facultad de ciencias econÓmicas escuela acadÉmico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y MEJORA DE LA

COMPETITIVIDAD, EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.”

TESIS

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

ASESOR: MS. NASÉR ADALBERTO ESPINOZA SÁNCHEZ

PROMOCIÓN XL: “VANESA LAZARO CALÚA”

Diana Maritza Guzmán Jiménez

BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS

TRUJILLO – PERÚ

2013

i

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso, por ser mi luz y mi

guía, por concederme la voluntad y

capacidad para culminar felizmente mi

carrera, la cual ha sido una de las metas

más anheladas.

A mis padres, que con su sacrificio me

han inspirado en esta lucha. Este logro es

de los dos espero retribuir un poco todo

su esfuerzo para sacarnos adelante a mis

hermanos y a mí. LOS AMO.

A mi esposo, Arnulfo, que está conmigo

desde inicios de mi carrera

apoyándome y compartiendo cada uno

de los momentos buenos y malos que

superé para poder lograr mi meta. Su

amor, cariño, apoyo y comprensión me

ayudaron en momentos muy difíciles de

mi vida. Este triunfo también es tuyo mi

amor.

Para finalizar no podría olvidarme de mi hijita

linda, Dariana Guerra Guzmán, por ser mi

inspiración y mi empuje para salir adelante. TE

AMO BEBE.

Diana M. Guzmán J.

ii

AGRADECIMIENTO

Mi más profundo agradecimiento al Sr.

Alan Angulo Santillán, representante de la

Agroindustria Laredo S.A.A., quien facilitó

y dirigió la visita técnica efectuada;

además de permitirme obtener

información que contribuyó en la

realización de este trabajo de

investigación.

Mi más sincero agradecimiento a mi

asesor académico. Ms. Nasér Espinoza

Sánchez, que me dio todo su apoyo para

la realización de este trabajo.

Quiero agradecer a todos los profesores de la

Escuela de Administración, por su valiosa

colaboración y aporte académico que permitió mi

formación profesional. Gracias por su apoyo los

llevaré siempre dentro de mi corazón.

Diana M. Guzmán J.

iii

PRESENTACIÓN

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

En cumplimiento de las disposiciones contenidas en el reglamento de

Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad

Nacional de Trujillo, someto a vuestra consideración la presente tesis, intitulada:

“ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EN LA

EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.”, con la finalidad de obtener el

título de Licenciada en Administración.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal, la

aplicación Teórico – Práctico de los conocimientos adquiridos a lo largo de los 5

años de formación profesional en ciencias Administrativas.

Dejo a vuestra disposición y consideración el presente trabajo de tesis,

esperando sea evaluado de acuerdo a los méritos que advierta el presente.

DIANA MARITZA GUZMÁN JIMÉNEZ

Bachiller en Ciencias Económicas

v

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito fundamental determinar las estrategias

financieras que influyan en la mejora de la competitividad en la Empresa

Agroindustrial Laredo S.A.A. Para ello se realiza en un primer momento el diseño

de la investigación, donde se expone el problema científico, hipótesis, objetivos

generales y específicos, valor teórico-práctico y resultados esperados.

Encontrándose, que es necesario, realizar el análisis estratégico financiero, se

confecciona a partir de un análisis bibliográfico el marco teórico o referencial sobre

dicho análisis, sobre las estrategias financieras y sobre competitividad.

Posteriormente y siguiendo la estructura teórica del análisis estratégico financiero

se procede a analizar los elementos internos financieros y no financieros, así

como también los elementos externos de la compañía, lo que permite identificar

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; y través de la matriz

situacional FODA determinar las estrategias financieras.

Para ello se utilizó un tipo de investigación a nivel descriptivo, de donde las

técnicas y procedimientos para la recolección, análisis interpretación de la

información fueron la lectura, el análisis bibliográfico, consulta de página web,

aplicación de encuestas y una entrevista; concluyendo que las estrategias

financieras que influyen en la mejora de la competitividad en la Empresa

Agroindustria Laredo S.A.A. son las estrategias sobre la inversión (crecimiento),

sobre la estructura financiera y las estrategias sobre la gestión del efectivo. Por lo

que se recomienda aplicar las estrategias financieras determinadas, pues el

conocimiento y buen uso de estas estrategias financieras es el factor que mayor

influencia tiene en la mejora de su actual posición.

vi

ABSTRACT

This research aims to identify key financial strategies that can influence the

improvement of competitiveness in the Agroindustrial Laredo SAA. This is done in

the first instance the research design, which houses the scientific problem,

hypothesis, general and specific objectives, theoretical and practical value and

expected results.

Finding that necessary, make strategic financial analysis is constructed from a

literature review of the theoretical or reference on this analysis, about financial

strategies and competitiveness. Subsequently, following the theoretical structure of

strategic financial analysis is to analyze the internal elements and non-financial as

well as external elements of the company, allowing you to identify the strengths,

weaknesses, opportunities and threats, and through the matrix SWOT situational

determine financial strategies.

We used a research fellow at the descriptive level, where the techniques and

procedures for the collection, analysis, interpretation of data were reading,

literature review, consultation website, application and interview surveys,

concluding that financial strategies that can influence the improvement of

competitiveness in Laredo SAA Agribusiness Company are the strategies on

investment (growth) on the financial structure and strategies on managing cash. As

recommended to apply certain financial strategies, because knowledge and proper

use of these financial strategies is the factor that has the greatest influence on

improving its current position.

vii

ÍNDICE

DEDICATORIA ........................................................................................................ i

AGRADECIMIENTO ............................................................................................... ii

PRESENTACIÓN ................................................................................................... iii

RESOLUCION DE DECANATO N° 176-2012-G Y T. ADM ................................... iv

RESUMEN .............................................................................................................. v

ABSTRACT ........................................................................................................... vi

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .............................................................................. 1

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................ 2

1.1.1. Antecedentes ...................................................................................... 2

1.1.2. Justificación ........................................................................................ 4

1.2. PROBLEMA ................................................................................................... 5

1.3. HIPÓTESIS ................................................................................................... 5

1.4. VARIABLES ................................................................................................... 6

1.4.1. Variable Dependiente ......................................................................... 6

1.4.2. Variable Independiente ....................................................................... 6

1.5. OBJETIVOS .................................................................................................. 6

1.5.1. Objetivo General ................................................................................. 6

1.5.2. Objetivos Específicos .......................................................................... 6

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO ........................................................................... 7

2.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................................ 8

2.1.1. Diagnóstico interno de la organización ............................................... 8

2.1.2. Diagnóstico externo de la organización .............................................. 8

viii

2.1.3. Modelos de Análisis Estratégico ......................................................... 9

2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO FINANCIERO .................................................. 11

2.2.1. Elementos internos ........................................................................... 11

2.2.2. Elementos externos ......................................................................... 15

2.3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS ................................................................. 17

2.3.1. Definición .......................................................................................... 18

2.3.2. Elementos de la Estrategia Financiera.............................................. 18

2.3.3. Tipos de Estrategias Financieras ...................................................... 19

2.4. COMPETITIVIDAD ..................................................................................... 26

2.4.1. Definición .......................................................................................... 26

2.4.2. Análisis Competitivo: Modelo de Porter ............................................ 27

CAPÍTULO III: MATERIALES Y METODOS ........................................................ 32

3.1. MATERIAL DE ESTUDIO ........................................................................... 33

3.1.1. Unidad de Análisis ........................................................................... 33

3.1.2. Población .......................................................................................... 33

3.1.3. Muestra ............................................................................................. 33

3.1.4. Diseño de contrastación .................................................................... 33

3.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS ............................................................................ 34

3.2.1. Métodos ............................................................................................ 34

3.2.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 34

3.2.3. Procedimiento de Análisis e interpretación de datos ........................ 35

3.2.4. Operativización de las variables ....................................................... 36

CAPÍTULO IV: RESULTADOS ...................................................................................... 37

4.1. ANALISIS ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.……..……………………………………38

4.1.1. Análisis de los elementos internos………………………………………38

4.1.2. Análisis de los elementos externos……………………………………..53

4.2. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ..................................................... …59

ix

4.3. RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD…61

4.3.1. Análisis Competitivo: Modelo de las 5 Fuerzas de Michael

Porter………………………………………………………………………61

4.3.2. Matriz del perfil competitivo de la Empresa Agroindustrial Laredo

S.A.A. ................................................................................................ 67

4.4. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTRATEGIAS

FINANCIERAS ............................................................................................ 68

4.5. ANÁLISIS DE INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS EN LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO ....... 75

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN ................................................................................... 76

CONCLUSIONES .................................................................................................. 80

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 82

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA .......................................................................... 83

ANEXOS ................................................................................................................ 85

x

LISTA DE FIGURAS

Figura N° 1: Matriz FODA ..................................................................................... 10

Figura N° 2: Modelo de Porter .............................................................................. 27

Figura N° 3: Estructura Financiera ........................................................................ 39

Figura N° 4: Estructura Económica ....................................................................... 42

Figura N° 5: Programa de uso de residuos de la producción ................................ 58

Figura N° 6: Modelo de Porter en la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A ........ .61

Figura N° 7: Producción Nacional de Azúcar ........................................................ 65

xi

LISTA DE GRÁFICOS

Grafico N° 1: Conocimiento de la Visión y Misión ................................................. 50

Grafico N° 2: Orientación de las labores de la Gerencia en función de la Visión y

Misión ..................................................................................................................... 51

Grafico N° 3: Valores Implantados en la Empresa ................................................. 51

Grafico N° 4: Capital Intelectual ............................................................................ 52

Grafico N° 5: Incidencia de la estructura del capital intelectual en la capacidad para

generar beneficio para la compañía …………………………………………………..53

Grafico N°6: Factores del ambiente externo que influyen directamente en la

Operatividad de la Compañía................................................................................ 54

Grafico N°7: Grado de incidencia de la situación política actual sobre las

actividades de la compañía……………………………………………………..………55

Grafico N°8: Aspectos Económicos que inciden en las Actividades de la

compañía………………………………………………………………………………….55

Grafico N° 9: Factores sociales que inciden en las Actividades de la compañía…56

Grafico N°10: Factores Tecnológicos que pueden convertirse en ventaja

competitiva………………………………………………………………………………..57

Grafico N° 11: Factores Ecológicos y Ambientales que inciden en las decisiones

tomadas dentro de la Compañía ............................................................................ 58

Grafico N° 12: Participación de mercado .............................................................. 66

xii

LISTA DE CUADROS

Cuadro N° 1: Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos ......................... 35

Cuadro N° 2: Operativización de las Variables de Estudio ................................... 36

Cuadro N° 3: Variaciones del Activo ..................................................................... 40

Cuadro N° 4: Variaciones del Pasivo .................................................................... 40

Cuadro N° 5: Variaciones del Patrimonio Neto ..................................................... 41

Cuadro N° 6: Variaciones de las Ventas ............................................................... 43

Cuadro N° 7: Variaciones de la Utilidad Bruta ...................................................... 43

Cuadro N° 8: Variaciones de Gastos e Ingresos de Operación ............................ 44

Cuadro N° 9: Variaciones de la Utilidad Operativa ................................................ 44

Cuadro N° 10: variaciones de los ingresos financieros ......................................... 45

Cuadro N° 11: Variaciones de los Gastos Financieros ......................................... 45

Cuadro N° 12: Variaciones en Diferencia de Cambio Neta ................................... 46

Cuadro N° 13: Variaciones la Utilidad Neta .......................................................... 46

Cuadro N° 14: Variación de los Indicadores Financieros ...................................... 47

Cuadro N° 15: Matriz de Perfil Competitivo de la Empresa Agroindustrial Laredo

S.A.A ..................................................................................................................... 67

Cuadro N° 16: Matriz FODA de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. ............ 72

Cuadro N° 17: Estrategias Financieras ................................................................. 74

Cuadro N° 18: Influencia de las Estrategias financieras en la mejora de la

Competitividad de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A ................................. 75

~ 1 ~

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

~ 2 ~

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

1.1.1. Antecedentes :

Hoy en día, las organizaciones han sido afectadas por el fenómeno

de la globalización, lo cual obliga a las empresas realizar una serie

de análisis para mantener su competitividad en el mercado.

Como viene sucediendo en el Perú, en los diversos sectores de

actividad económica existe una alta competencia empresarial sobre

todo por la presencia de grandes empresas de alcance nacional e

internacional. En el sector agroindustrial, la caña de azúcar era una

industria creciente manejada por grupos familiares hasta la reforma

agraria de Velasco. Ahora estas familias han sido remplazadas por

grupos empresariales. De las doce azucareras que existen en el

país, la más grande en extensión y producción es Casa Grande, cuyo

propietario es el grupo Gloria, que también tiene el control de

Cartavio. Otro grupo empresarial muy dinámico es el grupo Oviedo.

Aunque no tan grande como los anteriores, pero igual de ambicioso

en sus proyectos, también figura el grupo Wong.

Los factores de crecimiento y competitividad de este sector, se debe

a que muchas de las azucareras han incursionado en otros cultivos

de exportación (páprika, ají piquillo, etc.), otras siguen produciendo

bebidas alcohólicas y más de una ya está haciendo estudios para

producir biocombustible como etanol.

En nuestra ciudad se encuentra la Agroindustria Laredo,

perteneciente al grupo Manuelita (empresa objeto de estudio de la

presente investigación).

La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A., se encuentra ubicada en la

Avenida Trujillo S/N en el Distrito de Laredo, fue constituida como

http://www.grupogloria.com/casagrande.html

http://www.ewongbusiness.com/b2b_conten_resumen.asp

~ 3 ~

Sociedad Anónima el 19 de mayo de 1997, antes Cooperativa

Agraria Azucarera Laredo Ltda. Actualmente su actividad principal es

la producción y comercialización de azúcar y sus derivados (alcohol,

melaza, bagazo y otros), a partir del cultivo e industrialización de la

caña de azúcar y la molienda de caña de sembradores1. Por

supuesto, esta entidad no está exenta a los cambios del mundo y del

entorno, al contrario, la afecta considerablemente por lo que se hace

necesario, el diseño de estrategias financieras para desarrollar

ventajas competitivas sostenibles, y así lograr niveles satisfactorios.

