faculdades integradas do extremo sul da bahia · 2019-03-27 · faculdades integradas do extremo...
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FACULDADES INTEGRADAS DO EXTREMO SUL DA BAHIA
JOSUÉ DOS SANTOS
O EMPREENDEDORISMO E AS FERRAMENTAS DE GESTÃO: Um estudo de caso em micro e pequenas empresas de Porto Seguro – BA
EUNÁPOLIS, BA
2018
JOSUÉ DOS SANTOS
O EMPREENDEDORISMO E AS FERRAMENTAS DE GESTÃO: Um estudo de caso em micro e pequenas empresas de Porto Seguro – BA
Trabalho apresentado às Faculdades Integradas do Extremo Sul da Bahia como parte das exigências para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação da professora Msc. Ana Taís Muniz Fontes.
EUNÁPOLIS, BA
2018
JOSUÉ DOS SANTOS
O EMPREENDEDORISMO E AS FERRAMENTAS DE GESTÃO: Um estudo de
caso em micro e pequenas empresas de Porto Seguro – BA
Aprovado em:____/____/____
Conceito Final: ____________
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________ Prof.ª Msc. Ana Taís Muniz Fontes (Orientadora)
Mestre
__________________________________________ Nome completo
Titulação
__________________________________________ Nome completo
Titulação
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, que tanto batalharam para construção de meu
caráter, baseados na Fé do Deus Vivo e na importância que a
educação de qualidade tem para moldar-me como profissional
competente, com o intuito de que eu esteja apto para observar
todas as possibilidades que há neste universo magnífico e
contribuir em seu desenvolvimento, de modo honesto e honrado.
AGRADECIMENTOS
Sou grato a todos aqueles que contribuíram para o meu crescimento, ajudando nos
primeiros passos da minha carreira profissional, o que me levou a concluir este
trabalho.
Agradeço aos meus pais, e aos meus irmãos, pela dedicação em apoiar-me perante
esta caminhada acadêmica, através do carinho e motivação que levaram a
concretização deste trabalho.
Aos meus saudosos avós, que tanto enriqueceram com suas vivências e tramas,
como fonte de inspiração.
À minha namorada, que com muito carinho, procurou ao máximo compreender o
porquê da minha ausência em algumas ocasiões familiares, e demonstrando suporte
com seu amor.
Aos meus amigos, por contribuir com suas histórias e experiências.
Aos meus colegas de classe, que se fizeram presente nesta extraordinária trajetória.
Aos mestres pelos seus ensinamentos, que muito me agregaram valor no aprendizado
de como identificar a ideal administração em uma organização, em especial a docente
e orientadora Ana Taís Muniz Fontes pela dedicação, colaboração e orientação em
favor da conclusão deste trabalho.
RESUMO
Esta pesquisa consiste em analisar a gestão dos micros e pequenos empreendimentos em Porto Seguro – BA face a ausência de planejamento estratégico e gestão de qualidade. Tem como objetivos específicos demonstrar a importância do Planejamento Estratégico nas empresas, evidenciar como a Gestão de Qualidade pode trazer diferencial para a empresa e correlacionar o Planejamento Estratégico e a Gestão da Qualidade ao empreendedorismo. O trabalho foi realizado através de um estudo de caso, de natureza quanti-qualitativa com cunho bibliográfico. Ao estudar os autores referenciados e após o tratamento dos dados, verificou-se os conceitos e históricos sobre a evolução do empreendedorismo no mundo e no Brasil, bem como a importância do treinamento para o aperfeiçoamento das técnicas sobre gestão, permitindo assim, o alcance parcial dos objetivos específicos. As organizações devem seguir procedimentos para estabelecerem um correto gerenciamento da qualidade. Esses procedimentos são representados pelos métodos e pela adequada utilização das ferramentas da qualidade, que são os recursos utilizados no método que é a sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado. O ato de empreender pode se manifestar de formas não convencionais; ele pode ser latente, mas também pode ser manifestado de diferentes formas, como por exemplo, no ambiente doméstico, tanto no dia a dia, ao gerenciar as finanças, fazer novas aquisições, quanto ao decidir fazer uma reforma que possa ampliar ou otimizar o espaço; na empresa em que trabalha, quando propõe um projeto ou lidera um projeto já posto em prática; na escola ou na vida, quando um trabalho, tarefas divididas e mudanças precisam ser feitas, novos planos, novas metas.
Palavras-Chave: Empreendedorismo. Ferramentas de Gestão. Estratégia.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo Empreendedor .................................................................. 21
Figura 2 Modelo da Matriz SWOT..................................................................... 30
Figura 3 Modelo das 5 Forças de Porter........................................................... 32
Figura 4 Modelo do Balanced Scorecard........................................................... 36
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificação dos países participantes no GEM 2016 ................... 22
Quadro 2 - Características de um empreendedor segundo teóricos .............. 27
Quadro 3 - Questões potenciais a considerar em uma análise SWOT........... 31
Quadro 4 - Perspectivas do Balanced Scorecard............................................ 37
Quadro 5 - Resumo das utilidades das principais ferramentas da qualidade. 41
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Identificação do gênero do entrevistado ...................................... 44
Gráfico 2 - Ramo de atividade econômica do negócio .................................. 45
Gráfico 3 - Faixa de idade dos participantes .................................................. 46
Gráfico 4 - Escolaridade ............................................................................... 46
Gráfico 5 - Conceito de empreendedor ......................................................... 47
Gráfico 6 - Identificação como empreendedor .............................................. 48
Gráfico 7 - Quais as características que o definem como empreendedor...... 48
Gráfico 8 - O que o levou a ser empreendedor ............................................ 49
Gráfico 9 - Colaboradores que fazem parte do negócio ............................... 50
Gráfico 10 - Gestão Sustentável promovendo melhorias ou crescimento dos
resultados................................................................................... 50
Gráfico 11 - De que maneira promove o crescimento .................................... 51
Gráfico 12 - Conhecimento das ferramentas de Gestão Estratégica ............. 51
Gráfico 13 - As ferramentas conhecidas pelos entrevistados ........................ 52
Gráfico 14 - Você possui conhecimento as ferramentas de Gestão da
Qualidade ................................................................................... 53
Gráfico 15 - Quais ferramentas da Gestão da Qualidade .............................. 53
Gráfico 16 - A empresa possui Declaração de Visão, Missão e Valores ........ 54
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC – Balanced Scorecard – Indicadores Balanceados de Desempenho
EVA – Economic Value Added – Valor Econômico Adicionado
GEM – Global Entrepreneurship Monitor – Monitor Global de Empreendedorismo
GUT – Gravidade, Urgência e Tendência
PDCA – Plan, Do, Check e Action – Planejar, Fazer, Verificar e agir
PIB – Produto Interno Bruto
ROI – Retorno sobre o Investimento
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SGQ – Sistemas de Gestão da Qualidade
SOFTEX – Sociedade Brasileira para Exportação de Software
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats - Pontos Fortes, Pontos
Fracos, Oportunidades e Ameaças
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
2. METODOLOGIA ................................................................................................... 16
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 18
3.1 EMPREENDEDORISMO .................................................................................... 18
3.1.1 Empreendedorismo no Brasil ...................................................................... 20
3.1.2 Características dos empreendedores ......................................................... 24
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 27
3.2.1 Análise SWOT ............................................................................................... 29
3.2.2 Cinco Forças de Porter ................................................................................ 32
3.2.3 Balanced Scorecard – BSC .......................................................................... 35
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................... 39
3.3.1 Ferramentas da Qualidade ........................................................................... 40
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE DADOS ........................................................ 44
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 56
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 58
ANEXO ................................................................................................................... 665
12
1. INTRODUÇÃO
Ao estudar sobre empreendedorismo deve-se observar o que explica Dornelas (2005,
p. 26), “o movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na
década de 1990, quando entidades como Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) e a Sociedade Brasileira para Exportação de
Software (SOFTEX) foram criadas”. Barreto (1998) conceitua o Empreendedorismo
como sendo a aptidão de se criar e manter algo com bem pouco ou quase nada de
recursos financeiros, dentre outros tipos de recursos.
O ato do Empreender é oriundo da motivação de suprir as necessidades e os anseios
humanos. De acordo com Serrano (2011), na teoria de Maslow, tais necessidades são
explicadas em cinco níveis: “Básicas, Segurança, Sociais, Auto Estima e Auto
Realização”; com o intuito de desmistificar os meios que podem promover a
subsistência do indivíduo, originando esta ação de criar e recriar algo inovador para
inserir no mercado.
Outro fator preponderante é o cenário contemporâneo que a nação brasileira vem
vivenciando. Desde 2014 a crise assola a sociedade, e de acordo com a Revista
Época (2016), “O desemprego assusta apenas pela velocidade com que avança. O
país levou dez anos para reduzi-lo de 10% para 5%, mas precisará de apenas dois
anos para que ele avance e retorne ao nível anterior.”
Logo tem-se a fórmula ideal, necessidade e mais o desemprego, para começar a
Empreender em favor da sobrevivência do indivíduo e de seus dependentes. São
momentos como estes que podem desencadear uma série de Insight’s cujo o
significado é na verdade, como uma expressão de clareza súbita na mente, ou
também conhecida como uma iluminação/ revelação do que realizar para preencher
aquela lacuna ainda existente no mercado. Todavia, se a intenção é manter a ideia de
modo que possa extrair seus resultados de modo contínuo, não se pode alocá-la sem
antes haver um preparo para que a mesma possa subsistir.
Com este engajamento de incorrer em menos erros e riscos, usufruir da disposição
de tantas Ferramentas, metodologias e dos recursos tecnológicos é uma estratégia
para iniciar um empreendimento.
13
Deste modo, é preciso ter uma boa Gestão de Qualidade para criar e manter uma
organização com poucos recursos como mencionou o autor Barreto (1998).
Segundo Moreira (2014), atualmente a Gestão da Qualidade não se limita apenas nas
ações do âmbito das empresas, mas se observa da necessidade do desenvolvimento
e o aprimoramento de métodos e das ferramentas de apoio. Dotando-se como
instrumentos que capacitam os envolvidos da cadeia para receber, processar, difundir
e utilizar informações de maneira que possa definir e gerenciar Estratégias da
Qualidade ao longo do tempo de vida da organização, através do Planejamento.
Desta forma compreender os processos da Gestão da Qualidade e como eles
ocorrem, é importante aos Administradores das empresas, para que as mesmas
possam crescer e desenvolver maturidade frente aos seus concorrentes.
De acordo com Silva et al (2014), no universo dos pequenos negócios, foram
detectados alguns gargalos relacionados à Gestão da Qualidade, o que é um fator de
relevante preocupação estratégica, dada à competitividade e a necessita de
manutenção da sobrevivência das referidas empresas.
