FACULDADES METROPOLITANAS UNIDASPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – GOVERNANÇACORPORATIVA

MÁRIO AUGUSTO RANZATTI

FATORES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS DO

ITIL – INFORMATION TECHNOLOGY INFRASCTRUTURE LIBRARY EM UMA

EMPRESA PÚBLICA SOB AS ÓTICAS PESSOAS E PROCESSOS

SÃO PAULO 2016

MÁRIO AUGUSTO RANZATTI

FATORES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS DO

ITIL – INFORMATION TECHNOLOGY INFRASCTRUTURE LIBRARY EM UMA

EMPRESA PÚBLICA SOB AS ÓTICAS PESSOAS E PROCESSOS

Dissertação apresentada ao Programa deMestrado Profissional em Administração –Governança Corporativa do CentroUniversitário das Faculdades MetropolitanasUnidas como requisito para a obtenção do títulode Mestre em Administração (com ênfaseprofissional em governança corporativa).

Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

SÃO PAULOSP

FICHA CATALOGRÁFICA

Ranzatti, Mário Augusto Fatores de sucesso na implantação das melhores práticas do ITIL – Information Technology Infrastructure Library em uma empresa pública sob as óticas pessoas e processos / MárioAugusto Ranzatti. – São Paulo: M. A. Ranzatti, 2016.

134 f. : il. ; 30 cm Orientador: Alessandro Marco Rosini

Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas Unidas, Mestrado Profissional em Administração de Empresas – Governança Corporativa, 2016.

1. Governança corporativa. 2. Governança de TI. 3. Pessoas.4. Processos. I. Título. II. Orientador.

CDD 658

MÁRIO AUGUSTO RANZATTI

FATORES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS DO

ITIL – INFORMATION TECHNOLOGY INFRASCTRUTURE LIBRARY EM UMA

EMPRESA PÚBLICA SOB AS ÓTICAS PESSOAS E PROCESSOS

Data da Aprovação: 12 de Dezembro de| 2016.

Banca Examinadora:

Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini – OrientadorFaculdades Metropolitanas Unidas

Membro Externo: Prof. Dr. Milton FarinaUniversidade de São Caetano

Membro Interno: Prof. Dr. Luis Felipe QuelFaculdades Metropolitanas Unidas

Por terem acreditado em mim e por estarem sempreao meu lado, dedico este trabalho a meus filhosThiago e Caio, minhas noras Thammy e Bruna eprincipalmente à minha amada esposa Elaine, pelasua presença sem reservas, com quem amo partilharcada minuto da minha vida. Obrigado pelo carinho,incentivo, paciência, compreensão pelos momentosausente, e por transformar esta curta jornada numlongo caminho de conquistas e conhecimento.

Agradecimentos

Em primeiro lugar quero agradecer ao Professor Doutor Alessandro Marco Rosini por teraceito o desafio de me orientar. Estou muito grato pelo profissionalismo, empenho,

entusiasmo e pela extraordinária orientação e apoio que me dedicou em todas as fases daelaboração deste trabalho. Me sinto privilegiado por ter trabalhado sob sua orientação.

Agradeço ao professor Doutor Alexandre Formigoni pelas orientações na análise estatísticados dados desta pesquisa, fundamentais para o alcance dos resultados, assim como aos demais

mestres que transmitiram incansavelmente seus conhecimentos ao longo do programa, nosmostrando sempre a importância em aperfeiçoar os nossos conhecimentos e principalmente

reforçando o primordial valor em pesquisar e apresentar soluções que impactempositivamente na sociedade.

Ao meu colega de trabalho Renato Agostinho das Chagas pelo incentivo e pelo entendimentoquanto a importância deste trabalho para a organização na qual tenho dedicado meus últimos

30 anos de trabalho.

A todos meu muito obrigado.

Não são as organizações que se transformam, mas as pessoas.

Richard Barrett

RESUMO

A adoção da Governança Corporativa na administração pública teve como foco no seu início agestão organizacional, buscando os melhores mecanismos de controle de sua gestão e comometa obter bons resultados na prestação de serviços públicos para seus clientes e à sociedadeusuária desses serviços. O termo Governança de Tecnologia da Informação diretamenterelacionado a Governança Corporativa direciona a preocupação dos gestores em aplicaradequadamente os recursos humanos e tecnológicos disponíveis, tornando a obtenção demelhores resultados na prestação de seus serviços de tecnologia da informação de formaeficiente e com transparência. Essa pesquisa teve como objetivo identificar ações relevantes eprioritárias na implementação de melhores práticas de Governança dos Serviços deTecnologia da Informação em uma empresa pública – neste caso as técnicas de melhorespráticas do modelo ITIL, identificando os fatores de sucesso em sua implementaçãodirecionando a análise sob as óticas pessoas e processos. Tem como método a aplicação deuma pesquisa qualitativa e quantitativa apresentando os resultados alcançados através de umestudo de caso desta iniciativa de implementação ocorrido na Dataprev – Empresa deTecnologia da Informação da Previdência Social entre os anos de 2009 e 2014. Há de seobservar assim como na iniciativa privada a identificação da mitigação dos processosprodutivos e de gestão de infraestrutura de TI, a otimização de recursos humanos e aadequação no uso dos recursos tecnológicos. Os dados obtidos nesta pesquisa refletem aspercepções de colaboradores e gestores sobre o processo de implantação e suas derivações enos resultados alcançados, evidencia-se a experiência real obtida com a aplicação dasmelhores práticas de governança corporativa na administração pública, o fortalecimento dosseus processos produtivos, o reflexo positivo na tomada de decisão, e principalmente, acontribuição que esse dinamismo e que o aperfeiçoamento nos processos produtivos,indutivamente, possam impactar na melhoria e na qualidade dos serviços prestados emtecnologia da informação por uma empresa pública à sociedade.

Palavras-Chave: Governança Corporativa, Governança de TI, Processos, Pessoas

i

ABSTRACT

The adoption of Corporate Governance in public administration focused on the beginning oforganizational management, seeking the best mechanisms to control its management and howto achieve good results in the provision of public services for its clients and the society thatuses these services. The term Governance of Information Technology directly related toCorporate Governance directs the managers' concern to properly apply the human andtechnological resources available, making it possible to obtain better results in the provisionof their information technology services in an efficient and transparent manner. This researchhad as objective to identify relevant and priority actions in the implementation of bestpractices of Information Technology Services Governance in a public company - in this casethe best practices techniques of the ITIL model, identifying the success factors in itsimplementation directing the analysis Under the optic people and processes. It has as amethod the application of a qualitative and quantitative research presenting the resultsachieved through a case study of this initiative of implementation occurred in Dataprev -Information Technology Company of Social Security between the years 2009 and 2014. Itshould be noted that As in the private initiative the identification of the mitigation ofproductive processes and management of IT infrastructure, optimization of human resourcesand the adequacy in the use of technological resources. The data obtained in this researchreflect the employees 'and managers' perceptions about the implementation process and itsderivations and the results achieved, it is evident the real experience obtained with theapplication of the best practices of corporate governance in the public administration, thestrengthening of its processes Productive, the positive reflection in the decision making, andespecially, the contribution that this dynamism and that the improvement in the productiveprocesses, inductively, can impact on the improvement and quality of the services provided ininformation technology by a public company to the society

Keywords: Corporate Governance, IT Governance, Process, People

i

LISTA DE QUADROS, TABELAS E GRÁFICOS Quadro 1 Relacionamento dos Conceitos e Teorias Com os Objetivos da Pesquisa. 13

Quadro 2 Conteúdo das Versões ITIL…………………………………………….... 30

Quadro 3 Níveis de Serviço ITIL v3……………………………………………….. 33

Quadro 4 Níveis de Consciência – Teoria de Barrett..…..….…......……………….. 45

Quadro 5 Síntese Metodológica………………….....….….……………………….. 52

Quadro 6 Matriz de Amarração…………………………...…….…..……………… 54

Quadro 7 Variáveis em Relação aos Objetivos Específicos………….…………….. 57

Tabela 1 Quantidade de Empregados envolvidos no Processo de Implementação do ITIL – Estudo de Caso………………………………………………...

55

Tabela 2 Escala de Valores de Avaliação………………………………………….. 60

Tabela 3 Coeficientes de Variação…....…....………….........………..……………. 91

Tabela 4 Comparativo CV – Treinamento ITIL X Desenvolvimento Profissional... 93

Tabela 5 Comparativo CV – Gestão do Conhecimento X Desenvolvimento Profissional. 95

Tabela 6 Comparativo CV – Treinamento ITIL X Gestão do Conhecimento…….. 96

Tabela 7 Comparativo CV – Treinamento ITIL X Processos de Trabalho.....….…. 97

Tabela 8 Comparativo CV – Processos de|Trabalho X Desenvolvimento Profissional….. 98

Tabela 9 Comparativo CV – Processos Operacionais Finalísticos X Processos Operacionais Intermediários..………….........….….…..…...…………… 99

Tabela 10 Comparativo CV – Processos Operacionais Intermediários X Processos Operacionais de Gestão………….........….….…..…...………………….. 100

Gráfico 1 Distribuição de Respondentes por Faixa Etária………….……………… 72

Gráfico 2 Distribuição de Respondentes por Gênero…..…....….….......………….. 73

Gráfico 3 Distribuição de Respondentes por Tempo de Experiência Profissional... 74

Gráfico 4 Distribuição de Respondentes por Tempo de Experiência na Empresa... 75

Gráfico 5 Perspectiva Pessoas – Dimensão Treinamento ITIL……………..…….. 77

Gráfico 6 Perspectiva Pessoas – Dimensão Gestão do Conhecimento……………. 79

Gráfico 7 Perspectiva Pessoas – Dimensão Processos de Trabalho……………….. 81

Gráfico 8 Perspectiva Pessoas – Dimensão Desenvolvimento Profissional……….. 83

Gráfico 9 Perspectiva Processos – Dimensão Processos Operacionais Finalísticos.. 84

Gráfico 10 Perspectiva Processos – Dimensão Processos Operacionais Intermediários..………………………....……........…....….…………….. 86

Gráfico 11 Perspectiva Processos – Dimensão Processos Operacionais de Gestão…. 88

Gráfico 12 Visualização das Médias (MD) - Dimensões Pesquisadas……....………. 92

iii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Detalhamento das fases de um Processo de Gerenciamento de Serviços de TI …...….….....….….….…………..………………... 25

Figura 2 Itens de Configuração de Serviço de Acesso à Rede de Computadores – INTERNET…………………………………….. 26

Figura 3 Itens de Configuração na cadeia de processos……………………. 26

Figura 4 Evolução das Versões ITIL……………………………………….. 29

Figura 5 Associação do Ciclo de Vida ITIL v3…………………………….. 32

Figura 6 Integração dos Modelos de Governança de TI…………………… 39

Figura 7 Comparativo das Teorias de Maslow x Barrett…………………… 44

iv

LISTA DE SIGLAS

ANS - Acordo de Níveis de Serviço

AUDIBRA - Instituto de Auditores Internos do Brasil

CCTA - Briish Central Computer and Telecommunication Agency

CNIS - Cadastro Nacional de Informações Sociais

CVM - Comissão de Valores Mobiliários

COSO - Committee of Sponsoning Organization

COBIT - Control Objectives For Information and Related Technology

DATAPREV - Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social

ECGI - European Corporate Governance Institute

FLAI - Federação Latino-Americana de Auditoes Internos

GCTI - Governança Corporativa de Tecnologia da Informação

GITIM - Government Information Technology Intfrastructure Mangement

IBGC - Instituto Brasileiro de Governança CorporativaITGI

INSS - Instituto Naciuonal do Seguro Social

ISACA - Information Systems Audit and Control Association

ITGI - Information Technology Governance Institute

ITIL - Information Technology Infrasctruture Library

MPOG - Ministério do Planejamento e Gestão

MPS - Ministério da Previdência Social

OGC - Office of Government Commerce

SSPS - Statistical Package for Social Science for Windows

SOX - Lei Sabarney-Oxley

TCU - Tribunal de Contas da União

TI - Tecnologia da Informação

TIER - Nível de Infraestrutura de Datacenter

v

SUMÁRIO Resumo………………………………………………………………………………. i

Abstract………………………………………………………………………………. ii

Lista de Quadros, Tabelas e Gráficos..…………………………………………….. iii

Lista de Figuras………………………………………………………………………. iv

Lista de Siglas………………………………………………………………………… v

1. Introdução…………………………………………………………………………. 1

1.1. Problematização do Estudo….……………………………………………………. 3

1.2. Objetivo Geral……………………………………………………………………. 4

1.2.1. Objetivo Específico I….………….…………………………………………….. 4

1.2.2. Objetivo Específico II...………………………………………………………... 5

1.3. Justificativa…………….…………………………………………………………. 5

1.4. Relevância do Estudo……….…………………………………………………….. 7

1.4.1. Relevância Social….……………………………………………………………. 7

1.4.1. Relevância Acadêmica.…………………………………………………………. 8

1.5. Delimitação do Estudo..………..….….....…..…………..……………….……….. 10

2. Referencial Teórico……………………………………………………………….. 12

2.1. Introdução ao Referencial Teórico………………………………………………. 12

2.2. Governança Corporativa…………………………………………………………. 16

2.3. Governança de TI………………………………………………………………… 21

2.4. Governança de Serviços de TI…………………………………………………… 24

2.4.1. Conceituando os Elementos Envolvidos………………………………………. 24

2.5. Conceitos de ITIL………………………………………………………………... 27

2.5.1. Introdução aos conceitos de ITIL………………………………………………. 27

2.5.2. Histórico e Funções…………………………………………………………….. 28

2.5.3. Funcionalidades e Conceituação……………………………………………….. 31

2.5.4. O ITIL comparado a outros modelos sob o aspecto da Governança de TI…….. 37

2.6. Teorias Motivacionais……………………………………………………………. 40

2.7. Cultura Organizacional…………………………………………………………... 46

2.8. Gestão do Conhecimento………………………………………………………… 48

3. Procedimentos Metodológicos……………………………………………………. 51

3.1. Introdução ……………...………………………………………………………... 51

3.2. Pesquisa Quantitativa…………………………………………………………….. 55

vi

3.2.1. Instrumento de Pesquisa Quantitativa – Questionário e o Sistema de Escala de Valores..………………………………..…………………..…………………………..

59

3.3. Pesquisa Qualitativa……………………………………………………………… 61

3.3.1. Instrumento de Pesquisa Qualitativa – Roteiro Semiestruturado..…………….. 63

4. Estudo de Caso…………………………………………………………………….. 65

4.1. O Porquê da Escolha……………………………………………………………… 65

4.2. Histórico do Objeto de Pesquisa………………………………………………….. 66

4.3. Visão Geral do Processo de Implementação ITIL ………………….……………. 67

5. Análise de Dados…….…...……....……...……….....……....…….........…..……… 71

5.1. Introdução……..……...…….…....………....…......…....………..……………….. 71

5.2. Análise dos Dados Categóricos – Caracterização do Perfil………………………. 72

5.2.1. Distribuição dos Respondentes Por Faixa Etária…..………....……...…………. 72

5.2.2. Distribuição dos Respondentes Por Gênero...…......……...…....…...………….. 73

5.2.3. Distribuição dos Respondentes Por Tempo de Experiência Profissional……… 74

5.2.4. Distribuição dos Respondentes Por Tempo de Experiência na Empresa………. 75

5.3. Análise dos Resultados – Dados Quantitativos……………………………….. 76

5.3.1. Dados Quantitativos – Dimensão Treinamento ITIL………......…….....………. 77

5.3.2. Dados Quantitativos – Dimensão Gestão do Conhecimento…………………… 79

5.3.3. Dados Quantitativos – Dimensão Processos de Trabalho…………...…………. 81

5.3.4. Dados Quantitativos – Dimensão Desenvolvimento Profissional……………… 83

5.3.5. Dados Quantitativos – Dimensão Processos Operacionais Finalísticos………... 84

5.3.6. Dados Quantitativos – Dimensão Processos Operacionais Intermediários…….. 86

5.3.7. Dados Quantitativos – Dimensão Processos Operacionais de Gestão…………. 88

5.3.8. Análise de Correlação de Variáveis Quantitativas……………………………… 90

5.3.9. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Treinamento ITIL XDesenvolvimento Profissional….......……..….…....………………………………….. 93

5.3.10. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Gestão do Conhecimento X Desenvolvimento Profissional..……...…………..…………………. 95

5.3.11. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Treinamento ITIL X Gestão do Conhecimento..………...……………….……………………………….. 96

5.3.12. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Treinamento ITIL X Processos de Trabalho……….…………………………………...………...………. 97

5.3.13. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Processos de Trabalho X Desenvolvimento Profissional..……………...…….......…………………. 98

vii

5.3.14. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Processos Operacionais Finalísticos x Processos Operacionais Intermediários………………….. 99

5.3.15. Análise de Dados Quantitativos – Comparativo Dimensão Processos Operacionais Intermediários X Processos Operacionais de Gestão…………………. 100

5.4. Análise dos Resultados – Dados Qualitativos…………………………………… 102

5.4.1. Análise dos Processos – Categoria Estratégia de Serviços…………………….. 103

5.4.2. Análise dos Processos – Categoria Desenho de Serviços…………………..….. 103

5.4.3. Análise dos Processos – Categoria Transição de Serviços…………………..….. 104

5.4.4. Análise dos Processos – Categoria Operação de Serviços…………………..….. 104

5.4.5. Análise dos Processos – Categoria Melhoria de Serviços Continuada.……..….. 105

5.5. Análise Comparativa Com os Dados Obtidos na Etapa Quantitativa…………….. 106

5.5.1. Análise dos Dados Qualitativos sob a Dimensão Treinamento ITIL………….. 106

5.5.2. Análise dos Dados Qualitativos sob a Dimensão do Conhecimento…….…….. 106

5.5.3. Análise dos Dados Qualitativos sob a Dimensão Processos de Trabalho e de Desenvolvimento Profissional………………….…………………………….……….. 107

5.5.4. Análise dos Dados Qualitativos sob a Dimensão Processos Operacionais Finalísticos, Intermediários e de Gestão……..……….……...………………………... 107

6. Conclusão…….…..….…………..……...….…………………………....…………. 109

Referências.…………………………………………………………………………… 112

Apêndice A – Formulação do Questionário – Pesquisa Quantitativa…………….. 118

Apêndice B – Formulação do Questionário – Pesquisa Qualitativa……………… 129

Apêndice C - Resultado Consolidado da Pesquisa Qualitativa…………………… 133

viii

1 – INTRODUÇÃO

Segundo Weill e Ross (2006) a tecnologia da informação (TI) vem ao longo dos anos

se tornando cada vez mais um instrumento de competitividade das empresas que

constantemente buscam alinhar esta tecnologia com a estratégia de negócios da organização

tornando-se também estratégica para a obtenção dos objetivos da organização. As

organizações que alcançam o alinhamento das estratégias de negócios e as estratégias de TI,

mostram melhor desempenho econômico contribuindo com a preservação do valor da

organização um dos objetivos da governança corporativa, definida pelo Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa como o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas,

envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria,

auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a

finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a

sua perenidade (IBGC,2009). Controles, processos, procedimentos e métricas adotados são

termos originários da Tecnologia da Informação (TI) e desta forma cria-se uma forte

dependência das organizações com relação a mesma tornando-a necessária à sincronização

com o negócio. A governança da tecnologia da Informação busca compartilhar as decisões na

área com as demais áreas da organização assim como estabelece as regras, a organização e os

processos que nortearão o uso da TI na organização.

Neste contexto em que a tecnologia da informação assume um papel estratégico,

surgem modelos de governança corporativa de TI que auxiliam as organizações a buscar a

gerência de seus processos internos, assim como estabelecer a forma de comunicação destes

processos aos externos à organização, e identificando as interfaces entre esses processos,

buscando as responsabilidades das áreas da empresa, das pessoas e o desempenho esperado

medido por indicadores e metas. Segundo o IT Governance Institute (ITGI), a definição de

Governança da TI se baseia em uma estrutura de relacionamentos e processos, para dirigir e

controlar a organização no sentido de atender os objetivos dessa organização, adicionando

valor, ao mesmo tempo em que equilibra os riscos em relação ao retorno da TI e seus

processos. Define também como parte integrante da governança corporativa e consiste em

garantir que a liderança, a estrutura organizacional e que os processos de TI possam sustentar

e promover melhorias nas estratégias organizacionais e em seus objetivos estratégicos.

3

O termo governança corporativa de TI adotado no âmbito da tecnologia da informação

(GCTI) tem como uma de suas referências acompanhar os resultados obtidos nos

investimentos em tecnologia da informação na organização através da adequada gestão de

seus serviços. trata das estruturas de relacionamentos e processos para direcionar e gerir a

organização de forma a atingir seus objetivos, criando valor e equilibrando os riscos em

relação ao retorno esperado pelo investimento em TI e seus processos (Vanni, 2005). Com a

crescente demanda o aumento da dependência das organizações em relação à tecnologia da

informação, a importância da sua gestão torna-se a cada dia, imprescindível.

A premissa em adotar ferramentas de governança e seus impactos dentro da

organização envolve altos investimentos na aquisição e manutenção da sua arquitetura

tecnológica, além de direcionar grande parte de seus recursos em aperfeiçoamento e

capacitação de pessoas para gerirem a TI na organização (LUNARDI, BACKER, MAÇADA,

2010).

Os ativos de TI de uma organização necessitam ser gerenciados adequadamente uma

vez que as informações sustentarão, subsidiarão e darão suporte às tomadas de decisão de uma

organização. Os serviços que envolvem os ativos que compõe a arquitetura tecnológica da

organização necessita de uma gestão transparente na aquisição e uso de seus recursos, seus

gestores devem demonstrar responsabilidade corporativa quanto aos recursos, os mesmos

devem ter equidade no seu tratamento e o fornecimento dos resultados obtidos com seu uso –

princípios básicos da governança corporativa segundo o Código de Boas Práticas de

Governança Corporativa (IBGC,2009).

Pesquisas bibliográficas apontam a existência de vários estudos sobre as áreas de

governança corporativa e de governança corporativa de TI, porém a relação entre elas ainda é

incipiente e necessita de pesquisas que estabeleçam a verdadeira relação e a maneira de

operacionalizá-la. Esta pesquisa avalia a relação existente entre essas áreas e a intensidade

desta relação por meio da análise dos impactos na implementação da gestão dos serviços de

TI por meio do conjunto das melhores práticas da ITIL (Information Tecnology Infrastructure

Library), para gerir o planejamento, gerenciamento de incidentes e problemas, mudanças,

operações, capacidade, disponibilidade e custos de serviços de TI, em uma empresa da área

pública, sugerindo dois pilares de sustentação – pessoas e processos na formulação de um

modelo de implantação dessas melhores práticas estruturais.

4

1.1 Problematização do Estudo

No âmbito público, o gerenciamento de recursos de TI é fundamental no incremento

da oferta dos serviços prestados pelos diversos âmbitos governamentais e visam fortalecer os

mecanismos de transparência, governança e responsabilização na administração pública

(BARBOSA, 2002).

Para o segmento público, a tecnologia da informação vem com a missão de simplificar

o uso dos recursos, aumentar a transparência na utilização dos recursos por meio da prestação

das contas públicas, com monitoramento efetivo da execução orçamentária, melhorar a

qualidade dos serviços públicos disponíveis, desburocratizando os serviços e modernizando a

gestão pública (BASGAL, 2005).

Neste cenário, os benefícios como a importância de uma gestão mais eficiente da

infraestrutura da TI, com maior controle nos processos e na eliminação de tarefas

redundantes, a flexibilização da gestão de mudança e com melhoria qualidade dos serviços de

TI, são possibilitados com o uso de modelos de referência, dentre eles a biblioteca ITIL –

Information Technology infrastructure Library (Ceita, 2006). A implantação de modelos de

gestão de serviços de TI, tais como os preconizados pelo ITIL, envolvem desde a necessidade

de convencimento nos diversos níveis da organização, para sua efetiva implementação, além

da necessidade de se deparar e buscar resolver diversos problemas em potencial, entre eles,

segundo Bon (2002, p.30):

Pode demandar tempo e significativo esforço além da troca de cultura na organização;

Requer o envolvimento e o comprometimento de todos os níveis da organização;

Caso não se tenha a integração dos processos, a qualidade do serviço poderá ser

afetada;

A melhoria esperada nos serviços a serem providos e a redução dos custos

operacionais possam ser imperceptíveis.

5

Esses são questionamentos que dominam o sentimento dos gestores de uma organização no

momento em que se define pela implementação de melhores práticas na gestão de serviços,

cuja problematização deste estudo pode ser identificada num cenário em que os serviços

prestados pelas empresas públicas necessitam de qualificação através de um gerenciamento

integrado, com a eliminação da duplicidade de esforços na execução dos serviços prestados,

pelo uso de controles que não sejam redundantes e nem tão pouco ineficazes e que

principalmente abordem a implementação da infraestrutura tecnológica necessária com o

devido gerenciamento de sua utilização, fatores que impactam nos resultados e na

qualificação dos serviços prestados a clientes e à sociedade.

Diante deste cenário, quais as práticas que uma empresa pública de tecnologia da informação

e comunicação deve considerar como fator de sucesso, sob os aspectos pessoas e processos,

que possam qualificar os resultados na prestação de serviços de tecnologia da informação aos

seus clientes e a sociedade usuária desses serviços?

Assim, este estudo tem como objetivo geral:

1.2 Objetivo Geral

O objetivo geral deste estudo é identificar ações relevantes e prioritárias na

implementação de melhores práticas de governança de TI, que propiciem a mitigação dos

processos e a otimização dos recursos necessários à sua execução (tecnológicos e humanos).

Para atender tal objetivo foram definidos os seguintes objetivos específicos:

1.2.1 Objetivo Específico I

Sob a perspectiva operacional, identificar a prioridade dos processos integrados às

melhores práticas em governança de TI implementados e seus relacionamentos com os de

governança corporativa que possam interferir na resolutividade de ações e na qualidade dos

serviços prestados pelas empresas de tecnologia da informação da área pública;

6

1.2.2 Objetivo Específico II

Sob a perspectiva pessoas, identificar ações motivacionais que integram a composição

dos fatores críticos de sucesso na implementação de melhores práticas de governança de TI

em empresas públicas provedoras de serviços de tecnologia da informação.

1.3 Justificativa

A iniciativa em se adotar um método de governança de TI na gestão dos serviços que

são produzidos por empresas de tecnologia da informação do mercado privado impactam

positivamente na qualidade dos produtos e serviços prestados (Gonçalves, 2000). Mas, e nas

empresas públicas de TI? Podemos esperar que a implementação de um efetivo gerenciamento

de tecnologia da informação nas empresas públicas de TI baseado nas melhores práticas do

mercado venha a apresentar uma otimização considerável nos seus processos? Como podemos

identificar e mensurar esses impactos e quanto os mesmos representam nos processos

operacionais de TI que direcionam as soluções de tecnologia para a área pública onde a

implementação de ações dependem muitas vezes da política de investimentos e orçamento e

da própria interferência política e partidária. Quando as organizações reconhecem que sua

dependência nos processos de TI para a obtenção de seus objetivos aumenta, a qualidade dos

serviços de tecnologia da informação se torna determinante e a gestão de seus ativos se torna

cada vez mais evidente, principalmente na área pública, cujos ativos são recursos públicos e

necessitam de total transparência quanto ao seu uso e aplicabilidade.