Ahora bien, para conducir de forma acertada esta empresa se

necesita en el dinámico y cambiante mundo de los negocios, de

información financiera oportuna y precisa, o sea, cuantitativa,

cualitativa, confiable y accesible; en aras de perfeccionar y optimizar

la gestión financiera de la organización con un fin predeterminado, el

de mejorar los resultados existentes y alcanzar o acercarse a los

óptimos, mediante la generación de valor para la Compañía.

Ante esta situación el objetivo de esta investigación es determinar las

estrategias financieras que influyan en la mejora de la competitividad

de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. siendo necesario realizar

el análisis estratégico financiero, como una herramienta que permita

una mejor visión empresarial para enfrentar con mayor exactitud los

frecuentes cambios económicos y financieros, producto de la

globalización, ya que proporciona la información financiera necesaria

que es la base para la formulación de estrategias financieras, a

través de la identificación sistemática de amenazas y oportunidades,

así como de las fortalezas y debilidades.

1http://www.agroindustriallaredo.com

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

~ 4 ~

Entre los antecedentes de investigación encontrados y revisados

figuran los siguientes:

Razo Karim (2010) en su investigación: “Estrategias financieras para

lograr un aumento de valor económico agregado”; demuestra qué

fundamental es la implementación de estrategias financieras para

mejorar la gestión económica financiera en la empresa de

transportes Ave Fénix, reflejada en el incremento de sus ingresos y

rentabilidad.

Parra Robert, Córdova Mary (2009) en su tesis: “Estrategias

financieras y su relación con las estrategias corporativas”; concluye

que las estrategias financieras se manejan cada día dentro de las

organizaciones, ya que se vive en un mundo cambiante gracias a la

globalización. Estas estrategias son diseñadas luego de una

evaluación integral de los elementos internos y externos, para así

poder elegir la mejor opción estratégica y llegar a la toma de

decisiones, con respecto a las estrategias que generen recursos para

seguir operando y que brinden sostenibilidad, competitividad en el

tiempo.

1.1.2. Justificación:

El presente trabajo de investigación se justifica porque permitirá

analizar los elementos financieros y no financieros tanto internos

como externos más importantes de la empresa objeto de estudio; y

en base al análisis se determinara estrategias financieras que mejore

su competitividad.

Las decisiones financieras, contribuirán eficazmente a maximizar su

competitividad. Estas decisiones no son un fin en sí mismas, sino

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtml

~ 5 ~

una vía para alcanzar y mantener la competitividad de la empresa a

todos los niveles y posicionarla como una organización líder en el

mercado.

La investigación de este tema es de suma importancia para la

empresa agroindustrial Laredo S.A.A., pues el conocimiento y buen

uso de las estrategias financieras puede ser el factor más importante

de éxito para la empresa. La buena determinación de estrategias

puede ser vital para la organización; además permitirá beneficiar a la

compañía en la aplicación del análisis estratégico financiero, en este

contexto actual donde, la crisis financiera mundial y la existencia de

factores no financieros cambiantes influyen de manera significativa

en el éxito de las empresas.

1.2. PROBLEMA:

En cuanto a lo expuesto en líneas anteriores se plantea la siguiente

interrogante:

¿Qué estrategias financieras influyen en la mejora de la competitividad, en

la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A?

1.3. HIPÓTESIS:

Las estrategias financieras: sobre la inversión, el financiamiento y

gestión del efectivo, son las que influyen en la mejora de la competitividad

de la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.

~ 6 ~

1.4. VARIABLES:

1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE: Competitividad de la Empresa

1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE: Estrategias financieras.

1.5. OBJETIVOS:

1.5.1. Objetivos Generales:

Determinar las estrategias financieras que influyan en la mejora de la

competitividad en la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.

1.5.2. Objetivos Específicos:

Analizar la situación interna y externa de la empresa haciendo

una evaluación integral de los elementos financieros y no

financieros más importantes.

Realizar el análisis competitivo para determinar cómo está la

compañía respecto al resto de competidores asociados al mismo

sector.

Determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas; resultantes del análisis Estratégico Financiero en la

Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.

Generar las Estrategias Financieras, haciendo uso de la

herramienta de análisis situacional, la Matriz FODA.

Analizar la influencia de la Estrategias Financieras en la mejora

de la competitividad en la compañía.

~ 7 ~

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

~ 8 ~

2.1. Análisis estratégico:

Es la evaluación de los factores financieros y no financieros de la

organización, los cuales se encuentran dentro y fuera de la misma. El

análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de

ayudar a comprender los problemas.

2.1.1. Diagnóstico interno de la organización:

Es el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. El

análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y

debilidades de la empresa; su objetivo principal es el pleno

aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de

las debilidades, de tal forma que el análisis interno, tiene la

capacidad de contribuir con el mejor establecimiento de estrategias,

así como el cumplimiento de los objetivos.

Fortalezas: Son las características positivas y propias de la

organización, sobre las cuales se tiene control completo y que

permite el logro de la visión y misión.

Debilidades: Son las características negativas y propias de la

organización, sobre las cuales se tiene control completo y que

limitan el logro de la visión y misión.

2.1.2. Diagnóstico externo de la organización:

El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos

que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de

la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general,

mientras que otros son específicos al sector de actividad de la

~ 9 ~

empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las

oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.

Amenazas: Son factores externos que tienden a obstaculizar el

logro de la misión, sobre ellos no se tiene ningún control.

Oportunidades: Son factores externos que tienden a favorecer el

logro de la misión, sobre ellos no se tiene ningún control.

2.1.3. Modelos de Análisis Estratégico:

Una vez, que se hayan determinado las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas, la organización debe utilizar un modelo

o modelos para analizar el impacto que causan éstas, con el

propósito de determinar cuál de estas tiene mayor incidencia en la

situación de la empresa. Entre los más importantes modelos

tenemos el Modelo de las cinco Fuerzas Competitivas de Porter, la

matriz del Perfil competitivo y la Matriz FODA explicado más

adelante.

2.1.3.1. La matriz del perfil competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la organización,

sus fortalezas y debilidades con relación a la posición

estratégica de una organización modelo, y a una

organización determinada como muestra. El propósito de

esta matriz es señalar como está una organización respecto

del resto de competidores asociados al mismo sector, para

que a partir de esa información la organización pueda inferir

sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de

los competidores en el sector industrial.

~ 10 ~

2.1.3.2. Matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas):

Es un marco conceptual para un análisis sistemático que

facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades

externas con las debilidades y fortalezas internas de la

organización, para así formular estrategias que ayuden a

maximizar oportunidades y fortalezas y minimizar

debilidades y amenazas.

La matriz DOFA está conformada por nueve casillas; cuatro

casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategias y

una que siempre se deja en blanco (la casilla superior

izquierda el apareamiento interno y externo).

Figura N° 1: Matriz FODA

Fuente: Malavé. 2001. Pág. 79.

~ 11 ~

2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO FINANCIERO:

Alfonzo Karen, Mundaray Rafael (2009) afirma

Es aquel que realiza una evaluación integral de todos los elementos que

afectan de una u otra forma la parte financiera de la organización, aunque

estos elementos no sean de carácter financiero, pero tienen incidencia en

dicha área. (p. 63)

2.2.1. Elementos internos:

Son aquellos que se encuentran en la organización y que ésta

puede controlar, y ayudan a la entidad a determinar los recursos

que posee y carece para llevar acabo sus actividades y en qué

actividades está siendo eficiente y eficaz y en cuáles no, a la hora

de realizar dichas actividades. Los elementos internos se dividen en

elementos financieros y elementos no financieros.

2.2.1.1. Elementos Financieros:

Los elementos financieros son considerados como

tradicionales, los cuales son de suma importancia para la

organización pues estos miden entre tantas cosas, el

rendimiento, la rentabilidad, la solvencia y la liquidez de las

operaciones que realiza la organización.

Los más importantes son los siguientes:

A. Análisis de los Estados Financieros: Es un estudio

de las relaciones entre los diversos elementos

financieros de un negocio, manifestada por un conjunto

~ 12 ~

de estados contables pertenecientes a un mismo

ejercicio.

“Los Estados financieros, son aquellos estados que

proveen información respecto a la posición financiera,

resultados y estados de flujos de efectivo de una

empresa, que es útil para los usuarios en la toma de

decisiones de índole económica” (Flores Jaime, 2006,

p. 21)

B. Las Razones Financieras:

Es uno de los instrumentos más usados para realizar el

análisis financiero, ya que, éstas pueden medir en un

alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa.

Las razones financieras presentan una perspectiva

amplia de la situación financiera y puede precisar el

grado de liquidez, rentabilidad, apalancamiento

financiero, cobertura y todo lo que tenga que ver las

actividades económicas y financieras de la

organización. Las razones financieras según Pedro

Bellido son (1989, p. 88):

1. Razones de liquidez:

Llamados también ratios de tesorería o de

estructura financiera, indican la capacidad que tiene

la empresa, para cumplir con sus obligaciones

corrientes a su vencimiento.

2. Ratios de Gestión:

~ 13 ~

Indican la efectividad (rotación) de activos, que

administra la gerencia de una empresa.

3. Ratios de endeudamiento o solvencia:

Indica el grado de dependencia que tiene la

empresa con sus acreedores, y permite conocer la

forma que ha sido financiada una empresa.

4. Razones de rentabilidad:

Indica la capacidad de la gerencia para generar

utilidades y controlar los gastos y determinar una

utilidad optima, sobre los recursos invertidos por

sus socios o accionistas en una empresa.

C. El Modelo DuPont:

Sistema que utiliza la gerencia para examinar

minuciosamente los estados financieros de la empresa

y evaluar su condición financiera.

El sistema Dupont fusiona el estado de resultados y el

estado de ganancias y pérdidas en dos medidas

sumarias de rentabilidad:

1. Rendimiento sobre activos (RSA):

Determina la eficacia de la gerencia para obtener

utilidades con sus activos disponibles, también

conocido como rendimiento sobre la inversión.

~ 14 ~

2. Rendimiento sobre el capital contable (RSC):

Estima el rendimiento obtenido de la inversión de

los propietarios en la empresa.

2.2.1.2. Elementos no Financieros:

Los elementos no financieros son todos aquellos que no

pueden ser medidos por el dinero, pero éstos ayudan a las

organizaciones a generarlos, también, crean ventajas

competitivas y por ende generan riquezas. Los factores no

financieros más importantes dentro de las organizaciones

son:

A. Capital Intelectual:

Es el material intelectual, conocimiento, información,

propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse

para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva.

1. Capital Humano: Es el conjunto de capacidades

individuales, conocimientos, habilidades, y

experiencia de los empleados y directivos de la

organización.

2. Capital estructural: Es el conocimiento que la

organización consigue explicitar, sistematizar e

internalizar y que en un principio puede estar

latente en las personas y equipos de la empresa.

~ 15 ~

3. Capital relacional: Es la percepción de valor que

tienen los clientes cuando hacen negocios con sus

proveedores de bienes o servicios.

2.2.2. Elementos externos:

Son todos aquellos que de una u otra forma afectan la situación

financiera de la empresa. Con la identificación y evaluación de

estos elementos, se podrá saber cuáles son las amenazas y

oportunidades existentes en el ámbito no controlado de la empresa.

Además, se podrán formular estrategias para lograr un mejor

desempeño y competitividad en el mercado.

Los elementos externos del análisis estratégico financiero se

pueden agrupar dependiendo del área de cada elemento:

2.2.2.1. Elementos Políticos y Legales:

Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales

como informales, bajo las cuales debe operar la

organización. En muchos casos constituyen las variables

más importantes de la evaluación externa, en función al

grado de influencia que tienen sobre las actividades del

negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.

2.2.2.2. Elementos Económicos y financieros:

Son aquellas que determinan las tendencias

macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las

decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el

poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de

especial importancia para las actividades relacionas al

comercio internacional (Exportación/importación).

~ 16 ~

Por último las decisiones de inversión de los agentes de

mercado son cada vez más volátiles e imprescindibles, lo

que añade un factor más de incertidumbre para las

organizaciones.

2.2.2.3. Elementos Sociales, Culturales y demográficos:

Involucra creencias, valores, opiniones, estilos de vida

desarrollados a partir de las condiciones sociales,

culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existen

en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el

perfil del consumidor, determinan el tamaño de los

mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el

comportamiento organizacional y crean paradigmas que

influyen en las decisiones de los clientes.

2.2.2.4. Elementos Tecnológicos:

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la

tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la

tecnología lo usa.

Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que

se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo, su

principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas,

cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los

bienes y los servicios.

La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos

productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos

materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la

tecnología son: mayor productividad, estándares más altos

~ 17 ~

de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de

productos.

2.2.2.5. Elementos Ecológicos:

Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos

tiempos, la conciencia ecológica y la conservación del

medio ambiente como una preocupación de primer orden

para la humanidad, así como una responsabilidad para con

las futuras generaciones.

Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan

por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta,

alertando de los efectos nocivos de la industrialización.

En este sentido, afectan las decisiones de la organización

en aspectos operacionales, de imagen e incluso

comerciales, dependiendo del tipo de industria ala que

pertenezca y de la comunidad vinculada.

2.3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS:

Las estrategias financieras en cualquier tipo de organización deben

contribuir a identificar, sensibilizar y establecer fórmulas para minimizar,

controlar o transferir los riesgos, contables y no contables, que puedan

comprometer la supervivencia o la expansión de las operaciones

organizacionales.

~ 18 ~

2.3.1. Definición:

Las estrategias financieras son las metas, patrones o alternativas

trazadas en áreas de perfeccionar y optimizar la gestión financiera

de una empresa con un fin predeterminado, el de mejorar los

resultados existentes y alcanzar o acercarse a los óptimos,

mediante la generación de valor para la organización2.