A preocupação com a questão da qualidade não é assim tão recente. Porém, os aspectos relacionados com a mesma têm vindo a evoluir ao longo das últimas décadas. Como resultado, as empresas têm vindo a implementar os chamados Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), que têm como finalidade a aplicação de métodos e mecanismos de garantia da conformidade dos seus produtos e processos com padrões de qualidade pré-estabelecidos, que acabam por demonstrar o compromisso das organizações para com a satisfação dos seus clientes, reforçar a sua imagem e acompanhar a evolução dos mercados (SILVA, 2009, p.1 apud LOPES, 2014).
O mundo contemporâneo passou por transformações ao longo do tempo,
modificações estas, que acarretaram dificuldades nas organizações no que diz
respeito às ferramentas administrativas que contribuem com os gestores em suas
respectivas tomadas de decisões de modo consistente, bem como a realização de um
Planejamento Estratégico de forma eficiente.
Conforme Campos (2009), “O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que
diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para
sua execução, levando em conta condições internas e externas”. Sendo assim, para
o empreendedor realizar Planejamento antes de implantar todo e qualquer
empreendimento. Uma vez que visa a preparação para o estabelecimento de métodos
parra minimizar futuros problemas e inclusive de evitar falir a empresa.
14
O que também é confirmado pelo SEBRAE (2018), “Planejar estrategicamente
significa compatibilizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo às
condições internas, favoráveis ou não, da empresa, de modo a satisfazer seus
objetivos futuros.” Permitindo vislumbrar todo o segmento, o qual pretende se inserir
e ainda diagnosticar a perspectiva de futuro do mesmo, expondo sua viabilidade, ou
não.
O objetivo geral desta pesquisa consiste em analisar a gestão dos micros e pequenos
empreendimentos em Porto Seguro – BA à luz do planejamento estratégico e gestão
de qualidade, tendo assim como objetivos específicos:
Demonstrar a importância do Planejamento Estratégico nas empresas por
meio da leitura;
Evidenciar por meio de um referencial teórico a gestão das empresas;
Correlacionar estudo sobre o Planejamento Estratégico, as Ferramentas da
Qualidade ora Ferramentas utilizadas na pesquisa de campo deste trabalho.
Diante do que foi abordado até então, busca-se com esta pesquisa responder a
seguinte questão problema: Como o Planejamento Estratégico e a Gestão da
Qualidade podem impactar na gestão dos micro e pequenos (empresas que faturam
anualmente até R$ 4,8 milhões) empreendimentos de Porto Seguro - BA?
Busca-se então, contribuir para que os micro e pequenos negócios e os
empreendedores brasileiros venham a se preparar para de fato, gerir um negócio num
caminho mais assertivo. Assim, evitando incorrer em erros que ainda são bastante
comuns e que agravam a situação da empresa de tal modo que chegam a causar o
encerramento da mesma.
Portanto, a motivação para com esta pesquisa surgiu através da percepção de que as
micro e pequenas empresas são as responsáveis por gerarem cerca de 27% do PIB
no Brasil, e são as mais afetadas pela falta de informação e planejamento (SEBRAE,
2014). Além do que, a busca que se faz com este estudo é a da transformação cultural
empresarial, contribuindo com demonstrativos de prospectos que ressaltando a
importância da capacitação empresarial em função do empreendedorismo de
sucesso.
Dentre as contribuições no âmbito pessoal e Acadêmico, pode-se destacar a obtenção
de conhecimento e enriquecimento profissional para os estudantes do curso de
15
Administração, bem como de áreas afins, que irão perceber através deste estudo de
caso, a importância das ferramentas de gestão para impulsionar o empreendedorismo
de forma eficiente e proporcionando cada vez mais o crescimento no Brasil.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: esta introdução na primeira
seção, a qual traz uma breve contextualização do tema abordado, problematização,
justificativa e objetivos pretendidos com este estudo; os procedimentos metodológicos
utilizados na realização da pesquisa do trabalho em questão são apresentados na
seção 2.
Na seção 3, aborda-se sobre o Empreendedorismo em seu histórico, assim como sua
utilização para estabelecer um novo negócio e, ainda, o planejamento estratégico e
as ferramentas de gestão da qualidade, com foco nas micro e pequenas empresas. A
seção 4 apresenta a análise e apresentação de dados e finalmente na seção 5, as
considerações finais deste Trabalho de Conclusão de Curso.
16
2. METODOLOGIA
Este trabalho optou por um estudo de caso como delineamento da pesquisa, que de
acordo com Gil (2008, p. 49) consiste no
[...] planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o ambiente em que são coletados os dados, bem como as formas de controle das variáveis envolvidas.
Deste modo, foi realizado um estudo de caso nas micro e pequenas empresas de
Porto Seguro – BA, partindo de uma observação do contexto desses
empreendedores, analisando os problemas de gestão e buscando entender o
problema em questão. A coleta de dados foi realizada através de um questionário, o
qual foi aplicado um pré-teste com 30 gestores, tendo como composição: 10
microempreendedores individuais, 15 microempresários e 5 pequenos empresários.
O Estudo de Caso é considerado uma abordagem do tipo quanti-qualitativa, sendo
utilizada no processo de coleta de dados na área de estudos organizacionais. Neste
caso, a natureza deste trabalho consiste como sendo de natureza quanti-qualitativa
no que diz respeito ao problema, a pesquisa quanti-qualitativa, também denominada
de método misto, denominada por Creswell e Clark (2007), apresenta uma tipologia
de pesquisa voltada para as ciências sociais.
Para Minayo e Sanches (1993) existe um complemento ente as pesquisa qualitativa e
quantitativa, conforme particularidades do objeto de pesquisa
A relação entre quantitativo e qualitativo, entre objetividade e subjetividade não se reduz a um continuum, ela não pode ser pensada como oposição contraditória. Pelo contrário, é de se desejar que as relações sociais possam ser analisadas em seus aspectos mais “ecológicos” e “concretos” e aprofundadas em seus significados mais essenciais. Assim, o estudo quantitativo pode gerar questões para serem aprofundadas qualitativamente, e vice-versa (MINAYO; SANCHES, 1993, p. 247).
É preciso que se leve em consideração a natureza da experiência, o conhecimento a
alcançar e a probabilidade de generalização de estudos a partir deste procedimento.
Quanto à profundidade ou natureza da experiência do método dedutivo, para Marconi
e Lakatos (2005) este método parte de premissas, a exemplo do método indutivo, e
se a conclusão partir de premissas verdadeiras, a conclusão estará explicita ou
implícita na premissa. Isto é especialmente importante na área de ciências sociais
17
onde os estudos estão fundamentados na relação entre a profundidade e tipo da
experiência vivida, a expressão desta experiência e a compreensão da mesma.
No que se refere aos procedimentos, o trabalho está pautado em uma revisão
bibliográfica, que segundo Trentini e Paim (1999), uma revisão bibliográfica é a análise
crítica, criteriosa e ampla das publicações fluentes a uma decidida área do
conhecimento, sendo que a pesquisa bibliográfica procura ensinar e debater um tema
com o apoio de referências teóricas de livros, revista, artigos e outros, procurando
também, saber e examinar conteúdos científicos sobre determinado tema (MARTINS;
PINTO, 2001).
[...] é preciso buscar o caminho mais apropriado para alcançar o saber, e quando se trata de saber mais alto, o caminho ou circuito maior, já que o mais curto seria inadequado para tão elevado fim (HÜHNE, 1995, p. 155).
Assim, o autor utilizou o método dedutivo para a construção e julgamento das
informações, partindo do geral para o particular com a construção lógica. O presente
trabalho teve como objetivo, descrever os elementos teóricos e as ações em campo.
A abordagem quanto pesquisa é o teórico – prático, auxiliado pelo conhecimento
científico, conciliando os casos práticos junto das organizações, onde os questionários
foram aplicados.
Com o objetivo de coletar os dados, foi elaborado um questionário pelo autor da
pesquisa com o objetivo de obter das informações necessárias para a compreensão
e delimitação do conceito de Empreendedorismo pelos empresários do município de
Porto Seguro.
18
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 EMPREENDEDORISMO
O termo empreendedor vem do francês entrepreneur, que significa “aquele que
assume riscos e começa algo novo” (CHIAVENATO, 2004, p. 3). Os precursores dos
estudos sobre o empreendedorismo foram: Joseph A. Schumpeter, Louis Jacques
Filion, Richard Cantillon e Jean-Baptiste Say. Tomando como exemplo Schumpeter,
em 1942, o mesmo publicou um livro chamado Capitalismo, Socialismo e Democracia,
onde destacou a função dos empreendedores no processo de formação da riqueza
das nações (SEBRAE, 2017). No ano de 1982, Schumpeter em seu livro Teoria do
desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o
ciclo econômico, afirmou que:
Mas, qualquer que seja o tipo, alguém só é um empreendedor quando efetivamente levar a cabo novas combinações, e perde esse caráter assim que tiver montado o seu negócio, quando dedicar-se a dirigi-lo, como outras pessoas dirigem seus negócios” (SCHUMPETER, 1982, p. 56).
Ou seja, o ato de empreender é o ato de realizar, de ter novas ideias e as transformá-
las em ação, com a harmonia entre a imaginação e a criatividade para realizar. De
acordo com o SEBRAE (2017), afirma que o empreendedor é motivado pela sua
realização pessoal e pelo seu desejo de ter para si mais responsabilidades, além de
querer adquirir independência.
Conforme Say apud Drucker, (1987, p. 27), “o empreendedor transfere recursos
econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade
mais elevada e de maior rendimento”. Por sua vez, para Shapero apud Uriarte (1999,
p. 49) o empreendedor é “alguém que toma a iniciativa de reunir recursos de uma
maneira nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organização
relativamente independente, cujo sucesso é incerto”.
O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provêm valor para algum produto ou serviço. O produto ou serviço pode ou não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor
19
ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários (HISRICH; PETERS, 2004, p. 29).
Uma empresa que tem seu trabalho pautado em uma cultura empreendedora precisa
ter uma liderança forte à frente de suas decisões perante os interessados no avanço
industrial da empresa. Deste modo, liderar requer muito mais do que emitir ordens
dentro de uma empresa, liderar é saber se pôr no lugar do outro e caminhar junto em
busca do sucesso. É ter a habilidade de motivar e ser motivado pelos seus
companheiros do trabalho.
De acordo com Chiavenato (2003), a liderança é essencial em todas as funções da
Administração, onde o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir as pessoas, isto é, liderar. Entende-se por liderança a percepção do grupo
em relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas.
São abordados por Chiavenato (2003) os estilos de lideranças: liderança autocrática,
liberal e democrática. E a ideal para uma cultura empreendedora é a liderança
democrática, onde o líder orienta o grupo e incentiva a participação de todos. A ênfase
não está apenas no líder ou no grupo de colaboradores, mas está baseada em ambos.
Com este tipo de liderança a empresa só tende a crescer, pois todos ficam satisfeitos
e seu local de trabalho e sentem-se estimulados e sempre estão sendo orientados, e
isso os faz caminhar rumo ao sucesso, pois seu líder transmite segurança.
