FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS DE PORGRADO

“La mente del estratega”“La mente del estratega”

Seminario de Estrategia EmpresarialesSeminario de Estrategia EmpresarialesMtro. Erick Manuel Rivera RiveraMtro. Erick Manuel Rivera Rivera

Mazo 2011

Cesar Bastida RodríguezBernardo Ortiz Stern

Objetivo del libro

Proporcionar una serie de ideas, conceptos, vivencias e indicaciones que permitan el desarrollo de una mente creativa, intuitiva e innovadora del estratega, de tal forma que las ideas de ventajas competitivas provengan no sólo de un análisis riguroso sino también de la sinergia con la innovación, como suma de ideas.

“Análisis y Visión Estratégica”

En los negocios, al igual que en el campo de batalla o globalización, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento de atacar o retirarse y evaluando los límites del compromiso.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico ya que nos permite enfrentar adecuadamente a los problemas o nuevas tendencias que se nos van presentando. El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Por otro lado, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.

Para determinar el punto crítico de la situación es importante saber cuál es el punto clave del problema para así saber cómo se va a resolver haciéndose preguntas como ¿porque está sucediendo esto?, etc. Para esto los estrategas utilizan distintos métodos como: el proceso de abstracción que consiste en una sesión de lluvia de ideas sobre cuáles son los problemas de la organización el cual concluye cuando elijen la solución más favorable para la organización; método de aciertos y errores es cuando y se tiene identificado el punto crítico y se divide en sub-asuntos lo que permite actuar con más precisión; diagrama del problema consiste en dibujar un diagrama del problema; diagrama de utilidades se hace cuando se cree que los costos son muy altos y se utiliza como herramienta el diagrama del problema. Para fortalecer una compañía de sus competidores se manejan la utilización de 4 estrategias principales a seguir y estas son: concentrarse en los factores clave del éxito, construir una superioridad relativa por medio de tecnología, rentabilidad de la fuerza de ventas etc, La búsqueda de iniciativas agresivas desafiando o cuestionando los supuestos aceptados y el aprovechamiento de los grados de libertad estratégica mediante el despliegue de innovación. Los cuales le permiten a las empresas posicionarse frente a la competencia.

De tal forma podemos decir que el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud; es hacer que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En vez de ¿qué no podemos hacer?, además de

“Elaboración de estrategias eficaces”

El triangulo estratégico se lleva a cabo con tres participantes la compañía, el cliente y la competencia. La tarea del estratega es lograr que su desempeño sea el mejor en la relación con la competencia, en los factores clave del éxito del negocio. Además su estrategia debe estar debe adecuarse a los puntos fuertes de la empresa con las necesidades del cliente.

Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.

Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. En una economía libre, ningún mercado permanece homogéneo debido a que cada grupo de clientes desea un servicio ligeramente diferente; por ello, la corporación no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, por lo que debe hacer una distinción entre los grupos de clientes que son más fácilmente accesibles y aquellos más difíciles.

Existen dos formas para llevar a cabo la segmentación de un mercado:

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado.

Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional y su propósito es maximizar los puntos fuertes de la corporación, en relación con la competencia, en las áreas funcionales críticas para tener éxito en la industria. Una vez que se han analizado las necesidades y objetivos de los clientes, la estrategia de la corporación será satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Una vez identificadas las funciones clave, el desarrollo de las estrategias funcionales puede llevarse a cabo con base en los siguientes factores:

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones -que van desde compras, diseño e ingeniería, hasta ventas y servicio-. La corporación debe hacer un balance entre el costo de una función y la superioridad en el desempeño funcional sobre su competencia.

Diferenciación competitiva. La corporación debe tomar en cuenta que cualquier diferencia con sus competidores debe relacionarse con alguno de los tres elementos que determinan la utilidad: precio, volumen y costo.

Análisis de filtraciones. Una manera de eliminar en forma sistemática todas las posibles áreas de diferenciación entre la corporación y sus competidores, es a través de un análisis de filtraciones.

