facultad de ciencias economicas y sociales escuela de...

“ANÁLISIS DEL PERFIL DE LOS EJECUTIVOS DE CUENTA DE LAS

AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN VENEZUELA”

María Fernanda Hernández Paredes

Vanessa Josefina Taibo Vicentelli

Tutora María Margarita Gamboa Itriago

Caracas, 21 de Julio de 2003

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DERECHO DE AUTOR

Quienes suscriben, en condición de autores del Trabajo Final de Grado

titulado: “ANALISIS DEL PERFIL DE LOS EJECUTIVOS DE CUENTA DE

LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN VENEZUELA”, declaramos que:

“Cedemos a titulo gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a

la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial

que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta

cesión patrimonial solo comprenderá el derecho para la Universidad de

comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la

oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar

nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la

obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá

indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona,

salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya

colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.”

En la ciudad de Caracas, a los veintiún (21) días del mes de Julio de 2003.

Maria Fernanda Hernández C.I. No 13.401.450

Vanessa Taibo .V. C.I. No 14.452.048

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo Final de Grado titulado:

ANÁLISIS DEL PERFIL DE LOS EJECUTIVOS DE CUENTAS DE LAS

AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN VENEZUELA

elaborado por las bachilleres:

HERNÁNDEZ PAREDES, MARÍA FERNANDA

TAIBO VICENTELLI, VANESSA JOSEFINA

para optar al titulo de:

Licenciado en Ciencias Administrativas

Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana y tiene meritos suficientes como para ser sometida a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas a los veintiún (21) días del mes de julio de 2003.

MARÍA MARGARITA GAMBOA ITRIAGO

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos

en Caracas, el día martes 12 de agosto de 2003, con el propósito de evaluar

el trabajo final titulado:

ANÁLISIS DEL PERFIL DE LOS EJECUTIVOS DE CUENTA DE LAS

AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN VENEZUELA

elaborado por las bachilleres:

Hernández Paredes, María Fernanda

Taibo Vicentelli, Vanessa Josefina

para optar al título de:

Licenciada en Ciencias Administrativas

emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado______ Aprobado______ Notable______Sobresaliente______

Observaciones:_________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_______________ Luis De la Fuente

Jurado

_________________________Migdalia de Montes de Oca

Jurado

_______________Maria M Gamboa I

Jurado

AGRADECIMIENTOS

A María Margarita Gamboa Itriago, tutora y promotora de este proyecto, por

su apoyo incondicional y constante asesoría que nos motivó en la realización

de este estudio.

A los profesores Cesar Camejo, Luis De la Fuente y Manuel Landaeta por

colaborar con el desarrollo de la investigación, a través de sus actualizados y

profundos conocimientos en el área de publicidad.

A los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad venezolanas que

dedicaron parte de su tiempo para contribuir en la realización de esta

investigación.

A los participantes del Seminario Experiencias Gerenciales Venezolanas, por

su cooperación y trabajo en equipo, en especial a Tomas Viloria y Mercedes

Martínez por su constante colaboración, compañerismo y amistad.

A nuestras familias, por su constante preocupación y apoyo incondicional en

la realización de este proyecto.

i

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS..................................................................... iii RESUMEN...................................................................................................... v INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1 CAPÍTULO I .................................................................................................... 5 TEMA DE INVESTIGACIÓN........................................................................... 5

I.1.- Planteamiento del problema................................................................. 5 I.2.- Objetivos ........................................................................................... 16

CAPITULO II ................................................................................................. 17 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 17

II.1.- Marco Histórico ................................................................................. 17 II.2.- Perfiles gerenciales........................................................................... 23

II.2.1.- Definición conceptual.................................................................. 23 II.2.2.- Tipos........................................................................................... 24 II.2.3.- El gerente en Venezuela ............................................................ 26

II.3.- Las Competencias ............................................................................ 29 II.3.1.- Consideraciones Generales ....................................................... 29 II.3.2.- Definición.................................................................................... 31 II.3.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo del Iceberg ..... 34 II.3.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo ................................................ 38 II.3.5.- Clasificación ............................................................................... 40 II.3.6.- Limitaciones del enfoque de competencias ................................ 48 II.3.7.- Importancia................................................................................. 50

II.4.- Mercadeo .......................................................................................... 52 II.4.1.- Definición.................................................................................... 52 II.4.2.- Funciones ................................................................................... 55 II.4.3.- Mezcla de Mercadeo .................................................................. 56

II.4.3.1.- Producto............................................................................... 57 II.4.3.2.- Precio................................................................................... 60 II.4.3.3.- Plaza (Distribución) .............................................................. 61 II.4.3.4.- Promoción............................................................................ 64

II.4.3.4.1.- Relaciones Públicas ...................................................... 65 II.4.3.4.2.- Promoción de Ventas .................................................... 66 II.4.3.4.3.- Ventas Personales ........................................................ 68 II.4.3.4.4.- Publicidad ...................................................................... 70

II.4.3.4.4.1.- Definición ................................................................ 70 II.4.3.4.4.2.- Tipos de medios...................................................... 71 II.4.3.4.4.3.- Función e importancia de la publicidad................... 72

II.5.- Agencias De Publicidad .................................................................... 74 II.5.1.- Consideraciones generales y definición ..................................... 74 II.5.2.- Ventajas...................................................................................... 75 II.5.3.- Organización .............................................................................. 76 II.5.4.- Ejecutivos de cuenta................................................................... 79

ii

CAPITULO III ................................................................................................ 87 MARCO METODOLÓGICO.......................................................................... 87

III.1.- Criterios Metodológicos............................................................... 87 III.2.- Variables y Operacionalización................................................... 89 III.3.- Población y Muestra.................................................................. 105 III.4- Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................... 108 III.5- Confiabilidad y Validez .................................................................... 110 III.6.- Descripción de los procedimientos............................................ 111 III.7.- Limitaciones .............................................................................. 114

CAPITULO IV.............................................................................................. 116 ANÁLISIS Y RESULTADOS ....................................................................... 116

IV.1.- Cuestionarios................................................................................. 116 IV.2.- Expertos en el área de publicidad.................................................. 185 IV.3.- Matrices de análisis ....................................................................... 187

CAPITULO V............................................................................................... 193 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................. 193

V.1.- De los cuestionarios ....................................................................... 193 V.2.- De los expertos............................................................................... 195 V.3.- De las matrices de análisis ............................................................. 197

RECOMENDACIONES............................................................................... 198 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 200 APÉNDICE A .............................................................................................. 209 APÉNDICE B .............................................................................................. 213 APÉNDICE C.............................................................................................. 218

iii

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS Tabla 1. Operacionalización de la Variable................................................... 98 Tabla 2. Muestra de la Investigación .......................................................... 107 Tabla 3. Promedio de votos por nivel de competencia ............................... 186 Tabla 4. Matriz de análisis del perfil ideal ................................................... 187 Tabla 5. Matriz de análisis del perfil actual ................................................. 190 Tabla 6. Votos por nivel de competencia para la función de Planificación.. 209 Tabla 7. Votos por nivel de competencia para la función de Organización. 210 Tabla 8. Votos por nivel de competencia para la función de Dirección....... 211 Tabla 9. Votos por nivel de competencia para la función de Control .......... 212 FIGURAS Figura 1: Modelo de Efectividad Gerencial. .................................................. 33 Figura 2: Modelo del Iceberg. ....................................................................... 37 Figura 3: Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación................. 39 Figura 4. Reducción de las transacciones gracias al intermediario .............. 62 Figura 5. Sistema de MDI ............................................................................. 70 Figura 6. Sexo............................................................................................. 117 Figura 7. Lugar de Nacimiento.................................................................... 118 Figura 8. Edad ............................................................................................ 119 Figura 9. Estado Civil .................................................................................. 120 Figura 10. Miembros que integran su núcleo familiar. ................................ 121 Figura 11. Miembros que dependen directamente del ejecutivo de cuenta 122 Figura 12. Nivel de educación alcanzado ................................................... 123 Figura 13. Sector de la casa de estudios donde el ejecutivo obtuvo el título de pregrado ..................................................................................................... 124 Figura 14. Nombre de la casa de estudio en la que obtuvo el título de pregrado ..................................................................................................... 125 Figura 15. Profesión.................................................................................... 126 Figura 16. Años de experiencia laboral....................................................... 127 Figura 17. Último lugar de trabajo............................................................... 128 Figura 18. Área del último lugar de trabajo. ................................................ 129 Figura 19. Tipo de cargo anterior al actual ................................................. 130 Figura 20. Dominio del idioma Inglés.......................................................... 131 Figura 21. Dominio del idioma Francés ...................................................... 132 Figura 22. Dominio del idioma alemán........................................................ 133 Figura 23. Dominio del idioma portugués ................................................... 134 Figura 24. Asociaciones a las que pertenece el ejecutivo de cuentas ........ 135 Figura 25. Hobbies...................................................................................... 136 Figura 26. Manejo de software.................................................................... 138 Figura 27. Manejo de programas especializados........................................ 139 Figura 28. Manejo de otros programas ....................................................... 140

iv

Figura 29. Área de los cursos realizados.................................................... 142 Figura 30. Tipo de curso realizado.............................................................. 143 Figura 31. Lugar de realización de los cursos ............................................ 144 Figura 32. Ingreso mensual expresado en bolívares .................................. 145 Figura 33. Tipo de vivienda......................................................................... 146 Figura 34. Ubicación de la vivienda ............................................................ 147 Figura 35. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas ...................... 149 Figura 36. Frecuencia de búsqueda de información en diferentes medios. 150 Figura 37. Otras fuentes de información..................................................... 151 Figura 38. Importancia de la jerarquización de la estructura de la empresa para el funcionamiento de la misma. .......................................................... 152 Figura 39. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo.................................................................................................................... 154 Figura 40. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal.................................................................................................................... 155 Figura 41. Variables de autoridad frente al personal .................................. 157 Figura 42. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas.................................................................................................................... 158 Figura 43. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos .... 159 Figura 44. Frecuencia para promover los cambios ..................................... 160 Figura 45. Identificación con la organización .............................................. 162 Figura 46. Visión estratégica ...................................................................... 163 Figura 47. Orientación hacia el cliente........................................................ 164 Figura 48. Estándares de la orientación hacia el logro. .............................. 166 Figura 49. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual .............. 167 Figura 50. Pensamiento analítico................................................................ 168 Figura 51. Frecuencia de preocupación por el orden y la calidad............... 170 Figura 52. Grado de consideración hacia sentimientos, conductas y preocupaciones........................................................................................... 171 Figura 53. Grado de productividad del trabajo en equipo ........................... 172 Figura 54. Trabajo en equipo y cooperación............................................... 173 Figura 55. Capacidad de impacto e influencia ............................................ 174 Figura 56. Áreas de la organización que los ejecutivos conocen a profundidad................................................................................................. 175 Figura 57. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de problemas ................................................................................................... 177 Figura 58. Iniciativa..................................................................................... 178 Figura 59. Interacción con el entorno.......................................................... 179 Figura 60. Integridad................................................................................... 180 Figura 61. Características más importantes de un líder.............................. 181 Figura 62. Preferencias de los ejecutivos de cuenta................................... 182 Figura 63. Competencias que ofrecen ventajas competitivas a la organización.................................................................................................................... 184 Figura 64. Diagrama de las brechas existentes entre el perfil actual e ideal..................................................................................................................... 191

v

RESUMEN

ANÁLISIS DEL PERFIL DE LOS EJECUTIVOS DE CUENTA DE LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN VENEZUELA Autores: María Fernanda Hernández Paredes y Vanessa Josefina Taibo Vicentelli. Tutora: María Margarita Gamboa Itriago. Caracas, Agosto de 2003. Durante las últimas décadas el tema de la gerencia se ha convertido en uno de los más importantes a escala mundial, sin embargo en Venezuela ha sido muy poco estudiado. La Globalización y la crisis económica actual han traído como consecuencia que los gerentes deban presentar características demográficas, biográficas y competencias que los hagan más eficientes y contribuyan a agregar valor a aquellas empresas para las cuales prestan sus servicios. Los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad no escapan de esta realidad, ya que sobre ellos recae la responsabilidad de realizar campañas publicitarias que se traduzcan en ventajas competitivas para aquellas empresas a las que le prestan servicio. Es por ello que la presente investigación tiene como objetivo fundamental analizar el perfil de los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela y para ello se plantearon los siguiente objetivos específicos: 1) describir el perfil de los ejecutivos de cuentas de las agencias de publicidad en Venezuela en cuanto a sus características biográficas, demográficas y competencias; 2) definir el perfil de competencias de los ejecutivos de cuentas de las agencias de publicidad en Venezuela según sus funciones y 3) comparar el perfil de competencias de los ejecutivos de cuentas de las agencias de publicidad en Venezuela y el perfil de competencias según sus funciones. Para lograr estos objetivos se elaboró un cuestionario como instrumento de recolección de datos que fue aplicado a una muestra de 15 ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela, así como un instrumento de evaluación de competencias el cual fue completado por expertos en el área de publicidad con la finalidad de comparar los perfiles obtenidos con los ya existentes según sus funciones. Con base en los resultados obtenidos en el estudio y a la experiencia compartida con los ejecutivos encuestados, se realizará un análisis de las características que finalmente deben conformar el perfil de un Ejecutivo de Cuenta que se desempeñe en una Agencia de Publicidad Venezolana.

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Durante las últimas décadas el tema de la gerencia se ha convertido en uno

de los más importantes a escala mundial sin embargo en Venezuela ha sido

muy poco estudiado.

Los avances tecnológicos a nivel mundial han traído como consecuencia el

fenómeno de la Globalización, el cual ha estrechado las relaciones entre los

países y obligado a las empresas a ser más competitivas para poder

mantenerse a lo largo del tiempo. Adicionalmente, la crisis económica,

política y social por la que atraviesa Venezuela ha ocasionado que las

empresas venezolanas se vean doblemente afectadas: el gran número de

competidores internacionales y el poco surgimiento de pequeñas y medianas

empresas hace que las organizaciones tengan que “sobrevivir” utilizando

estrategias competitivas.

Para la puesta en práctica de una estrategia, es necesaria una previa

planeación que debe estar alineada con la misión y objetivos de la empresa.

Esta planeación está influenciada por la mercadotecnia, que por su

naturaleza, “analiza las necesidades de los consumidores y la capacidad de

la empresa para satisfacerlas” (Kotler, 1996, p. 48), identificando así las

oportunidades potenciales de desarrollo en el mercado y creando a su vez

estrategias para el cumplimiento de los objetivos de la organización. La

INTRODUCCIÓN 2

elaboración del plan estratégico de mercadeo debe hacerse en estrecha

relación con la mezcla de mercadeo que, según Kotler, representa el

conjunto de variables controlables para la empresa: precio, producto,

promoción y plaza.

Un plan estratégico efectivo, basado en una buena mezcla de mercadeo,

hará que las empresas obtengan ventajas competitivas. En un mundo

globalizado y particularmente en el caso de Venezuela, se hace necesario

que la comunicación entre las empresas y los consumidores sea rápida y

efectiva para que la acción de compra se lleve a cabo y por ende aumenten

las ventas.

La forma principal de comunicación del mercadeo de productos de consumo

es la publicidad que además de ser el medio más efectivo y eficiente de

vender al consumidor, trae consigo algunas ventajas que van incluso más

allá de las consideraciones monetarias.

Para que la publicidad pueda llevarse a cabo, es necesaria la intervención de

agentes tales como: los anunciantes, las agencias de publicidad, los medios

de comunicación y los receptores. Aun cuando existen empresas con

grandes departamentos publicitarios, muchas recurren con frecuencia a los

servicios de las agencias de publicidad debido a las diversas ventajas que

las mismas ofrecen. Entre ellas se encuentra el hecho de que las agencias

INTRODUCCIÓN 3

contratan especialistas que incluso podrían llegar a desempeñar el trabajo

publicitario de una mejor manera que el que realizaría el personal contratado

por la empresa.

El enlace entre la agencia de publicidad y la empresa se realiza a través de

los ejecutivos de cuenta. A su vez, el ejecutivo de cuenta traduce las

necesidades mercadológicas del cliente y se encarga de formular y realizar

los planes de publicidad, combinando los servicios de la agencia.

En este contexto las investigadoras se plantearon como objetivo general

analizar el perfil de los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela del Área Metropolitana de Caracas en el Primer Semestre de

2003, entendiéndose como perfil el conjunto de características demográficas,

biográficas y competencias, tomando en cuenta las competencias producto

del estudio de Hay McBer.

La presente investigación fue organizada en 5 capítulos. En el primer

capítulo se presentan el planteamiento del problema y los objetivos de la

investigación; en el segundo capítulo se establece el marco teórico donde se

expone el sustento bibliográfico del estudio. Posteriormente se establecieron

las características metodológicas y la operacionalización de la variable de

estudio en el tercer capítulo, para luego presentar y analizar los resultados

en el cuarto capítulo. Finalmente, el quinto capítulo incluye las conclusiones y

INTRODUCCIÓN 4

recomendaciones elaboradas por las investigadoras con base en los

resultados obtenidos.

Es importante señalar que esta investigación forma parte del seminario

“Experiencias Gerenciales Venezolanas” de la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana dirigido a identificar

el perfil del gerente venezolano actual, sus fortalezas y debilidades y su

preparación para dirigir las organizaciones actuales y liderarlas hacia los más

altos niveles para proponer las competencias ideales del gerente

venezolano, con la observación de las diferencias exigidas por la rama de

actividad en la que se desempeñan y la naturaleza de la organización a la

que pertenezcan. Todo esto se realiza para desarrollar una aproximación de

formación gerencial en Venezuela.

Las investigadoras esperan que este estudio contribuya a la consecución de

los objetivos del referido proyecto.

CAPITULO I.- TEMA DE INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO I

TEMA DE INVESTIGACIÓN

I.1.- Planteamiento del problema

“La globalización es un proceso de integración mundial que está ocurriendo

en los sectores de comunicaciones, economía, finanzas y en los negocios.

Por su amplitud y velocidad, este fenómeno está afectando profundamente

individuos, empresas y naciones” (Bassi, 1999 p. 25).

Partiendo de este concepto, las fronteras nacionales ya no son una barrera

para las empresas. Según Bassi (1999), los grandes avances tecnológicos

en todos los sentidos han revolucionado la manera en que se desarrollan los

negocios debido a que colocan a disposición de las personas información en

tiempo real, permitiendo que la misma se procese rápidamente. (p. 26)

Gracias a esto, el sector financiero se integra a nivel mundial ya que los

mercados de capital pueden intercambiar información a mayor velocidad.

Como consecuencia, las economías de los países se ven influenciadas por

los cambios en el sector financiero mundial y a su vez, estás economías se

integran para formar bloques y alianzas regionales, tales como la Unión

Europea, el Mercado Sudamericano (MERCOSUR), el Pacto Andino, el Área

de Libre Comercio de las Américas (ALCA), entre otros, cayendo así las

barreras aduanales y permitiendo el libre comercio entre los países.

CAPITULO I.- TEMA DE INVESTIGACIÓN 6

Sin embargo, aún cuando la globalización integra las economías mundiales,

no se puede negar la existencia de economías nacionales que varían de un

país a otro y afectan el desarrollo del comercio de los mismos.

Es muy difícil comparar las economías nacionales entre sí sin la ayuda de

cifras que midan: la renta total de los miembros de la economía (como el

Producto Interno Bruto -PIB-), el porcentaje de población activa sin trabajo

(tasa de desempleo), la tasa a la que suben los precios (inflación) y el tipo de

cambio de la moneda nacional con respecto al dólar americano (tasa de

cambio), entre otros. Todas estas medidas estadísticas se conocen como

indicadores macroeconómicos y reflejan la expansión o contracción de la

economía de un país.

En el caso particular de Venezuela, “... los diagnósticos sobre la realidad

económica... francamente, sobran. Recientes proyecciones, recabadas por la

revista Gerente, evidencian que para algunos, como la firma encuestadora

Datanalisis, la inflación de este año pasará de 35% y el decrecimiento del

PIB se ubicará en –4%.” (Pernía, 2002, p. 25). Tomando en cuenta que “el

PIB mide el valor de la producción que se realiza en un determinado intervalo

de tiempo” (Mankiw, 1998, p. 442), un decrecimiento en el mismo implicaría

una caída de la producción nacional y por ende un aumento en la tasa de

desempleo. El hecho de que la inflación pase del 35%, hace pensar que

Venezuela se encuentra en un período de estanflación, ya que “aunque la


inflación generalmente se presenta cuando las economías están creciendo y

el desempleo es bajo,... sucede a veces que se presentan simultáneamente

la inflación y el decrecimiento con altos niveles de desempleo” (Blanco, 2001,

p. 19-20), fenómeno que indica un estancamiento económico.

Adicionalmente, “la unidad de análisis de la Corporación de Industriales de

Venezuela (CONINDUSTRIA) señala que, de no hacerse una rectificación

económica consistente, cerrarán más de 2000 empresas en los próximos tres

años” (Pernía, 2002, p. 25); esta afirmación unida a la creciente devaluación

de la moneda nacional en los últimos meses, confirman que Venezuela vive

un momento de crisis económica.

Bajo este contexto de globalización y crisis económica nacional, las

empresas venezolanas se ven doblemente afectadas: el gran número de

competidores internacionales y el poco surgimiento de pequeñas y medianas

empresas hace que las organizaciones tengan que “sobrevivir” utilizando

estrategias competitivas.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996):

“La competitividad se ha convertido en un negocio prominente y en

preocupación de los gobiernos, porque ahora los negocios globales son una

competencia entre naciones... Este significado de competitividad forma parte


de la nueva actitud ante la globalización y es consecuencia directa de la

cercanía, sin precedente, que existe entre las naciones dentro del mercado

global” (p. 142).

Bajo la posición de estos autores, las empresas nacionales deben establecer

interconexiones con las compañías trasnacionales para garantizar su

supervivencia, ya que dirigirse solo al mercado local podría significar su

desaparición. Es por ello que el rol de la gerencia actual, debe lograr la

planificación y formulación de estrategias exitosas de una forma innovadora

para garantizar la permanencia de la organización en el mercado.

En 1980, Porter propuso un modelo para la planificación de estrategias

competitivas, basado en cinco fuerzas que determinan las consecuencias de

rentabilidad de un mercado, a saber: 1) amenaza de entrada de nuevos

competidores; 2) poder de negociación de los proveedores; 3) poder de

negociación de los compradores; 4) riesgo de nuevas empresas y 5) rivalidad

entre empresas actuales.

Así, el autor define la estrategia competitiva como la toma de “... acciones

defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una

industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello

conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía...”

(Porter, 2000 p. 51). La mejor estrategia será aquella que determine cómo


compite la empresa, qué metas tiene la misma y qué políticas necesita para

alcanzarlas.

Por otra parte, la administración moderna divide a las organizaciones en

cuatro áreas básicas funcionales donde pueden llevarse a cabo estrategias

para crear ventajas competitivas. Según Barajas (1998) la organización se

divide funcionalmente en:

− Área de Producción, donde se elaboran bienes y servicios.

− Área de Finanzas, encargada de la obtención y administración de

fondos.

− Área de Recursos Humanos, que realiza actividades relacionadas con

selección, entrenamiento y capacitación del personal de la empresa.

− Área de Mercadotecnia, que se encarga de realizar actividades

dirigidas a obtener utilidades a través del intercambio de los bienes y/o

servicios producidos.

Para la puesta en práctica de una estrategia, es necesaria una previa

planeación que debe estar alineada con la misión y objetivos de la empresa.

Esta planeación está influenciada por la mercadotecnia, que por su


naturaleza, “analiza las necesidades de los consumidores y la capacidad de

la empresa para satisfacerlas” (Kotler, 1996, p. 48), identificando así las

oportunidades potenciales de desarrollo en el mercado y creando a su vez

estrategias para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Puede definirse “planeación estratégica como el proceso que permite crear y

conservar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la

organización ante las oportunidades de mercadotecnia cambiantes”. (Kotler,

1996, p. 39). La elaboración del plan estratégico de mercadeo debe hacerse

en estrecha relación con la mezcla de mercadeo que, según Kotler,

representa el conjunto de variables controlables para la empresa: precio,

producto, promoción y plaza, cuyas definiciones se ofrecen a continuación:

− Producto: “... es todo aquello que se ofrece a la atención de un

mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer

una necesidad o un deseo...” (Kotler, 1996, p. 326). Se consideran

tres niveles de producto: el producto básico donde se concentra la

razón de ser del producto; el producto real que contiene al producto

básico y elementos diferenciales como empaque, marca, calidad,

entre otros; y el producto aumentado que no es más que el producto

real, acompañado de un servicio post-venta. Las estrategias a nivel de

producto pueden darse a través de la marca, el empaque y los

servicios asociados al producto.


− Precio: es el valor monetario del producto, acompañado del atractivo

que representa para el consumidor el beneficio de poseerlo. Para fijar

estrategias de fijación de precios, se deben estudiar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa así como la

competencia, para determinar el lugar que ocupa el producto ofrecido

dentro del mercado.

− Plaza: es mejor conocida como canales de distribución y comprende

los intermediarios (si los hay) entre el fabricante y el consumidor final.

Las estrategias a nivel de plaza pueden ser de masificación (cuando el

producto se encuentra en la mayor cantidad de puntos de venta

posibles) y de selectividad (cuando el producto se encuentra en

puntos de venta exclusivos).

− Promoción: es la comunicación que mantienen las empresas con sus

intermediarios, consumidores y públicos, y lo que dicen nunca debe

dejarse al azar. Según Kotler (1996), se llama mezcla de promoción al

programa entero de comunicación mercadotécnica de una empresa y

está compuesta por las ventas personales, la promoción de ventas, las

relaciones públicas y la publicidad (pp. 553-554).

Finalmente, un plan estratégico efectivo, basado en una buena mezcla de

mercadeo, hará que las empresas obtengan ventajas competitivas. En un


mundo globalizado y particularmente en el caso de Venezuela, se hace

necesario que la comunicación entre las empresas y los consumidores sea

rápida y efectiva para que la acción de compra se lleve a cabo y por ende

aumenten las ventas.

La forma principal de comunicación del mercadeo de productos de consumo

es la publicidad. Según Arens (2000), la “publicidad es una comunicación

estructurada y compuesta, no personalizada, de la información que

generalmente pagan patrocinadores identificados, que es de índole

persuasiva, se refiere a productos (bienes, servicios e ideas) y se difunde a

través de diversos medios.” (p.7)

La publicidad, además de ser el medio más efectivo y eficiente de vender al

consumidor, trae consigo algunas ventajas que van incluso más allá de las

consideraciones monetarias. La publicidad estimula la creación de nuevos

mercados “... para productos que satisfagan una auténtica, aunque a

menudo no manifestada o latente necesidad del consumidor. En otras

palabras, la publicidad no puede desarrollar una necesidad de consumo

salvo donde dicha necesidad o deseo existiese antes...” (Westing y Albaum,

1972, p.309). Como consecuencia, se generaría un incremento en la

demanda de productos.


Adicionalmente, la publicidad obliga a competir, ya que la misma permite dar

a conocer nuevos productos rápidamente, lo que estimula la competencia

tanto para la creación de nuevos productos como para la mejora de los ya

existentes. También hace posible que el anunciante repita su mensaje varias

veces y que el consumidor lo reciba y lo compare con los mensajes de los

demás anunciantes.

Una ventaja adicional del uso de la publicidad es que “... puede llegar a

masas de compradores geográficamente dispersos, a un costo bajo por

exposición” (Kotler, 1996, p.565), siempre y cuando esté bien diseñada. En

tal sentido, se podría utilizar un mismo anuncio en el mercado global.


agentes tales como: los anunciantes, las agencias de publicidad, los medios

de comunicación y los receptores.

“La American Association of Advertising Agencies (AAAA) define la agencia

de publicidad como una organización independiente de creativos y hombres

de negocios que se especializan en desarrollar y preparar planes de

mercadeo y publicidad, anuncios y otras herramientas promocionales.”

(Arens, 2000. p 93)


Aun cuando existen empresas con grandes departamentos publicitarios,

muchas recurren con frecuencia a los servicios de las agencias de publicidad

debido a las diversas ventajas que las mismas ofrecen. Entre ellas se

encuentra el hecho de que las agencias contratan especialistas que incluso

podrían llegar a desempeñar el trabajo publicitario de una mejor manera que

el que realizaría el personal contratado por la empresa. Adicionalmente, las

agencias poseen experiencia y contactos con los diversos medios y

proveedores profesionales, lo que las hace eficientes a la hora de resolver

problemas a sus clientes (organizaciones). Finalmente, las agencias suelen

realizar excelentes trabajos para mantener la fidelidad de sus clientes y evitar

la pérdida de los mismos.