Dessa forma, dentro das empresas entre os colaboradores há o que chamam de
intraempreendedorismo tem como função promover ações dentro da empresa já
estabelecida que gerassem motivação para criação de competências empresariais,
de modo a criar valor para a organização o que é o ao contrário do empreendedorismo
que visa à criação de um negócio, em corroboração Juliano (2016, p. 36) descreve
como:
[...] um processo que visa identificar, desenvolver e implantar novas oportunidades que criarão valor para a empresa, requerendo alterações expressivas no modo em que os recursos são utilizados pela organização e propiciando a geração de novas competências empresariais.
De acordo com Aldrich (2004), "empreendedor" e "empreendedorismo" são termos
frequentemente discutidos em conferências e publicações acadêmicas desde 1970,
no qual reflete disputas sobre unidade e níveis de análise.
Ainda para o mesmo autor, há quatro principais perspectivas teóricas: a primeira, visa
a capitalização e o crescimento dos negócios como foco dos estudos. Os autores
20
desta perspectiva contrapõem essa nova forma de negócio a àqueles negócios que
eram fundados por indivíduos que se satisfaziam com pouco, tanto no que se refere
ao crescimento do negócio quanto ao retorno das empresas. A segunda, é baseada
em Schumpeter, que prega a inovação, atividades inovativas; A terceira considera que
identificar oportunidades de negócios é o cerne do empreendedorismo. A quarta e
última perspectiva conceitua o empreendedorismo através da formação de novas
organizações e pelos comportamentos e atividades para isso acontecer, de tal modo
que o empreendedor é quem assume o risco de criar organizações.
Mediante a intenção de aproximar a teoria da prática para um melhor entendimento
acerca do empreendedorismo, é viável destacar alguns depoimentos de
empreendedores brasileiros (BRITO; WEVER, 2004 apud PEREIRA; ARAÚJO e
WOLF, 2011, p. 118):
O empresário não para nunca, não tem sossego. Está sempre se atualizando. Ninguém é um bom empresário se não consegue se entregar totalmente ao negócio (Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas).
Nos Estados Unidos o empreendedor é tido como herói. No Brasil é aquele empregado que não deu certo e deu um jeito de continuar vivendo (Mark Barsinsk, sócio proprietário da Propay).
3.1.1 Empreendedorismo no Brasil
Segundo Dornelas (2005), o conceito de empreendedorismo começou a ser difundido
no Brasil no final da década de 1990, tendo como os principais motivos a preocupação
com a criação de pequenas empresas que se estabelecessem e a necessidade de
diminuir as taxas de falências desses empreendimentos.
E que só foi possível porque eram recorrentes graças a redução de custos que as
grandes empresas brasileiras se viram obrigadas a passar para se manterem no
mercado devido à crise econômica e a imposição da globalização, a consequência
imediata foi o desemprego, principalmente nas grandes cidades.
Para solucionar seus problemas pessoais, os ex-funcionários dessas grandes
empresas obtiveram seus próprios negócios, com o pouco recurso que tinham, e
pouco conhecimento, em muitos casos sem conhecimento algum, contudo esses
21
negócios foram crescendo com o tempo, foram empregando novos funcionários e
alguns se tornaram grandes negócios.
Além do surgimento desses empreendedores no Brasil, surgiram nos anos de 1999 e
2000 empreendedores motivados pela internet. Com o perfil mais jovem e
independente, ainda segundo Dornelas (2005, p. 2):
[...] nessa época, muitos tentaram se tornar os novos jovens milionários, independentes, donos do próprio nariz. Devem ser considerados também os que herdaram os negócios dos pais ou parentes e que dão continuidade a empresas criadas há décadas.
Então, essa junção de acontecimentos, e de empreendimentos acontecendo de forma
natural no Brasil, despertou discussões a respeito do tema, com conteúdo acadêmicos
e direcionados aos empreendedores.
Segundo Juliano (2016), entre os motivos mais comuns que impulsionam o
empreendedorismo é a vontade de empreender, encontram-se o desejo que os
indivíduos sentem de ganhar dinheiro, a vontade de deixar de ser empregado e passar
a ser patrão, bem como a necessidade de provar a si mesmo e aos outros que tem a
capacidade de empreender.
A Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizou uma pesquisa a qual foi possível
constatar que o Brasil dentre 34 países se encontrava entre os 8 que mais
empreendiam em termos de criação de novas empresas (GEM, 2016).
O GEM segue uma estrutura processual acerca da análise do empreendedorismo,
buscando considerar vários passos que o caracterizam o processo empreendedor,
conforme a figura 1.
Figura 1 - O Processo Empreendedor
Fonte: GEM (2016)
22
Este processo é representado na figura 1 e engloba quatro momentos: (i) a intenção
dos indivíduos em iniciar um negócio; (ii) a criação do empreendimento; (iii) seu
desenvolvimento considerando dois estágios, nascentes e novos; (iv) culminando com
a etapa em que o empreendimento é considerado estabelecido (GEM, 2016).
O quadro 1, apresenta os países que participaram do GEM de 2016 separados por
três grupos pelos quais esses países são impulsionados: por fatores, pela eficiência e
pela inovação. Dentre esses grupos o Brasil está inserido no grupo de países
impulsionados pela eficiência, o qual se caracteriza pelo “avanço da industrialização
e ganhos em escala, com predominância de organizações intensivas em capital”
(GEM, 2016, p. 18).
Quadro 1 - Classificação dos países participantes no GEM 2016
Fonte: GEM (2016)
Conforme menciona o SEBRAE (2017), dentre vários aspectos analisados pela
pesquisa GEM no período de 2014 a 2016, um deles é a taxa específica de
empreendedorismo, ou seja, o percentual da população envolvida em atividades
empreendedoras.
Esta pesquisa tem como critério a divisão entre “Empreendedores iniciais” e
“Empreendedores estabelecidos”. No entanto, a Taxa de Empreendedores Iniciais
23
(TEA) no Brasil é realizada de forma diferente, tendo em vista a igualdade entre o
número de homens e mulheres empreendendo, em contrapartida, considerando
países mais desenvolvidos e menos desenvolvidos este grupo de empreendedores é
composto por um número bem maior do gênero masculino (GEM, 2016).
Segundo a Revista Exame (2014), José Dornelas afirma em seu livro
Empreendedorismo para Visionários: “O que eu tento mostrar é que o comportamento
empreendedor pode existir em várias pessoas, independente da atividade dela”.
Dornelas afirma que cada um dos tipos de empreendedores tem seus motivos para
empreender e se dispõem de variações. Obtendo assim dois grandes grupos, os que
empreendem por necessidade, para sobrevivência e os que empreendem por
oportunidade, os mais obtêm um nicho com potencial de crescimento (EXAME, 2014).
Os principais tipos de empreendedores são:
O informal: que está incluso no grupo que empreende para sobreviver. “O
informal está ligado às necessidades. A pessoa não tem visão de longo
prazo, quer atender necessidade de agora”, diz Dornelas (EXAME, 2014).
Ele trabalha para garantir suas necessidades básicas, normalmente prefere
a estabilidade de um pequeno negócio e não se arrisca em expandi-lo. É um
grupo que tem diminuído com o tempo, graças as iniciativas direcionadas ao
Microempreendedor Individual (MEI).
O cooperado: Esse empreendedor tem o trabalho em equipe como o
principal, pois está ligado às cooperativas, como artesanato, por exemplo.
Tem como meta crescer até ser independente.
O individual: Seria o informal que com o MEI teve a oportunidade de se
estruturar de forma mais sólida, porém ainda permanece ligado a
necessidade de sobrevivência, e possuem poucos funcionários. “Por mais
que esteja formalizado, ele não está pensando em crescer muito”, diz
Dornelas (EXAME, 2014).
O social: Tem como motivação a vontade de ganhar dinheiro fazendo algo
bom para a sociedade “Este tipo tem crescido muito, principalmente entre os
jovens que, ainda na faculdade, têm aberto o próprio negócio para resolver
problemas que a área pública não consegue”, (EXAME, 2014). Destaca-se
24
que o trabalho em equipe é importante e atrai pessoas pela inspiração do
objetivo de ajudar.
O corporativo: Tem uma característica de o próprio funcionário empreender
novos projetos na presa que é colaborador, tendo objetivo de crescer na
mesma, conhecido como o intraempreendedorismo. “O dilema das
empresas hoje é aumentar a quantidade de pessoas com esse perfil”, explica
Dornelas (EXAME, 2014).
O público: Se encaixa em uma junção de corporativo, mas para o setor
governamental. Existem servidores públicos atentos para fazer uso de
recursos e inovar no que diz respeito a serviços fundamentais, com a
motivação em provar o valor do seu trabalho para a sociedade (EXAME,
2014).
O do conhecimento: Usa seu conhecimento em uma área específica para
ganhar dinheiro. “Eles sabem capitalizar para empreender e fazer acontecer,
como escritores e artistas”, explica Dornelas (EXAME, 2014).
3.1.2 Características dos empreendedores
Pessoas empreendedoras, segundo a ENDEAVOR (2015), são pessoas que não
estão satisfeitas com a realidade atual que se encontram, então por esse motivo
promovem a si mesmos uma evolução diária, em todo o Brasil e no mundo, pois
inovam e com essas inovações promovem a solução de problemas para outras
pessoas, além de gerarem empregos.
Algumas ações básicas que fazem as pessoas terem o impulso inicial para
empreenderem são: ter ideias criativas e propor soluções para que elas possam ser
colocadas em prática; fazer uma auto avaliação e autocrítica para que possa ter
controle de seus comportamentos para obter um autodesenvolvimento favorável ao
empreendedor e ao seu negócio. SEBRAE (2017).
O ato de empreender pode se manifestar de formas não convencionais (em novos
negócios), ele pode ser latente, mas também pode ser manifestado de diferentes
25
formas, como por exemplo no ambiente doméstico, tanto no dia a dia ao gerenciar as
finanças, fazer novas aquisições, quanto ao decidir fazer uma reforma que possa
ampliar ou otimizar o espaço; na empresa em que trabalha, quando propõe um projeto
ou lidera um projeto já posto em prática; na escola ou na vida, quando um trabalho,
tarefas divididas e mudanças precisam ser feitas, novos planos, novas metas.
E há o modo mais oficial, que são pessoas que abrem um negócio, que seriam
empreendedores de alto impacto, que geram empregos, mudam vidas efetivamente
direta ou indiretamente, revolucionam seus mercados e se fazem exemplo
(OLIVEIRA, 2017).
Para praticar o empreendedorismo de alto impacto não adianta apenas ter uma ideia,
é preciso saber analisar as oportunidades e saber reconhecer quando se tem uma.