Explotación de las ventajas tangibles. Una vez que la corporación ha determinado sus diferencias con la competencia, puede elegir una estrategia para incrementar su participación en el mercado, que podría ir desde una mejora en su imagen con el desarrollo de una buena mercadotecnia, hasta explotar sus funciones reales para proporcionar un mejor producto o servicio a un menor precio.

Capitalización de diferencias en estructuras de utilidades y costos. Si la competencia cuenta con una ventaja en costos y decide reflejarla en sus precios, una compañía que tenga una estructura de costos más alta deberá encontrar otra forma de participación a través de sus diferencias funcionales.

Tácticas para “pesos mosca”. Analizando el caso de una compañía pequeña que enfrenta a un gigante, en principio se puede observar que la compañía grande (por su mismo tamaño) tendrá la ventaja natural de las llamadas “economías de escala”, debido a un mejor uso de los costos fijos, ya sea en ingeniería, en las plantas o en la publicidad.

En la estrategia corporativa existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas.

De un solo producto.- Es una compañía que proporciona un solo producto o servicio, y la estrategia de su unidad de negocios se finca en definir los parámetros básicos de los tres participantes clave para competir con eficiencia en el mercado.

Conglomeradas.- Es una compañía cuyo objetivo es maximizar los beneficios para el accionista a través de medidas financieras, como la asignación de recursos, en especial la asignación de fondos.

Diversificadas.- Una compañía diversificada va más allá, trata de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios, es decir, el producto de cruzamiento de sus puntos fuertes. Así, una corporación diversificada está organizada para:

Explotar sus sinergias funcionales potenciales con el fin de obtener el liderazgo en costos y calidad sobre los competidores de un solo negocio, y

Utilizar su conocimiento del negocio y sus factores clave de éxito individuales para conseguir una ventaja sobre sus competidores conglomerados.

Sin embargo, a medida que las compañías se diversifican mediante las fusiones y adquisiciones de otras empresas, las consideraciones meramente de negocios han cambiado a otras definidamente financieras, y como además surge la dificultad de que la compañía comprada haga suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, esta carencia de unificación de sus puntos fuerte ha provocado que esas compañías diversificadas se comporten como conglomerados. Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:

Oficinas centrales corporativas. Sector estratégico. Unidades estratégicas de negocios.

Unidades estratégicas de planeación. Segmento producto mercado.

“Realidades y Estrategias Actuales”

En esta sección se tratan los factores ambientales que influyen en el pensamiento táctico y la formulación de estrategias. Además se presenta una perspectiva general de la naturaleza de la previsión estratégica.

Dentro de las tendencias económicas se debe realizar un análisis producto-mercado y de las aplicaciones de la administración de portafolio de productos para esto el estratega debe contemplar los cambios económicos que se irán presentando cada década.

Ohmae considera 5 tendencias que afectan dichas estrategias, estas son:

Persistencia de crecimiento económico lento Maduración del mercado de la industria y estancamiento económico Distribución desigual de los recursos económicos (tomando como recursos a la mano de

obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnología).

Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial)

Inflación irreversible (problemas con la depreciación)

Es muy difícil comprender los complicados cambios que están ocurriendo en el ámbito de los negocios con el fin de poder hacerles frente; para poder hacerlo es necesario clasificar los negocios de la compañía dentro cuatro categorías:

Demanda de reemplazo Desplazamiento internacional

Nuevo orden económico Ciclo de vida acelerado

Debido a los cambios que se están presentando, el pensador estratégico requiere tener sensibilidad, profundidad y una mente inquisitiva que no evite enfrentarse al “status quo”. Además necesita ser una persona equilibrada, que sea capaz de solucionar problemas integrales y no abocarse a una sola situación.

Para sugerir nuevas ideas, nuevos negocios y nuevas líneas de productos, el estratega cuenta con tres técnicas básicas:

Eliminar los cuellos de botella, es decir, hacer frente a los problemas que se presenten tratando de encontrarles una solución.