Este estudo, por meio de seus resultados, vem atender a necessidade em se identificar

os processos de TI mais relevantes para a estratégia de uma organização pública com base nos

princípios de governança traçados pelas práticas contidas no modelo ITIL e as influências

motivacionais de seus colaboradores no efetivo processo de sua implementação. As

decorrentes otimizações e impactos nos processos operacionais nos serviços de tecnologia da

informação em empresas de TI da área pública podem refletir simetricamente os resultados

alcançados pela área privada uma vez que, segundo as teorias e bibliografia disponíveis a

respeito, afirma que a implementação de práticas de gestão de serviços de TI possibilita:

7

Melhorar a qualidade dos serviços de TI que apoiam os objetivos estratégicos das

organizações, mitigando seus processos;

Otimizar seus fluxos de trabalho e os recursos necessários para sua execução;

Disponibilizar informações precisas sobre os serviços prestados;

Aumentar o profissionalismo da equipe de TI de empresas públicas;

Melhorar a satisfação dos clientes com o serviço público provido por empresas de

tecnologia da informação e;

Prover maior disponibilidade dos serviços por meio do gerenciamento de acordo de

níveis de serviços estabelecidos.

Do ponto de vista metodológico, o presente estudo é uma pesquisa quantitativa, ao

construir um instrumento para identificar a intensidade dos resultados de uma implementação

de melhores práticas e também qualitativo pela abordagem exploratória, aplicado em uma

Empresa de Tecnologia e Informação do Governo Federal. Os estudos exploratórios são um

tipo de pesquisa empírica, que tem como objetivo, familiarizar o pesquisador com o ambiente,

registrar fatos e ainda clarificar conceitos (LAKATOS e MARCONI, 2003).

Quanto ao resultado final, a pesquisa identifica na implementação das melhores

práticas do gerenciamento de serviços de TI os fatores de sucesso em uma organização

específica, sem a pretensão de produzir inferências generalizáveis, exceto aquelas que possam

ser aplicáveis em outras organizações públicas de TI.

8

1.4 Relevância do estudo

1.4.1 Relevância Social

A partir da análise da literatura e de relatórios disponíveis por meio de órgãos

regulamentadores e de controle, identifica-se que a principal motivação para a transferência e

adaptação das experiências da iniciativa privada em governança corporativa para o setor

público está relacionada com as dificuldades que a administração pública tem em efetivar suas

ações em geral, morosas e inflexíveis, refletindo na qualidade dos serviços prestados

(MATIAS PEREIRA, 2009).

A possibilidade em abordar como objeto de pesquisa a Dataprev – Empresa Pública de

Tecnologia da Informação de âmbito federal, foi identificar não apenas o relacionamento entre

os conceitos de governança corporativa e governança de TI no segmento de empresas no

âmbito público, mas principalmente o quanto esses conceitos de governança aliados a

otimização da gestão de serviços de TI impactam na melhoria contínua dos processos que

refletem na qualificação dos serviços prestados à sociedade brasileira.

As adversidades observadas no ambiente público, quanto à morosidade em concretizar

suas ações, na prestação de serviços de qualidade, e na disponibilização de informações de

qualidade junto à sociedade brasileira, adotar práticas de governança corporativa pode

direcionar as entidades públicas, de certa forma, a buscar a padronização de seus processos

operacionais visando principalmente a otimização dos seus recursos tecnológicos e humanos.

A mitigação dos riscos na disponibilização dos serviços ao cidadão, é uma constante

preocupação dos gestores públicos quando da implementação de políticas públicas que

dependam de informações de qualidade que servem de base para a efetiva tomada de decisões

em todas as esferas governamentais. Torna-se uma cadeia contínua que reflete consequências

conforme melhores resultados se apresentem mediante a adoção de práticas que possam

direcionar a gestão dos recursos empregados na execução e na gestão de seus ativos. A

otimização dos processos e a gestão adequada dos ativos reflete na eficiência do serviço

prestado, com maior agilidade apresentando resultados mais efetivos na administração pública

com custos compatíveis e o gerenciamento adequado dos recursos públicos.

9

1.4.2 Relevância Acadêmica

O estudo em questão tem como perspectiva de análise dois dos pilares

responsáveis pela sustentação na implementação de melhores práticas de gestão em serviços

de TI tendo como referência o modelo ITIL, que são: pessoas e processos, implantado em

uma empresa pública. Esta pesquisa buscou identificar e qualificar um conjunto de fatores que

possam otimizar o processo de implementação a serem considerados em operações

semelhantes quando empregados em organizações públicas similares ou não.

As relações entre governança corporativa e governança de TI vistas sobre a

perspectiva da gestão dos serviços de TI com impactos na prestação de serviços à comunidade

por meio de empresas públicas de tecnologia da informação aponta para vários campos de

abrangência de pesquisa e possibilita a investigação sobre outras perspectivas além das

abordadas nesse estudo. Possibilitar o estudo sob a ótica da gestão de pessoas, direciona

estudos mais aprofundados na área além das razões motivacionais que podem impactar ou

facilitar a implementação de melhores práticas de gestão de serviços de TI se devidamente

tratados, independente do ramo de atuação de uma organização uma vez que os altos

desempenhos permeiam os conceitos básicos do conhecimento da motivação humana, da

capacitação de pessoas e das oportunidades e desafios para que as mesmas possam aplicar

suas novas habilidades.

A abordagem dos processos como um dos pilares deste estudo direciona a investigar a

modelagem dos mesmos como foco na abordagem teórica desse tema, relacionando-o com os

objetivos específicos do estudo. A forma de trabalho orientada a processos dentro de uma

organização geralmente se caracteriza como a melhor opção e das práticas de mercado um

framework geralmente utilizado é o ITIL, abordado no estudo de caso objeto desta pesquisa.

Os processos abordados no ITIL são elementos-chave para a implementação bem-sucedida da

gestão de serviços de TI.

Para tratarmos de serviços prestados por uma empresa pública, é importante

conceituar duas entidades que serão comumente citadas ao longo deste trabalho de pesquisa e

que estão diretamente ligadas aos resultados e a mensuração da qualidade dos serviços

recebidos, de forma a diferenciá-las em seu respectivo grau de importância e envolvimento no

redirecionamento de ações a serem implementadas, sempre voltadas a melhoria da

qualificação a ser mensurada conforme o universo de cada uma delas: usuários e clientes.

10

Segundo definições quanto ao relacionamento dos serviços de TI baseado nas

disciplinas norteadoras preconizadas pelo ITIL, a entidade usuário, compõe aqueles que

usufruem dos serviços prestados pela empresa de tecnologia da informação, ou seja, está

diretamente ligado à operação do serviço e subsidia a área de negócios desta empresa

prestadora de serviços na recondução ou qualificação do serviço que presta. Como exemplo,

os usuários de um sistema de informações hospitalar, são, entre outros, médicos, atendentes e

enfermeiros, tendo como ponto de acesso e contato entre eles e o prestador de serviços a

central de serviços, ou service desk. Já os clientes, sob o ponto de vista das disciplinas

preconizadas pelo ITIL são aqueles que pertencem à entidade que negocia, estabelecem

acordos de nível de serviço, atestam os requisitos dos serviços contratados assim como

avaliam os resultados dos serviços comparado os contratados com os prestados. Geralmente

estabelecem seus contatos através de um gestor de negócios ou mesmo um gerente de níveis

de serviço. Em níveis hierárquicos, o cliente encontra-se no nível tático. Pode ser

representado, por exemplo, por um membro da diretoria que aprova os requisitos e responde

pelas decisões.

No caso da pesquisa em questão, por se tratar de um serviço prestado em âmbito

público, a entidade cliente será devidamente identificada ao longo deste estudo, distintamente

em dois papéis: como aqueles que contratam e negociam os serviços prestados, assim como

aqueles que efetivamente usufruem dos benefícios dos produtos que resultam de um serviço

público de TI devidamente adequado às suas necessidades, ou seja, a sociedade.

11

1.5 Delimitação do Estudo

Para a delimitação deste estudo, dois critérios foram utilizados: o espacial e o

temporal (Gil, 2007, p. 162). Evidenciam-se para este estudo as áreas operacionais de uma

empresa pública, localizadas no eixo Rio / Brasília / São Paulo, que processam e tratam

informações das áreas sociais do governo federal e teve como análise os impactos na

implementação de melhores práticas de gestão nos serviços de TI ocorridas entre os anos de

2009 e 2014. Para a implementação da gestão nos serviços de TI, apesar de existirem no

mercado vários frameworks, modelos, normas e práticas que auxiliem este processo, o efetivo

gerenciamento de serviços de TI e o desempenho da infraestrutura foram determinantes para a

escolha pelas melhores práticas preconizadas no modelo ITIL em detrimento a outros, de

forma a propiciar à organização a administração adequada de sua operação voltada na gestão

dos recursos computacionais. Compuseram o universo de pesquisa aproximadamente 250

empregados sendo 16% deste total composto por supervisores das áreas operacionais e os

demais 84% formados por técnicos, ambos que efetivamente participaram do processo de

implementação ocorrido no tempo acima descrito. Tem como condição na formação da

amostra, empregados que além de terem participado do processo efetivamente, possuam a

experiência vivida no mesmo ambiente antes do processo ter se iniciado, o que facilitou o

processo comparativo das duas realidades vivenciadas. A base de análise, é um estudo de caso

desta empresa provedora de serviços de tecnologia da informação, e tem como perspectivas

de análise: pessoas e processos. Este estudo de caso é representado pela Dataprev – Empresa

de Tecnologia e Informações da Previdência Social, uma empresa com mais de 40 anos de

existência, que tem como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e da

comunicação para a execução e o aprimoramento das políticas sociais do Estado Brasileiro.

Atua integrada com outras entidades públicas na implementação de soluções de tecnologia da

informação visando o êxito de ações governamentais no âmbito da seguridade social, do

trabalho e emprego e ação social, agindo de forma a preservar o interesse público.

12

Esta pesquisa está estruturada em capítulos e sequenciados da seguinte forma:

O presente item 1, descreve uma introdução ao tema e trata da problematização

que levou à necessidade em avaliar a implementação do gerenciamento de serviços de TI em

uma empresa pública tendo como parâmetro de pesquisa o objeto delimitado, o objetivo geral

e os objetivos específicos, a justificativa e a relevância acadêmica e social em abordar este

tema.

O item 2 apresenta o referencial teórico com os fundamentos da governança

corporativa e da governança da tecnologia da informação além da gestão do conhecimento e

da gestão de serviços em tecnologia da informação e uma abordagem teórica das práticas

preconizadas através das disciplinas do ITIL V3, conceitos fundamentais para a estruturação

da pesquisa, ao embasamento necessário para as afirmações inseridas. Prosseguindo com a

linha teórica, os conceitos metodológicos utilizados na pesquisa estão sendo apresentados de

forma a subsidiar as decisões quanto ao método utilizado para atender a natureza da pesquisa:

métodos estatísticos e técnicas de coleta de dados com o uso de questionários;

O item 3 apresenta a metodologia aplicada para a obtenção dos resultados

fundamentada nas referências teóricas apresentadas e que permearam o direcionamento e a

composição do instrumento de pesquisa. Compõe este capítulo o detalhamento da formatação

da pesquisa, sua concepção e conexões com o referencial teórico;

O item 4 descreve o resultado de implementação do ITIL em uma organização

pública – objeto do estudo de caso, mostrando as características da empresa, o cenário atual

da organização e seu papel social, além dos resultados alcançados nesta experiência de

implementação;

O item 5 apresenta a análise dos dados levantados na pesquisa, sendo este

estudo complementado pelo item 6 onde estão descritas as conclusões obtidas no estudo.

13

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Introdução ao Referencial Teórico

Este capítulo tem como objetivo descrever os conceitos utilizados na construção da

base teórica que serviu de alicerce para subsidiar a pesquisa trabalhada para o atingimento do

objetivo do estudo que é a identificação dos fatores de sucesso na implementação de melhores

práticas de governança de TI em empresas públicas que prestam serviços à sociedade

brasileira. O detalhamento desses conceitos abordam inicialmente as teorias sobre a

governança corporativa e a governança de TI assim como seus relacionamentos, cuja

importância tornou-se crucial para o bom andamento da gestão de negócios das empresas e

nesse caso em específico, os impactos perante a sociedade; sendo finalizado com o conceito

de gestão de serviços de TI, através das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL e

das teorias motivacionais uma vez que o estudo direciona sua análise sob a ótica pessoas além

dos seus processos. Fazem parte deste arcabouço teórico os conceitos específicos utilizados na

metodologia da pesquisa, de natureza qualitativa e quantitativa.

Os conceitos estão descritos separadamente visando facilitar o entendimento e

encadeamento dos mesmos a serem descritos no decorrer deste estudo separando e

interligando-os conforme o quadro teórico representado pelo Quadro1, onde os principais

elementos teóricos são descritos de forma sucinta, porém não menos clara quanto aos seus

relacionamentos aos objetivos específicos do estudo e importantes na interligação dessas

teorias pesquisadas exaustivamente com os parâmetros fundamentais para as justificativas da

pesquisa. As teorias relacionadas e aplicadas aos resultados de uma implementação de um

framework em uma empresa pública, busca parâmetros baseados nos conceitos de governança

corporativa para a qualificação dos serviços prestados à sociedade.

14

Conceito / Teoria Descrição SucintaAutor(e)sCitados

Relacionamentoao Objetivo

Específico dapesquisa

Governança Corporativa

“Governança corporativa é o sistema pelo qual

as empresas e demais organizações são

dirigidas, monitoradas e incentivadas,

envolvendo os relacionamentos entre sócios,

conselho de administração, diretoria, órgãos de

fiscalização e controle e demais partes

interessadas. ”

IBGC,2009

ObjetivoEspecífico II

Governança de TI A implementação de estruturas e arquiteturasrelacionadas à TI para atingir com sucessoatividades em resposta ao ambiente e estratégiaorganizacionalNecessidade de definir processos e mecanismosde relacionamento para desenvolver, dirigir econtrolar os recursos de TI, de modo a atingir osobjetivos da organizaçãoConsiste em uma ferramenta para aespecificação dos direitos de decisão e dasresponsabilidades, visando encorajarcomportamentos desejáveis no uso da tecnologiada informaçãoNas organizações, a infraestrutura de TI já fazparte do negócio, não sendo possível separá-lados impactos causados pela tecnologia dainformação nas demais atividades da empresa,despontando a governança de TI como umatentativa de garantir o investimento em TI eagregando valor a organizaçãoA Governança de TI é definida como umaestrutura de relacionamentos e processos paracontrolar e dirigir a organização, agregandovalor à mesma.

Sambamurthy eSmud, 1997

Korac-Kakabaddse,ekakabadse, 2001

Weill & Ross,2005

ITGI

ObjetivoEspecífico I e II

Governança Corporativa X Governança de TI

Governança de TI é um subconjunto daGovernança Corporativa.

ITGI Objetivo

Específico I e II

Gerenciamento de Serviços de TI

O gerenciamento de serviços de TI visa alocaradequadamente os recursos disponíveis eadministrá-los de forma integrada, fazendo comque a qualidade do conjunto seja percebidapelos clientes e usuários, evitando-se aconcorrência de problemas na entrega e naoperação dos serviçosO principal objetivo do gerenciamento deserviços é certificar-se que os serviços de TIestão alinhados com as necessidades do negócioda empresa

Gaspar, 2011

OGC

ObjetivoEspecífico I

cont.

15

Conceito / Teoria Descrição SucintaAutor(e)sCitados

Relacionamentoao Objetivo

Específico dapesquisa

Conceitos de ITIL IT Infrastructure Library é um conjunto delivros com as boas práticas para ogerenciamento de serviços em tecnologia daInformação desenvolvida pelo OGC (Office ofGovernmnet Commerce) do Reino Unido,alinhada a ISO 20000“ITIL preocupa-se basicamente, com a entrega eo suporte de serviços de forma apropriada eaderente aos requisitos do negócio, é o modelode referência para o gerenciamento de serviçosde TI mais aceito mundialmenteA ITIL é um conjunto de melhores práticas quevem ao encontro do novo estilo de vida impostoas áreas de tecnologia da informação, quehabilita o incremento da maturidade do processode gerenciamento de TI

Mansur, 2007,p.22

Magalhães;Pinheiro, 2007

ObjetivoEspecífico I

Teorias Motivacionais A motivação através das necessidades dos sereshumanos, a manifestação natural dasensibilidade interna, que desperta umatendência a realizar um ato ou a procurar umadeterminada categoria de objetosA motivação depende do trabalho em si e nãonos incentivos que os empresários possam daraos funcionários. Não são todas as necessidadesque motivam, apenas algumas evitam a não-satisfaçãoO alinhamento dos valores dos indivíduos comos valores da organização, impacta diretamentenos resultados da empresa. Cada empregado setorna responsável pelo sucesso da organizaçãoquando a mesma considera seus valores comoregras influenciando diretamente a rotina e asações das pessoas.

Maslow(1997)

Herzberg(1999)

Barret(1998)

ObjetivoEspecífico II

Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional pode ser consideradacomo uma variável capaz de intervir nadinâmica dos negócios, dando-lhes valor ediferencial competitivo, sendo, portanto, vistacomo ativo estratégico

Barbosa

ObjetivoEspecífico II

Gestão do Conhecimento

Processo amplo e criterioso de identificação,maximização, codificação e compartilhamentodo conhecimento estrategicamente relevantepara as organizaçõesÀ medida que interagem com os ambientes, asorganizações absorvem informações,transformando nas em conhecimento e agemcom base numa combinação desseconhecimento com suas experiências, valores eregras internas

Terra, 2001

Davenpot;Prusak, 1998

ObjetivoEspecífico II

Quadro 1 – Relacionamento dos Conceitos e Teorias Com os Objetivos Específicos da Pesquisa – Fonte de Dados da

Pesquisa – Elaborado pelo Autor (2016)

16

O encadeamento dos conceitos de governança corporativa e de tecnologia da

informação são necessários para introduzir a gestão da tecnologia da informação na

formatação deste alicerce teórico, pois dela se origina a fundamentação para identificarmos o

quanto a governança corporativa impacta na qualidade dos serviços prestados pelas empresas.

Todas as organizações possuem valores e missões a serem seguidos e que se baseiam na

cultura que a constituí, e baseados nesses princípios a gestão em tecnologia da informação

passou a ser considerada como suporte para a tomada de decisão, contrário ao que

anteriormente se afirmava que a tecnologia da informação na organização servia inicialmente

como instrumento de apoio ao suporte de processos computacionais e operacionais. Por volta

dos anos 80, as necessidades de controle, a exigência quanto à transparência e a

previsibilidade e a necessidade em se gerir adequadamente os recursos envolvidos nos

processos de tecnologia deram origem a governança de TI que com a mudança no

comportamento dos stakeholders passaram a exigir maior exatidão nas previsões

orçamentárias alavancando a governança corporativa (MANSUR, 2007).

Para relacionar a gestão de serviços de TI no contexto deste estudo de caso com as

demais premissas teóricas enumeradas na justificativa do estudo apresentada que é identificar

os processos de TI mais relevantes para a estratégia de uma organização pública com base nos

princípios de governança traçados pelas práticas contidas no modelo ITIL e as influências

motivacionais de seus colaboradores no efetivo processo de sua implementação, se faz

necessário conceituar a princípio a governança corporativa e a governança de TI, temas que

darão início a este capítulo, base para a sustentação da pesquisa realizada, e que forneceu os

subsídios necessários para o direcionamento e a obtenção dos objetivos propostos.

17

2.2 Governança Corporativa

Os conceitos de governança corporativa estão descritos por diversos

pesquisadores na bibliografia especializada e de variadas formas, mas, a proposição neste

estudo será prioritariamente identificá-los dentro da realidade de mercado e da sociedade.

Entretanto, se faz necessário antes de tudo abordar a origem da governança e como esta

disciplina passou a constar dos estudos corporativos, empresariais e acadêmicos. A partir de

2002 a governança corporativa tem se tornado um tema dominante no mercado de negócios

por ocasião de escândalos corporativos. Esses escândalos contábeis que ocorreram em

algumas empresas nos Estados Unidos entre os anos de 2000 e 2005, trouxeram em evidência,

problemas quanto a qualidade das informações contábeis divulgadas por algumas empresas

americanas. As práticas utilizadas em algumas das fraudes identificadas sob o ponto de vista

contábil, podem-se dizer corretas, porém com o objetivo de maquiar as informações contábeis

divulgadas aos seus usuários, foram consideradas condenáveis. A crise gerada com as fraudes

financeiras provocadas nas empresas citadas abalou substancialmente a confiança dos

investidores, causou uma queda considerável nas ações e provocou desta forma o interesse

por esta disciplina que busca atenuar a crise causada por esses escândalos corporativos.

A governança corporativa, apesar de praticada há décadas, iniciou sua prática no

âmbito da administração de forma sistêmica a partir dos anos 80, inicialmente nas

organizações privadas, não sendo identificado até então na bibliografia voltada à gestão,

principalmente estratégica, assuntos correlatos, nem mesmo o mais abordado e impactante

tema, que trata do papel dos conselhos de administração nas empresas e sua estrutura, muitas

vezes desconsiderada até no organograma das organizações. Ainda sob uma perspectiva

histórica, a origem da governança ficou diretamente associada ao instante em que as empresas

deixaram de ser geridas diretamente pelos seus donos ou proprietários e passaram a ser

administradas por terceiros, os quais receberam a delegação e autoridade para administrá-las.

Visando a maximização dos próprios benefícios, o conflito de interesses provocado pela

desinformação, poder e autoridade levou à divergência de interesses entre os administradores

e os proprietários, os quais detêm a posse dos recursos administrados.

Com o intuito de melhorar o desempenho das organizações, na redução de

conflitos e buscar o alinhamento de ações com maior segurança aos proprietários, foram

realizados estudos que resultaram em várias estruturas de governança. Entre elas, um dos

18

primeiros estudos acadêmicos relacionados ao tratamento da governança, define o Estado

como responsável pela regulação das organizações privadas (Berle e Means, 1932). Nessa

direção, criada em 1934 nos Estados Unidos, a US Securities and Exchange Comission ainda

hoje, segundo o Tribunal de Contas da União- TCU (2015), “é responsável por proteger os

investidores, garantir a justiça, a ordem e a eficiência dos mercados facilitando a formação de

capital”. No início da década de 90, foi criada pelo Banco da Inglaterra uma comissão para

elaborar o Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa resultando no trabalho

Cadbury Report, especificamente em 1992 publicado pelo COSO – Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission o Internal control – intregrated framework. Em

2002 é publicada nos Estados Unidos após os escândalos, já citados, envolvendo

demonstrações contábeis fraudulentas, a Lei Sarbanes-Oxley – SOX que tem com o objetivo

melhorar os controles contábeis garantido a fidedignidade das informações apresentados nos

relatórios financeiros. Nesse mesmo ano, estabeleceu-se o European Corporate Governance

Institute – ECGI com a missão de apoiar a investigação independente, induzindo, dessa

maneira, à melhoria da governança corporativa.

Com estudos iniciados em 2001, o COSO publica em 2004 a Enterprise risk

management – integrated framework, documento considerado referência na disciplina gestão

de riscos com o objetivo de ajudar as empresas e demais organizações a avaliar e aperfeiçoar

seus sistemas de controle interno. Esta estrutura, a partir de então, passa a ser incorporada em

políticas, normas e regulamentos com o objetivo de melhor controlar as suas atividades

visando o cumprimento das metas estabelecidas, além de ampliar o alcance nos controles

internos, oferecendo um foco mais efetivo e abrangente do gerenciamento de riscos

corporativos. O COSO é formado por representantes da American Accounting Association,

American Institute of Certified Public Accountants, Financial Executives International,

Institute of Managements Accountants e pelo Institute of Internal Auditors, ao qual está ligado

a AUDIBRA – Instituto de Auditores Internos do Brasil, atrravés da FLAI – Federação

Latino-Americana de Auditores Internos. O gerenciamento de riscos corporativos dá

possibilidade aos gestores em tratar com eficácia as incertezas, assim como os riscos e as

oportunidades associadas a elas, aumentando a capacidade na geração de valor e é conduzido

na organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, administrando

os riscos de modo a mantê-los compatíveis com os riscos da organização, possibilitando

garantir razoavelmente o cumprimento dos seus objetivos.

19

Segundo o documento Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura

Integrada publicado, o gerenciamento de riscos corporativos:

1) Trata-se de um processo contínuo e permeia todos os processos da

organização, conduzido pelos profissionais em todos os níveis da

organização;

2) aplicado às definições das estratégias;

3) aplicado em toda a organização, em todos os níveis e unidades, e inclui a

formação de uma visão de portfólio de todos os riscos a que a organização

está exposta;

4) formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrência poderá

afetar a organização, administrando os riscos conforme sua potencialidade;

5) capaz de propiciar garantia razoável para o conselho de administração e a

diretoria executiva de uma organização e;

6) orientado para a realização de objetivos em uma ou mais categorias distintas,

porém dependentes.

Especificamente no Brasil, as estruturas de Governança Corporativa tem seus

registros a partir de 2001 com a publicação da Lei 10.303/2001 que alterou a Lei 6404/1976,

das sociedades por ações, que busca reduzir os riscos ao investidor minoritário, garantindo sua

participação no controle da empresa, em 2002, a CVM – Comissão de Valores Mobiliários

publicou recomendações sobre Governança e em 2004, com atualização de versão em 2009, o

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa lança o Código de Melhores Práticas

de Governança Corporativa.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC,2009):

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e

monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de

administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas

de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,

facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

20

O IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa define os

direcionamentos principais das boas práticas de governança corporativa com o Código de

Melhores Práticas de Governança Corporativa, lançado em novas versões (2004 e 2009)

relacionando-as com quatro enfoques: a prestação de contas (accountability), a transparência

(disclosure), a equidade (fairness) e a responsabilidade corporativa em conformidade com as

regras (compliance) e destacando três entidades essenciais na aplicabilidade da governança:

Conselho Fiscal, a Auditoria Independente e perincipalmente o Conselho de Administração.

No caso das empresas brasileiras o conselho de administração possui um único

nível, composto na sua grande maioria por membros acionistas. A análise da governança

corporativa nas empresas brasileiras passa pela definição de uma sociedade patriarcal

composta por várias oligarquias onde se identificam distâncias entre as classes socialmente

econômicas, visualizando sobre este aspecto, a percepção de empresas como patrimônio

familiar, tratando as questões de governança internamente, dentro de casa (BERTERO, 2000).

Os conceitos de governança corporativa estão relacionados à forma pela qual os

acionistas administram a empresa, ou seja, a forma como a governam em busca de

transparência e confiabilidade nos processos decisórios da direção. Seu objetivo é alinhar, o

máximo possível, corporações e sociedade aos interesses dos indivíduos (WEILL e ROSS,

2006). A governança corporativa pode também ser definida com um sistema destinado a

controlar, monitorar e garantir que as diretrizes e a estratégias estabelecidas pelos stakeholders

sejam executadas da melhor forma possível com o orçamento estabelecido garantindo que os

objetivos sejam alcançados com os recursos existentes na organização (JENSEN, 1993).

Outros autores, assim como Denis (2001, p.192) que define a governança corporativa como a

composição de um “conjunto de mecanismos institucionais e de mercado que induzem o

autointeresse dos administradores ( os controladores) a maximizar o valor do fluxo de caixa

residual da firma em benefício dos proprietários”, em uma metáfora que se alinha

adequadamente ao estudo de caso em questão onde se analisa a governança corporativa no

âmbito público em uma empresa de serviços em tecnologia da informação, Gompers, Ishii e

Metrick (2007) apresentam esta organização como uma república, onde os eleitores são os

stakeholders e os governantes são os diretores e a equipe administrativa desta organização.

Segundo Clarkson (1995, p.5) stakeholders são todas as “pessoas ou grupos que tem ou

reivindicam propriedade, direitos ou interesses em uma corporação e em suas atividades

21

passadas, presentes e futuras”. Estão inseridas por definição neste grupo de pessoas: os

acionistas, os empregados, os fornecedores, os clientes, o governo e a própria sociedade.