2.3.2. Elementos de la Estrategia Financiera:

Para Van Horne James y Wachowicz J. (2002) las estrategias

financieras comprende tres decisiones fundamentales que las

organizaciones deben considerar: inversión, financiamiento y

dividendos.

2.3.2.1. Inversión:

La decisión de inversión es la más importante de las tres

cuando se toma para crear valor. La inversión de capital es

la asignación de éste a objetivo de inversión, cuyos

beneficios se conseguirán en el futuro.

2.3.2.2. Financiamiento:

La preocupación del gerente financiero es determinar cuál

es la mejor mezcla de financiamiento o estructura del

capital. Si una organización puede cambiar su valuación

total mediante modificaciones en la estructura de su capital,

debe existir una mezcla financiera óptima, mediante la que

se pueda llevar al máximo el precio de mercado por acción.

2http://www.monografias.com/trabajos30/estrategias-financiera.

~ 19 ~

2.3.2.3. Dividendos de la organización:

Es la tercera decisión importante de la empresa en su

política de dividendos, esto es, el porcentaje de las

utilidades que se paga en efectivo a los accionistas. Por

supuesto el pago de dividendos reduce el monto de las

utilidades y afecta al importe total de financiamiento interno.

Por tanto, es obvio que la razón de pago de dividendos

depende de la forma como se midan las utilidades, para

facilitar la explicación se usan las utilidades netas

contables, pero, se supone que corresponde a las utilidades

económicas reales de la empresa.

Igual que otras decisiones importantes de la empresa, las

de inversión y financiamiento y la de dividendos tienen

aspectos tanto teórico como administrativos. La política de

la empresa es una decisión financiera que representa la

retención de utilidades.

2.3.3. Tipos de Estrategias Financieras

Los tipos de estrategias financieras son aspectos claves que

responden a las estrategias o políticas que desde el punto de vista

financiero deberán regir el desempeño de la organización, en las

que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con

ésta, a largo y a corto plazo.

Estrategias financieras para el largo plazo:

2.3.3.1. Sobre la inversión:

Existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las

defensivas, de reorientación y de supervivencia.

~ 20 ~

Las estrategias defensivas son para enfrentar las

amenazas.

Las estrategias ofensivas son la posición ideal: rápido

crecimiento y cumplimiento de los objetivos

Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan

para combatir las amenazas cuando no se tienen las

fortalezas necesarias

Las estrategias de orientación, cuando se presentan

oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se

cuenta con la preparación adecuada

De este modo, podrá distinguirse alguna de las alternativas

siguientes: crecimiento y desinversión. Generalmente, si la

empresa se propone una estrategia ofensiva o de

reorientación, incluso, en ocasiones defensiva, entonces es

muy probable que las decisiones sobre la inversión apunten

hacia el crecimiento.

Cuando la organización apunta hacia la supervivencia, en

ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no

crecimiento e incluso de desinversión, es decir,

manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario,

habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para

lograr sobrevivir.

Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o

desinversión, la selección de la mejor alternativa deberá

seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa.

~ 21 ~

2.3.3.2. Sobre la estructura financiera:

La definición de la estructura de financiamiento permanente

de la empresa deberá definirse en correspondencia con el

resultado económico que ésta sea capaz de lograr. Vale

destacar que las estrategias al respecto apuntan

directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la

empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se

adoptan estrategias más o menos arriesgadas en

dependencia del grado de aversión al riesgo de los

inversores y administradores, o simplemente como

consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor

endeudamiento, es decir, no a priori o elaboradas, sino

resultantes.

No es tan simple la adopción de la decisión en cuanto a la

estrategia a seguir con las fuentes de financiamiento

permanentes de la empresa. Se recomienda el uso del

método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo,

en tanto coadyuva a la eficiencia además desde la

perspectiva de la liquidez.

2.3.3.3. Sobre la retención y/o reparto de utilidades:

En la práctica, las empresas definen su estrategia de

retención–reparto de utilidades conforme a determinados

aspectos, entre los que pueden mencionarse: la posibilidad

del acceso a préstamos a largo plazo para financiar nuevas

inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor

retribución en una inversión alternativa, el mantenimiento

del precio de las acciones en los mercados financieros en el

caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.

~ 22 ~

La estrategia con relación a la retención y/o reparto de

utilidades se encuentra estrechamente vinculada a la de

estructura financiera, pues esta decisión tiene un impacto

inmediato sobre el financiamiento permanente de la

empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la

estructura de las fuentes permanentes.

Estrategias financieras para el corto plazo:

2.3.3.4. Sobre el capital de trabajo:

Las estrategias financieras sobre el capital de trabajo de la

empresa habitualmente obedecen al criterio de selección

del axioma central de las finanzas modernas, a saber, la

relación riesgo – rendimiento. En tal sentido, existen tres

estrategias básicas:

A. La estrategia agresiva: presupone un alto riesgo en

aras de alcanzar el mayor rendimiento posible. Significa

que prácticamente todos los activos circulantes se

financian con pasivos circulantes, manteniendo un

capital de trabajo neto o fondo de maniobra

relativamente pequeño.

B. La estrategia conservadora: contempla un bajo riesgo

con la finalidad de operar de un modo más relajado, sin

presiones relacionadas con las exigencias de los

acreedores. Significa que los activos circulantes se

financian con pasivos circulantes y permanentes,

manteniendo un alto capital de trabajo neto o fondo de

maniobra.

~ 23 ~

C. La estrategia intermedia: contempla elementos de las

dos estrategias anteriores, buscando un balance en la

relación riesgo – rendimiento, de tal forma que se

garantice el normal funcionamiento de la empresa con

parámetros de liquidez aceptables, pero buscando, a la

vez, que la participación de fuentes permanentes que

propician lo anterior, no determine la presencia de

costos excesivamente altos y con ello se pueda lograr

un rendimiento total aceptable, es decir, no tan alto

como con la estrategia agresiva, pero no tan bajo como

con la conservadora.

2.3.3.5. Sobre el financiamiento corriente:

La definición de cómo deberá financiarse la empresa en el

corto plazo responde a determinadas estrategias

específicas, como es el caso del aprovechamiento del

descuento por pronto pago, del ciclo de pagos que resulte

adecuado a la estrategia de capital de trabajo o si

estratégicamente conviene acudir al financiamiento

bancario o a una compañía financiera de factoraje,

definiendo, a su vez, mediante qué alternativa (línea de

crédito u otra), y qué garantías comprometer para obtener

el financiamiento requerido.

2.3.3.6. Sobre la gestión del efectivo:

Entre los instrumentos que permiten el cumplimiento de la

estrategia para la gestión del efectivo se encuentra la

planificación financiera, específicamente la utilización del

presupuesto de caja. El empleo del presupuesto de caja

~ 24 ~

permite conocer los excesos y/o defectos de efectivo que se

le pueden presentar a la organización en el corto plazo.

La administración eficiente del efectivo, resultante de las

estrategias que se adopten con relación a las cuentas por

cobrar, los inventarios y los pagos, contribuye a mantener la

liquidez de la empresa.

Ahora bien, las estrategias financieras según Bieman H.

(1984) son:

A. Apalancamiento (pasivo): el pasivo o deuda sirve

como apalancamiento, como un amplificador y podrá

ser bueno o malo. El pasivo es sumamente atractivo

cuando el análisis supone que puede existir un

resultado muy favorable.

B. Amortiguación (emisión de acciones comunes): aquí

se toman en cuenta los aspectos básicos de estrategias

que son considerados en la decisión de emitir mayor

cantidad de acciones comunes.

C. Distribución (Dividendos): la política de dividendo tan

sólo constituye un problema para aquellas empresas

que obtienen utilidad y representa tanto un problema

como una oportunidad para muchas empresas.

D. Estrategia de presupuesto de capital (proceso de

asignación): después de que una organización haya

concluido todos sus ejercicios de planeación, el

resultante plan a largo plazo deberá ser convertido a un

plan de acción específico que realmente asigne el

efectivo disponible entre diferentes proyectos.

~ 25 ~

E. La estrategia de la excelencia operativa: contempla

las acciones que impulsan el uso eficiente de los

recursos en las fases que componen la cadena de

valor, a saber: abastecimiento, operación interna y

comercialización.

F. Estrategias del liderazgo en precios: existen

segmento del mercado cuyas decisiones de compra

están dominadas por los parámetros de la marca, la

exclusividad e incluso el ego de pertenecer al grupo de

privilegiados que pueden adquirir productos o servicios

reservados a segmentos poblacionales con altos

coeficientes de ingresos, es evidente que el precio

ejerce un impacto singular sobre las decisiones de

compra.

G. Estrategias de productividad organizacional: de la

forma en la que se impone la alineación de las

estrategias comerciales, financieras, tecnológicas y del

talento humano con las manifestaciones del mundo

digital y de ambientes competitivos.

H. Estrategia de la inversión: uno de los campos más

álgidos atendido por la gestión gerencial concierne a la

inversión de recursos escasos y costosos, al señalarse

que las decisiones en esta materia pueden estimular la

competitividad empresarial, comprometer el futuro de

las organizaciones, alentar el posicionamiento

comercial, satisfacer o coartar los intereses de los

inversionistas y apoyar o limitar la liquidez.

~ 26 ~

I. Oportunidades de inversión y crecimiento

empresarial: estás pueden ser de naturaleza

especulativa o productiva. En la primera encaja la

destinación de fondos con fines especulativos

asociados con el reconocimiento de tasas de interés, y

en la segunda se localizan todas las iniciativas que

planteen el empleo de recursos financieros en planes

que comulgan con la vocación de negocio.

J. Estrategias de financiamiento: la determinación de la

mezcla óptima de las fuentes de financiamiento con las

cuales respaldar la operación cotidiana de las

organizaciones y apoyar la ejecución de los planes de

negocio, representa un campo complejo que debe

encarar la dirección.

2.4. COMPETITIVIDAD:

2.4.1. Definición:

Existen varias definiciones. Algunas se reducen a establecer la

capacidad de generación de rendimientos, en cuanto señalan que

una empresa competitiva es la que logra la rentabilidad óptima a

raíz de una inversión dada.

Otros avanzan en establecer que la competitividad es productividad

por lo que se requiere una estrategia acorde a las metas propuestas

para lograrlas en la industria en la cual se encuentra operando.

Finalmente Michael Porter (1980) define la competitividad como:

~ 27 ~

“La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no,

de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le

permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en

el entorno socioeconómico”.

2.4.2. Análisis de la competencia: Modelo de las cinco fuerza de

Porter

La figura N° 2 muestra el modelo del análisis de la competencia de

las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un

instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la

competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra.

Según Porter se puede decir que la naturaleza de la competencia

de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas.

FIGURA N° 2: Modelo de Porter

Fuente: Porter, 1980

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

~ 28 ~

1. La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad

entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las

cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo

tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja

competitiva en comparación con las estrategias que siguen

empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se

puede topar con contra ataques por represalia, por ejemplo bajar

los precios, mejorar la calidad aumentar las características,

ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele

aumentar conforme los competidores se van igualando en

tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de

la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta

común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los

consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad,

cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los

costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando

las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y

cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa

común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas

que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van

disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda

su atractivo inherente.

2. La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que

exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una

industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de

la competencia entre las empresas. Así pues, las barreras contra

la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de

~ 29 ~

escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y

conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida

lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso

capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados,

las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de

acceso a materias primas, la posesión de patentes, las

ubicaciones indeseables, los contra ataques de empresas

atrincheradas y la posible saturación del mercado.

A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en

ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las industrias

mediante productos de calidad superior, precios más bajos y

recursos sustanciales para la comercialización. Por consiguiente,

el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que

podrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las

nuevas empresas rivales, contra atacar conforme se requiera, y

capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas

industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes

de producto sustitutos de otras industrias. La presencia de

productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar

antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos

sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos

sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por

cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los

productos sustitutos se puede medir con base en los avances

que logran esos productos en su participación en el mercado, así

~ 30 ~

como en los planes de esas empresas para aumentar su

capacidad y su penetración en el mercado.

4. El poder de negociación de los proveedores. El poder de

negociación de los proveedores afecta la intensidad de la

competencia en una industria, especialmente cuando existe una

gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas

materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar

de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los

proveedores y los productores hacen bien en ayudarse

mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de

servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de

inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para

todas las partes interesadas.

Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia

atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores.

Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores

no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de

satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.

Por regla general, las empresas pueden negociar términos más

favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás

es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de

una industria.

5. El poder de negociación de los consumidores. Cuando los

clientes están muy concentrados, son muchos o compran

grandes volúmenes, su poder de negociación representa una

fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de

una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias

~ 31 ~

garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del

cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los

consumidores es considerable. El poder de negociación de los

consumidores también es mayor cuando los productos que

compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es

frecuente que los consumidores tengan mayor poder de

negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías

y los paquetes de accesorios.

~ 32 ~

CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS

~ 33 ~

3.1. MATERIAL DE ESTUDIO:

3.1.1. Unidad de Análisis:

Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.

3.1.2. Población:

Para el presente trabajo la población está conformada por 8

funcionarios (gerentes), que ocupan las áreas más importantes de

la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. (ver anexo 06).

Población (N): 8 miembros.

3.1.3. Muestra:

Para el presente trabajo de investigación, por tratarse de una

población pequeña, la muestra será igual a la población.

Muestra (n) = 8 miembros

3.1.4. Diseño de Contrastación:

Para contrastar la hipótesis se utilizara un diseño de investigación

No Experimental, el Diseño Descriptivo Transeccional (se refiere a

un solo momento en el tiempo) de tipo correlacional – causal entre

las dos variables de estudio.