Proponer nuevas combinaciones, preguntándose qué pasaría si se combinaran las líneas de producción existentes, lo cual generaría ideas nuevas que deberán analizarse para comprobar su potencial en el mercado y el grado real de factibilidad.

Llevar al máximo los grados de libertad estratégica, con el objeto de lograr una diferenciación máximas con la competencia en la satisfacción de las necesidades de los consumidores.

Japón: Mitos y realidades.Con el fin de esbozar las realidades que se ocultan detrás del éxito estratégico logrado por diversas empresas japonesas dentro de la competencia mundial, Ohmae lleva a cabo un análisis de las diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales:

A diferencia del concepto occidental en donde los accionistas se consideran los propietarios de la corporación y la fuerza de trabajo es mano de obra a sueldo, el concepto de corporación en Japón está basado en el de comuna o pueblo, una corporación es una asamblea de personas, cada una de las cuales se considera como un miembro, no como empleado; los accionistas son una fuente de capital, forman un grupo de prestamistas al igual que los bancos, dispuestos a intervenir en la viabilidad y los conocimientos colectivos de la corporación.

Para el empresario japonés organización significa gente: La mayor parte de las corporaciones japonesas carecen de un organigrama preciso, los directores ejecutivos que tienen una gran influencia sobre las operaciones, aparecen, si acaso, bajo el rubro de “encargado de ...” en los organigramas lineales.

En Japón el gobierno actúa como entrenador no como capitán: En Japón, la educación primaria tiene una importancia crítica ya que en esa etapa se les inculca el tema “¿Cómo puede sobrevivir Japón?” donde se les comenta que el país no tiene recursos propios pero tiene que alimentar a más de 100 millones de personas, indicando a los alumnos que la única solución consiste en importar materias primas, agregarles valor y exportarlas, obteniendo la ganancia necesaria para poder comprar la comida en el exterior.

La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla: Japón logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial, manejando con estrategias, muy a como se

harían en occidente la tecnología, los conceptos de comercialización y los fondos de capital, por ejemplo:

Utilizar tecnología con alto grado de innovación para ahorrar recursos y competir con éxito en el mercado internacional.

Manejar de manera cautelosa la mercadotecnia.

El financiamiento de las corporaciones provino de la fobia del gobierno japonés a los capitales extranjeros.

Los japoneses siempre tienden a buscar nuevos campos de batalla en los cuales competir no luchando de frente a frente con los gigantes occidentales.

El proceso gerencial según Ohmae implica la toma de decisiones sobre juicios desconocidos, para llevarlas al cabo con visión debe llevarse una secuencia y para esto deben cumplirse 5 condiciones.

Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos) Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio

deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer).

Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero).

Una medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse).

Ceñirse a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respalde la selección estratégica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones cambiantes lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa).

La fórmula del éxito estratégico. El autor menciona que al desarrollo de una estrategia de negocios puede aplicársele la misma fórmula que Tomás Alva Edison indicó para producir un invento genial: “1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Comenta, sin embargo, que no hay que confundirse con la proporción ya que la chispa de la idea es esencial, puesto que sin ella las estrategias son solo estereotipos; pero transformar esa idea en realidad convirtiéndola en una estrategia ventajosa, implica una metodología, cierta disciplina mental y arduo trabajo. Esta inspiración creativa puede aprenderse cuando están todos los ingredientes personales necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo.El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:

Realidad Receptividad (oportunidad)

Recursos

Estar a tono con las tres “R” es una condición previa necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos como:

Una carga inicial (visión, enfoque, fuerza interna)Una antena direccional (percepción sensible)Capacidad para tolerar la estática (poder implantar la estrategia con éxito a pesar de la resistencia).

Aplicación del libro a la estrategia empresarial.