Em consonância ao conceito de stakeholders que qualifica dentre os grupos de

entidades ou pessoas o governo e a sociedade e ao tratamento dado pelo IBGC no Código de

Melhores Práticas de Governança Corporativa, desenvolvido primariamente com foco nas

organizações empresariais, o termo “organizações”, o torna mais abrangente e adaptável a

outros tipos de organizações além as de características privadas, como as do Terceiro setor,

cooperativas, estatais e Órgãos Governamentais entre outros.

Segundo o TCU - Tribunal de Contas da União:

Governança no setor público compreende essencialmente os

mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para

avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à

conclusão de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse

da sociedade.

Fonte:<http://www.tcu.gov.br>. Acesso em 26 Fev. 2016.

O conceito de governança acima definido pelo Tribunal de Contas da União, foi

sintetizado através de fundamentos originários das estruturas descritas, incluindo as diretrizes

apresentadas no Código de melhores práticas de Governança Corporativa publicada pelo

IBGC (2009) e pode ser analisado sob a ótica de quatro perspectivas de observação que são:

(i) a sociedade e o Estado, que definem e orientam respectivamente as normas e a atuação

dos agentes públicos e privados regidos pela Constituição Federal; (ii) os entes federativos,

esferas de poder e políticas públicas, voltados ao relacionamento entre os vários níveis

governamentais, suas estruturas e as representações da sociedade civil; (iii) órgãos e

entidades, garantindo a cumprimento do papel de cada um de seus componentes; e (iv)

atividades intraorganizacionais responsável pela otimização dos resultados, agregando valor

aos órgãos e entidades.

Em se tratando de governança no setor público o TCU define dois tipos básicos de

atores envolvidos, neste contexto, stakeholders como principal representado pelos cidadãos e

os agentes - grupo de pessoas composto pelos: representantes eleitos, conselhos, autoridade

máxima, dirigentes superiores e gerentes onde o sistema de governança na área pública

refletem a maneira como esses diversos atores interagem e se organizam, envolvendo as

22

estruturas administrativas, os processos de trabalho e o fluxo de informações. Pelo contexto

público, a sociedade representa o principal, composta pelos cidadãos que compartilham as

percepções de finalidade detendo o poder social e os agentes, aqueles a quem foi delegada a

autoridade para administrar os ativos e os recursos públicos, nos quais estão inseridos os

elementos fundamentais para a sustentação dos serviços de tecnologia da informação cuja

governança aprimorada reflete na qualificação de serviços voltados a sociedade. Esta estrutura

de elementos que sustentam os serviços de tecnologia composta por práticas, processos e

direcionamentos mapeiam para a organização os processos operacionais e sistêmicos

relacionados à tecnologia da informação onde buscam um facilitador, para prover a

organização de soluções com qualidade. Neste contexto a Governança de TI se apresenta para

o monitoramento das práticas de gestão direcionadas ao uso da tecnologia da informação.

2.3 Governança de TI

O termo Tecnologia da Informação tem uma definição ampla que abrange todos

os processos operacionais, gerenciais e formas de investimento de uma organização como

instrumento na agregação de valor ao negócio, a partir de recursos tecnológicos na automação

e sustentação de seus processos (WEILL E ROSS, 2006). Segundo Gonçalves et al (2009) os

recursos em tecnologia da informação estão disponíveis para qualquer empresa, porém a sua

complexidade está diretamente ligada a capacidade de investimento de cada uma e sua

aplicação pode resultar ou não em ganhos para a organização, conforme a tecnologia e a

estratégia adotada.

O sucesso nos negócios das organizações está diretamente ligado a evolução da

TI, pois a grande competitividade do mercado as obriga a investir cada vez mais em

tecnologia da informação. Segundo Dorow (2010) a governança de TI visa a utilização dos

recursos tecnológicos e demais a ela relacionados, sempre alinhados aos objetivos estratégicos

da organização garantindo a capacidade em sustentar os objetivos estratégicos da organização

através da gestão efetiva dos seus serviços e produtos de forma competitiva. O alinhamento

entre as estratégias de negócios e de TI, quando sincronizados, demonstram nas organizações

que o adotam, um melhor desempenho econômico segundo Weill e Ross (2006) contribuindo

para a preservação do valor da organização, almejada pelos acionistas e investidores

traduzindo um dos objetivos da governança Corporativa apesar de ainda existir no mercado

23

um impasse de entendimento na relação entre a governança corporativa e a governança de TI.

Algumas organizações consideram que a área de tecnologia da informação possui

um papel secundário na estratégia corporativa, enquanto outras, a consideram como uma área

fundamental no processo estratégico, e estão sempre alinhadas aos objetivos estratégicos dos

negócios da organização envolvendo os principais interessados nesta governança: conselho de

administração, executivos, gerência de negócios, a própria gerência de TI, auditores e demais

stakeholders, fazendo com que esses, muitas vezes, recorram a modelos e ferramentas que

busquem facilitar esta relação, garantindo desta forma o retorno dos investimentos realizados

na área de Tecnologia da Informação.

Alguns frameworks, como exemplo, o COBIT – Control Objectives For

Information and Related Technology lista entre os principais focos de governança de TI o

próprio alinhamento estratégico integrando os negócios da organização, agregando valor aos

produtos e serviços dando visibilidade e competitividade para a organização. Tem como tarefa

bem definida, pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado de padrões

internacionais de boas práticas referentes ao uso corporativo da tecnologia da informação para

os gestores, gerentes e auditores. Esta metodologia foi criada pela ISACA – Information

Systems Audit and Control Association através do IT Governance Institute que é uma

organização independente que desenvolveu a tecnologia considerada a base da governança

tecnológica. O COBIT estabelece através de documentos métodos que norteiam a área de

tecnologia das empresas, de forma padronizada, inserindo em suas normatizações a qualidade

de software, os níveis de maturidade e a segurança da informação. Esses documentos definem

a governança de tecnologia da informação como sendo uma estrutura de relacionamentos

entre processos que visam direcionar os controles da organização visando atingir seus

objetivos corporativos, agregando valor, mitigando os riscos através de forma controlada pelo

uso da tecnologia da informação e de seus processos.

A estrutura da Governança de TI é composta por práticas, processos e diretrizes

específicas e sua sustentabilidade na organização compõe os processos relacionados a TI tais

como: gestão de serviços, desenvolvimento de aplicações, segurança da informação,

gerenciamento de projetos, planejamento de TI, sistemas de qualidade e por fim as operações

de tecnologia da informação. Pela sua modularidade, nem sempre é necessário que sejam

implementados todos os componentes da estrutura de governança de ti, tudo depende daqueles

que se adaptem as necessidades da organização que poderá incorporar outros componentes,

24

conforme sua evolução (FERNANDES, 2008).

Segundo o ITGI – Information Technology Governance Institute:

Governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção,

consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que

garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as

estratégias da Organização.

Fonte:<http://www.itgi.com.br>. Acesso em 03 Mar. 2016.

Quando se estabelece essa relação entre executivos, gestão, estratégia e

responsabilidade, observa-se que a governança corporativa tem um foco no direcionamento e

monitoramento da gestão da organização buscando intervir junto aos responsáveis – acionistas

e sócios quando de organizações privadas e a sociedade no caso de organizações públicas, as

devidas intervenções sempre que houver desvios em relação ao esperado. Já a governança de

TI tem seu foco direcionado ao monitoramento das práticas de gestão e ao uso da tecnologia

da informação e está diretamente relacionada à estratégia dos negócios da organização e

alinhada à visão, à missão e às metas estabelecidas.

A governança de TI é, na verdade, um facilitador da governança corporativa e sua

dependência se resume em na organização que faça uso intenso de tecnologia da informação.

Não se pode afirmar ter uma boa governança corporativa sem ter uma boa governança de TI,

da mesma forma que não se pode afirmar ter uma boa governança de TI sem ter um

gerenciamento de serviços de tecnologia da informação eficaz e capaz de prover à

organização o provimento ou entrega de soluções e serviços de TI com qualidade, conceitos

fundamentais da governança de serviços de TI.

25

2.4 – Governança de Serviços de TI

2.4.1. Conceituando os Elementos Envolvidos

Há muito que a tecnologia da informação TI, tem representado um dos processos

essenciais para as organizações desde os elementares até aqueles que se apresentam com

maior complexidade, independentemente de sua aplicabilidade seja na área pública ou na área

privada, comprometendo-se a oferecer produtos e serviços com total disponibilidade, ampla

segurança, com qualidade de desempenho e alta performance. Geralmente as áreas de TI das

organizações são pressionadas a disponibilizar seus serviços com mais qualidade e menos

recursos, ou seja, um serviço cada vez melhor com um custo cada vez menor.

Desta forma surge a necessidade em se definir clara e objetivamente os serviços, as

suas funções e a qualidade em que os mesmos deverão ser disponibilizados pelas áreas de TI.

A definição de qualidade dos serviços está diretamente relacionada com a maturidade dos

mesmos e devem buscar constantemente a eliminação do retrabalho e a otimização dos

recursos empregados na sua execução. Devem propiciar aos clientes como fazer melhor uso

dos recursos da organização mantendo-os sempre competitivos perante o mercado; enfim

serem mais eficientes assim como, por meio da adoção de boas práticas de gestão dos serviços

de TI, obter resultados significativos de melhora na qualidade dos serviços oferecidos aos seus

clientes e usuários. Em se tratando de gerenciamento de serviços de TI é importante que os

conceitos de clientes e usuários tenham um alinhamento conceitual, principalmente quando

tratamos de uma empresa de característica pública que presta serviços de tecnologia da

informação para a sociedade, objeto do estudo de caso desta pesquisa. Essas terminologias

podem ser entendidas como sinônimos, mas não são. Durante esta pesquisa, será utilizada a

expressão clientes quando a intenção for expressar o representante da sociedade, ou seja, o

cidadão que necessita dos serviços prestados por organismos públicos, e usuários aqueles que

usam os serviços de TI no cotidiano dessas organizações públicas.

Para disponibilizar um serviço de TI com eficiência e eficácia é necessário que se

tenha o total controle sobre o ambiente que o mesmo se insere e como consequência, definir

todos os elementos envolvidos, tais como: sistemas de TI, itens de configuração e o

relacionamento entre eles. Os serviços de TI podem se caracterizar basicamente por dois tipos

básicos que são os técnicos e os profissionais. Os técnicos são definidos por aqueles que

envolvem apenas tecnologia tais como: serviço de e-mail, acesso à internet e outros. Já os

26

profissionais adicionam valor por envolver profissionais qualificados para prestar este serviço

como suporte, monitoração, manutenção consistente e confiável dos ambientes e serviços.

Para se definir um serviço de TI, devem-se percorrer algumas etapas detalhando-as

gradativamente até a definição dos itens de configuração que compõe este serviço, ou seja, os

componentes de um serviço. A primeira etapa é a definição de um processo organizacional, o

ponto de partida para a análise dos serviços de TI, que deve, por conseguinte, definir os

serviços de TI habilitam este processo, perfazendo, assim, a segunda etapa. Como terceira

etapa, definem-se os sistemas de TI que compõem o serviço e, como última etapa, o

mapeamento dos componentes que comporão esses sistemas. Essa sequência está

demonstrada na Figura 1.

Figura 1 – Detalhamento das Fases de um Processo de Gerenciamento de Serviço de TI. Elaborado pelo

autor (2016)

Os processos organizacionais são o ponto de partida para a análise dos serviços de TI e nessa

etapa se define a importância de um serviço para um determinado processo organizacional

visando facilitar sua realização. Muitos serviços são definidos após o levantamento dos

processos organizacionais. Os sistemas que compõe cada serviço são mapeados de acordo

com os serviços ofertados, e após este mapeamento, é necessário identificar os itens de

configuração que os compõe e como devem ser gerenciados uma vez que são relevantes para

o sistema de TI correspondente.

27

Na Figura 2 pode-se observar, como exemplo, o mapeamento do serviço de TI de acesso à

Internet. Identifica-se, por meio da análise da figura, que embora o serviço de TI seja

composto por diversos itens de configuração como demonstra a figura 3, o usuário do sistema

obterá acesso à rede mundial de computadores se todos os itens de configuração que compõe

o serviço estejam operacionais. Desta forma, o serviço de TI deve ser considerado como um

processo único

Figura 2 – Itens de configuração do Serviço de acesso à Rede Mundial de Computadores – Internet

Fonte de pesquisa:<www.technet.microsoft.com>. Acesso em 25 Fev. 2016.

Figura 3 - Itens de configuração na cadeia dos processos com os Ics

Fonte de pesquisa: <www.axiossystem.net/br/solutinos>. Acesso em 25 Fev. 2016.

28

Utilizando uma visão orientada a processos, o gerenciamento de serviços de TI tem como

objetivo a entrega e o suporte desse serviço com foco no seu cliente e devem atender aos

requisitos de desempenho atendendo aos princípios estabelecidos na formatação de seus

custos e desempenho esperado. O gerenciamento de serviços de TI é aplicado sobre os

serviços que suportam os objetivos de negócio de uma organização e está relacionado

principalmente sob dois aspectos: processos, que devem ser eficientes e eficazes para a

organização e pessoas, que devem possuir as habilidades apropriadas para o exercício de sua

função. A esses aspectos, que são os focos na presente pesquisa, é adicionado o aspecto da

tecnologia que deve ser provida de infraestrutura de TI e ferramentas adequadas e boas

condições.

2.5 Conceitos de ITIL

2.5.1 Introdução aos conceitos de ITIL

Com a contínua atualização e adequação tecnológica, a adoção de novos

métodos e novas avaliações para suprir as áreas da organização mantendo o controle dos

processos e das informações tratadas nas empresas, tornou-se evidente e necessária. A

governança de tecnologia da informação, conforme já descrito neste referencial tórico, tem o

intuito de fornecer suporte à tomada de decisão de forma segura e busca continuamente a

qualidade dos serviços prestados pela organização descaracterizando suas definições iniciais

como apenas apoiadora às rotinas empresariais, tornando-se também responsável pelo

gerenciamento dos serviços de tecnologia da informação. O gerenciamento da tecnologia da

informação tem se demonstrado um fator preponderante na busca corporativa em otimizar

processos, reduzir custos e mitigar os riscos. Para tanto utiliza diversos modelos de melhores

práticas que facilitam a gestão de tecnologia da informação na implantação de serviços de

qualidade, entre eles, o COBIT e o ITIL entre outros. Além de já termos descritos os aspectos

da origem da governança corporativa, a importância da governança de tecnologia da

informação, da gestão dos serviços de TI e do alinhamento entre o negócio e a TI, serão

descritos o histórico e as funcionalidades do framework ITIL, modelo implementado no

estudo de caso tratado nesta pesquisa e no qual será baseado a criação das diretrizes para a

criação de um modelo de implementação de melhores práticas em governança de TI em uma

empresa pública.

29

Para alinhar as referências neste tópico do referencial teórico com relação ao

ITIL, é importante esclarecer as divergências quanto ao tratamento desta biblioteca por alguns

autores considerarem definições distintas. Alguns consideram “o” ITIL como uma ferramenta,

desta forma justifica o tratamento como “a” ITIL. Outros se referem ao ITIL como o próprio

gerenciamento, se dirigindo ao mesmo por “o” ITIL. Neste estudo, o foco está direcionado ao

gerenciamento, sendo assim, será tratado neste estudo como “o” ITIL.

2.5.2 Histórico e Funções

O ITIL está presente na área de tecnologia da informação há mais de 20 anos.

Iniciou no fim da década de 1980 quando o Briish Central Computer and Telecommunication

Asgency (CCTA), agora o OFFICE of Government Commerce (OGC), tomou a decisão de

que seria necessário criar uma melhor forma de funcionamento para a tecnologia da

informação. A primeira versão do ITIL foi chamada a GITIM, Government Information

Technology Infrastructure Mangement e vem evoluindo ao longo dos anos devido às

mudanças na indústria de tecnologia da informação e à gradual maturidade do ITIL. Entre o

desenvolvimento da versão 1 até o ano 2001, o número de documentos (livros) utilizados no

ITIL cresceu para mais de 32. Neste ano (2001) foi lançada a versão 2, com apenas 8 livros

principais. A atual versão 3 foi criada com o intuito de sanar algumas limitações encontradas

nas versões anteriores como a falta de modelo de processo geral, a falta de alinhamento dos

livros propostos e somente o suporte e a entrega eram tratados como elementos essenciais.

Focado no ciclo de vida da gestão de serviços, atualmente com 5 livros nesta

versão, incorpora as funcionalidades dos três subsistemas de tecnologia da informação

(Direcionamento, Desenvolvimento e a Entrega).

Os frameworks de melhores práticas têm por objetivo facilitar o papel na

tomada de decisão dos gestores e na orientação do gestor de tecnologia da informação no

gerenciamento de serviço. Como já informado, consiste em uma série de publicações (livros)

que descrevem melhores práticas, orientando e oferecendo serviços de qualidade para um

processo integrado de gerenciamento de tecnologia da informação.

30

Nos seus quase 30 anos de existência, o ITIL está em sua 3ª versão,

aperfeiçoando o ciclo de vida para cada serviço de TI que o compõe, onde indivíduos com

diferentes papéis e outras partes da organização em diversos níveis, estão envolvidos desde a

planificação, desenho, construção, testes, versões, operação, melhoramento e monitoramento.

O Quadro 2 resume o conteúdo das versões implementadas durante essas três décadas desde

sua origem no final dos anos 1980, demonstrando a maturidade de sua evolução em relação ao

negócio e a estratégia quanto a função de TI conforme demonstrado na Figura 4.

Figura 4 – Evolução das versões ITIL. Elaborado pelo autor (2016)

31

Versão Período de Vigência Biblioteca / Ciclos deVida

Descrição

ITIL V1 De 1986 à 1999 40 livrosDe acordo com a variedade de práticas deserviços de TI

ITIL V2 De 1999 à 2006 10 livros

Baseado nos processos de boas práticas.Define uma estrutura de boas práticas paraa gestão dos serviços de TI:

Suporte de ServiçosEntrega de ServiçosPlanejamento da gestão de serviçosGestão de InfraestruturaPerspectivas de Negócio volume IPerspectivas de Negócio volume IIGestão de Recursos de SoftwareGestão de AplicaçõesGestão de SegurançaITIL – Implementação em pequena Escala

Ponto básico: Alinhado ao Negócio

ITIL V3 Desde de 2006 - atual 5 Livros

Baseados nos ciclos de vida das boaspráticas de serviços, incorporando o melhordo ITIL V1 e do ITIL V2 e as já testadasmelhores práticas de serviços de TI com osprocessos agrupados por módulos eapresentados em uma sequência lógica:

Estratégia de ServiçosDesenho de ServiçosTransição dos ServiçosOperação dos ServiçosMelhoria Contínua dos Serviços

Ponto Básico: Integrado ao Negócio

Implementado o Portfólio de Serviços e oGerenciamento de Demandas com aavaliação de risco nos serviços

Implementado o Gerenciamento deSegurança que garante a disponibilidade,confidencialidade e integridade dainformação, tem a tarefa de produzir emanter as Políticas de Segurança.

Quadro 2 – Conteúdo das versões do ITIL. Elaborado pelo autor (2016)

32

2.5.3 – Funcionalidades e Conceituação.

O conteúdo descrito a seguir, tem como objetivo descrever as funcionalidades

da biblioteca ITIL, instrumento adotado por várias organizações nacionais e internacionais

que buscam continuamente o aumento da qualidade do gerenciamento de seus serviços.

Brancher (2011, p.115) afirma que:

O ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de

tecnologia da informação, endereçando estruturas de processos para a gestão de uma

organização de tecnologia da informação apresentando um conjunto abrangente de

processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com as quais uma

organização pode fazer sua gestão tática e operacional com a finalidade de alcançar

o alinhamento estratégico com os negócios.

O ITIL tem, portanto, a função de implementar os processos orientados ao

negócio em diversas organizações e as melhores práticas de gerenciamento de serviços podem

ser condensadas em fases distintas tais como: Planejamento da implementação do

gerenciamento de serviços, perspectiva do negócio, suporte aos serviços, entrega dos serviços,

gerenciamento da infraestrutura, gerenciamento da segurança e das aplicações.

Gaspar (2011, p. 25) afirma que:

O ITIL desperta grande interesse no mercado porque, atualmente, existe uma

preocupação com o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação nas

empresas. A grande dependência de tecnologia da informação para os negócios faz

com que os gestores desses departamentos busquem a adoção das boas práticas com

o objetivo de trazer resultados positivos, como redução de custos e agilidade em

seus processos, principalmente porque independe de tecnologia e fornecedor.

33

O ciclo de vida do ITIL v3 espelha as fases da gestão de serviços, incorporando

as funcionalidades dos subsistemas de estratégia ou direcionamento, projeto ou

desenvolvimento e entrega dos serviços conforme demonstrado na Figura 5.

Figura 5– Associação do ciclo de vida do ITIL v3. Elaborado pelo autor (2016)

O aumento da competitividade entre as empresas têm provocado destaque no

setor de tecnologia, uma vez que oferecem serviços para facilitar, agilizar e reduzir os custos

dos processos. Como está sendo tratado no caso deste estudo a implementação do ITIL

ocorrida em uma empresa pública de âmbito federal, onde seus processos interagem com

diversos órgãos em busca de qualidade nos serviços que presta à sociedade, a preocupação em

alinhar esses ciclos ou fases do ITIL à estratégia de negócios de governo, se torna mais

relevante, pois visa a alocação adequada dos recursos disponíveis e a sua administração de

forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos usuários de

suas aplicações, e pelos clientes que utilizam os serviços e as informações disponibilizadas. A

implementação de melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL é um processo evolutivo,

em que se busca a melhoria contínua da qualidade dos serviços em conformidade com o

negócio e a criticidade de cada área independente de sua característica: pública ou privada

(GASPAR, 2011).

As melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL, o serviço é uma maneira

de se alcançar os objetivos do cliente e entregar a eles, o que mais necessita, da melhor forma

disponível, minimizando custos e mitigando riscos específicos e devidamente calculados. Para

o gerenciamento do ITIL notam-se competências organizacionais que buscam prover valor

aos clientes no formato de serviços. Essas assim como uma engrenagem, são organizadas e

focam a melhoria de serviço de forma continuada. No Quadro 3, o encadeamento das

competências organizacionais está demonstrado e separado por níveis de serviço vinculados

aos seus respectivos processos.

34

Gerenciamento de Serviços

Níveis de Serviço Processos

Gerenciamento de portfólioEstratégia de Serviço Gerenciamento Financeiro

Processo de DemandaGerenciamento de níveis de serviçoGerenciamento de Catálogo de ServiçosGerenciamento de Fornecedor

Desenho de Serviço Gerenciamento de CapacidadeGerenciamento de DisponibilidadeGerenciamento de Continuidade do Serviço de TIGerenciamento de Segurança da InformaçãoPlanejamento e Suporte da TransiçãoGerenciamento de Liberação e ImplantaçãoValidação e Teste do Serviço

Transição de Serviço AvaliaçãoGerenciamento de MudançaGerenciamento de Configuração e Ativos de ServiçosGerenciamento do ConhecimentoGerenciamento de IncidentesCumprimento de RequisiçãoGerenciamento de EventosGerenciamento de Acesso

Operação de Serviço Gerenciamento de ProblemasService DeskGerenciamento TécnicoGerenciamento de AplicaçãoOperação de TI

Melhoria de serviço Continuada Relatório de ServiçosMedição de Serviço

QUADRO 3 – Níveis de Serviço ITIL v3. Elaborado pelo autor (2016)

35

Segundo Gaspar (2011), o nível de estratégia de serviços é a principal força, ou

seja, a que impulsiona todas as demais fases do ITIL v3, e tem como consequência a

obrigatoriedade em acompanhar a estratégia. Busca transformar o gerenciamento de serviços

em ativos estratégicos para atender aos objetivos da organização. Os processos que compõe

esta etapa do ITIL v3 são o gerenciamento de portfólio que organiza e aprova as entradas e

saídas dos serviços em produção; gerenciamento financeiro, o que controla os recursos

envolvendo a contabilidade, orçamento e cobrança e tendo a responsabilidade pela validação

do serviço; já o processo de demanda analisa as necessidades de recursos em tecnologia da

informação para o acompanhamento estratégico do negócio e analisa dados principalmente do

cliente (perfil, serviço a ser prestado, suporte ao serviço, níveis de serviço e demonstração de

capacidade).

A fase de desenho de serviço trata da criação de serviços de tecnologia da

informação de acordo com a análise feita no momento da estratégia. Busca orientar a

concepção dos serviços de tecnologia da informação com vistas a garantir a qualidade do

serviço, a satisfação do cliente e a relação custo-benefício na prestação do serviço. Os

processos que compõe esta fase estão diretamente voltados ao serviço a ser prestado, e desta

forma, os aspectos mais importantes nesta fase são os requisitos e solução, portfólio,

tecnologia e arquitetura, processos e métricas.

O gerenciamento de níveis de serviço, documenta os acordos sobre as

necessidades relacionados aos serviços de tecnologia da informação a serem prestados,

garantindo seus propósitos e medindo sua satisfação; o gerenciamento do catálogo de

serviços, sempre focado no negócio devendo assegurar a atualização constante de suas

informações; o gerenciamento de fornecedor – parceiros que agregam valor ao negócio devem

ter seus serviços prestados alinhados ao negócio seja pelos acordos de nível de serviço ou

pelos requisitos de serviço.

O gerenciamento de capacidade necessita de metas de desempenho para que

possa cumpri-las de acordo com os critérios do cliente, tem a necessidade de prever as

necessidades futuras sem onerar os custos da organização sempre balanceado com a demanda

e as necessidades do negócio; o gerenciamento de disponibilidade e continuidade trata

especificamente da manutenção dos serviços seja pela disponibilidade no maior tempo

possível como pela perenidade em que o mesmo está sendo disponibilizado. Um dos fatores

36

críticos nesses gerenciamentos é a mitigação dos riscos que devem ser analisados e com ações

previamente desenhadas para a imediata recuperação do serviço; já as políticas de segurança

devem serem seguidas de forma a assegurar a integridade das informações envolvidas nos

processos.

A transição de serviços garantirá recursos necessários à realização, ao

planejamento e à implantação do serviço gerenciando os riscos na diminuição dos impactos na

implantação. É responsável pelo acompanhamento de atividades de tecnologia da informação

tais como o planejamento que ordena todos os recursos para a criação de novos serviços; o

gerenciamento de liberação e implantação, processo composto pelo fornecimento de serviços

especificados no projeto, identificando as liberações, seus registros assim como seu

gerenciamento; a validação e testes de serviços garantira que o serviço, seja novo ou

modificado, esteja adequado para uso, com qualidade e que adicione valor ao negócio do

cliente e o processo de avaliação tem como finalidade a verificação do desempenho

determinando os padrões de qualidade no serviço. Também fazem parte deste nível de serviço

os processos de gerenciamento de mudanças responsável pela avaliação aprovação e

coordenação das mudanças; o gerenciamento de configuração de ativos voltado

exclusivamente à infraestrutura disponível, identificando e configurando os processos

existentes além do gerenciamento do conhecimento que deve capaz de garantir a

disseminação da informação de forma adequada para a tomada de decisão.