La estructura de las agencias de publicidad suele poseer cuatro

departamentos: “... el creativo que desarrolla y produce los anuncios; el de

medios, que elige los medios y coloca los anuncios; el de investigación, que

estudia las características y los deseos del público; el comercial, que maneja

las actividades comerciales de las agencias...” (Kotler, 1996, p. 584).


los ejecutivos de cuenta. A su vez, el ejecutivo de cuenta traduce las

necesidades mercadológicas del cliente y se encarga de formular y realizar

los planes de publicidad, combinando los servicios de la agencia.


En este sentido, como la globalización ha transformado la forma en que las

empresas llevan a cabo sus operaciones y ha tenido un gran impacto sobre

el perfil de sus integrantes; en el caso específico de Venezuela, con la

presencia de una actual crisis económica, ha surgido la inquietud en las

investigadores de analizar las características biográficas, demográficas y

competencias de los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela, lo cual ha conducido a la siguiente pregunta problema de

investigación:

¿Cómo es el perfil de los ejecutivos de cuentas de las agencias de publicidad

en Venezuela del Área Metropolitana de Caracas en el Primer Semestre de

2003?


I.2.- Objetivos

I.2.1.- General

Analizar el perfil de los ejecutivos de cuentas de las agencias de publicidad

en Venezuela del Área Metropolitana de Caracas en el Primer Semestre de

2003.

I.2.2.- Específicos

1. Describir el perfil de los ejecutivos de cuentas de las agencias de

publicidad en Venezuela en cuanto a sus características biográficas,

demográficas y competencias.

2. Definir el perfil de competencias de los ejecutivos de cuentas de las

agencias de publicidad en Venezuela según sus funciones.

3. Comparar el perfil de competencias de los ejecutivos de cuentas de

las agencias de publicidad en Venezuela y el perfil de competencias

según sus funciones.

CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

II.1.- Marco Histórico

Como inicio de las bases teóricas de esta investigación, a continuación se

presenta un breve marco histórico, el cual se refiere al contexto en el cual se

desenvuelve esta investigación, a los fines de su consideración en la mejor

comprensión del momento en que se ha desarrollado el trabajo. Su autoría

corresponde a Jones y Yañez (2003), estudiantes del Seminario de

Investigación Experiencias Gerenciales Venezolanas, quienes resultaron

ganadoras por unanimidad del concurso que se realizó para tal, cuyos

jurados fueron los profesores Nancy Requena, Giannina Olivieri y Francisco

Plaza de la Universidad Metropolitana.

En las últimas décadas grandes cambios se han venido suscitando en el

mundo, cambios que han afectado a sociedades enteras, empresas y países

en general, buscando que entre los mismos se establezcan uniones que

permitan lograr mejores oportunidades de mantenerse competitivos en el

mercado, así como la adquisición de conocimientos y tecnología al eliminar

ciertas barreras y logrando acuerdos, de esta manera se estimula la

participación de todos en un mercado global que les brinda las mismas

oportunidades de competir y mejorar.

CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO 18

Los investigadores definieron la globalización como una mayor integración

entre los países y los pueblos, este fenómeno permite la unión de los

mercados nacionales y extranjeros, generando un mercado único en el que

pueden interactuar activamente, y obtener mayores beneficios como lo son

menores costos de transporte, comunicación y eliminación de barreras;

brindando a todos los componentes la oportunidad de intercambiar y adquirir

nuevos conocimientos, tecnologías, bienes y servicios, entre otros,

desplazándose libremente sin importar las fronteras.

Esto trae como consecuencia que un número cada vez más significativo de

empresas se preocupen por ser más competitivas y crecer dentro del

mercado nacional e internacional, desarrollando en ellos sus actividades

productivas y creando una mezcla de intercambios culturales, económicos,

tecnológicos y sociales; a demás de brindarle a la empresa mayores

posibilidades y oportunidades de mantenerse dentro de este nuevo mercado

que es más competitivo.

La competitividad bajo condiciones de mercado libre y leal, permite a las

empresas producir bienes y servicios de alta calidad que puedan incursionar

en mercados nacionales e internacionales, conservando y expandiendo al

mismo tiempo la rentabilidad de sus empleados y propietarios (Ivancevich et

al., 1996), buscando siempre la eficiencia, satisfacción del cliente y el


liderazgo en el mercado de una empresa, para estar a la altura de los

competidores internacionales. (Granell, 1997)

En este contexto, Venezuela necesita tener un capital humano desarrollado

dentro de las empresas para poder ser competitivas y al mismo tiempo poder

enfrentar el fenómeno de la globalización, por lo tanto al igual que muchos

otros países debe buscar la forma de capacitar de la mejor manera posible a

la población para poder contar con personas calificadas.

Lamentablemente el ambiente político, económico y social que actualmente

se vive en el país dificulta muchos de los procesos necesarios para lograrlo.

Según el Instituto Nacional de Estadística el 20,7%, dato que se traduce en

2,4 millones de venezolanos de la población económicamente activa, se

encontraba cesante para finales del mes de febrero (www.eud.com); es

decir, que hoy de cada cien venezolanos en edad de trabajar,

aproximadamente veinte no tienen ningún empleo, cincuenta se desempeñan

en trabajos informales y sólo treinta trabajan en lo que se llama el sector

moderno de la economía. De estos treinta, una mitad labora para el Estado y

la otra mitad lo hace para empresas privadas (www.eud.com).

La crisis venezolana ha llevado a las empresas a reducir personal con el

objeto de disminuir sus costos y sobrevivir en el mercado, razón por la cual

en muchos casos se ha prescindido de aquel personal cuyas capacidades,


habilidades y conocimientos son elevados ya que se encuentran ubicados en

importantes cargos dentro de las empresas y por lo tanto reciben

remuneraciones que representan altos costo para la organización. Según el

presidente de la Asociación Venezolana de Gerentes, el desempleo en ese

sector ha superado niveles del 20% en lo que va de año (www.eud.com)

perdiendo de esta manera el activo más importante con que cuentan las

empresas, y en el cual han invertido para su formación y desarrollo.

El desempleo no es sólo pérdida de ingresos de los individuos y las familias.

Significa también el deterioro de la calidad de vida de la gente, del capital

humano. Después de la familia y la escuela, el otro lugar de entrenamiento,

formación y capacitación es el trabajo. Un individuo sin empleo deja de

formarse; es por esta razón que un prolongado período de desempleo puede

constituir un daño irreparable para el individuo y la sociedad (www.eud.com).

Siendo esto un obstáculo y una desventaja para el sistema nacional, porque

se disminuye la posibilidad de desarrollo del país a todo nivel, se provoca

también la fuga de talentos ya que los mismos no ven en el país la

posibilidad de crecimiento personal y profesional, así como tampoco una vida

estable y segura. Según cifras de Datanálisis para abril de 2002, el 40,9%

de los jóvenes encuestados desean abandonar el país, evidenciándose un

salto de 7%, ya que esta cifra se encontraba en 33,8% para septiembre del

2001 (http://www.datanalisis.com).


Malavé, J. (1999) cita un artículo del Business Venezuela, 1987 lo siguiente:

El mayor peligro para el ‘pool’ de ejecutivos de Venezuela es la

amenaza de una fuga de cerebros la devaluación no sólo redujo la

migración de talento extranjero hacia Venezuela sino que también

ha inducido a algunos de los nacionales más calificados a buscar

pastos más verdes (p.27).

Este hecho hace que tanto Venezuela como las empresas pierdan personal

calificado que podrían hacer al país mucho más competitivo.

Otros aspectos importantes son la seguridad, confianza y garantía jurídica

que son indispensables que requieren los inversionistas en cualquier lugar

del mundo. Lamentablemente en Venezuela se agudizan cada día más los

problemas de índole político, económico y social, razón por la cual las

inversiones tanto nacionales como extrajeras han decrecido de manera

alarmante, esto es producto del deterioro de las variables que proporcionan a

un país estabilidad para aquellos que se juegan su capital (Revista Gerente,

2003).

En 2002 la economía cayó estrepitosamente luego de haber estado

representando un crecimiento moderado durante dos años debido a la

nefasta política económica del presidente Chávez de privilegiar el objetivo


inflación por encima del objetivo recuperación económica, lo que condujo no

sólo a despreciar un enorme potencial de crecimiento del país en los años

2000-2001, sino que además al derrumbe de la economía debido al bajo

nivel de gasto gubernamental inyectado a la economía el año pasado, pero

también contribuyó en gran medida el conflicto político vivido en los meses

de marzo a abril con la consecuente crisis de PDVSA y al paro nacional que

comenzó el 2 de diciembre en el que también la industria petrolera se detuvo.

(VenEconomía). Según Domingo Maza Zabala, otro factor desestabilizador

de la economía nacional fue el control de cambio que afecta principalmente a

la industria privada del país (www.eud.com), disminuyendo la capacidad

productiva de la nación, cuyo nivel de desempeño se representa a través del

PIB que ha tenido una disminución del 29% en lo que va de año según

informes del Banco Central de Venezuela.

En estos momentos Venezuela está viviendo una de las mayores crisis

económicas, sociales y políticas que dificultan las inversiones, debido al

clima de incertidumbre y riesgo, esto su vez se traduce en mayor pobreza

para la nación, disminuyendo la posibilidad de crecimiento y desarrollo de la

misma en relación a sus conocimientos y capacidades competitivas; esto

afecta de manera directa a las organizaciones ya que sus recursos humanos

representan su mejor ventaja.


Para poder sobrevivir y mantenerse en el mercado la gerencia venezolana

tendrá que asumir grandes retos en la preparación y desarrollo de sus

empleados, así como deberá buscar de la manera más eficiente de manejar

todos los recursos con los que cuenta.

II.2.- Perfiles gerenciales1

II.2.1.- Definición conceptual

Se considera el perfil como “el conjunto de rasgos psicológicos

sobresalientes que definen el tipo de persona adecuada para ejercer una

función o desempeñar una tarea u ocupación” (www.rae.es, 2003).

En el caso de la presente investigación y basandose en el concepto anterior,

se entiende como perfil el conjunto de características biográficas,

demográficas y competencias que conforman la personalidad de cada

individuo que va ocupar un cargo gerencial en cualquier nivel de la

organización. Se determina mediante el análisis del cargo y constituye un

recurso metodológico para la investigación que permite conocer los rasgos

más significativos del empleado.

1 Las secciones correspondientes al perfil y las competencias, son producto del trabajo de todos los participantes del seminario Perfil Gerente Venezolano, a cargo de la profesora Maria Margarita Gamboa, motivo por el cual los referidos capítulos son compartidos por todos los investigadores del referido Seminario.


Las características biográficas, demográficas y competencias se definen

como sigue:

− Características biográficas: son todas aquellas particularidades que

definen los aspectos más resaltantes de la vida de una persona

(www.rae.es, 1997).

− Características demográficas: es el carácter distintivo que realiza el

estudio cuantitativo de las poblaciones humanas de su estado actual y

sus posibles variaciones (www.rae.es, 1997).

− Competencias: son funciones complementarias que adquieren los

gerentes de las diferentes áreas de una organización con la finalidad

de cumplir de una manera más eficiente sus funciones

organizacionales (Sherman et al., 1999). Con estas competencias los

gerentes adquieren mayores capacidades, habilidades y destrezas

que se transforman en un valor agregado tanto para el individuo como

para la organización.

II.2.2.- Tipos

Al establecer el perfil requerido para ocupar un determinado cargo o vacante

dentro de una organización, es necesario conocer las capacidades,


habilidades, competencias y destrezas que tiene cada persona, las cuales le

permitiran realizar su trabajo satisfactoriamente, así como desarrollarse

profesional y personalmente dentro de la empresa.

De acuerdo a las investigaciones realizadas los autores determinaron tres

tipos de perfiles que engloban las características básicas de los gerentes:

− Perfil ocupacional: para poder establecer este perfil se debe

considerar el análisis y la descripción de los cargos, que consiste en

proporcionar un resumen de los deberes y responsabilidades en

relación con otros puestos, conocimientos y habilidades necesarias

para ejercer el mismo, así como las condiciones en las cuales se

realiza, estas especificaciones deben ser presentadas en un

documento (Mondy y Noe, 1997).

− Perfil profesional: a diferencia del perfil ocupacional, el perfil

profesional busca cualidades específicas para el cargo o puesto

vacante, es decir que el postulante deberá tener mayores

conocimientos en determinada área. Esta característica le permite

enfocarse y ser experto en determinados temas y actividades,

pudiendo servir de guía para su equipo de trabajo y soporte en otros,

para así lograr tener un mejor alcance de los objetivos establecidos en

su área de trabajo (gestiopolis.com, 2003).


− Perfil de competencias: consiste en determinar las capacidades,

habilidades y destrezas que son necesarias para el buen

desenvolvimiento de las personas en el cargo y dentro de la

organización, buscando lograr el máximo nivel de rendimiento en el

momento de desempeñar un cargo (gestiopolis.com, 2003).

Las organizaciones para poder funcionar adecuadamente y ser competitivas

dentro del mercado, deben ser manejadas por personal altamente capacitado

y calificado para ejercer su labor, de esta manera lograran adecuarse

rápidamente a los cambios que se están generando.

II.2.3.- El gerente en Venezuela

En Venezuela, al igual que en muchos países, existen estudios que se han

preocupado por saber quiénes son los gerentes que conforman una empresa

y cómo deberían ser sus capacidades y habilidades para desempeñar en

forma adecuada su trabajo. Según un proyecto realizado por profesionales

del IESA, publicado por Moisés Naím (1989) en su libro “Las Empresas

Venezolanas: Su Gerencia”, el desempeño de una organización depende, en

gran parte de “quién” está a cargo de cada función, significando este término,

entre otras cosas, edad, sexo, profesión, nacionalidad, origen familiar,

experiencia, entre otros. La importancia de estos aspectos radica en el peso

que tienen las preferencias, opiniones, actitudes y maneras de actuar de


cada persona. La influencia que puede tener la empresa para moldear el

desempeño de las personas en su trabajo es menor o menos directa

mientras el nivel del cargo de la persona sea alto. Es por ello que, para

conocer cómo son las empresas venezolanas, para anticipar su futuro y estar

en capacidad de orientar su desarrollo, es indispensable preguntarse:

¿Quiénes son los gerentes venezolanos?, ¿Cuál es su origen y qué

características poseen como personas?

Sin embargo, según Naím (1989) en el estudio realizado en el IESA, hay que

ir más allá de la identificación de las características de los gerentes

generales y preguntarse: ¿Cómo se llega a los más altos niveles

gerenciales?, ¿Cómo evoluciona la vida de esas personas?, ¿Qué rasgos

personales pudieron influir en su trayectoria como profesional?, ¿De qué

manera las circunstancias que les ha tocado vivir les han facilitado u

obstaculizado esa trayectoria?

El estudio antes mencionado sugiere tres características personales que son

necesarias para lograr una gerencia exitosa: la capacidad de manejar las

relaciones humanas, estar atento a las sutilezas de las personas y esforzarse

por dominar el arte de la comunicación con los demás. Adicionalmente, cada

cargo en cualquier área de la empresa requiere una mezcla de talentos por lo

que el gerente exitoso debe tener la habilidad de saber escoger un objetivo

que vaya acorde a su desempeño. En este sentido, el gerente podrá diseñar


los cargos gerenciales de tal manera que no requieran talentos tan grandes

ni tan diversos, lo que hace más fácil encontrar un perfil adecuado para

lograr en sus actividades y en la de su equipo de trabajo, la eficacia y

eficiencia que se requiere en la organización.

Lo que se espera con el tiempo es que aquellos gerentes exitosos en sus

actividades logren un efecto multiplicador; en la medida en que un gerente

moderno, integral o simplemente ideal, dé el ejemplo, para que otros puedan

seguirlo, y así lograr un óptimo desempeño para el logro de los objetivos. Es

así cómo las características personales influyen en el desarrollo gerencial,

inevitablemente adepto a los factores que se encuentran a su alrededor tanto

internos como externos a su organización.

Finalmente, se presentan a continuacion los resultados de un estudio

reciente presentado por Rodríguez (2003) en el cual se especifican los

atributos y defectos del gerente venezolano:

El gerente venezolano es: intuitivo, flexible, adaptable a diferentes culturas y

ambientes, moldeable a las estructuras y organizaciones, se integra

fácilmente, tiene excelente relaciones personales, se esfuerza en aprender

otros idiomas, muy operativo, respeta las instancias, colaborador,

independiente y persuasivo.


El gerente venezolano no es apegado a las normas, directo, orientado al

logro, paciente y emigrante por naturaleza.

II.3.- Las Competencias

II.3.1.- Consideraciones Generales

El enfoque de competencias en la administración de recursos humanos no es

nuevo. Los romanos, practicaban una forma de retratar un perfil de

competencias para detallar los atributos de un buen soldado; la literatura de

liderazgo está repleta de definiciones de buen líder y los psicólogos de

personal llevan mucho tiempo trabajando para definir las relaciones que

existen entre los atributos del individuo, su comportamiento y los resultados

de su trabajo.

A finales de la década de los 60 y principios de los 70, las empresas

norteamericanas comenzaron a hacer estudios -en el área de psicología

industrial y organizacional- referidos a las competencias para demostrar la

incapacidad que presentaban las pruebas de aptitud y conocimiento en

cuanto a las relaciones humanas y el desempeño laboral. Posteriormente, en

la década de los 80, el estudio de las competencias se hizo una tendencia

mundial. Las empresas comenzaron a realizar estudios para determinar


aquellas habilidades básicas que debería tener el personal para garantizar

un desempeño eficiente.

En los años 90, surgió un mayor interés con relación a la producción y

gestión de competencias tanto para las organizaciones como para los

individuos, ya que cada vez más las empresas tomaron conciencia del grado

de importancia que encierran las competencias como factores contribuyentes

al logro de resultados deseados y creadores de ventajas competitivas para la

organización. A su vez, los individuos buscan desarrollar cada día más sus

propias habilidades y destrezas que conlleven a la mejor formación de las

competencias.

Para poder formular una definición de competencia, es importante tomar en

cuenta al individuo como centro capaz de desarrollarla, combinando los

recursos cognitivos propios de él con los recursos del entorno que le faciliten

un mejor desarrollo profesional. A su vez, es necesario que los individuos y

las organizaciones reconozcan que la manera en que se construyen las

competencias no son idénticas para un conjunto de individuos, ya que cada

uno posee diversas formas de pensar, de actuar, de aplicar estrategias y es

por ello que no se puede reducir una determinada competencia a un solo tipo

de comportamiento. Adicionalmente, ninguna persona puede traspasar sus

habilidades a otra, “…lo único que se puede hacer es crear condiciones


favorables para la construcción siempre personal, de las competencias”

(LeBoterf, 2000, p. 44)

Es importante entender la gestión humana como un medio para realizar

actividades, establecer metas, alcanzar objetivos propuestos, interactuar con

terceros, entre muchas otras acciones y por lo tanto es necesario determinar

una metodología de gestión que lo haga posible. Bajo esta perspectiva las

competencias toman su mayor importancia porque quienes poseen la fuerza

y ejecutan la competitividad son las personas.

II.3.2.- Definición

Levy-Leboyer (1997) señala que las competencias son “repertorios de

conocimientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las

hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son

observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones

de test.” (p 54).

Esto quiere decir, que las competencias hacen que las aptitudes, los rasgos

de personalidad y los conocimientos adquiridos por el individuo puedan

aplicarse de forma integrada y, a su vez, medirse.


Por otra parte, HayGroup, 1996, citado por Peón (2002, p.12) en su

investigación demuestra que son cuatro los ámbitos que deben ser

contemplados para que un ejecutivos tenga éxito en el panorama cambiante

de las organizaciones. En este sentido, se crea un Modelo de Efectividad

Gerencial, (Véase Figura 1) comprendido por competencias individuales,

que son el fundamento del que se desprende el comportamiento de las

personas y está asociado al desempeño sobresaliente.

Representa el bagaje esencial del que se nutre el estilo gerencial de los

líderes de la organización. Por otro lado, el estilo gerencial, el cual es crucial,

pues afecta al clima organizacional directamente.

Entre el 54% y el 72% de las variaciones en el clima organizacional tienen su

raíz en las diferencias en los estilos gerenciales de los líderes de la

organización. Y a su vez, el clima organizacional correlaciona fuertemente

con las medidas de desempeño y productividad y consecuentemente crea un

impulso al cambio.


Figura 1: Modelo de Efectividad Gerencial. Fuente: Peón, A. (2002, p.12)

El punto de partida para construir un modelo de efectividad gerencial es

identificar el conjunto de características intrínsecas de los líderes

sobresalientes, es decir las competencias.

Las competencias según Peón, A (2002) están íntimamente relacionadas con

el desempeño superior de un trabajo, en función de la estrategia, cultura y

estructura de una organización determinada.

En este sentido, no es posible replicar los modelos de competencias y

generalizarlos a todas las organizaciones o a todos los puestos y en

Competencias Individuales

Clima Organizacional

Estilos Gerenciales

Requisitos Laborales


consecuencia, cada organización debe ser estudiada para encontrar cuáles

son verdaderamente los factores conductuales críticos que determinan el

éxito.

Estas características, equipan a las personas para poner en juego conductas

críticas con mayor frecuencia, en un mayor número de situaciones y con

mejores resultados.

II.3.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo del Iceberg

Según Spencer y Spencer (1993), las personas poseen cinco características

personales fundamentales: los conocimientos y habilidades, los rasgos, los

motivos, el rol social y la imagen de si mismo.

Este esquema es definido en un principio por McClelland, 1976, citado por

Boyatzis, R. (1982).

Las Habilidades son las destrezas para demostrar un sistema y una

secuencia de conductas que funcionalmente están relacionadas con el

alcance de una meta de rendimiento, que están asociadas a las capacidades

del individuo para poner en práctica los conocimientos técnicos. Es decir, son

cosas que una persona debe hacer bien.


Los Conocimientos se refieren al conjunto de elementos aprendidos por el

individuo, bien sea producto de estudios formales o experiencias adquiridas

en tareas de trabajo. Es lo que una persona sabe acerca de un tema

determinado.

El Rol Social consiste en la manera como el individuo percibe la interacción

con su entorno y se refiere a la percepción que posee una persona sobre un

conjunto de normas que son captadas por los grupos sociales a los que

pertenece.

Auto imagen, es la evaluación que hace el individuo con otros de su

ambiente; las actitudes que toma; los valores como motivos que predicen el

desempeño del individuo en su trabajo; y la auto imagen que tiene cada

persona, entendiéndola como la interpretación de sí misma.

Los Rasgos se refieren a las características del individuo que hacen que éste

reaccione de determinada manera ante un conjunto equivalente de

estímulos. Un rasgo es una respuesta generalizada ante un acontecimiento

que tiene como estímulo cualquiera de una serie de indicios relacionados y

en consecuencia, tienden a ser características relativamente estables y

permanentes en el comportamiento de una persona.


Los Motivos son las necesidades subyacentes o la forma de pensar que

impulsa, dirige, conlleva y selecciona el comportamiento hacia ciertas

acciones u objetivos, por lo que son los inductores fundamentales del

comportamiento. Son la base de pensamientos constantes que naturalmente

inclinan la conducta hacia un área particular que mueven, direccionan y

determinan la conducta observable de una persona.

Según Peón (2002), los conocimientos y habilidades son visibles y por ende,

más fáciles de identificar, tradicionalmente se les da prioridad en la selección

y desarrollo del personal, sin embargo, siendo necesarios no suelen

garantizar los resultados superiores. Mientras que los componentes que

conforman las competencias son invisibles, es decir, son más difíciles de

identificar, medir y cuantificar, pero la investigación de HayGroup (2000), ha

encontrado que son determinantes para diferenciar el desempeño

excepcional.

En este sentido, se puede ilustrar lo anteriormente escrito mediante el

Modelo del Iceberg


Figura 2: Modelo del Iceberg. Fuente: Peón, A. (2002, p.15)

Uno de los aspectos más interesantes del estudio de competencias es que

se ha determinado científicamente que, aún cuando los conocimientos y

habilidades apoyan el desempeño del individuo, pueden ser necesarios pero

no suficientes para pronosticar una actuación sobresaliente y predecir el

éxito. En cambio los motivos, los rasgos, auto imagen y rol social establecen

la diferencia y son competencias que predicen el desempeño superior y el

éxito a largo plazo. Los autores antes mencionados también plantean que

usualmente las personas tienen un mayor conocimiento de su rol social y la

imagen de sí mismo que de los rasgos y motivos, los cuales deben ser

identificados para realmente entender las competencias.

Habilidades Conocimientos

Rol social Auto imagen

Rasgos Motivos


II.3.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo

Un estudio reciente llevado a cabo por el Centro McClelland de Hay Group

(2002) sugiere, que mientras más alto lleguen los individuos dentro de una

organización, más probabilidades tienen de sobreestimar sus propias

capacidades y de desarrollar puntos ciegos que obstaculicen su efectividad

como líderes.

Durante este estudio se revisaron evaluaciones de 1.214 individuos de

organizaciones en todo el mundo, y los investigadores descubrieron que las

personas que ocupan cargos altos generalmente sobreestiman sus

capacidades. Esto se evidencia ya que la brecha entre como se ven a sí

mismos y como los ven sus colegas, subordinados y supervisores en las

evaluaciones, se hace más grande conforme avanzan profesionalmente en la

empresa.

Los gerentes de niveles más bajos, por otra parte, no mostraron brechas

significativas entre sus autoevaluaciones y como los evalúan los otros. El

instrumento que los investigadores de HayGroup aplicaron en este estudio

fue el Inventario de Inteligencia Emocional, que evalúa 18 atributos clave que

impactan no sólo en la efectividad de los ejecutivos, sino también en el

desempeño de las organizaciones que lideran. Este instrumento evalúa


Autoconocimiento, Comprensión de Otros, Gerencia de sí Mismo y

Habilidades Sociales.

Figura 3: Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación

Fuente: HayGroup Venezuela. (2002)

Los resultados de esta investigación sugieren que mientras más alto sea el

cargo que ocupe el individuo, existe menos chance de que se vea a sí mismo

como lo ven los demás, y que la mayoría de las veces pierde contacto con

aquellos que dirige. Este resultado no es sorprendente debido al creciente

aislamiento y el ambiente enrarecido que muchos ejecutivos enfrentan

cuando alcanzan el pináculo de sus profesiones. Con menos colegas y más

poder, la retroalimentación honesta y el diálogo abierto frecuentemente se

convierten en recursos poco aprovechados.

En cualquier caso, las crecientes discrepancias pueden resultar en

problemas más serios, ya que investigaciones han demostrado que las


personas que se conocen bien a sí mismas demuestran un excelente

desempeño en su trabajo.

La tendencia de los ejecutivos a desarrollar estos puntos ciegos puede ser

superada estableciendo procesos de retroalimentación de 360°. Fomentando

el coaching ejecutivo y promoviendo una cultura que valore el diálogo, sobre

todo en los niveles altos de las organizaciones.

II.3.5.- Clasificación

Si bien el término competencias es relativamente nuevo, su concepto es viejo

ya que los psicólogos interesados en personalidad, diferencias personales y

comportamiento organizacional han debatido por mucho tiempo lo referente a

rasgos de personalidad, inteligencia y otras habilidades.

La metodología basada en las competencias fue liderizada por el fundador

de la empresa consultora Hay McBer, David McClelland entre las décadas de

los 60 y los 70. McClelland se ocupó en definir las variables de competencia

de forma que pudiesen predecir el desempeño laboral sin basarse en la raza,

el género o los factores socioeconómicos. Sus investigaciones ayudaron a

identificar aspectos del desempeño que no se atribuían a la inteligencia del

trabajador, a sus conocimientos o habilidades.


Luego de extensas investigaciones efectuadas en diversos sectores

empresariales a nivel mundial, Hay McBer propuso el Diccionario de

Competencias Genéricas, en el cual se definen una serie de competencias

que, según sus descubrimientos, se repiten frecuentemente en diferentes

puestos y sectores y que se denominan competencias genéricas. Para el

cargo gerencial, este diccionario incluye un conjunto de 23 competencias

genéricas que fueron mostradas en ocupantes de estos cargos al

aplicárseles la técnica de “entrevista de incidentes críticos” elaborada por la

consultora.