El primer ejemplo se refire a su aplicación a la compañía distribuidora de maderera Promadera

Promadera es una empresa que se dedica a la comercialización de Madera a nivel nacional, Su principal mercado es la venta de madera para la construcción como es el caso de Hojas de Tripla para Cimbras, Vigas estructurales y maderas duras para pisos.

La compañía ordena madera desde los aserraderos al norte del país principalmente en el estado de Durango cuyo tiempo de transporte un punto en la ciudad de México que funcionaba como almacén y taller es de aproximadamente 2 días, sus rutas se programaban de acuerdo con el pedido de las 3 compañías de interés social mas fuertes a las que distribuye y tiene un programa de maquila que requiere de al menos una semana por cada 20 lotes que maquila y su trabajo consiste en entregar cerca de 70 lotes mensuales al conjunto de compañías constructoras. Paralelamente realiza trabajos particulares de maquila y colocación de pisos que intercala con los trabajos que de forma relativamente constante para las 3 compañías constructoras. El Arte del Pensamiento Estratégico

Cuando los pedidos de las compañías comienzan a disminuir, la compañía tiene que hacer un análisis de los fenómenos que están ocurriendo y descubre que:Existen otras compañas que ofrecen mejores precios. (A).Existen otras compañas con mejor tecnología que son capaces de maquilar más lotes en menor tiempo. (A y D)Existen nuevos materiales que están sustituyendo a la madera y los constructores tienen mayor preferencia por su uso. (A Y D).Existen nuevos sistemas de pisos simuladores de madera que cuestan 85% menos que los pisos de madera y las compañías constructoras prefieren su colocación, por vista, precio y tiempo de instalación. (B).La capacidad productiva de su taller no es suficiente y en un pero caso no es expandible. (C y D).El costo de la madera desde el aserradero incrementa gradualmente y por tanto es evidente que la compañía está teniendo que reducir su margen de utilidad para seguir teniendo participación en el mercado. (B)

Realiza una agrupación de problemas:

A) CompetenciaB) CostosC) InstalacionesD) Capacidad operativa

Realiza una abstracción, para dar respuestas tentativas a sus problemas:Procesos muy complicados de fabricación y transporte que encarecen el producto.Falta de inversión en innovación y tecnología.

Foto: Embarque de vigas y pisos de maderaFalta de actualización en la gama de producto y servicios.Falta de mejora en los procesos de instalación y posible uso de materiales alternativos.Falta de visión a futuro dando como resultado no posibilidades de crecer, expandir su mercado, programas constantes de capacitación para mejorar procesos y aumentar la capacidad productiva del taller.Pedidos muy pequeños de madera que encarecen el precio final a causa del alto costo de flete para pequeñas cantidades de madera.

Posteriormente realiza una determinación del enfoque para cada uno de los problemas:Plan de mejora de procesos y tiempos de entrega.Plan de inversión en mejora de las instalaciones, la capacitación del personal y mayor volumen de trabajosPlan de amplitud en catalogo y opciones para el cliente.Plan de crecimiento para reducir costos de transporte, costo de material por volumen.

Tras un análisis del producto del competidor descubre que:

En el apartado de pisos tiene el problema de que es más caro y tal vez puede disimularlo reduciendo el espesor y con un sistema distinto de fijación que reduzca costos, otra opción será buscar producto similar y pensar en apilar su servicio de instalación en esa dirección.En el apartado de cimbras de madera, descubre que es mas barato que el arrendamiento de cimbras metálicas, pero la cantidad de usos por cimbra es menor, por lo que puede abogar a disimularlo por medio de promociones para lograr preferencia.En el apartado de vigas estructurales las constructora shan decidido dramáticamente bajar costos y desaparecer su uso dejando losas completamente lisas con acabados de pasta y pintura.