De todos os níveis de serviço, a operação de serviço é a mais perceptível pelo

cliente. Este nível é responsável pelas atividades operacionais diárias e orienta sobre como

garantir a entrega dos serviços com qualidade, eficiência e de forma eficaz. É composto pelos

processos de gerenciamento de incidentes, responsável pela resolutividade dos problemas,

garantindo a diminuição dos impactos no ambiente, diminuindo tempo de indisponibilidade,

elevando a produtividade que reflete na melhoria da visão da organização que presta o

serviço. Além do processo de gestão de incidentes, compõe este nível os processos de

cumprimento de requisição voltado aos serviços requisitados, o gerenciamento de eventos

cujo gerenciamento detecta e escala as condições de exceção para o tratamento devido e o

gerenciamento de acesso, ligado diretamente as questões de segurança e disponibilidade. Já o

processo de gerenciamento de problemas tem por finalidade a busca da causa dos problemas,

oferecendo formas para o contorno ou identificando e solucionando definitivamente os

problemas detectados. Para facilitar o processo de comunicação cliente empresa, o service

37

desk funciona como ponto de contato onde consultores e técnicos recebem, solucionam ou

repassam as dúvidas sobre os serviços de forma local, central ou virtual. Para manter o

conhecimento necessário para a manutenção da infraestrutura e prover os recursos necessários

para suportar o gerenciamento desta infraestrutura, o processo de gerenciamento técnico tem o

papel de promover este conhecimento, enquanto o gerenciamento de aplicação apoia o

negócio ao detectar ou identificar requerimentos funcionais e gerenciais nas aplicações,

mantendo o conhecimento envolvido na manutenção das aplicações e provendo os recursos

necessários no apoio as atividades relacionadas às aplicações. Para a execução operacional

diária das atividades na sustentação do negócio, o processo de operação de tecnologia da

informação é o responsável pela manutenção da operação de ti e deve se adequar

constantemente às mudanças.

Finalizando esta explanação sobre os níveis de serviços e seus respectivos

processos, a melhoria de serviço continuada tem como desafio buscar sempre a melhoria dos

processos da organização, proporcionando os benefícios pela implantação bem-sucedida da

melhoria do serviço prestado, e é composta pelos processos de relatórios de serviços que

fornecem dados coletados de monitoramentos durante a entrega de serviço e a medição do

serviço que visa prover informações sobre o serviço de forma completa à integração com o

negócio.

Albertin (2008, p.28) afirma que:

A tecnologia da informação está permitindo mudanças fundamentais na forma em

que o trabalho é feito, integração de função de negócios em todos os níveis internos

e entre organizações, mudanças no clima de competitividade e novas oportunidades

estratégicas.

O ITIL é um framework genérico baseado na experiência de vários

profissionais da área, que tiveram como foco principal o gerenciamento e a provisão dos

serviços de TI assim como a formalização de seus processos na organização. Tem a

flexibilidade como um dos principais fatores de suas implantações nas organizações, sejam

públicas ou privadas. Segundo Sodré e Souza (2007) o ITIL é baseado nas necessidades em se

prestar serviços de alta performance tendo as relações com os clientes, sua maior ênfase tendo

sido reconhecido mundialmente em meados da década de 1990, como um padrão de fato para

o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação.

38

[…] A ITIL é mais utilizada abordagem padronizada para o gerenciamento de

serviços de TI no mundo, conforme comprovou uma pesquisa realizada pela

International Networks Services em 194 organizações de todo o mundo. O resultado

apresentado constatou que 39% das organizações responderam que usam ITIL, quer

no modo isolado ou em conjunto com outras práticas desenvolvidas internamente ou

de mercado. A ITIL provê um abrangente e consistente conjunto de melhores

práticas para a identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos seus

serviços à necessidade da organização, promovendo uma abordagem qualitativa para

o uso econômico, efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI, objetivando

obter vantagens para a organização tanto em termos de redução de custos pelo

aumento da eficiência na entrega e suporte dos serviços de TI quanto de incremento

de capacidade da organização de gerar receita, permitindo que a área concentre seu

esforço em novos projetos para o atendimento à estratégia de negócio da

organização.(MAGALHÃES, 2007 p. 256)

2.5.4 – O ITIL comparado a outros modelos sob o aspecto da Governança de TI

A tecnologia da informação é considerada como uma ferramenta de

competitividade das empresas, principalmente na gestão de seus processos que com

frequência, buscam a qualificação de seus serviços que implicam na mudança dos processos

organizacionais e tem a TI como um instrumento para a viabilização dessas adequações.

Nesse aspecto em que a tecnologia da informação assume um papel estratégico dentro das

organizações, surgem os modelos de governança de TI com o objetivo de auxiliar as

organizações a gerir suas áreas de tecnologia, fornecendo ferramentas e métricas que

garantam o alinhamento entre os processos de TI e os objetivos estratégicos da organização. O

conceito de governança de TI é derivado do conceito de governança corporativa cujas boas

práticas têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e

contribuir para a sua perenidade, de forma transparente, com os custos e riscos controlados.

Na mesma direção e estratégia, a área de tecnologia da informação das empresas vem

investindo esforços e recursos para instituir a governança de TI aqui resumida como um

conjunto de processos que direciona a estratégia da TI, garantindo que a mesma suporte as

estratégias e objetivos do negócio. Esses conceitos de governança têm influenciado as

organizações, e a partir deste cenário muitos modelos e metodologias foram criados e

disseminados, e hoje utilizados pelas empresas.

39

No caso de Governança de TI existem alguns modelos mais conhecidos além

do ITIL detalhado anteriormente e que são:

1) Cobit – Control Objectives for information and related technology

2) BS7799 – Information secutrity standart

3) CMM / CMMI – Capability maturity model / capability masturity model integration

Cada um desses modelos citados possui focos diferenciados:

O COBIT (Control Objectives For Information And Relateds Technology) é um

guia para a gestão de TI recomendado pelo ISACF (Informations Systems Audit and Control

Foundation) que fornece informações detalhadas para o gerenciamento de processos baseado

nos objetivos do negócio;

O BS7799 (Information secutrity standar é uma norma internacional de origem

britânica voltada à segurança de TI. Abrange os aspectos de segurança física do ambiente,

passando por pessoas e detalhando cuidados essenciais das questões relacionadas a rede de

comunicação, aplicativos e acesso remoto;

O CMM / CMMI (Capability Maturity Model / Capability Masturity Model

Integration é uma certificação concedida pelo Software Engeneering Institute (SEI), da

Universidade de Carnegie Mellon (USA), que mede o grau de maturidade de desenvolvimento

de software.

Segundo Mingay e Bittinger (2002), apesar de cada modelo citado ter um foco

diferente, eles não são mutuamente excludentes e podem ser combinados para prover um

melhor gerenciamento da tecnologia, garantindo o suporte tecnológico necessário de forma a

possibilitar a organização atingir seus objetivos estratégicos com qualidade e segurança.

40

De acordo com os focos diferenciados, muitas empresas podem optar pela

adoção da combinação de mais de um modelo, por identificar que apenas um, possa não ser

suficiente, conforme ilustra a figura 6.

Figura 6 - Integração dos modelos de Governança de TI Fonte: Adaptado de CID, Miranda; PIMENTEL,Luis F. (2005).

O uso de modelos de governança de TI vem crescendo à medida que a

competitividade do mercado força as empresas a ser preocuparem cada vez mais com a

qualidade dos serviços prestados, com a otimização dos custos em suas operações e a

mitigação de riscos nos seus processos, uma vez que esses modelos permitem um melhor

gerenciamento dos diversos níveis de serviço. No caso das empresas públicas, objeto deste

estudo, em função da complexidade administrativa e das restrições orçamentárias, adotar um

modelo de governança de TI pode ser difícil e de longo prazo. Uma solução para essas

empresas pode estar na combinação desses modelos ou parte deles, de forma a adequar o

modelo escolhido para a realidade de cada empresa, aplicando as recomendações consideradas

mais relevantes para a organização. Os modelos de governança de TI visam complementar e

41

dar suporte a Governança Corporativa e a melhoria dos serviços de TI pode ser alcançada

através de técnicas e ferramentas de qualidades associadas aos processos dos modelos de

governança de tecnologia da informação. Desta forma, o modelo de governança de TI focado

aos serviços de tecnologia da informação prestados pela empresa objeto deste estudo,

direcionou seu foco e optou na implementação do modelo ITIL com a perspectiva em resultar

a qualificação dos seus serviços e melhorar a visão dos serviços públicos prestados à

sociedade.

O presente estudo se insere neste cenário, que tem o objetivo de identificar os

fatores críticos de sucesso na implantação das melhores práticas preconizadas pelo modelo

ITIL na estrutura operacional dos Datacenter de uma empresa pública, identificando além da

percepção voltada aos processos, o impacto causado pela implementação desse modelo no

comportamento das pessoas que operacionalizam os processos cotidianamente considerando

as perspectivas motivacionais, o impacto na cultura organizacional e a gestão do

conhecimento como elementos fundamentais para o sucesso da implementação.

2.6 Teorias Motivacionais

Um dos principais enfoques desta pesquisa é um fator fundamental para o

alcance de qualquer objetivo corporativo: as pessoas. Tratar de pessoas sem abordar a

motivação, torna-se inócuo, uma vez que pessoas sem motivação não atuam em busca de um

objetivo comum junto à organização. Quando se trata de uma nova modelagem de trabalho,

nova cultura, novo ambiente, ou mesmo a utilização de uma nova tecnologia ou ferramenta, a

resistência ao novo torna-se ainda mais evidente. Unindo este fator ao ambiente corporativo

público, essa resistência torna-se ainda maior dependendo do fator novo a ser implementado.

Na área de tecnologia onde sua evolução carrega consigo uma nova mentalidade

em constante mutação, a resistência pelo novo deixou de ser um fator preponderante para o

insucesso de implementação de tecnologias avançadas, mas ainda se depara com um outro

fator, que é a motivação pessoal para a obtenção do sucesso esperado. Nos estudos das

Relações Humanas, dentro da área de administração as pesquisas sobre motivação surgem

com maior impacto, apesar das teorias sobre motivação humana serem estudadas desde a

antiguidade. Os estudos das relações humanas na área da administração, abordadas pela

Escola de Relações Humanas foram os primeiros a enfatizar a satisfação do funcionário de

uma organização, se preocupar com as questões afetivas pessoais, analisar e pesquisar de

42

maneira sistemática os aspectos da área dentro da organização. Anteriormente, por uma visão

mais clássica e científica, a visão motivacional se baseava exclusivamente com a remuneração

recebida, porém no decorrer do processo desses estudos e dos tempos, dependendo da fase

profissional e do momento econômico vivido, a manutenção do emprego passa a ter um valor

maior do que a própria remuneração. Com isso pode-se concluir que o aspecto remuneração,

advindo de um ambiente econômico favorável, é somente um dos fatores motivacionais,

existindo “n” outros fatores cuja relevância deva ser estudada.

Para a pesquisa em questão onde um dos enfoques é tratar e analisar a

experiência e o envolvimento das pessoas na implementação de um framework em uma

empresa pública, quais seriam os fatores motivacionais independente dos econômicos que

pudessem valorizar o processo, garantir sua estabilidade pós implantação, fazer da experiência

vivida e já qualificada um instrumento de validação e participação do processo de

implantação, desmistificando assim, o cenário de resistência natural sobre o novo? Para esta

questão, busca-se as respostas junto à pesquisa a ser realizada, porém torna-se imprescindível

definir qual o caminho ou qual teoria motivacional seria suficientemente aplicável na

definição de diretrizes para a criação de modelo de implementação de melhores práticas de

gerenciamento de serviços em TI, em uma empresa pública. Apenas as teorias motivacionais

de Maslow (1976), Herzberg (1997) e Barrett (1998) poderiam suprir a base teórica para a

definição dos fatores básicos a serem considerados, porém uma disciplina aliada às teorias

motivacionais agregaria os elementos na busca de diretrizes a serem consideradas para um

este novo modelo – a gestão do conhecimento, a ser tratada especificamente neste estudo.

Para se definir as teorias motivacionais a serem consideradas neste estudo, é

importante que se defina com clareza o que vem a ser motivação. Motivação pode ser

definida: como o anseio em exercer altos graus de esforço em direção a determinados

objetivos, organizacionais ou pessoais, que estejam condicionados a satisfazer algumas

necessidades individuais. Possui como uma das principais características básicas tratar-se de

um fenômeno individual, intencional e multifacetada a qual não há como ser medida

diretamente, porém o comportamento motivado, as ações e as forças internas e externas que

influenciam nesse comportamento podem trazer os parâmetros necessários para sua medição.

43

Segundo Silva (2001), as teorias motivacionais se subdividem em teorias de

conteúdo e teorias de processo, porém para a formação da base teórica deste estudo, serão

abordados os conceitos relativos às teorias de conteúdo, que se referem a “o que” motiva o

empregado na execução de suas ações principalmente em uma atividade de implementação de

uma nova forma de trabalho, onde a “zona de conforto” até então moldada, será totalmente

afetada, através da instauração de novos métodos de trabalho, novo comportamento

operacional a ser considerado, mudanças estruturais e conceituais além de métodos

padronizados de operação que sobreporão os executados há muito tempo, sem que houvessem

interferências na sua dinâmica de execução ou mesmo que se buscassem medir a

resolutividade dos processos.

Das teorias motivacionais de conteúdo, as de autoria de Maslow (1976) e

Herzberg (1997) fundamentarão os conceitos que sustentarão a base teórica da pesquisa por

estarem direcionadas às necessidades dos seres humanos. Maslow (1976), autor da teoria da

hierarquia das necessidades, estuda a motivação dos seres humanos através depor ser a

manifestação natural de sensibilidade interna, que direciona tendências na realização de uma

ação ou buscar determinadas categorias de necessidades pessoais. Segundo o autor estas

necessidades podem ser organizadas em cinco classes hierárquicas, conforme a

predominância e probabilidade: Fisiológicas – aquelas voltadas exclusivamente para a sua

sobrevivência, que podem também ser classificadas como instintivas; Segurança – aquelas

que buscam proteção contra ameaças e privações; Sociais – relacionadas ao convívio social;

Estima – aquelas que demonstram a necessidade em desenvolver sentimentos de

autoconfiança e da necessidade em demonstrar sua utilidade junto aos demais e as

necessidades de Auto Realização – as que possuem a tendência em explorar suas

potencialidades.

Essas necessidades estruturadas por Maslow (1976) podem ser consideradas

como motivos de deficiência, as quais possuem défices no organismo, onde seu

preenchimento ou satisfação se dará através de outro ser humano ou por um determinado

objeto. Esta poderá ser satisfeita, mas logo que o indivíduo satisfaz esta necessidade, outra

surgirá, e assim sucessivamente. Segundo o autor da teoria, essas necessidades motivacionais

de deficiência se distinguem nitidamente das necessidades de motivação de crescimento, que

ocorrem quando uma nova etapa a ser alcançada é subjetivamente mais agradável, ou seja,

quando satisfazemos nossas necessidades básicas de forma suficiente, seremos motivados

44

pelas tendências de individualização por se tratar de uma questão qualitativa, uma vez que os

indivíduos diferem na intensidade de suas necessidades. Segundo esta teoria dificilmente o

indivíduo estará totalmente satisfeito, pois dificilmente atingirá o topo da pirâmide.

A teoria clássica de Maslow (1954) também foi seguida por Herzberg (1997),

que porém discordou de alguns pontos da Teoria das necessidades. Para ele, a motivação

depende do trabalho em si, e não dos incentivos da organização recebidos pelos empregados

além de que para Maslow (1976), todas as necessidades motivam e provocam satisfação,

enquanto para Herzberg(1997) não são todas as necessidades que motivam, existindo algumas

que apenas evitam a não-satisfação. Herzberg (1997) classifica a motivação em duas

categorias: higiene e motivação. Os de higiene estão relacionados àqueles que giram ao redor

do contexto do cargo, ou seja, como o empregado se sente em relação à empresa, voltado a

fatores extrínsecos e os fatores de motivação estão relacionados àqueles que contornam o

conteúdo do cargo, ou seja, como o empregado se sente em relação ao cargo, voltado a fatores

intrínsecos. O ponto chave desta teoria está na reestruturação dos cargos, tornando-os mais

desafiadores e gratificantes, extraídos dos mesmos pela excessiva especialização. Para

Herzberg (1997), o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem

como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação.

Esta teoria se enquadra na perspectiva de estudo para a implementação da

pesquisa proposta neste estudo de caso, uma vez que se busca a motivação para a

implementação de um novo processo, com novos desafios e novos processos operacionais a

serem implementados e que dependem da boa atuação dos empregados para a obtenção do

sucesso, sua sustentabilidade futura e aprimoramento dos processos produtivos que possam

resultar na melhoria de qualidade dos serviços em tecnologia a serem oferecidos à sociedade.

A teoria da hierarquia das necessidades do psicólogo Abraham Maslow (1976)

também orientou os estudos do consultor Richard Barret (1998) que defende a ideia do

alinhamento de valores entre os indivíduos e as organizações, ou seja, quando os valores de

uma organização são os mesmos valores dos indivíduos que nela trabalham. Para se

identificar o alinhamento apontado é necessário que se faça um diagnóstico para mapear esses

valores – da organização e dos indivíduos segundo a percepção de líderes e colaboradores. O

autor Richard Barret (1998) desenvolveu o modelo dos Sete Níveis de Consciência que

podem ser identificados na figura 6 comparando-os à pirâmide de Maslow.

45

Segundo Feldjegelman (2008),

“A base da Consciência Organizacional é que as empresas são compostas

de pessoas, e agem como entidades vivas com motivações similares às dos

indivíduos”.

Figura 7– Comparativo Maslow x Barrett - Fonte BSC Portugal (2011). Adaptado pelo autor (2016)

Segundo Barrett (2006), as empresas que apresentam alto desempenho são as

que estabelecem e preservam uma cultura voltada a valores. Possuem identidade própria,

baseada nas motivações coletivas e em valores compartilhados, onde todos trabalham para

criar a mesma visão de futuro e buscam a realização no trabalho, satisfazendo suas

necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais. Como as empresas buscam

compreender a motivação dos seus empregados, utiliza como base para seu modelo a teoria da

motivação de Maslow (1954), onde amplia a hierarquia das necessidades com a perspectiva

espiritual, buscando a alma do indivíduo, cuja satisfação não se dá nas possibilidades do

mundo exterior, mas sim no mundo interior, fazendo a diferença por meio do serviço,

realizando o bem comum. O modelo de Barrett considera o conjunto de valores, crenças e

comportamentos manifestados pelas pessoas os enquadra em sete níveis de consciência

pessoal e organizacional, iniciando pela definição, pelo autor, de consciência.

46

Barrett (2006, p.59) define:

Consciência: é um estado de conhecimento do eu (pensamentos,

sentimentos, ideias) baseado num conjunto de crenças e valores

pelos quais a realidade é interpretada. A passagem para um estado

mais elevado de consciência implica mudança nas crenças, nos

valores e nos comportamentos. Os valores num nível mais elevado

de consciência promovem maior compreensão e conexão e menor

separação e fragmentação.

Níveis deConsciência

ConsciênciaPessoal

Descrição ConsciênciaOrganizacional

Descrição

Nível 1Consciência daSobrevivência

Principal fonte demotivação

Consciência daSobrevivência

Estabilidade financeira –preocupação saudável epertinente, assim como asegurança do seu empregado

Nível 2Consciência doRelacionamento

Manifestada pelapreocupação quantoaos relacionamentosdesenvolvidos

Consciência doRelacionamento

Harmonia em seusrelacionamentos empregados,clientes, fornecedores e boacomunicação

Nível 3Consciência da

autoestima

Relacionado ànecessidade dereconhecimento doindivíduo

Consciência daautoestima

Desempenho eacompanhamento de indicadoresoperacionais

Nível 4Consciência daTransformação

Foco naautorrealização e nabusca pelo crescimentopessoal

Consciência daTransformação

O aprendizado contínuo e naconcessão de poder aosempregados, estímulo àinovação de produtos e serviços

Nível 5

Consciência daalma –

significado/Coesão

O primeiro dos trêsníveis mais altos daconsciência humana, ode maior senso deconexão da pessoacom o mundo

Consciência dacoesão interna

Construir cultura coesa edesenvolver uma visão de futurocompartilhada

Nível 6

ConsciênciaDivina – fazer a

diferença /comunidade

Forte conexão comtoda a criação –identidade dehumanidade

Consciência defazer a diferença

Aprofundamento das relaçõesinternas e externas comempresas que compartilhem damesma filosofia e visão

Nível 7Consciência da

Unidade – servir /social

A pessoa deseja quesuas ações afetem todaa sociedade para quesua vida seja positivapara o planeta

Consciência doserviço

Aprofundamento do nível 6, emque as conexões internas eexternas alcançam seu estágiomais alto

QUADRO 4 – Níveis de Consciência – Teoria de Barrett – adaptado pelo autor (2016)

47

Conforme mostra o Quadro 4, os níveis mais baixos de consciência pessoal

(um ao três) objetivam as necessidades básicas de sobrevivência física, emocional e

autoestima, ou seja, interesses pessoais. Já os níveis mais altos (cinco ao sete) focam as

necessidades espirituais, buscando um significado para a vida, de fazer a diferença e de estar a

serviço do mundo, ou seja, interesses do bem comum. O quarto nível objetiva a

transformação, que é quando se dá a troca do interesse pessoal pelo interesse ao bem comum.

Para se ter sucesso, as pessoas devem aprender a satisfazer todas as suas necessidades,

possibilitando-lhes a sua operação plena nos sete níveis, enquanto as empresas, para que

tenham sucesso, precisam aprender como satisfazer cada nível de consciência, para que sejam

mais rentáveis, pois tem a habilidade de responder apropriadamente a todos os desafios de

negócios. Quando a cultura é voltada a valores, as empresas apresentam alto desempenho, e

suas motivações coletivas e valores compartilhados fundamentam o desenvolvimento

conceitual da cultura organizacional (BARRETT, 2006).

2.7 Cultura Organizacional

Segundo Maximiano (2004) para compreender cultura organizacional,

destaca-se a definição de que cultura das organizações é formada por pessoas que carregam

consigo perfis, características culturais de suas origens assim como seus traços. A cultura

organizacional é um termo muito comum no cenário organizacional que significa

principalmente, o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma

determinada organização. Esta definição faz parte das Ciências Sociais e vem ao longo dos

anos evoluindo, porém gera ainda alguma polêmica pela complexidade do conceito de cultura.

Segundo Edward Tylor (1876) o termo cultura no seu amplo sentido

etnográfico, é:

Todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte,

moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos

adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

48

Segundo Edgar Schein (2004) um dos maiores responsáveis pela divulgação

e desenvolvimento do conceito de cultura, descreve a cultura organizacional como um modelo

de crenças e valores criados por um determinado grupo. Afirma também que o fenômeno

complexo da cultura organizacional é formado por três níveis de conhecimento: os

pressupostos básicos (as crenças que são consideradas adquiridas em relação à empresa e à

natureza humana), os valores (princípios, normas e modelos importantes) e os artefatos

(resultados perceptíveis da ação de uma empresa, que são apoiados pelos valores).

A cultura organizacional ganhou destaque na segunda metade do século XX,

e depois após estudos da área de gestão e estudos organizacionais, começou a defender os

benefícios em se estudar a cultura das organizações, representando um ponto de destaque no

estudo da comunicação organizacional. Nos anos 90, o conceito de cultura organizacional

recebeu várias críticas, sendo que uma delas foi que o conceito foi admitido pela comunidade

acadêmica de forma muito rápida. Alguns autores chegaram mesmo a afirmar que o conceito

em questão entraria em decadência. O tema cultura organizacional tornou-se forte na década

de 80, encontrando-se hoje incorporado à teoria das organizações e ao cotidiano das empresas,

e vem recebendo nos últimos quinze anos uma maior atenção pois a percepção da cultura

aparece como sendo uma variável capaz de intervir na dinâmica dos negócios, dando-lhes

valor e diferencial competitivo, passando a ser tratada como ativo estratégico (BARBOSA,

2002).

Toda a organização independente de sua característica (pública ou privada)

tem um modo próprio de visualizar o mercado, as pessoas, seus processos e essa visão e a

forma como agem devidamente convencionada com os indivíduos em uma determinada

organização, a esse processo, define-se como cultura organizacional (CAPRA, 2002).

Estabelecer uma cultura organizacional favorável ao comportamento da

gestão do conhecimento não se torna uma tarefa simples, principalmente no âmbito público,

onde as pessoas acreditam que compartilhar conhecimento, significa perder a propriedade

intelectual da ideia, do método, do processo estabelecido por elas, perdendo o poder frente as

outras pessoas da organização uma vez que não serão as únicas a pensar sobre aquela

possibilidade ou cenário. A cultura organizacional é fundamental para que a gestão do

conhecimento possa ser implementada, estabelecendo valores, princípios e crenças,

essenciais para a motivação e o relacionamento humano na organização.

49

2.8 Gestão do Conhecimento

Segundo Terra (2001) a gestão do conhecimento pode ser definida como um

processo amplo e criterioso em identificar, codificar, maximizar e principalmente

compartilhar os conhecimentos que são estrategicamente relevantes para a organização. Como

ponte para os processos e teorias motivacionais, e dentro da formulação e definição

apresentada, o compartilhamento e a participação dos empregados no processo de formulação

do conhecimento, através da criação de uma base sólida de dados, fará parte do processo de

investigação pela pesquisa a ser estruturada, tendo os princípios teóricos da gestão do

conhecimento como alicerce para este estudo.

A literatura especializada orienta várias maneiras de se estabelecer e

promover o conhecimento de forma corporativa. À medida que os departamentos de uma

organização interagem na padronização do conhecimento através de uma base sólida de

procedimentos e conceitos, fortifica o processo produtivo e amplia as possibilidades de

aperfeiçoamento e qualificação pela exaustividade em sua verificação, como também agiliza

os demais processos em criação, promovendo agilidade nas respostas e atendimento,

direcionando ao processo, resolutividade e pronto restabelecimento, se assim for necessário.

Da mesma forma como definido na conceituação das teorias motivacionais os princípios

propagados por Maslow e Herzberg, para a gestão do conhecimento duas formas em se

promover o conhecimento organizacional serão abordadas neste estudo: a teoria da geração do

conhecimento proposta por Davenport e Prusak (1998) e a teoria da criação do conhecimento

proposta por Nonaka e Takeuchi (1997).

Segundo Davenport e Prusak (1998), as organizações a medida que interagem

com seus ambientes, obtêm informações, que assim absorvidas, são transformadas em

conhecimento, e, combinando-os às suas experiências, valores e regras internas, agem com

base nessa combinação – conhecimento e experiência. Segundo os autores, existem cinco

maneiras de se gerar conhecimento: Uma das formas de gerar conhecimento é pela aquisição

direta, seja pela compra, ou seja, adquirir uma organização ou contratar profissionais que o

possuam o conhecimento requerido ou por meio do aluguel, alugando uma fonte de

conhecimento, como, por exemplo, através de um consultor. Apesar de se tornar uma fonte

temporária, parte deste conhecimento adquirido tende a ficar na organização. Outra forma em

se gerar conhecimento é pelos recursos dirigidos, onde se criam unidades ou departamentos

50

específicos para a pesquisa e desenvolvimento, produzindo conhecimento novo e novas

maneiras de se fazer as coisas. Pode também ser uma forma costumeira de se gerar

conhecimento nas organizações, a disponibilização de bibliotecas corporativas, que podem

gerar expectativas de que seja fornecido conhecimento novo para a organização. Outra forma

de geração de conhecimento se dá através de fusão, porém, implica em complexidade e

conflitos para se criar sinergia, pois reúne pessoas com diferentes expectativas em um

determinado departamento ou projeto, sendo necessário que as mesmas cheguem a uma única

resposta assertiva de forma conjunta. A inovação ocorre nos limites entre os pensamentos e

não de forma territorial de uma só base de habilidades e conhecimento. Quando se trabalha

em um determinado projeto ou um problema específico por meio de um grupo composto por

pessoas com diferentes expectativas, as diferenças possibilitam ao grupo soluções criativas

nada rotineiras aos problemas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A geração de conhecimento se dá também através da adaptação, onde a

empresa é obrigada em último caso a ela forçando as organizações a se adaptar para que

possam evoluir. Por último, das cinco maneiras para se gerar conhecimento, as redes de

conhecimento se destacam atualmente pelas facilidades tecnológicas disponíveis. O

conhecimento pode ser gerado pelas redes informais e organizadas. Possuidores de

conhecimento se unem por interesses comuns e interagem c por meio de contatos pessoais,

redes sociais e grupos para compartilhar conhecimento e buscar a resolução de problemas em

conjunto. Essas redes p\artilham conhecimento comum suficiente para comunicar e cooperar,

gerando conhecimento organizacional (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A teoria da criação do conhecimento de autoria de Nonaka e Takeuchi (1997),

define que o conhecimento tácito e o explícito não são entidades separadas e sim

complementares. Desta forma, partindo da premissa que o conhecimento é criado pela

interação entre o conhecimento tácito e o explícito, foram propostos pelos autores quatro tipos

diferentes de conversão do conhecimento. A socialização parte do conhecimento tácito em

conhecimento tácito, trata-se de um processo de compartilhamento de experiências e tomando

como partida a criação de conhecimento tácito baseado em outros conhecimentos tácitos, tais

como os modelos mentais. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência.