La presente investigación justifica el uso del Diccionario de Competencias

Genéricas ya que en la misma no se pretenden determinar las competencias

necesarias para el eficiente desempeño de los gerentes venezolanos, sino

más bien determinar si el gerente constituye una ventaja competitiva para la

empresa para la cual trabaja. Es por ello que basado en este diccionario se

generará un instrumento que permita explorar las competencias más

comunes para el cargo gerencial y sería recomendable de aplicar en caso de

que no se puedan realizar entrevistas o aplicar algún otro instrumento para

detectar competencias.

A continuación se presenta una clasificación de las competencias que

integran el diccionario de competencias de Hay McBer para el cargo

gerencial:


1) Autoconfianza (AF): Es la convicción de que se es capaz de realizar

un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el

enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar

nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las

posibilidades, decisiones y puntos de vista propios.

2) Búsqueda de información (BI): Es la inquietud y curiosidad de saber

más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las

preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo.

Igualmente involucra profundizar o presionar para conseguir la

información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas

y acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que

pueda ser útil en el futuro.

3) Conciencia Organizacional (CO): Es la capacidad para comprender e

interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras

organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las

personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden

influir sobre las anteriores; también implica prever cómo los nuevos

acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos

dentro de la organización.


4) Desarrollo de personas (DES): Implica un esfuerzo genuino por

promover la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un

apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el

contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a las

personas a cursos o programas de formación, sino a un esfuerzo

sincero por desarrollar a los demás de acuerdo sus necesidades.

5) Dirección de otros (DIR): Significa utilizar el poder que la posición

confiere de forma apropiada y efectiva. Implica comprometer a los

demás para que actúen de manera adecuada y en beneficio de la

organización a largo plazo. También comprende poder indicarle a los

demás lo que tienen que hacer, confrontarlos y hacerlos responsables

de su desempeño en la organización.

6) Empowerment (EMP): Es capacitar a individuos o grupos,

asignándoles responsabilidad para que tenga un profundo sentido de

compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes,

sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse

responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el

trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso

eficiente de los equipos de trabajo.


7) Flexibilidad (FLX): Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente

en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.

Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista

encontrados, adaptando el enfoque propio a medida que la situación

cambiante lo amerite, además de promover los cambios de la propia

organización o responsabilidades de su cargo.

8) Gestión del cambio (CAM): Es la capacidad de alertar y entusiasmar al

grupo sobre la necesidad de cambios específicos en los procesos o

planes de acción.

9) Identificación con la organización (IO): Es la disposición de actuar en

función de los objetivos de la organización. Implica alinear los valores

e intereses personales con las necesidades y prioridades de la

empresa y anteponer los objetivos de la organización a los objetivos,

preferencias y prioridades propias.

10) Impacto e influencia (IMP): Es la capacidad de persuadir, convencer o

influir en los demás para conseguir su apoyo. Implica el deseo de

producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar

los planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que

actúen de determinada forma.


11) Impulso a la mejora organizacional (IMO): Involucra un conocimiento

profundo de los límites y la naturaleza de las organizaciones. En los

niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen

los límites, sino que identifican problemas específicos que pueden

resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así

resolver los problemas que se han identificado.

12) Iniciativa (I): Es la predisposición de actuar de forma proactiva y no

sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de

actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado

hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a

problemas.

13) Interacción con el entorno (IE): Implica interactuar con representantes

de los diferentes sectores de la comunidad y tener presente el impacto

de la organización a nivel local y nacional. Significa comprender la

importancia del rol representando en la empresa y el fortalecimiento

de la imagen de la organización.

14) Integridad (INT): Implica que las acciones son consistentes con lo que

dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Significa

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos de manera abierta y


directa, y apreciar la apertura y la honestidad, aún en negociaciones

difíciles con personas externas.

15) Liderazgo (LID): Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo

de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.

16) Visión estratégica (EST): Es la capacidad de vincular visiones a largo

plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos

incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos

es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio

sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan

las distintas alternativas.

17) Orientación al cliente (OHC): Es el deseo de ayudar o servir a los

demás en satisfacer sus necesidades. Implica realizar un esfuerzo por

conocer y resolver los problemas del cliente, los compañeros de

trabajo o cualquier otra persona.

18) Orientación hacia el logro (OHL): Es la preocupación por realizar el

trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de

excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio

rendimiento en el pasado (superación), objetivos establecidos que

puedan ser medidos (orientación a resultados), el desempeño de los


demás (competitividad), metas retadoras (mejoramiento continuo), o

bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).

19) Pensamiento analítico (PA): Es la capacidad de llegar a entender una

situación desglosándola en pequeñas partes e identificando sus

implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un

problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente

comparaciones entre sus diferentes aspectos y estableciendo

racionalmente prioridades. Igualmente, significa identificar las

relaciones causa-efecto de los eventos.

20) Pensamiento conceptual (PC): Es la capacidad para identificar

relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir

modelos; igualmente, implica identificar los puntos claves en

situaciones complejas. Incluye el uso del razonamiento creativo,

inductivo y/o conceptual.

21) Preocupación por el orden y la calidad (POC): Es actuar para reducir

al máximo la incertidumbre que implica el entorno. Se refleja en la

continua comprobación y control del trabajo o la insistencia para que

los roles y las funciones asignadas estén claras. Implica establecer y

mantener sistemas de información.


22) Sensibilidad interpersonal (SI): Es la capacidad de interpretar y

entender los pensamientos, las conductas, los sentimientos y las

preocupaciones de las personas, ya sea que se expresen verbalmente

o no. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad

que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y

también encierra la sensibilidad intercultural.

23) Trabajo en equipo y cooperación (TE): Implica trabajar en

colaboración con otros y formar parte de un grupo, como opuesto a

trabajar en forma individual o competitiva. Para que esta competencia

sea efectiva debe existir un interés genuino por la cooperación. Esta

competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un

grupo que funciona como equipo.

II.3.6.- Limitaciones del enfoque de competencias

A pesar de que las competencias son muy importantes para el desarrollo del

personal que trabaja en una empresa, se debe tener en cuenta que implica

costos elevados de capacitación y desarrollo lograr que los empleados las

adquieran o desarrollen para el cumplimiento de sus funciones gerenciales.

Según Dao et al (2000), las competencias son complejas y diversificadas y,

por lo tanto, ameritan un afianzamiento y desarrollo para que se transformen


en un desempeño eficaz, eficiente y efectivo. Eficaz para que apunten en la

dirección correcta, eficiente para que se haga con la economía de recursos y

en el tiempo previsto, y efectivo para que genere el mejoramiento de los

índices de gestión (p.109).

El desarrollo de determinadas competencias variará de acuerdo al cargo del

individuo o de las funciones que va a desempeñar, ocasionando que los

gerentes de un área determinada, sólo desarrollen las competencias que

estén relacionadas con su departamento y con la manera de llevar acabo su

trabajo dentro de la compañía. Este hecho hace que se dificulte la

adaptación y adquisición de nuevas habilidades y competencias, a la hora de

traslados o ascensos, lo que representa un costo adicional en cuanto a la

capacitación y desarrollo del gerente.

Evaluar las competencias de un gerente, resulta un proceso difícil de medir

debido a que son subjetivas y dependen de las habilidades y del

comportamiento de las personas. El buen uso de las mismas se ve reflejado

en los resultados obtenidos, pero no se puede determinar exactamente cuál

de ellas es la que tuvo mayor intervención en el alcance de las metas y

objetivos planteados. Para Le Boterf (2001), “el conocimiento combinatorio

es la competencia de una persona para construir competencias pertinentes.

Este conocimiento combinatorio tiene una complejidad muy grande y


constituye una caja negra de difícil acceso. Se encuentra en el corazón de la

autonomía del individuo” (p. 52).

A pesar de que las empresas buscan la mayor eficiencia en sus empleados

es importante considerar que los valores y vivencias son parte importante

dentro del desarrollo personal y profesional de los mismos a todo nivel e

influyen en el desenvolvimiento, la adaptación y la motivación en la ejecución

de sus labores. La exigencia por parte de la empresa en relación al

desarrollo de las competencias puede ocasionar una excesiva

competitividad que puede llegar a perjudicar a la organización sino está bien

enfocada, lo que crearía roces entre los miembros de la organización

impidiendo el buen funcionamiento de la empresa y la consecución de los

objetivos.

II.3.7.- Importancia

La importancia del desarrollo de nuevas competencias en cada uno de los

individuos que forma parte de una organización, ofrece una fortaleza que

representa para la misma una ventaja competitiva que le permitirá ser

sustentable a través del tiempo ya que posee un valor agregado difícil de

imitar: sus recursos humanos. (Sherman et al., 1999, p.31).


En la actualidad, el perfil del profesional se encuentra en un constante

cambio debido a una serie de acontecimientos progresivos como la aparición

de nuevas tecnologías, la globalización, apertura de nuevos mercados, entre

otros. Estos acontecimientos ha traído como consecuencia el surgimiento de

un conjunto de nuevas competencias de carácter: cognoscitivo, social y

tecnológico, que han impulsado a tener nuevas exigencias en el mercado

laboral, creando de esta manera la aparición de nuevos perfiles que

constituyen a un gerente. En consecuencia, las personas tendrán la

capacidad de demostrar su adaptación rápida a los cambios y buscar

soluciones a problemas existentes en la organización (Monclús et al., 2000,

p. 95).

“Las organizaciones serán exitosas en la medida en que sus integrantes

sean capaces de crear, compartir y aplicar conocimiento” (Dao et al., 2000,

p.88). Los gerentes de las empresas deben poseer la capacidad de adquirir e

integrar competencias, para que de esta manera, se logren los objetivos

organizacionales planteados y asegurar una correcta toma de decisiones.

Siendo más efectivos en el logro de las metas y los objetivos

organizacionales

Por estas razones, es importante que las empresas aseguren que sus

gerentes desarrollen ciertas competencias que les permitan la acertada toma

de decisiones, la capacidad para juzgar procesos, proponer soluciones


adecuadas a su cargo y papel en la empresa, a través, de los conocimientos,

las capacidades y las habilidades que deben ser desarrolladas. (Monclús, A.

et al., 2000, p. 96)

De esta manera, los gerentes podrán ejercer una mejor labor en su puesto

de trabajo, garantizando de esta manera el logro de los objetivos

establecidos a corto y largo plazo, así como el buen manejo del personal a

su cargo, visualizando a la organización como un todo para así mantener un

equilibrio adecuado en la misma.

II.4.- Mercadeo

II.4.1.- Definición

Al revisar la literatura se pueden encontrar varias definiciones del concepto

de mercadeo, en particular cabe destacar la planteada por Kotler (1996)

quien señala que “la mercadotecnia es la función empresarial que identifica

las necesidades y los deseos de los clientes de una organización, determina

cuáles mercados puede atender mejor y diseña los productos, servicios y

programas para servir a dichos mercados” (p. xvii). Sin embargo ésta no es

una función empresarial aislada, es una filosofía que guía a toda la

organización hacia una meta común: la satisfacción del cliente.


Por otra parte, Miquel, Mollá y Bigné (1994), señalan que el mercadeo debe

ser entendido como un sistema de pensamiento dentro de la organización y

como un conjunto de técnicas que ayudarán a ejecutar las acciones de este

sistema.

Dentro de la organización es importante que todas las partes que la integren

piensen “como clientes” (Kotler, 1996). Estas partes deben dirigir sus

esfuerzos a ofrecerle más valor y satisfacción al consumidor, a manera de

lograr que el intercambio entre la organización y el mismo resulte beneficioso

para ambos.

El mercadeo entonces viene siendo un proceso mediante el cual las

personas satisfacen sus necesidades a través de productos y valores

creados para tal fin. Este proceso se realiza por medio de intercambios.

Por lo tanto, puede afirmarse que la base de la mercadotecnia es satisfacer

las necesidades humanas, entendiéndose como necesidad una carencia o

falta de algo. Según Kotler (1996), ante una necesidad los individuos pueden

comportarse de dos maneras: buscando el objeto que satisface su carencia o

disminuyendo la intensidad de la misma. Aún cuando los deseos de los

individuos casi no tienen límites, los recursos que se utilizan para adquirir los

productos que satisfacen la carencia sí los tienen. Es por ello que las


personas esperan adquirir aquellos productos que les den valor (satisfacer o

disminuir la necesidad) a cambio del precio que pagan.

Adicionalmente, el concepto de intercambio es tan básico como el de la

satisfacción de las necesidades en el mercadeo. “El intercambio es el acto

mediante el cual se obtiene un objeto deseado, perteneciente a otra persona,

ofreciéndole algo a cambio” (Kotler, 1996, p.8). Sin embargo, cuando alguna

de las partes que participan en el intercambio no satisface su deseo, evitará

que la transacción se repita. Es por ello que la mercadotecnia crea

estrategias para “diseñar el producto, establecer los precios, elegir los

canales de distribución y las técnicas de comunicación mas adecuadas para

presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los

clientes, de modo que éstos realizarán su compra porque el producto les

resulta útil y satisfactorio” (Miquel et al, 1994, p.2).

Finalmente, puede definirse la mercadotecnia como “el proceso de planificar

y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de

ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto

objetivos individuales como de las organizaciones” (Miquel et al, 1994, p.2).


II.4.2.- Funciones

Según Alfaro (1992), el marketing posee dos funciones principales: las

funciones de planificación y las funciones instrumentales.

Las funciones de planificación están compuestas por:

− La formulación de la estrategia de marketing, la cual debe considerar

los objetivos de evolución del producto dentro del mercado; los

objetivos de rentabilidad exigida a los productos a corto, medio y largo

plazo y la definición de la escala de importancia relativa de cada

elemento del producto, el precio, la promoción y la plaza.

− Desarrollo del Plan de Marketing: el plan de marketing es llevar a cabo

la estrategia de mercadeo a través de objetivos específicos enfocados

al producto, al precio, a la promoción y a la plaza.

Las funciones instrumentales están compuestas por:

− Búsqueda y análisis de necesidades: para poder introducir nuevos

productos las organizaciones deben hallar necesidades en los

consumidores ya existentes o potenciales. Sin embargo, las empresas


deben tomar en cuenta el campo de acción donde van a encontrar

estas nuevas necesidades.

− La mezcla de mercadeo: que está compuesta por el producto, el

precio, la promoción y la plaza.

II.4.3.- Mezcla de Mercadeo

La mezcla de mercadeo se refiere a las variables de decisión controlables

que se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades

del consumidor y que se mezclan para producir la respuesta deseada en el

mercado meta.

Según Ayala (s/f), el concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en

los años 50 por el profesor Neil H. Borden de la Universidad de Harvard. Sin

embargo, no fue sino hasta comienzos de los 70 cuando E. Jerome

McCarthy clasificó a los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro

factores: producto, precio, promoción y plaza, que fueron denominadas “Las

Cuatro P’s” y que resultaron de la simplificación de las ideas originales de

Borden, quien había incluido doce elementos en su definición.

A continuación se describirán cada uno de los elementos de la mezcla de

mercadeo:


II.4.3.1.- Producto

“Un producto es todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado para

su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un

deseo; incluye objetos materiales, servicios, personas, lugares,

organizaciones e ideas” (Kotler, 1996, p.326). El producto es el motivo del

intercambio y mientras no satisfaga una necesidad o deseo no podrá tener

éxito. A su vez, el producto es el eje en torno al cual se diseñarán el resto de

las estrategias mercadológicas; mientras no se escoja el producto o servicio

que se comercializará, no será posible definir qué canales de distribución se

utilizarán, qué precio deberá tener y cuáles serán las estrategias de

promoción que se le aplicarán.

Autores como Cravens y Woodruff (1991) afirman que “un producto es todo

lo que se pretende que se perciba de él; es decir, es algo más que un objeto

con características físicas” (p.301), lo cual es cierto ya que un producto,

además de tener una serie de características tangibles, posee un conjunto de

atributos que lo acompañan, los cuales son clasificados en diferentes niveles.

Según Kotler (1996) los productos pueden considerarse dentro de tres

niveles: producto básico, producto real y producto aumentado. El producto

básico es aquél que el consumidor está comprando en realidad y que posee

los beneficios centrales del mismo. El producto real se crea en torno al


producto básico y posee características como grado de calidad, diseño,

nombre de la marca y el empaque. El producto aumentado es aquél que

ofrece otros servicios y beneficios adicionales al consumidor como garantía,

lecciones gratuitas de uso, soporte técnico, entre otros.

Un atributo importante de un producto es la marca ya que la misma establece

su identidad. Según Kotler (1996) “una marca es un nombre, término, signo,

símbolo o diseño, o una combinación de ellos, que pretende identificar los

bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de

los de la competencia” (p.335). Adicionalmente, la marca define en forma

única la posición del producto en la mente del consumidor y lo representa

ante el mismo. Lo anterior contribuye a que el comprador final recuerde todas

sus preferencias por los diversos atributos que posee el producto que

adquiere.

Una manera de propiciar que los consumidores reconozcan la marca es a

través del empaque. En un principio, las decisiones referentes al empaque se

basaban en costos y factores de producción; sin embargo con el paso del

tiempo y el aumento de los autoservicios el envoltorio ha pasado a realizar

muchos de los procesos de venta: ya no sólo se limita a proteger y contener

el producto sino que proporciona cierta información sobre el mismo, muestra

textos promocionales, facilita su distribución y exhibición llamando la

atención del consumidor final y facilita su uso y consumo.


Todas estas características del producto deben ser fortalecidas para que el

mismo permanezca en el mercado durante un período de tiempo superior a

su ciclo de vida normal. Como ciclo de vida se entiende “el tiempo de

existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un

producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la

comercialización” (Stern, s/f).

Los bienes y servicios, según Kotler (1996), cumplen con las siguientes

etapas en su ciclo de vida: etapa de desarrollo del producto, introducción,

crecimiento, madurez y declinación.

En la etapa de desarrollo ocurren procesos tales como la concepción de la

idea, el desarrollo del proyecto, investigaciones, plan de negocios, entre

otros. Posterior al lanzamiento comienza la etapa de introducción durante la

cual la empresa se ocupa, a través del área de mercadeo, de todas las

actividades necesarias para asegurar la penetración prevista para el

producto en el mercado; por lo general en esta etapa no se generan

utilidades debido a que hay un crecimiento lento en las ventas y elevados

gastos de lanzamiento. El crecimiento comienza a aparecer cuando se

registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento en las utilidades.

A medida que aumentan las ventas y el producto ha alcanzado su máxima

participación en el mercado, se dice que el producto se encuentra en su

etapa de madurez. En esta etapa las utilidades se estabilizan y se realizan


grandes gastos con objeto de defender el producto del de la competencia.

Finalmente, cuando disminuyen las ventas y las utilidades del producto se

dice que éste se encuentra en su etapa de declinación, pudiendo entonces

disminuir sus ventas hasta desaparecer del mercado.

II.4.3.2.- Precio

“En su definición más simple, el precio es la cantidad de dinero que se cobra

por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la suma de

los valores que los consumidores intercambian por el beneficio de poseer o

usar el producto o servicio.” (Kotler, 1996, p.410). Cabe destacar, que el

precio es el único componente de la mezcla de mercadeo que genera

ingresos que se mantendrán en el tiempo en la medida que se ofrezcan

productos que tengan una utilidad y un precio acorde con la misma.

Adicionalmente, el precio debe generar un margen que permita invertir en

medios de acción comercial y a su vez producir beneficios.

La fijación del precio de un producto no es una actividad aislada del resto de

las decisiones referentes a la mezcla de mercadeo, más bien, las decisiones

en cuanto a precios afectan y son afectadas por las decisiones que se tomen

en el diseño, distribución y promoción del producto. Según Kotler (1996) en

la fijación de precios influyen muchos factores internos y externos de la

empresa. Los factores internos están conformados por los objetivos de


mercadotecnia, la estrategia de la mezcla de mercadeo, los costos y las

consideraciones generales en torno a la organización. Los factores externos

se componen del mercado, la demanda, los precios y las ofertas de la

competencia, la economía, entre otros.

Adicionalmente, el precio de un producto se ve afectado por la etapa del ciclo

de vida en la que se encuentre. Muchas veces, el precio introductorio de un

producto puede ser menor que el del mismo producto en su etapa de

crecimiento o madurez como una estrategia de la empresa para captar la

atención del mercado. Sin embargo, quien finalmente decide si un precio es

acorde con el producto que se ofrece, es el consumidor. Según Kotler (1996)

“el consumidor pondera el precio, comparándolo con los valores que percibe

por el uso del producto; si el precio es superior a la suma de los valores, los

consumidores no comprarán el producto” (p.430); es por ello que las

empresas deben prestar especial atención a la fijación de las políticas de

precio de sus bienes o servicios para no ver disminuida la demanda de los

mismos.

II.4.3.3.- Plaza (Distribución)

A la hora de introducir sus productos al mercado, las empresas suelen

recurrir a intermediarios para que realicen la labor de distribución. Un canal

de distribución no es mas que “una red de organizaciones que cooperan y


realizan conjuntamente todas las actividades necesarias para vincular a los

fabricantes de productos y servicios con los usuarios finales a fin de realizar

la tarea de mercadotecnia” (Cravens y Woodruff, 1991, p.425). Cada uno de

los intermediarios que componen un canal de distribución llevan a cabo las

tareas de distribución con más eficiencia que los propios productores, es por

ello que aún cuando recurrir a los intermediarios significa ceder parte del

control de la venta de los productos a los mismos, las empresas suelen

utilizarlos.

Adicionalmente, los intermediarios reducen las transacciones entre

productores y consumidores ya que las transacciones directas no son

factibles debido a que existe una amplia gama de necesidades y deseos de

los clientes. La Figura 4 compara el número de transacciones en presencia o

ausencia de intermediarios.

Figura 4. Reducción de las transacciones gracias al intermediario Fuente: Kotler (1996).

P

P

P

I

C

C

C

P

P

P C

C

C

P: Productor C: Consumidor I: Intermediario


En la Figura 4 puede verse como ante una ausencia de intermediarios, cada

productor debe realizar las transacciones directamente con cada uno de los

consumidores, presentándose un total de 9 transacciones para el ejemplo. Al

colocar el intermediario entre los productores y los consumidores, se reduce

el número de transacciones a 6, es decir, cada productor y cada consumidor

ha reducido sus transacciones de 3 a 1.

Otro beneficio que ofrecen los intermediarios es el de ajustar la oferta y la

demanda. Por lo general, “los productores fabrican grandes cantidades de

productos de variedades limitadas, pero los consumidores quieren pequeñas

cantidades de producto de muchas variedades” (Kotler, 1996, p.471);

además “los productores no pueden fabricar los productos y servicios en el

momento y lugar en que cada comprador los desea” (Cravens y Woodruff,

1991, p.427); por ello la tarea de los intermediarios de los canales de

distribución es adquirir grandes cantidades de muchos productos y

descomponerlos en variedades más amplias y cantidades más pequeñas

para satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores.

Los canales de distribución pueden describirse, según Kotler (1996), por el

número de niveles que incluyen; entendiéndose por nivel del canal “cada uno

de los estratos de intermediarios que efectúen algún trabajo para reunir el

producto y acercar su propiedad al comprador final” (Kotler, 1996, p.472).

Los canales están compuestos por el productor, el intermediario y el


consumidor final y dependiendo del producto que se vaya a comercializar el

número de intermediarios variará, pudiendo incluso no existir.

Finalmente, las decisiones en cuanto al canal de distribución son unas de las

más complejas y difíciles que afronta una empresa. Dependiendo del canal

que se elija, se producirán diferentes niveles de ventas y de costos, por lo

cual cuando una empresa ha elegido un canal de distribución normalmente

debe permancer con él por un largo período de tiempo. Además, el canal que

se elija afecta a los demás elementos de la mezcla de mercadotecnia y a su

vez es afectado por ellos.

II.4.3.4.- Promoción

El mercadeo moderno demanda más que sólo desarrollar un producto,

colocarle un precio y hacerlo llegar al consumidor final. Las empresas

también deben comunicarse con sus clientes, y es por ello que utilizan la

promoción como el medio principal para no dejar sus comunicaciones al azar.

“Una empresa moderna maneja un complejo sistema de comunicación

mercadotécnico. La empresa se comunica con sus intermediarios,

consumidores y públicos” (Kotler, 1996, p.553). A su vez, estos tres

elementos se comunican entre sí logrando la retroalimentación dentro de

este sistema. Para lograr una red de comunicación eficaz, las empresas


desarrollan una mezcla de promoción, conformada por cuatro elementos

principales: las relaciones públicas, la promoción de ventas, las ventas

personales (mercadeo directo) y la publicidad.

II.4.3.4.1.- Relaciones Públicas

Consisten en la capacidad de una empresa de establecer buenas relaciones

con sus públicos, que no son más que grupos interesados en la capacidad

de la organización para lograr sus objetivos. Estas relaciones traen como

consecuencia la divulgación de noticias que crean una buena imagen

corporativa y una publicidad favorable para la organización, sin que el

patrocinador deba pagar por ello. Adicionalmente, “el receptor considera a

menudo que el mensaje proviene del medio informativo y no de la fuente”

que lo divulga. (Cravens y Woodruff, 1991, p.720). Es importante destacar

que la empresa no puede determinar el contenido ni las veces que se repiten

las noticias que se publican, lo que trae como consecuencia que la empresa

no pueda tener un control total sobre el mensaje que se comunica.

Pese a sus muchas virtudes, las relaciones públicas son el instrumento

menos utilizado de la mezcla promocional, sin embargo su uso suele venir

acompañando y agregando valor a los demás instrumentos de la misma.


II.4.3.4.2.- Promoción de Ventas

La promoción de ventas puede definirse como “todos los estímulos para la

compra a corto plazo que los receptores reconocen como provenientes de la

fuente” (Cravens y Woodruff, 1991, p.714). La promoción de ventas suele

darle motivos al consumidor para adquirir un producto de manera inmediata y

la misma incluye una gran cantidad de instrumentos especialmente

diseñados para que el mercado meta responda a ellos rápidamente. Según

Kotler (1996), las empresas suelen recurrir a la promoción de ventas para

atraer a consumidores que utilizan el producto por primera vez, para

favorecer a los clientes fieles y para aumentar las repeticiones de compra de

los consumidores esporádicos. Alfaro (1992), agrega que la promoción de

ventas también puede utilizarse para poner resistencia a la competencia en

los canales de distribución.

Entre las personas que utilizan el producto por primera vez, Kotler (1996)

acota que existen tres tipos de compradores para esta categoría: los que no

utilizan el tipo del producto, los usuarios que son fieles a otra marca y los que

cambian de marca frecuentemente. En su opinión, las promociones de venta

van dirigidas a este último segmento ya que las personas que cambian de

marca con frecuencia suelen buscar precios bajos y alto valor; al contrario de


los consumidores que no utilizan la categoría del producto o que son fieles a

otras marcas que no siempre notan la existencia de la promoción.

Según Alfaro (1992), las promociones de venta suelen destinarse a los

usuarios finales y a los canales de distribución. Las promociones que se

dirigen al usuario se consideran parte de la estrategia de comunicación de la

organización ya que pretende influir sobre el consumidor final para acelerar

la acción de compra. Por otra parte, las promociones dirigidas a los canales

pueden considerarse como parte de la política de distribución ya que son

acciones dirigidas a mejorar la distribución, aumentar los inventarios del

canal y poner resistencia en los anaqueles a los productos de la

competencia.

Para finalizar es importante destacar que “la promoción de ventas aplicada

en mercados donde las marcas son muy parecidas suelen producir una

respuesta de muchas ventas a corto plazo, pero muy pocas ganancias

permanentes de participación en el mercado” (Kotler, 1996, p.599). Las

promociones de venta sólo alterarán la participación en el mercado cuando

las marcas difieran mucho entre sí.


II.4.3.4.3.- Ventas Personales

También llamadas mercadeo directo, son “una función del marketing, cuyo

objetivo es llegar de una manera más efectiva a aquellas audiencias

previamente seleccionadas para lograr respuestas en tiempos relativamente

cortos”. (Ríos, 2002). En este sentido y con ansias de completar un poco

este concepto, el autor agrega que el mercadeo directo persigue definir una

audiencia objetivo para un programa promocional determinado,

transmitiéndole un mensaje personalizado que muestre los beneficios de

comprar los productos y servicios, de forma tal que los consumidores den

una respuesta a las ofertas y así, en un futuro, se dé el proceso de

fidelización hacia el producto.