No entanto, para que isso possa acontecer, de acordo com o EMPRETEC, –– “que
consiste em um seminário que proporciona ao participante o despertar das atitudes
empreendedoras” (SEBRAE, 2016) –– estes empreendedores devem ter atitudes e
características que se consideram características empreendedoras.
Conforme menciona o SEBRAE (2016) o EMPRETEC é:
[...] desenvolvido pela Organização das Nações Unidas (ONU) em cerca de 34 países, é voltada para o desenvolvimento de características empreendedoras e para a identificação de novas oportunidades de negócios. No Brasil, o curso é realizado exclusivamente pelo SEBRAE há 20 anos e já capacitou 180 mil empresários e empreendedores.
O SEBRAE (2017) argumenta que o EMPRETEC acredita que um empreendedor tem
que ter as seguintes características, as quais o método procura desenvolver nos seus
participantes:
1. Busca de Oportunidades e iniciativa – ou seja, o indivíduo com esta
qualidade ele busca arranjar soluções para algo que está errado, é proativo,
não espera que algo se resolva sozinho, ele toma a iniciativa para
solucionar o problema e arranja oportunidades em cima disso (SEBRAE,
2017).
2. Persistência – com esta característica, o empreendedor não se aflige e se
dá por derrota no primeiro obstáculo que encontra, este enfrenta seus
obstáculos a fim de alcançar seus objetivos e ter êxito, ou seja, ela não
desiste diante dos obstáculos, se esforça ao máximo para conseguir aquilo
que almeja (SEBRAE, 2017).
26
3. Correr Riscos Calculados – esta característica visa que o indivíduo
empreendedor assume risco sim, mas risco calculados, planejados, ele
analisa as alternativas, busca opções de maximizar o êxito do seu
empreendimento (SEBRAE, 2017).
4. Exigência de Qualidade e Eficiência – ou seja, com esta habilidade o
empreendedor busca estar fazendo sempre o melhor, se aprimorando,
visando a qualidade de seus produtos e/ou serviços prestados para com o
cliente, satisfazendo as necessidades do mesmo e alcançando um padrão
de qualidade acima da média (SEBRAE, 2017).
5. Comprometimento – esta característica consiste na questão do sacrifício
pessoal, dito de uma outra forma, é ter responsabilidade e se doar para
com sua equipe e clientes, se compromete com as responsabilidades
acerca do sucesso, bem como de fracasso (SEBRAE, 2017).
6. Busca de Informações – com essa característica, o indivíduo busca estar
atualizado sobre informações de seus clientes, seu segmento de mercado
o que engloba, fornecedores, concorrentes, avaliando o mercado e
procurar estar sendo orientado por um especialista na área (SEBRAE,
2017).
7. Estabelecimento de Metas – o empreendedor precisa saber estabelecer
objetivos, metas claras a se alcançar para a empresa, isso ajuda na
motivação do mesmo. Contudo, objetivos e metas alcançáveis, a curto e
longo prazo (SEBRAE, 2017).
8. Planejamento e Monitoramento sistemáticos – “Desenvolve a
organização de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de
que possam ter os resultados medidos e avaliados” (SEBRAE, 2017).
9. Persuasão e Rede de Contatos – “Engloba o uso de estratégia para
influenciar e persuadir pessoas e se relacionar com pessoas chave que
possam ajudar a atingir os objetivos do seu negócio” (SEBRAE, 2017).
10. Independência e Autoconfiança – “Desenvolve a autonomia para agir e
manter sempre a confiança no sucesso” (SEBRAE, 2017).
27
As características de um empreendedor são trazidas por Barreto (1998, p. 191) apud
Baggio (2014, p. 31) e organizadas, conforme explanado no quadro 2:
Quadro 2 - Características de um empreendedor segundo teóricos
Sexton & Bowman (1984) Energético, dominante, menos estimulante, socialmente
habilidoso, interesses variados, menos responsável, autônomo, elevada autoestima,
baixa conformidade, baixo associativismo, menos participativo, menos amparador,
baixa tolerância.
Hornaday & Aboud (1971) Menor necessidade de apoio social. Maior necessidade de
independência.
Welsh & White (1983) Sentimento de urgência, baixa necessidade de status,
autoconfiante, conscientização e atenção abrangentes, objetivo.
Miller (1963) Ambicioso, robusto, vitalidade controlada, corajoso, otimista, inteligente,
articulado e íntegro.
Fonte: Barreto (1998, p. 191) apud Baggio e Baggio (2014, p. 31)
O empreendedorismo é um conjunto de comportamentos e hábitos conforme os
teóricos apontados no quadro 2 afirmam em suas obras, até bem pouco tempo,
imaginavam que o empreendedor nascia empreendedor, atualmente já admitem que
o empreendedorismo pode ser adquirido com a capacitação adequada.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É com uma burocratização inerte nos setores públicos e privados, que a maneira de
desempenhar um bem ou serviço, tornou-se um processo de difícil modificação ao
longo do tempo. Como a preocupação era voltada apenas no aumento da produção,
outros fatores deixaram de ser acompanhados e sendo até mesmo excluídos, e que
agora é imprescindível retomá-los para a subsistência de qualquer organização. A
questão aqui exposta é o desafio de conciliar os objetivos enquanto organização,
quanto pessoas, para que possam se desenvolver lado a lado de modo harmônico.
28
Logo para o alcance desta meta, é necessário aperfeiçoar a aplicação dos recursos
disponíveis na empresa, e quem aponta os caminhos que devem ser seguidos para
um maior proveito, é o gestor. Nesta busca por ferramentas e metodologias
elaboradas em favor de melhores resultados, formulam a qualificação da gestão do
negócio. E encontrar métodos que tornem o trabalho ainda mais simples, conciso
tanto para as organizações, quanto para os colaboradores sempre será um desafio.
Auxiliando na solução de problemas corriqueiros dentro e fora do labor, através da
visão estratégica aliada com a criatividade, fomentando a frente da competitividade
mediante a conquista dos objetivos de maneira veloz.
Uma organização tendo ela uma finalidade lucrativa ou não, precisa seguir um
procedimento previamente planejado de acordo com o seu ramo de negócios. O
fundamental para que isso aconteça é que seja possível a colaboração plena da
empresa, para que se possa haver o alinhamento dos seus objetivos e direcionados
ao seu público alvo, para então haver o desenvolvimento em meio a tantas mudanças
no mercado. É importante realizar o planejamento continuamente, evidenciando os
problemas enfrentados pela empresa, de uma forma ampla, bem como as possíveis
soluções (PADOVEZE, 2012).
É importante ter uma visão empreendedora que busque solucionar as problemáticas
de forma sábia e que gere para o ambiente organizacional uma segurança em meio a
tantas mudanças. Essa visão tem que partir de todos os colaboradores como um meio
de implantar ideias que busquem inovações como meio de resolver qualquer
ociosidade presente na empresa e assim haver uma mudança de comportamento
global.
O Planejamento está entre as funções administrativas que consistem em: Planejar,
Organizar, Direcionar e Controlar. O Planejamento é executado no presente enquanto
seu resultado é com foco no futuro. Para isso é necessário um prazo para que o
mesmo seja colocado em prática, pois, com isso, busca-se realizar o que foi planejado
obtendo resultados esperados no futuro (LIMA, 2016). Ainda para Lima (2016, p. 2):
Planejar é determinar com antecedência o que será colocado em prática, a forma como será feito, alcançando o resultado esperado lá na frente. Para isso é preciso que sejam utilizados recursos como financeiros, humanos, tecnológicos, insumos – todos utilizados na hora do planejamento até a obtenção do resultado final.
29
O Planejamento Estratégico é a base da empresa, pois é a partir dele que o
administrador irá tomar as decisões que irão mudar o futuro de seus negócios. O
Planejamento Estratégico busca fornecer o suporte necessário na criação e
desenvolvimento de modelos de negócios e assim norteá-los na busca dos objetivos
traçados. Sem ele, dificilmente será possível alcançar algum resultado relevante. E
nesse planejamento exigem-se três fatores essenciais, a missão, a visão e os valores.
Segundo Padoveze (2012, p. 25) “a missão da empresa visa interna e externamente
o propósito da organização e do seu negócio. Ela deve ser breve e reunir em poucas
palavras as atividades da empresa e os mercados que quer atingir”. Ainda de acordo
com Padoveze (2012, p. 25), “a visão é um conjunto preciso e bem elaborado de
palavras que anunciam por onde a empresa está caminhando ou traçam um quadro
do que ela deseja ser ou aonde quer chegar”. Conforme Padoveze (2012, p. 25)
“valores é um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações
de uma empresa, independentemente do seu porte”.
O planejamento dentro de uma empresa é fundamental, com ele é possível medir os
resultados e reconduzir as ações, tornando-as mais fáceis, pode-se também dizer que
o planejamento é um processo contínuo e envolve três fatores principais:
Estabelecimento de Objetivos: Onde quer chegar?
Definições de Métodos (Ação): Como chegar ao objetivo?
Atribuição de Responsabilidades: Quem irá efetuar as ações?
A iniciativa da corrida pela melhoria do gerenciamento na organização desenvolveu
ferramentas e técnicas que agregam valor aos Administradores no tocante à tomada
de decisão. A seguir, pretende-se trazer algumas ferramentas de gestão que fazem
parte de um bom planejamento estratégico para então impulsionar o crescimento de
negócios a partir de atitudes empreendedoras.
3.2.1 Análise SWOT
Conforme Silveira (2001, p. 209), a ferramenta SWOT é empregada em processos de
planejamento estratégico, avaliação da situação da organização e de sua capacidade
30
de competição no mercado. Essa técnica contribui para formação de estratégias
competitivas através da identificação dos pontos fortes e pontos fracos, que são os
fatores internos da organização, e as oportunidades e ameaças, que são os fatores
externos da organização.
A análise SWOT é uma ferramenta, a qual envolve os ambientes internos e externos da organização, tratando de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – chaves como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de produção, participação de mercado, visão do consumidor sobre a qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação empresarial (FERREL et. al., 2000, p. 62).
Desta maneira, a Matriz SWOT tem praticamente o intuito de avaliar, mediante
reflexões minuciosas. Explorando os principais pontos que impactam as
organizações, no intuito de mitigar maiores riscos, em favor do desenvolvimento
estruturado com rumo a se estabelecerem no mercado de atuação das mesmas.
Figura 2 - Modelo da matriz SWOT
Fonte: Autor (2018)
Em seguida, após realizada a análise através da matriz SWOT, são gerados planos
de ação sugeridos para então melhorar os pontos fracos, prevenir futuras ameaças e
aproveitar as oportunidades que poderão surgir, bem como continuar fazendo o que
a empresa faz de melhor garantindo assim que seus pontos fortes não venham a
declinar.