Torna-se muito difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio de outro

indivíduo sem uma experiência compartilhada. (NOKATA; TAKEUCHI, 1997).

51

Já a externalização parte do conhecimento tácito em conhecimento explícito

através do diálogo ou da reflexão coletiva que a externalização da conversão do conhecimento

normalmente é provocada. Esta cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento

tácito (NOKATA; TAKEUCHI, 1997).

Outro tipo de conversão é a combinação: transforma o conhecimento

explícito em outro conhecimento explícito. Trata-se de uma composição de conceitos, que

envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, em um sistema de

conhecimento. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de documentos,

reuniões ou outros meios e o reconfiguram por meio de acréscimo, classificação, combinação

e categorização de conhecimento explícito, o que pode levar a criação de novos

conhecimentos. Por último, a internalização que é o processo de incorporação do

conhecimento explícito ao conhecimento tácito. Quando são internalizadas nas bases de

conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais, as experiências através

da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos, influenciam a forma

de agir, pensar e de ver o mundo das pessoas. No entanto, para a viabilização da criação do

conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com

os outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do

conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

52

3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Introdução

Sob o ponto de vista do objetivo geral desta pesquisa que é identificar ações relevantes

e prioritárias na implementação de melhores práticas de governança de TI, tornando-os fatores

de sucesso desta implementação em uma organização pública de âmbito federal o presente

estudo se caracteriza como exploratório e descritivo. A pesquisa exploratória geralmente é

realizada em uma área com pouco conhecimento acumulado e tende a se ajustar aos

propósitos do estudo em questão enquanto a pesquisa descritiva, também sob este ponto de

vista, tem como atribuição descrever as caraterísticas de determinada “população”, neste caso:

técnicos e gestores de áreas operacionais, envolvendo técnicas de coleta de dados.

A pesquisa teve como abordagem o estudo de caso em uma empresa pública de âmbito

federal que atua na área de tecnologia e informações e no direcionamento de políticas

públicas das áreas sociais do governo. Trata-se da Dataprev – Empresa de Tecnologia e

Informações, vinculada ao Ministério da Fazenda com a experiência de implementação das

melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL em seus Datacenters, com foco nas ações

em gerenciamento de serviços de TI fundamental para o dimensionamento e absorção dos

conceitos de Governança de TI e Governança Corporativa no âmbito público e direcionado à

prestação de serviços ao cidadão.

Para a abordagem do problema que trata este estudo que objetiva identificar os fatores

de sucesso quando da implementação de melhores práticas de gestão em serviços de TI em

uma empresa pública, esta pesquisa está classificada como qualitativa e quantitativa com a

utilização de dados primários. Quanto aos meios, classificada também como bibliográfica,

necessária para a composição do referencial teórico que subsidiaram os fundamentos e os

conceitos teóricos que balizaram os instrumentos desenvolvidos e utilizados conforme

demonstrado na Síntese Metodológica - Quadro 5 e na Matriz de Amarração - Quadro 6.

53

Síntese Metodológica da Pesquisa: “Fatores De Sucesso Na Implantação Das Melhores Práticas Do Itil Em Uma

Empresa Pública Sob As Óticas Pessoas E Processos”

Componentes Descrição e orientação metodológica

Objetivo Geral Identificar ações relevantes e prioritárias na implementação de melhores práticas de governança de

TI, que propiciem a mitigação dos processos e a otimização dos recursos necessários à sua

execução (tecnológicos e humanos), tornando-os fatores críticos de sucesso desta implementação.Objetivo EspecíficoI

Sob a perspectiva operacional, identificar a prioridade dos processos integrados às melhores

práticas em governança de TI implementados e seus relacionamentos com os de governança

corporativa que possam interferir na resolutividade de ações e na qualidade dos serviços prestados

pelas empresas de tecnologia da informação da área pública

Objetivo EspecíficoII

Sob a perspectiva pessoas, identificar ações motivacionais que integram a composição dos fatores

críticos de sucesso na implementação de melhores práticas de governança de TI em empresas

públicas provedoras de serviços de tecnologia da informação.Relevância do Estudo

A principal motivação para a transferência e adaptação das experiências da iniciativa privada em

governança corporativa para o setor público está relacionada com as dificuldades que a

administração pública tem em efetivar suas ações em geral, morosas e inflexíveis, refletindo na

qualidade dos serviços prestados

Justificativa Buscar a melhoria na qualidade dos serviços prestados pelas empresas públicas de TI, com base

em teorias motivacionais e nos princípios de governança de TI relacionados às melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL

Objeto do estudo A base de análise, será um estudo de caso de uma empresa provedora de serviços de tecnologia da

informação, e terá como perspectivas de análise: pessoas e processos. Será representado pela

Dataprev – Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social.

Problematização daPesquisa

Os serviços prestados pelas empresas públicas necessitam de qualificação através de um

gerenciamento integrado, com a eliminação da duplicidade de esforços na execução dos serviços

prestados, pelo uso de controles que não sejam redundantes e nem tão pouco ineficazes e que

principalmente abordem a implementação da infraestrutura tecnológica necessária com o devido

gerenciamento de sua utilizaçãoDelimitação Para este estudo a delimitação está nas áreas operacionais de uma empresa pública, localizadas no

eixo Rio / Brasília / São Paulo, que processam e tratam informações das áreas sociais do governo

federal e terá como análise os impactos na implementação de melhores práticas de gestão nos

serviços de TI ocorridas entre os anos de 2009 e 2014.

Cont

54

Componentes Descrição e orientação metodológicaConstrutos Gestão do Conhecimento

Gestão de Governança Corporativa e de Tecnologia da Informação

Gestão de Serviços de TI

Conceitos de ITIL

Teorias Motivacionais

Cultura Organizacional

Gestão do ConhecimentoPeríodo de Realização da Pesquisa

Período Atividade

Até 30/04 Formatação dos Questionários e Guia das Entrevistas

Até 15/05 Realização da Amostra Teste Entrevistas com 10% do Total= 4 gestores Questionários aplicados em 10% do Total=40 empregados

Até 30/06 Avaliação do Pré-teste e Ajustes Necessários

De 01/06 a 30/09 Realização da Pesquisa

De 30/09 a 30/10 Tabulação dos Resultados e Análise

Contribuição SocialA otimização dos processos e a gestão adequada dos ativos reflete na eficiência do serviço

prestado, com maior agilidade apresentando resultados mais efetivos na administração pública

com custos compatíveis e o gerenciamento adequado dos recursos públicos.

Adoção de práticas de governança corporativa que possam direcionar as entidades públicas, de

certa forma, a buscar a padronização de seus processos operacionais visando principalmente a

otimização dos seus recursos tecnológicos e humanosContribuição Acadêmica

As relações entre governança corporativa e governança de TI vistas sobre a perspectiva da gestão

dos serviços de TI com impactos na prestação de serviços à comunidade por meio de empresas

públicas de tecnologia da informação, apontam para vários campos de abrangência de pesquisa e

possibilita a investigação sobre outras perspectivas além das abordadas nesse estudo: processos e

pessoasReferencial Teórico Governança Corporativa – IBGC, 2009

Governança de TI - Sambamurthy e Smud, 1999 Korac e Kkabadse, 2001 Weill e Ross, 2006

Gerenciamento de Serviços de TI - Gaspar, 2011 Conceitos de ITIL - Mansur, 2007 Magalhães Pinheiro, 2007Teorias Motivacionais – Maslow(1976) Hertsberg(1998) Barrett(1998)Gestão do Conhecimento – Terra, 2001 Davenport e Prusak, 1998

Quadro 5 – Síntese Metodológica – Fonte de dados da pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

55

Matriz de Amarração da Pesquisa: “Fatores De Sucesso Na Implantação Das Melhores Práticas Do Itil

Em Uma Empresa Pública Sob As Óticas Pessoas E Processos”

Objetivos Natureza da Pesquisa/Levantamento e Análise

dos Dados

Técnicas de Análise Itens do Instrumentode Pesquisa

Objetivo Geral:

Identificar ações relevantes e prioritárias na implementação de melhores práticas de governança de TI, que propiciem a mitigação dos processos e a otimização dos recursos necessários à sua execução (tecnológicos e humanos), tornando-os fatores críticos de sucesso desta implementação.

Pesquisa Qualitativa aplicada através de entrevistas em grupo junto a 40 gestores das áreas operacionais que compõe o universo da pesquisa do estudo de caso conforme roteiro de entrevista e consolidação dos dados

Pesquisa Quantitativa com a aplicabilidade de Questionário via WEB para 210 técnicos que participaram do processo de implementação do ITIL entreos anos de 2009 e 2014

Análise de Conteúdo

Tabulação e Análise dos Dados através de técnicasde Média Ponderada, Desvio padrão e Coeficiente de Variação

Dados primários obtidos durante a realização das entrevistas conforme roteiro da dinâmica deGrupo

Dados Primários obtidos nos questionários aplicados.

Objetivo Específico I

Sob a perspectivaoperacional, identificar aprioridade dos processosintegrados às melhorespráticas em governança deTI implementados e seusrelacionamentos com os degovernança corporativa quepossam interferir naresolutividade de ações e naqualidade dos serviçosprestados pelas empresas detecnologia da informação daárea pública

Pesquisa Qualitativa aplicada através de entrevistas em grupo junto a 40 gestores das áreas operacionais que compõe o universo da pesquisa do estudo de caso conforme roteiro de entrevista e consolidação dos dados

Análise de Conteúdo Dados primários obtidos durante a realização das entrevistas conforme roteiro da dinâmica deGrupo

Objetivo Específico II

Sob a perspectiva pessoas,identificar açõesmotivacionais que integrama composição dos fatorescríticos de sucesso naimplementação de melhorespráticas de governança de TIem empresas públicasprovedoras de serviços detecnologia da informação.

Pesquisa Quantitativa com a aplicabilidade de Questionário via WEB para 210 técnicos que participaram do processo de implementação do ITIL entreos anos de 2009 e 2014

Tabulação e Análise dos Dados através de técnicasde Média Ponderada, Desvio padrão e Coeficiente de Variação

Dados Primários obtidos nos questionários aplicados

Quadro 6 – Matriz de Amarração – Fonte de dados da pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

56

3.2 – Pesquisa Quantitativa

Uma das fases desse estudo de caso, foi a abordagem quantitativa realizada com os

colaboradores operacionais que participaram efetivamente do processo de implantação, objeto

do estudo. O instrumento de pesquisa para esta etapa, previamente apresentado e homologado

aos gestores das áreas envolvidas, foi composto por um questionário elaborado e

disponibilizado via correio eletrônico corporativo visando facilitar seu encaminhamento e a

tabulação dos resultados estatísticos analisados. Foram distribuídos para 210 técnicos

selecionados, que atuaram diretamente nas áreas operacionais do objeto de pesquisa,

pertencentes ao eixo que abrange a delimitação do estudo conforme demonstra a Tabela 1.

Para a seleção desse grupo de colaboradores foram considerados o tempo de permanência nas

áreas operacionais ante e pós implantação e participação no processo de qualificação. Este

questionário de pesquisa teve sua uma estrutura orientada pela fundamentação teórica

pesquisada. Para o sistema de pontuação dos critérios foi utilizada a escala de valores com

cinco categorias de respostas que visaram diagnosticar o nível de concordância com as

afirmativas dos tópicos contidos nas dimensões processos e pessoas, com o objetivo de

mensurar os impactos da implementação e identificar fatores de sucesso na implementação de

melhores práticas preconizadas pela ITIL sob essas óticas.

Localizaçãogeográfica doDepartamento

Quantidade de empregadoslotados nos Datacenters

Quantidade de empregados queparticiparam do processo de

capacitação e implementação dasdisciplinas ITIL

Quantidade deempregados queparticiparam e

permaneceram nasáreas operacionais

após a implantação dasdisciplinas ITIL

São Paulo 206 79 62Rio de Janeiro 504 156 90

Distrito Federal 150 65 58Total 860 300 210

TABELA 1 – Quantidade de empregados envolvidos no processo de implementação ITIL – Estudo de

caso – Fonte de dados da pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

57

A devolutiva contendo os 134 questionários respondidos pelos colaboradores, compôs

a amostra trabalhada e identificaram inicialmente os perfis dos respondentes. (Nome, cargo,

tempo de atuação na empresa) classificados como categóricos.

Os demais dados foram tabulados e classificados de forma a revelar a intensidade e os

impactos na implementação das melhores práticas do modelo ITIL. Na etapa de análise os

dados foram inseridos e posteriormente tratados pelo software Excell, editor de planilhas

produzido pela Microsoft para computadores que utilizam o sistema operacional Microsoft

Windows, além de computadores Macintosh da Apple Inc. e dispositivos móveis como o

Windows Phone, Android ou o iOS. Seus recursos incluem uma interface intuitiva e

capacitadas ferramentas de cálculo e de construção de gráficos.

O Quadro 7 apresenta a relação entre os dados e variáveis nesta etapa da pesquisa

com os objetivos específicos do estudo e o foco de pesquisa está subdividido em pessoas e

processos, pilares da pesquisa em questão. Os grupos conceituais representam as

classificações definidas para o levantamento dos dados da pesquisa, assim como as variáveis

relacionadas a cada classificação. A característica de cada variável, conduz ao processo

metodológico de pesquisa e as formas para obtenção dos resultados consolidados

relacionando-os à coluna de objetivos Geral e Específicos.

58

Foco dePesquisa

GrupoConceitual

Variável Objetivo Geral / Específico

Idade Objetivo Específico II

Gênero Objetivo Específico II

Dados Categóricos

Grau de Instrução Objetivo Específico II

Tempo de atuação na empresa Objetivo Específico II

Tempo de atuação na área de TI Objetivo Específico II

Certificação Geral Objetivo Específico II

Conhecimentos em ITIL

Experiência em ITIL ou outros Frameworks

Objetivo Específico II

Certificação ITIL Objetivo Específico II

Treinamento ofertado Objetivo Específico II

Incentivo Empresa Objetivo Específico II

Treinamento ITIL

Conteúdo Objetivo Específico II

Disseminação Objetivo Específico II

Pessoas Aplicabilidade Objetivo Específico II

Cultura Organizacional Objetivo Específico II

Métodos Exclusivos Objetivo Específico II

Gestão do Conhecimento

Mecanismos de disseminação Objetivo Específico II

Gestão Corporativa Objetivo Específico II

Acessibilidade / conteúdo Objetivo Específico II

Compatibilidade competência Objetivo Específico II

Compatibilidade Cargo Objetivo Específico II

Integração aos Processos de Trabalho

Modelagem x estrutura organizacional Objetivo Específico II

Integrações pessoas x processos Objetivo Específico II

Comunicação Objetivo Específico II

Necessidade de Capacitação Objetivo Específico II

DesenvolvimentoProfissional

Capacitação x competência requerida Objetivo Específico II

Elaboração de Planos de Capacitação Objetivo Específico II

Monitoração da Capacitação Objetivo Específico II

cont.

59

Foco dePesquisa

GrupoConceitual

Variável Objetivo Geral / Específico

DesenvolvimentoProfissional

Competência profissional x referencial Objetivo Específico II

Competência x processos ITIL Objetivo Específico II

Incentivos organizacionais Objetivo Específico II

Modelagem pela estratégia Objetivo Específico I

Modelagem por demandas Objetivo Específico I

Processos Operacionais Finalísticos

Inter-relação dos processos Objetivo Específico I

Análise dos processos Objetivo Específico I

Alinhamento das demandas Objetivo Específico I

Processos Processos Intermediários

Inter-relação dos processos Objetivo Específico I

Monitoramento dos processos Objetivo Específico I

Melhoria dos processos Objetivo Específico I

Identificação de impactos Objetivo Específico I

Realinhamento dos processos Objetivo Específico I

Processos de Gestão

Estrutura organizacional de controle Objetivo Específico I

Avaliação periódica Objetivo Específico I

Realinhamento dos processos Objetivo Específico I

Quadro 7 – Variáveis em Relação aos Objetivos Específicos

Fonte de Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

60

3.2.1 – Instrumentos da Pesquisa – Questionário e o Sistema de Escala de Valores

O instrumento de pesquisa (APÊNDICE A) desta fase quantitativa foi constituído por

um questionário distribuído ao universo de empregados elencados de acordo com os critérios

de seleção previamente definidos. O conteúdo deste instrumento teve como foco as duas

óticas: pessoas e processos, de forma a identificar a intensidade de cada uma dessas

características sobre os principais fatores no processo de implementação das melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL ocorrida no período de 2009 a 2014 nas áreas operacionais da

organização composto por: treinamento, gestão do conhecimento, os processos de trabalho,

desenvolvimento profissional, processos operacionais finalísticos, intermediários e de gestão.

As questões relativas ao treinamento ITIL objetivou identificar as condições e os

resultados apurados no treinamento oferecido na organização por ocasião da implementação

das melhores práticas do modelo ITIL. As características levantadas não levam em

consideração o conteúdo, mas sim, sua aplicabilidade.

As questões que abordam a gestão do conhecimento procuraram identificar o

posicionamento dos empregados da área técnica quanto ao processo de gestão do

conhecimento, sua participação no processo de sua criação e os mecanismos utilizados para

aferir e validar o processo na organização sob esta característica que tem como base algumas

práticas bem definidas no processo e modelo ITIL.

As características de processo de trabalho foram abordadas em 5 (cinco) questões

visando identificar os processos ocorridos antes e após a implementação das melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL, mensurando sua aplicabilidade x capacidade x estrutura.

Quanto ao desenvolvimento profissional, o instrumento de pesquisa destinou-se a

mensurar os processos estratégicos da organização quanto a capacitação de forma a manter

monitorados seu conteúdo, participação e aplicabilidade. Busca também identificar a criação

de algum Plano formal de capacitação periódico e sua real efetivação.

Sob a ótica de processos, o instrumento de pesquisa tem como principal objetivo

identificar os processos operacionais finalísticos, intermediários e de gestão quanto a

preparação, modelagem e mapeamento realizados na implementação das melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL.

61

Para o sistema de pontuação dos critérios foi utilizada a escala de valores com cinco

categorias de respostas que visam diagnosticar o nível de concordância com as afirmativas

dos tópicos contidos nas dimensões processos e pessoas.

Nível de

NãoAplicável

Não Atendeu AtendeuInicialmente

AtendeuParcialmente

AtendeuPlenamente

Concordância 0 1 2 3 4

Tabela 2 – Escala de Valores de Avaliação

Fonte de Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

As categorias de respostas são descritas, a seguir:

1. Não Aplicável. Para quando o conteúdo da afirmativa não se aplica à empresa, dentro do

critério considerado, sendo seu valor (0);

2. Não Atendeu. Para quando o conteúdo da afirmativa não existe, sendo seu valor igual a um

(1);

3. Atendeu Inicialmente. Para quando o conteúdo da afirmativa é observado em seu estágio

inicial. A prática não possui um padrão, ou é reativa, ou não demonstra continuidade, ou não

abrange o escopo necessário, sendo seu valor igual a dois (2);

4. Atendeu Parcialmente. Para quando o conteúdo da afirmativa é observado em seu estágio

parcial. A prática possui um padrão definido e consolidado, é proativa, não apresenta

descontinuidade, abrange quase todo o escopo necessário, sendo seu valor igual a três (3);

5. Atendeu Plenamente. Para quando o conteúdo da afirmativa é observado em seu estágio

pleno. A prática possui um padrão definido e consolidado, é proativo, não apresenta

descontinuidade, abrange por completo o escopo necessário, sendo seu valor igual a quatro

(4).

62

3.3 – Pesquisa Qualitativa

Esta etapa da pesquisa teve uma abordagem qualitativa, que conforme Richardson

(2011), pode ser caracterizada como uma tentativa de compreender detalhadamente os

significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, neste caso,

representado por um grupo de 40 gestores de 1º e 2º níveis das áreas operacionais do eixo

delimitador apresentado no objeto da pesquisa, composta por profissionais que possuem

conhecimentos básicos sobre governança corporativa e de TI. A definição pela característica

qualitativa sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema foi considerada por

acreditar na existência de uma relação entre o grupo a ser entrevistado e a experiência vivida

com a implementação ocorrida que é objeto do estudo de caso e que não pode ser traduzida

em números.

No âmbito dos estudos no campo da administração, as pesquisas qualitativas vêm se

destacando devido a temas relacionados ao comportamento organizacional, à subjetividade do

trabalho e outros que são estudados por meio de estudos exploratórios e que necessitam de

uma visão com abordagem qualitativa (MOZZATO; GRZYBOVSKI, 2011).

Para este foco, a amostra foi extraída de um conjunto de reuniões presenciais

realizadas no eixo RJ / SP / DF com o grupo de gestores, programada inicialmente em 5

edições com 8 integrantes em cada uma delas. A seleção dos integrantes para cada grupo de

entrevista, foi composta de forma a respeitar a diversidade de gênero, tempo de empresa e

setor de atuação. Devido à disponibilidade dos gestores participantes em cada localidade

pertencente ao eixo citado, foi necessário adequar a quantidade de reuniões previstas

chegando a um total de 8 edições, porém, com uma média de participações inferior ao

quantitativo inicialmente previsto com uma média de 4 participantes em cada edição, o que

não inviabilizou a efetividade da metodologia proposta. Cada reunião, com duração

aproximada de 70 minutos, totalizou 29 participantes dos 40 inicialmente previstos. A

composição dos grupos, além de pertencerem a dois níveis hierárquicos de gestores das áreas

operacionais de um Datacenter, foi aleatória e heterogênea quanto a especificidade de atuação

para o estudo de caso em questão: operação, suporte e gestão. Foi aplicado um roteiro de

entrevista (APÊNDICE B) contendo além dos dados categóricos, apenas como identificação,

63

questões que buscaram identificar a percepção dos gestores quanto ao processo de

implantação de melhores práticas do ITIL de forma a avaliar a percepção dos mesmos quanto

aos processos constantes no gerenciamento de serviços preconizados pelo modelo ITIL

considerados os mais relevantes para aplicabilidade na organização e aqueles cuja

aplicabilidade já havia sido identificada antes mesmo do processo de implementação ter sido

iniciado, porém de forma não estruturada como o preconizado pelo modelo ou mesmo em

formato incipiente.

Essas questões foram estruturadas em duas fases que compuseram o roteiro

semiestruturado de entrevista, de forma a facilitar a identificação e a percepção dos gestores

sobre os processos e os serviços gerenciados pelo modelo ITIL.

Além das duas questões semiestruturadas, foi aberta para uma discussão e descrição

aberta a percepção individual dos gestores quanto ao processo de implementação, tendo como

objetivo pelo avaliador, observar aquelas que pudessem ser comparadas com as características

e fatores quantificados no instrumento quantitativo que foi destinado aos colaboradores do

nível operacional (parte integrante deste estudo).

Por se tratar de natureza qualitativa, essas avaliações e percepções coletadas foram

analisadas e consolidadas sob as óticas e categorias semelhantes ao processo quantitativo e

buscaram a rigor, a objetividade do assunto, conferindo a significação dos dados coletados

através da análise de conteúdo. Definida por um conjunto de instrumentos metodológicos a

análise de conteúdo se presta a analisar diferentes fontes de conteúdo (verbais ou não verbais).

Para orientação neste estudo optou-se balizar pelas etapas técnicas organizadas em três fases:

1) pré-análise, 2) exploração do material e 3) tratamento dos resultados, inferência e

interpretação dos dados (BARDIN,2004).

O trabalho em coletar os dados obtidos nas entrevistas coletivas, realizadas através de

dinâmicas em grupos, semiestruturadas e com observação direta, obteve como resultado,

anotações que foram efetuadas e posteriormente transcritas de forma sistemática para então

serem analisadas. A opção pela técnica de entrevista em grupo e semiestruturada se deu em

função de proporcionar ao pesquisador melhor entendimento e captação das perspectivas dos

entrevistados, pois de forma livre, resultariam num acúmulo de informações difíceis de

analisar e que muitas vezes não ofereceriam uma visão clara da perspectiva do entrevistado

(ROESCH, 1999).

64

Por ter uma abordagem descritiva, a análise dos dados desta pesquisa adotou um

método indutivo, em que o conhecimento baseado na experiência derivou das observações de

casos de realidade concreta a partir de constatações particulares (GIL, 2007).

3.3.1 – Instrumento da Pesquisa – Roteiro Semiestruturado

O instrumento semiestruturado utilizado nesta fase – pesquisa qualitativa (APÊNDICE

B) realizada junto aos gestores das áreas operacionais do objeto de estudo em questão, foi

dimensionada de forma a poder identificar os processos baseados no gerenciamento de

serviços segundo o modelo ITIL, no qual a empresa objeto deste estudo de caso implementou

entre os anos de 2009 e 2014.

Compuseram este roteiro, inicialmente duas questões que tinham como objetivo

promover a discussão interna do grupo quanto a aplicabilidade dos processos das melhores

práticas preconizadas pelo modelo ITIL implementados na Dataprev de forma a validar a

importância relativa a cada processo. A 1ª pergunta solicitava aos respondentes a seleção entre

os 28 (vinte e oito) processos constantes no gerenciamento de serviços ITIL descritos mais

relevantes para aplicabilidade na organização, e na 2ª pergunta, quais desses processos os

respondentes consideravam já praticados antes mesmo da implementação das melhores

práticas do ITIL na empresa. Após as respostas individuais, o consenso do grupo pode gerar

um documento único de cada grupo que serviu para a composição final a análise deste

universo de gestores compondo assim, o resultado apresentado.

Além das questões semiestruturadas, foi aberto para discussão, quais os principais

impactos observados pelo grupo quando da implementação dos processos preconizados pelo

modelo ITIL na organização, sempre direcionando-os para os fatores apresentadas aos

colaboradores através do questionário apresentado na 1ª etapa – pesquisa quantitativa:

treinamento ITIL, Gestão do Conhecimento, Processos de Trabalho, Desenvolvimento

Profissional, e Processos Operacionais – finalísticos, operacionais e de gestão. A dinâmica

aplicada em cada grupo de gestores foi analisada através da técnica de análise de conteúdo

que tem definido para esta pesquisa os conceitos preconizados por Bardin (2004), em que usa

nas etapas de codificação da análise a escolha das unidades de registro e contexto, as regras de

contagem e a escolha das categorias. Esses parâmetros foram previamente definidos com base

nas categorias contidas nos grupos de questões pertencentes ao questionário da pesquisa

65

quantitativa deste estudo. A partir da escolha das unidades de registro, regras e categorias, foi

realizado o roteiro de codificação dos casos, em que constam a definição do universo e da

amostra, unidades de cada categoria, ou seja, a unidade de significação que identifica em um

texto analisado segundo certos critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura, critérios

de categorização com a distribuição de frequência, sendo uma medida de frequência em que

todas as citações possuem o mesmo peso (BARDIN, 2004).