Acorde con las ideas de Bird (1991), para realizar este proceso de

comunicación es necesario cumplir con una serie de pasos que aseguran el

éxito del mismo. El primero de ellos es el desarrollo de bases de datos y

software que faciliten la captura de datos de los clientes reales y potenciales,

la realización de segmentaciones, la evaluación de las diversas promociones

que se realicen, la obtención de perfiles de los consumidores y los datos

necesarios para realizar estrategias de fidelización de los clientes. El

siguiente paso es determinar a qué segmento del mercado va dirigida la

estrategia de promoción a través de los perfiles que suministran las bases de


datos, posteriormente se diseña una estrategia según el tipo de cliente al que

vaya dirigida la promoción, se define el tipo de oferta, se elige el medio a

través del cual será difundido el mensaje, luego se crea el mensaje y se

evalúa y controla su desempeño.

Los medios que generalemente se utilizan para difundir estos mensajes son

el correo directo (cartas y tarjetas postales); desplegables (dípticos y

trípticos); los volantes; encartes; catálogos; Internet (e-mail, boletines) y el

telemercadeo en sus dos modalidades: inbound cuando son llamadas

provenientes del cliente (generalmente líneas 800) y outbound cuando son

llamadas que salen de la empresa hacia el cliente para captar datos básicos

que alimentarán la base de datos. (Ríos, 2000)

Según la Direct Marketing Association la mercadotecnia directa es un

sistema interactivo de mercadotecnia que usa uno o más medios de

comunicación persuasiva, para lograr una respuesta mesurable. En este

sentido, podría afirmarse que el mercadeo directo es un conjunto de partes

(empresa-medios-mercado) que se alimentan entre sí, para lograr beneficios

que las favorezcan. Para ilustrar esta idea se presenta a continuación el

sistema de MDI (mercadeo directo interactivo) realizado por J.E. Pereira


Figura 5. Sistema de MDI Fuente: Pereira (s/f)

Con este proceso se logra una interacción entre el cliente y la empresa

acentuándose la comunicación entre los mismos, logrando que el cliente se

sienta partícipe del negocio y, a su vez, que la empresa tenga más

información del cliente, conozca sus necesidades, gustos y preferencias para

crear productos acordes con esas características demandadas por el

consumidor.

II.4.3.4.4.- Publicidad

II.4.3.4.4.1.- Definición

La publicidad se define como “una comunicación estructurada y compuesta,

no personalizada, de la información que generalmente pagan patrocinadores


identificados, que es de índole persuasiva, se refiere a productos (bienes,

servicios e ideas) y se difunde a través de diversos medios” (Arens, 2000,

p.7). Continuamente la publicidad llega a los consumidores a través de un

canal pagado de la comunicación llamado medio. Según Arens (2000), los

anunciantes por lo general utilizan diferentes tipos de medios, entre los que

se encuentran los medios impresos, electrónicos, digitales interactivos,

exteriores, de exhibición, suplementarios y emergentes.

II.4.3.4.4.2.- Tipos de medios

Los medios impresos comprenden las revistas y periódicos; los medios

electrónicos son los que pueden transmitir a través de cables o el aire e

incluyen la televisión y la radio; los medios digitales interactivos permiten al

usuario controlar el contenido y el ritmo de la presentación y ordenar la

mercancía directamente desde el sistema, entre ellos se encuentran el

internet, los catálogos y revistas en cd-rom, televisión y el teléfono

interactivo. Los medios exteriores comprenden las vallas, la publicidad dentro

de las tiendas, la publicidad en estadios deportivos, las paradas de

autobuses y la publicidad en los centros comerciales. Los medios de

exhibición son el empaque del producto y el anaquel o exhibidor donde se

coloca el mismo; los medios suplementarios comprenden otros medios

alternativos que pueden utilizarse para llegar a la audiencia meta, por

ejemplo la sección comercial del directorio telefónico. Finalmente, los medios


emergentes son nuevas alternativas que los anunciantes buscan en

complemento a los medios tradicionales, entre ellos se encuentran las cintas

de video, la publicidad en salas de cine y la publicidad en cajeros

automáticos.

II.4.3.4.4.3.- Función e importancia de la publicidad

“La publicidad ayuda a la organización a alcanzar sus metas mercadológicas,

lo mismo que la investigación de mercados, las ventas y la distribución. Y

estas tres especialidades de marketing inciden en el tipo de publicidad que

se utiliza.” (Arens, 2000, p.13). Las empresas deben aplicar la publicidad

según sus estrategias de marketing y es por ello que un publicista debe

conocer esas estrategias para saber que tipo de publicidad utilizar en una

situación determinada.

La publicidad busca informar o estimular al mercado sobre los productos de

un fabricante con la intención de venderlos, y así excluir a los productos de la

competencia. Además de ser un medio efectivo y eficiente a la hora de

vender al consumidor, la publicidad trae consigo algunas ventajas que van

incluso más allá de las consideraciones monetarias. Una de ellas es que

estimula la creación de nuevos mercados para aquellos productos que

satisfagan una necesidad aún cuando esta no se haya manifestado. En otras

palabras, cuando una empresa anuncia un producto, la publicidad recuerda a


las personas que existe la necesidad de utilizarlo y de esta manera los

usuarios seguirán consumiéndolo y se atraerán nuevos consumidores que

posean la necesidad y no la hayan manifestado anteriormente. Como

consecuencia de lo expuesto, se generará un incremento en la demanda del

producto.

Adicionalmente, la publicidad obliga a competir, ya que la misma permite dar

a conocer nuevos productos rápidamente, lo que estimula la competencia

tanto para la creación de nuevos productos como para la mejora de los ya

existentes. Según Westing y Albaum (1972), la publicidad funciona

eficazmente cuando se anuncian productos de calidad competitiva, lo que

obliga una mejora de los mismos por parte de la competencia. De esta forma,

la publicidad mantiene bajos los precios porque se crea una constante lucha

para reducir los costos básicos y a su vez obliga a mejorar las funciones de

distribución y promoción de los productos. La publicidad también hace

posible que el anunciante repita su mensaje varias veces y que el

consumidor lo reciba y lo compare con los mensajes de los demás

anunciantes, promoviendo así un aumento de la competitividad entre los

mismos.

Una ventaja adicional de la publicidad es que “... puede llegar a masas de

compradores geográficamente dispersos, a un costo bajo por exposición”

(Kotler, 1996, p.565), siempre y cuando esté bien diseñada. En tal sentido,


se podría utilizar un mismo anuncio en el mercado global siempre y cuando

se consideren las características locales de cada mercado.


agentes tales como: los anunciantes que componen el grupo de compañías

(clientes) que quieren hacer llegar un mensaje al receptor, que no es más

que el consumidor final de un determinado producto. Las agencias de

publicidad, que son los entes organizacionales que se encargan de crear el

mensaje y los medios de comunicación, quienes se encargan de transmitirlo.

II.5.- Agencias De Publicidad

II.5.1.- Consideraciones generales y definición

Antes de definir el concepto de agencia de publicidad, es necesario explicar

su razón de ser. Cuando una empresa desea anunciar un producto puede

recurrir a personas dentro de la misma organización o a personas externas.

Los espacios en los medios pueden ser adquiridos a través de una compañía

que se dedique a ello o bien ser comprados directamente. De la misma

manera, los proyectos de investigación pueden estar a cargo de compañías

expertas en el ramo o a cargo de especialistas de la misma organización.

Las agencias de publicidad surgen como organizaciones que reúnen estas

actividades generando valor para sus clientes (anunciantes), interpretando el


deseo de los consumidores y comunicando “la información acerca del

servicio o producto que ofrece el cliente de una manera tan significativa, tan

única o tan consistente que los consumidores recompensan a ese producto,

marca o servicio con su lealtad.” (Wells, Burnett y Moriarty, 1996, p.135)

Finalmente, como se ha hecho referencia anteriormente, la American

Association of Advertising Agencies (AAAA), citado en Arens (2000), “define

la agencia de publicidad como una organización independiente de creativos y

hombres de negocios que se especializan en desarrollar y preparar planes

de mercadeo y publicidad, anuncios y otras herramientas promocionales.” (p

93)

II.5.2.- Ventajas

Según Wells et al. (1996), entre los motivos que tienen los anunciantes para

contratar los servicios de las agencias de publicidad se encuentran los

siguientes:

Las agencias contratan expertos profesionales que incluso podrían llegar a

desempeñar el trabajo publicitario de una mejor manera que el que realizaría

el personal contratado por la misma empresa, ya que pueden aplicar los

conocimientos que adquieren con un cliente a los servicios que se le prestan

a otro cliente.


Adicionalmente, las agencias ofrecen un punto de vista objetivo ya que éstas

al encontrarse fuera de la compañía, tienen una visión externa e

independiente del mercado y los consumidores. Por lo general, los clientes

dependen de las agencias de publicidad en cuanto a criterio profesional

debido a que se sienten incapacitados e inseguros a la hora de realizar una

campaña publicitaria.

Asimismo, las agencias poseen experiencia y dominio de los diversos medios

y proveedores profesionales, lo que las hace eficientes a la hora de resolver

problemas a sus clientes, ahorrándoles tiempo y dinero.

Finalmente, las agencias de publicidad suelen realizar excelentes trabajos

con dedicación y compromiso para mantener la fidelidad de sus clientes y

evitar la pérdida de los mismos. A su vez, los anunciantes acuden a las

agencias “para recibir asesoría especializada y aprovechar sus

extraordinarias habilidades creativas.” (Arens, 2000 p. 87).

II.5.3.- Organización

Las agencias de publicidad suelen organizarse en función de sus clientes.

Éstos poseen necesidades cambiantes y por lo tanto las agencias deben

adaptarse continuamente a los requerimientos de las empresas.


La estructura de las agencias de publicidad suele poseer cuatro

departamentos: “... el creativo que desarrolla y produce los anuncios; el de

medios, que elige los medios y coloca los anuncios; el de investigación, que

estudia las características y los deseos del público; el comercial, que maneja

las actividades comerciales de las agencias...” (Kotler, 1996, p. 584).

Para darle un sentido más amplio a las ideas de Kotler, se utilizarán los

argumentos de Wells et al (1996) en cuanto a la organización de las

agencias. Los autores consideran que las funciones más importantes sobre

las cuales se organizan las agencias de publicidad, bien sean grandes o

pequeñas, son: los servicios creativos, los servicios de medios, la

investigación y la administración de cuentas.

El departamento de servicios creativos se encarga de generar nuevas ideas

para anunciar productos y como la “creatividad solo puede darse en un

ambiente sin estructura” (Wells et al, 1996 p. 162), los directivos son flexibles

en cuanto a la organización, pero estrictos en cuanto a la fecha de entrega y

a la calidad del proyecto. Los miembros que se encargan de realizar las

funciones de este departamento son el Director Creativo, el Gerente del

Departamento Creativo, el Copy-Writer (Redactor Publicitario) y el Director de

Arte o Productor.


El departamento de servicio de medios tiene como función sugerir los medios

más eficaces que se van a utilizar para difundir el mensaje al mercado meta

lo cual es una de las labores más complejas que realizan las agencias de

publicidad. Los miembros que se encargan de realizar esta importante

función son el Planeador de Medios, el Comprador de Espacios en los

Medios y los Investigadores de Medios.

El departamento de investigación se encarga de llevar a cabo estudios para

darle un enfoque más específico y apropiado a la publicidad. Cabe destacar

que la presencia de este departamento es regular en agencias que ofrecen

servicios completos, es decir, agencias grandes. En algunas ocasiones este

departamento compra las investigaciones a compañías especializadas y

entre las funciones que debe cumplir se encuentran la de procurar

información confiable, hacer seguimiento a todos los hallazgos de la

investigación y proporcionar información precisa del comportamiento del

consumidor.

El departamento de administración de cuentas es el encargado de la relación

entre el cliente y la agencia de publicidad. Usualmente, este departamento

presenta al cliente una propuesta con su punto de vista acerca de una

campaña que cubra su necesidad. Una vez negociada la propuesta, se

establecen ciertos lineamientos generales para la campaña o anuncio

publicitario y posteriormente el departamento supervisará el desarrollo de la


misma dentro de los siguientes lineamientos: propósito de la publicidad;

audiencia meta; promesa de la publicidad; sustento de la promesa; medios;

tono de la publicidad y oportunidades en términos de tiempo, competitividad,

liderazgo y lealtad.

La administración de cuentas en su máxima expresión cuenta con cinco

niveles de cargos: el Representante Administrativo o Supervisor, el Director

de Cuenta, el Supervisor de Cuenta, el ejecutivo de Cuenta y los Asistentes

del Ejecutivo de Cuenta.


los Ejecutivos de Cuenta, por lo que su figura se vuelve indispensable

dentro de las agencias de publicidad para lograr la satisfacción de los

clientes.

II.5.4.- Ejecutivos de cuenta

Según Arens (2002) el ejecutivo de cuenta traduce las necesidades

mercadológicas del cliente y se encarga de formular y realizar los planes de

publicidad, combinando los servicios que la agencia le puede ofrecer. Wells

et al (1996) agregan que el ejecutivo también debe vigilar que todas las

asignaciones se concluyan a tiempo y dentro del presupuesto, es decir,

mantener al equipo de la agencia dentro de lo programado.


Según el resumen de carreras del Canadian Executive Education Centre

(canada.exec.ce.com), los ejecutivos de cuenta suelen trabajar en ambientes

altamente competitivos y utilizan varios métodos para desarrollar y lanzar

campañas publicitarias para clientes ya existentes o para nuevos clientes

que ellos mismos han captado. Los ejecutivos de cuenta deben ser

altamente creativos para intentar cubrir las necesidades del cliente con las

herramientas que provee la agencia de publicidad.

Arens (2000), agrega que el ejecutivo debe ser experto “en una amplia gama

de medios y demostrar cómo el trabajo creativo de su agencia satisface las

necesidades mercadológicas del patrocinador y las necesidades del

mercado” (p.98); lo que significa que para este autor algunas características

que deben poseer los ejecutivos de cuenta deben ser: creatividad, valentía,

exigencia, talento artístico, don de palabra, meticulosidad, compasión,

percepción, poder de convencimiento, ética y discreción.

Según el perfil ocupacional de The UK’s oficial graduate career website

(prospects.ac.uk), el ejecutivo de cuenta es el responsable de exponer una

propuesta y de planificar reuniones en las cuales ésta será presentada al

cliente, manteniéndolo informado en cada etapa y asegurándose que el

trabajo cumpla con las expectativas del mismo. Agregan que los deberes del

ejecutivo de cuenta se relacionan con el funcionamiento de una campaña

publicitaria exitosa y que implican ciertas actividades laborales.


Las actividades que realizan los ejecutivos de cuenta, están enmarcadas

dentro de las cuatro funciones principales de la administración que todo

gerente, en cualquier nivel de la jerarquización de la organización, debe

poner en práctica: la planificación, la organización, la dirección y el control.

Con relación a la función de planificación que “es el proceso de establecer

metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (Stoner et al., 1996, p.

290) un ejecutivo de cuenta de una agencia de publicidad se encarga de:

- Discutir con los clientes sus productos, servicios y requerimientos

publicitarios.

- Planificar reuniones entre los clientes y el personal de la agencia y

notificar los resultados al personal de medios, creativos e investigación

para formular estrategias.

- Actuar como el enlace entre el cliente y la agencia, manteniendo la

comunicación efectiva entre ambos.

- Asignar prioridad a las tareas y a las reuniones.

- Asegurar nuevos negocios, bien sea con la captación de nuevos

clientes o con los clientes ya existentes.


Según la función de organización, que implica “estructurar formalmente las

funciones y jerarquías dentro de un organismo social” (Barajas, 1998, p. 81)

de forma de ordenar y distribuir el trabajo, los recursos y la autoridad en la

organización para alcanzar las metas de la misma, el ejecutivo de cuenta de

una agencia de publicidad le corresponde realizar las siguientes actividades:

- Negociar con el cliente y el personal de la agencia sobre los detalles

de la campaña publicitaria.

- Presentar la campaña a los clientes para su aprobación o

modificación.

- Manipular presupuestos y costos de la campaña.

La función de dirección “implica conducir los esfuerzos de las personas para

ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social” (Barajas,

1998, p. 95) influyendo en las actividades de sus miembros. Basándose en

este concepto, un ejecutivo de cuenta de una agencia de publicidad se

encarga de:




- Supervisar el estado de la campaña publicitaria.

- Coordinar la presentación del acuerdo de la propuesta final convenida.

Finalmente, el control se refiere al “proceso para asegurar que las

actividades reales se ajustan a las actividades planificadas” (Stoner, 1996, p.

13) contribuyendo a la retroalimentación para futuros planes. Los ejecutivos

de cuenta de las agencias de publicidad realizan las siguientes actividades

acordes a esta función:



- Supervisar el estado de la campaña publicitaria.

- Realizar informes, guardando expedientes y detalles financieros.

- Proporcionar ayuda administrativa y manipulación del beneficio

obtenido de las cuentas.

Para llevar a cabo de manera efectiva estas actividades es necesario que los

ejecutivos de cuenta posean una serie de habilidades y características.

Según el perfil ocupacional de The UK’s oficial graduate career website


(prospects.ac.uk), los ejecutivos de cuenta deben ser confidentes;

minuciosos; tener excelentes habilidades para trabajar en equipo y

comunicarse; poseer conocimientos comerciales; ser capaces de motivar y

persuadir a otras personas; ser organizados; adaptables y capaces de

asimilar grandes cantidades de información rápidamente. Adicionalmente los

ejecutivos deben afrontar problemas y criticas y deben estar preparados para

trabajar bajo presión para cumplir con su trabajo exactamente cuando este

es requerido. Por otra parte, una experiencia previa en el campo es

deseable, ya que puede otorgar una visión esencial del trabajo, así como las

experiencias en comercio y/o ventas también pueden ser útiles.

Por lo general, dependiendo de la experiencia del ejecutivo será asignado su

salario, el cual puede ubicarse en un rango de ₤12,000 y ₤17,000, según la

data salarial recolectada en Agosto de 2002 por The UK’s oficial graduate

career website (prospects.ac.uk); que representan entre $19,200 y $27,200

anuales aproximadamente, a una tasa de cambio promedio de 1.60 $/₤. El

salario está ligado al tamaño de la agencia, al área de especialización del

trabajador, a la localización geográfica de la compañía y al desempeño

individual.

Las horas de trabajo ocasionalmente incluyen horas extras e incluso algunos

fines de semana. Usualmente el día de trabajo tiene al menos 9 horas, con la


expectativa de que el ejecutivo empezará su jornada más temprano o se

quedará horas extras para cumplir las metas establecidas.

The UK’s oficial graduate career website (prospects.ac.uk), afirma que

aproximadamente cincuenta por ciento (50%) de los asistentes de los

ejecutivos de cuenta son mujeres, presentándose éstas en menor proporción

en el cargo de ejecutivos de cuenta. Sin embargo la organización alega que

esta tendencia está cambiando ya que las mujeres han aumentado su

participación en este cargo.

The Princeton Review (princentonreview.com), agrega que la mayoría del

tiempo el ejecutivo de cuenta realiza tormentas de ideas, desarrollos

creativos e investigación demográfica, utilizado menos tiempo en las

reuniones con los clientes. Los ejecutivos usualmente trabajan en equipos

para desarrollar proyectos, por lo que deben tener la habilidad de captar las

ideas de los demás y hacer una fusión de ellas que sea aplicable al proyecto.

En general, una persona abierta que sabe expresar sus ideas, que está bien

informada y tiene sentido común es un candidato típico de este cargo

gerencial.

Coinciden The UK’s oficial graduate career website y The Princeton Review

(prospects.ac.uk) en que un título en comunicaciones, diseño gráfico, inglés,


psicología, mercadeo, gerencia o negocios mejora el chance de ser

contratado como ejecutivo de cuenta de una agencia de publicidad.

Finalmente, la unión de todas las características expuestas con anterioridad

da como resultado un ejecutivo de cuenta exitoso, que dará un valor

agregado a las compañías que soliciten los servicios de una agencia de

publicidad. Este valor lo dará a través del desarrollo de una campaña

publicitaria que contenga ideas creativas e innovadoras que aumenten la

competitividad de la empresa en el mercado.

A manera de conclusión, puede decirse que como la globalización ha

transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus operaciones y

ha tenido un gran impacto sobre el perfil de sus integrantes; en el caso

específico de Venezuela, con la presencia de una actual crisis económica y

un gran nivel de incertidumbre, ha surgido la inquietud en las investigadoras

de analizar las características demográficas, biográficas y competencias de

los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad como entes que

influyen en la competitividad de las empresas para las cuales prestan sus

servicios.

CAPITULO III.- MARCO METODOLÓGICO

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

III.1.- Criterios Metodológicos

Para estudiar el perfil de los ejecutivos de cuenta de las agencias de

publicidad en Venezuela, fue necesario definir el tipo de investigación que se

realizaría. Si bien las investigaciones pueden ser de tipo descriptiva,

comparativa, analítica, explicativa, predictiva, proyectiva, interactiva,

confirmatoria y evaluativa, la presente fue de tipo analítica ya que su objetivo

general implicó estudiar en profundidad un evento y comprenderlo en

términos de sus aspectos menos evidentes (Hurtado, 2000). En el caso

particular de esta investigación, el evento de estudio fue el perfil de los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela y la unidad

de estudio, que “se refiere al contexto, ser o entidad poseedoras de las

características, evento, cualidad o variable, que se desea estudiar " (Hurtado,

2000, p.151) fue el ejecutivo de cuenta.

Asimismo, se tomó como criterio de análisis el fenómeno de la globalización,

la crisis económica nacional y la competitividad que representan el contexto

donde el ejecutivo de cuenta se desenvuelve.

CAPITULO III.- MARCO METODOLÓGICO 88

Una vez definido el tipo de estudio a realizar y los lineamientos para la

investigación, se definió la mejor manera de responder a la pregunta

problema. Para ello fue necesario desarrollar un diseño de investigación y

aplicarlo al contexto del estudio. (Hernández et al, 1998).

Según Cerda, 1991, citado por Fernández (2002), el diseño de investigación

se define como un “conjunto de decisiones, pasos, esquema y actividades a

realizar en el curso de la investigación”, contribuyendo entonces a dar

respuesta al problema planteado.

Con la finalidad de responder a la pregunta de problema se seleccionó un

diseño específico de investigación que vino dado principalmente por la

perspectiva de temporalidad, la manipulación de las variables, la fuente de

obtención de los datos y la(s) variable(s) de estudio.

La perspectiva de temporalidad se refiere al espacio de tiempo que ocupa la

investigación; puede ser transeccional, cuando se realiza en un momento

determinado del tiempo, o longitudinal, cuando se realiza a lo largo del

tiempo. La manipulación de las variables se refiere a las modificaciones a las

que pueden someterse las mismas para ser estudiadas, por lo tanto, el

diseño de la investigación puede ser experimental (cuando se presentan

cambios) y no experimental (cuando no se presentan). Según las variables

de estudio, el diseño de la investigación puede ser univariable cuando se


estudia sólo una variable, o multivariable cuando se estudia más de una de

ellas. Finalmente, la fuente de obtención de datos se refiere al origen de la

información que se utiliza para llevar a cabo la investigación; puede ser

documental cuando la información se obtiene de libros, documentos,

periódicos, revistas, entre otros, o de campo cuando los datos son obtenidos

en otro contexto distinto al material bibliográfico.

La presente investigación se llevó a cabo en un período de tiempo

determinado, por lo cual su perspectiva de temporalidad es transeccional. La

respuesta a la pregunta problema de investigación vino dada por los

ejecutivos de cuenta para obtener el perfil real y por expertos en el área de

publicidad para obtener el perfil ideal; por ende, la investigación se considera

de campo ya que la información del perfil no pudo encontrarse en otras

fuentes distintas al ejecutivo de cuenta y los expertos en el área de

publicidad. A su vez, por ser el evento de estudio sólo el perfil del ejecutivo

sin someterlo a ningún cambio, se considera que la investigación fue

univariable y no experimental.

III.2.- Variables y Operacionalización

Una variable o evento es “cualquier característica, fenómeno, proceso,

hecho, ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación

en una investigación” (Hurtado, 2000, p.142). La presente investigación tuvo


como variable de estudio el perfil de los ejecutivos de cuenta de las agencias

de publicidad en Venezuela.

En toda investigación, luego de identificar la variable de estudio, es

importante definirla operacionalmente, representado así el concepto de lo

que se quiere estudiar, seleccionando las dimensiones que permitan

entender la variable. En el presente estudio, dado que no existe como tal el

concepto preciso ni claramente difundido de “Perfil de Gerente”, se hizo

necesario disgregar el mismo en las dimensiones siguientes:

− Características biográficas: las carácteristicas biograficas son todas

aquellas particularidades que definen los aspectos mas resaltantes de

la vida de una persona (www.rae.es, 1997) y reunen hechos de la vida

del sujeto como su nacimiento, sexo, edad, estudios, idiomas,

hobbies, medio social en que se desarrolla, trabajo, relaciones,

anécdotas, entre otros.

− Características demográficas: es el carácter distintivo que realiza el

estudio cuantitativo de las poblaciones humanas de su estado actual y

sus posibles variaciones (www.rae.es, 1997). Las características

demográficas se refieren, entre otras, al análisis de la población por

edades, situación familiar, actividades económicas, estado civil; nivel

de ingresos y tipo de vivienda.


− Competencias: son funciones complementarias que adquieren los

gerentes de las diferentes áreas de una organización con la finalidad

de cumplir de una manera más eficiente sus funciones

organizacionales (Sherman et al., 1999), debido a que con estas

competencias ellos adquieren mayores capacidades, habilidades y

destrezas que se transforman en un valor agregado tanto para el

individuo como para la organización.

A continuación se presenta el listado de competencias que integran el

Diccionario de Competencias de Hay McBer para los cargos gerenciales:

1. Autoconfianza (AF): es la convicción de que se es capaz de realizar un

buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el

enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar

nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las

posibilidades, decisiones y puntos de vista propios.

2. Búsqueda de información (BI): es la inquietud y curiosidad de saber

más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las

preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo.

Igualmente involucra profundizar o presionar para conseguir la

información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas


y acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que

pueda ser útil en el futuro.

3. Conciencia organizacional (CO): es la capacidad para comprender e

interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras

organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las

personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden

influir sobre las anteriores; también implica prever cómo los nuevos

acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos

dentro de la organización.

4. Desarrollo de personas (DES): implica un esfuerzo genuino por

promover la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un

apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el

contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a las

personas a cursos o programas de formación, sino a un esfuerzo

sincero por desarrollar a los demás de acuerdo sus necesidades.

5. Dirección de otros (DIR): significa utilizar el poder que la posición

confiere de forma apropiada y efectiva. Implica comprometer a los

demás para que actúen de manera adecuada y en beneficio de la

organización a largo plazo. También comprende poder indicarle a los


demás lo que tienen que hacer, confrontarlos y hacerlos responsables

de su desempeño en la organización.

6. Empowerment (EMP): es capacitar a individuos o grupos,

asignándoles responsabilidad para que tenga un profundo sentido de

compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes,

sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse

responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el

trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso

eficiente de los equipos de trabajo.

7. Flexibilidad (FLX): es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente

en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.

Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista

encontrados, adaptando el enfoque propio a medida que la situación

cambiante lo amerite, además de promover los cambios de la propia

organización o responsabilidades de su cargo.

8. Gestión del cambio (CAM): es la capacidad de alertar y entusiasmar al

grupo sobre la necesidad de cambios específicos en los procesos o

planes de acción.


9. Identificación con la organización (IO): es la disposición de actuar en

función de los objetivos de la organización. Implica alinear los valores

e intereses personales con las necesidades y prioridades de la

empresa y anteponer los objetivos de la organización a los objetivos,

preferencias y prioridades propias.

10. Impacto e influencia (IMP): es la capacidad de persuadir, convencer o

influir en los demás para conseguir su apoyo. Implica el deseo de

producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar

los planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que

actúen de determinada forma.

11. Impulso a la mejora organizacional (IMO): involucra un conocimiento

profundo de los límites y la naturaleza de las organizaciones. En los

niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen

los límites, sino que identifican problemas específicos que pueden

resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así

resolver los problemas que se han identificado.

12. Iniciativa (I): es la predisposición de actuar de forma proactiva y no

sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de

actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado


hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a

problemas.

13. Interacción con el entorno (IE): implica interactuar con representantes

de los diferentes sectores de la comunidad y tener presente el impacto

de la organización a nivel local y nacional. Significa comprender la

importancia del rol representando en la empresa y el fortalecimiento

de la imagen de la organización.

14. Integridad (INT): implica que las acciones son consistentes con lo que

dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Significa

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos de manera abierta y

directa, y apreciar la apertura y la honestidad, aún en negociaciones

difíciles con personas externas.

15. Liderazgo (LID): significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo

de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.

