que genere utilidad econmica.

La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que

cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a

aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le

permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando

no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas

competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar

muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la

empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo, considere:

Anlisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados,

competidores).

Grupos de inters

Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia

37

Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y

Debilidades, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias 44

2.1.9 Organizacin

Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las

relaciones necesarias.

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las

necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin

de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la

consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las

personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo

de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn

objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en el nmero o en la calidad de los

miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros

asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la

del grupo con otros grupos de la empresa.45

2.1.9.1 Actividades importantes de organizacin.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

44

Artculos de administracin, mercadeo, recursos humanos, finanzas y ms... 45

AGUILAR Rosa; Organizacin
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml

38

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.46

2.1.9.2 La estructura organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que

han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y

que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.47

2.1.9.3 Elementos de la organizacin

Divisin de trabajo: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est relacionado

con la divisin de grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se

distribuyen entre varias personas.48

Departamentalizacin: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en

unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos; todo para facilitar

la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin.49

Grado o tramo de control: Se refiere al nmero de colaboradores inmediatos que

dependen de un gerente.50

2.1.9.4 Principales tipos de organizacin

Organizacin lineal o militar: Es una organizacin simple y de conformacin piramidal,

en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea. Se caracteriza

porque las decisiones se concentran en una sola persona, quien tiene la responsabilidad

bsica del mando, es una sola persona quien asigna y distribuye el trabajo a los

colaboradores. Generalmente da en las pequeas empresas y en la milicia.51

Funcional: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio

funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea52

46

AGUILAR Rosa; Actividades importantes de organizacin 47

ROMERO Casanova Jos Antonio 2003,estrategia y direccin estratgica 48

Id/ 2003 49

Id/ 2003 50

Id/ 2003 51

Id/ 2003 52

Id/ 2003
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_estrategica/gestion_estrategica_4.htm

39

Matricial: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando

mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos

de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es

decir, trabajan con dos cadenas de mando.53

Staff: Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional

para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir

sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.54

Comit: El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las

cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el

comit de otros rganos de la administracin.55

2.1.9.5 Ventajas de organizacin y mtodos

Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo

para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades.56

2.1.9.6 Desventajas o limitaciones

Desarrolla las facultades crticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace.

La carencia de un programa de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas y

muchas veces en las privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la mxima

eficiencia.57

2.1.9.7 Objetivos de organizacin y mtodos

Servir de vinculacin entre el rgano central de administracin y las dependencias en la

ejecucin de prioridades del mejoramiento.

Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas

que de ellos se derivan.

Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernizacin

administrativa.58

53

Id/ 2003 54

ROMERO Casanova Jos Antonio 2003,estrategia y direccin estratgica 55

Id/ 2003 56

Id/ 2003 57

Id/ 2003 58

Id/ 2003
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_estrategica/gestion_estrategica_4.htm

40

2.1.9.8 Tipos de organigramas

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa

u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la

integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por tanto, teniendo

en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas,

entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc.59

2.1.9.8.1 Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse

a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo

corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico,

aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.60

2.1.9.8.2 Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con

el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como

informacin accesible a personas no especializadas Por ello, solo deben

expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades

asesoras, y ser graficadas a nivel general cuando se trate de organizaciones de

ciertas dimensiones 61

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de

cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja

de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un

presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas

partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus

59

ENRIQUE B, Franklin Organizacin de Empresas; 60

Id/ ENRIQUE B, Franklin 61

Id/ ENRIQUE B, Franklin

41

destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos

instrumentos y sus aplicaciones62

2.1.9.8.3 Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su

aprobacin.63

2.1.9.8.4 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado

no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. 64

2.1.9.8.5 Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector

pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto

que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.65

Grfica # 3

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.66

Grfica # 4

62






42

2.1.9.8.6 Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas

de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene

anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.67

Grfica # 5

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad

para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.68

Grfica # 6

67



43

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin

se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.69

Grfica # 7

2.1.9.8.7 Por su presentacin o disposicin grfica: Este grupo se divide en cuatro tipos

de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,

en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma

69

ENRIQUE B, Franklin Organizacin de Empresas;