Segundo Afonso e Antunes (2007):
SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber:
Strenghts – pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
31
Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
Opportunities – oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
Threats – ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Na análise SWOT é preciso que se entenda quais os pontos, as questões importantes
a se considerar no processo de análise, conforme a adaptação realizada no quadro 3,
constam o que deve ser considerado:
Quadro 3 - Questões potenciais a considerar em uma análise SWOT
FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS FRAQUEZAS INTERNAS POTENCIAIS
Recursos financeiros abundantes
Nome de marca bem conhecido
Nº 1 no setor
Economia de escala
Tecnologia própria
Processos patenteados
Custos mais altos (matérias-primas ou processos)
Imagem da companhia/produto/ marca respeitada
Talento gerencial elevado
Melhor habilidade de marketing
Produto de qualidade superior
Alianças com outras empresas
Boa capacidade de distribuição
Empregados comprometidos
Falta de orientação estratégica
Recursos financeiros limitados
Pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento
Linha de produto muito limitada
Distribuição limitada
Custos mais baixos (matérias-primas ou processos)
Produtos ou tecnologia desatualizadas
Problemas operacionais internos
Problemas políticos internos
Imagem de mercado fraca
Pouca habilidade de marketing
Alianças com empresas fracas
Habilidades gerenciais limitadas
Empregados mal treinados
OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIAIS
AMEAÇAS EXTERNAS POTENCIAIS
Rápido crescimento do mercado
Empresas rivais são complacentes
Mudança nas necessidades/gostos do consumidor
Abertura de mercados externos
Revés da empresa rival
Novas descobertas de produtos
Boom econômico
Desregulamentação governamental
Nova tecnologia
Mudanças demográficas
Outras empresas buscam alianças
Grande alteração de marca
Queda nas vendas de produto substituto
Mudança nos métodos de distribuição
Entrada de concorrentes estrangeiros
Introdução de novos produtos substitutos
Ciclo de vida do produto em declínio
Mudança nas necessidades/gostos do consumidor
Declino da confiança do consumidor
Empresas rivais adotam novas estratégias
Maior regulamentação governamental
Queda na atividade econômica
Mudança na política do Banco Central
Nova tecnologia
Mudanças demográficas
Barreiras no comercio exterior
Fraco desempenho da empresa aliada
Tumulto na política internacional
Enfraquecimento da taxa de câmbio da moeda corrente
Fonte: Ferrell e Hartline (2009) apud Silva et. al (2011), adaptado
32
A análise SWOT é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico
promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo de agrupar
dados em uma única matriz, tendo como objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento
estratégico da organização. Assim:
Para a constatação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças advêm sempre dos resultados de uma análise combinada, na qual as condições internas devem ser sobrepostas e confrontadas com as situações do ambiente de negócios da empresa (YANAZE, 2007 apud SILVA et. al, 2011, p. 4).
A análise SWOT consiste em permitir que haja uma definição dos objetivos
estratégicos e de suas metas para as empresas. De modo que, possibilite as tomadas
de decisões mais adequadas com a realidade das mesmas, culminando em um
crescimento mais assertivo e sustentável para todos os envolvidos.
3.2.2 Cinco Forças de Porter
As Cinco Forças de Porter consistem em uma metodologia de análise de
competitividade, ou seja, esta ferramenta pode determinar a situação posicional da
empresa mediante seu respectivo mercado. Esta ferramenta estratégica permite
analisar o grau de atratividade de um setor da economia. As Cinco Forças de Porter
são: entrantes, concorrentes, poder de barganha do cliente, poder de barganha do
fornecedor e ameaça de produtos substitutos (NAKAGAWA, 2018), conforme
apresentado por meio da figura 4:
Figura 3 - Modelo das 5 Forças de Porter
Fonte: Google Imagens (2018)
33
Entrantes: Aquele que ainda não atua no segmento, mas tem interesse em
atuar. A ameaça de novos concorrentes depende de barreiras existentes a
sua entrada, bem como do poder de reação das empresas já instaladas. A
verdade é que o mercado moderno está sempre aberto às empresas que
queiram se instalar e isso se torna uma eterna ameaça para as empresas
que já estão em atividade. Desta forma, fazendo com que percam o interesse
pelo ramo, evitando assim um novo concorrente (NAKAGAWA, 2018).
Alguns fatores favorecem a entrada de novos concorrentes, tornando a
ameaçadora, tais como:
Pouca diferenciação dos produtos;
Economia de baixa escala;
Necessidade de baixo capital para o investimento;
Baixo custo de troca dos produtos pelos clientes;
Subsídios do governo;
Acesso aos canais de distribuição existentes e receptivos; e outros.
Concorrentes: Todo aquele que atua no mesmo segmento da Indústria,
competindo em preço e qualidade.
Com o número cada vez maior de empresas concorrentes e produtos similares, a
tendência é a maior rivalidade entre essas empresas. Isso significa muitas empresas
competindo pelo dinheiro e poder de compras dos mesmos clientes.
Logo, fazendo apenas propaganda e baixos preços, atraindo clientes e prestando
serviços eficientes, o que é comum no mercado, e que pode não bastar como
estratégia adequada. Por outro lado, desenvolver estratégias capazes de gerar
diferenciais competitivos, principalmente no atendimento e prestação de serviços de
alta qualidade é um bom caminho para o sucesso, assim sendo, ter estratégias, para
obter vantagem competitiva perante a concorrência e marketing para que desperte o
interesse dos clientes.
Poder de barganha do cliente: É o poder de troca, de fraudulenta ou não
um objetivo por outro. É a força de uma pessoa ou grupo ao discutir preços
colocando pressão e exigindo por exemplo, maior quantidade em menor
preço, é analisar a competição entre empresas, desenvolvendo assim uma
estratégia empresarial eficiente. O poder de barganha geralmente é a
34
negociação por menores preços. Para evitar é necessário oferecer produtos
que a qualidade condiz com custo, pois assim é possível diminuir o poder de
negociação do cliente (NAKAGAWA, 2018).
Quando o produto tem uma qualidade maior, logo o consumidor diminui a
possibilidade de negociar por um preço menor, porque o preço é justificado para o
consumidor por conta da alta qualidade.
Poder de barganha do fornecedor: Força demonstrada pelos fornecedores
ao negociar com os compradores, é o poder que se refere ao fornecimento
de produtos e serviços, considerando que o setor em que atuam é dominado
por poucas empresas e ameaça elevar preços e reduzir a qualidade de seus
serviços, pois são diferenciados ou exclusivos. Fornecedores com
determinado poder, podem reter maior parte da rentabilidade de uma
indústria quando os compradores são incapazes de repassar aumentos de
preços aos consumidores finais, quando a empresa depende apenas de um
determinado fornecedor. Ele tem o poder de negociação maior, porque ele
está ciente de que seus produtos ou serviços são diferenciados e que não
há fornecedores com o mesmo. Para que a empresa diminua esse poder, é
necessário que ela faça outras parcerias para que tenha outras opções e
não fique dependente apenas de um e gerenciamento de suprimentos
(NAKAGAWA, 2018).
Ameaça de produtos substitutos: São produtos da concorrência que não
são iguais aos da sua empresa, mas atendem as mesmas necessidades dos
seus clientes (NAKAGAWA, 2018).
Apesar de não competirem com o mesmo grau de intensidade, são capazes de
diminuir a sua fatia de mercado. Como o ciclo da vida dos produtos está cada vez
mais curto e muitas empresas estão sempre em busca da inovação, o surgimento de
novos produtos é grande, com isso a fim de se evitar esta ameaça a empresa deve
estar atenta com a evolução e investir em produtos inovadores que possam
proporcionar vantagem competitiva e que possa atender o custo benefício.
35
3.2.3 Balanced Scorecard – BSC
O Balanced Scorecard é um sistema de informação para o gerenciamento da
estratégia empresarial. Traduz a missão estratégica da em presa em um conjunto
abrangente de medidas desempenho financeiro e não financeiro que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a implantação do conceito do Balanced Scorecard
pode ser divido em duas etapas: Elaboração e difusão e Elaboração e
acompanhamento dos indicadores. Em se tratando da relação de causa e efeito de
estratégia, o Balanced Scorecard continua enfatizando a busca pelo objetivo
financeiro, mas também incluindo os vetores de desempenho organizacional.
Outros quatros processos do Balanced Scorecard são os processos efetuados em
quatros etapas: Tradução da visão, Comunicação e comprometimento, Planejamento
de negócios e Feedback e aprendizado.
Em se tratando do gerenciamento do risco, o foco da gestão do risco é manter um
processo sustentável de criação de valor para os acionistas, uma vez que qualquer
negócio sempre este exposto a um conjunto de riscos.
Dentro do conceito geral de risco pode-se defini- ló como eventos futuros incertos, que
podem influenciar o alcance dos objetivos estratégicos, operacionais e financeiros da
organização.
Padoveze (2008, p.194) afirma que a gestão do risco insere-se no conceito
sistemático e pode ser organizado e reconciliado em duas áreas de atuação, em
relação aos ambientes internos e externos. O sistema de cada organização apresenta
um conjunto específico de risco que são eles: Risco como oportunidade, risco como
perigo ou ameaça e risco como incerteza.
A identificação dos riscos de uma empresa passa sempre por um processo de análise
dos ambientes internos e externos e leva em consideração as variáveis e entidades
que afetam o sistema da empresa.
Padoveze (2007, p. 121) comenta que:
O Balanced Scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um
36
conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
O Balanced Scorecard atua na área operacional, pois parte dos indicadores sugeridos
são na realidade, objetivos e metas de cunho operacional. A partir do enfoque
financeiro conclui-se que os vetores operacionais e estratégicos, estão relacionados
com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da eficiência empresarial.
Portanto, relaciona-se ao elemento mais importante de um sistema, que é seu
objetivo.
No Enfoque do Cliente claramente relaciona-se com o componente de saída do
processo sistemático, pois os clientes é quem recebem os produtos e serviços
gerados pelo sistema empresa.
Já no Enfoque dos Processos do Negócio relaciona-se com o elemento
processamento do sistema. Portanto, há de haver indicadores que monitorem os
objetivos e metas para a gestão dos processos de negócios.
No entanto, no Enfoque do Aprendizado e Crescimento relaciona-se com os
elementos das entradas ou recursos dos sistemas. No caso do balanced scorecard, a
ênfase, como não poderia deixar de ser, é com a capacitação do funcionário, ou, o
recurso mais importante do sistema empresa.
Adicionalmente convém ressaltar o aspecto sistêmico deste conceito que se divide em
quatro perspectivas, conforme apresentado por meio da figura 5:
Figura 4 - Modelo do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Na visão de Kaplan e Norton (1997), os indicadores essenciais que devem compor o
Balanced Scorecard são os seguintes: Retorno sobre o Investimento (ROI)/Valor
37
Econômico Adicionado (EVA), Medidas essenciais dos clientes, Medidas essenciais
de aprendizado e crescimento. Estas perspectivas estão demonstradas no quadro 2,
e a seguir serão abordadas de forma breve.