16. Visión estratégica (EST): es la capacidad de vincular visiones a largo

plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos

incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos

es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio


sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan

las distintas alternativas.

17. Orientación hacia el cliente (OHC): es el deseo de ayudar o servir a

los demás en satisfacer sus necesidades. Implica realizar un esfuerzo

por conocer y resolver los problemas del cliente, los compañeros de

trabajo o cualquier otra persona.

18. Orientación hacia el logro (OHL): es la preocupación por realizar el

trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de

excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio

rendimiento en el pasado (superación), objetivos establecidos que

puedan ser medidos (orientación a resultados), el desempeño de los

demás (competitividad), metas retadoras (mejoramiento continuo), o

bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).

19. Pensamiento analítico (PA): es la capacidad de llegar a entender una

situación desglosándola en pequeñas partes e identificando sus

implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un

problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente

comparaciones entre sus diferentes aspectos y estableciendo

racionalmente prioridades. Igualmente, significa identificar las

relaciones causa-efecto de los eventos.


20. Pensamiento conceptual (PC): es la capacidad para identificar

relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir

modelos; igualmente, implica identificar los puntos claves en

situaciones complejas. Incluye el uso del razonamiento creativo,

inductivo y/o conceptual.

21. Preocupación por el orden y la calidad (POC): es actuar para reducir al

máximo la incertidumbre que implica el entorno. Se refleja en la

continua comprobación y control del trabajo o la insistencia para que

los roles y las funciones asignadas estén claras. Implica establecer y

mantener sistemas de información.

22. Sensibilidad interpersonal (SI): es la capacidad de interpretar y

entender los pensamientos, las conductas, los sentimientos y las

preocupaciones de las personas, ya sea que se expresen verbalmente

o no. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad

que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y

también encierra la sensibilidad intercultural.

23. Trabajo en equipo y cooperación (TE): implica trabajar en colaboración

con otros y formar parte de un grupo, como opuesto a trabajar en

forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea

efectiva debe existir un interés genuino por la cooperación. Esta


competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un

grupo que funciona como equipo.

A continuación se presenta la operacionalización de la variable en estudio:

Tabla 1 Operacionalización de la Variable

Fuente: Elaboración propia

Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del De 20 a 26 añosejecutivo de De 27 a 33 añoscuenta de las De 34 a 40 añosagencias de De 41 a 47 añospublicidad De 48 a 54 añosen venezuela De 55 a 61 años

61 o másFemeninoMasculino

Lugar de Nacimiento Ciudad, Estado, País 2DoctoradoMagísterUniversitario

Definición TécnicoConceptual: BachillerConjunto de Primariacaracterísticas Sin educación formalbiográficas, Institución Pública o Privadacaracterísticas Nacional o Internacionaldemográficas y Nombre de la Institucióncompetencias Abogadoque conforman el Administradorperfil de los Economistaejecutivos de TSU en Mercadeocuenta de las TSU en Publicidadagencias de TSU en Comercio Exteriorpublicidad TSU Informáticaen Venezuela TSU Hotelería

IngenieroContador PúblicoLicenciado en EducaciónLicenciado en IdiomasComunicador SocialSociólogoPsicólogoOtra (Especifique)

3

Car

acte

rístic

as B

iogr

áfic

as

Edad

Sexo

Nivel de Educación

Casa de Estudios

Oficio/Profesión/Educac

1

7

8

9




Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Años laborales:ejecutivo de de 0 a 5 añoscuenta de las de 6 a 10 añosagencias de de 11 a 15 añospublicidad de 16 a 20 añosvenezolanas. más de 21 años

Último lugar de trabajo anterior al actual (especifique):Sector públicoSector privadoEmpresa NacionalEmpresa TransnacionalTipos de cargo (anterior al actual):Alta Gerencia

Definición Gerecia MediaConceptual: Gerencia OperacionalConjunto de Inglés. Lee, escribe, hablacaracterísticas Alemán. Lee, escribe, hablabiográficas, Francés. Lee, escribe, hablacaracterísticas Italiano. Lee, escribe, hablademográficas y Portugués. Lee, escribe, hablacompetencias Otro. Especifiqueque conforman el Asociaciones Políticasperfil de los Asociaciones Académicasejecutivos de Asociaciones Vecinalescuenta de las Asociaciones Culturalesagencias de Organizaciones no gubernamentales (ONG)publicidad Ningunaen Venezuela. Otra (Especifique)

DeportivosCulturales / ArtísticosNingunoOtro (Especifique)Microsoft WordMicrosoft ExcelMicrosoft Power PointMicrosoft PublisherMicrosoft AccessMicrosoft ProjectMicrosoft MoneyProgramas especializadosOtro (Especifique)

10

Car

acte

rístic

as B

iogr

áfic

as

Idiomas

Asociaciones

Hobbies

Manejo de Software

Experiencia Laboral

11

12

13

14




Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Áreaejecutivo de Nombrecuenta de las Lugar de realizaciónagencias de Tipo de curso realizado: actualización, capacitación, publicidad desarrollo y mejoramiento, desarrollo integral, otro (espec.venezolanas. Soltero

CasadoDivorciadoViudoConcubinatoEntre 0 y 750,000Entre 750,001 y 1,500,000Entre 1,500,001 y 2,250,000

Definición Entre 2,250,001 y 3,000,000Conceptual: Entre 3,000,001 y 3,750,000Conjunto de Entre 3,750,001 y 4,500,000características Entre 4,500,001 y 5,250,000biográficas, Entre 5,250,001 y 6,000,000características Entre 6,000,001 y masdemográficas y 2 personascompetencias 3 personasque conforman el 4 personasperfil de los 5 personas o máscuenta de las Hijosagencias de Esposa (o)publicidad Padresen Venezuela. Otros

Casa propia (especifique ubicación).Casa alquilada (especifique ubicación)Casa hipotecada (especifique ubicación)Apartamento propio (especifique ubicación)Apartamento alquilado (especifique ubicación)Apartamento hipotecado (especifique ubicación)Otro (especifique ubicación).

15

17

4

16

5

6Car

acte

rístic

as D

emog

ráfic

as

Características Biográficas Cursos Realizados

Miembros de Dependencia Directa

Estado Civil

Miembros Familiares

Nivel de Ingreso

Vivienda y Ubicación




Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Siempreejecutivo de Frecuentementecuenta de las Algunas vecesagencias de Casi nuncapublicidad Nunca

Periódicos (siempre, algunas veces, nunca)Revistas (siempre, algunas veces, nunca)Internet (siempre, algunas veces, nunca)TV o radio (siempre, algunas veces, nunca)Consulta a consultor experto (siempre, algunas veces, nunca)Fuentes ya existentes dentro de la empresa (manuales, informes, etc) (siempre, algunas veces, nunca)Bases de datos especializadas siempre, algunas veces, nunca)

Definición Otras (especifique)Conceptual:Conjunto de Totalmete de Acuerdocaracterísticas De acuerdobiográficas, Indiferentecaracterísticas En Desacuerdodemográficas y Totalmente en desacuerdocompetenciasque conforman el Asignar áreas y responsabilidades para motivar el sentido perfil de los de compromiso personal con la empresaejecutivos de Verificar que las actividades planificadas o asignadascuenta de las queden claras y sean comprendidas por su personalagencias de Motivar las conductas positivas que derivan de su personalpublicidad al realizar las actividades de manera satisfactoriaen Venezuela Invertir dinero en programas y cursos de capacitación y

desarrollo del personal para aumentar su competitividaden la empresaConsidera que la capacitación es responsabilidad individualSiempreFrecuentementeAlgunas vecesCasi nuncaNunca

22

18

19

20

21

Com

pete

ncia

s

Autoconfianza

Búsqueda de información

Conciencia organizacional

Desarrollo de personas

Dirección de otros




Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del El temorejecutivo de El respetocuenta de las La Estructura Organizacionalagencias de El ejemplo que usted mismo impartepublicidad Los méritos propios

SiempreFrecuentementeAlgunas vecesCasi nuncaNuncaSiempreFrecuentementeAlgunas veces

Definición Casi nuncaConceptual: NuncaConjunto de Siemprecaracterísticas Frecuentementebiográficas, Algunas vecescaracterísticas Casi nuncademográficas y Nuncacompetencias Antepone los intereses de la empresa antes de los que conforman el intereses personalesperfil de los Antepone los intereses personales antes de los ejecutivos de intereses de la empresacuenta de las Procura una conjugación de los intereses de ambosagencias de Proyecta la situación actualpublicidad Desarrolla los planes tomando en cuenta el entorno y lasen Venezuela. tendencias.

Integra las actividades de la empresa con el escenario que proyecta el entorno.Todas las anterioresNinguna de las anteriores (Especifique)

Flexibilidad

Gestión de cambio

Visión estratégica 28

Com

pete

ncia

s

23

24

Identificación con la organización 27

25

26

Dirección de otros

Empowerment




Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Ofrece atención previo surgimiento de cualquier ejecutivo de inquietud o problemacuenta de las Reacciona y toma las medidas necesarias una vez agencias de surge el problema.publicidad Busca continuamente requerimientos e inquietudes de

los clientesDelega esta tarea a sus subalternosAtiende al cliente en casos estrictamente necesariosQue se cumplan las metas establecidasQue se superen esas metasQue se alcancen los resultados de períodos anterioresQue aumente la competitividadQue aumente la productividad

Definición Que aumenten las ventasConceptual: Otras. EspecifiqueConjunto de Siemprecaracterísticas Frecuentementebiográficas, Algunas vecescaracterísticas Casi nuncademográficas y Nuncacompetencias Comprende la situación, desglosándola por partes e que conforman el identificando cada una de ellas.perfil de los Abarca una visión sistémica, comparando los diferentesejecutivos de aspectos.cuenta de las Identifica la situación bajo la relación de causa - efecto.agencias de Afronta el problema de manera directa, sin detenerse enpublicidad los detallesen Venezuela. Delega el problema

SiempreFrecuentementeAlgunas vecesCasi nuncaNuncaSentimientos: nada, muy poco, poco, muchoConductas: nada, muy poco, poco, muchoPreocupaciones: nada, muy poco, poco, mucho

Com

pete

ncia

s

Preocupación por el orden y la calidad 33

Sensibilidad interpersonal 34

Pensamiento conceptual 31

Pensamiento analítico 32

Orientación hacia el cliente

Orientación al logro

29

30




Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Altamente productivoejecutivo de Productivocuenta de las Medianamente productivoagencias de Poco productivopublicidad Improductivo

Una pérdida de tiempoOrientando al grupo hacia una misma meta común.Conociendo y comprendiendo las consecuencias de susacciones y decisiones hacia usted mismo, hacia terceros y hacia la empresa.Modificando su comportamiento para acceder a otras áreas de la empresa.Muy capaz

Definición CapazConceptual: Medianamente capazConjunto de Incapazcaracterísticas Totalmente incapazbiográficas, Si, todos los de la empresacaracterísticas Los de mi área de trabajodemográficas y Los de mi área y los de las áreas asociadascompetencias Nadaque conforman el Muy Pocoperfil de los Pocoejecutivos de Muchocuenta de las Siempre busco solucionar el problema de forma agencias de proactiva con ideas nuevas.publicidad Cuando no existen opciones ya conocidas, acudo a la en Venezuela. formación de nuevas ideas.

Delego esta función en mis subalternos.Otra. EspecifiqueSólo de manera indirecta. El impacto se muestra sólo dentro de la empresa.El mayor impacto es hacia los agentes externos.Impacta altamente tanto en el exterior como en el interior de la empresa.Otras, Especifique

Impulso a la mejora organizacional

35

36

37

38

Interacción con el entorno 41

Com

pete

ncia

s

Impulso a la mejora organizacional 39

Iniciativa 40

Trabajo en equipo y cooperación

Trabajo en equipo y cooperación

Impacto e influencia




III.3.- Población y Muestra

Para poder definir la población y la muestra, se hizo necesario identificar la

unidad de estudio, ya que esta se refiere a la entidad que posee las

características o variables que se desean estudiar. En el caso particular de

esta investigación, la unidad de estudio es el ejecutivo de cuenta de las

agencias de publicidad en Venezuela, mientras que la característica a

estudiar fue su perfil, tomando en cuenta sus características demográficas,

biográficas y sus competencias.

Es importante hacer notar que las investigadoras están conscientes que en

las agencias de publicidad existen diversas personas que desempeñan las

actividades de los ejecutivos de cuenta y que no necesariamente lo son, por

Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Siempre ejecutivo de Frecuentementecuenta de las Algunas Vecesagencias de Casi nuncapublicidad NuncaDefinición Capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo.Conceptual: Promover entusiasmo en el equipo de trabajo.Conjunto de Decidir ante las situaciones inesperadas.características Fomentar y propiciar cambios.biográficas, Identificar oportunidades y amenazascaracterísticas Facilidad para expresar ideasdemográficas y Analizar el entornocompetencias Reunirse con los directivosque conforman el Reunirse con los empleadosperfil de los Resolver problemasejecutivos de Siempre cuenta de las Frecuentementeagencias de Algunas Vecespublicidad Casi nuncaen Venezuela. Nunca

Liderazgo 45

Com

pete

ncia

s

Liderazgo 43

Liderazgo 44

Integridad 42


lo que, a los fines de esta investigación, se tomaron en cuenta solo aquellos

que realizan las funciones de este cargo.

Una vez identificada la unidad de estudio, puede definirse la población como

un conjunto de elementos que conforman un universo ya que concuerdan

entre sí por una serie de características denominadas “criterio de inclusión”.

En este caso la población estuvo conformada por todos los ejecutivos de

cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela, desconociéndose la

muestra y convirtiéndose en infinita por no existir un registro de todos los

ejecutivos de cuenta que trabajan en todas las agencias de publicidad en

Venezuela.

En este sentido, se procedió a seleccionar la muestra, la cual es una porción

del universo que se toma para realizar el estudio y debe ser representativa

de la población. Existen varias clasificaciones y métodos para su selección;

en este caso, se utilizó la técnica de muestreo No Probabilístico de Tipo

intencional, bajo la cual se desconoce la probabilidad que tiene cada

elemento de la población de formar parte de la muestra. En el muestreo No

Probabilístico el investigador puede decidir, qué elementos incluirá en la

muestra, es decir, no se utilizan procedimientos de selección por casualidad,

más bien, es una muestra dirigida por el juicio del investigador. Por ello, se

utilizó un criterio de inclusión que fue las 51 agencias de publicidad que

forman parte del Directorio de Agencias de la revista Producto del año 2001,


para la región central (Caracas). Para los fines de este estudio, las

investigadoras seleccionaron un ejecutivo de cuenta por agencia de

publicidad incluida en el directorio, obteniendo una tasa de respuesta

aproximada de 29%, lo que resultó en una muestra de 15 ejecutivos de

cuenta de las agencias que se muestran a continuación:

Tabla 2 Muestra de la Investigación

ARS D'Arcy Publicidad, C.A.

Foote Cone & Belding Publicidad, C.A.

McCann-Erickson Publicidad

AW Nazca Saatchi & Saatchi

Ghersy Bates Publicidad, C.A.

Nueva Corporación Publicitaria, C.A. -

Nucorp BBDO Venezuela Global Link, C.A. Ogilvy & Mather Andina

Concept, C.A. J. Walter Thompson Proa Promociones Integrales, C.A.

Cosar ADD JMC Creatividad

Orientada/Young & Rubicam

Publiteca


La muestra que se obtuvo de la población total fue representativa, pero en el

caso de esta investigación, debido a que se va a trabajar con las agencias

registradas en el Directorio Producto y esta sólo contiene un segmento del

mercado, no se puede afirmar que es una muestra finita sino infinita, dado

que el universo poblacional está compuesto además, por otras agencias las

cuales posiblemente no estén registradas en este directorio.


III.4- Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y

actividades que le permiten al investigador obtener la información necesaria

para dar respuesta a su pregunta de investigación. Se pueden mencionar

como técnicas de recolección de información: la observación, la encuesta, la

entrevista o la revisión del documental.

Al realizar una investigación resulta muy importante utilizar el método de

recolección de datos adecuado al tipo de estudio, ya que la información

puede ser irrelevante para la investigación cuando se recolecta utilizando un

método equivocado y además se invierte tiempo y dinero innecesariamente.

La entrevista y la encuesta son técnicas basadas en la interacción personal,

y se utilizan cuando la información requerida por el investigador es conocida

por otras personas, o cuando lo que se investiga forma parte de la

experiencia de esas personas.

En este caso, se utilizó el método de encuesta a través de un cuestionario

(Apéndice B) y se efectuó bajo un formato de papel escrito o en formato

electrónico por medio del cual fueron encuestados los ejecutivos de cuenta

para así poder obtener la información necesaria para describir su perfil y

posteriormente analizarlo. Los cuestionarios suelen estar divididos en


fragmentos que contienen preguntas agrupadas estratégicamente bajo una

misma línea de estudio, las cuales pueden ser abiertas o cerradas. Según

Franco (s/f) “Las preguntas abiertas son aquellas orientadas a recibir

respuestas amplias, destinadas a conocer circunstancias generales, estados

de ánimo, sensaciones y opiniones. Las preguntas cerradas buscan

señalamientos puntuales, concretos, específicos. Es totalmente improductivo

hacer una pregunta abierta esperando una respuesta concreta”

En la presente investigación, el cuestionario estuvo constituido por dos

partes fundamentales que evaluaron las características biográficas,

demográficas y competencias a través de 45 preguntas cerradas de sencilla

tabulación y 1 abierta, con el objetivo de obtener los datos necesarios para

describir el perfil de los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela y su perfil real de competencias.

Adicionalmente, se utilizó un cuestionario dirigido a expertos en el área de

publicidad (Apéndice C) con el objetivo de lograr que éstos determinasen

cuál es el nivel de dominio que sobre las competencias deben tener los

ejecutivos de las agencias de publicidad en Venezuela. La metodología para

el diseño de este instrumento pertenece a Hay Group y fue suministrado y

autorizado para su uso por Arturo Ignacio León, vía correo electrónico a la

tutora de esta investigación. Para la aplicación del instrumento, se utilizó un

formato de papel escrito que contenía la definición de cada una de las


competencias del diccionario de Hay McBer y cuatro partes que evaluaron

las 23 competencias en cada una de las principales funciones gerenciales.

Los expertos que completaron los cuestionarios fueron los profesores Manuel

Landaeta, Cesar Camejo y Luis De la Fuente y adicionalmente, las

investigadoras completaron uno de estos formatos bajo su propio criterio, en

función de las bases teóricas desarrolladas en la presente investigación.

III.5- Confiabilidad y Validez

La validez se refiere al grado en que un instrumento mide lo que pretende

medir. A medida que el evento ha sido conceptualizado de manera más

abstracta, es más difícil lograr la validez. La validez se relaciona

directamente con el objetivo del instrumento y existen varios tipos según la

manera como esta es evaluada: validez de contenido y validez de criterio.

La confiabilidad se refiere al grado en que la aplicación repetida del

instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones,

produce iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha

cambiado. La confiabilidad se refiere a la exactitud de la medición; una baja

confiabilidad indica que el instrumento de recolección de datos es sensible a

cualquier tipo de fluctuación de otras variables.


Es por ello que el cuestionario que se elaboró para la obtención de

información fue validado por expertos en el área -en este caso las profesoras

Mary Carmen Lombao (UNIMET) y Pilar Jerez (Universidad de Almería) - y

posteriormente se llevó a cabo una prueba experimental para probar su

consistencia y para el estudio de las variables claves, con la finalidad de

someter el instrumento a una prueba final y lograr el definitivo; corrigiendo

así posibles ambigüedades, omisiones, malos entendidos o preguntas que

podrían perturbar al entrevistado. Además, revisar que las preguntas lleven

una secuencia lógica con el propósito de hacer una validación de los

procedimientos de elaboración, detectar problemas y determinar el momento

del día más favorable para realizar la entrevista así como el tiempo promedio

de la misma.

III.6.- Descripción de los procedimientos

Los procedimientos posteriores a la operacionalización de la variable de

estudio incluyeron como primer paso la elaboración del instrumento de

recolección de datos que fue realizado en 4 reuniones grupales de todos los

integrantes del Seminario de Investigación de Experiencias Gerenciales

Venezolanas, utilizando literatura recomendada para tal fin y tomando en

consideración la información que se deseaba recopilar. Posteriormente, la

confiabilidad y validez del cuestionario se realizó mediante la validación por

juicio de la profesora Mary Carmen Lombao y Pilar Jerez, quienes


recomendaron modificaciones a algunas de las preguntas que lo integraban.

Una vez realizados los ajustes se ejecutó una prueba piloto, con el fin de

verificar si las preguntas formuladas fueron lo suficientemente comprensibles.

A continuación se procedió a definir la población de estudio determinando la

muestra a partir de la técnica de muestreo no probabilístico, lo cual permitió a

las investigadoras realizar el trabajo de campo. Este último consistió en la

aplicación de los cuestionarios dirigidos a obtener la información requerida

para describir el perfil real de los ejecutivos de cuenta, mostrando preferencia

por el envío vía correo electrónico del instrumento a la atención de recursos

humanos, dándole libertad a este departamento para enviarle el cuestionario

al ejecutivo de cuenta de su preferencia. Al mismo tiempo se llevó a cabo un

concurso entre los integrantes del grupo de investigación para realizar el

marco histórico, el cual serviría como capítulo introductorio del marco teórico

de todas las investigaciones del seminario. El capítulo elegido fue el

realizado por las investigadoras Carla Jones y Mónica Yánez.

Posteriormente, se realizaron 2 talleres sobre el manejo y uso de la

herramienta SPSS impartidos por la profesora Maria Margarita Gamboa, que

permitieron llevar a cabo el procesamiento de los datos el cual consistió en la

comprobación, edición, codificación y tabulación, pasos que se siguieron a fin

de verificar el trabajo de campo y lograr la máxima precisión, comprobando la

coherencia y la exactitud de las respuestas. Al mismo tiempo, se elaboró el


segundo instrumento de recolección de datos con la finalidad de lograr que

expertos en el área de publicidad determinaran cuál es, a su juicio, el nivel de

dominio que sobre las competencias deben tener los ejecutivos de cuenta, es

decir, determinar su perfil ideal.

Mientras se llevaba a cabo el proceso de tabulación de los cuestionarios, se

procedió a tabular los resultados obtenidos del segundo instrumento de

recolección. El proceso de tabulación consistió en promediar las opiniones de

los 3 expertos consultados y de la opinión de las investigadoras en funcion

de las bases teóricas, y con base en éstos resultados se procedió a

encontrar el nivel ideal (mínimo, importante o crítico) de cada competencia

para los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad.

Posteriormente, se realizaron gráficos y matrices con la finalidad de organizar

los datos para analizarlos y así entender la naturaleza de la información

obtenida.

Finalmente, las investigadoras procedieron a elaborar las conclusiones que

se derivaron de la información obtenida y a formular las recomendaciones

respectivas.


III.7.- Limitaciones

En la realización de la presente investigación surgieron algunas limitaciones

que se enumeran a continuación:

1. Restricción a la hora de hallar una muestra más representativa, lo que

puede atribuirse a los siguientes factores:

a. Crisis económica, política y social que vivió el país durante el

período de la investigación, obligó al cierre de algunas agencias

de publicidad. En otros casos se presentaron reducciones de

personal donde los ejecutivos de cuenta fueron afectados.

b. Poco interés de algunas agencias de publicidad en colaborar,

debido a que no existe un vínculo UNIMET–agencias que dé

confianza a estas últimas para completar los cuestionarios.

c. No existe un registro oficial de agencias de publicidad en

Venezuela.

d. El venezolano en general, presenta una falta de cultura para

completar cuestionarios.


2. La Biblioteca Pedro Grases no posee libros actualizados referentes a

las agencias de publicidad.

3. Hay pocas investigaciones relacionadas con el perfil de competencias

desarrolladas en la Universidad Metropolitana.

CAPITULO IV.- ANALISIS Y RESULTADOS

CAPITULO IV

ANÁLISIS Y RESULTADOS

IV.1.- Cuestionarios

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del

cuestionario a los 15 ejecutivos de cuenta, de las agencias de publicidad

señaladas en el capítulo anterior, presentados según las preguntas

formuladas. Como se ha hecho referencia, el cuestionario está dividido en

dos partes que en conjunto evalúan el perfil del ejecutivo de cuenta. La

primera parte está dirigida a evaluar las características biográficas y

demográficas y la segunda parte a evaluar las competencias.

PARTE I. Características personales (biográficas y demográficas)

La primera parte del cuestionario está compuesta por 17 preguntas dirigidas

a explorar las características biográficas y demográficas que presentan los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela.

CAPITULO IV.- ANALISIS Y RESULTADOS 117

Pregunta I.1.- Sexo

La primera pregunta del cuestionario tiene como propósito conocer la

cantidad de hombres y mujeres para establecer si existe una tendencia con

relación al sexo de los ejecutivos de cuenta. En la Figura 6 se observa que el

60% de los encuestados son de sexo femenino, mientras que el 40% de los

encuestados son de sexo masculino; por lo que se puede inferir que la

mayoría de los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela son mujeres.

Figura 6. Sexo Fuente: Elaboración propia.

60%

40%

Femenino Masculino


Pregunta I.2.- Lugar de Nacimiento

La pregunta número dos tiene como propósito determinar el lugar de

nacimiento de los encuestados. Como resultado se obtuvo que el 93% de los

ejecutivos nació en la ciudad de Caracas, Estado Miranda, Venezuela.

En el caso de la muestra, el 7% restante corresponde a la ciudad de Cumaná

en el Estado Sucre, Venezuela. Sin embargo, se puede inferir que la mayoría

de los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela

ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas son nacidos en la capital y

menos de un 10% nacen fuera de Caracas. En la Figura 7, se puede

observar esta tendencia.

Figura 7. Lugar de Nacimiento Fuente: Elaboración Propia

93%

7%

Caracas, Miranda, Venezuela Cumaná, Sucre, Venezuela


Pregunta I.3.- Edad

La tercera pregunta determina el rango de edades en el que se ubican los

ejecutivos de cuenta. En la Figura 8 se observa que la mayoría de los

encuestados (67%) se encuentra en el rango de 27 a 33 años, seguidos por

un 20% que pertenece al rango de 20 a 26 años y un 13% de edad

comprendida entre 34 y 40 años. De la muestra no se obtuvo ningún

ejecutivo mayor de 40 años, por lo que puede inferirse que la mayoría son

jóvenes en edades comprendidas entre 20 y 33 años.

Figura 8. Edad


20%

67%

13%

Entre 20 y 26 años Entre 27 y 33 años Entre 34 y 40 años


Pregunta I.4.- Estado Civil

La cuarta pregunta del cuestionario se enfocó en conocer el estado civil de

los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela,

ubicados en el Área Metropolitana de Caracas.

En la Figura 9, se percibe una marcada tendencia de las personas solteras,

quienes representan un 53% de la muestra. Por otra parte, las personas

casadas representan el 33% de los encuestados y los divorciados

representan un 7% de la muestra. Un 7% de los ejecutivos encuestados no

contestó la pregunta.

Figura 9. Estado Civil Fuente: Elaboración propia

53%33%

7% 7%

Soltero Casado Divorciado No sabe / No contesta


Esta tendencia mostrada por los ejecutivos de cuenta de ser solteros, puede

tener relación con el hecho de que la mayoría de los encuestados son

jóvenes, es decir, se encuentran en un rango de edad entre 27 y 33 años.

Esta relación surge, desde el punto de vista de las investigadoras, ya que por

lo general, los jóvenes buscan desarrollarse profesionalmente y tener cierto

nivel de estabilidad antes de casarse.

Pregunta I.5.- Miembros que integran su núcleo familiar

Esta pregunta busca determinar el número de personas con las que vive el

ejecutivo de cuenta. En la Figura 10 se observa que un 33% de los ejecutivos

vive en una familia integrada por 2 personas. El 27% pertenece a una familia

de 3 o de más de 5 personas, mientras que el 13% restante pertenece a una

familia de 4 personas.

Figura 10. Miembros que integran su núcleo familiar. Fuente: Elaboración propia

33%

27%13%

27%

2 personas 3 personas 4 personas 5 ó más


Aún cuando el 33% de los ejecutivos que forman parte de un grupo familiar

de 2 personas parecen ser el grupo más representativo; si se agrupan los

rangos restantes puede decirse que el 67% de los encuestados integran una

familia de 3 o más personas, lo que hace que la tendencia sea que los

ejecutivos de cuenta integren familias relativamente numerosas.