44

escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual,

los manuales de organizacin recomiendan su empleo.70

Grfica # 8

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de

columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas

dispuestas horizontalmente.71

Grfica # 9

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el

caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.72

70




45

Grfica # 10

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su

cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles

jerrquicos.73

Grfica # 11

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno

de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el

centro hacia los extremos y el ltimo crculo el ms extenso, indica el menor

nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre

73

ENRIQUE B, Franklin Organizacin de Empresas

46

un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que

unen las figuras. 74

Grfica # 12

Organigramas Escalares:

Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles

jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. 75

Grfica # 13

sociologaempresa09.wordpress.com

2.1.9.9 Smbolos y referencias convencionales: De mayor uso en un organigrama

2.1.9.9.1 Lneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal,

relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.76

74


ITSON; Lneas llenas sin interrupciones

47

Grfica # 14

2.1.9.9.2 Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre: Las horizontales sealan

especializacin y correlacin.77

Grfica # 15

2.1.9.9.3 Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica

mando.78

Grfica # 16

76

MELINKOFF, Ramn V.: 1969,La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 77

MELINKOFF, Ramn V.: 1969,La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas. 78

Id/ 1969

48

2.1.9.9.4 Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica

relacin de apoyo.79

Grfica # 17

2.1.9.9.5 Lneas de puntos o discontinuas: Son aquellas que indican relacin de

coordinacin y relaciones funcionales.80

Grfica # 18

2.1.9.9.6 Figura geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.81

Grfica # 19

2.1.9.9.7 Se puede destacar una unidad para llamar la atencin: Para ello se utiliza

medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.82

Grfica # 20

79

Id/ 1969 80

Id/ 1969 81

MELINKOFF, Ramn V.: 1969,La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela,

Caracas, 82

Id/ 1969

49

2.1.9.9.8 Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la

estructura.83

Grfica # 21

2.1.9.9.9 Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un nmero en su interior: Indica un comit en el que participan todas las unidades

sealadas con el mismo nmero.84

Grfica # 22

2.1.10 Ejecucin

Por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y

entusiasmo.

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y

organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las

acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las

medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin a dirigir,

83

Id/ 1969 84

MELINKOFF, Ramn V.: 1969,La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas

50

desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su

trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.85

2.1.10.1 Actividades importantes de la ejecucin

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.86

2.1.10.2 Qu es la administracin del talento humano?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de

administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos

concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:

"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para

ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De

aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento

humano).

En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,

ejecutar y controlar.87

85

Id/ 1969 86

AGUILAR Rosa; Actividades importantes de la ejecucin 87

Grupo editorial latinoamericano, 1996, Qu es la administracin del talento humano
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml

51

2.1.10.3 Importancia de la administracin del talento humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el

empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y

eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en

consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se

volvern ms importantes con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos

de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el

trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de

administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una

compaa? La respuesta es un SI definitivo.

En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el

personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de

personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por

los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el

desempeo.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano tienen una

importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa

en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y

servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos

financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente

eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director

de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.88

2.1.10.4 Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado

con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los

Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar

y las actividades especficas que se tiene que realizar.89

88

IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos Humanos. Edic. Popular 2001. 89

Grupo editorial latinoamericano. 1996, Evaluacin del desempeo
http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

52

2.1.10.5 Capacitacin

Pero la evaluacin de desempeo no es la nica herramienta con que contamos para

reconocer la necesidad de capacitacin, luego de que un puesto ha sido creado o ha

quedado vacante, el empleado ha sido seleccionado e inducido, es muy probable que

surjan necesidades de adiestramiento y capacitacin, tarea que debera realizarse

adems con cierta continuidad. Por esta razn es que vamos a ver, en esta edicin, de

qu forma puede ser detectada y realizada la capacitacin.

La capacitacin es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una

empresa orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes de los

empleados. En tanto que el entrenamiento es aprender por medio de la prctica en el

mismo lugar de trabajo. La capacitacin es la funcin educativa dentro de una empresa

por lo cual se deben satisfacer necesidades presentes y prever necesidades futuras,

resultado de la preparacin y habilidades de los colaboradores.90

2.1.10.6 La Motivacin

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo

de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas

o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,

motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y

colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin emba

facultad de direcciÓn de empresas carrera de...

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