Quadro 4 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Soares (2012)
Assim, analisaremos cada uma destas dimensões do Balanced Scorecard:
A. O Retorno sobre o Investimento (ROI) e o Valor Econômico Adicionado
(EVA) – Perspectiva Financeira:
O ROI relaciona o lucro operacional com o investimento da empresa. Este
indicador “mostra a taxa de retorno obtida pela empresa para seus
financiadores, seja capital próprio ou capital de terceiros” (TIBÚRCIO,
2012).
O EVA representa o valor obtido a partir do lucro operacional da empresa
após o Imposto de Renda, do qual se deduz o custo de todo o capital
empregado na sua geração, independentemente de ser capital próprio ou
de terceiros.
38
Na realidade, atribui-se a Alfred Marshall, em 1890, a utilização pela
primeira vez do termo Renda Residual, como sendo uma medida
representativa do ganho líquido menos os juros sobre o capital próprio
investido à taxa corrente.
B. Medidas essenciais dos clientes:
Kaplan e Norton (1997, p. 71-77) “propõem algumas medidas essenciais
para avaliar a perspectiva do cliente. São elas: participação de mercado;
retenção; lucratividade dos clientes e satisfação dos mesmos”. A
participação de mercado consiste na proporção de vendas da empresa em
determinado mercado em questão de clientes, volume unitário vendido e
capital investido. Já a Retenção de clientes visa o acompanhamento da
intensidade com que a empresa retém ou mantêm relações comerciais com
seus clientes. A Lucratividade dos clientes refere-se ao lucro líquido da
empresa nas transações com um cliente ou com um determinado segmento
de mercado, após terem sido deduzidas as despesas especificas
necessárias para atender esse cliente ou esse mercado. Por fim a
satisfação dos clientes mediante os critérios preestabelecidos de
desempenho ou de valor agregado.
C. Medidas essenciais de aprendizado e crescimento
Nessa fase, afirma Oliveira (2006), a atenção da empresa estará voltada
para o que é básico para promover o desenvolvimento futuro, através do
gerenciamento da relação dos empregados e funcionários com a empresa,
a satisfação e motivação dos mesmos, a retenção e rotatividade de
funcionários, a eficácia e eficiência do quadro de pessoal, bem como a
estruturação da organização em termos de investimentos futuros na
capacitação profissional. Visando assim os seguintes critérios:
Satisfação dos funcionários
Retenção de funcionários
Lucratividade por funcionário
Produtividade por funcionário
39
D. Medidas essenciais Processos Internos
Permite analisar de que forma uma determinada área melhora em função
de outra e enfatiza basicamente os processos internos, identificando os
processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes. Segue
a ideia do resource based view-rbv (WERNERFELT, 1984, BARNEY,
1991). Esta perspectiva é uma das principais diferenças entre o BSC e os
sistemas tradicionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas
mais abrangentes são um grande avanço diante da dependência dos
relatórios financeiros, o que mostra a nova tendência de ênfase nos
processos de negócios.
O BSC tem como objetivo geral comunicar a estratégia corporativa a toda empresa;
analisar os objetivos estratégicos e correlacionar com as recompensas pessoais;
identificar e analisar os resultados obtidos em relação às metas estabelecidas e dar o
feedback.
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O cotidiano de uma organização requer o uso de alguns recursos que são necessários
para o funcionamento harmônico da empresa, ou seja, é necessário analisar o cenário
em que a empresa se encontra, como ela pode melhorar seus processos de trabalho
e a produção, para oferecer sempre o melhor a todos os seus stakeholders, como
clientes, colaboradores e fornecedores. Assim, na década de 1950, foram criadas as
ferramentas de qualidade, que tem como principal objetivo detectar situações
problema, que estejam impedindo que o negócio cresça, e podendo assim, minimizá-
los de maneira eficiente.
Com uma gestão voltada à Qualidade Total o empreendedor ganha em redução de
custos e melhores entregas para o cliente. A qualidade é composta por diversas
ferramentas tais como fluxograma, brainstorming, folha de verificação, gráfico de
Pareto, diagrama de causa-efeito, 5W2H, diagrama de dispersão, matriz GUT,
histograma e cartas de controle, assim, a qualidade é um conceito já assimilado mas
40
as suas ferramentas e métodos ainda não são plenamente conhecidos. Walter Andrew
Shewhart, um estatístico que trabalhava para as Forças Armadas dos Estados Unidos
praticou todos os passos que hoje se observam n desenvolvimento e na manufatura
de produtos.
Ao terminar a segunda grande guerra, o Japão encontrava-se totalmente destruído,
tendo as suas áreas de infraestrutura, tais como: telecomunicações, energia e
estradas destruídas. Os japoneses, preocupados com a reestruturação de sua
economia, estabeleceram uma relação de cooperação com os Estados Unidos,
trocando informações por intermédio de Juran e Deming e posteriormente, contaram
com o auxílio de Feigenbaum, no início da década de 1960. Eles perceberam a
importância do relacionamento do fator técnico, que dominavam bem, com o fator
humano, representado nas teorias de Maslow, Herzberg e McGregor, criando os
grupos chamados de Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), os quais, na realidade
eram apenas uma das ferramentas utilizadas no grande Programa de Controle de
Qualidade desenvolvido no Japão pelos estudiosos americano e pela JUSE (União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros).
3.3.1 Ferramentas da Qualidade
Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não existe uma receita
adequada para saber qual a ferramenta que será usada em cada fase. Isto irá
depender do problema envolvido, das informações obtidas, dos dados históricos
disponíveis, e do conhecimento do processo em questão em cada etapa.
De acordo com Slack et al (1999, p. 411):
Parece que temos vivido uma “revolução de qualidade”. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos.
As organizações devem seguir procedimentos para estabelecerem um correto
gerenciamento da qualidade. Esses procedimentos são representados pelos métodos
e pela adequada utilização das ferramentas da qualidade, que são os recursos
41
utilizados no método que é a sequência lógica empregada para atingir o objetivo
desejado, de acordo com o quadro 5.
Quadro 5: Resumo das utilidades das principais Ferramentas da Qualidade
FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZAR
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Planilha para a coleta de dados
Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema.
DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor.
Priorizar os poucos problemas, mas que são vitais.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Estrutura do método que expressa, de modo simples e fácil, a série de causa de um efeito (problema).
Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Gráfico cartesiano que representa a distribuição da ferramenta de uma população.
Verificar a correlação entre duas variáveis.
HISTOGRAMA Diagrama de barra que representa a relação entre duas variáveis.
Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.
FLUXOGRAMA São fluxos que permitem a visão global do processo por onde passa o produto.
Estabelecer os limites e conhecer as atividades.
GRÁFICO DE CONTROLE
Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos.
Verificar se o processo está sob controle.
BRAINSTORMING
É um conjunto de ideias ou sugestões criado pelos membros da equipe que permite avanços na busca de soluções.
Ampliar a quantidade de opções a serem analisadas.
5W2H
É um documento de forma organizada para identificar as ações e a responsabilidade de cada um.
Para planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
Fonte: O Autor (2018).
42
Uma breve descrição de cada uma das ferramentas abordadas no quadro 5, permite
identificar qual delas poderá ser utilizada na organização para a melhoria dos
processos.
A. Fluxograma
Comumente utilizado na gestão da qualidade, o Fluxograma é também
chamado de gráfico de procedimentos ou gráfico de processos. Ele serve para
identificar as etapas percorridas durante a produção de um produto ou serviço,
utilizando símbolos geométricos, que indicam tudo o que é necessário utilizar e
fazer, para que os procedimentos sejam entregues da melhor maneira possível,
eliminando erros e problemas. (TEIXEIRA, 2013).
B. Diagrama de Pareto
Criado pelo economista Vilfredo Pareto, no século XIX, e aperfeiçoado por
Joseph Juran, o Diagrama de Pareto faz a relação 80/20, que indica que 80%
dos problemas ou perdas têm apenas 20% de causas. Ele é representado por
um gráfico e pode ser utilizado para apontar quais elementos estão
prejudicando seu negócio, o que auxilia na tomada de decisões, pois mostra o
que precisa de mais atenção para resolver a situação de forma eficaz.
(TEIXEIRA, 2013).
C. Folha de verificação
Esta ferramenta também pode ser camada de lista de verificação e nada mais
é do que um checklist do que precisa ser feito para que um processo saia
conforme o planejado. Esta ferramenta auxilia o acompanhamento do
andamento da produção para determinar em qual momento a produção se
encontra, o que é necessário para finalizá-la e, em quanto tempo isso vai
acontecer. (TEIXEIRA, 2013).
D. Histograma
O histograma permite saber quantas vezes determinada situação ocorre ao
longo da realização de um processo. Trata-se de uma ferramenta que mostra,
através de um gráfico de barras, a frequência com que alguma coisa acontece.
Para isso, é necessário fazer uma coleta e medição de dados e em seguida
representá-los graficamente. (TEIXEIRA, 2013).
43
E. Diagrama de dispersão
Também conhecido como Gráfico de Dispersão, Gráfico de Correlação ou
Gráfico XY, esta ferramenta permite analisar as variáveis existentes em um
processo e como elas se relacionam entre si, ou seja, por meio de uma
representação gráfica é possível saber o que acontece com uma variável
dependente, quando a sua variável independente muda. (TEIXEIRA, 2013).
F. Gráfico de controle
O gráfico de controle também é conhecido como Controle Estatístico de
Processo, o CEP é uma metodologia que coleta e analisa os resultados de
determinados processos, para verificar o seu andamento, controlá-lo e assim
minimizar as possíveis falhas que possam ocorrer no momento em que estes
estão sendo executados. (TEIXEIRA, 2013).
G. Brainstorm
Esta técnica se caracteriza como uma reunião de um ou mais grupos em que
se buscam novas ideias, sobre um determinado assunto ou até mesmo de
forma livre, de forma que a livre expressão dos participantes deve ser
assegurada. O Brainstorming tem como objetivo maximizar o fluxo de ideias, a
criatividade e a capacidade analítica do grupo. (TEIXEIRA, 2013).
H. 5W2H
O 5E2H também é conhecido como Plano de Ação, ele é um método que atua
como referência para sustentar as decisões. Desta forma, permite a realização
do acompanhamento, do incremento ou desenvolvimento de um determinado
projeto (OLIVEIRA, 1996). O método representa as iniciais das palavras, em
inglês, why (por quê), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem),
how (como) e how much (quanto custa). Esta ferramenta é utilizada para
elaborar planos de ação de projetos, padronizar e mapear os processos, e
também, estabelecendo os procedimentos associados a indicadores.
(MARSHALL JUNIOR et al, 2008).
44
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE DADOS
Este trabalho de pesquisa foi efetuado com trinta (30) empreendedores da região de
Porto Seguro - BA, entre os dias 28 de agosto e 14 de setembro de 2018, os
formulários foram enviados utilizando-se de e-mail dos pesquisados e informando
sobre dúvidas que surgiam através do Whats App. Também ocorreram entrevistas
presenciais com cada um dos participantes.