Esquema:

“X Y”

Mejora

~ 34 ~

Dónde:

X = Variable Independiente

= Relación Causa efecto

Y = Variable Dependiente

3.2. Métodos y técnicas:

3.2.1. Métodos:

En el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizará los

siguientes métodos:

Deductivo - Inductivo:

Parte de la revisión del marco teórico (sobre las variables) y pasa a

determinar la casuística de la empresa en estudio. Luego, se

formulan conclusiones que explican este caso particular.

Analítico - Sintético:

Las variables son descompuestas en componentes o indicadores,

para calificarlos en forma detallada. Luego, se hacen enunciados

generales para demostrar la hipótesis y proponer conclusiones y

recomendaciones.

3.2.2. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos:

Según la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable

dependiente como independiente, se utilizarán las técnicas e

instrumentos que se indican en el siguiente cuadro N°1

~ 35 ~

Cuadro N° 1: Técnicas e Instrumentos de

Recolección de datos

Fuente: Autora. 2012

3.2.3. Procedimiento de Análisis e Interpretación de Datos:

El procedimiento analítico a seguir es el siguiente:

Tabulación e interpretación de las encuestas.

Interpretación de las respuestas de la entrevista.

Análisis interno y externo de los elementos financieros y no

financieros de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.

Análisis de la competitividad.

Identificación de las fortalezas, debilidades, Amenazas y

oportunidades.

Diseño de matrices para determinar estrategias financieras.

Selección y formulación de estrategias financieras que mejore

la competitividad.

TÉCNICAS INSTRUMENTOS

- Análisis documental

- Encuestas

- Entrevistas-

- Navegación por Internet

- Folletos, documentos de la empresa

- Cuestionario

- Guía de entrevista-

- Motores de búsqueda (buscadores)

~ 36 ~

3.2.4. Operativización de las Variables de Estudio:

Cuadro N° 2: Operativización de las Variables de Estudio


VARIABLES DE ESTUDIO

DEFINICIÓN OPERACIONAL

DIMENSION INDICADOR

VARIABLE INDEPENDIENTE ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Las estrategias financieras son las metas, patrones o alternativas trazadas en aras de perfeccionar y optimizar la gestión financiera de una empresa con un fin predeterminado, el de mejorar los resultados existentes y alcanzar o acercarse a los óptimos, mediante la generación de valor para la organización

Inversiones y Proyectos Fuentes de Financiamiento Gestión del Efectivo

Inversiones en el área de campo.

Inversiones en el Área Administrativa.

Inversiones en Fábrica.

Préstamos Bancarios. Arrendamientos

Financieros.

Sobre el capital de trabajo. Sobre el financiamiento

corriente. Endeudamiento. Reparto de dividendos. Presupuesto de capital.

VARIABLE DEPENDIENTE LA COMPETITIVIDAD

Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Participación de mercado Rentabilidad

Capacidad Financiera Clientes de valor

Capacidad Tecnológica Capacidad para generar valor Sostenibilidad

Productividad Márgenes de rentabilidad

Nivel de endeudamiento

Cartera de Clientes

Potenciales Equipos y maquinaria

modernos.

Productos diferenciados, de alta calidad y a costo total competitivo.

Empresas que pertenecen

al grupo Manuelita

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

~ 37 ~

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

~ 38 ~

4.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.

4.1.1. Análisis de los Elementos Internos:

4.1.2.1. Elementos Financieros:

Los elementos financieros considerados en este análisis

estratégico financiero son los siguientes: (ver anexo 4 y 5)

A. Análisis de los Estados Financiero:

Estado de la Situación Financiera:

La finalidad de este análisis es conocer cuál es el

comportamiento de los costos de capital, el

rendimiento de los activos y capital y la liquidez que

tiene la organización para afrontar sus obligaciones a

corto y largo plazo.

A continuación se muestra la estructura financiera y

luego los resultados de cada partida que comprende

este estado financiero.

~ 39 ~

Figura N° 3: Estructura Financiera

FUENTE: www.smv.gob.pe/memorias

Elaboración: Propia

Interpretación: En los dos periodos podemos

observar un superávit en capital de trabajo que va

aumentando en el año 2011, también podremos

observar que las inversiones activos fijos se están

financiando con Pasivos a largo Plazo y que el

patrimonio en el periodo 2011 financia el 81.92% del

activo Fijo y en el periodo 2010 el patrimonio financia

el 76.66% esto nos da una idea general de la

estructura financiera de la empresa.

~ 40 ~

Cuadro N° 3: Variaciones del Activo

Interpretación: El Activo total al 31 de diciembre de

2011 fue de S/. 749, 608,490 superior en S/ 27,

788,265. Respecto a diciembre de 2010 que fue de S/.

721, 820,225. El activo corriente ha incrementado en

S/. 24, 581,798 Principalmente en cuentas por cobrar

comerciales y existencias.

El aumento de S/. 3, 206,467 del Activo no corriente

se debe principalmente al aumento de tierras,

inmueble, maquinaria y equipo y otras cuentas por

cobrar.

Cuadro N° 4: Variaciones del Pasivo

2011 2010 Variación

PASIVO CORRIENTE

56,993,929 53,914,888 3,079,041

7.60% 7.47% 5.71%

PASIVO NO CORRIENTE

170,802,589 182,811,194 -

12,008,605

22.79% 25.33% -6.57%

TOTAL PASIVO

227,796,518 236,726,082 -8,929,564

30.39% 32.80% -3.77%


ACTIVO CORRIENTE

90,144,702 65,562,904 24,581,798

12.03% 9.08% 37.49%

ACTIVO NO CORRIENTE

659,463,788 656,257,321 3,206,467

87.97% 90.92% 0.49%

TOTAL ACTIVO 749,608,490 721,820,225 27,788,265

100.00% 100.00% 3.85%

~ 41 ~

Interpretación: El pasivo total al 31 de diciembre de

2011, fue de S/ 227, 796,518. Menor en S/ 8, 929,564

respecto a diciembre del 2010 que fue de S/. 236,

726,082 la disminución se debe principalmente por

menores provisiones y menores impuestos diferidos.

El pasivo corriente a diciembre 31 de 2011 fue de

S/.56, 993,929 mayor en S/ 3, 079,041 respecto a

diciembre del 2010 que fue de S/ 53, 914,888 el

incremento se debe principalmente a mayores pasivos

por adeudos laborales y provisiones.

El pasivo no corriente a diciembre 31 de 2011 fue de

S/.170, 802,589 menor en S/ 12, 008,605 respecto a

diciembre del 2010 que fue de S/ 182, 811,194 la

disminución se debe principalmente a menores

provisiones y menores impuestos diferidos.

Cuadro N° 5: Variaciones del Patrimonio Neto

PATRIMONIO NETO


521,811,972 485,094,143 36,717,829

69.61% 67.20% 7.57%

Interpretación: A diciembre 31 del 2011 fue de S/.

521, 811,972, mayor en S/. 36, 717,829 respecto al

año anterior que fue de S/. 485, 094,143., el mayor

valor se refiere principalmente a incremento de los

resultados acumulados y otras reservas de patrimonio.

En el 2011 la compañía ha registrado obligaciones

laborales a favor de trabajadores y ex trabajadores

~ 42 ~

relacionados con beneficios de años anteriores que

provienen del régimen cooperativo por S/ 15, 646,025.

Estado de Resultados:

Este análisis proporciona información en cuanto al

aumento o disminución de los ingresos, costos y

gastos.

A continuación se muestra la estructura Económica y

luego los resultados de cada partida que comprende

este estado financiero.

Figura N° 4: Estructura Económica



~ 43 ~

Interpretación: En esta estructura económica de

manera general nos podemos dar cuenta la mayor

rentabilidad debido a las ventas realizadas que

aumentaron en 13.02% obteniendo así un mayor

incremento en la utilidad neta que aumentó en 6.00%

en el periodo 2011 y también se puede observar que

la Utilidad Neta representó el 21.90% inferior al

margen neto del año 2010 de 23.35% producto del

aumento de los gastos operativos.

Cuadro N° 6: Variaciones de las Ventas

Interpretación: Las ventas acumuladas al 31 de

diciembre de 2011, fueron de S/. 268, 244,546 o

13.02%, mayor en S/. 30, 895,202 respecto a las

ventas registradas al mismo periodo del año anterior

que fueron de S/. 237, 349,344. Los mayores ingresos

se deben principalmente a la mejora de los precios del

azúcar en el mercado interno y externo.

Cuadro N° 7: Variaciones de la Utilidad Bruta

Ventas Netas


268,244,546 237,349,344 30,895,202

100% 100% 13.02%

Utilidad Bruta


85,124,162 81,724,397 3,399,765

31.73% 34.43% 4.16%

~ 44 ~

Interpretación: La utilidad bruta acumulada se

incrementó en S/. 3, 399,765 o 4.16% respecto al

mismo periodo del año anterior.

Cuadro N° 8: Variaciones de Gastos e Ingresos de

Operación

Gastos e Ingresos de Operación


15,812,175 10,897,562 4,914,613

5.89% 4.59% 45.10%

Interpretación: Los gastos operativos acumulados a

diciembre 2011, fueron S/. 15, 812,175 mayores en

S/.4, 914,613 respecto a los gastos del mismo periodo

del año anterior. La variación más importante se

muestra en los gastos de administración.

Cuadro N° 9: Variaciones de la Utilidad Operativa

Utilidad Operativa


69,311,987 70,826,835 -1,514,848

25.84% 29.84% -2.14%

Interpretación: La utilidad operativa acumulada a

diciembre 2011, fue de S/. 69, 311,987 mil, menor en

S/.1, 514,848 o 2.14% respecto al mismo periodo del

año anterior que fue de S/.70, 826,835. La menor

utilidad se debe principalmente al aumento de los

gastos operativos.

~ 45 ~

Cuadro N° 10: variaciones de los ingresos

financieros

Ingreso Financieros


299,663 212,536 87,127

0.11% 0.09% 40.99%

Interpretación: Los ingresos financieros acumulados

del 2011 ascendieron a S/. 299,663 mayores en S/.

87,127 respecto al acumulado del año anterior que fue

de S/. 212,536. El aumento se debe principalmente a

los mayores ingresos por intereses financieros.

Cuadro N° 11: Variaciones de los Gastos

Financieros

Gastos Financieros


7,379,198 8,495,126 -1,115,928

2.75% 3.58% -13.14%

Interpretación: Los gastos financieros acumulados

fueron de S/7,379.198 menores en S/.1,115.928

respecto al acumulado del año anterior que fue de S/.

8, 495,126. La reducción de gastos se observa

principalmente en los intereses por obligaciones

financieras.

~ 46 ~

Cuadro N° 12: Variaciones en Diferencia de

Cambio Neta

Diferencia de cambio neto


3,084,834 2,837,047 247,787

1.15% 1.20% 8.73%

Interpretación: La ganancia por diferencia de cambio

acumulada neta del 2011 fue de S/. 3, 084,834 mayor

en S/. 247,787 respecto al acumulado del año 2010. El

aumento de la ganancia en cambio se debe a la menor

tasa de cambio aplicada a las partidas en moneda

extranjera.

Cuadro N° 13: Variaciones la Utilidad Neta

Utilidad Neta


58,750,903 54,699,540 3,326,255

21.90% 23.35% 6.00%

Interpretación: La utilidad neta después de impuestos

corriente y diferido para el año 2011 fue S/.

58,750.903 mayor en S/3,326.255 respecto a la del

2010, que fue S/55,424.648.

B. Indicadores Financieros:

El cuadro 14 muestra los resultados de la aplicación de

las fórmulas de cada índice financiero (ver anexo 07), lo

que nos permite determinar la situación de la compañía

como se resume a continuación:

~ 47 ~

Cuadro N° 14: Variación de los Indicadores Financieros

Ratios financieros Año Año

Variación Var.

2010 2011 %

Liquidez

Ratio Corriente

Activo Corriente / Pasivo Corriente 1.22 1.58 0.366 30.07%

Endeudamiento

Nivel de Endeudamiento

Pasivos Totales / Activos totales 32.8% 30.4% -2.4% -7.34%

Endeudamiento Patrimonial

Pasivos Totales / Patrimonio 48.8% 43.7% -5.1% -10.54%

Apalancamiento de Corto Plazo

Pasivo Corriente / Patrimonio 11.1% 10.9% -0.2% -1.73%

Apalancamiento Financiero Total

Pasivos Financieros / Patrimonio 21.9% 18.6% -3.2% -14.69%

Ratio de Apalancamiento

(Deuda total-Efectivo y equivalente de efectivo)/Patrimonio 20.3% 18.4% -1.8% -9.11%

Rentabilidad

Costo de Ventas

Expresado como % de Ventas Netas 65.6% 68.3% 2.7% 4.12%

Margen Bruto

Utilidad Bruta / Ventas Netas 34.4% 31.7% -2.7% -7.84%

Margen Operativo

Utilidad Operativa / Ventas Netas 29.8% 25.8% -4.0% -13.41%

Margen Neto

Utilidad Neta antes de Reserva Legal / Ventas Netas 23.4% 21.9% -1.4% -6.21%

Rentabilidad Sobre Activos

Utilidad Neta antes de Reserva Legal / Activos Totales 7.7% 7.8% 0.2% 2.07%

Retorno Sobre Patrimonio Acumulativo

Utilidad Neta antes de Reserva Legal / Patrimonio 11.4% 11.3% -0.2% -1.46%

Utilidad de Acción Acumulativa (S/.)

Utilidad neta antes de Reserva legal / # Acciones Comunes 4.79 5.08 0.288 6.00%



~ 48 ~

Situación de Liquidez:

La liquidez general tiene una variación positiva que va

de S/.1.22 a S/.1.58, ocasionado por el aumento de

Activos corrientes (37.49%) en mayor proporción que

los pasivos corrientes (5.71%).

Este aumento se debe a:

Un aumento de las cuentas por cobrar

comerciales de 176.84% con respecto al periodo

2010.

Un aumento de otras cuentas por cobrar neto de

63.38% con respecto al 2010.

Un aumento de inventarios de 54,35% con

respecto al 2010.