66

4 – ESTUDO DE CASO

4.1 – O porquê da escolha

A definição pela adoção de uma experiência de implementação das melhores práticas

de gestão em tecnologia da informação em uma empresa do âmbito público está baseada no

próprio conceito de governança corporativa que vem ao longo dos últimos anos apontando

como um dos alicerces da administração e que busca garantir a confiabilidade da empresa

para seus acionistas. O setor público não poderia ser indiferente a esses objetivos de

governança em seus ativos, pois as tendências de gestão utilizadas inicialmente em

organizações privadas foram incorporadas em organizações públicas com foco na melhoria

dos serviços prestados à população, na redução dos gastos públicos, na participação efetiva da

sociedade nas políticas públicas e principalmente na transparência sob a gestão dos recursos –

o bem público. A aplicação dos conceitos de governança de TI e governança corporativa no

âmbito público podem resultar na qualificação dos serviços que as Instituições e empresas

públicas oferecem à sociedade como resultado de suas estratégias. A necessidade de se

implementar esses conceitos, poderá nortear políticas públicas que resultem em serviços de

qualidade e na disponibilização da informação de forma clara e ampla. Não se trata

simplesmente identificar esses resultados para o oferecimento de um serviço público mais ágil

e adequado, mas possibilitar a otimização, do tratamento da informação com impactos

positivos nos custos operacionais, de investimento em tecnologia e de adequações estruturais

nas áreas de TI de governo, estratégicos para a Administração Pública.

67

4.2 Histórico do Objeto de Pesquisa

A Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social – Dataprev,

empresa pública instituída pela Lei nº 6.125, de 4 de novembro de 1974, é vinculada ao

Ministério da Previdência Social (MPS) e tem como seu principal cliente o Instituto Nacional

do Seguro Social (INSS).

A Dataprev desenvolve e sustenta sistemas sofisticados e possui infraestrutura

capaz de armazenar, processar e atualizar, em tempo real, as informações de milhões de

cidadãos brasileiros. Além do INSS, a Dataprev presta serviços à Receita Federal do Brasil e

aos Ministérios da Previdência Social, do Trabalho e Emprego e do Desenvolvimento Social e

Combate à Fome. Também mantém convênio com 81 instituições financeiras para

processamento de informações relacionadas a concessão de empréstimo consignado a

aposentados e pensionistas. Entre elas, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Bradesco,

Santander, Itaú-Unibanco, HSBC, Citibank e Banco da Amazônia.

A Dataprev possui representações em cada Estado da Federação e sua sede está

localizada em Brasília. A pesquisa tem como foco os seus Centros de Processamento

localizados nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, cujos departamentos

estiveram diretamente envolvidos com a implementação das melhores práticas de ITIL em

gerenciamento de serviços de TI realizada entre os anos de 2009 e 2014 e suas coordenadas de

implementação vem se consolidando ao longo dos últimos anos.

Atualmente com mais de 4000 empregados distribuídos nos 26 estados da

Federação e no Distrito Federal, concentra em seus Centros de Processamento,

aproximadamente 29% do total de seu efetivo de mão de obra. Esses Centros operam

ininterruptamente por 365 dias ao ano, propiciando a total disponibilidade de seus ambientes

para seus usuários, distribuídos em todo o território nacional. Com a alta disponibilidade

propiciada por condições de redundância em sua infraestrutura tecnológica, possibilita a

manutenção preventiva e corretiva de seus ativos, sem a necessidade de paralisar suas

atividades tornando suas aplicações disponíveis sem a necessidade de interrupções aos seus

mais de 16.000 usuários.

68

Abriga em suas instalações o maior banco de informações sociais da América Latina

disponibilizando em tempo real os dados necessários para a efetivação de solicitações tais

como aposentadorias, pensões e auxílios e serviços focados na vida laboral do trabalhador

brasileiro - Cadastro Nacional de Informações Sociais (CNIS), que desde o início de 2009

permite a concessão de aposentadoria por tempo de contribuição e idade e também o salário-

maternidade em até 30 minutos. Concentra em seu ambiente computacional arquitetura

tecnológica suficiente para abrigar as informações de 25 milhões de segurados e mais de 450

milhões em dados de contribuições previdenciárias, 216 milhões de informações cadastrais de

pessoas físicas e jurídicas, além de dados sobre vínculos, remunerações e contribuições, que

se somados geram mais de 14 bilhões de dados.

Todo o processo de recepção, guarda e publicação dos dados é executado em seus Data

Center dotados de infraestrutura predial e tecnológica compatível com os mais exigentes

requisitos de segurança, desempenho e disponibilidade. Os Centros de Processamento da

Dataprev têm certificação TIER II, e estão em processo de adequação para o próximo nível

(TIER III). Sua capacidade de armazenamento em disco hoje é de 6 petabytes. Também são

mantidas mais de 58 mil caixas de e-mail e, ainda, mais de 4.500 servidores virtuais.

4.3 – Visão Geral do Processo de Implementação do ITIL

Visando atender aos objetivos geral e específicos da pesquisa, foram identificados

no escopo geográfico os departamentos operacionais representados pelos Datacenters da

empresa, objeto do estudo, distribuídos no eixo RJ-SP-DF, como aqueles que apresentam a

adoção e implementação das melhores práticas da ITIL para o gerenciamento de seus serviços

de tecnologia da informação, ocorridas entre os anos de 2009 e 2014 de forma gradativa, além

de contar, por conveniência, da acessibilidade do pesquisador às áreas operacionais

selecionadas. Incentivados pela direção da organização o processo de implementação iniciou-

se com a definição das bibliotecas prioritárias no processo de gerenciamento de serviços de TI

e com o mapeamento dos processos produtivos, envolvendo diretamente os colaboradores.

Por se tratar de uma organização pública de prestação de serviços de tecnologia da

informação e das exigências contratuais inseridas nos relacionamentos comerciais

estabelecidos junto aos seus clientes diretos, a empresa necessitava aperfeiçoar os seus

69

processos produtivos de forma a atender aos quesitos de competitividade de mercado, a

adequação para uma atualização tecnológica constante e principalmente ao estabelecimento e

atendimento aos ANS - Acordos de Níveis de Serviços até então não estabelecidos,

negociados e aplicados. Além das questões contratuais, a qualidade dos serviços prestados

estabelecia, e assim se mantém, como principal beneficiário de seus serviços: o cidadão,

principalmente os que utilizam os serviços nas fases em que mais necessitam de respostas

rápidas ao atendimento às suas solicitações seja pela fragilidade de um momento, pela

mudança de status após um longo período de sua atividade laboral ou pela interrupção

inesperada dessa atividade em que necessita de um amparo para atender minimamente suas

necessidades básicas.

A agilidade nas respostas, a adequada gestão de sua capacidade produtiva, o

monitoramento constante de suas operações, e a análise e os ajustes constantes de seus

processos foram decisivos para a empresa definir pela adequada gestão de seus serviços,

buscando a experiência no mercado privado soluções que a pudessem elevá-la aos níveis de

excelência em qualidade, eficiência e eficácia. O modelo de excelência em gestão pública

preconizado pelo MPOG – Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão foi decisivo na

implementação de melhores práticas de mercado na gestão de serviços de TI seu principal

produto e encontrou nas disciplinas do ITIL o caminho para a obtenção dessa excelência de

serviço. Como todo processo de implantação nos deparamos com sucessos e insucessos,

atrasos e indefinições que muitas vezes desqualificam sua implantação ou mesmo deterioram

o processo antes mesmo de concluí-lo. Estes entraves e desvios devem ser tratados para que

se unam aos objetos bem-sucedidos de forma a compor um elenco de diretrizes que orientem

a futuros processos de implantação.

Cientes dessa prerrogativa social, a direção da empresa buscou no apoio dos seus

colaboradores a mudança cultural necessária para a implementação de disciplinas, até então

não consideradas na operacionalização de processos produtivos totalmente viciados, seja pela

tecnologia ultrapassada e não mais utilizada ou mesmo enraizados e consolidados ao longo

dos seus mais de 40 anos de existência. A gestão de ativos e de capacidade, até então,

controladas empiricamente, passa a ser um dos primeiros focos de disseminação para sua

adequação, com nova cultura, novas aplicações e novas formas de gerenciamento aliadas às

mudanças de estrutura organizacional adequadas à nova realidade produtiva da organização. A

capacitação também estratégica para o processo foi realizada de forma ampla, abrangendo

70

pessoas de diversas áreas produtivas da organização, selecionadas para participar de todas as

etapas de implantação da biblioteca ITIL. Treinamento intensivo com a utilização de recursos

instrucionais a distância e cursos presenciais, incluindo a certificação como parte integrante

no processo de formação para gestores e coordenadores do processo de implantação. Foram

treinados nas disciplinas ITIL, aproximadamente 860 empregados das áreas operacionais dos

departamentos que compõe a delimitação explicitada do estudo. De acordo com o turnover de

aproximadamente 8% ao ano, muitos dos colaboradores que participaram do processo de

implementação permanecem na organização e especificamente nas áreas operacionais

pesquisadas e desses extraídos os participantes da pesquisa com as seguintes características:

1) ter participado efetivamente da implementação das bibliotecas ITIL na empresa

de forma a atender aos requisitos da pesquisa quanto ao público-alvo, experiência de

implantação, dificuldades encontradas, paridade nos processos e nas disciplinas

implementadas;

2) ter tido experiência na área operacional e/ou produtiva da empresa de 2 anos ou

mais antes do início da implementação de forma a identificar a maturidade nos processos e os

impactos desta implementação na qualidade dos serviços prestados de forma comparativa;

3) ter participado ou não de outras experiências de implantação de disciplinas ITIL,

a fim de obter possíveis comparações nos processos, sua participação efetiva e determinante

nas decisões e nas definições na implementação.

A mudança de estrutura organizacional, a seleção dos colaboradores e sua

respectiva capacitação, foram complementadas pelo mapeamento e modelagem dos processos

produtivos. Por se tratar de uma empresa de âmbito federal, esta modelagem teve como

principal objetivo a padronização dos processos de forma corporativa, identificando as

melhores práticas da empresa identificadas localmente, mas, de desconhecimento corporativo.

Este trabalho de mapeamento e modelagem realizado a identificação de melhores práticas da

empresa, ocorreu de modo colaborativo, tornando a participação efetiva das pessoas de

diversas áreas essenciais para o sucesso da mesma, tendo em vista a amplitude geográfica e a

complexidade dos processos.

71

A pesquisa realizada tem nos instrumentos bases de pesquisa, elementos que

buscaram identificar as melhores práticas e experiências implementadas, por meio do estudo

de caso, devidamente autorizado pelo nível gestor competente na organização, apresentado no

capítulo 5. Tem como pilares de sustentação as óticas de pessoas e de processos.

72

5 – ANÁLISE DOS DADOS

5.1 – Introdução

Este capítulo apresenta e analisa os resultados obtidos no estudo em questão, e está dividida

em três partes onde: (i) apresenta os resultados obtidos quanto aos dados categóricos da etapa

quantitativa, ou seja, a caracterização da amostra; (ii) apresenta a análise dos principais

resultados relativos aos critérios sob as óticas pessoas e processos obtidos junto a pesquisa

quantitativa realizada junto aos técnicos das áreas operacionais pertencentes ao universo

estudado, (iii) apresenta os dados e análise dos critérios estabelecidos na etapa qualitativa,

analisando-os comparativamente aos apresentados na fase quantitativa, apesar de a análise

estar apoiada sob as mesmas óticas pessoas e processos, desta vez, na visão do grupo de

gestores das mesmas áreas operacionais do grupo formado pela amostra do universo da etapa

quantitativa.

73

5.2 – Análise dos Dados Categóricos – Caracterização do Perfil

Os dados categóricos tratados na pesquisa foram: idade (idade média e quantidade de

empregados por faixa etária), tempo de experiência profissional e tempo de experiência na

empresa objeto do estudo.

5.2.1 Distribuição dos Respondentes por Faixa Etária

Gráfico 1 – Distribuição dos Respondentes por Faixa Etária

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Com relação à idade é possível verificar que a maior parte dos 134 questionários respondentes

pertencentes a amostra tratada na pesquisa, encontram-se entre 30 e 39 anos, em torno de

44,8%, seguido de 34.3% na faixa entre 40 e 49 anos. Apesar da pergunta com relação a faixa

etária não ter sido explicitada por faixa, foi possível apurar desta forma conforme apurado na

amostra apresentada. Nota-se que a média da faixa etária da amostra em torno de 38 anos,

apresenta uma política de renovação em seu quadro de empregados para uma organização

com pouco mais de 40 anos de existência. Isso se dá a política continua nos últimos 7 anos

com a realização anual de concursos públicos, possibilitando a oxigenação técnica de seu

quadro adequado às tecnologias atualmente implementadas.

Até 25 anos Entre 26 e 29 anos Entre 30 e 39 anos Entre 40 e 49 anos Mais que 50 anos

0

10

20

30

40

50

60

70

0

18

60

46

10

74

5.2.2 Distribuição dos Respondentes por Gênero

Gráfico 2 – Distribuição dos Respondentes por Gênero

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Com relação ao gênero, é possível verificar que um percentual maior da amostra pertencem ao

gênero masculino entre os 134 respondentes considerados, porém com uma margem pequena

de diferença com relação ao gênero oposto. Isso demostra um equilíbrio entre os gêneros para

o trabalho executado nas áreas operacionais da empresa realizados em turnos que

compreendem 24 horas consecutivas de trabalho não fazendo distinção ao gênero para sua

realização.

Masculino Feminino

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00% 56,70%

43,30%

75

5.2.3. Distribuição dos Respondentes por Tempo de Experiência Profissional

Gráfico 3 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Experiência Profissional

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Com relação ao tempo de experiência profissional foi possível verificar que a maioria dos

respondentes, em torno de 36%, declara ter entre 06 e 09 anos de experiência profissional, e

em torno de 21%, declara ter até 05 anos de experiência profissional na área de TI. Esses

dados refletem em parte a composição jovem do corpo de empregados na área, motivada pelo

ingresso recente de técnicos recém-formados, porém com a bagagem necessária para a

atuação nas tecnologias implementadas na empresa, principalmente nas áreas operacionais

dos Datacenters, objeto do estudo.

Até 5 anos Entre 6 e 9 anos Entre 10 e 14 anosEntre 15 e 19 anos Mais que 20 anos0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

21,60%

36,50%

20,10%

7,50%

14,30%

76

5.2.4 Distribuição dos Respondentes por Tempo de Experiência na Empresa

Gráfico 4 – Distribuição dos Respondentes por Tempo de Experiência na Empresa - Fonte de

dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Com relação ao tempo de experiência na empresa, foi possível verificar que a maioria dos

respondentes, em torno de 41%, declara ter entre 06 e 09 anos, seguidos de 26% na faixa até

05 anos de experiência na empresa. Se comparados aos dados referentes ao tempo de

experiência na área de tecnologia, podemos deduzir que em grande parte, muitos desses

empregados, obteve a totalidade de sua experiência na área de tecnologia na empresa objeto

do estudo, independentemente de sua área de atuação.

Diante da característica apresentada, já conseguimos identificar o público desta amostra, a

qual podemos definir como um grupo composto por técnicos jovens, com experiência de no

máximo 09 anos, o que para a área de tecnologia, muitas vezes, não provoca impactos de

atuação pela constante mutação e evolução das tecnologias empregadas. Nota-se, porém, que

sua formação corporativa se deu quase em sua totalidade na organização objeto do estudo o

que pode ser um diferencial para a organização, onde a mesma foi realizada sem vícios e com

foco nos negócios específicos da empresa.

Até 5 anos Entre 6 e 9 anos Entre 10 e 14 anos Entre 15 e 19 anos Mais que 20 anos0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

26,10%

41,04%

9,70% 10,44%12,72%

77

5.3 – Análise dos Dados Quantitativos – Questionário Aplicado

Os dados relativos para a análise dos resultados obtidos com a implementação do

ITIL sob a ótica de pessoas e que identificam fatores de sucesso, estão subdivididos em três

temas: (i) Treinamento; (ii) Gestão do Conhecimento; (iii) Integração Conhecimento x

Desenvolvimento Profissional x Processos de Trabalho. Para a ótica processos, o questionário

abordou os temas referentes aos processos operacionais finalísticos, voltados a resolutividade

e qualidade dos serviços prestados, os processos operacionais intermediários que focam os

processos de apoio a implementação dos processos e por fim os operacionais de gestão com

foco no diagnóstico, acompanhamento e otimização dos processos em questão.

78

5.3.1 – Dados Quantitativos – Dimensão: Treinamento ITIL

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

O gráfico 5 apresenta um conjunto de informações, cujo levantamento objetivou

obter as condições e os resultados apurados no treinamento oferecido por ocasião da

implementação do ITIL na organização, onde não se buscou tratar o conteúdo do treinamento

dado e nem o tempo destinado ao mesmo e sim sua aplicabilidade. Comumente, nas

organizações, o treinamento ofertado para um grupo de técnicos quando da implementação de

uma nova política de procedimentos, a uma tecnologia aplicada ao ambiente operacional ou

de desenvolvimento, muitas vezes pode ser direcionado de forma generalizada, sem critérios

de seleção ou avaliação de sua efetiva aplicabilidade pelo técnico treinado ou mesmo o tempo

decorrido entre o fim do treinamento recebido e o início prático da sua aplicabilidade é

tamanho, que sua efetivamente fica totalmente comprometida.

79

Identifica-se que existe um equilíbrio de opiniões quanto aos fatores de conteúdo,

tempo de treinamento destinado às disciplinas ITIL local e condições de treinamento, bem

como, quanto a criação de mecanismos para a disseminação paralela dos conhecimentos que

pudessem facilitar o aprendizado pelo corpo técnico. Mais da metade dos respondentes

identificaram a existência do incentivo do corpo gerencial para a realização do treinamento,

tendo este grupo também se beneficiado da capacitação oferecida.

Quanto a aplicabilidade imediata, um dos fatores essenciais entre o treinamento

realizado e sua efetividade na prática, onde 73% dos respondentes identificaram o

imediatismo de sua aplicabilidade, fator considerado como motivador para os técnicos

participantes da capacitação que com a identificação dos conhecimentos obtidos a serem

aplicados, quase que de imediato, demonstra a preparação e o comprometimento da

organização do processo, através de um planejamento adequado e eficiente.

Dois tópicos no gráfico chamam a atenção pela quantidade de respondentes que

reportaram o não atendimento dos treinamentos promovidos. Neste caso, a ocorrência de

respondentes não terem participado do treinamento é possível, pela experiência obtida

anteriormente em outra empresa quando do levantamento de capacitação necessário para a

implementação do processo. Quanto a quantidade de respondentes não terem identificado o

incentivo do corpo gerencial na participação do processo, uma situação que justificaria essa

inconsistência seria falha na resposta quanto ao entendimento do conceito referente ao tópico

ou mesmo o respondente não ter participado do processo formal ofertado pela empresa por já

possuir o conhecimento básico necessário como apontado no tópico anterior.

80

5.3.2 – Dados Quantitativos – Dimensão: Gestão do Conhecimento

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Ainda sob a ótica de pessoas, a motivação traz à tona outra análise abordada e

apresentada nos resultados expressos no gráfico 6 que trata especificamente da gestão do

conhecimento definida como um processo amplo e criterioso em identificar, codificar,

maximizar e principalmente compartilhar os conhecimentos que são estrategicamente

relevantes para a organização (Terra, 2001). Cerca de 56% dos respondentes considera

valorizar o conhecimento e a experiência com vistas a preservar e ampliar os conhecimentos a

serem aplicados, neste caso, as disciplinas do ITIL, destacando 13% dos respondentes

apontam que “Atendeu Plenamente” seguidos por 42% dos respondentes apontando para

“Atendeu Parcialmente”. Um dos pontos fortes apontados pelos respondentes se refere a

adoção de mecanismos pela organização para a disseminação e o compartilhamento do

conhecimento entre os técnicos atuantes no processo de implementação das disciplinas

preconizadas pelo modelo ITIL. Cerca de 76% dos respondentes apontaram na pesquisa que

81

os processos de trabalho foram projetados para a realização da gestão do conhecimento

organizacional tais como a criação de equipes de melhoria e incentivo a disseminação

específica desta cultura. Verifica-se nos dados apurados na pesquisa que grande parte dos

respondentes identificou métodos ou instrumentos que promoveram o conhecimento de forma

individual na composição do conhecimento corporativo das disciplinas ITIL. Esse

aproveitamento agrega incentivo e motivação no reconhecimento pelo esforço e envolvimento

individual alcançado.

Sob a perspectiva pessoas observa-se pelos índices apontados, sob o olhar dos

colaboradores, uma grande preocupação em poder participar de forma transparente e efetiva

nos processos regidos pela organização, trazendo a experiência individual como elemento

agregador do conteúdo a ser formado como base do conhecimento dos processos a serem

gerenciados e monitorados.

Esta valorização do conhecimento individual, agrega na projeção dos processos de

trabalho o desenho conforme o exercício das competências desenvolvidas e aprimoradas por

meio de um treinamento efetivo cuja elaboração se baseou em Plano de Capacitação onde as

necessidades foram identificadas e devidamente trabalhadas. Poder trocar informações por

mecanismos alternativos de comunicações corporativas, trouxe a possibilidade em ampliar o

universo de conhecimento por meio do compartilhamento de informações e experiências

pessoais.

Têm-se portanto o desenho das competências técnicas e pessoais e das diretrizes que

os conhecimentos agregados a modulação dos treinamentos oferecidos direcionarão o

mapeamento e a adequação dos processos de trabalho na operacionalização dos serviços de

tecnologia da informação desta organização objeto deste estudo de caso.

82

5.3.3 – Dados Quantitativos – Dimensão: Processos de Trabalho

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Como mecanismo de comparação entre o envolvimento no processo de trabalho

antes e após a implementação das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL, o tópico

Processos de trabalho teve como objetivo mensurar sua aplicabilidade e aliados à estrutura e à

capacidade técnica ao exercício das novas competências a serem implementadas. O gráfico 7

demonstra por meio dos dados obtidos que mais da metade dos respondentes, em torno de

63%, considerou que os processos de trabalho foram desenhados de forma adequada ao

exercício das competências nas quais os envolvidos foram preparados. Esses processos

envolveram os quesitos de força de trabalho, requisitos de capacidade estrutural e o nível de

conhecimento e capacitação adequados e necessários à sua execução. No mesmo patamar

percentual, os métodos e critérios utilizados para estruturar os novos processos de trabalho,

consideram as funções exercidas as competências de cada cargo e o respeito às carreiras, que

são orientadas e baseadas em regras estabelecidas em norma interna e preconizadas através de

83

um Plano Interno de Cargos e Salários. Outro mecanismo que merece destaque e agrega

positivamente para o sucesso da implementação foi a identificação na disponibilização de

canais de comunicação e negociação empregados / empresa e sua efetividade que tem como

foco garantir a alta qualidade dos serviços prestados.

84

5.3.4 – Dados Quantitativos – Dimensão Desenvolvimento Profissional

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Se compararmos os dados que tratam a gestão do conhecimento com os registrados

ao tratamento do desenvolvimento profissional, podemos identificar neste, grande impacto na

identificação de fatores de sucesso da implementação das melhores práticas preconizadas pelo

modelo ITIL. O desenvolvimento profissional foi tratado em um bloco específico na pesquisa

realizada e se destinava a mensurar os processos de capacitação de forma a mantê-los

monitorados quanto ao conteúdo, a participação e a sua aplicabilidade, identificando a criação

de plano de capacitação periódica e sua efetiva realização. O gráfico 8 aponta os resultados

obtidos para esta questão ressaltando a importância no levantamento prévio das necessidades

de capacitação, treinamento e desenvolvimento profissional dos empregados na

implementação das disciplinas ITIL com 80% de resolutividade positiva, considerando em

grande parte as competências requeridas para o processo de implementação na criação de um

Plano de Capacitação estruturado e devidamente divulgado, cuja qualidade e eficácia foram

monitoradas e avaliadas por meio de indicadores previamente definidos.

85

5.3.5 – Dados Quantitativos - Dimensão Processos Operacionais Finalísticos

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Sob a ótica Pessoas, os respondentes foram questionados sobre a preparação das

equipes quanto aos processos realizados identificando a estrutura de modelagem assim como

as técnicas utilizadas para o mapeamento dos processos no qual estavam envolvidos antes da

implementação das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL. Uma das principais

abordagens adotadas buscou identificar a percepção dos envolvidos sobre os processos

operacionais envolvidos e sua relação com a estratégia organizacional, respeitando as

competências da organização com o objetivo no cumprimento de sua finalidade. Nos quesitos

a seguir pode-se identificar a relação desta implementação com a introdução às boas práticas

de Governança tendo os processos operacionais sob uma visão interna e externa ao âmbito

público. Os processos neste contexto pesquisado foram subdivididos em finalísticos,

intermediários e de gestão e percebe-se pelos dados levantados a percepção de atendimento

86

pleno para a maioria dos respondentes, atingindo em alguns tópicos, o atingimento acima de

90% positivamente ao item questionado tais como a melhora nos processos finalísticos de

forma a mitigar sua variabilidade como forma de aumentar a confiabilidade buscando ampliar

a capacidade de gerar resultados com qualidade. O gráfico 9 aponta com percentual acima de

70% a compatibilidade dos processos à estratégia organizacional de forma a permitir o

cumprimento de sua finalidade com respeito as competências legais da organização. Um dos

fatores em destaque para esse bloco de questões reside na adequada modelagem de processos

realizada os quais asseguram a inter-relação entre os processos, evitando-se desta forma a

sobreposição e a ocorrência de lacunas no seu encadeamento operacional e produtivo, que

impactam no emprego adequado de recursos humanos e tecnológicos com eficiência e

eficácia.

87

5.3.6 – Dados Quantitativos – Dimensão Processos Operacionais Intermediários

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

O gráfico 10 destinado a questões nas quais os respondentes apresentem suas

percepções sob a ótica de pessoas aos processos produtivos intermediários quanto a

modelagem e mapeamento, demonstram positivamente em torno de 73%, apontando que os

processos intermediários suportam os processos operacionais com modelagem apropriada sem

lacunas ou sobreposições, assegurando a inter-relação dos mesmos. Um dos grandes pontos

neste quesito se baseia na fundamentação dos respondentes em identificar o acompanhamento

e monitoramento dos processos com base em indicadores de desempenho. Esse quesito agrega

o processo tornando-o fundamental na descrição dos fatores que apontam o sucesso desta

implementação. Cerca de 75% dos respondentes consideram que os processos intermediários

obtiveram melhorias e o maior propósito apontado é o de reduzir conflitos e aumentar a

88

capacidade de gerar resultados com a qualidade esperada. Um dos pontos ainda a ser

investigado é que uma parcela considerável da amostra, 31% dos respondentes, identificaram

incipientes a inter-relação dos processos finalísticos com a modelagem dos processos

operacionais finalísticos e processos de apoio, o que pode ocasionar a ocorrência de lacunas e

de sobreposições. Esse fator pode acarretar a redundância de recursos a serem empregados,

tanto técnicos quanto humanos, impactando substancialmente a qualidade dos resultados a

serem obtidos.