Para determinar los Factores Clave del Éxito que puede tener la compañía:

La mayoría de los constructores le tiene cierto aprecio a la madera porque da un acabado limpio y un valor agregado a las propiedades como acabado en pisos y techos, que posteriormente facilitan la venta porque los clientes también perciben el valor agregado.En el apartado de las cimbras de triplay los constructores encuentran mayor flexibilidad de uso en el producto, ya que siendo ligero y fácil de transportar, puede ahorrar altos costos que representa a las compañías el uso de grúas para movilizar las cimbras metálicas que además tienen un costo de renta.Los pisos de madera y maquilas que se venden a particulares poseen la ventaja de es un producto especifico que los clientes buscan y trae otros clientes por recomendación que buscan finalmente la atención personal y el servicio.

Si la compañía buscara construir una superioridad relativa en el tema de los pisos, podría intentar buscar un distribuidor mas económico de pisos laminados de madera y diseñar un sistema de instalación con un costo menor para buscar la venta de un mayor volumen de m2 para compensar el bajo costo de instalación y generar utilidades por volumen y la preferencia por costo de sus clientes.

Si la compañía se planteara una búsqueda de iniciativa mas agresiva podría intentar proponer a las compañías que en ves de colocar vigas completas de madera a lo largo de todos los techos de sus casas, colocaran únicamente las puntas en la fachada de tal suerte que mejorara la vista exterior de los inmuebles y agregara un valor al producto a un costo 90% menor que lo que representaría la colocación de vigas completas, de está manera el cliente se sentiría mas atraído por una casa que tiene una fachada con acabados de madera y no la losas planas de concreto.

Si la compañía decidiera atacar los grado de libertad de sus productos, podría pensar en agregar una mayor diversidad de tonos a sus pisos de madera, ofrecer diferentes espesores, patrones y entintados de viga sobre la propuesta de fachadas decoradas con madera, podría pensar en cambiar las ofertas que constituyen un lote ya sea mas hojas de cimbra a causa de la reducción en el volumen da las vigas o ante la propuesta de mejorar el precio del producto de la competencia, integrarlo en el lote y reducir los costos de el lote pero manteniendo las utilidades por cimbra, vigas y el volumen en pisos.

Elaboración de Estrategias Eficaces

Por otro lado la compañía puede plantear una estrategia basada en el cliente

y buscar una segmentación en la que ofrecer su productos a un mercado de vivienda de interés medio o alto, que pudiera tener un poder adquisitivo mayor y responder positivamente a los lotes que la compañía ofrece actualmente sin mayor modificación de su esquema de trabajo o bien una segmentación en la que ofrece menos productos a un mayor número de compañías constructoras de interés social, manteniendo su volumen de participación de mercado pero separa en un mayor número de clientes en cuyo caso tendría que cambiar un poco la estructura de trabajo y tal ves si ampliar la planta laboral de distribución e instalación.

Otra manera de hacer cambio en la mezcla de los clientes sería buscar clientes específicos de productos, en ves de vender los lotes armados de cimbra, vigas y piso, tal ves buscar vender mayor cantidad de pisos en una nueva compañía, hacer la venta de vigas exclusivamente en un mercado de casas de interés medio alto y distribuir proporcionalmente la venta de cimbra en diferentes escenarios.

Si la compañía decide hacer una estrategia basada en la empresa misma, entonces tendría que atacar los factores de producción, calidad, distribución y servicio, por ejemplo podría intentar encontrar nuevos proveedores de madera en otros estados de la república que tuvieran calidades de material similares a un menor costo y menor distancia para reducir tiempo y costo de flete, o bien tomar no solo uno sino varios proveedores nuevos que pudieran alternar entregas y permitir mantener bajos los costos de transporte aún para cantidades pequeñas de material.

Si la compañía decidiera realizar una estrategia basada en la competencia, como se mencionaba al principio en los grupos de problemas que se habían detectado, se encontró un problema de instalaciones de trabajo y la capacidad operativa, así pues ante una decisión de entrar a la competencia de los pisos utilizando el mismo producto de su competencia pero a un menor costo, tendría que rediseñarse todo el taller y el sistema de almacenado, se tendrían reorganizar y reordenar las líneas de producción, modificar el orden de carga, desechar el equipo que no se va a utilizar y adquirir nueva maquinaria y equipo que permita a la compañía tener ventaja competitiva ante sus competidores, antes de llegar a esta decisión tendría que estar muy seguro que es capaz de cumplir las expectativas del cliente con un nuevo producto.