Esto implica que la compañía tiene una mayor

capacidad para asumir sus deudas a corto plazo.

Situación de Endeudamiento:

El nivel de endeudamiento del activo ha disminuido en

7.34% respecto al 2010, esto indica que la empresa

utilizó menos recursos financieros proporcionados por

los acreedores para generar sus utilidades.

En cuanto al endeudamiento patrimonial disminuyó en

10.54%, esto indica que los fondos aportados por los

propietarios han disminuido para el 2011.

El apalancamiento financiero total disminuyó en

14.69% respecto al 2010, por la disminución de

préstamos bancarios a corto plazo, con ello queda

demostrado que la Empresa Agroindustrial Laredo S.

~ 49 ~

A. A. tiene unas finanzas saludables para los futuros

compromisos de deuda.

El ratio de apalancamiento disminuyo en 9.11%, esto

indica que la compañía Administra bien el riesgo de

capital, el objetivo es salvaguardar su capacidad de

continuar como empresa en marcha con el propósito

de generar retornos a sus accionistas, beneficios a

otros grupos de interés y mantener una estructura de

capital óptima para reducir el costo de capital.

Situación de Rentabilidad:

El costo de ventas expresado como % de ventas netas

aumentó 4.12% puntos porcentuales, respecto al año

anterior por el mayor costo de la caña comprada a raíz

del incremento de precios de la azúcar rubia en el

mercado local. Lo que genero la disminución del

margen bruto en 7.84% respecto al 2010.

El Margen Operativo disminuyo en 13.41% debido al

incremento de los gastos operativos y el Margen Neto

también disminuyo en 6.21%.

La rentabilidad sobre los activos muestra un

incremento de 2.07% respecto al 2010, lo que significa

que la empresa globalmente marcha bien, ya que tiene

capacidad para generar utilidades con sus activos

totales.

La rentabilidad por acción ha aumentado de S/.4.79 a

S/5.08 debido a dos factores, siendo el primero el

aumento de la utilidad neta, que es un factor externo

principalmente generado por el aumento de la

~ 50 ~

demanda. El aumento de las ventas es el factor más

importante porque de ahí se desprende la utilidad

neta, lo que produce un aumento del ratio de 6.00%.

El aumento de la rentabilidad por acción implica que la

gestión de la compañía ha sido buena, pues mediante

los activos y la utilidad neta se mide la eficiencia de las

inversiones.

4.1.2.2. Elementos no Financieros:

A través de las encuestas (ver anexo 1) aplicadas

obtenemos los siguientes resultados:

Grafico N° 1: Conocimiento de la Visión y Misión

Fuente: La Encuesta.


Interpretación: El 88% de nuestros encuestados dicen si

conocer la visión y misión de la Empresa, sin embargo el

13% no la conoce claramente.

88%

13%

SI

NO

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

~ 51 ~

Grafico N° 2: Orientación de las labores de la Gerencia

en función de la Visión y Misión



Interpretación: La mayoría de nuestros encuestados (75%)

responde que si están orientados las labores de la Gerencia

en función a la visión y Misión establecida en la empresa.

Grafico N° 3: Valores Implantados en la Empresa



75%

25%

SI

NO

2

5

6

1 1

3

0

1

2

3

4

5

6

7

INTEGRIDAD

RESPETO POR LA GENTE

RESPONSABILIDAD SOCIAL

AUSTERIDAD

ESPIRITU PIONERO

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

~ 52 ~

Interpretación: Los funcionarios encuestados manifiestan

que son seis los valores implantados en la organización

hacia sus clientes, trabajadores y sociedad; de los cuales

la responsabilidad social es el valor que más repitieron.

Grafico N° 4: Capital Intelectual



Interpretación: El Capital intelectual es la posesión de

conocimientos, experiencia aplicada, tecnología

organizacional, relaciones con clientes y destrezas

profesionales, que dan a una empresa una ventaja

competitiva en el mercado. Por lo que, el 63% de los

funcionarios encuestados respondió que el capital

intelectual si es valorado en la compañía.

63%

38%

SI

NO

~ 53 ~

Grafico N° 5: Incidencia de la estructura del capital

intelectual en la capacidad para generar beneficio para

la compañía



Interpretación: En lo que respecta a la estructura del

capital intelectual, el 50% destacó que el capital humano

incide potencialmente en la capacidad para generar

beneficio en la compañía; el 13% conciderá al capital

estructural, el 25% el capital relacional, y el 13% coincide

en que todas.

4.1.2. Análisis de los elementos Externos:

La encuesta arroja el siguiente resultado:

50%

13%

25%

13%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

~ 54 ~

Grafico N° 6: Factores del ambiente externo que influyen

directamente en la Operatividad de la Compañía



Interpretación: De los factores del ambiente externos, el 38% de

los encuestados coinciden en que los factores tecnológicos son los

que mayor influencia tienen en la operatividad de la Compañía.

0%

10%

20%

30%

40%

0%

25%

13%

38%

13% 13%

0%

~ 55 ~

Grafico N° 7: Grado de incidencia de la situación política actual

sobre las actividades de la compañía



Interpretación: El 50% de los encuestados considera que el grado

de incidencia de la situación política actual sobre las actividades de

la compañía es bajo.

Grafico N° 8: Aspectos Económicos que inciden en las

Actividades de la compañía



13%

38%

50% Alto

Medio

Bajo

25%

63%

13% 0%

PBI

Inflacion

Tipo de cambio

Ninguna

~ 56 ~

Interpretación: El 63% de los encuestados expresó que el

elemento económico que tiene mayor incidencia en las actividades

de la compañía es la Inflación.

Grafico N° 9: Factores sociales que inciden en las Actividades

de la compañía



Interpretación: El 50% de los encuestados expresó que el factor

social que tiene mayor incidencia en las actividades de la compañía

es la ubicación sobre todo de sus tierras por que le permite

aprovechar el agua proveniente de los canales de Chavimochic, lo

que le genera gran ventaja frente al competidor más fuerte que es

Casa Grande.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

25%

13% 13%

50%

0%

~ 57 ~

Grafico N° 10: Factores Tecnológicos que pueden convertirse

en ventaja competitiva.



Interpretación: El 63% de los encuestados coincide en que invertir

en Investigación y desarrollo, es el factor tecnológico que podría

convertirse en una ventaja competitiva.

0%

20%

40%

60%

80%

Inversiones en I&D

Uso de tecnlogías de Información

Mejoras e Innovaciones Tecnológicas

Ninguna

63%

13% 25%

0%

~ 58 ~

Grafico N° 11: Factores Ecológicos y Ambientales que inciden

en las decisiones tomadas dentro de la compañía.



Interpretación: Según el 63% de los encuestado manifiestan que el

manejo de desperdicios y desechos, es el factor ambiental que

mayor incide en las decisiones que se toman dentro de la

compañía. El siguiente Figura muestra el programa de uso de los

residuos:

Figura N° 5: Programa de uso de residuos de la producción

Fuente: www.simanuelita.com

0%

20%

40%

60%

80%

Protección de medio

ambiente

Conservación de energía Manejo de

desperdicios y desechos

Preservación del agua, aire

y tierras

25%

0%

63%

13%

~ 59 ~

4.2. RESULTADO DE LA ENTREVISTA

La entrevista dirigida al Gerente de Administración y Finanzas de La

Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. (ver anexo 02) da como resultado lo

siguiente:

1. La gerencia de contabilidad proporciona la información financiera de

conformidad con la Normas Internacionales de Información Financiera

de forma veraz y oportuna.

2. Las decisiones financieras que pueden tomar con la información

financiera están basadas en los resultados obtenidos luego de un

análisis que permita conocer la situación financiera, la capacidad de

Inversión y endeudamiento.

3. El capital intelectual es el mayor Activo con que cuenta Laredo.

4. Laredo S.A.A continúa implementando el modelo de gestión por

competencias del capital Humano, enfocado al desarrollo de los

trabajadores con el fin de incrementar las competencias y generar

ventajas competitivas.

5. La compañía se mantiene al corriente de los últimos avances

tecnológicos, además viene ejecutando los planes de inversión en

activo fijo destinados al Área de campo, fábrica y Administración.

6. Cada Área suministra información que permite un análisis integral

tomando en cuenta los elementos internos y externos que pueden

favorecer o perjudicar a la compañía.

7. El mercado al cual se dirige Laredo S.A.A es el sector industrial.

8. La Agroindustria Laredo S.A.A se encuentra en toda su etapa de

crecimiento, su propósito es generar progreso y bienestar con

productos ejemplares a partir del aprovechamiento racional y sostenible

de los recursos naturales. Por ello se va incursionar en otros mercados

~ 60 ~

como el de combustible, energía y fertilizantes aprovechando los

residuos que van quedando en el proceso de elaboración del azúcar.

9. La principal fuente de ingresos de Laredo provienen de la

comercialización de Azúcar Blanco mayormente vendido a un solo

cliente socio de la empresa, siendo este un factor de influencia en el

poder de negociación de los clientes, además del precio, pues los

principales competidores se dirigen a clientes finales.

10. La Agroindustria Casa Grande es el más grande competidor, seguido

de Cartavio quien por su cercanía y similar tamaño es su principal

competidor; además quien influye en las actividades de la compañía

está la Azucarera Paramonga ubicada en Lima.

11. Existe una excelente relación con los proveedores a quienes consideran

sus socios de negocio.

12. Laredo S.A.A cuenta con una política de dividendos que consiste en

distribuir el 75 % de las utilidades distribuibles, siempre y cuando no se

necesite tales fondos para programas de mantenimiento y mejoramiento

de acuerdo a la decisión que se adopte la junta general de accionistas.

~ 61 ~

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES CLIENTES

EMPRESAS COMPETIDORAS

Agroindustrial Casa Grande Complejo Agroindustrial Cartavio Corporación Andahuasi Agroindustrial Paramonga

Los principales proveedores que abastecen a la agroindustria Laredo S.A.A son el sector agrícola de las áreas de influencia como Laredo, Chicama, Virú, Chao, Salaverry, Trujillo, Huanchaco, Victor Larco; pequeños sembradores de caña que proporcionan la materia prima para la elaboración de azúcar y productos derivados (alcohol, melaza, bagazo y otros), a través del máximo aprovechamiento de los recursos.

La Empresa Agroindustrial S.A.A se dirige principalmente al sector industrial a nivel Nacional e internacional. Sus principales clientes son: industrias como la alimentaria, farmacéutica, papelera, de combustibles, etc.

Los edulcorantes alternativos como es el jarabe de maíz de alta fructosa, que es un cotizado endulzante que se obtiene a partir del procesamiento industrial del maíz y es empleado como insumo en la preparación de una amplia gama de alimentos y bebidas en los Estados Unidos (principal proveedor).

La principal barrera de entrada a esta industria es la necesidad de inversión en tecnología e investigación.

4.3. RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD

4.3.1. ANÁLISIS COMPETITIVO: Modelo de las 5 Fuerzas de Michael

Porter:

Figura 6: Modelo de Porter en la Empresa Agroindustrial

Laredo S.A.A


1. Poder de negociación con los Proveedores:

Los proveedores tienen un bajo poder de negociación

puesto que el número de proveedores que pueden vender a

la compañía la materia prima que necesita es alto.

La capacidad de negociación de los proveedores se

considera generalmente baja, ya sea por su grado de

concentración, por la especificidad de los insumos que

~ 62 ~

proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la

industria, etc.

La Empresa Agroindustrial Laredo es quien establece los

términos de negociación, y considera a las 795 familias

locales, productoras de caña de azúcar como socios de

negocio.

Ofrece asesoría técnica, transferencia de mejores prácticas

y apoyo en el manejo del cultivo. Además, la empresa ha

constituido un fondo rotativo, ofreciendo posibilidades de

financiamiento a los pequeños productores.

2. Poder de negociación con los Clientes:

El poder de negociación de sus clientes es alto, sobre todo

con sus clientes potenciales en el exterior.

La compañía no cuenta con una amplia cartera de clientes,

el 95% de las ventas están concentradas en un solo cliente

perteneciente al grupo Manuelita.

Los precios de venta de azúcar se determinan en función

de la oferta y la demanda del mercado local y del exterior, la

compañía tiene exposición al riesgo de precios.

3. Amenaza de Nuevos competidores:

La principal barrera de entrada a esta industria es la existencia

de altos costos hundidos originados por las inversiones

realizadas en la compra de activos fijos. Otra de las

características es la necesidad de inversión continua en

tecnología e investigación para la mejora de la competitividad.

~ 63 ~

4. Productos Sustitutos:

Los edulcorantes alternativos como es el jarabe de maíz de

alta fructosa, que es un cotizado endulzante que se obtiene

a partir del procesamiento industrial del maíz y es empleado

como insumo en la preparación de una amplia gama de

alimentos y bebidas en los Estados Unidos (principal

proveedor).

Hasta el día de hoy, la industria nacional no ha dado visos

de incluir en su planificación el uso del jarabe de maíz de

alta fructosa en reemplazo del azúcar, sin embargo la

escalada en el precio de la azúcar puede ser incentivo para

que la industria nacional evalúe con mayor seriedad el

empleo del jarabe de fructosa en sustitución del azúcar.

5. Rivalidad entre empresas Competidoras:

Este mercado está compuesto por solamente doce empresas

productoras, ubicadas principalmente en la costa norte del país,

por lo que hay el riesgo latente de comportamientos colusivos

en el precio.

Principales Competidores:

Agroindustrial Casa Grande:

Perteneciente al Grupo Gloria, ubicada en el valle Chicama,

provincia de Ascope, departamento de La Libertad. En los

últimos 3 años, ha invertido US$ 54 millones y planea

invertir, este año, US$ 6 millones. Gran parte de la inversión

realizada en los años anteriores se destinó a la

construcción de un nuevo caldero. Tiene previsto

~ 64 ~

implementar una central termoeléctrica de 12 megavatios

(MW), lavadores de gases y la modernización de la planta,

cuyos trabajos están en plena ejecución.