89

5.3.7 – Dados Quantitativos – Dimensão Processos Operacionais de Gestão

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Complementando esta fase de análise dos dados quantitativos, o gráfico 11 aponta o

bloco em que questões sobre os processos de gestão buscaram identificar a preparação para o

processo de implementação das melhores práticas do ITIL, com foco na otimização e no

realinhamento. Ficou evidenciado neste quesito a preocupação quanto a busca de iniciativas

para o realinhamento e a otimização de processos após a implementação das melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL de forma a eliminar as redundâncias, as sobreposições e os

excessos. Cerca de 84% dos respondentes consideraram que as ações e as iniciativas adotadas,

atenderam no mínimo, parcialmente, a necessidade de se buscar essas iniciativas,

fundamentais para a qualificação dos serviços prestados através de melhorias principalmente

aos processos que se apresentaram abaixo das expectativas esperadas. Consideraram também,

fundamental e podendo ser classificado como uma iniciativa ao sucesso alcançado, a criação

90

de uma estrutura interna para a realização do acompanhamento e do controle dos processos

visando a promoção e a implementação de melhorias contínuas com a gestão efetiva dos

processos operacionais baseados nas disciplinas ITIL. Como visto no gráfico os resultados

demonstraram uma frequência alta para os valores distribuídos na escala “Atende

Parcialmente” com 60%, seguidos de “Atendeu Plenamente” com 21% de frequência pelos

respondentes. No tópico referente a realização de avaliações periódicas com vistas a procurar

o diagnóstico dos resultados na implementação das disciplinas ITIL, verifica-se um paradoxo

nas respostas, tendo em vista a identificação de uma quantidade de respondentes que

reportaram como “Não Aplicável”. Uma situação que justificaria essa inconsistência pode ser

considerada como falha de resposta devido ao desconhecimento dos conceitos ao tópico

Processos de Gestão.

91

5.3.8 – Análise das Variáveis Quantitativas

Tendo como base a Tabela 3 – Coeficientes de Variação, podemos analisar os dados

cujas características possam identificar se as respostas obtidas com a aplicabilidade do

questionário, na amostra em questão, possuem homogeneidade ou heterogeneidade em sua

composição através do comparativo entre os coeficientes de variação calculados pela divisão

aritmética entre o desvio padrão obtido e a média ponderada de cada item respondido. Para a

análise dos dados obtidos foi utilizado o programa Excell a fim de conhecer a média

ponderada (MP) dos resultados, que representa a soma total dos valores de uma variável

dividida pelo número total de observações; o desvio Padrão e o Coeficiente de Variação (CV),

que mede a homogeneidade dos dados em relação à média e é entendido como uma medida de

risco relativo. Segundo Fávero et al (2009) se o CV obtido for superior a 30%, o conjunto de

dados poderá ser considerado heterogêneo, mas se for abaixo dos 30% o conjunto poderá ser

considerado homogêneo. Os resultados das respostas obtidas estão apresentados conforme

aplicação dos questionários.

92

Dimensão Objeto da Questão Média

Ponderada(MP)

MédiaDimensão

(MD)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

Treinamento ITIL Efetividade do Treinamento 2,06 1,36 66,23 %

Incentivo gerencial para realização do treinamento 2,48 1,04 41,91 %

Desenvolvimento estruturas das disciplinas ITIL 3,38 2,83 0,55 16,14 %

Processos paralelos de disseminação 3,46 0,58 16,86 %

Aplicabilidade imediata 2,77 081 29,35 %

Gestão Conhecimento Valorização do conhecimento e experiência 2,66 072 26,96 %

Inclusão dos conhecimentos individuais 2,33 0,68 29,22 %

Mecanismos de Disseminação 3,07 2,80 0,88 28,61 %

Gestão do Conhecimento organizacional 3,51 0,62 17,74 %

Acesso a registro de lições 2,43 0,61 24,92 %

Processos Trabalho Força de Trabalho X Conhecimento X Capacidade 2,73 0,83 30,50 %

Respeito às características das atividades e funções 2,75 0,95 34,50 %

Modelagem e estruturação dos processos 2,45 2,59 0,78 31,91 %

Integração de pessoas processo de implementação 2,30 0,67 29,24 %

Canais de Comunicação 2,72 0,69 25,38 %

Desenvolvimento Necessidades de Capacitação – Levantamento 2,94 0,59 19,90 %

Profissional Necessidades X Competências 2,96 0,64 21,51 %

Plano de Capacitação elaborado 2,75 2,64 0,52 18,78 %

Qualidade e Eficácia dos treinamentos monitorados 2,93 0,63 21,40 %

Competência Profissional x requerida 2,15 0,75 34,94 %

Incentivos de reconhecimento 2,15 0,70 32,53 %

Processos Modelagem com foco na estratégia 2,84 0,71 24,91 %

Finalísticos Modelagem com foco público-alvo 2,78 0,66 23,64 %

Modelagem sem interposições de processos 3,25 3,00 0,57 17,55 %

Mitigação da variabilidade 3,07 0,63 20,58 %

Práticas de Governança 3,06 0,59 19,12 %

Processos Modelagem sem sobreposições 2,94 0,69 23,50 %

Intermediários Alinhamento das áreas funcionais 2,63 0,86 32,90 %

Modelagem sem interposições de processos 2,92 2,87 0,74 25,23 %

Monitoramento com indicadores 3,00 0,69 23,12 %

Melhoria para redução de conflitos 2,84 0,55 19,43 %

Processos de Gestão Priorização com base em impactos 2,63 0,88 33,56 %

Realinhamento e Otimização 3,02 0,70 23,12 %

Acompanhamento e Controle 3,02 2,99 0,63 20,87 %

Avaliações Periódicas 3,11 0,79 25,43 %

Iniciativas de realinhamento pós implementação 3,17 0,69 21,71 %

Tabela 3 – Coeficientes de Variação. Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

93

Gráfico 12 - Visualização das Médias (MD) - Dimensões Pesquisadas

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

O Gráfico 12 tem a representação da estratificação geral das médias obtidas para as

dimensões pesquisadas que envolveram os tópicos pesquisados na fase quantitativa,

compostas pela avaliação do treinamento ITIL adotado, a gestão do conhecimento e sua

importância junto aos colaboradores, o desenvolvimento profissional, além do impacto nos

processos de trabalho, assim como a visão dos pesquisados sobre os processos de gestão,

intermediários e finalísticos.

Nota-se o elevado nível de aplicabilidade nas dimensões estudadas, para todas as

médias obtidas uma vez que em uma escala de 0 a 4, a média das variáveis estão muito

próximas a 3, o que pode ser considerado como alta a preocupação dos colaboradores quanto

às afirmativas expressas no questionário aplicado.

94

5.3.9 – Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Dimensão

Treinamento ITIL x Desenvolvimento Profissional

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

Treinamento ITIL

Os processos que envolveram as etapas de treinamentoforam projetados para propiciar o desenvolvimentoadequado nas estruturas das disciplinas ITIL, tais como:conteúdo, tempo de treinamento, local do treinamento eacompanhamento do aprendizado

3,38 0,55 16,14%

DesenvolvimentoProfissional

Foram identificadas previamente as necessidades decapacitação, treinamento e de desenvolvimentoprofissional dos empregados para a implementação doITIL

2,94 0,59 19,90%

Tabela 4 – Comparativo CV Treinamento ITIL x Desenvolvimento Profissional

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Pelas características inseridas nas questões formuladas podemos identificar no bloco

de questões relativas ao Treinamento ITIL e no bloco de questões relativas ao

Desenvolvimento Profissional, questões que focam a capacitação, treinamento e o

desenvolvimento profissional dos empregados. Apresenta-se na tabela 4 a Média Ponderada

(MP) e o Coeficiente de Variação (CV) das respostas para as questões que contemplam o

desenvolvimento profissional e a capacitação sob o foco de treinamento ITIL e de

desenvolvimento profissional respectivamente. Cabe observar que as médias ponderadas das

duas questões dos grupos possuem alto índice nos níveis de avaliação, uma vez que em uma

escala de 0 a 4, a média das duas variáveis estão muito próximas a 3, que pode ser

considerado como alto a preocupação da organização quanto ao levantamento de necessidades

prévias à capacitação e ao desenvolvimento profissional de seus empregados. No tocante ao

Coeficiente de Variação (CV), a Tabela 4 evidencia que a questão que trata do processo de

treinamento estar adequado às disciplinas preconizadas pelo modelo ITIL obteve o valor de

16,14 considerado como muito baixo em termos de dispersão das respostas obtidas na

amostra, enquanto a questão que avalia o levantamento de necessidade de capacitação e de

desenvolvimento profissional dos empregados para a implementação do ITIL, obteve um

95

Coeficiente de Variação (CV) maior: 19.90%; embora menor do que os 30% que caracterizam

a homogeneidade da amostra. Isto representa que as duas variáveis em questão obtiveram

baixa dispersão em relação à Média Ponderada (MP) e em relação a estas a amostra pode ser

considerada homogênea. Estes resultados, portanto, indicam que os respondentes julgam a

preocupação da organização em promover um treinamento adequado ao conteúdo a ser

implementado alinhado a evolução do desenvolvimento profissional o que contribui para o

sucesso da implementação em questão.

96

5.3.10 – Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Dimensão Gestão do

Conhecimento X Desenvolvimento Profissional

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

Gestão do Conhecimento

Houve uma valorização do conhecimento e da experiênciados integrantes do corpo funcional que visava preparar eampliar os conhecimentos voltados para as disciplinas ITIL

2,66 0,72 26,96%

DesenvolvimentoProfissional

Foram identificadas previamente as necessidades decapacitação, treinamento e de desenvolvimentoprofissional dos empregados para a implementação doITIL

2,94 0,59 19,90%

Tabela 5- Comparativo CV Gestão do Conhecimento X Desenvolvimento Profissional

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Com base nas características formuladas nas questões que envolvem a Gestão do

Conhecimento em sintonia com as questões direcionadas ao Desenvolvimento Profissional, a

valorização dos empregados está inserida quando sua importância é focada tanto na

formulação dos conhecimentos existentes e experiência dos empregados para as disciplinas

ITIL quanto à necessidade de aperfeiçoamento via capacitação para o aprimoramento do seu

desenvolvimento profissional. Apresenta-se na tabela 5 a Média Ponderada (MP) e o

Coeficiente de Variação (CV) das respostas para as questões que contemplam o

aperfeiçoamento do desenvolvimento profissional em relação a valorização do conhecimento

e no reconhecimento e preservação da experiência já obtida dos respondentes. Nota-se que a

Média Ponderada (MP) obtida entre essas duas questões 2.66 para a valorização do

conhecimento e experiência no bloco de treinamento ITIL e 2,94 para Média Ponderada (MP)

nas respostas referentes a necessidades de capacitação no bloco de Desenvolvimento

Profissional são muito próximas ao valor 3, o que na escala de 0 a 4 pode ser considerado

como alto o nível de avaliação pelos empregados respondentes que compuseram a amostra.

Mesmo com índices de Coeficiente de Variação (CV) maiores que 15%, a amostra representa

que essas duas variáveis apresentam um grau mediano de dispersão relativo à média

ponderada, podendo-se ainda considerar com base nessas variáveis, a homogeneidade da

amostra, por serem menores que 30%.

97

5.3.11 – Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Dimensão

Treinamento ITIL x Gestão do Conhecimento

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

Treinamento ITIL Foram criados processos paralelos de disseminação dosconceitos e práticas das disciplinas ITIL que pudessem seracessados de forma rápida e fácil pelo corpo técnico dosempregados

3,46 0,55 16,86%

Gestão do Conhecimento

Foram utilizados mecanismos na disseminação ecompartilhamento do conhecimento entre os empregadosatuantes no processo de implementação do ITIL

3,07 0,88 28,61%

Tabela 6 – Comparativo CV Treinamento ITIL X Gestão do Conhecimento

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Também foram analisadas as percepções dos respondentes participantes da amostra, a

partir de duas questões baseadas nas dimensões Treinamento ITIL e Gestão do Conhecimento

com foco na importância da disseminação de conhecimentos de forma participativa e

interativa junto aos empregados envolvidos no processo de implementação das melhores

práticas e disciplinas preconizadas pelo modelo ITIL. Conforme a tabela 6, foram calculadas

as Médias Ponderadas (MP) da escala Likert, o Desvio Padrão (DP) e o Coeficiente de

Variação (CV) de forma a ser efetuada uma avaliação comparativa das respostas fornecidas a

essas variáveis. Nota-se uma Média Ponderada (MP) alta, acima de 3, em uma escala de 0 a

4, quanto às percepções entre os respondentes referentes à disseminação do conhecimento,

onde tanto para a dimensão de treinamento quanto a gestão do conhecimento o processo de

disseminação empregado, obteve considerada avaliação. Apesar de próximo aos 30%, o

Coeficiente de Variação (CV) para os mecanismos de disseminação na Gestão do

Conhecimento, a amostra referente a essas variáveis, pode ser considerada como homogênea.

98

5.3.12 – Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Dimensão

Treinamento ITIL x Processos de Trabalho

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

Treinamento ITIL Foram criados processos paralelos de disseminação dosconceitos e práticas das disciplinas ITIL que pudessem seracessados de forma rápida e fácil pelo corpo técnico dosempregados

3,46 0,55 16,86%

Processos de Trabalho

Foram disponibilizados canais de comunicação enegociação empregados / empresa, com vistas a garantir aalta qualidade dos serviços prestados

2,72 0,59 19,90%

Tabela 7 – Comparativo CV Treinamento ITIL X Processos de Trabalho

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Ainda sob o aspecto da disseminação do conhecimento obtido, apontado na

dimensão Treinamento ITIL e da comunicação oferecida entre empregados e a empresa

apontado na dimensão Processos de Trabalho, nota-se a importância desses instrumentos pela

avaliação positiva dos respondentes quando se identifica a alta média expressa nas respostas

das questões relativas a essas duas dimensões avaliadas. Segundo apresentado na tabela 7, a

Média Ponderada (MP) com valores próximos a 3, em uma escala de 0 a 4, a disseminação do

conhecimento e os canais de comunicação influenciaram positivamente a posição dos

respondentes e avalia-se a importância e a preocupação quanto a garantia em ofertar serviços

de qualidade. Com um Coeficiente de Variação (CV) inferior a 30%, pode-se notar a

homogeneidade na amostra entre essas duas variáveis que focam temas da mais alta

complexidade.

99

5.3.13 – Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Processos de

Trabalho X Desenvolvimento Profissional

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

Processos de Trabalho

Os processos de Trabalho foram projetados de formaadequada ao exercício das competências – Processos deTrabalho = (força de trabalho; requisitos de capacidade;conhecimento; capacitação)

2,73 0,83 30,50%

DesenvolvimentoProfissional

A identificação das necessidades de capacitaçãoconsiderou as competências requeridas para os processos epara a implementação das disciplinas do ITIL

2,96 0,64 18,78%

Tabela 8 – Comparativo CV Processos de Trabalho X Desenvolvimento Profissional

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

De acordo com a tabela 8 apesar de apontar uma dispersão acima de 30% nos

valores atribuídos ao Coeficiente de Variação (CV) na dimensão Processos de Trabalho no

tocante ao exercício das competências em relação à capacitação, sugerindo uma

heterogeneidade na amostra, o quesito referente às competências requeridas para os processos

de implementação das disciplinas ITIL com foco na capacitação necessária, demonstra valor

inferior apontando o sentido contrário, ou seja, uma variável com característica de uma

amostra homogênea. Apesar da disparidade nos Coeficientes de Variação (CV) demonstrados

a essas variáveis, a Média Ponderada (MP) obtidas nas respostas expressas pelos respondentes

da amostra apontam valores altos, próximos a 3, se considerarmos a escala de 0 a 4, ou seja,

os processos de trabalho foram adequados ao exercício das competências atendendo parcial

ou plenamente mais de 60% dos respondentes, conforme apontado no Gráfico 7, sob a ótica

Pessoas na dimensão Processos de Trabalho e também atingindo o mesmo patamar percentual,

acima de 60%, como atendimento pleno ou parcial na identificação de necessidades de

capacitação, expressos no Gráfico 8, sob a ótica Pessoas na dimensão Desenvolvimento

Profissional, demonstrando similaridade nas respostas entre dimensões distintas, porém como

o foco na capacitação e no desenvolvimento dos empregados.

100

5.3.14 – Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Dimensão Processos

Operacionais Finalísticos x Processos Operacionais Intermediários

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

ProcessosOperacionaisFinalísticos

Foram identificadas e introduzidas boas práticas degovernança relacionados aos processos operacionaisfinalísticos de empresas de referência, de dentro e de forado âmbito público

3,06 0,59 19,12%

ProcessosOperacionaisIntermediários

Os processos intermediários foram melhorados com opropósito de reduzir conflitos e aumentar a capacidade degerar resultados com a qualidade esperada

2,84 0,55 19,43%

Tabela 9 – Comparativo CV Processos Operacionais Finalísticos X Processos

Operacionais Intermediários

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Sob a ótica dos processos os termos governança relacionados às boas práticas

podem ser identificados claramente na dimensão Processos Finalísticos ao obter uma Média

Ponderada sob os resultados expressos nos questionários que compõe a amostra acima de 3

em uma escala de 0 a 4, e comparados à variável que identifica a qualidade esperada com

resultado também expressivo, apontando uma média próxima a 3, utilizando-se a mesma

escala. A baixa dispersão apontada nos itens comparados, com Coeficiente de Variação (CV)

abaixo de 20% e com valores praticamente similares, demonstra a conexão entre as práticas

observadas e empregadas como critérios de governança, alçando a conexão entre as

governanças corporativas pela adoção de práticas avaliadas como referência, de tecnologia da

informação pela característica da organização e governança de serviço pela qualidade

esperada nos serviços prestados.

O monitoramento dos processos pós modelagem ficaram evidentes na avaliação

dos respondentes quando se compara duas variáveis expressas em dimensões distintas, porém

com a mesma finalidade, a de buscar a avaliação pelos respondentes sobre fatores como

indicadores, monitoramento, reavaliação, medições, diagnósticos e flexibilização. Ao

compararmos as respostas expressas pelos respondentes sob as dimensões Processos

Operacionais de Gestão e Processos Operacionais Intermediários para esta questão,

identificamos a similaridade na avaliação dos respondentes como demonstra a tabela

comparativa 9.

101

5.3.15– Análise dos Dados Quantitativos – Comparativo Variáveis Dimensão Processos

Operacionais Intermediários x Processos Operacionais de Gestão

Dimensão Questão FormuladaMédia

Ponderada(MP)

DesvioPadrão

(DP)

Coeficientede Variação

(CV)

ProcessosOperacionaisIntermediários

Os processos intermediários foram acompanhados emonitorados com base em indicadores 3,00 0,69 23,12%

Processos Operacionais de Gestão

Foram efetuadas avaliações periódicas, procurandodiagnosticar os resultados de implementação dasdisciplinas ITIL e seu grau de flexibilidade

3,11 0,79 25,43%

Tabela 10 – Comparativo CV – Processos Operacionais Intermediários X Processos

Operacionais de Gestão

Fonte de dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor (2016)

Segundo a tabela 10 em ambas variáveis podemos notar que a Média Ponderada

(MP) obtida está muito próxima ao nível 3 ou aponta diretamente este valor, considerado alto

para uma escala de 0 a 4. Com Coeficiente de Variação (CV) abaixo dos 30% ambas

variáveis possuem uma dispersão considerada baixa, remetendo a avaliação de

homogeneidade dos dados explicitados no levantamento efetuado por ocasião da aplicação do

questionário aos respondentes que compõe a amostra analisada. Quase a totalidade das

questões efetuadas que envolvem os processos operacionais, sejam eles finalísticos

intermediários ou de gestão nota-se um elevado grau de avaliação entre os respondentes com

a Média Ponderada (MP) em torno do grau 3 e acima deste valor em alguns casos. Com

Coeficiente de Variação (CV) apontando para uma marca média de 25%, grande parte das

variáveis obtidas apresentam homogeneidade na amostra com baixa dispersão nos dados

tabulados.

Para a análise dos processos, além das variáveis quantitativas que compuseram o

questionário aplicado ao corpo técnico, faz parte desta avaliação uma visão qualitativa, que

aborda as disciplinas do ITIL como processos distintos e também elencados conforme as

dimensões estabelecidas pela versão 3 do ITIL implementada e objeto do estudo de caso em

questão. O próximo item, analisa o resultado obtido na etapa qualitativa desta pesquisa, onde

102

gestores das áreas operacionais participaram de dinâmicas de grupo com o intuito de discutir e

apontar os processos que efetivamente foram primordiais para a obtenção do sucesso da

implementação das melhores práticas do ITIL e que compõe um conjunto de fatores críticos

de sucesso, objeto deste estudo.

103

5.4 – Análise de Resultados – Dados Qualitativos

Os dados relativos a análise dos resultados obtidos com a implementação do ITIL sob

a ótica processos e pessoas que identificam fatores críticos de sucesso, foram subdivididos e

aplicados nesta etapa da pesquisa no formato de duas perguntas que tratam especificamente

dos processos constantes no gerenciamento de serviços onde as melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL são as mais relevantes para a empresa e aquelas já

implementadas na organização. Essas perguntas foram aplicadas aos gestores das áreas

operacionais da organização no formato de dinâmica de grupo e consolidadas de forma a

identificar a opinião de cada grupo de gestores o que se busca como resposta aos

questionamentos efetuados.

Para análise e avaliação dos dados foram feitas distribuições de frequência absoluta e

de frequência relativa para cada item (APÊNDICE C), relacionadas aos dois questionamentos

investigados e traduzidos através das duas perguntas aplicadas para cada grupo de gestores.

Conforme a metodologia adotada, inicialmente foram aplicados os questionamentos e

respondidos individualmente para em seguida serem consolidados em grupo através de

dinâmica aplicada. Foram realizadas 8 reuniões com a participação média de 04 gestores, que

apesar de pertencerem as áreas operacionais da organização distribuídas no eixo avaliado,

atuam na gestão de atividades distintas, porém voltadas à produção e operação de sistemas,

tais como sustentação, planejamento e operação propriamente referenciada.

De forma a efetuar uma análise comparativa entre dados coletados na etapa

quantitativa já apresentada e as observações dos gestores das áreas operacionais, foi

incorporado na etapa de dinâmica de grupos, a aplicação de uma questão aberta, na qual os

gestores relacionaram, sob a visão particular de cada um, quais os procedimentos ou ações

consideradas essenciais dentro do processo de implementação das melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL.

Para a análise de conteúdo, os tópicos foram formulados e definidos tais como a

estrutura das dimensões do questionário quantitativo aplicado aos técnicos das áreas

operacionais e analisadas de forma categorial que conforme Bardin (2004) consiste no

desmembramento do texto, neste caso, obtido nas dinâmicas de grupo, e classificados em

categorias que foram agrupadas analogicamente. Desta forma considera-se categorias tais

quais as dimensões: Treinamento ITIL, Gestão do Conhecimento, Processos de Trabalho,

Desenvolvimento Profissional, Processos Operacionais de Gestão, Processos Operacionais

104

Finalísticos e Intermediários. Como resultado do processo, cada categoria foi sendo

construída através da transcrição das respostas efetuadas, pelos trechos ou palavras chaves

descritas e devidamente classificadas.

Dos 28 processos constantes no Gerenciamento dos Serviços ITIL e separados nas

categorias de Estratégia de Serviços, Desenho de Serviços, Transição de Serviços, Operação

de Serviços e Melhoria de Serviços Continuada descritos, foram selecionados aqueles que

cada gestor considerava relevante para aplicação na organização conforme grau de relevância

bem como os que já estavam de alguma forma aplicados, mesmo antes da estrutura de

implementação abordada neste estudo e apesar de questionados em separado, foram

analisados em conjunto.

5.4.1 – Análise dos Processos - Categoria Estratégia de Serviços

Dentre os processos da categoria Estratégia de Serviços, os de Gerenciamento de

Portfólio, Gerenciamento Financeiro e Gerenciamento de Demanda foram avaliados de forma

igualitária com distribuição de frequências relativas iguais baseados nos dados apontados.

Com um percentual de 63% em cada processo de Estratégia de Serviços, esses se posicionam

em uma classificação média na importância quanto à sua implementação em relação aos

processos nas demais categorias.

5.4.2 – Análise dos Processos - Categoria Desenho de Serviços

Para a categoria Desenho de Serviços apontado como uma das dimensões de processo

do ITIL, o Gerenciamento de Níveis de Serviço, Gerenciamento de Capacidade, assim como

nos já praticados, e Gerenciamento de Segurança da Informação, apresentando um percentual

de 100%, com base nos dados tabulados apontados nas 8 consolidações efetuadas. Foram

considerados como os mais relevantes para a implementação seguidos pelo Gerenciamento de

Disponibilidade com um percentual de 88%. Não que os processos de Gerenciamento de

Catálogo de Serviços e o Gerenciamento de Continuidade do Serviço de TI com 75%, e o

Gerenciamento do Fornecedor com 63% fossem menos importantes, mas seguindo a regra

aplicada na dinâmica, esses tiveram uma relevância menor de implantação que os demais

inseridos nesta categoria.

105

5.4.3 – Análise dos Processos - Categoria Transição de Serviços

Para a identificação de processos que compõe a categoria de Transição de Serviços

conforme preconizado pelo modelo ITIL, os processos de Gerenciamento de Mudança e de

Configuração de Ativos se sobressaem sobre os demais processos – com 100% de

apontamento nas 8 consolidações efetuadas para esta categoria. Tendo uma avaliação não

menos importante, mas em ordem de relevância na sua implementação sequencial com 88%

de apontamentos, os processos de Planejamento e Suporte da Transição, seguidos pelos

processos de Avaliação e o de Gerenciamento do Conhecimento com 75%, apontam para a

sinergia quanto à importância dada pelos colaboradores na etapa quantitativa relativa à Gestão

do Conhecimento. A categoria foi complementada sequencial e igualmente pelos processos de

Gerenciamento de Liberação e Implantação e Validação e Teste de Serviço com 63% nas

consolidações efetuadas.

5.4.4 – Análise dos Processos - Categoria Operação de Serviços

Em se tratando de qualidade e disponibilidade de serviços, a categoria Operação de

Serviços ganha destaque no processo de implantação das melhores práticas do ITIL quando

mais da metade dos processos que compõe esta dimensão, foram avaliados como os mais

importantes em relevância e apontados em todos os grupos consolidados. São os processos de:

Gerenciamento de Incidentes, Cumprimento de Requisição, Gerenciamento de Problemas,

Serviçe Desk e Operação de TI em 100% nos apontamentos consolidados, tanto na etapa de

implementação como na de processos já implementados. Nota-se que quando tratamos de

qualidade de serviços prestados, a disponibilidade desses serviços e a sua alta performance

estão diretamente relacionados com a preocupação em governar adequadamente os serviços

de Tecnologia da Informação e a busca pela qualidade dos serviços prestados.

Complementados pelos Gerenciamento de Eventos e Gerenciamento de Acesso, além do

processo de Gerenciamento de Aplicação em 75% das consolidações, a efetividade da boa

execução dos serviços de TI ficam evidentes quando se identifica um posicionamento maciço

quanto a preocupação da gestão das áreas operacionais da organização. Este posicionamento

reflete diretamente na otimização desses processos impactando na qualidade dos serviços e na

otimização dos recursos.

106

5.4.5 – Análise dos Processos - Categoria Melhoria de Serviços Continuada

Complementando a análise dos processos por categoria dos processos preconizados

pelo modelo ITIL e de forma qualitativa, os processos de Relatório de Serviços e Medição dos

Serviços foram, assim como nos processos referentes a categoria Estratégia de Serviços,

avaliados de forma igualitária, com 75% em termos de importância de implementação. Das 8

consolidações efetuadas, 6 apontaram como alta a necessidade em se registrar e medir os

serviços realizados. Isso demonstra a preocupação dos gestores das áreas operacionais do

estudo em questão, devam medir os serviços e processos de forma a adequá-los

constantemente, mostrando que a flexibilidade na execução aprimoram os processos

tornando-os cada vez menos engessáveis e condizentes com a realidade e com os recursos

humanos e técnicos disponíveis na organização.