Pregunta I.6.- Miembros que dependen directamente del ejecutivo

En la sexta pregunta, se pretende determinar los miembros que dependen

del ejecutivo de cuenta. En la Figura 11, se puede apreciar cómo en un 67%

los encuestados contestaron no tener ningún miembro familiar de

dependencia directa, un 27% afirma que sus padres dependen de ellos y un

13% tiene hijos que dependen de ellos.

Figura 11. Miembros que dependen directamente del ejecutivo de cuenta


13%7%

27%

7%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Hijos Esposa(o) Padres Otros Ninguno


Un 7% de los encuestados afirma que tienen una esposa o esposo que

depende de ellos y otro 7% asegura que tienen otros miembros familiares de

dependencia directa.

Estos resultados son acordes con los resultados obtenidos en las preguntas

3 y 4, donde se evidencia que los ejecutivos son, en su mayoría, jóvenes

solteros. Según el criterio de las investigadoras, cuando las personas son

jóvenes y solteras no tienen miembros que dependan directamente de ellas,

aunque podría darse el caso de que algunos jóvenes den manutención a sus

padres.

Pregunta I.7.- Nivel de educación alcanzado

La séptima pregunta busca determinar el nivel de educación de los ejecutivos

de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela. En la Figura 12 se

observa que el 100% de la muestra se divide en niveles de educación técnica

y universitaria, con un predominio de la educación técnica en un 53%.

Figura 12. Nivel de educación alcanzado

Fuente: Elaboración propia.

47%

53%

Universitario Técnico


Los encuestados no presentan ningún tipo de Magíster o Doctorado, lo que

hace suponer que el mismo no es un requisito indispensable para ejercer el

cargo, el cual forma parte de la gerencia operacional de la agencia.

Pregunta I.8.- Casa de estudios en la que el ejecutivo obtuvo su título de

pregrado.

La octava pregunta está dirigida a conocer el sector de la casa de estudios

donde el ejecutivo obtuvo su título de pregrado. En la Figura 13 se observa

que el 80% de los encuestados obtuvo su título de pregrado en una

institución privada nacional, mientras que un 13% de los ejecutivos que

obtuvieron el título en una institución privada, no contestó si ésta era nacional

o internacional. Por otra parte, el 7% de los encuestados recibió su título de

pregado en una institución pública nacional. Cabe destacar que ningún

ejecutivo encuestado obtuvo dicho título en el exterior.

Figura 13. Sector de la casa de estudios donde el ejecutivo obtuvo el título de pregrado


80%

13%

7%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Privada Publica

Internacional Nacional No sabe / No contesta


Como se observa en la Figura 14, las instituciones en donde los ejecutivos

encuestados obtuvieron el título de pregrado son variadas, pero el 27%

afirma que lo obtuvo en el Instituto Universitario Nuevas Profesiones (IUNP).

Figura 14. Nombre de la casa de estudio en la que

obtuvo el título de pregrado Fuente: Elaboración propia

Un 20% no colocó el nombre de la institución y un 13% afirmó obtener su

título de pregrado en el Instituto Superior Universitario de Mercadotecnia

(ISUM) y en la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB). El 28% restante se

divide proporcionalmente entre Instituto Universitario Técnico Isaac Newton

(IUTIN), la Universidad Central de Venezuela (UCV), la Universidad

Metropolitana (UNIMET) y la Universidad Santa María (USM). Con estos

27%7%

20%

13% 7% 7%7%

13%

Instituto Superior Universitario de MercadotecniaInstituto Universitario Nuevas ProfesionesInstituto Universitario Técnico Isaac NewtonNo sabe / No contestaUniversidad Católica Andrés BelloUniversidad Central de VenezuelaUniversidad MetropolitanaUniversidad Santa María


resultados se comprueba que la mayoría de los encuestados obtuvieron su

título de pregrado en casas de estudio privadas nacionales.

Pregunta I.9.- Profesión

La novena pregunta del cuestionario pretende describir la profesión de los

ejecutivos de cuenta. En la Figura 15 se observa que el 40% de los

encuestados es Técnico Superior en Publicidad mientras que el 20% es

Comunicador Social. El 26% se reparte proporcionalmente entre Técnico

Superior en Mercadeo y Administrador. El 14% restante se divide

proporcionalmente entre Arquitecto y Licenciado en Idiomas.

Figura 15. Profesión Fuente: Elaboración propia.

13%

13%

40%

7%

20%7%

Administrador TSU en MercadeoTSU en Publicidad Licenciado en IdiomasComunicador Social Arquitecto


Pregunta I.10.- Experiencia Laboral

Esta pregunta del cuestionario busca medir los años de experiencia laboral

del ejecutivo de cuenta y a su vez recolectar información sobre su lugar de

trabajo anterior al actual.

En la Figura 16 se observa que el 66% de los encuestados tiene una

experiencia laboral entre 0 a 10 años: 33% de 0 a 5 años y 33% de 6 a 10

años. El 27% tiene de 11 a 15 años de experiencia y el 7% más de 15 años.

Figura 16. Años de experiencia laboral Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos pueden tener relación con que la mayoría de los

encuestados son jóvenes profesionales, tal como se muestra en la Figura 15.

33%

33%

27%

7%

de 0 a 5 años de 6 a 10 añosde 11 a 15 años de 16 a 20 años


De los encuestados, el 100% afirmó haber trabajado anteriormente en el

sector privado: un 40% en empresas trasnacionales, un 40% en empresas

nacionales y un 20% no contestó la pregunta, como se observa en la Figura

17.

Figura 17. Último lugar de trabajo Fuente: Elaboración propia

En cuanto al área del trabajo anterior que ejercieron los ejecutivos de cuenta,

el 47% contestó haber trabajado en agencias de publicidad. Un 20% no

indicó el área del antiguo lugar de trabajo, mientras que el 35% restante se

dividió proporcionalmente entre líneas aéreas, organismos internacionales,

medios de comunicación social, telecomunicaciones y otros.

La Figura 18 muestra los resultados del área de trabajo anterior a la actual

de los ejecutivos de cuenta encuestados:

40%

40%

20%

Empresa Nacional Empresa TrasnacionalNo sabe / No contesta


Figura 18. Área del último lugar de trabajo. Fuente: Elaboración propia

Por último, los encuestados contestaron en su mayoría que el tipo de cargo

en su último lugar de trabajo había sido gerencia operacional (60%). El 40%

desempeñó cargos anteriores de gerencia media y se observa que ninguno

de los ejecutivos encuestados ocupó alguna vez cargos de alta gerencia, lo

que quizás se deba a su corta edad y pocos años de experiencia laboral,

evidenciados anteriormente en las Figuras 8 y 16.

7%

20%

7%

47%

7% 7% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Linea aereaNo sabe / No contestaOrganismo internacionalAgencias de publicidadTelecomunicacionesMedios de Comunicacion SocialOtros


La Figura 19 muestra la relación explicada anteriormente:

Figura 19. Tipo de cargo anterior al actual Fuente: Elaboración propia

En conclusión, la pregunta número 10 arrojó como resultado que los

ejecutivos de cuenta en su mayoría tienen máximo 10 años de experiencia

en el sector privado indistintamente en empresas nacionales o

trasnacionales. La mayoría ha trabajado anteriormente en agencias de

publicidad desempeñando cargos de gerencia operacional.

Pregunta I.11.- Idiomas

La pregunta 11 está destinada a indagar cuáles idiomas domina el ejecutivo

de cuenta, adicionales a su idioma madre, desde el punto de vista del habla,

lectura y escritura. Los idiomas que se tomaron en cuenta para esta

investigación fueron: inglés, francés, alemán, italiano, portugués, dejándose

la posibilidad de contestar otro idioma si el ejecutivo así lo requiriese.

40%

60%

0%

Gerencia Media Gerencia Operacional Alta gerencia


La Figura 20 demuestra el dominio del idioma inglés presentado por los

ejecutivos encuestados.

Figura 20. Dominio del idioma inglés Fuente: Elaboración propia

Puede notarse que el 93% de los ejecutivos de cuenta lee el idioma inglés,

mientras que el 87% lo escribe y 73% lo habla. Se observa que hay un

dominio bastante elevado de este idioma ya que la muestra lo domina en

más de un 50% si se juntan las tres variables: hablar, leer y escribir.

La Figura 21 demuestra el dominio del idioma francés presentado por los

ejecutivos encuestados.

73%

93%87%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Habla Lee Escribe


Figura 21. Dominio del idioma francés Fuente: Elaboración propia

Se observa que el 13% de los ejecutivos encuestados habla y lee francés

mientras que ninguno lo escribe, lo que evidencia un menor nivel de

conocimiento de este idioma con respecto al idioma inglés.

La Figura 22 que se muestra a continuación, representa el porcentaje de

ejecutivos que dominan el idioma alemán en cuanto al habla, escritura y

lectura.

13% 13%

0%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

Habla Lee Escribe


Figura 22. Dominio del idioma alemán Fuente: Elaboración propia

En la Figura 22 se observa que sólo un 7% de los encuestados lee alemán y

ninguno lo habla o lo escribe. Puede inferirse que el dominio de este idioma

es bajo.

Otro de los idiomas evaluados fue el italiano, obteniéndose como resultado

que ninguno de los ejecutivos de cuenta encuestados domina, ni siquiera en

niveles bajos, este idioma.

La Figura 23 muestra el porcentaje de ejecutivos que dominan el idioma

portugués.

0%

7%

0%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

Habla Lee Escribe


Figura 23. Dominio del idioma portugués


En la Figura 23 se demuestra que el idioma portugués sólo lo domina el 7%

de los ejecutivos de cuenta encuestados, en cuanto al habla y lectura.

Ninguno de los ejecutivos escribe el portugués.

Finalmente, se puede concluir que el idioma predominante entre los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela, es el

inglés, lo que hace suponer a las investigadoras que al haber trabajado en

empresas trasnacionales y estar inmersos en un proceso de globalización se

hace necesario que el ejecutivo de cuenta domine un idioma estandarizado

como es el inglés.

7% 7%

0%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

Habla Lee Escribe


Pregunta I.12.- Asociaciones a las que pertenece el ejecutivo de cuenta

La pregunta 12 va dirigida a determinar si los ejecutivos de cuenta de las

agencias de publicidad pertenecen a alguna asociación fuera de la empresa

donde trabajan, ya sea política, académica, vecinal, cultural, no

gubernamental, entre otras.

Figura 24. Asociaciones a las que pertenece el ejecutivo de cuentas


La Figura 24 muestra que el 93% de los ejecutivos no pertenece a ninguna

asociación. Sólo el 7% de los encuestados afirmó pertenecer a asociaciones

de tipo cultural.

0% 0% 0% 7% 0% 0%

93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PolíticasAcadémicasVecinalesCulturalesOrganizaciones No Gubernamentales (ONG)OtraNinguna


Pregunta I.13.- Hobbies

La pregunta 13 está dirigida a conocer si los ejecutivos de cuenta poseen

algún hobbie en particular. Se establecieron dos categorías principales de

hobbies: deportivos y culturales o artísticos. El encuestado tenía la

oportunidad de especificar algún otro hobbie que no entrara dentro de estas

dos categorías.

La Figura 25 muestra que el 80% de los ejecutivos encuestados posee

hobbies de tipo cultural o artístico, mientras que el 40% realiza hobbies

deportivos. Un 13% de los encuestados realiza otros hobbies, entre los

cuales se encuentran: artes culinarias y confección de vestuarios para teatro

y cine.

Figura 25. Hobbies Fuente: Elaboración propia

40%

80%

0%13%

0%

20%

40%

60%

80%

Deportivos Culturales / Artísticos Ninguno Otros


La tendencia de los ejecutivos de cuenta es que el 100% realiza algún

hobbie, donde predominan los culturales o artísticos por encima de los

deportivos.

Pregunta I.14.- Manejo de Software

La pregunta 14 está destinada a evaluar el grado de conocimiento de

software y tecnología que tienen los ejecutivos de cuenta. Se tomaron en

consideración 6 programas de Microsoft Office (Word, Excel, Power Point,

Publisher, Access y Project) y Microsoft Money, además de programas

especializados y otros programas que pudiesen manejar los ejecutivos de

cuenta.

El programa Microsoft Word es un software moderno que permite el

procesamiento de textos. Microsoft Excel es un programa basado en hojas

de cálculo que sirve para realizar presupuestos, facturas, estados

financieros, entre otras actividades requeridas por el usuario. Microsoft

Power Point se utiliza para realizar presentaciones de calidad y Microsoft

Publisher es una aplicación para realizar diseños profesionales en los

trabajos, que ayuda a imprimirlos y publicarlos en Internet. Por su parte,

Microsoft Access es una poderosa herramienta de bases de datos y Microsoft

Project proporciona herramientas que sirven para crear planes de proyectos.


Finalmente, Microsoft Money es una utilidad muy completa que permite

administrar y tener el control de las finanzas personales, familiares y hasta de

un pequeño negocio.

Los programas especializados se refieren a aquellos paquetes de software

que el ejecutivo de cuenta necesita para llevar a cabo ciertas actividades

específicas de su cargo. Por otros programas se entiende el uso de

softwares que el ejecutivo de cuentas sabe manejar, pero que no están en la

lista propuesta ni necesariamente los utiliza en sus actividades laborales

diarias.

En la Figura 26 se muestra el porcentaje de manejo de cada uno de los

programas mencionados anteriormente.

Figura 26. Manejo de software Fuente: Elaboración propia

100%100%100%

20%13%

20%13%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Microsoft Word Microsoft ExcelMicrosoft Power Point Microsoft PublisherMicrosoft Acces Microsoft MoneyProgramas especializados Otros programas


Puede observarse en la Figura 26 que el 100% de los ejecutivos de cuenta

maneja los programas básicos de office: Word, Excel y Power point. Un 20%

utiliza Microsoft Publisher, un 20% utiliza Microsoft Money y un 20% utiliza

otros programas.

Por otra parte cabe destacar que el 13% de los ejecutivos de cuenta maneja

Microsoft Access y de la misma manera, sólo 13% maneja programas

especializados entre los que se encuentran Kubik y Telemonitor.

Telemonitor es un programa especializado de la empresa AGB, que es la

empresa de medición de audiencia televisiva más grande del mundo. El

software se utiliza para realizar análisis históricos de hábitos y tendencias de

la audiencia televisiva. Kubik también es un software de la empresa AGB que

sirve para planificar y optimizar las compras en televisión.

Figura 27. Manejo de programas especializados Fuente: Elaboración propia

7% 7%

0%1%2%3%4%5%6%7%

Telemonitor Kubik


Como indica la Figura 27, el 7% de los encuestados que utilizan programas

especializados maneja Telemonitor y de la misma manera, 7% utiliza Kubik.

El 20% de los encuestados afirma saber utilizar otros programas entre los

cuales se encuentran: el manejo de redes; plataforma Macintosh; Freehand y

Flash que pertenecen a Macromedia para el diseño de páginas Web;

Photoshop y Pagemaker que pertenecen a Adobe y se utilizan para la

edición de imágenes y realizar páginas Web respectivamente y HTML para el

diseño de páginas Web.

Figura 28. Manejo de otros programas Fuente: Elaboración propia

En la Figura 28, se observa que de los encuestados que utilizan otros

programas, el 14% utiliza Macromedia, otro 14% maneja Adobe, un 7%

7%

14%

7%

14%

7%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

Manejo de redes Adobe Plataforma MacMacromedia HTML


maneja redes, un 7% maneja la plataforma Macintosh y un 7% maneja

HTML.

Con base en los datos obtenidos de esta pregunta, se puede inferir que para

ejercer el cargo de ejecutivo de cuenta quizás se haga necesario tener un

conocimiento amplio de los programas básicos de Microsoft Office (Word,

Excel y Power Point) y un conocimiento no tan esencial de otras

herramientas de software.

Pregunta I.15.- Cursos realizados

La pregunta 15 busca medir el área, lugar y tipo de los últimos 5 cursos

realizados por los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela. En la Figura 29 se representan las áreas de los cursos realizados

por los ejecutivos.


Figura 29. Área de los cursos realizados Fuente: Elaboración propia

En la Figura 29 se observan diferentes áreas en donde las más significativas

son mercadeo, publicidad, gerencia y desarrollo personal. El 93% de los

encuestados afirmó haber realizado cursos en el área de mercadeo, el 53%

en el área de publicidad, un 20% en el área de gerencia y un 20% en el área

de desarrollo personal.

Por otra parte se investigó el tipo de curso que habían realizado los

ejecutivos, tomándose como base de respuesta si los cursos eran de

actualización, capacitación, desarrollo y mejoramiento, desarrollo integral u

otro. La Figura 30, muestra los resultados obtenidos.

13%

93%

20%20%

53%

13%13%7% 7%

13%7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Cultural MercadeoDesarrollo Personal GerenciaPublicidad TecnologíaPlanificación Estratégica FinanzasRRHH IdiomasNo sabe / No contesta


Figura 30. Tipo de curso realizado


El 44% de los cursos realizados es de desarrollo y mejoramiento, el 33% es

de capacitación, mientras que el 13% y 10% es de desarrollo integral y

actualización respectivamente. Puede observarse que existe una tendencia

marcada a realizar cursos de desarrollo y capacitación, los cuáles puede que

mejoren continuamente las destrezas de los ejecutivos.

En cuanto al lugar de realización de los cursos se tomaron en cuenta los que

fueron realizados dentro de las compañías (in company), en instituciones de

educación superior, en centros internacionales u otros lugares. La Figura 31

muestra la proporción de cursos que se realizaron en cada lugar.

10%

33%44%

13%

Actualización CapacitaciónDesarrollo y Mejoramiento Desarrollo Integral


Figura 31. Lugar de realización de los cursos


Se observa que el 48% de los cursos fueron realizados dentro de compañías,

el 26% en otros lugares, el 18% en centros internacionales y el 8% en

instituciones de educación superior.

Como conclusión se observa que la mayoría de los cursos que realizan los

ejecutivos de cuenta son de desarrollo y capacitación en el área de

mercadeo, realizados en su mayoría dentro de las compañías.

Pregunta I.16.- Ingreso mensual expresado en bolívares

La pregunta 16 del cuestionario se dirige a determinar en qué rango de

salario se encuentra ubicado el que perciben los ejecutivos de cuenta de las

agencias de publicidad en Venezuela. Se utilizaron 9 rangos con un aumento

48%

8%26%

18%

Cursos In CompanyInstituciones de educacion superiorOtrosInternacionales


proporcional de Bs. 750.000 entre cada uno. La Figura 32 muestra los


Figura 32. Ingreso mensual expresado en bolívares Fuente: Elaboración propia

El 53% de los ejecutivos encuestados afirma que percibe un salario mensual

entre Bs. 750.001 y Bs. 1.500.000; el 27% percibe un salario hasta Bs.

750.000; el 13% recibe entre Bs. 1.500.001 y Bs. 2.250.000, mientras que

sólo un 7% obtiene entre Bs. 2.250.001 y Bs. 3.000.000. Cabe destacar que

ningún ejecutivo de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela en el

Área Metropolitana de Caracas percibe más de Bs. 3.000.000 al mes, por lo

que los rangos mayores a este monto no aplican para el análisis de

resultados de esta investigación.

27%

53%

13%7%

Entre 0 y 750.000 Bs.Entre 750.001 y 1.500.000 Bs.Entre 1.500.001 y 2.250.000 Bs.Entre 2.250.001 y 3.000.000 Bs.


Pregunta I.17.- Tipo de vivienda y ubicación

Esta pregunta esta dirigida a determinar en que tipo de vivienda habitan los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela, bien sea

casa o apartamento, propio, alquilado o hipotecado. La Figura 33 muestra los


Figura 33. Tipo de vivienda Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que el 40% de los encuestados habita en apartamentos

propios, el 27% en apartamentos alquilados, el 20% en casas propias y un

13% en otro tipo de vivienda que resultó ser, en su totalidad, la vivienda de

los padres.

20%

40%

27%

13%

Casa propia Apartamento propio

Apartamento alquilado Otro


Adicionalmente, se solicitó información acerca de la ubicación de la vivienda,

obteniéndose los resultados que se muestran en la siguiente Figura.

Figura 34. Ubicación de la vivienda


Se puede observar que el 53% de los encuestados vive al sureste de

Caracas, un 27% al noreste de Caracas y un 20% no contestó la pregunta.

53%

27%20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sureste de Caracas Noreste de CaracasNo sabe / No contesta


PARTE II. Competencias

La segunda parte del cuestionario está conformada por 29 preguntas

dirigidas a explorar las competencias de los ejecutivos de cuenta de las

agencias de publicidad en Venezuela.

Pregunta II.1.- Autoconfianza: Cuando usted toma una decisión para

resolver un problema, ¿considera cambiarla?

La pregunta 18 va dirigida a explorar la percepción de los ejecutivos de

cuenta sobre su nivel de autoconfianza (AF).

Uno de los principales indicadores de la competencia autoconfianza es estar

convencido de que las acciones y decisiones que una persona toma son

correctas. La Figura 35 muestra la frecuencia de un ejecutivo de cuenta al

cambiar las decisiones que ya ha tomado. En esta pregunta se especificaron

4 alternativas de respuesta (siempre, frecuentemente, algunas veces, casi

nunca y nunca) a fin de que el encuestado seleccionara aquella que más se

ajustara a su realidad.


Figura 35. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas


Tal como lo muestra la Figura 35, el 53% de los encuestados afirmó que

algunas veces considera cambiar las decisiones que ya ha tomado, mientras

que el 33% opina que casi nunca las cambiaría. Por otra parte un 7% afirmó

que cambiaría sus decisiones frecuentemente y otro 7% que nunca las

reemplazaría. Ninguno de los ejecutivos de cuenta encuestados opinó que

cambiaría sus decisiones.

Se percibe que la frecuencia con que los ejecutivos de cuenta cambian las

decisiones ya tomadas pudiera indicar la confianza que tienen en sí mismos:

mientras más frecuente sea el cambio, menos confianza tendrán en sí

mismos y viceversa.

0%7%

53%

33%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Siempre Frecuentemente Algunas vecesCasi nunca Nunca


Pregunta II.2.- Búsqueda de información: ¿Cuáles de las siguientes

fuentes considera más adecuada para obtener información? Indique su

frecuencia.

Esta pregunta busca explorar la frecuencia de búsqueda de información (BI)

por parte del ejecutivo y el medio que más utiliza para ello. La búsqueda de

información implica hallar la información más útil y exacta que sea

beneficiosa en un futuro.

En la Figura 36 se muestra el grado de frecuencia con que se utilizan

diversos medios entre los cuales se encuentran periódicos, revistas, Internet,

televisión o radio, consultores expertos, fuentes existentes dentro de la

empresa, bases de datos, entre otros.

Figura 36. Frecuencia de búsqueda de información

en diferentes medios Fuente: Elaboración propia

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Perio

dico

s

Rev

ista

s

Inte

rnet

Tele

visio

n o

radi

o

Con

sulto

r exp

erto

Fuen

tes

exis

tent

es

Base

s de

dat

os



En la Figura 36 se observa que el medio más utilizado en la búsqueda de

información por parte de los ejecutivos de cuenta es el Internet, con un 67%.

En segundo lugar, el 33% de los ejecutivos de cuenta suele consultar

expertos en el área y utilizar televisión o radio. Cabe destacar que los

ejecutivos de cuenta nunca dejan de utilizar Internet o consultar a algún

experto. En general, la tendencia de búsqueda de información por parte de

los ejecutivos de cuenta es muy frecuente y para ello utilizan diversos

medios.

En cuanto a otros medios para buscar información que los ejecutivos de

cuenta utilizan se encuentran libros, enciclopedias y resultados de

investigaciones según se muestran en la Figura 37.

Figura 37. Otras fuentes de información Fuente: Elaboración propia

20%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

Libros/Enciclopedias Resultados de investigaciones


Pregunta II.3.- Conciencia Organizacional: la jerarquización de la

estructura de la empresa es un factor determinante para el

funcionamiento de la misma

Esta pregunta busca conocer el nivel de conciencia organizacional (CO) de

los ejecutivos de cuenta según el principio de las relaciones de poder en la

empresa. En la Figura 38 se muestra el grado de acuerdo que los

encuestados presentan ante la afirmación “la jerarquización de la estructura

de la empresa es un factor determinante para el funcionamiento de la

misma.”

Figura 38. Importancia de la jerarquización de la estructura de la empresa para el funcionamiento

de la misma. Fuente: Elaboración propia

47%

27%

7%

13%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Totalmente de acuerdo De acuerdoIndiferente En desacuerdoTotalmente en desacuerdo


El 47% de la muestra alega estar totalmente de acuerdo con la jerarquización

de la estructura de la empresa, un 27% está simplemente de acuerdo con la

afirmación. Por otro lado, un 13% está en desacuerdo, un 7% está totalmente

en desacuerdo y otro 7% se muestra indiferente. De estos resultados se

puede inferir que los ejecutivos de cuenta quizás presentan un alto grado de

conciencia organizacional al considerar que la jerarquización de la estructura

de la empresa es determinante para que la misma funcione.

Pregunta II.4.- Desarrollo de personas: ¿Qué factores tomaría usted en

cuenta para desarrollar la capacitación del personal de trabajo?

Esta pregunta busca indagar acerca del esfuerzo que los ejecutivos de

cuenta realizan para promover el desarrollo de personas (DES) de acuerdo a

las necesidades e intereses de éstas y no simplemente mediante cursos o

programas de formación.

En la Figura 39 se muestran los resultados obtenidos, donde el 87% de los

ejecutivos encuestados opina que la mejor manera de desarrollar a las

personas es invirtiendo dinero en programas y cursos de capacitación,

mientras que el 80% alega que motivar las conductas positivas cuando el

personal realiza actividades de manera satisfactoria es la mejor manera de

desarrollar sus capacidades.


Por otra parte, un 73% piensa que para desarrollar a las personas hay que

asignar tareas y responsabilidades que motiven el sentido de compromiso

con la empresa y otro 73% afirma que se debe verificar que las actividades

planificadas queden claras entre el personal. Por último, un 20% de la

muestra considera que la capacitación es responsabilidad individual.

Figura 39. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo


73% 73%80%

87%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Asignar tareas y responsabilidades para motivar el sentidode compromiso real con la empresa

Verificar que las actividades planificadas o asignadasqueden claras y san comprendidas por su personal

Motivar las conductas positivas que derivan de su personalal realizar las actividades de manera satisfactoria

Invertir dinero en programas y cursos de capacitación ydesarrollo del personal para aumentar su competitividad enla empresaConsidera que la capacitación es responsabilidadindividual


Pregunta II.5.- Dirección de otros: ¿Utiliza usted las atribuciones y

responsabilidades de su cargo para asignar y comprometer al

personal?

Esta pregunta tuvo como propósito explorar la frecuencia con que los

ejecutivos de cuenta utilizan el poder que les da su posición para

comprometer a los demás de tal forma que actúen en beneficio de la

organización. La frecuencia con que se presente esta situación, será un

indicador del grado de desarrollo de la quinta competencia de Hay McBer:

Dirección de otros (DIR).

En la Figura 40 se observa que el 47% de los ejecutivos de cuenta

encuestados afirma que utiliza frecuentemente las atribuciones de su cargo

para comprometer al personal.

Figura 40. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal


20%

47%

13%

7%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%



Un 20% de los encuestados sostiene que siempre utiliza las atribuciones que

le da su cargo para comprometer al personal, el 13% dice no utilizarlas

nunca y otro 13% dice utilizarlas algunas veces. Un 7% de la muestra alega

que casi nunca las utiliza.

Pregunta II.6.- Dirección de otros: Usted prefiere que su autoridad frente

al personal de su cargo se establezca en función de...

La dirección de otros (DIR) implica que el poder de la posición sea utilizado

de forma apropiada y efectiva. Con esta pregunta se intenta indagar en

función de cuál variable los ejecutivos de cuenta establecen la autoridad

frente a las personas, y las variables utilizadas fueron: el temor, el respeto, la

estructura organizacional, el ejemplo que el mismo ejecutivo imparte y lo

méritos propios. La estructura organizacional es la que realmente determina

el nivel de esta competencia al aprovechar el poder que el cargo otorga para

comprometer a los demás.

La Figura 41 muestra la proporción de ejecutivos de cuenta que aplican cada

variable a la hora de establecer su autoridad frente a otros.


Figura 41. Variables de autoridad frente al personal Fuente: Elaboración propia

Tal como lo muestra la Figura 41, el 60% de los ejecutivos encuestados

opina que el respeto es la mejor forma de establecer su autoridad frente al

personal. Un 27% afirma que lo méritos propios establecen su autoridad y un

13% alega que la autoridad se establece por el ejemplo que ellos mismos

imparten. Ningún ejecutivo encuestado considera que el temor o la estructura

organizacional son mecanismos viables para establecer la autoridad frente al

personal.