Complejo Agroindustrial Cartavio:

También perteneciente al Grupo Gloria. Existe un gran

interés por Cartavio en diversificar sus productos,

principalmente a través de la incursión en etanol, logrando

inclusive la implementación de los primeros autos

alcoholeros únicos en el Perú. La instalación del kit fue

hecha por técnicos de Servicios Agrícolas y se colocó en

dos autos modelo Nissan Sentra.

Agroindustrial Paramonga:

Perteneciente al grupo peruano Wong. Se proyecta que las

inversiones asciendan, con la finalidad de mejorar la

eficiencia fabril y reducir las pérdidas de azúcar. Entre las

obras que planifican, está la instalación de motores

eléctricos en lugar de turbinas a vapor en la molienda,

instalaciones para ahorro de consumo de vapor y reducción

de tiempo de cocimiento de sus productos. Igualmente,

instalará un turbo generador para producir energía limpia, lo

que ahorrará costos, y su excedente sería comercializado.

La siguiente figura muestra la producción Nacional de Azúcar y la

participación de las principales Agroindustrias, ubicando a Laredo

en el tercer lugar para el año 2011.

~ 65 ~

La región La Libertad mantiene su liderazgo en la participación en el

mercado nacional de producción de azúcar con un 50,4% a

setiembre del 2011, según datos de la sucursal del Banco Central

de Reserva (BCR) en Trujillo.

Figura N° 7: Producción Nacional de Azúcar

Fuente: Ministerio de Agricultura. (2011)

Durante el año 2011 Empresa Agroindustrial Laredo S. A. A.

produjo 47,304 toneladas de Azúcar, La participación de Laredo en

la producción nacional de azúcares fue del 12.35% superior al año

2010 que fue de 11.29%. Para abastecer el mercado nacional y

reponer las existencias de azúcar durante el año 2011, el Perú

registró una importación de 189,573 toneladas de azúcares

blancas, inferior a las 194,863 toneladas importadas en el año

2010.

~ 66 ~

El competidor más cercano que tiene Laredo S.A.A. es Complejo

Agroindustrial Cartavio, tanto por su cercanía y su similar tamaño,

como por estar incursionando progresivamente en el mercado del

azúcar industrial (principal rubro de Laredo) y contar ya con una

planta para la producción de etanol.

Casa Grande, por su parte, es la empresa más grande del sector en

el país. Sus decisiones en el futuro (como la decisión de ingresar al

mercado de los biocombustibles) influirán de manera importante en

la actividad de las otras empresas, incluyendo a Laredo.

Grafico N° 12: Participación de mercado



Interpretación: Según el 63% de los encuestados manifiestan que la

participación de mercado es media, el 25% que es baja y el 13% que es

alta.

13%

63%

25%

Alta

Media

Baja

~ 67 ~

4.3.2. Matriz del perfil competitivo de la Empresa Agroindustrial

Laredo S.A.A.:

A continuación se presenta el cuadro Nº 16, donde se muestran los

factores clave de éxito más relevantes, que inciden en la Industria.

Según D´Alessio Fernando (2004. p. 145) el propósito de esta

matriz es señalar cómo está la compañía respecto del resto de

competidores asociados al mismo sector.

Cuadro N° 15: Matriz de Perfil Competitivo de la Empresa

Agroindustrial Laredo S.A.A

Factores Clave de éxito

Laredo Casa

Grande Cartavio Paramonga

Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.

1. Participación de mercado 0.13 2 0.26 4 0.52 3 0.39 1 0.13

2. Rentabilidad 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 3 0.39

3. Capacidad Financiera 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48

4. Clientes de valor 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45

5. Capacidad Tecnológica 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 3 0.45

6. Capacidad dela empresa para generar valor 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 3 0.51

7. Sostenibilidad 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60

TOTAL 1.00 3.31 3.85 3.32 3.01


Interpretación: La Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa

Agroindustrial Laredo S.A.A. cuenta con 7 factores clave de éxito,

siendo un número adecuado con pesos pertinentes. Los valores

finales son cercanos, lo que indica que se trata de un sector

~ 68 ~

competitivo, quien lidera el mercado es Casa Grande con una

ligera ventaja. La compañía bajo análisis, con un valor de 3.31, está

en una posición débil, ocupando el tercer lugar entre los cuatro

competidores. La compañía debe trabajar mucho en mejorar el

factor 1 siendo su debilidad menor.

4.4. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTRATEGIAS

FINANCIERAS

A través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se realizó

el análisis externo, interno y competitivo, lo que permite determinar cuáles

son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan a la

Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A., con la finalidad de tener una base

para la realización de estrategias financieras que ayuden a mejorar la

competitividad de la empresa, para ello, utilizaremos algunas de las

herramientas o modelos de análisis estratégico que se mencionaron y

explicaron en el marco teórico.

Fortalezas:

Existencia de una misión y Visión provee un marco de referencia que

sirve de guía y permite orientar sus labores, derivar la formulación

apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales.

La adquisición de maquinarias, en campos, en tecnología de riego y

administración le permite incrementar la productividad y ampliar las

capacidades futuras.

Menor utilización de recursos financieros proporcionados por

acreedores y menor aporte de los propietarios para generar sus

utilidades

~ 69 ~

La Empresa cuenta con la política de distribuir el 75% de las utilidades

distribuibles al año.

Buena gestión de la empresa debido al nivel de eficiencia de las

inversiones medido por la mayor rentabilidad por acción generado por

el aumento de los ventas, y por al incremento de la rentabilidad sobre

los activos ya que tiene capacidad para generar utilidades con sus

activos totales.

La empresa dispone de mayor capital de trabajo para financiar sus

actividades Operativas.

La compañía es prudente frente al riesgo de liquidez, por lo que

mantiene adecuados niveles de efectivos y equivalentes de efectivo y

de líneas de crédito disponibles para cancelar sus obligaciones a corto

plazo.

Finanzas saludables por el bajo nivel de endeudamiento y alta

capacidad de devolución de préstamos para futuros compromisos de

deuda.

Adecuada administración del riesgo del capital que le permite una

estructura de capital optima, además generar retorno a sus accionistas

y beneficios a otros grupos de interés

Personal Capacitado y Entrenado ( Calidad de Servicio)

Debilidades:

Demandas laborales de trabajadores y ex trabajadores provenientes del

régimen cooperativo.

Mayores costos de ventas a raíz de la caña comprada por

desaceleraciones en el precio del a azúcar rubia en el mercado local.

Márgenes de utilidad bajos por incrementos en costo de ventas y gastos

administrativos.

~ 70 ~

Falta de que algunos de los colaboradores interiorice y viva los

diferentes valores que caracterizan la forma de trabajar del grupo.

Falta de tierras para ampliar su capacidad de siembra de caña.

Pocos clientes potenciales a nivel nacional.

Participación de mercado bajo respecto a las agroindustrias azucareras

de la Libertad.

Beneficios de la Ley de Promoción del sector Agrario y Agroindustrial.

Oportunidades:

La Imagen Corporativa de pertenecer al grupo Manuelita le permite

posicionarse a nivel competitivo.

Excelente ubicación de sus tierras le permite aprovechar el agua

proveniente del canal madre Chavimochic.

Inversiones en Investigación y desarrollo.

Las mejoras e innovaciones tecnológicas dan Capacidad a la compañía

de generar Valor.

Crea valor ambiental entregando productos elaborados a partir de

fuentes renovables, mediante el uso sostenible de los recursos

naturales

La utilización de los sub productos de la producción del azúcar permite

en un futuro ampliar las unidades de negocio.

El bajo poder de negociación de los proveedores.

Dificultad de ingreso a este sector para nuevos competidores.

Amenazas:

No evalúa completamente el entorno que afecta las finanzas de la

empresa, por lo tanto, cuenta con un menor conocimiento de cómo

~ 71 ~

puede verse afectada la misma, impidiendo tomar decisiones más

óptimas y acertadas que le permitan la sostenibilidad en el tiempo.

Riesgo de apertura del mercado nacional a sustitutos del azúcar como

las glucosas, fructosas y jarabes ricos fructosa

Presencia de competidores fuertes.

Resumimos en el siguiente cuadro:

Fuente: La Autora. 2012

Se procede a través de la Matriz FODA a establecer las acciones

estratégicas necesarias, las cuales deberán ser puestas en práctica para

mejorar la competitividad en la Compañía.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Existencia de una misión y Visión. 1. Demandas laborales de trabajadores y ex trabajadores

provenientes del régimen cooperativo.

2. Adquisición y mejora de maquinarias, en campos, en tecnología de riego y administración.

2. Mayores costos de ventas a raíz de la caña comprada por desaceleraciones en el precio del a azúcar rubia en el mercado local.

3. Menor utilización de recursos financieros para generar sus utilidades.

3. Márgenes de utilidad bajos por incrementos en costo de ventas y gastos administrativos.

4. La Compañía cuenta con la política de distribución de utilidades.

4. Falta de que algunos de los colaboradores interiorice y viva los diferentes valores que caracterizan la forma de trabajar del grupo.

5. Buena gestión de la compañía debido al nivel de eficiencia de las inversiones.

5. Falta de tierras para ampliar su capacidad de siembra de caña.

6. Dispone de mayor capital de trabajo para financiar sus actividades Operativas.

6. Pocos clientes potenciales a nivel nacional.

7. La compañía mantiene adecuados niveles liquidez, líneas de crédito disponibles para cancelar sus obligaciones a corto plazo.

7. Participación de mercado bajo respecto a las agroindustrias azucarera de la Libertad.

8. Finanzas saludables por el bajo nivel de endeudamiento y alta capacidad de devolución de préstamos para futuros compromisos de deuda.

9. Adecuada administración del riesgo del capital que le permite una estructura de capital optima,

10. Personal Capacitado y Entrenado.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. La Imagen Corporativa de pertenecer al grupo Manuelita. 1. Riesgo de apertura del mercado nacional a sustitutos del

azúcar como las glucosas, fructosas y jarabes ricos fructosa.

2. Excelente ubicación de sus tierras. 2. Presencia de competidores fuertes.

3. Capacidad de Inversión en Investigación y desarrollo.

3. No realiza análisis estratégico financiero, por lo tanto, cuenta con menor conocimiento para tomar decisiones óptimas y acertadas.

4. Mejoras e innovaciones tecnológicas dan capacidad de generar valor.

5. Crea valor ambiental entregando productos elaborados a partir de fuentes renovables.

6. Capacidad de ampliar las unidades de negocio.

7. El bajo poder de negociación de los proveedores.

8. Dificultad de ingreso a este sector para nuevos competidores.

9. Beneficios de la Ley de Promoción del sector Agrario y Agroindustrial.

~ 72 ~

Cuadro N° 16: Matriz FODA de la Empresa Agroindustrial Laredo

S.A.A.

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1. Existencia de una misión y Visión. 1. Demandas laborales de trabajadores y ex

trabajadores provenientes del régimen cooperativo.

2. Adquisición y mejora de maquinarias, en campos, en tecnología de riego y administración.

2. Mayores costos de ventas a raíz de la caña comprada por desaceleraciones en el precio del a azúcar rubia en el mercado local.

3. Menor utilización de recursos financieros para generar sus utilidades.

3. Márgenes de utilidad bajos por incrementos en costo de ventas y gastos administrativos.

4. La Compañía cuenta con la política de distribución de utilidades.

4. Falta de que algunos de los colaboradores interiorice y viva los diferentes valores que caracterizan la forma de trabajar del grupo.

5. Buena gestión de la compañía debido al nivel de eficiencia de las inversiones.

5. Falta de tierras para ampliar su capacidad de siembra de caña.

6. Dispone de mayor capital de trabajo para financiar sus actividades Operativas.

6. Pocos clientes potenciales a nivel nacional.

7. La compañía mantiene adecuados niveles de efectivos y equivalentes de efectivo y de líneas de crédito disponibles para cancelar sus obligaciones a corto plazo.

7. Participación de mercado bajo respecto a las agroindustrias azucarera de la Libertad.

8. Finanzas saludables por el bajo nivel de endeudamiento y alta capacidad de devolución de préstamos para futuros compromisos de deuda.

9. Adecuada administración del riesgo del capital que le permite una estructura de capital optima,

10. Personal Capacitado y Entrenado.

OPORTUNIDADES (O) FO. EXPLORE DO. BUSQUE

1. La Imagen Corporativa de pertenecer al grupo Manuelita.

1. Mejorar todas las unidades de negocio de las cuales dispone, para generar ingresos complementarios: F5, F6 y F10, O1, O3, O4 y O6. (ofensiva - crecimiento)

1. Desarrollar un programa de pagos para los trabajadores y ex trabajadores adeudados, respetando las leyes y normas y generar acciones de mejoramiento del clima organizacional: D1 y D4, O1 y O9. (Productividad organizacional)

2. Excelente ubicación de sus tierras. 2. Cancelar el porcentaje de los dividendos

distribuibles que adopte la junta general anual de accionistas de manera fraccionada y sin el cobro de intereses: F4, O3. (Reparto de dividendos)

2. Invertir en investigación y desarrollo para el tratamiento de la vinaza, de la cual se produce abono, y ofrecerlo a nuestros proveedores para llegar a la más alta eficiencia y a producir a bajo costo: D2 y D3, O2, O3, O4, O8 y O7. ( Excelencia Operativa)

3. Capacidad de Inversión en Investigación y desarrollo.

3. Generar inversiones para desarrollar e implementar el portafolio de negocios en alimentos, energía, combustible, fertilizantes y otros productos y sub productos de valor agregado elaborados a partir de fuentes renovables: F1 y F2, O4, O5, O6 y O8. (Oportunidad de Inversión y crecimiento empresarial)

4. Mejoras e innovaciones tecnológicas, dan capacidad para generar valor.

4. Ofrecer mayor financiamiento, anticipos en efectivo a los proveedores (socios de negocio) con el objetivo de fortalecer sus capacidades e incrementen su producción: F3, F7 y F9, O3 y O7. (Excelencia Operativa)

5. Crea valor ambiental entregando productos elaborados a partir de fuentes renovables.

5. Acudir a fuentes de financiamiento para incursionar en el mercado Trujillano en la producción y comercialización de energía, mediante el aprovechamiento del recurso natural o el uso del bagazo de caña y el carbón: F8, O3 y O4. (Estructura Financiera)

6. Capacidad de ampliar las unidades de negocio.

7. El bajo poder de negociación de los proveedores.

8. Dificultad de ingreso a este sector para nuevos competidores.

9. Beneficios de ley de promoción del sector Agrario y Agroindustrial.

~ 73 ~

AMENAZAS (A) FA. CONFRONTE DA. EVITE

1. Riesgo de apertura del mercado nacional a sustitutos del azúcar como las glucosas, fructosas y jarabes ricos fructosa.