Foto: Pisos de madera En un escenario mas ambicioso de la empresa Promadera, está podría diversificarse, es decir generar dos talleres o puntos de producción independientes en dos ubicaciones distintas de la ciudad o de la república dependiendo de un estudio en el que se indicara en que regiones hay mas demanda de que tipo de producto. Por ejemplo, si la mayoría de las construcciones de los clientes que consumen pisos de madera se encuentra en los estados al sur este de la capital como es el caso de Puebla y Morelos, pero la única planta productiva actualmente se encuentra en Tacubaya, entonces tal ves podría considerar la posibilidad de abrir otro taller en los barrios de Xochimilco en los que específicamente se produjera piso para mejorar así los tiempos de entrega y evitar los conflictos diarios de transito de la ciudad. De igual forma si detecta que los mayores consumidores de cimbra se encuentran en estados al Norte este, como Querétaro e Hidalgo entonces tal vez convendría tener un almacén especifico de cimbras en Tlanepantla, además al tener nuevos puntos de distribución y fabricación podría encontrar nuevos productos de interés como puertas, muebles, etc. para las regiones que ataca cada uno de estos talleres y diversificar su mercado para dejar de depender de las empresas constructoras

Comprensión del medio Ambiente

En este apartado la compañía Promadera, tendrá que estar muy conciente de los factores del ambiente económico y social que afectan a sus clientes, si el desarrollo de la vivienda de interés se ve afectado por la crisis económica mundial entonces sería una pérdida de tiempo estancarse y

depender de los lotes de productos que vende a estas compañías y será una invitación mucho mas clara al cambio y a la diversificación de mercados y tal ves de productos.Ante la situación actual tendrá que tomar sus recursos y distribuirlos en las áreas que mas beneficios le traigan.

Tendrá que cuidarse de la demanda de remplazo ya que si todos los constructores a los que distribuye las cimbras estuvieran satisfecho por un periodo mayor al esperado y la compañía siguiera realizando ordenes convencionales a los aserraderos, desplazaría de manera regular las vigas y los pisos, pero en poco tiempo descubriría que su inventario que ya no tiene Foto: Pisos Laminados ChinosEspacio para almacenar los demás productos.Tendrá que cuidarse de la entrada de otros productos extranjeros que ganen la preferencia del cliente y remplacen a los productos que ellos distribuyen, de hecho Promadera ya tiene la experiencia en el caso del mercado de los pisos laminados que se empezaron por fabricar con cierta calidad y precio en Suiza y Alemania y ahora los chinos invadieron los mercados con los costos mas bajos.El tema de el nuevo orden económico va ligado al poco desplazamiento de madera en los últimos años, la gente busca el acabado pero no está dispuesta a pagar el precio de mercado, por esté motivo los competidores han saturado los mercado con sustitutos y la distribuidora de madera ha tenido que reducir sus utilidades y apretar los salarios de sus empleados para mantenerse en el mercado al costo que el cliente está medianamente dispuesto a pagar, antes de optar por los sustitutos.El ciclo de vida acelerado de los productos quizá es el factor que mas afecta la distribución de Promadera, ya que surgen productos sustitutos cada día más baratos, que se rompen rápidamente, pero los consumidores prefieren remplazarlos con otros productos nuevos y de bajo costo, así la velocidad con que se mueven estos productos ciega al consumidor y rápidamente se olvida de las propiedades de materiales que antes eran más apreciados y ahora se deja llevar por la funcionalidad y el precio.