Este instrumento de pesquisa está dividido em duas partes, a primeira buscando
identificar o perfil dos participantes da pesquisa e a segunda parte é composto por
oito (8) perguntas que buscam identificar o perfil empreendedor de cada um e o
conhecimento sobre as Ferramentas de Gestão Estratégica e da Qualidade.
Os dados coletados junto aos empreendedores de Porto Seguro foram analisados
através de gráficos, de modo a ter a sua compreensão de forma clara e simplificada.
Gráfico 1: Qual é o seu sexo?
Fonte: O autor (2018)
O gráfico apresenta que dos trinta (30) participantes, 80% das pessoas são do sexo
masculino e 20% do sexo feminino. Isto evidencia a baixa participação das mulheres
no empreendedorismo conforme o levantamento dos dados desta pesquisa.
0
80%
20%Masculino
Feminino
45
Ao comparar o resultado obtido na pesquisa com estudos feitos pelo o autor, a
diferença entre os gêneros masculino e feminino tende a se modificar
consideravelmente nos próximos 15 anos.
Gráfico 2: Qual é a atividade econômica do seu negócio?
Fonte: O autor (2018)
O resultado evidencia a predominância de atuação no setor de comércio, com 50%
dos entrevistados atuando neste setor, seguido pelo setor de serviços com 47% dos
entrevistados atuando no setor e o setor de indústria com 3% apenas de participantes
pesquisados.
A predominância de empreendedores no setor comercial deve-se basicamente ao
momento econômico vivenciado pela população brasileira, onde muitos deste
empreendedores passaram a buscar uma nova atividade para garantir uma
remuneração que substitua os salários perdidos pelo desemprego, tal informação foi
obtida em comentários feitos pelos próprios entrevistados.
Durante os estudos feitos por meio das obras e artigos publicados e dados do
SEBRAE (2017) podemos afirmar que a proporção de empreendedores da taxa de
empreendedorismo em estágio inicial (TEA), onde estão envolvidos os
empreendedores por necessidade, ou seja aqueles que não tem outra opção de
trabalho, ou os empreendedores por oportunidade, os que identificam uma
oportunidade de negócio, cresceu aqui em nosso país.
50%47%
3%
Comércio
Serviços
Indústria
46
Gráfico 3: Qual é a sua idade?
Fonte: O autor (2018)
Por meio do gráfico 3 percebe-se que ao pesquisar sobre a faixa etária dos
participantes foram encontrados 37% destes participantes na faixa de 18 à 30 anos,
30% das pessoas entre 46 e 60 anos, 23% dos participantes entre 31 e 45 anos e
somente 10% dos entrevistados acima dos 6 anos.
Denota-se que os mais jovem estão buscando a inserção no mercado de trabalho
atuando em seus próprios negócios, seguido pelas pessoa que já estão na maturidade
e buscam uma outra forma de renda para assegurar o padrão de vida da família.
Gráfico 4: Qual é o seu nível de escolaridade?
Fonte: O autor (2018)
37%
23%
30%
10%até 30
31 a 45
46 a 60
mais de 60
10%
57%
30%
3%
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Graduação
Pós-Graduação
47
Dos entrevistados 3% dos participantes são pessoas com alguma formação de nível
superior e com cursos de pós graduação, 30% são somente graduados, 57% possuem
formação no nível do ensino médio e 10% somente o ensino fundamental.
O conhecimento sobre a escolaridade de cada um dos participantes é importante para
poder mensurar o nível de entendimento e habilidade de utilização das ferramentas
de Gestão Estratégica e da Qualidade.
O contexto educacional brasileiro tem evoluído nos últimos anos, com queda no
analfabetismo, aumento da frequência escolar e menor êxodo de estudantes. Isso
reflete também nas taxas de empreendedorismo, que apontam crescimento na faixa
de empreendedores com maior escolaridade.
Entre 1995 e 1999, 64% dos novos empresários possuíam ao menos o ensino médio
(até 11 anos de estudo). Em 2010, esse número aumentou para 74,5%, como apurado
pela pesquisa GEM (2010).
A seguir serão apresentados os resultados das oito (8) perguntas específicas à
temática do trabalho enviadas aos pesquisados.
Gráfico 5: Para você, o que é ser Empreendedor?
Fonte: O autor (2018)
Através dos dados da pesquisa, 60% dos pesquisados compreendem na prática o
conceito do que é ser um Empreendedor, onde eles convalidaram que é necessário
23%
10%
60%
7% Ter um negócio próprio;
Ter autonomia financeiraatravés de um negócio;
Ter iniciativa em criaroportunidades inovadoras;
Promover trabalhossociais;
48
ter iniciativa em criar oportunidades inovadoras. 23% dos respondentes acreditam
que na verdade é o simples fato de ter um negócio próprio.
Enquanto 10% dos entrevistados prezam pela autonomia financeira através de um
negócio, 7% restantes, têm a promoção de trabalhos sociais como explicação.
Gráfico 6: Você se identifica como um Empreendedor?
Fonte: O autor (2018)
Ao serem indagados quanto à identificação como empreendedores, 100%
responderam identificar-se como empreendedores. Considerando as características
apontadas por todos os respondentes, o percentual encontrado na resposta mostra
que os conceitos sobre empreendedorismo podem estar internalizados nos mesmos.
Gráfico 7: Quais são as suas características que o definem como tal?
Fonte: O autor (2018)
100%
sim
60%16%
7%
17%
Busco oportunidade einiciativa;
Sou persistente
Corro riscos calculados
Sou comprometido (a);
49
60% dos entrevistados atestam que a busca pela oportunidade e iniciativa é a
característica que os definem como Empreendedores, seguidos por 17% que afirmam
que o comprometimento é a principal característica que os definem como tal.
Já, para 16% dos entrevistados o que ser persistente é a característica que mais os
identificam como empreendedores, e 7% afirmam que correr riscos calculados é o que
os definem a sua características empreendedora.
Gráfico 8: O que o levou a se tornar um Empreendedor?
Fonte: O autor (2018)
A renda extra, para proporcionar a estabilidade financeira é o motivo dos 50% dos
respondentes que os levaram a empreender. Para 20% dos mesmos, foi o desejo de
tornar-se em um empresário. 16% dos empreendedores não queriam mais trabalhar
para outras pessoas, e sim para eles mesmos. 7% disseram que era pela flexibilidade
de horários para compatibilizar a vida pessoal com a profissional.
Ao responderem desejar uma estabilidade financeira, estes empreendedores
reforçam a característica dos empreendedores por oportunidade, enquanto os 16%
que responderam não desejar mais ter um patrão, conforme características ditadas
por pesquisadores do empreendedorismo, como empreendedores que aprendem.
Dornelas (2016) fala que estes empreendedores são normalmente pessoas que,
quando menos esperava, se depararam com uma oportunidade de negócio e tomaram
a decisão de mudar o que faziam na vida para se dedicar ao negócio próprio.
20%
16%
50%
7%7%
Ser um empresário (a);
Não queria mais ter patrão;
Ter renda extra, para proporcionar aminha estabilidade financeira;
Ter uma flexibilidade de horários,para compatibilizar a vida pessoalcom a profissional;
Outros
50
Gráfico 9: Atualmente, quantos colaboradores que fazem parte deste negócio?
Fonte: O autor (2018)
37% dos entrevistados não possuem colaboradores em seus negócios. 27% dos
respondentes tem de 1 a 3 como parte dos seus quadros de funcionários. 20%
possuem de 4 a 7 empregados. 16% têm mais de 12 em seus efetivos. E 0% tem de
8 a 11 colaboradores.
Os empreendedores ao contratar funcionários acabam promovendo o
desenvolvimento social e econômico de uma região, de uma comunidade. A não
contratação pode denotar que as empresas ainda são pequenas de tal modo que
ainda não comporta tal despesa.
Gráfico 10: Você considera a sua gestão como uma Gestão Sustentável aos seus
negócios, promovendo melhorias ou crescimento dos resultados?
Fonte: O autor (2018)
37%
27%20%
0%
16%Nenhum
1 a 3
4 a 7
8 a 11
acima de 12
97%
3%Sim
Não
51
97% dos respondentes acreditam que possuem uma Gestão Sustentável e que
promovem melhoria ou crescimento dos resultados nos negócios. E apenas 3%
atestam o contrário. O que denota a fragilidade da pesquisa para convalidar a
veracidade das respostas obtidas dos gestores entrevistados.
Gráfico 11: Caso sim, de que maneira?
Fonte: O autor (2018)
54% dos entrevistados afirmam que estão sempre em busca de qualidade dos
produtos e serviços com meios da promoção do crescimento. 17% investem na
utilização das Ferramentas de Gestão. 13% por possuírem lucros que esperavam
alcançar. 3% por investirem na capacitação dos colaboradores e os 3% restantes
atestam outros meios para otimizarem seus resultados. Apontando que os
empresários porto-segurenses buscam dotar meios para alavancarem os seus
negócios.
Gráfico 12: Você conhece as ferramentas de Gestão Estratégica?
Fonte: O autor (2018)
13%
10%
17%54%
3%3%
Possuo lucros que esperavaalcançar;
Invisto na capacitação dosmeus colaboradores;
Utilizo das Ferramentas deGestão;
Estou sempre em busca daqualidade dos meusprodutos/ serviços;
67%
33%Sim
Não
52
67% dos entrevistados afirmam conhecer as Ferramentas de Gestão Estratégica.
Enquanto 33% dizem não conhecê-las. O conhecimento das ferramentas de Gestão
Estratégica se faz vital para poder planejar o furo da empresa, assim, visando dotar
os 33% dos empreendedores que declararam não conhecer as ferramentas de Gestão
Estratégica, pode-se propor, através de órgãos representativos, meios com o intuito
de capacita-los.
Gráfico 13: Caso sim, quais?
Fonte: O autor (2018)
Ao serem perguntados sobre quais ferramentas do planejamento eles conhecem, 44%
dos entrevistados afirmaram conhecer as ferramentas, utilizando-as pelo menos uma
vez ao ano para realizar ou rever o planejamento do empreendimento. 19% disseram
fazer análise SWOT, analisando as forças, fraquezas, ameaças e oportunidade de
suas empresas. Já, 13% relataram fazer uso da ferramenta Cinco Forças
Competitivas de Porter para poder moldar a estratégia de seus negócios.
No tocante ao uso dos Indicadores Balanceados de Desempenho, 6% afirmam utilizá-
los e 19% declaram utilizar outras ferramentas sem especificar quais.
44%
19%
6%
13%
19%
Procuro, pelo menosuma vez ao ano,realizar ou rever oPlanejamento do meunegócio;
Faço análise deForças, Ameaças,Oportunidades eFraquezas da minhaempresa;
Busco realizarlevantamentos dosIndicadoresBalanceados deDesempenho;
Utilizo as CincoForças Competitivas,como base quemoldam a Estratégiado meu negócio;
Outros
53
Gráfico 14: Você utiliza com frequência as ferramentas de Gestão da Qualidade?