Ante los resultados obtenidos en las preguntas que buscan determinar el

grado de dirección de otros, se puede concluir que los ejecutivos de cuenta

de las agencias de publicidad en Venezuela sienten tener esta competencia

desarrollada en un nivel medio, ya que ninguno de ellos contestó que la

estructura organizacional era determinante para establecer la autoridad

0%

60%

13%

27%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

El temorEl respetoEl ejemplo que usted mismo imparteLos méritos propiosEstructura organizacional


frente al personal y sin embargo consideraron que utilizan las atribuciones

que les da su cargo para comprometer al personal con mucha frecuencia.

Pregunta II.7.- Empowerment: ¿Involucra usted a su gente a la hora de

establecer metas?

Esta pregunta busca medir el nivel de Empowerment (EMP) en los ejecutivos

de cuenta, cuyo uno de sus indicadores es la facultad para capacitar

individuos o grupos de manera que los mismos participen y hagan

contribuciones importantes a la organización. La Figura 42 muestra la

frecuencia con que los ejecutivos de cuenta involucran al personal a la hora

de establecer metas.

Figura 42. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas


47%53%

0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Como indica la Figura 42, el 53% de los encuestados sostiene que

frecuentemente involucra al personal a la hora de establecer las metas,

mientras que el 47% lo involucra siempre. Por ende, puede decirse que el

100% de los ejecutivos de cuenta realiza esta acción con un alto grado de

frecuencia.

Pregunta II.7.- Flexibilidad: ¿Se adapta usted y trabaja en distintas

situaciones con personas y grupos diversos?

La flexibilidad (FLX) implica adaptarse y trabajar eficazmente en distintas

situaciones con grupos diversos, entendiendo diferentes puntos de vista. La

Figura 43, muestra la frecuencia con que los ejecutivos de cuenta se adaptan

a distintas situaciones con grupos diversos.

Figura 43. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos


73%

20%

7%0% 0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%



En la Figura 43 se evidencia que el 73% de los encuestados siempre se

adapta a nuevas situaciones y grupos, mientras que el 20% lo hace

frecuentemente y un 7% se adapta algunas veces.

Pregunta II.8.- Gestión de cambio: ¿promueve la comprensión de los

cambios y ayuda a su personal a adaptarse a nuevas situaciones?

Esta pregunta busca determinar la capacidad que tienen los ejecutivos de

cuenta de alertar y entusiasmar al grupo para promover cambios en la

organización. Esta capacidad es conocida como Gestión de Cambio (CAM).

La Figura 44, muestra la frecuencia con que los ejecutivos de cuenta ayudan

a su personal a adaptarse a nuevas situaciones.

Figura 44. Frecuencia para promover los cambios


47% 47%

7%0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%



El 47% de los encuestados afirma que siempre promueve la comprensión de

los cambios, mientras que otro 47% promueve los cambios frecuentemente.

Sólo un 7% de los ejecutivos alega que algunas veces promueve los cambios

y ayuda a su personal a adaptarse a nuevas situaciones. Cabe destacar que

a mayor frecuencia de promoción de cambios, mayor será el nivel de esta

competencia en el ejecutivo.

Pregunta II.9.- Identificación con la organización: Cuando usted toma

una decisión...

Esta afirmación busca explorar el grado de identificación que el ejecutivo de

cuenta tiene con la organización, según la disposición que tenga de actuar

en función de los objetivos de la misma. Esta competencia es conocida como

identificación con la organización (IO) y fue evaluada mediante tres posibles

respuestas: antepone los intereses de la empresa antes de los intereses

personales; antepone los intereses personales antes de los intereses de la

empresa; y procura una conjugación de los intereses de ambos. Para que

esta competencia sea desarrollada en alto grado, los ejecutivos deben

anteponer siempre los intereses de la empresa a los propios.

En la Figura 45, se observa que el 73% de los encuestados procura conjugar

los intereses de la empresa con los propios, el 27% antepone los intereses


de la empresa ante los personales y ninguno de los ejecutivos antepone sus

intereses personales a los de la empresa.

Figura 45. Identificación con la organización Fuente: Elaboración propia

Pregunta II.10.- Visión estratégica: a la hora de desarrollar planes o

actividades a largo plazo, usted:

En el caso de los ejecutivos de cuenta, al tratarse de un nivel de gerencia

operacional, la visión estratégica (EST) buscaría la simple comprensión de

estrategias. En la Figura 46 se muestran los resultados obtenidos y se

observa que los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela poseen una visión estratégica más amplia que el simple hecho de

comprender las estrategias de la organización.

27%

73%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

Antepone los intereses de la empresa ante los personalesProcura una conjugación de los intereses de ambosAntepone los intereses personales ante los de empresa


Figura 46. Visión estratégica


El 67% de los encuestados afirma que para desarrollar planes a largo plazo

suele proyectar la situación actual, toma en cuenta el entorno y las

tendencias e integra las actividades de la empresa con el escenario que

proyecta el entorno. Por otra parte, un 33% de la muestra sólo desarrolla los

planes tomando en cuenta el entorno y las tendencias.

33%

0%0%

67%0%

Desarrolla los planes considerando el entorno y tendencias

Integra las actividades de la empresa con el escenario queproyecta el entornoProyecta la situación actual

Todas las anteriores

Ninguna de la anteriores


Pregunta II.11.-Orientación hacia el cliente: ¿qué estrategia desarrolla

usted para explorar los problemas y necesidades de sus clientes en

función de satisfacerlos?

Esta pregunta está orientada a conocer en que medida los ejecutivos de

cuenta ayudan a los clientes a satisfacer sus necesidades. Se dieron cinco

opciones de respuesta: atención previa al surgimiento de cualquier inquietud

o problema; reacción y toma de medidas necesarias una vez que surge el

problema; búsqueda continua de requerimientos e inquietudes de los

clientes; encomendar la tarea a sus subalternos; y prestar atención al cliente

en casos estrictamente necesarios. La Figura 47, muestra los resultados

obtenidos para la competencia Orientación hacia el cliente (OHC).

Figura 47. Orientación hacia el cliente


27%

7%59%

7% 0%

Ofrece atención previo al surgimiento de cualquier problemaReacciona y toma las medidas necesarias ante un problemaBusca continuamente requerimientos e inquietudes de clientesAtiende al cliente en casos estrictamente necesariosDelega esta tarea a sus subalternos


Tal como muestra la Figura 47, el 59% de los ejecutivos de cuenta

encuestados se preocupa por buscar continuamente requerimientos e

inquietudes de los clientes, lo que hace pensar que tienen muy desarrollada

la competencia de orientación hacia el cliente. Un 27% de la muestra ofrece

atención previo surgimiento de cualquier inquietud o problema, un 7%

reacciona y toma las medidas necesarias una vez surge el problema y otro

7% atiende al cliente en casos estrictamente necesarios. Ninguno de los

ejecutivos encuestados delega esta tarea a sus subalternos.

Pregunta II.12.- Orientación hacia el logro: a la hora de evaluar el trabajo

realizado, usted toma en cuenta:

Esta pregunta pretende explorar la preocupación de los ejecutivos de cuenta

por realizar el trabajo de la mejor forma posible o sobrepasar los estándares

de excelencia establecidos. Éstos estándares vienen dados por: la

superación de rendimientos pasados, la orientación a resultados, la

competitividad, el mejoramiento continuo y la innovación. En la Figura 48, se

muestran los resultados obtenidos.


Figura 48. Estándares de la orientación hacia el logro. Fuente: Elaboración propia

El 53% de los ejecutivos de cuenta encuestados afirma que para evaluar el

trabajo realizado, toman en consideración que se hayan cumplido las metas

establecidas. Por otra parte, el 27% sostiene que haber aumentado la

productividad es la mejor manera para evaluar el trabajo realizado, y el 20%

asegura que superando las metas se evalúa de la mejor forma el trabajo

realizado. Ante los resultados obtenidos, podría llegar a pensarse que los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela tienen esta

competencia desarrollada en un nivel medio al orientarse sólo al

cumplimiento de las metas establecidas y no a la superación de las mismas.

53%

20%27%

0% 0% 0%

0%

20%

40%

60%

Que se cumplan las metas establecidasQue se superen las metasQue aumente la productividadQue se alcancen los resultados de períodos anterioresQue aumente la competitividadQue aumenten las ventas


Pregunta II.13.- Pensamiento conceptual: ¿Se preocupa usted por

desarrollar patrones que identifiquen relaciones entre procesos que no

están estrechamente relacionados?

Esta pregunta va dirigida a medir la frecuencia con que los ejecutivos de

cuenta utilizan el pensamiento conceptual (PC) cuyo uno de sus indicadores

es la facultad para buscar relaciones entre situaciones que no están

estrechamente relacionadas. La Figura 49 muestra los resultados obtenidos.

Figura 49. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual


El 47% de los encuestados afirma que utiliza el pensamiento conceptual

frecuentemente, un 33% lo utiliza algunas veces, mientras que un 13%

nunca lo utiliza. Cabe destacar que ningún ejecutivo encuestado dice utilizar

siempre esta competencia.

0%

47%

33%

0%

13%7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Siempre FrecuentementeAlgunas veces Casi nuncaNunca No sabe / No contesta


Pregunta II.13.- Pensamiento analítico: Cuando se presenta un problema

o situación dentro de la empresa, usted:

El pensamiento analítico (PA) aparece cuando una persona es capaz de

entender una situación fragmentándola en pequeñas partes y estudiando sus

implicaciones paso a paso.

La pregunta abarca 5 opciones de respuesta, de las cuales 3, según las

investigadoras, están alineadas con el concepto de pensamiento analítico:

comprende la situación, desglosándola por partes e identificando cada una

de ellas; abarca una visión sistémica, comparando los diferentes aspectos; e

identifica la situación bajo la relación de causa-efecto. En la Figura 50 se

muestran los resultados obtenidos.

Figura 50. Pensamiento analítico


47%

13% 13%

27%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Comprende la situación, desglosándola por partes

Abarca una visión sistémica, comparando los diferentesaspectosIdentifica la situación bajo la relación causa-efecto

Afronta el problema de manera directa

Delega el problema


La Figura 50 muestra que el 47% de los encuestados comprende la

situación, desglosándola por partes; el 27% afronta el problema de manera

directa sin detenerse en los detalles; un 13% abarca una visión sistémica y

otro 13% identifica las relaciones causa-efecto. Ninguno de los ejecutivos

encuestados delega el problema a otra persona.

Si se juntan las porciones de la muestra que respondieron a las opciones que

reflejan el concepto de pensamiento analítico, se obtiene que el 73% de los

encuestados dice utilizarlo a la hora de resolver problemas, mientras que el

27% restante no lo utiliza, por lo que podría pensarse que los ejecutivos

tienen desarrollada esta competencia.

Pregunta II.14.- Preocupación por el orden y la calidad: ¿Controla usted

el trabajo realizado en el departamento, dejando claro los roles y

funciones que cada persona realiza?

La preocupación por el orden y la calidad (POC) se refleja en el continuo

control del trabajo y la preocupación por que los roles y las funciones estén

claros. La pregunta 33 del cuestionario mide la frecuencia con que los

ejecutivos de cuenta se preocupan por el orden y la calidad.


Figura 51. Frecuencia de preocupación por el orden y la calidad


En la Figura 51 se observa que el 73% de los encuestados siempre se

preocupa por el orden y la calidad mientras que el 27% restante se preocupa

frecuentemente.

Pregunta II.15.- Sensibilidad interpersonal: ¿En qué medida considera

usted los siguientes aspectos del personal a su cargo para motivarlos

en su área de trabajo?

Un indicador de la sensibilidad interpersonal (SI) es la complejidad que

implica entender a los compañeros de trabajo, interpretando sus

pensamientos, conductas, sentimientos y preocupaciones.

73%

27%

0% 0% 0%0%

10%

20%30%40%

50%60%70%

80%



En la Figura 52, se muestra en qué medida los ejecutivos de cuenta

consideran los sentimientos, conductas y preocupaciones de sus

compañeros de trabajo para motivarlos.

Figura 52. Grado de consideración hacia

sentimientos, conductas y preocupaciones Fuente: Elaboración propia

En la Figura 52 se observa que, en general, los ejecutivos de cuenta tienden

a considerar mucho tanto los sentimientos (53%) como las conductas (87%)

y preocupaciones (60%) de las personas que les rodean para motivarlos.

7%13%

20%

53%

7%

7%

87%

7%

13%

20%

60%

7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Sentimientos Conductas Preocupaciones

Nada Muy poco Poco Mucho No sabe / No contesta


Pregunta II.16.- Trabajo en equipo y cooperación: Considera usted que

el trabajo en equipo es:

La pregunta 35 del cuestionario pretende explorar que tan productivo es el

trabajo en equipo (TE) para los ejecutivos de cuenta de las agencias de

publicidad. La Figura 53 muestra los resultados obtenidos.

Figura 53. Grado de productividad del

trabajo en equipo Fuente: Elaboración propia

El 87% de la muestra considera que el trabajo en equipo es altamente

productivo, un 7% lo considera productivo y otro 7% medianamente

productivo. Ninguno de los ejecutivos encuestados piensa que el trabajo en

equipo no es productivo, por lo que puede inferirse que, de acuerdo a sus

respuestas, los ejecutivos de cuenta dan suma importancia al trabajo en

equipo.

87%

7% 7%0% 0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Altamente productivo ProductivoMedianamente productivo Poco productivoImproductivo Una perdida de tiempo


Pregunta II.17.- Trabajo en equipo y cooperación: ¿Cuál es la manera

más eficaz para influir en el equipo de trabajo?

Esta pregunta intenta determinar en qué forma influyen los ejecutivos de

cuenta sobre los equipos de trabajo a los que pertenecen, ya que para que la

competencia de trabajo en equipo sea efectiva, los ejecutivos deben estar

interesados en cooperar. La Figura 54 muestra los resultados obtenidos.

Figura 54. Trabajo en equipo y cooperación Fuente: Elaboración propia

El 87% de los encuestados afirma que orientar al grupo hacia una meta

común es la manera más eficaz para influir en el trabajo en equipo,

cooperando así para que el conjunto funcione. Un 13% de los ejecutivos

87%

13%0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Orientando al grupo hacia una meta común

Conociendo y comprendiendo las consecuencias de susacciones y decisiones

Modificando su comportamiento para acceder a otras áreasde la empresa


alega que conocer y comprender las consecuencias de las acciones que el

mismo realiza es la manera más eficaz para influir en el trabajo en equipo.

Pregunta II.18.- Impacto e influencia: ¿Se considera usted capaz de

influenciar y convencer a su personal para conseguir el apoyo

requerido y poder lograr las metas establecidas?

La pregunta 37 del cuestionario busca medir la capacidad de impacto e

influencia (IMP) que presentan los ejecutivos de cuenta a la hora de

persuadir y convencer a los demás para conseguir que actúen de una forma

determinada. La Figura 55 muestra los resultados obtenidos.

Figura 55. Capacidad de impacto e influencia


60%

33%

7%0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy capaz CapazMedianamente capaz IncapazTotalmente incapaz


El 60% de los encuestados se considera muy capaz de influenciar y

convencer a los demás; el 33% se considera capaz; el 7% se considera

medianamente capaz y ninguno de los ejecutivos se considera incapaz o

totalmente incapaz de realizar esta acción. Por ende, puede inferirse que los

ejecutivos de cuenta consideran tener un alto grado de impacto e influencia

sobre las demás personas.

Pregunta II.19.- Impulso a la mejora organizacional: Conoce usted a

profundidad los procesos, la organización y la estructura de:

Esta pregunta busca determinar las áreas de la organización que los

ejecutivos de cuenta conocen a profundidad y así determinar el conocimiento

que tienen de los límites de la misma. La Figura 56 muestra los resultados

obtenidos.

Figura 56. Áreas de la organización que los ejecutivos conocen a profundidad


67%

7%

27%

0%

20%

40%

60%

80%

Todos los de la empresaLos de mi área de trabajoLos de mi área y los de las áreas asociadas


El 67% de los encuestados afirma conocer a profundidad todos los procesos,

la organización y la estructura de la empresa, el 27% conoce sólo los de su

área y los de las áreas asociadas y un 7% conoce simplemente los de su

área de trabajo.

El impulso a la mejora organizacional (IMO) involucra un conocimiento

profundo de los límites y la naturaleza de las empresas, por lo tanto se puede

deducir que los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela afirman tener desarrollada esta competencia en cuanto a este

conocimiento.

Pregunta II.20.- Impulso a la mejora organizacional: ¿En qué medida

considera usted que sus conocimientos y experiencias laborales

influyen en la resolución de problemas que aporten cambios a la

organización?

El impulso a la mejora organizacional (IMO) además de involucrar un

conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las empresas,

también implica identificar problemas específicos y resolverlos. La pregunta

39 del cuestionario busca determinar en qué medida consideran los

ejecutivos de cuenta que sus conocimientos y experiencias influyen en la


resolución de este tipo de problemas. La Figura 57 muestra los resultados

obtenidos.

Figura 57. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de problemas


El 93% de la muestra considera que sus conocimientos y experiencias

influyen en gran medida a la hora de resolver problemas que aporten

cambios a la organización, mientras que el 7% afirma que influyen poco.

Pregunta II.21.- Iniciativa: ¿Desarrolla usted nuevas soluciones o

estrategias para realizar las actividades de su departamento?

La iniciativa (I) consiste en actuar de forma proactiva, en esta pregunta se

busca determinar el nivel de proactividad de los ejecutivos de cuenta de las

agencias de publicidad en Venezuela. La Figura 58 muestra los resultados

obtenidos.

0% 0%7%

93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nada Muy poco Poco Mucho


Figura 58. Iniciativa Fuente: Elaboración propia

El 60% de los encuestados siempre busca solucionar los problemas de forma

proactiva con ideas nuevas y el 40% acude a la formación de nuevas ideas

cuando no existen opciones conocidas. De estos resultados se puede

concluir que los ejecutivos de cuenta se consideran altamente proactivos.

Pregunta II.22.- Interacción con el entorno: ¿Cómo considera usted que

las decisiones tomadas en su departamento influyen en agentes

internos y externos de la empresa?

La interacción con el entorno (IE) implica tomar en cuenta el impacto que

pueda tener la organización sobre el entorno. La pregunta 41 del cuestionario

busca determinar en qué medida los ejecutivos de cuenta tienen desarrollada

esta competencia. La Figura 59 muestra los resultados obtenidos.

60%

40%

0%

0%

10%20%

30%40%

50%

60%

Siempre busco solucionar el problema de forma proactivacon ideas nuevasCuando no existen opciones conocidas, acuda a laformación de nuevas ideasDelego esta función a mis subalternos


Figura 59. Interacción con el entorno Fuente: Elaboración propia

El 72% de la muestra opina que sus decisiones impactan altamente tanto

interna como externamente, un 12% opina que el impacto sólo se muestra

dentro de la empresa, un 7% cree que el mayor impacto es hacia los agentes

externos y ninguno piensa que sus decisiones impactan sólo indirectamente.

Un 7% de los encuestados no contestó la pregunta. Con base en los

resultados obtenidos puede decirse que los ejecutivos de cuenta de las

agencias de publicidad en Venezuela tienen esta competencia altamente

desarrollada.

13%7%

73%

7%0%

0%

20%

40%

60%

80%

El impacto se muestra sólo dentro de la empresaEl mayor impacto es hacia los agentes externosImpacta altamente tanto al exterior como al interiorNo sabe / No contestaSólo de manera indirecta


Pregunta II.23.- Integridad: Cuando usted planifica o desarrolla

estrategias, ¿las explica claramente manteniendo consistencia en las

mismas?

La integridad implica hacer lo que se dice, es decir que las acciones son

consistentes con lo que se cree que es importante La pregunta 42 del

cuestionario busca determinar el nivel de integridad que poseen los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela, y en la

Figura 60 se muestran los resultados obtenidos.

Figura 60. Integridad Fuente: Elaboración propia

El 53% de la muestra dice siempre mantener consistencia en las estrategias

que planifica y desarrolla mientras que un 47% dice hacerlo frecuentemente.

Estos resultados muestran un alto desarrollo de integridad en los ejecutivos

de cuenta.

53%47%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Pregunta II.24.- Liderazgo: Pondere usted las siguientes características

de un líder en una escala del 1 al 6, siendo 1 el más alto y 6 el más bajo.

El liderazgo (LID) implica guiar a los demás asumiendo el rol de líder de un

equipo de trabajo. Para este pregunta se tomaron 6 características de

liderazgo que los ejecutivos ponderaron en una escala del 1 al 6, donde 1 es

lo más alto y 6 lo más bajo. La Figura 61 muestra los resultados obtenidos.

Figura 61. Características más importantes de un líder Fuente: Elaboración propia

Tal como lo muestra la Figura 61, los ejecutivos encuestados consideran

como las características más importantes de un líder, en primer lugar la

capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo, la cual fue

seleccionada por el 93% de la muestra. En segundo lugar, la capacidad de

promover entusiasmo en el equipo de trabajo, que fue seleccionada por el

93%

33%17% 10%

30%21%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajoPromover entusiasmo en el equipo de trabajoDecidir ante las situaciones inesperadasFomentar y propiciar cambiosIdentificar oportunidades y amenazasFacilidad para expresar ideas


33% de los encuestados. En tercer lugar, la capacidad de identificar

oportunidades y amenazas, que fue seleccionado por el 30% de la muestra.

En cuarto lugar, la facilidad para expresar ideas, que fue seleccionado por el

21% de los ejecutivos encuestados. En quinto lugar, la capacidad de decidir

ante situaciones inesperadas, con un 17% de la muestra y finalmente en

sexto lugar, la capacidad de fomentar cambios con un 10% de los

encuestados.

Pregunta II.25.- Liderazgo: En su día a día usted prefiere:

Esta pregunta busca medir las preferencias de los ejecutivos de cuenta para

determinar su capacidad de ser líderes dentro de la organización. En la

Figura 62, se muestran los resultados obtenidos.

Figura 62. Preferencias de los ejecutivos de cuenta Fuente: Elaboración propia

20%

7%

66%

7% 0%

Analizar el entorno Reunirse con los empleadosResolver problemas No sabe / No contestaReunirse con los directivos


Se observa que el 66% de los encuestados prefiere resolver problemas en su

día a día, mientras que el 20% prefiere analizar el entorno. Un 7% opina que

reunirse con los empleados es de su preferencia y otro 7% no contestó la

pregunta. Ninguno de los ejecutivos encuestados prefiere reunirse con los

directivos. Cabe destacar que bajo el criterio de que el liderazgo significa

asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo, el hecho de reunirse

con los empleados podría ser un indicativo de la presencia de esta

competencia en un alto nivel en los ejecutivos de cuenta. Los resultados

obtenidos indican que sólo un 7% de los ejecutivos encuestados prefieren

reunirse con los empleados, lo que hace suponer que éstos no tienen la

competencia desarrollada en un alto grado, aún cuando dicen tener

capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo tal como se muestra en

la Figura 61.

Pregunta II.26.- Liderazgo: ¿Sus ideas son aceptadas por su equipo de

trabajo?

La pregunta 45 del cuestionario busca determinar que tan aceptadas son las

ideas de los ejecutivos de cuenta en los equipos de trabajo. Mientras más

aceptadas sean sus ideas, más líderes serán los ejecutivos dentro del

equipo. El 100% de los ejecutivos encuestados afirman que frecuentemente


sus ideas son aceptadas por los equipos de trabajo a los que pertenecen, por

ende puede asumirse que tienen la competencia desarrollada.

Pregunta II.27.- Señale, cuáles de sus características personales

considera usted constituyen ventajas competitivas para la organización.

La pregunta 46 del cuestionario es una pregunta abierta que busca que los

ejecutivos determinen, a su juicio, cuáles son las características personales

(competencias) que constituyen ventajas competitivas para las agencias de

publicidad. La Figura 63 muestra los resultados obtenidos.

Figura 63. Competencias que ofrecen ventajas competitivas a la organización


7%

20%

13%

27%

7%

20%

7% 7% 7%

0%5%

10%15%

20%25%

30%

Capacidad de respuestaTrabajo en equipoExperiencia laboralResponsabilidad, Constancia y CompromisoEficienciaProactividadOrganizaciónInnovaciónRelaciones Públicas


El 27% de los encuestados dice que para desempeñar el cargo de ejecutivos

de cuenta hay que ser responsable, constante y comprometido. Un 20%

afirma que trabajar en equipo es una cualidad importante y otro 20%

considera importante la proactividad. Por otra parte, el 13% de los

encuestados considera que la experiencia laboral es importante para

desempeñar el cargo eficientemente. La capacidad de respuesta, la

eficiencia, la organización, la innovación y las relaciones públicas también

son consideradas por los ejecutivos de cuenta pero en un menor grado que

las anteriores.

IV.2.- Expertos en el área de publicidad

Los resultados de la aplicación del instrumento de evaluación de

competencias, completado por los expertos en el área de publicidad, fueron

promediados para determinar en cuál nivel (mínimo, importante o crítico)

debe estar desarrollada cada una de las competencias de Hay McBer para

un perfil ideal de ejecutivo de cuenta de una agencia de publicidad.

La Tabla 3, muestra los resultados obtenidos en promedios, situados en una

escala del 1 al 4 que representa el promedio de los votos que obtuvo cada

competencia en cada nivel. En el apéndice A se muestran las tablas de

donde se obtuvieron estos promedios.


Tabla 3 Promedio de votos por nivel de competencia


De la Tabla 3 se tomaron los valores más representativos, es decir, los

mayores de cada competencia para establecer el nivel que éstas deben tener

en un perfil ideal. A partir de estos resultados se realiza la matriz de análisis

que sirve como punto de comparación entre el perfil ideal y el perfil real que

presentan los ejecutivos de cuenta.

Mínimo Importante CríticoAutoconfianza 0 1,25 2,75Búsqueda de información 0 0,25 3,75Conciencia Organizacional 0 0,75 3,25Desarrollo de personas 0 2,75 1,25Dirección de otros 0 2,25 1,75Empowerment 0 1,75 1,25Flexibilidad 0 1,25 2,75Gestión del cambio 0 1,5 2,5Identidicación con la organización 0 0 4Impacto e influencia 0 1,5 2,5Impulso a la mejora organizacional 0 2.25 1.75Iniciativa 0 0 4Interacción con el entorno 0 1,25 2,75Integridad 0 0 4Liderazgo 0 1 3Visión estratégica 0 1 3Orientación hacia el cliente 0 0 4Orientación al logro 0 0,25 3,75Pensamiento analítico 0 1,75 2,25Pensamiento conceptual 0 2.25 1.75Preocupación por el orden y la calidad 0 1,25 2,75Sensibilidad interpersonal 0 1 3Trabajo en equipo y cooperación 0 0,5 3,5

COMPETENCIAS PROMEDIO TOTALES


IV.3.- Matrices de análisis

A fin de relacionar el perfil ideal que fue determinado por expertos en el área

de publicidad, con el perfil real de los ejecutivos de cuenta que se estableció

a través de los cuestionarios, se elaboraron matrices de análisis para

compararlos. La Tabla 4 muestra la matriz de análisis del perfil ideal según

los expertos.

Tabla 4 Matriz de análisis del perfil ideal


Niveles

CompetenciasAutoconfianzaBúsqueda de informaciónConciencia OrganizacionalDesarrollo de personasDirección de otrosEmpowermentFlexibilidadGestión del cambioIdentificación con la organizaciónImpacto e influenciaImpulso a la mejora organizacionalIniciativaInteracción con el entornoIntegridadLiderazgoVisión estratégicaOrientación hacia el clienteOrientación al logroPensamiento analíticoPensamiento conceptualPreocupación por el orden y la calidadSensibilidad interpersonalTrabajo en equipo y cooperación

Mín

imo

Impo

rtan

te

Crít

ico


En la Tabla 4 se observa que, para los expertos en el área de publicidad, el

ejecutivo de cuenta debe desarrollar las siguientes competencias en un nivel

crítico: autoconfianza, busqueda de informacion, conciencia organizacional,

flexibilidad, gestion del cambio, identificacion con la organización, impacto e

influencia, iniciativa, interaccion con el entorno, integridad, liderazgo, vision

estrategica, orientacion hacia el cliente, orientacion hacia el logro,

pensamiento analitico, preocupacion por el orden y la calidad, sensibilidad

interpersonal, trabajo en equipo; y las siguientes competencias en un nivel

importante: desarrollo de personas, empowerment, impulso a la mejora

organizacional, pensamiento conceptual. Cabe destacar que para los

expertos todas las competencias de Hay McBer deben desarrollarse en un

nivel importante o crítico más no en un nivel mínimo o inexistente.