El manejo del cambio estratégico que Promadera realizo a lo largo de los años fue reducir sus gastos operativos y gastos fijos para mantener un fuerte capital de trabajo, de una gran taller de producción diversifico a dos talleres de menor dimensión autónomos y en distintas ubicaciones de la ciudad, para atacar diferentes necesidades de consumo, a su ves diversifico sus productos no solo en el campo de la madera sino que dio un giro hacia la industria manufacturera de estructuras metálicas y herrería, sus dos talleres se administran de manera independiente, con dos gerentes responsables de cada uno de ellos y una visión de trabajo en equipo aún cuando las dos centros trabajan de manera independientes, pues cuando las piezas de madera y fierro se complementan, la responsabilidad del éxito es de todos, con una buena estrategia, organización y ejecución que termina en buenos resultados.

El segundo ejemplo de aplicación del libro a los negocios se refiere a un caso icono en la actualidad llamado Facebook

La empresa de Mark Zuckerberg ha crecido éste año en nada menos que 200 millones de usuarios, quien pudiera… ya se han comido a muchos rivales, y aún tienen mucho hambre. El mata dragones, como lo llama Fast Company ha crecido en progresión geométrica en los últimos años, y su próximo rival a batir es indudablemente Google. Facebook es como Google, Microsoft o Intel en sus inicios: una empresa consolidada plenamente, pero con una estructura ágil como para seguir reinventándose.Zuckerberg no es un CEO como los demás: Muchas empresas están construidas de tal manera que si algo sale mal se culpan unos a otros del fracaso. Pero yo no voy a ser despedido si tengo un mal año. O cinco malos años. Y añade: no me preocupa que parezca que las cosas salgan bien, si de hecho no están saliendo bien. Muchos negocios se preocupan tanto por no cometer errores, que nunca toman ningún riesgo.

En este ejemplo podemos ver la importancia del conocimiento de fortalezas y de la innovación en el diseño de una estrategia, además de la suma de nuevas ideas que han dado como resultado una empresa exitosa. Zuckerberg busco una estrategia dentro del mercado para obtener una ventaja competitiva sobre sus adversarios, sustentada en una visión y objetivo claro.

Aportación del libro para el diseño de la estrategia empresarial.

Además de citar conceptos fundamentales como la innovación, detección y desarrollo de las fortalezas de la empresa, cambio el campo de batalla si es necesario, me quedo con que las ideas de negocios que alcanzan el éxito no provienen exclusivamente de un análisis riguroso, sino de la innovación y la suma de nuevas ideas.

De acuerdo con la información contenida en el libro, consideramos que el aporte más valioso que nos deja el autor para el diseño de una Estrategia Empresarial, es la amplitud de visión con que analizan los diferentes puntos que afectan a las empresas, desde los distintos puntos de vista de los diferentes actores que juegan un rol en el estira y afloja de los mercados por donde desfilan las empresas, nos lleva de la mano alentándonos desde el principio a construir la estrategia y salir al campo de batalla, después nos advierte sobre lo que ya existe, nos habla de ventajas y desventajas en diferentes situaciones, nos alienta a ver todas las perspectivas a jugar en beneficio de unos o de otros, para alcanzar por medio de estas estrategias un respiro antes de que venga el siguiente embate del mercado, nos abre una cartera enorme de opciones para que podamos decidir cuál podría ser el mejor camino para tomar después de analizar y estudiar los factores clave del éxito y aunque no lo menciona de esta manera también aquellos una omisión nos llevarían al fracaso; el análisis es frío y devastador ya que al final nos da un golpe de realidad en el que nada es ni será estático y es solo la constante atención a los factores determinantes, es lo que nos permitirá mantener el barco a flote dentro de los saturados y súper competidos mercados de la actualidad a través de estrategias que tienen que modificarse constantemente según se presentan los diferentes escenarios.

Kenichi Ohmae menciona en su libro: “El genio es 1% de inspiración y 99% de sudor”, el estratega explota al máximo ese 1% por medio de los ideales que nos generaran un objeto.