Fonte: O autor (2018)
Ao abordar os respondentes sobre o conhecimento das ferramentas de Gestão da
Qualidade obteve-se 67% de respostas afirmativas contra 33% de repostas negativas.
Estas respostas indicam que estes empreendedores utilizam as informações geradas
pelas ferramentas de qualidade, permitindo aos gestores que abstenham de
solucionar problemas por “tentativa e erro”, e possam analisar as questões de forma
sistematizada e organizada, podendo assim, projetar soluções mais consistentes.
Gráfico 15: Caso sim, como?
67%
33%
Sim
Não
50%
40%
10% Busco solucionar os problemas emconjunto com a minha equipe eutilizando as informações de todosos envolvidos;
Faço Planos de Controle eMelhoria Contínua;
Costumo organizar a minhaGestão por representatividade deSímbolos Gráficos dos processos;
54
Fonte: O autor (2018)
A metade dos empreendedores responderam, ou seja 50% deles, afirmaram
solucionar os problemas de suas organizações trabalhando em conjunto com a sua
equipe de colaboradores, fazendo uso das informações que cada um deles
disponibiliza durante o processo de busca da solução.
Afirmam, 40% dos entrevistados, que eles utilizam o Plano de Controle e Melhoria
Continua como ferramenta. O processo é baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-
Act) e detalha as etapas de análise de processos para identificar as atividades que
aumentam o seu valor, possibilitando gerenciá-las de forma eficiente e eficaz.
Quanto à utilização de símbolos gráficos dos processos para o controle da gestão da
qualidade, houve o total de 10% dos respondentes. Ele é utilizado como ferramenta
de qualidade, pois trabalha a gestão da empresa por meio de informações visuais e
de fácil entendimento, podendo ser colocado em locais estratégicos dentro da
organização (corredores muito movimentados, por exemplo) para que os
colaboradores o vejam sempre e o internalizem com mais facilidade.
Gráfico 16: Sua empresa possui Declaração de Visão, Missão e Valores?
Fonte: O autor (2018)
Neste contexto se faz necessário a definição de três pontos importantes: missão,
visão, valores. Sem o conhecimento deles um empreendimento poderá fracassar
muito rapidamente. Quando identificado, na pesquisa, um percentual de 53% dos
empreendedores que afirmaram que suas empresas não possuem a declaração de
missão, visão e valores, podendo apresentar dificuldade para o embasamento e o
47%53%
Sim
Não
55
desenvolvimento de atividades e atitudes ao decorrer do planejamento do caminho
empresarial que deveriam seguir, enquanto 47% atestaram que possuem e as
exercem.
O mal planejamento realizado no momento da criação de um negócio e a negligencia
de fatores importantes para o andamento do empreendimento, acaba levando ao
insucesso do mesmo. O planejamento estratégico é composto dos pontos básicos
supracitados acima que dão o direcionamento inicial do negócio.
56
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho tem como propósito, analisar e compreender os assuntos
pertinentes ao Empreendedorismo e às Ferramentas de Gestão das micros e
pequenas empresas de Porto Seguro - BA, com o intuito de conscientizar o
desenvolvimento sobre como o Planejamento Estratégico e a Gestão da Qualidade
podem impactar os resultados das empresas.
Deste modo, mediante o estudo teórico abordado até então, possibilitou verificar que
o uso de Ferramentas de Gestão para estes iniciantes no empreendedorismo é uma
uma escolha mais assertiva; estas Ferramentas podem proporcionar às micro e
pequenas empresas uma visão financeira e econômica do mercado e segmento em
que estão inseridas, garantindo maior êxito no seu sucesso e na sua permanência no
mercado, assim como uma visão do ambiente que estão inseridas e de seus
processos organizacionais.
No decorrer do trabalho, por meio do referencial teórico foi possível constatar o quanto
o empreendedorismo está sendo praticado no mundo e principalmente no Brasil. O
foco da pesquisa foi sobre o empreendedor no Brasil. Como mencionado ao longo do
trabalho em pesquisas do GEM, dentre 34 países o Brasil se encontrava entre os 7
que mais empreendiam em termos de criação de novas empresa, ou seja, uma
colocação bastante relevante.
Entretanto, para que estes empreendimentos obtenham sucesso desde sua criação e
desenvolvimento – foi mencionado que os empreendedores que tem o sonho de ter
um negócio próprio ou mesmo por necessidade – precisam antes, ter e desenvolver
algumas características empreendedoras que os deixam, mais aptos a ter um negócio
saudável financeira e economicamente. Ainda, os 33%, praticamente 1/3 dos
entrevistados que declaram não conhecer as Ferramentas de Gestão Estratégica,
deve ser proposto uma forma que possibilite trabalhar a implementação e o
desenvolvimento destas Ferramentas, buscando diminuir o índice de empresas que
fecham antes dos cinco primeiros anos de vida.
Aos empreendedores carentes dos conhecimentos de Gestão Estratégica e das
Ferramentas da Qualidade, deve ser propostos cursos de capacitação fornecidos por
57
entidades fomentadoras do empreendedorismo, tais como o SEBRAE ou órgão de
classe como o CDL.
Contudo, por si só características torna-se em habilidades empreendedoras de um
indivíduo não conseguem fazer uma ideia em uma oportunidade e se permanecer em
sucesso no mundo dos negócios. É preciso planejar, montar uma estratégia e ter uma
visão otimista.
Conclui-se que, um planejamento estratégico quanto as ferramentas de qualidade,
que ajudarão no processo produtivo de qualidade da empresa, devem ser de domínio
dos empreendedores pois possibilitam observar e analisar falhas, bem como procurar
soluções viáveis para as mesmas.
Referente aos objetivos específicos, sabe-se que os mesmos são construídos
especificamente para alcançar do objetivo geral. Assim, foram estabelecidos os
seguintes objetivos:
Demonstrar a importância do Planejamento Estratégico nas empresas por
meio da leitura;
Evidenciar por meio de um referencial teórico a gestão das empresas;
Correlacionar estudo sobre o Planejamento Estratégico, as Ferramentas da
Qualidade ora Ferramentas utilizadas na pesquisa de campo deste trabalho.
Examinando as informações obtidas por meio do desenvolvimento do referencial
teórico e da aplicação da pesquisa de campo, constata-se a consecução destes
objetivos, sabendo que as atividades concernentes à resolução destes, foram
exercidas no decorrer da construção do presente trabalho.
58
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65
ANEXO
66
Data: ____/____/ 2018.
ANEXO 1 - Instrumento de Pesquisa
FACULDADES INTEGRADAS DO EXTREMO SUL DA BAHIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Este questionário tem por objetivo coletar dados referentes aos empreendimentos formais no
município de Porto Seguro - BA, como parte importante para a resolução da problemática de
um Trabalho de Conclusão do Curso – TCC do Curso de Administração. Deste modo, peço a
sua colaboração, para que as dificuldades empresariais possam ser compreendidas através
do preenchimento deste questionário. Por favor, responda as perguntas e nos dê a sua
opinião. Desde já, agradeço por prestar o seu apoio, quaisquer dúvidas, entre em contato no
seguinte e-mail: [email protected]
Análise de Perfil
Qual é o seu sexo?
[ ] Masculino; [ ] Feminino.
Qual é a atividade econômica do seu negócio?
[ ] Comércio; [ ] Indústria; [ ] Serviços.
Qual é a sua idade?
[ ] 18 – 30 anos; [ ] 31 – 45 anos; [ ] 46 – 60 anos; [ ] Acima de 61 anos.
Qual é o seu nível de escolaridade?
[ ] Ensino Fundamental; [ ] Ensino Médio; [ ] Graduação; [ ] Pós-graduação.
Qual é a média mensal do seu faturamento bruto?
[ ] 0 – 5 S. M. [ ] 6 – 10 S. M. [ ] 11 – 25 S. M. [ ] 26 – 50 S. M.
[ ] Acima de 51 S. M. (Salários Mínimos – S. M.)
__________________________________________________________________________
Questionário do TCC
1- Para você, o que é ser Empreendedor (a)?
a) Ter um negócio próprio;
b) Ter autonomia financeira através de um negócio;
c) Ter iniciativa em criar oportunidades inovadoras;
d) Promover trabalhos sociais;
e) Outros:________________________________________________________________
______________________________________________________________________-
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
67
2- Você se identifica como um Empreendedor (a)?
a) Sim; b) Não.
Quais são as suas características que o definem como tal?
a) Busco oportunidade e iniciativa;
b) Sou persistente;
c) Corro riscos calculados;
d) Sou comprometido (a);
Outros:____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.
3- O que levou a tornasse em um Empreendedor (a)?
a) Ser um empresário (a);
b) Não queria mais ter patrão;
c) Ter renda extra, para proporcionar a minha estabilidade financeira;
d) Ter uma flexibilidade de horários, para compatibilizar a vida pessoal com a profissional;
e) Outros:________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
4- Atualmente, quantos colaboradores fazem parte deste negócio?
a) 0; b) 1 – 3; c) 4 – 7; d) 8 - 11 e) De 12 a cima.
5- Você considera a sua gestão como uma gestão sustentável aos seus negócios,
promovendo melhorias ou crescimento nos resultados?
a) Sim; b) Não.
Caso sim, de que maneira?
a) Possui lucros que esperava alcançar;
b) Investimento na capacitação dos meus colaboradores;
c) Utilização das Ferramentas de Gestão;
d) Estou sempre em busca da qualidade dos meus produtos/ serviços;
e) Outros:________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
6- Você conhece as Ferramentas de Gestão Estratégica?
a) Sim; b) Não.
Caso sim, quais?
a) Procuro, pelo menos uma vez ao ano, realizar ou rever o Planejamento do meu negócio;
b) Faço análise de Forças, Ameaças, Oportunidades e Fraquezas da minha empresa;
c) Busco realizar levantamentos dos Indicadores Balanceados de Desempenho;
d) Utilizo as Cinco Forças Competitivas, como base que moldam a Estratégia do meu
negócio;
68
e) Outros:________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
7- Você utiliza com frequência as Ferramentas de Gestão da Qualidade?
a) Sim; b) Não.
Caso sim, como?
a) Busco solucionar os problemas em conjunto com a minha equipe e utilizando as
informações de todos os envolvidos;
b) Faço Planos de Controle e Melhoria Contínua;
c) Realizo o grau da prioridade daquilo que necessita de minha atenção, por meio do
Diagrama de Pareto;
d) Costumo organizar a minha Gestão por representatividade de Símbolos Gráficos dos
processos;
e) Outros:________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
8- Sua empresa possui Declaração de Visão, Missão e Valores?
a) Sim; b) Não.
Se a sua resposta foi sim, quais são?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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Feedback (Comentários)
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