De la aplicación de los cuestionarios surge el perfil real de los ejecutivos de

cuenta, que fue determinado a juicio de las investigadoras según las

respuestas obtenidas de los ejecutivos. La Tabla 5 muestra los resultados de

esta evaluación, donde se observa que las competencias críticas que dicen

tener los ejecutivos de cuenta son: busqueda de informacion, conciencia

organizacional, empowerment, flexibilidad, gestion del cambio, impacto e

influencia, impulso a la mejora organizacional, iniciativa, interaccion con el

entorno, integridad, vision estrategica, orientacion hacia el cliente,

pensamiento analitico, preocupacion por el orden y la calidad, sensibilidad


interpersonal y trabajo en equipo, mientras que las competencias que deben

desarrollar en un nivel importante son: autoconfianza, desarrollo de

personas, direccion de otros, identificacion con la organización, liderazgo,

orientacion hacia el logro y pensamiento conceptual. Como se observa en los

resultados obtenidos, los ejecutivos de cuenta opinan, al igual que los

expertos que todas las competencias de Hay McBer, deben estar

desarrolladas al menos en un nivel importante.


Tabla 5 Matriz de análisis del perfil actual


Para comparar los resultados obtenidos en las matrices de análisis, se utilizó

una escala del 1 al 3 para identificar cada uno de los niveles, siendo 1 el

nivel mínimo, 2 el nivel importante y 3 el nivel crítico. Todo esto con la

finalidad de realizar un gráfico de áreas para determinar las brechas

existentes entre el perfil ideal y el actual, para cada una de las competencias

de Hay McBer. La Figura 64, muestra los resultados obtenidos.

Niveles

CompetenciasAutoconfianzaBúsqueda de informaciónConciencia OrganizacionalDesarrollo de personasDirección de otrosEmpowermentFlexibilidadGestión del cambioIdentificación con la organizaciónImpacto e influenciaImpulso a la mejora organizacionalIniciativaInteracción con el entornoIntegridadLiderazgoVisión estratégicaOrientación hacia el clienteOrientación al logroPensamiento analíticoPensamiento conceptualPreocupación por el orden y la calidadSensibilidad interpersonalTrabajo en equipo y cooperación

Mín

imo

Impo

rtan

te

Crít

ico


Figura 64. Diagrama de las brechas existentes entre el perfil actual e ideal.


De acuerdo al diagrama de las brechas existentes entre el perfil actual y el

ideal, el ejecutivo de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela

presenta las competencias de Hay McBer en niveles inferiores, superiores o

iguales a los determinados por los expertos en el área de publicidad.

Las competencias desarrolladas en un nivel inferior al determinado por los

expertos son: autoconfianza, identificación con la organización, liderazgo y

orientación hacia el logro. Las competencias desarrolladas al mismo nivel

son: búsqueda de información, conciencia organizacional, desarrollo de

personas, dirección de otros, flexibilidad, pensamiento conceptual, gestión de

00.5

1

1.5

2

2.53

AFBI

CO

DES

DIR

EMP

FLX

CAM

IO

IMPIMO

IIEINT

LID

EST

OHC

OHL

PA

PC

POC

SITE

Situación Actual

Situación Ideal


cambio, impacto e influencia, iniciativa, integración con el entorno, integridad,

visión estratégica, orientación hacia el cliente, pensamiento analítico,

preocupación por el orden y la calidad, sensibilidad interpersonal y trabajo en

equipo. Finalmente, las competencias desarrolladas en un nivel superior al

establecido por los expertos, son: empowerment e impulso a la mejora

organizacional.

CAPITULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este capítulo presenta una síntesis de los resultados obtenidos en la

investigación, así como algunas observaciones emitidas por las

investigadoras.

V.1.- De los cuestionarios

De los resultados obtenidos de la aplicación de los cuestionarios a los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela, se puede

concluir lo siguiente:

− Los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela

en el Área Metropolitana de Caracas, son en su mayoría mujeres

solteras, con edades comprendidas entre 20 y 33 años, con un nivel

de educación técnico generalmente en el área de publicidad.

− En cuanto a sus conocimientos especializados, los ejecutivos manejan

herramientas básicas de software y algunos programas especiales;

además de tener la iniciativa, en su mayoría, de realizar cursos de

desarrollo y mejoramiento en el área de mercadeo y publicidad.

CAPITULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 194

− Los ejecutivos de cuenta presentan constantemente la inquietud de

saber más sobre cosas y para ello buscan información útil y

beneficiosa en diversos medios tal como el Internet, para mantener

actualizados sus conocimientos y conocer nuevas tendencias en su

área de trabajo.

− Para lo ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela, el trabajo en equipo representa una herramienta clave y es

altamente productivo para lograr metas comunes.


realizan un esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente,

ayudándolo de forma proactiva a satisfacer sus necesidades.

− A la hora de realizar su trabajo los ejecutivos de cuenta encuentran

relaciones entre situaciones que no necesariamente están

interrelacionadas, las entienden y las desglosan en pequeñas partes,

identificando sus implicaciones. Esto les ayuda a ser rápidos y

precisos a la hora de resolver problemas a sus clientes y a la

organización.



son persuasivos y logran influir sobre los miembros de su equipo de

trabajo para ofrecer al cliente un producto acorde a sus necesidades.

− Los ejecutivos de cuenta tienen la capacidad de motivar al grupo para

realizar cambios en los procesos de la organización. Igualmente, son

altamente flexibles ya que se adaptan fácilmente a nuevas

situaciones.

V.2.- De los expertos

De los resultados obtenidos, se puede concluir que para los expertos en el

área de publicidad los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en

Venezuela deben:

− Estar convencidos de que son capaces de realizar un buen trabajo.

− Presentar inquietud y curiosidad de saber más sobre cosas, temas o

personas.

− Comprender e interpretar las relaciones de poder de la propia

empresa.


− Adaptarse a situaciones o grupos diversos y motivar al equipo de

trabajo para promover cambios en los procesos de la organización.

− Actuar en función de los objetivos de la organización e influir sobre las

demás personas de la organización para conseguir su apoyo.

− Actuar de forma proactiva e interactuar con representantes de los

diferentes sectores del entorno de la organización.

− Actuar en forma consistente de acuerdo a sus pensamientos.

− Ser líderes y ser capaces de vincular visiones a largo plazo con el

trabajo diario.

− Ayudar a los clientes a satisfacer sus necesidades, realizando el

trabajo de la mejor forma posible o sobrepasando los estándares de

excelencia.

− Identificar las relaciones causa-efecto de los eventos e interpretar las

conductas, sentimientos y preocupaciones de sus compañeros de

trabajo.

− Trabajar en equipo.


V.3.- De las matrices de análisis

Del análisis de las matrices propuestas, se puede concluir que los ejecutivos

de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela han desarrollado

muchas de las competencias necesarias para llevar a cabo su labor

eficientemente, entre ellas se encuentran búsqueda de información,

conciencia organizacional, desarrollo de personas, dirección de otros,

flexibilidad, gestión de cambio, impacto e influencia, iniciativa, integración

con el entorno, integridad, visión estratégica, orientación hacia el cliente,

pensamiento analítico, preocupación por el orden y la calidad, sensibilidad

interpersonal y trabajo en equipo.

De igual forma, han desarrollado ampliamente competencias que superan los

niveles ideales, como lo son empowerment, impulso a la mejora

organizacional y pensamiento conceptual. Por otra parte, los ejecutivos

deben procurar el desarrollo de aquellas competencias consideradas

importantes para el desempeño de su labor como la autoconfianza, la

identificación con la organización, el liderazgo y la orientación hacia el logro

para igualar o superar los niveles ideales.

Antes de finalizar cabe destacar que las investigadoras estan conscientes

que el estudio de las competencias es muy complejo y que su medicion no

simplemente puede realizarse a traves de cuestionario, sin embargo, este


estudio es un primer acercamiento, con sus debilidades y fortalezas, del

estudio de las personas como ventajas competitivas de las organizaciones.

RECOMENDACIONES

Las investigadoras recomiendan:

− Crear vínculos entre la Universidad Metropolitana y las agencias de

publicidad o empresas en general, para facilitar la recolección de

datos a los investigadores futuros.

− Suministrar a la Biblioteca Pedro Grases bibliografía especializada y

actualizada en el área de publicidad.

− Promover la realización de una investigación para analizar a los

ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela,

desde el punto de vista de sus clientes.

− Fomentar la creación de talleres o actividades que promuevan en los

estudiantes el desarrollo de las competencias demandadas por el

mercado laboral.

− Continuar las investigaciones sobre los perfiles de los gerentes

venezolanos para contribuir con la Universidad Metropolitana en la


formación de profesionales integrales que se ajusten a las

necesidades y exigencias del mercado y que contribuyan al continuo

desarrollo del país.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Mercadotecnia. (Segunda Edición). México: Editorial Diana.

APÉNDICE A

Tabla 6 Votos por nivel de competencia para la

función de Planificación


Mínimo Importante CríticoAutoconfianza 0 1 3Búsqueda de información 0 0 4Conciencia Organizacional 0 2 2Desarrollo de personas 0 3 1Dirección de otros 0 3 1Empowerment 0 3 0Flexibilidad 0 1 3Gestión del cambio 0 1 3Identidicación con la organización 0 0 4Impacto e influencia 0 3 1Impulso a la mejora organizacional 0 2 2Iniciativa 0 0 4Interacción con el entorno 0 2 2Integridad 0 0 4Liderazgo 0 2 2Visión estratégica 0 1 3Orientación hacia el cliente 0 0 4Orientación al logro 0 0 4Pensamiento analítico 0 2 2Pensamiento conceptual 0 2 2Preocupación por el orden y la calidad 0 1 3Sensibilidad interpersonal 0 1 3Trabajo en equipo y cooperación 0 0 4

COMPETENCIAS PLANIFICACIÓN


función de Organización



COMPETENCIAS ORGANIZACIÓN


función de Dirección



COMPETENCIAS DIRECCIÓN


función de Control



COMPETENCIAS CONTROL

APÉNDICE B

N° (Para uso interno)

UNIVERSIDAD METROPOLITANA

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

CARGO:

SOLICITUD DE COLABORACIÓN

INSTRUCCIONES DE REENVÍO

PARTE I. Características personales. Seleccione con un X su respuesta.

1.-Sexo: 2.-Lugar de Nacimiento:Femenino

Masculino Ciudad:____________Estado:____________ País:____________

3.-Su edad está comprendida entre: 4.-Estado Civil:

20 y 26 años Soltero27 y 33 años Casado34 y 40 años Divorciado41 y 47 años Viudo48 y 54 años55 y 61 años61 ó más

5.- Miembros que integran 6.- Miembros que dependen directamente 7.- Nivel de educación alcanzado:su núcleo familiar: de usted:

2 personas Hijos Doctorado3 personas Esposa (o) Magíster4 personas Padres Universitario5 o más Otro. Técnico

Bachiller Primaria Sin educación formal

8.- Casa de estudios en la que obtuvo su título de pregrado: 9.- Profesión

Pública Privada Abogado Licenciado en EducaciónNacional Internacional Administrador Licenciado en Idiomas

Economista Comunicador SocialNombre de la Institución: TSU en Mercadeo Sociólogo

TSU en Publicidad PsicólogoTSU en Com. Ext. IngenieroTSU Informática Contador PúblicoTSU Hotelería Otra (Especifique):

E-MAIL:FECHA:

NOMBRE:EMPRESA:

DIRECCIÓN:TELEFONOS:

El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información relativa al perfil de los gerentes venezolanos, la cual forma parte de la investigación Experiencias Gerenciales Venezolanas de la Universidad Metropolitana. La información recabada es estrictamente confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos, por lo cual su honestidad es absolutamente importante, ya que de ella dependerá la validez de los resultados obtenidos. Agradecemos de antemano su respuesta en los próximos 3 días.

- Complete el cuestionario y guárdelo en el escritorio de su PC.- Cree un e-mail, adjunte el archivo y envíelo a la siguiente dirección: [email protected]

De esta manera su información podrá ser procesada con éxito. Muchas gracias por su colaboración.

10.- Experiencia Laboral:

Años de experiencia Último lugar de Trabajo anterior al actual (especifique): Tipos de cargo: (anterior al actual)

de 0 a 5 años Sector Público ________________________________ Alta Gerenciade 6 a 10 años Sector Privado ________________________________ Gerencia Mediade 11 a 15 años Empresa Nacional ________________________________ Gerencia Operacionalde 16 a 20 años Empresa Transnacional ________________________________más de 21 años

11.- Idiomas: 12.- Asociaciones a las que usted pertenece: (puede señalar varias opciones)

Habla Lee Escribe Asociaciones PolíticasInglés Asociaciones AcadémicasFrancés Asociaciones VecinalesAlemán Asociaciones CulturalesItaliano Organizaciones no gubernamentales (ONG)Portugués NingunaOtro (Especifique):__________________________ Otra (Especifique): ____________________________

13.- Hobbies: 14.- Manejo de Software: (puede señalar varias opciones)

Deportivos Microsoft WordCulturales / Artísticos Microsoft ExcelNinguno Microsoft Power PointOtro (Especifique): _____________ Microsoft Publisher

Microsoft AccessMicrosoft ProjectMicrosoft MoneyProgramas especializados: ______________________Otro (Especifique): ____________________________

15.- Favor especifique los cursos que ha realizado en los últimos 5 años, completando la siguiente tabla:

Curso 1 Curso 4 Curso 5

16.-Su ingreso mensual expresado en bolívares está ubicado: 17.- Favor indique tipo de vivienda y ubicación:

0 y 750,000 Casa propia750,001 y 1,500,000 Casa alquilada1,500,001 y 2,250,000 Casa hipotecada2,250,001y 3,000,000 Apartamento propio 3,000,001 y 3,750,000 Apartamento alquilado 3,750,001 y 4,500,000 Apartamento hipotecado 4,500,001 y 5,250,000 Otro (especifique): _______________________________5,250,001 y 6,000,0006,000,001 y más Ubicación:

Otro (Especifique):

ActualizaciónTipos

CapacitaciónDesarrollo y mejoramiento

Curso 3

Desarrollo integral

Área

Nombre

Lugar de realización

Curso 2

PARTE II. Competencias. Seleccione con una X su respuesta.

18.- Cuando usted toma una decisión para resolver un problema,considera cambiarla? Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

19.- En cuanto a su desarrollo profesional, ¿Cuáles de las siguientes fuentes considera más adecuada para obtener información?Seleccionelas indicando su frecuencia. Siempre Frecuentemente Algunas Veces Casi Nunca Nunca* Periódicos* Revistas* Internet* TV o radio* Consulta a consultor experto* Fuentes ya existentes dentro de la empresa (manuales, informes, etc)* Bases de datos especializadas* Otras (especifique): ___________________________________

20.- La jerarquización en la estructura de la empresa es un factor determinante para el funcionamiento de la misma?Totalmente de Acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

21.- ¿Qué factores tomaría usted en cuenta para desarrollar la capacitación del personal de trabajo?

Asignar tareas y responsabilidades para motivar el sentido de compromiso personal con la empresaVerificar que las actividades planificadas o asignadas queden claras y sean comprendidas por su personalMotivar las conductas positivas que derivan de su personal al realizar las actividades de manera satisfactoriaInvertir dinero en programas y cursos de capacitación y desarrollo del personal para aumentar su competitividad en la empresaConsidera que la capacitación es responsabilidad individual

22.- ¿Utiliza usted las atribuciones y responsabilidades de su cargo para asignar y comprometer a su personal?Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

23.- Usted prefiere que su autoridad frente al personal a su cargo se establezca en función de: (seleccione sólo una)El temorEl respetoLa estructura organizacionalEl ejemplo que usted mismo imparteLos méritos propios

24.- ¿Involucra usted a su gente a la hora de establecer metas ? Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

25.- ¿Se adapta usted y trabaja en distintas situaciones con personas y grupos diversos?Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

26.-¿Promueve la comprensión de los cambios y ayuda a su personal a adaptarse a nuevas situaciones?Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

27.- Cuando usted toma una decisión: Antepone los intereses de la empresa antes de los intereses personalesAntepone los intereses personales antes de los intereses de la empresaProcura una conjugación de los intereses de ambos

28.- A la hora de desarrollar planes o actividades a largo plazo, usted: (seleccione sólo una)Proyecta la situación actualDesarrolla los planes tomando en cuenta el entorno y las tendenciasIntegra las actividades de la empresa con el escenario que proyecta el entornoTodas las anterioresNinguna de las anteriores (Especifique): ___________________

29.- ¿Qué estrategia desarrolla usted para explorar los problemas y necesidades de sus clientes en función de satisfacerlos? (seleccione sólo una)Ofrece atención previo surgimiento de cualquier inquietud o problemaReacciona y toma las medidas necesarias una vez surge el problema.Busca continuamente requerimientos e inquietudes de los clientesDelega esta tarea a sus subalternosAtiende al cliente en casos extrictamente necesarios

30.- A la hora de evaluar el trabajo realizado, usted toma en cuenta: (seleccione sólo una)Que se cumplan las metas establecidasQue se superen esas metasQue se alcancen los resultados de períodos anterioresQue aumente la competitividadQue aumente la productividadQue aumenten las ventasOtras (Especifique) .

31.- ¿Se preocupa usted por desarrollar patrones que identifiquen relaciones entre procesos que no están estrechamente relacionados?Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

32.- Cuando se presenta un problema o situación dentro de la empresa, usted: (seleccione sólo una)Comprende la situación, desglosándola por partes e identificando cada una de ellas.Abarca una visión sistemica, comparando los diferentes aspectosIdentifica la situación bajo la relación de causa - efecto.Afronta el problema de manera directa, sin detenerse en los detallesDelega el problema

33.- ¿Controla usted el trabajo realizado en el departamento, dejando claro los roles y funciones que cada persona realiza?Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

34.- ¿En qué medida considera usted los siguientes aspectos del personal a su cargo para motivarlos en su área de trabajo?Sentimientos Nada Muy Poco Poco MuchoConductas Nada Muy Poco Poco MuchoPreocupaciones Nada Muy Poco Poco Mucho

35.- Considera usted que el trabajo en equipo es:Altamente productivoProductivoMedianamente productivoPoco productivoImproductivoUna pérdida de tiempo

36.- ¿Cúal es la manera más eficaz para influir en el equipo de trabajo? (seleccione sólo una)* Orientando al grupo hacia una meta común.* Conociendo y comprendiendo las consecuencias de sus acciones y decisiones hacia usted mismo, hacia terceros y hacia la empresa.* Modificando su comportamiento para acceder a otras áreas de la empresa.

37.- ¿Se considera usted capaz de influenciar y convencer a su personal para conseguir el apoyo requerido y poder lograr las metas establecidas?Muy capaz Capaz Medianamente capaz Incapaz Totalmente incapaz

38.- ¿Conoce usted a profundidad los procesos, la organización y la estructura de:?Si, todos los de la empresaLos de mi área de trabajoLos de mi área y los de las áreas asociadas

39.- ¿En qué medida considera usted que sus conocimientos y experiencias laborales influyen en la resolución de problemas que aporten cambios dentro de la organización? Nada Muy Poco Poco Mucho

40.- ¿Desarrolla usted nuevas soluciones o estrategias para realizar las actividades de su departamento? (seleccione sólo una) Siempre busco solucionar el problema de forma proactiva con ideas nuevas.Cuando no existen opciones ya conocidas, acudo a la formación de nuevas ideas.Delego esta función en mis subalternos.Otra. Especifique: ___________________________________

41.- ¿Cómo considera usted que las decisiones tomadas en su departamento influyen en agentes externos e internos de la empresa?Sólo de manera indirecta. El impacto se muestra sólo dentro de la empresa.El mayor impacto es hacia los agentes externos.Impacta altamente tanto en el exterior como en el interior de la empresa.Otras, Especifique: ________________________________

42.- ¿Cuando usted planifica o desarrolla estrategias las explica claramente manteniendo consistencia en las mismas? Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

43.- Pondere usted las sigiuentes carácterísticas de un líder en una escala del 1 al 6, siendo 1 el más alto y 6 el más bajo:(seleccione sólo una)Capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo. Promover entusiasmo en el equipo de trabajo. Decidir ante las situaciones inesperadas.Fomentar y propiciar cambios.Identificar oportunidades y amenazasFacilidad para expresar ideas

44.- En su día a día usted prefiere: (seleccione sólo una)Analizar el entornoReunirse con los directivosReunirse con los empleadosResolver problemas

45.- ¿Sus ideas son aceptadas por su equipo de trabajo?Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca

46.- Señale, cuáles de sus características personales considera usted constituyen ventajas competitivas para la organización.

APÉNDICE C

APÉNDICE C

GUIA PARA EXPERTOS EN EL AREA DE PUBLICIDAD

Este instrumento está dirigido a expertos en el área de publicidad, pues su objetivo básico es lograr que estos determinen cual es, a su juicio, el nivel de dominio que sobre las competencias deben tener los ejecutivos de cuenta de las agencias de publicidad en Venezuela.

INSTRUCCIONES A objeto de facilitar la evaluación del instrumento presentado, responda el mismo siguiendo las siguientes instrucciones: - Lea detenidamente cada competencia. - Marque con una equis (X) el nivel de dominio que usted considera debe poseer un

gerente sobre cada competencia para lograr un desempeño superior en la realización de las funciones gerenciales; utilizando la siguiente escala:

(1) Nivel Mínimo: se requiere en grado mínimo, básico en la realización de esa

función. (2) Nivel Importante: se requiere en grado normal, promedio para desempeñar esa

función gerencial. (3) Nivel Crítica: se requiere necesariamente, se refiere a una competencia crítica

para un desempeño superior para la función gerencial. - Por favor califique todas las competencias por cada función gerencial. Para facilitar aún más su labor se incluyen a continuación las definiciones de cada una de las competencias a los efectos de esta investigación.

• Autoconfianza: convicción de que se es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las posibilidades, decisiones y puntos de vista propios.

• Búsqueda de información: inquietud y curiosidad de saber más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente involucra profundizar o presionar para conseguir la información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas y acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que pueda ser útil en el futuro.

• Conciencia Organizacional: Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; también implica prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la organización.

• Desarrollo de Personas: Implica un esfuerzo genuino por promover la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de

enviar a las personas a cursos o programas de formación, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo sus necesidades.

• Dirección de Otros: Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva. Implica comprometer a los demás para que actúen de manera adecuada y en beneficio de la organización a largo plazo. También comprende poder indicarle a los demás lo que tienen que hacer, confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización.

• Empowerment: Es capacitar a individuos o grupos, asignándoles responsabilidad para que tenga un profundo sentido de compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos de trabajo.

• Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando el enfoque propio a medida que la situación cambiante lo amerite, además de promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

• Gestión del Cambio: Es la capacidad de alertar y entusiasmar al grupo sobre la necesidad de cambios específicos en los procesos o planes de acción.

• Identificación con la Organización: Es la disposición de actuar en función de los objetivos de la organización. Implica alinear los valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de la empresa y anteponer los objetivos de la organización a los objetivos, preferencias y prioridades propias.

• Impacto e Influencia: Es la capacidad de persuadir, convencer o influir en los demás para conseguir su apoyo. Implica el deseo de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar los planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que actúen de determinada forma.

• Impulso a la Mejora Organizacional: Involucra un conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las organizaciones. En los niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen los límites, sino que identifican problemas específicos que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así resolver los problemas que se han identificado.

• Iniciativa: Es la predisposición de actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

• Interacción con el Entorno: Implica interactuar con representantes de los diferentes sectores de la comunidad y tener presente el impacto de la organización a nivel local y nacional. Significa comprender la importancia del rol representando en la empresa y el fortalecimiento de la imagen de la organización.

• Integridad: Implica que las acciones son consistentes con lo que dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Significa comunicar las intenciones, ideas

y sentimientos de manera abierta y directa, y apreciar la apertura y la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas.

• Liderazgo: Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.

• Visión Estratégica: Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan las distintas alternativas.

• Orientación hacia el Cliente: Es el deseo de ayudar o servir a los demás en satisfacer sus necesidades. Implica realizar un esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente, los compañeros de trabajo o cualquier otra persona.

• Orientación hacia el Logro: Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), objetivos establecidos que puedan ser medidos (orientación a resultados), el desempeño de los demás (competitividad), metas retadoras (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).

• Pensamiento Analítico: Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente, significa identificar las relaciones causa-efecto de los eventos.

• Pensamiento Conceptual: Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir modelos; igualmente, implica identificar los puntos claves en situaciones complejas. Incluye el uso del razonamiento creativo, inductivo y/o conceptual.

• Preocupación por el Orden y la Calidad: Es actuar para reducir al máximo la incertidumbre que implica el entorno. Se refleja en la continua comprobación y control del trabajo o la insistencia para que los roles y las funciones asignadas estén claras. Implica establecer y mantener sistemas de información.

• Sensibilidad Interpersonal: Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, las conductas, los sentimientos y las preocupaciones de las personas, ya sea que se expresen verbalmente o no. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y también encierra la sensibilidad intercultural.

• Trabajo en Equipo y Cooperación: Implica trabajar en colaboración con otros y formar parte de un grupo, como opuesto a trabajar en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva debe existir un interés genuino por la cooperación. Esta competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un grupo que funciona como equipo.

COMPETENCIAS GERENCIALES A SER EVALUADAS POR LOS EXPERTOS

FUNCIÓN NIVEL DE DOMINIO

No COMPETENCIAS

OBSERVACIONES

GERENCIALES 1 2 3 P L A N I F I C A C I O N 01 Autoconfianza 02 Búsqueda de información 03 Conciencia Organizacional 04 Desarrollo de Personas 05 Dirección de otros 06 Empowerment 07 Flexibilidad 08 Gestión del Cambio 09 Identificación con la organización 10 Impacto e influencia 11 Impulso a la mejora organizacional 12 Iniciativa 13 Interacción con el Entorno 14 Integridad 15 Liderazgo 16 Visión Estratégica 17 Orientación hacia el Cliente 18 Orientación hacia el Logro 19 Pensamiento Analítico 20 Pensamiento Conceptual 21 Preocupación por el Orden y la Calidad 22 Sensibilidad Interpersonal 23 Trabajo en Equipo y Cooperación O R G A N I Z A C I O N 01 Autoconfianza 02 Búsqueda de información 03 Conciencia Organizacional 04 Desarrollo de Personas 05 Dirección de otros 06 Empowerment 07 Flexibilidad 08 Gestión del Cambio 09 Identificación con la organización 10 Impacto e influencia 11 Impulso a la mejora organizacional 12 Iniciativa 13 Interacción con el Entorno 14 Integridad 15 Liderazgo 16 Visión Estratégica 17 Orientación hacia el Cliente 18 Orientación hacia el Logro 19 Pensamiento Analítico 20 Pensamiento Conceptual 21 Preocupación por el Orden y la Calidad 22 Sensibilidad Interpersonal 23 Trabajo en Equipo y Cooperación

FUNCIÓN NIVEL DE DOMINIO

No COMPETENCIAS

OBSERVACIONES

GERENCIALES 1 2 3 DIRECCIÓN 01 Autoconfianza 02 Búsqueda de información 03 Conciencia Organizacional 04 Desarrollo de Personas 05 Dirección de otros 06 Empowerment 07 Flexibilidad 08 Gestión del Cambio 09 Identificación con la organización 10 Impacto e influencia 11 Impulso a la mejora organizacional 12 Iniciativa 13 Interacción con el Entorno 14 Integridad 15 Liderazgo 16 Visión Estratégica 17 Orientación hacia el Cliente 18 Orientación hacia el Logro 19 Pensamiento Analítico 20 Pensamiento Conceptual 21 Preocupación por el Orden y la Calidad 22 Sensibilidad Interpersonal 23 Trabajo en Equipo y Cooperación CONTROL 01 Autoconfianza 02 Búsqueda de información 03 Conciencia Organizacional 04 Desarrollo de Personas 05 Dirección de otros 06 Empowerment 07 Flexibilidad 08 Gestión del Cambio 09 Identificación con la organización 10 Impacto e influencia 11 Impulso a la mejora organizacional 12 Iniciativa 13 Interacción con el Entorno 14 Integridad 15 Liderazgo 16 Visión Estratégica 17 Orientación hacia el Cliente 18 Orientación hacia el Logro 19 Pensamiento Analítico 20 Pensamiento Conceptual 21 Preocupación por el Orden y la Calidad 22 Sensibilidad Interpersonal 23 Trabajo en Equipo y Cooperación

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