1. Desarrollo de nuevos mercados, saltar de la actividad primordial de cultivar y procesar caña de azúcar, a la actividad industrial de la producción de etanol: F5, F6, F7. y F9, A2. (Crecimiento)

1. Ampliar el uso de Vinaza en la siembra de caña, para reducir los costos de producción y profundizar la diferenciación con la competencia: D2 y D3, A1 y A3. (Excelencia Operativa y Liderazgo en precios)

2. Presencia de competidores fuertes.

2. Valorar el capital intelectual, a través de programas de motivación, ascensos, e incentivos., que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar: D1 y D4, A2 y A3. (Productividad Organizacional)

3. No realiza análisis estratégico financiero, por lo tanto, cuenta con menor conocimiento para tomar decisiones óptimas y acertadas que le permitan la sostenibilidad en el tiempo.

3. Desarrollar la capacidad comercial implantando programas de fidelización, alianzas con nuevos clientes potenciales de alta rentabilidad a nivel Nacional: D6 y D7, A1 y A2. (Excelencia Operativa)


El siguiente el cuadro N° 17 presenta las estrategias financieras, resultado

del presente trabajo. Las estrategias sobre la inversión permiten mejorar la

competitividad en el largo plazo, mientras que las estrategias sobre la

estructura financiera y sobre la gestión del efectivo mejora la

competitividad en el corto y largo plazo.

~ 74 ~

Cuadro N° 17: Estrategias Financieras

SOBRE LA INVERSIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA

FINANCIERA

SOBRE LA GESTION DEL

EFECTIVO

Mejorar todas las unidades de negocio de las

cuales dispone, para generar ingresos

complementarios. (ofensiva - crecimiento).

Acudir a fuentes de financiamiento para

incursionar en el mercado Trujillano en la

producción y comercialización de energía,

mediante el aprovechamiento del recurso

natural ó el uso del bagazo de caña y el

carbón. (Estructura Financiera)

Cancelar el porcentaje de los dividendos

distribuibles que adopte la junta general anual

de accionistas de manera fraccionada y sin el

cobro de intereses. (Reparto de dividendos).

Desarrollo de nuevos mercados, saltar de la

actividad primordial de cultivar y procesar caña

de azúcar, a la actividad industrial de la

producción de etanol. (Crecimiento).

Ofrecer mayor financiamiento, anticipos en

efectivo a los proveedores (socios de negocio)

con el objetivo de fortalecer sus capacidades e

incrementen su producción. (Excelencia

Operativa).

Generar inversiones para desarrollar e

implementar el portafolio de negocios en

alimentos, energía, combustible, fertilizantes y

otros productos y sub productos de valor

agregado elaborados a partir de fuentes

renovables. (Oportunidad de Inversión y

crecimiento empresarial).

Desarrollar un programa de pagos para los

trabadores y ex trabajadores adeudados,

respetando las leyes y normas y generar

acciones de mejoramiento del clima

organizacional. (Productividad

organizacional)

Invertir en investigación y desarrollo para el

tratamiento de la vinaza, de la cual se produce

abono, y ofrecerlo a nuestros proveedores

para llegar a la más alta eficiencia y a producir

a bajo costo. ( Excelencia Operativa)

Desarrollar la capacidad comercial

implantando programas de fidelización,

alianzas con nuevos clientes potenciales de

alta rentabilidad a nivel Nacional. (Excelencia

Operativa)

Ampliar el uso de Vinaza en la siembra de

caña, para reducir los costos de producción y

profundizar la diferenciación con la

competencia. (Excelencia Operativa y

Liderazgo en precios)

Valorar el capital intelectual, a través de

programas de motivación, ascensos, e

incentivos., que permitan a los empleados

alcanzar objetivos mediante el trabajo

profesional y ético, desarrollado en un entorno

de aprendizaje, cumplimiento de metas y

bienestar. (Productividad Organizacional).


~ 75 ~

4.5. ANALISIS DE INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS EN

LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO

S.A.A.

Cuadro N° 18: Influencia de las Estrategias financieras en la mejora de

la Competitividad de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A

Estrategias Financieras

Indicadores de la variable Competitividad

Productividad Rentabilidad Capacidad Financiera

Clientes de valor

Capacidad tecnológica

Capacidad para Generar

Valor Sostenibilidad

Sobre la Inversión:

1. Mejorar todas las unidades de negocio de las cuales dispone, para generar ingresos complementarios.

2. Desarrollo de nuevos mercados, saltar de la actividad primordial de cultivar y procesar caña de azúcar, a la actividad industrial de la producción de etanol.

3. Generar inversiones para desarrollar e implementar el portafolio de negocios en alimentos, energía, combustible, fertilizantes y otros productos y sub productos de valor agregado elaborados a partir de fuentes renovables.

Sobre la Estructura Financiera:

4. Acudir a fuentes de financiamiento para incursionar en el mercado Trujillano en la producción y comercialización de energía, mediante el aprovechamiento del recurso natural ó el uso del bagazo de caña y el carbón.

Sobre la Gestión del efectivo:

5. Cancelar el porcentaje de los dividendos distribuibles que adopte la junta general anual de accionistas de manera fraccionada y sin el cobro de intereses

6. Ofrecer mayor financiamiento, anticipos en efectivo a los proveedores (socios de negocio) con el objetivo de fortalecer sus capacidades e incrementen su producción.

7. Desarrollar un programa de pagos para los trabadores y ex trabajadores adeudados, respetando las leyes y normas y generar acciones de mejoramiento del clima organizacional.

8. Invertir en investigación y desarrollo para el tratamiento de la vinaza, de la cual se produce abono, y ofrecerlo a nuestros proveedores para llegar a la más alta eficiencia y a producir a bajo costo.

9. Desarrollar la capacidad comercial implantando programas de fidelización, alianzas con nuevos clientes potenciales de alta rentabilidad a nivel Nacional.

10. Ampliar el uso de Vinaza en la siembra de caña, para reducir los costos de producción y profundizar la diferenciación con la competencia.

11. Valorar el capital intelectual, a través de programas de motivación, ascensos, e incentivos., que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.


~ 76 ~

CAPÍTULO V

DISCUSION

~ 77 ~

En cuanto al objetivo general de la investigación se determinó que las

estrategias financieras sobre la inversión, sobre la estructura financiera, y

sobre la gestión del efectivo consistentes en mejorar las unidades de negocio

de las que dispone, acudir a fuentes de financiamiento para incursionar en la

producción y comercialización de otros productos, impulsar el uso eficiente de

sus recursos en las fases de la cadena de valor; influyen en la mejora de la

competitividad en la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. debido a que

permitirá ampliar la participación en el mercado (debilidad mayor de la

compañía), incrementar la rentabilidad al disminuir costos, ampliar la

capacidad de la compañía para generar valor y poseer más de una forma de

generar ingresos.

De igual manera los objetivos específicos de la investigación, uno a uno se

han ido logrando como parte del proceso de determinación de la relación entre

estrategias financieras y la competitividad de la Empresa Agroindustrial Laredo

S.A.A. Así se tiene que:

Se ha analizado la situación interna y externa de la empresa haciendo una

evaluación integral de los elementos financieros y no financieros más

importantes tal como se muestra a continuación:

El análisis del estado de la situación financiera dio a conocer el

incremento del capital de trabajo, también que los Activos fijos se están

financiando con Pasivos a largo Plazo y que El Patrimonio Neto

incrementó principalmente en los resultados acumulados y otras reservas

de patrimonio.

El análisis del estado de resultados de manera general muestra la

situación económica en donde nos podemos dar cuenta la mayor

rentabilidad debido al incremento de las ventas. La variación más

importante se muestra en los gastos de administración.

~ 78 ~

La liquidez general tiene una variación positiva, debido al aumento de

las cuentas por cobrar comerciales, de otras cuentas por cobrar y de

inventarios.

El nivel de endeudamiento del activo ha disminuido, la compañía utilizó

menos recursos financieros proporcionados por los acreedores para

generar sus utilidades. El apalancamiento financiero total disminuyó por

la disminución de préstamos bancarios a corto plazo.

La rentabilidad sobre los activos muestra un incremento, lo que significa

que tiene capacidad para generar utilidades con sus activos totales. La

rentabilidad por acción ha aumentado esto implica que la gestión de la

compañía ha sido buena.

El 88% de nuestros encuestados dicen si conocer la visión y misión de la

Empresa, las cuales si están orientados las labores de la Gerencia.

El capital intelectual si es valorado en la compañía, siendo el capital

humano el que mayor incide en generar valor en la empresa.

De los factores del ambiente externos los factores tecnológicos son los

que mayor influencia tienen en la operatividad de la Empresa. La

situación política actual sobre las actividades de la compañía es bajo. El

factor social que tiene mayor incidencia en las actividades es la ubicación

sobre todo de sus tierras por que le permite aprovechar el agua

proveniente de los canales de Chavimochic. Invertir en Investigación y

desarrollo, es el factor tecnológico que podría convertirse en una ventaja

competitiva. La mayoría de nuestros encuestados manifestaron que el

manejo de desperdicios y desechos, es el factor ambiental que mayor

incide en las decisiones que se toman dentro de la compañía.

Se ha realizado el análisis competitivo mediante el modelo de la 5 fuerzas

de Porter, habiéndose determinado:

~ 79 ~

El alto poder de negociación de sus clientes. La compañía no cuenta

con una amplia cartera de clientes, el 95% de las ventas están

concentradas en un solo cliente perteneciente al grupo Manuelita.

Que la principal barrera de entrada a esta industria es la existencia de

altos costos hundidos originados por la fuerte inversión en activos fijos.

Al jarabe de maíz de alta fructosa como su principal sustituto.

A Complejo Agroindustrial Cartavio como el competidor más cercano.

La participación de mercado que según el 63% de los encuestados es

media, demostrada mediante el modelo de la matriz del perfil competitivo,

donde la compañía bajo análisis, con un valor de 3.31, se encuentra en

una posición débil, ocupando el tercer lugar entre los cuatro

competidores (Casa Grande, Cartavio y Paramonga).

De igual manera se han determinado las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas; resultantes del análisis Estratégico Financiero de

la Empresa; como base para realizar el emparejamiento y formulación de

estrategias FO, FA, DO y DA.

En este sentido se han generado las Estrategias Financieras ya

mencionadas, haciendo uso de la herramienta de análisis situacional, la

Matriz FODA.

En complemento se han analizado la influencia de la Estrategias

Financieras en la mejora de la competitividad en la compañía; encontrando

claras relaciones entre las dimensiones o indicadores de la variable

independiente con los indicadores de la variable dependiente.

Por último, podemos observar que los variables objeto de estudio en la

realidad empresarial estudiada, ha respondido coherentemente con el marco

teórico que he tomado como referencia; lo cual enriquece el estado de la

ciencia y sirve de base para realizar otras investigaciones.

~ 80 ~

CONCLUSIONES

1. Las estrategias financieras que influyen en la mejora de la competitividad en

la Empresa Agroindustria Laredo S.A.A. son las estrategias sobre la

inversión (crecimiento), sobre la estructura financiera y las estrategias sobre

la gestión del efectivo entre ellas: la excelencia operativa, porque impulsa el

uso eficiente de sus recursos en las fases de la cadena de valor y las

estrategias de productividad organizacional que alinea las decisiones del

talento humano con las manifestaciones del mundo digital y de ambientes

competitivos afectados sensiblemente por la internalización.

2. En suma, la hipótesis formulada: “Las estrategias financieras sobre la

inversión, el financiamiento y gestión del efectivo, influyen en la mejora de la

competitividad de la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.”, ha sido

debidamente fundamentada y por tanto confirmada. En lo referente a las

estrategias sobre la inversión, estas mejoran la competitividad en el largo

plazo, mientras que las estrategias sobre la estructura financiera y sobre la

gestión del efectivo, mejoran la competitividad en el corto y largo plazo. Por

tanto, queda demostrado que estas acciones estratégicas son una vía para

alcanzar y mantener la competitividad de la empresa a todos los niveles y

posicionarla como una organización líder en el mercado.

3. Las decisiones financieras, contribuirán eficazmente maximizar su

competitividad, al permitir que la compañía tome parte activa, en lugar de

reactiva, en la configuración de su futuro; es decir, Laredo S.A.A. puede

emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar

su destino.

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtml

~ 81 ~

4. El análisis estratégico financiero proporcionó una visión más específica y

completa de la compañía y su entorno. La evaluación de los elementos

financieros y no financieros del entorno interno y externo permitió tener la

información financiera básica y necesaria para determinar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las que mediante el

emparejamiento en la Matriz FODA generó las Estrategias Financieras.

~ 82 ~

RECOMENDACIONES

1. La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. debe desarrollar planes de

inversión que permitan implantar las estrategias financieras formuladas con

el fin de diversificar la actividad principal de procesar caña de azúcar hacia

otros negocios como: comercializar la energía que actualmente produce para

su consumo, producción de etanol, comercializar la vinaza; aprovechando las

fuentes renovables.