107

5.5 – Análise comparativa aos dados obtidos na Etapa Quantitativa

Com o intuito de comparar os dados coletados e tabulados na etapa quantitativa já

apresentada e as observações dos gestores das áreas operacionais, de forma a subsidiar a

análise de conteúdo, os tópicos que compuseram a estrutura do questionário aplicado na etapa

quantitativa foram classificados em categorias e agrupados analogicamente. Considera-se

portanto categorias tais quais as dimensões: Treinamento ITIL, Gestão do Conhecimento,

Processos de Trabalho, Desenvolvimento Profissional, Processos Operacionais de Gestão,

Processos Operacionais Finalísticos e Intermediários. Como resultado do processo, cada

categoria foi sendo construída através da transcrição das respostas efetuadas, pelos trechos ou

palavras chaves descritas e devidamente classificadas para a análise de conteúdo aplicada.

5.5.1 – Análise dos dados qualitativos sob a dimensão Treinamento ITIL

Em se tratando da dimensão Treinamento ITIL, a maior incidência de observações

coletadas está focada na aplicabilidade imediata dos conhecimentos repassados ao grupo, o

que facilitou sua fixação pelo imediatismo entre o término de passagem de conhecimentos

teóricos e a sua aplicação prática, resultando no aproveitamento imediato e sucesso na

efetividade do treinamento ofertado. Mecanismos de disseminação foram apontados nesta

categoria assim como na dimensão gestão do Conhecimento como fatores essenciais para

elevar a motivação e integrar os grupos de áreas distintas na obtenção de um resultado

positivo. A criação de mecanismos de disseminação reforça o conteúdo repassado e o torna

acessível a todos a qualquer momento.

5.5.2 – Análise dos dados qualitativos sob a dimensão Gestão do Conhecimento

Na dimensão Gestão do Conhecimento, um dos fatores essenciais se baseia na

identificação de ações motivacionais principalmente quanto a participação efetiva dos

empregados na composição dos conhecimentos corporativos, tornando-os parte integrante na

formulação do conteúdo que servira de base para os demais integrantes e a novos empregados.

O monitoramento quanto ao conteúdo formulado, também citado pelos grupos, fortalece a

composição desta categoria e reforça esse conceito no elenco de fatores de sucesso na

implementação das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL.

108

5.5.3 – Análise dos dados qualitativos sob a dimensão Processos de Trabalho e

Desenvolvimento Profissional

Nos processos de trabalho o destaque para os gestores reside nas condições

adequadas para a formulação de processos respeitando a formação, capacidade, cargo e a

função exercida, principalmente pela adoção de procedimentos baseados na estrutura

organizacional e funcional. Para formatar a dimensão Desenvolvimento Profissional, o Plano

de Capacitação formulado com base nas necessidades identificadas previamente foi o fator

com maior relevância segundo os gestores para categoria de desenvolvimento profissional

seguidos pela qualidade dos programas de capacitação bem como seu monitoramento efetivo.

5.5.4 – Análise dos dados qualitativos sob a dimensão Processos Operacionais

Finalísticos, Intermediários e de Gestão

Finalizando esta análise, e em se tratando de processos operacionais de gestão,

finalísticos e Intermediários, o grande fator de destaque se refere a modelagem prévia dos

processos, bem como seu monitoramento e flexibilização para a adequação constante, seguido

pela inserção de indicadores que facilitam a avaliação e o monitoramento contínuo dos

processos que efetivamente proporcionam a melhoria da qualidade final dos serviços e o

desempenho das áreas operacionais, responsáveis pela disponibilidade das aplicações e da

infraestrutura tecnológica que compõe os serviços de tecnologia da informação com

informações prestadas neste caso à sociedade brasileira. A gestão desses processos que

compõem os serviços de tecnologia da informação está inserida nos conceitos de governança

de tecnologia da informação uma vez que os mesmos são constituídos de recursos humanos e

tecnológicos e que objetivam prestar um serviço de qualidade com eficiência e eficácia, e com

transparência perante a sociedade, um dos princípios da Governança Corporativa.

109

Esta análise, possibilitou identificar, a convergência de percepções entre

colaboradores e gestores, quando se compara categorias semelhantes em tópicos específicos

mesmo que obtidos através de metodologias distintas. A sinergia de percepções ficou

evidenciada claramente na preocupação da organização em valorizar o corpo técnico e na

sensibilidade dos mesmos em perceber esta preocupação, tornando o processo de

implementação analisado neste estudo de caso, dinâmico e assertivo.

110

6 – CONCLUSÃO

O presente estudo identificou na implementação das melhores práticas do ITIL em

uma empresa pública objeto deste caso, quais os fatores, traduzido em ações relevantes e

prioritárias, contribuíram para o sucesso desta implementação, mitigando os processos e

otimizando recursos, sob as óticas pessoas e processos, direcionados a melhoria na qualidade

dos serviços prestados a sociedade e alinhados aos conceitos de governança. Para esta

avaliação e identificação, foram pesquisados, na revisão da literatura como referência, os

conceitos de Governança Corporativa, Governança de Tecnologia da Informação, Governança

de Serviços de TI além dos conceitos teóricos do modelo ITIL utilizado nesta organização

pública como instrumento de gestão dos serviços de TI desenvolvidos pelas áreas

operacionais da empresa. Sob a perspectiva conceitual direcionado às pessoas, teorias

motivacionais, gestão do conhecimento e de clima organizacional também foram abordadas

de forma a solidificar a base teórica para este estudo.

Em busca de respostas para identificar as práticas que uma empresa pública de

tecnologia da informação deve considerar como fator de sucesso, sob os aspectos pessoas e

processos e que possam qualificar os resultados na prestação de serviços de tecnologia da

informação aos seus clientes e a sociedade usuária desses serviços, as evidências apontam

para a valorização do corpo técnico da empresa que refletem diretamente na motivação dos

mesmos no desempenho de suas atividades, fator preponderante para o sucesso de sua

operação, resultando na qualificação dos serviços prestados. A transparência com que a

empresa trabalhou este processo de implementação evidencia também um dos conceitos

básicos da governança corporativa – a transparência, pelos princípios participativos e de

construção de um dos maiores legados do processo que é a gestão do conhecimento. Os

resultados apresentados permitiram inferir que a implementação das melhores práticas

preconizadas pelo modelo ITIL permitem à Empresa alcançar estágios mais desafiadores que

envolvam a alta capacidade e disponibilidade de seus sistemas informacionais e enfrentar a

grande pressão dos clientes e da sociedade para a entrega de resultados em tempos menores.

Esta pesquisa encontrou evidências também na transformação dos processos

operacionais finalísticos, intermediários e de gestão e na possibilidade em flexibilizá-los de

111

forma a mantê-los adequados a qualquer tempo e com a anuência daqueles que a operam.

Através de uma modelagem de processos flexibilizada e com a participação efetiva de seus

empregados, os processos estarão sempre adequados ao momento e as necessidades da

organização, quebrando os paradigmas de perpetuação de execução dos processos, derrubando

barreiras e mitigando resistências.

Devido ao processo de transformação organizacional ocorrido na empresa nos últimos

anos, mesmo que este estudo tenha como visão as perspectivas – pessoas e processos, outras

ainda que de forma sutil possam ter sofrido reverberações dessa implementação gerando

ações e reações no clima organizacional o que talvez possa explicar os resultados positivos

apresentados nos questionários respondidos.

Uma vez não ter sido possível através deste estudo executar a pesquisa com uma

amostra maior de colaboradores empregados, sugere-se que com base na avaliação

apresentada neste estudo de caso, os fatores que evidenciaram o sucesso da implementação

das melhores práticas do modelo ITIL, sejam novamente avaliados e mensurados de modo a

propiciar uma nova pesquisa a ser aplicada em outras unidades da organização, propiciando

avaliar o grau de amadurecimento dessas iniciativas praticadas. Em relação ao processo de

implementação das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL ser implementado em

outras empresas públicas, poderia ser avaliado como a promoção de um ambiente favorável

ao comprometimento e a motivação dos empregados, o entendimento quanto aos processos

que favorecem a possibilidade de qualificação dos serviços prestados à sociedade,

possibilitando a identificação de quais práticas favorecem a possibilidade de melhores

resultados.

Ter a oportunidade em abordar como objeto de pesquisa a Dataprev – Empresa

Pública de Tecnologia da Informação de âmbito federal, contribui socialmente na

possibilidade em identificar não apenas o relacionamento entre os conceitos de governança

corporativa e governança de TI no segmento de empresas no âmbito público, mas

principalmente, o quanto esses conceitos de governança aliados a otimização de processos e

na motivação das pessoas impactam na melhoria contínua que refletem diretamente na

qualificação dos serviços prestados à sociedade brasileira, com vistas a minimizar as

adversidades observadas no ambiente público quanto à morosidade em concretizar suas ações,

na possibilidade de prestar serviços de qualidade e na disponibilização de informações

precisas e no tempo requerido junto à sociedade brasileira.

112

A experiência de poder abordar as relações de governança com o exercício da gestão

de serviços de tecnologia da informação através de um estudo de caso em uma empresa

pública, nos traz a convicção de que não bastam apenas recursos tecnológicos compostos por

arquiteturas proprietárias ou de mercado para que os serviços prestados em tecnologia da

informação, sejam por entidades privadas e principalmente públicas, objeto desta pesquisa,

atinjam a maturidade e consequentemente a qualidade necessária.

É preciso um olhar atento à governança de forma a buscar a racionalização do uso

dos recursos contratados, agindo com transparência na apropriação de soluções e mecanismos,

que envolvam todos os interessados nos processos operacionais e de desenvolvimento dessas

soluções de forma a direcionar suas decisões e ações sempre com o foco na qualidade dos

serviços que prestam, nos quais evidenciam a missão em disponibilizar soluções com

agilidade, eficácia e eficiência.

Em síntese, espera-se que este estudo motive outras pesquisas nesta área, de forma a

colaborar para a mudança da imagem das empresas públicas estigmatizadas como ineficientes

e burocratas.

113

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119

Apêndice A – Questionário Pesquisa Quantitativa

120

Questionário de Pesquisa – Fatores de Sucesso na Implementação do ITIL

Apresentação:

O objetivo desta pesquisa é fazer um diagnóstico sob as perspectivas pessoas e

processos de forma a identificar quais os fatores que mais contribuíram para o alcance dos

resultados da empresa, levando em consideração as particularidades inerentes à empresa.

Este questionário contempla um roteiro organizado em 05 dimensões além dos dados

categóricos que caracterizarão o perfil da amostra a ser analisada. Tais dimensões compõe os

atributos principais da pesquisa. Cada dimensão está desmembrada em afirmações que

caracterizarão as percepções pessoais sobre cada um dos tópicos. Para o sistema de pontuação

foi utilizada a escala de valores com o intervalo de zero (0) a quatro (4) devendo ser

assinalado de acordo com o nível de concordância com a afirmativa ao lado. O valor zero (0)

será aplicado caso a afirmativa não tenha sido aplicável para cada caso, portanto, será

desconsiderado para efeito de cálculo.

A consolidação das notas de cada Dimensão será tabulada com base na média

ponderada das notas apontadas o que permitirá uma visão global e sistêmica da forma como a

implementação do ITIL tenha ocorrido.

Cabe ressaltar o sigilo das informações obtidas e o uso restrito para fins acadêmicos.

As informações serão analisadas de forma agregada, não sendo divulgadas de forma

individualizada, ou seja, não será possível a identificação de nenhum participante da pesquisa.

Caso o participante manifeste interesse, fica assegurado o direito de receber os

resultados da pesquisa, após análise dos resultados, enviando-me um pedido por e-mail.

121

Módulo de Caracterização do Perfil do participante da Pesquisa

As questões de 01 a 06 se referem a sua identificação junto à Empresa:

1. Informe sua idade

2. Informe seu sexo

Feminino Masculino

3. Grau de Instrução

Segundo Grau

Nível Superior

Pós-Graduado

Mestrado

Doutorado

4. Tempo que atua na área de tecnologia da informação (em anos completos)

5. Tempo que atua na Dataprev (em anos completos)

6. Informe o Data Center de sua atuação

DCSP - Data Center São Paulo

DCRJ – Data Center Rio de Janeiro

DCDF – Data Center Brasília

122

As questões de 07 a 12 se referem aos seus conhecimentos e experiência em ITIL:

7. Possui alguma certificação em TI que não seja ITIL, se sim quantas

Sim Quantas

Não

8. Já trabalhou com alguma solução de melhores práticas que não tenha sido o ITIL

Sim

Não

9. Se a resposta ao item 8 foi sim, favor informar quais foram os métodos de gestão de TI que você utilizou em seu trabalho

10. Em relação ao ITIL

Possuía conhecimentos prévios sobre ITIL, antes de trabalhar na Dataprev

Conheceu ITIL na Dataprev

Trabalhou, anteriormente, em uma empresa que utilizava ITIL

Participou da implantação de ITIL em outra empresa que não a Dataprev

Desconhece ITIL

11. Certificação ITIL

Possui alguma certificação ITIL

Sim Não

12. Se a resposta do item 11 foi sim

Foi obtida pela Dataprev ?

Sim Não

123

Bloco de Questões – Perspectiva Pessoas Dimensão Treinamento ITIL

Este bloco de questões, perguntas de 13 a 17, objetiva levantar as condições e os resultados apurados no treinamento oferecido por ocasião daimplementação do ITIL na organização. Não trata de conteúdo e nem quanto ao tempo destinado ao treinamento, mas sua aplicabilidade.

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

13O treinamento realizado sobre as disciplinas ITIL promovido pelaempresa

14Quanto ao incentivo do corpo gerencial na sua participação no processo de desenvolvimento das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL

15

Os processos que envolveram as etapas de treinamento foram projetados para propiciar o desenvolvimento adequado nas estruturas das disciplinas ITIL, tais como: conteúdo, tempo de treinamento, local do treinamento e acompanhamento do aprendizado

16Foram criados processos paralelos de disseminação dos conceitos e práticas das disciplinas ITIL que pudessem ser acessados de forma rápida e fácil pelo corpo técnico dos empregados

17 Quanto à aplicabilidade imediata, o processo de aprendizagem

124

Bloco de Questões – Perspectiva Pessoas Dimensão Gestão do Conhecimento

Este bloco de questões, perguntas de 18 a 22, objetiva levantar o posicionamento do corpo de empregados quanto ao processo de gestão do conhecimento, sua participação no processo e os mecanismos para aferir e validar o processo na organização.

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

18Houve uma valorização do conhecimento e da experiência dos integrantes do corpo funcional que visava preservar e ampliar os conhecimentos voltados para as disciplinas de ITIL

19Existiram métodos ou instrumentos que promove-se a inclusão dos conhecimentos individuais no conhecimento corporativo para as disciplinas do ITIL

20Foram utilizados mecanismos na disseminação e compartilhamento do conhecimento entre os empregados atuantes no processo de implementação do ITIL

21

Os processos de trabalho foram projetados para realizar a gestão do conhecimento organizacional, tais como: estrutura interna de gestão do conhecimento; equipes de melhoria na disseminação da cultura específica para esta atividade de implementação

22Foi criada uma lista de registro de lições aprendidas que puderam ser acessados de forma rápida e fácil pelo corpo técnico dos empregados

125

Bloco de Questões – Perspectiva Pessoas Dimensão Processos de Trabalho

Este bloco de questões, perguntas de 23 a 27, trata dos processos de trabalho antes e durante o processo de implementação das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL, mensurando sua aplicabilidade x capacidade x estrutura

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

23Os processos de trabalho foram projetados de forma adequada ao exercício das competências. Processos de trabalho = (força de trabalho; requisitos de capacidade, conhecimento, capacitação)

24Os métodos e critérios utilizados para idealizar e estruturar os processos de trabalho respeitaram as características de atividades ou funções exercidas, as competências dos cargos e das carreiras.

25

Na modelagem e na estruturação dos processos de trabalho foram adotados modelos de estrutura organizacional e práticas de organização do trabalho que contribuíram com a geração de conhecimento e de valor

26

Foram adotados mecanismos para integrar pessoas recém-admitidas na empresa e/ou pessoas remanejadas, como o objetivo de prepará-las para o exercício e desempenho no processo de implementação do ITIL

27Foram disponibilizados canais de comunicação e negociação empregados / empresa, com vistas a garantir a alta qualidade dos serviços prestados

126

Bloco de Questões – Perspectiva Pessoas Dimensão Desenvolvimento Profissional

Este bloco de questões, perguntas de 28 a 33, se destina a mensurar os processos estratégicos de capacitação de forma a manter monitorados o conteúdo, participação e aplicabilidade. Identifica a criação de um plano de Capacitação periódico e sua efetiva realização.

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

28Foram identificadas previamente as necessidades de capacitação,treinamento e de desenvolvimento profissional dos empregados para a implementação do ITIL

29A identificação das necessidades de capacitação considerou as competências requeridas para os processos e para a implementação das disciplinas do ITIL

30Foi elaborado algum Plano de Capacitação e Treinamento com base nas necessidades identificadas e devidamente divulgado

31A qualidade e a eficácia dos programas de capacitação foram monitoradas e avaliadas por meio de indicadores definidos previamente

32A competência profissional dos empregados foi avaliada com base nas competências requeridas para a execução dos processos de implementação do ITIL

33Existiram incentivos de reconhecimento funcional ou financeiro para o alcance das metas pactuadas

127

Bloco de Questões – Perspectiva Processos – Dimensão Processos Operacionais Finalísticos

Este bloco de questões, perguntas de 34 a 38, tem como objetivo identificar em um dos pilares estudados – processos operacionais– a preparação para a implementação do ITIL através de técnicas de mapeamento e modelagem

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

34

Os processos operacionais – finalísticos foram modelados a partir da estratégia organizacional, de maneira a permitir o cumprimento de sua finalidade respeitando as competências legais da organização

35A modelagem de cada processo operacional – finalístico foi realizada com base nas demandas do público-alvo, nas partes interessadas e na estratégia da organização

36Na modelagem de processos operacionais – finalísticos e processos de apoio foi assegurada a inter-relação sendo evitada aocorrência de lacunas e sobreposições

37

Os processos operacionais – finalísticos foram analisados e melhorados, de maneira a mitigar sua variabilidade, aumentando sua confiabilidade e ampliando sua capacidade de gerar resultados com qualidade

38Foram identificadas e introduzidas boas práticas de governança relacionados aos processos operacionais – finalísticos de empresas de referência, de dentro e de fora do âmbito público

128

Bloco de Questões – Perspectiva Processos – Dimensão Processos Operacionais Intermediários

Este bloco de questões, perguntas de 39 a 43, tem como objetivo identificar em um dos pilares estudados – processos intermediários/apoio – apreparação para a implementação do ITIL através de técnicas de mapeamento e modelagem

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

39Os principais processos intermediários que suportam os processos operacionais finalísticos foram modelados apropriadamente e não apresentaram lacunas ou superposições

40As áreas funcionais intermediárias foram alinhadas às demandas das operacionais e pautadas na mesma estratégia de implementação

41Na modelagem de processos operacionais finalísticos e processos de apoio foi assegurada a inter-relação sendo evitada aocorrência de lacunas e sobreposições

42Os processos intermediários foram acompanhados e monitoradoscom base em indicadores

43Os processos intermediários foram melhorados com o propósito de reduzir conflitos e aumentar a capacidade de gerar resultados com a qualidade esperada

129

Bloco de Questões – Perspectiva Processos – Dimensão Processos Operacionais de Gestão

Este bloco de questões, perguntas de 44 a 48, tem como objetivo identificar em um dos pilares estudados – processos de gestão – a preparação para a implementação do ITIL através de diagnóstico para realinhamento e otimização

Formulação do Quesito AtendeuPlenamente

AtendeuParcialmente

AtendeuInicialmente

NãoAtendeu

NãoAplicável

44Foram identificados, diagnosticados e priorizados os processos operacionais com base nos seus impactos para a execução da estratégia da empresa

45

Os processos que possuíram grande impacto para a estratégia abaixo da expectativa foram objeto de realinhamento e otimização tendo como propósito garantir a realização de melhorias

46

Foi criada uma estrutura interna de acompanhamento e controle dos processos para a promoção e implementação de melhorias contínuas na gestão dos processos operacionais baseados nas disciplinas ITIL

47Foram efetuadas avaliações periódicas, procurando diagnosticar os resultados da implementação das disciplinas ITIL e seu grau de flexibilidade

48

Existiram iniciativas de realinhamento e otimização dos processos após a implementação das melhores práticas das disciplinas ITIL de forma eliminar: redundâncias, sobreposições e excessos

130

Apêndice B – Roteiro de Dinâmica em Grupo – Pesquisa Qualitativa

131

Etapas da Dinâmica em Grupo

1ª Etapa - Apresentação Geral

. Apresentação dos Objetivos da Pesquisa e o Papel do Facilitador no Processo da Dinâmica

. Apresentações Pessoais de cada Participante

2ª Etapa - Aplicação Individual dos Questionários

. Aplicação Pergunta 1

. Aplicação Pergunta 2

3ª Etapa – Discussão em Grupo

O objetivo desta etapa da pesquisa é promover a discussão interna no grupo quanto a

aplicabilidade dos processos das melhores práticas preconizadas pelo modelo ITIL

implementados na empresa de forma a validar a importância relativa de cada processo. Após o

preenchimento individual por cada participante, teremos uma etapa seguinte para discutirmos

e validarmos as respostas do grupo de forma consolidada.

132

Pergunta nº 1

Dos 28 processos constantes no gerenciamento de serviços ITIL descritos abaixo selecione os que você considera maisrelevantes para aplicação na Dataprev

Gerenciamento de portfólio

Estratégia de Serviço Gerenciamento Financeiro

Processo de Demanda

Gerenciamento de níveis de serviço

Gerenciamento de Catálogo de Serviços

Gerenciamento de Fornecedor

Desenho de Serviço Gerenciamento de Capacidade

Gerenciamento de Disponibilidade

Gerenciamento de Continuidade do Serviço de TI

Gerenciamento de Segurança da Informação

Planejamento e Suporte da Transição

Gerenciamento de Liberação e Implantação

Validação e Teste do Serviço

Transição de Serviço Avaliação

Gerenciamento de Mudança

Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços

Gerenciamento do Conhecimento

Gerenciamento de Incidentes

Cumprimento de Requisição

Gerenciamento de Eventos

Gerenciamento de Acesso

Operação de Serviço Gerenciamento de Problemas

Service Desk

Gerenciamento Técnico

Gerenciamento de Aplicação

Operação de TI

Melhoria de serviço Continuada Relatório de Serviços

Medição de Serviço

133

Pergunta nº 2

Dos 28 processos constantes no gerenciamento de serviços ITIL descritos abaixo selecione os que você considera que aDataprev já praticava antes da implementação do ITIL

Gerenciamento de portfólio

Estratégia de Serviço Gerenciamento Financeiro

Processo de Demanda

Gerenciamento de níveis de serviço

Gerenciamento de Catálogo de Serviços

Gerenciamento de Fornecedor

Desenho de Serviço Gerenciamento de Capacidade

Gerenciamento de Disponibilidade

Gerenciamento de Continuidade do Serviço de TI

Gerenciamento de Segurança da Informação

Planejamento e Suporte da Transição

Gerenciamento de Liberação e Implantação

Validação e Teste do Serviço

Transição de Serviço Avaliação

Gerenciamento de Mudança

Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços

Gerenciamento do Conhecimento

Gerenciamento de Incidentes

Cumprimento de Requisição

Gerenciamento de Eventos

Gerenciamento de Acesso

Operação de Serviço Gerenciamento de Problemas

Service Desk

Gerenciamento Técnico

Gerenciamento de Aplicação

Operação de TI

Melhoria de serviço Continuada Relatório de Serviços

Medição de Serviço

134

Apêndice C – Resultado Consolidado da Pesquisa Qualitativa

135

Pergunta nº 1

Dos 28 processos constantes no gerenciamento de serviços ITIL descritos abaixo selecione os que você considera maisrelevantes para aplicação na Dataprev

DadosApontados

FrequênciaAbsoluta

FrequênciaRelativa

Gerenciamento de portfólio 63% 5 2,73%

Estratégia de Serviço Gerenciamento Financeiro 63% 5 2,73%

Processo de Demanda 63% 5 2,73%

Gerenciamento de níveis de serviço 100% 8 4,37%

Gerenciamento de Catálogo de Serviços 75% 6 3,27%

Gerenciamento de Fornecedor 63% 5 2,73%

Desenho de Serviço Gerenciamento de Capacidade 100% 8 4,37%

Gerenciamento de Disponibilidade 88% 7 3,82%

Gerenciamento de Continuidade do Serviço de TI 75% 6 3,27%

Gerenciamento de Segurança da Informação 100% 8 4,37%

Planejamento e Suporte da Transição 88% 7 3,82%

Gerenciamento de Liberação e Implantação 63% 5 2,73%

Validação e Teste do Serviço 63% 5 2,73%

Transição de Serviço Avaliação 75% 6 3,27%

Gerenciamento de Mudança 100% 8 4,37%

Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços 100% 8 4,37%

Gerenciamento do Conhecimento 75% 6 3,27%

Gerenciamento de Incidentes 100% 8 4,37%

Cumprimento de Requisição 100% 8 4,37%

Gerenciamento de Eventos 75% 6 3,27%

Gerenciamento de Acesso 75% 6 3,27%

Operação de Serviço Gerenciamento de Problemas 100% 8 4,37%

Service Desk 100% 8 4,37%

Gerenciamento Técnico 63% 5 2,73%

Gerenciamento de Aplicação 75% 6 3,27%

Operação de TI 100% 8 4,37%

Melhoria de serviço Continuada Relatório de Serviços 75% 6 3,27%

Medição de Serviço 75% 6 3,27%

136

Pergunta nº 2

Dos 28 processos constantes no gerenciamento de serviços ITIL descritos abaixo selecione os que você considera que aDataprev já praticava antes da implementação do ITIL

DadosApontados

FrequênciaAbsoluta

FrequênciaRelativa

Gerenciamento de portfólio 38% 3 2,80%

Estratégia de Serviço Gerenciamento Financeiro 68% 5 4,67%

Processo de Demanda 50% 4 3,73%

Gerenciamento de níveis de serviço 75% 6 5,60%

Gerenciamento de Catálogo de Serviços- 0 0,00%

Gerenciamento de Fornecedor - 0 0,00%

Desenho de Serviço Gerenciamento de Capacidade 100% 8 7,47%

Gerenciamento de Disponibilidade 75% 6 5,60%

Gerenciamento de Continuidade do Serviço de TI 75% 6 5,60%

Gerenciamento de Segurança da Informação 50% 4 3,73%

Planejamento e Suporte da Transição 68% 5 4,67%

Gerenciamento de Liberação e Implantação 38% 3 2,80%

Validação e Teste do Serviço 50% 4 3,73%

Transição de Serviço Avaliação 25% 2 1,87%

Gerenciamento de Mudança- 0 0,00%

Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços 68% 5 4,67%

Gerenciamento do Conhecimento 68% 5 4,67%

Gerenciamento de Incidentes 25% 2 1,87%

Cumprimento de Requisição 50% 4 3,73%

Gerenciamento de Eventos 68% 5 4,67%

Gerenciamento de Acesso- 0 0,00%

Operação de Serviço Gerenciamento de Problemas 38% 3 2,80%

Service Desk 100% 8 7,47%

Gerenciamento Técnico- 0 0,00%

Gerenciamento de Aplicação- 0 0,00%

Operação de TI 100% 8 7,47%

Melhoria de serviço Continuada Relatório de Serviços 75% 6 5,60%

Medição de Serviço 68% 5 4,67%

137