2. La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A busca sostenibilidad en el futuro,

por lo cual debe aplicar las estrategias financieras a corto y largo plazo

determinadas, pues el conocimiento y buen uso de estas estrategias

financieras es el factor que mayor influencia tiene en la mejora de su actual

posición.

3. Para conducir de forma acertada esta compañía se necesita en el dinámico y

cambiante mundo de los negocios, de información financiera oportuna y

precisa, o sea, cuantitativa, cualitativa, confiable y accesible. Por ello se

recomienda que el departamento de contabilidad de la Empresa

Agroindustrial Laredo S.A.A. ampliar su análisis cuantitativo y evalué los

elementos no financieros, así como el entorno externo, ello le permitirá

determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

4. La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. debe realizar el análisis estratégico

financiero, que le permita tener ventajas sobre sus competidores, ya que,

éste le suministra la base para la formulación de estrategias financieras y,

por ende, generar ventajas competitivas, asimismo, ayuda en la

sostenibilidad de la misma en el tiempo.

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

~ 83 ~

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Textos:

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Científico S.A.

Biernan, H. (1984). Planeación estratégica financiera (-a. ed). México:

Editorial CESCA.

D´Alessio, F. (2004). El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia.

México, DF: Pearson Educación.

Flores, J. (2006). Estados Financieros: Formulación e interpretación (3a.

Ed.). Lima, Perú: Editorial Latinoamericana.

Porter, M. (1980). Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y

competidores. New York: The Free Press.

Razo, K. (2010). Estrategias financieras para lograr un aumento de valor

económico agregado. Tesis de Licenciatura, Universidad Nacional de Trujillo,

Trujillo, Perú.

Van Horne, J.; Wachowicz, J. (2002). Administración financiera (11a. Ed.).

Mexico: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.

~ 84 ~

Directorio web:

http://www.smv.gob.pe/memorias

http://www.simanuelita.com/

http:www.agroindustriallaredo.com

http://www.monografias.com/trabajos30/estrategias-financiera.

http://ri.biblioteca.udo.edu.ve

Alfonzo, k.; Mundaray, R. (2009). Análisis estratégico financiero en

la gerencia de contabilidad de la compañía anónima de

administración y fomento eléctrico (CADAFE). Trabajo de grado,

Núcleo de Sucre Universidad de Oriente, Venezuela.

Parra, R.; Córdova, M. (2009). Estrategias financieras y su

relación con las estrategias corporativas. Trabajo de grado, Núcleo

de Sucre Universidad de Oriente, Venezuela.

Malavé, E. (2001). Planeación estratégica para la Comisión

Panamericana de NormasTécnicas (COPANT). Trabajo de

Ascenso no publicado, Núcleo de Sucre Universidad de Oriente,

Venezuela.

http://www.smv.gob.pe/

http://www.simanuelita.com/

http://www.agroindustriallaredo.com/

http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/

~ 85 ~

ANEXOS

~ 86 ~

Anexo 01

CUESTIONARIO

DIRIGIDO A LOS FUNCIONARIOS DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL

LAREDO S.A.A.

INSTRUCCIONES: Marque con una X y llene de acuerdo a lo que usted crea

conveniente, agradeciéndole de antemano su sinceridad y colaboración.

1. ¿La visión y misión de la Organización es conocida y compartida por todos

los miembros de la organización?

Si

No

2. ¿Están orientadas las labores de la Gerencia en función de la visión y misión

de la organización?

Si

No

3. ¿Cuáles son los valores que se ha implantado en la empresa hacia sus

clientes, trabajadores y sociedad?

………………………………………………………………………………………….

4. ¿Cree usted que el capital intelectual es valorado por la compañía?

Si

No

5. ¿Cuáles de la estructura del capital intelectual inciden potencialmente en la

capacidad para generar beneficio a la compañía?

~ 87 ~

Capital Humano

Capital estructural

Capital Relacional

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

6. ¿Cuál o cuáles de los factores del ambiente externo que se presentan a

continuación influyen directamente en la operatividad de la compañía?

Políticos y Legales.

Económicos y financieros.

Sociales culturales y demográficos

Tecnológicos

Ecológicos y ambientales

Competitivos

Ninguna

7. ¿Cuál es el grado de incidencia de la situación política actual del País sobre

las actividades de la compañía?

Alto

Medio

Bajo

8. ¿Cuál o cuáles de estos aspectos económicos y financieros inciden en las

actividades desarrolladas en la compañía?

PBI

Inflación

Tipo de cambio

Ninguna

~ 88 ~

9. ¿Cuáles de estos factores sociales, culturales y demográficos inciden en las

actividades de la compañía?

Reputación

Crecimiento poblacional

Clima

Ubicación de la Empresa y sus tierras

Ninguna

10. ¿Cuáles de estos factores tecnológicos pueden convertirse en fuente real de

ventaja competitiva?

Inversiones en Investigación y Desarrollo

Uso de tecnologías de información

Mejoras e innovaciones tecnológicas

Ninguna

11. ¿Cuáles de estos factores Ecológicos y ambientales afectan las decisiones

en aspectos operacionales, legales e incluso comerciales de la compañía?

Protección del medio ambiente

Conservación de energía

Manejo de desperdicios y desechos

Preservación del agua, del aire y de las tierras

12. ¿Cómo considera la participación que tiene la empresa en el mercado?

Alta

Media

Baja

Gracias!!!

~ 89 ~

Anexos 02

GUION DE ENTREVISTA

DIRIGIDO A LA GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA

EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.

1. ¿Considera usted que la Gerencia de Contabilidad, proporciona la

información financiera formulada en forma veraz y oportuna?

La gerencia es la responsable de la preparación y presentación de los estados

financieros que en mi opinión presentan razonablemente, en todos sus

aspectos materiales la situación financiera, el desempeño financiero y los

flujos de efectivo de la compañía, de conformidad con las normas

Internacionales de Información Financiera.

2. ¿Qué tipo de decisiones financieras se pueden tomar con la información

contable que se presenta a la gerencia?

Para nosotros poder tomar decisiones primero tenemos que evaluar la

información proporcionada, en base a resultados obtenidos a través de un

análisis. Este análisis permitirá conocer la situación financiera de la compañía

en un momento dado, permitiendo conocer así, su capacidad de inversión y de

endeudamiento, a través de ello se puede planificar con base a los recursos

económicos con que ésta cuenta.

3. ¿Cree que la compañía cuenta con el personal idóneo para lograr los

objetivos?

Laredo considera al capital humano como su mayor activo, contamos con

colaboradores preparados profesionalmente, calificados para el puesto y

~ 90 ~

comprometidos con el trabajo que realizan, además la empresa desarrolla

todos los años planes de capacitación. En este último año por ejemplo se

desarrolló un plan de capacitación en temas de calidad y sistemas integrados

de gestión, en el que se certificaron a 27 colaboradores del nivel operativo en

computación básica.

4. ¿Qué acciones se vienen realizando para que el capital intelectual de la

empresa genere ventajas competitivas?

Laredo S.A.A. continuó con la implementación de su Modelo de Gestión por

Competencias del Talento Humano, enfocado al desarrollo de las personas

con el fin de incrementar las competencias y competitividad.

Se están realizando talleres en Desarrollo de Talentos, Coaching y

Contribución a través de otros, dirigido a las jefaturas. También se dieron los

talleres en Sistema de Gestión por Competencias y Gestión por Desempeño.

Siguiendo la metodología del Mejoramiento Productivo Manuelita.

Se implementó el Tablero Balanceado de Indicadores, BSC, como herramienta

administrativa para el seguimiento de las metas establecidas en la estrategia

corporativa.

5. ¿Cuenta la empresa con la tecnología, herramientas y equipos de

trabajo adecuados?

Desde que el Grupo Manuelita recibió la empresa e inicia la ejecución del

programa de recuperación de la misma, se viene ejecutando los planes de

inversión en activo fijo que son destinadas a las áreas de Campo, Fábrica y

Administración, lo que le permiten crear productos de primera calidad, tener

avanzadas técnicas de producción y mejores maneras de administrar el

negocio comunicarse con clientes y proveedores. Por ello, exigen que la

~ 91 ~

gerencia se mantenga al corriente de los últimos avances y, cuando sea

posible, los incorpore para mantener la competitividad de la organización.

6. ¿Cree Ud. Que la compañía debería realizar el análisis estratégico

financiero, como una herramienta que permita una mejor visión

empresarial para la formulación de estrategias financieras?

De alguna manera lo hacemos, cada área participa con su trabajo, analiza las

situaciones que se le presentan y trabajan en función a objetivos para mejorar

día a día; claro que todo no se lo puede cargar al área de contabilidad, ellos

tienen sus responsabilidades. La información que cada área suministra a la

gerencia permite realizar un análisis integral tomando en cuenta los elementos

internos y externos que pueden favorecer o perjudicar a la compañía.

7. ¿Cuál es el mercado al cual se dirige?

Nuestro segmento principal es el sector industrial.

8. ¿En qué mercados futuros ve actuando a la empresa?

La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A., se encuentra en toda su etapa de

crecimiento, nuestro propósito seguido por nuestro modelo Manuelita S.A. es

generar progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares a partir

del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Por ello

ya con la implementación en infraestructura en la que se ha venido

invirtiendo todos estos años, tenemos capacidad para explotar, además

según investigaciones a los residuos que van quedando en el proceso de

elaboración del azúcar, permite crear otros productos a partir ellos como ya

se viene aplicando en Manuelita. Ello nos permitiría incursionar en otros

mercados como de combustibles, de energía, de fertilizantes.

~ 92 ~

9. ¿Qué factores cree usted que influyen en el poder de negociación de los

clientes?

Laredo comercializa el azúcar blanco, es su principal fuente de ingresos y la

vendemos a otras industriales como: la alimentaria, farmacéutica, etc. Nuestra

cartera de clientes no es amplia a nivel nacional, nuestras ventas están

concentradas en un solo cliente socio de la compañía.

Otro factor que también influye en el poder de negociación sin duda son

precios, sobre todo de la azúcar importada, pues nuestros principales

competidores se dirigen principalmente a clientes finales.

10. ¿Quiénes son sus principales competidores?

Esta Casa Grande que es la agroindustria más grande del Perú, dirigida a

abastecer el consumo doméstico, sin embargo no influye de manera

significativa en las actividades de la compañía.

El competidor más cercano es Cartavio, tanto por su cercanía y su similar

tamaño, como por estar incursionando progresivamente en el mercado del

azúcar industrial (principal rubro de Laredo) y contar ya con una planta para la

producción de etanol.

Paramonga también es un competidor muy importante, que aunque no se

ubica en la libertad influye en las actividades de la compañía.

11. ¿Cómo se encuentra la relación con sus proveedores, existe alguna

dependencia con ellos?

La relación con nuestros principales proveedores es buena, nosotros los

consideramos nuestros socios de negocio, pues son los pequeños

sembradores quienes proporcionan casi la mitad de la materia prima que se

~ 93 ~

usa en la producción del azúcar. La compañía obtuvo el Premio Perú 2021 a la

Responsabilidad Social en la categoría Proveedores, como reconocimiento por

la ejecución del programa “Sembrando Progreso” implementado con el

objetivo de fortalecer las capacidades de los sembradores de caña de azúcar.

12. ¿Cuenta la compañía con una política de dividendos?

Si, la política es distribuir entre los accionistas hasta el 75% de las utilidades

distribuibles, siempre y cuando no se necesiten tales fondos para programas

de mantenimiento y mejoramiento de acuerdo a la decisión que en cada

ejercicio adopte la Junta General Obligatoria Anual de Accionistas de la

Sociedad.

Gracias!!!

Anexo 04

Anexo 05

Anexo 06

RELACIÓN DE FUNCIONARIOS DE LAS DIFERENTES ÁREAS PRODUCTIVAS

DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO

FUNCIONARIO CARGO

GERENCIA:

1. Juan Miguel Jaramillo Londoño

Secretario desde el 2011 A partir de Julio del 2011 se desempeña como Gerente General.

2. Patricia Garzón Gómez

Directora desde diciembre de 1998 Actualmente se desempeña como Gerente de Administración y Finanzas.

3. Dorila Valverde de Zegarra

Directora desde Marzo del 2009 Se desempeña como Jefe de Asesoría Legal.

4. Víctor Espinoza Aranda

Actualmente se desempeña como Gerente de Recursos Humanos.

5. José Luis Chang Ruiz

Actualmente se desempeña como Gerente de Productividad y Medio Ambiente.

6. Raúl Corrales Dextre

Actualmente se desempeña como Jefe de Mercadeo y Ventas.

FABRICA:

7. Jorge Eliecer Casas Delgado

Director desde Marzo del 2011 Actualmente se desempeña como Gerente de Fábrica.

CAMPO:

8. Carlos Mauricio Arias Peña

Director desde Marzo del 2000 Actualmente se desempeña como Gerente de Campo desde el 2010.

Anexo 07

ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS

1. LIQUIDEZ Capacidad de la organización para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.

a. Prueba Corriente Activos corrientes

Pasivos corrientes

2. ENDEUDAMIENTO Grado de financiamiento de la deuda.

b. Nivel de Endeudamiento Pasivo total

Activo Total

c. Endeudamiento Patrimonial Pasivo total

Patrimonio

d. Apalancamiento de Corto Plazo Pasivo corriente

Patrimonio

e. Apalancamiento Financiero Total Pasivo Financieros

Patrimonio

3. RENTABILIDAD: Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión.

f. Margen Bruto: Utilidad Bruta

Ventas Netas

g. Margen Operativo: Utilidad Operativa

Ventas Netas

h. Margen Neto: Utilidad Neta antes de reserva Legal

Ventas Netas

i. Rentabilidad Sobre Activos: Utilidad Neta antes de reserva Legal

Activos Totales

j. Retrno sobre Patrimonio Acomulativo: Utilidad Neta antes de reserva Legal

Patrimonio

k. Utliidad por acción Acomulativa(S/:) Utilidad neta antes Reserva Legal

N° de acciones comunes

facultad de ciencias econÓmicas escuela acadÉmico

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