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FACULDADE MERIDIONAL - IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
Análise estratégica do setor de gastronomia japonesa em
Passo Fundo a partir da percepção dos consumidores
Marcelo Adonay Stocco
Passo Fundo
2017
2
Marcelo Adonay Stocco
Análise estratégica do setor de gastronomia japonesa em
Passo Fundo a partir da percepção dos consumidores
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Escola de Administração da Faculdade
Meridional – IMED, como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração sob a orientação do Prof. Dr.
Claudionor Guedes Laimer e coorientação da Prof. Esp. Juliane Laviniki Neumann.
Passo Fundo
2017
3
Marcelo Adonay Stocco
Análise estratégica do setor de gastronomia japonesa em
Passo Fundo a partir da percepção dos consumidores
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer
_________________________________________________
Profa. Esp. Juliane Laviniki Neumann
_________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Costa
Passo Fundo 2017
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RESUMO
O setor alimentício é responsável por uma importante parte da economia brasileira, apesar do
cenário econômico estar inseguro e instável, o setor de alimentação não parou de crescer.
Consequentemente surgem oportunidades e ameaças aos negócios, que exercem pressão sobre
a oferta e demanda. Desse modo, este trabalho tem por objetivo analisar a dinâmica competitiva
do setor de gastronomia japonesa de Passo Fundo/RS, a partir da percepção do consumidor, das
estratégias e do desempenho das 19 empresas estudadas. Com isso, desenvolveu-se uma
pesquisa quantitativa de natureza descritiva com base em uma survey.
Palavras-chave: Setor Alimentício. Dinâmica Competitiva. Gastronomia Japonesa
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ABSTRACT
The food sector is responsible for an important part of the Brazilian economy, although the
economic scenario is insecure and unstable, the food sector has not stopped growing. As a result,
there are opportunities and threats to the business, which put pressure on supply and demand.
In this way, this work aims to analyze the competitive dynamics of the eastern gastronomy
sector of Passo Fundo / RS, based on consumer perception, strategies and performance of the
19 companies studied. With this, a quantitative research of descriptive nature was developed
based on a survey.
Key words: Food sector. Competitive Dynamics. Japanese Cuisine
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LISTA DE TABELA
Tabela 1 - Distribuição de frequência do consumidor masculino e feminino.........................30
Tabela 2 - Frequência de vezes que consome sushi ao mês....................................................31
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Restaurantes e deliverys de Passo Fundo ............................................................. 28
Quadro 2 – Fatores mais importantes na visão dos consumidores de comida oriental.............33
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Publico pesquisado.................................................................................................31
Gráfico 2 - Três opções que não podem faltar em um rodízio de sushi...................................34
Gráfico 3 - Produtos que gostaria de ver no cardápio ou rodizio de sushi...............................35
Gráfico 4 - Quanto estaria disposto a pagar em um rodizio de sushi.......................................36
Gráfico 5 – Se houvesse desconto à vista, você deixaria de lado o cartão de crédito?............37
Gráfico 6 – Relação das tele entregas mais lembradas de sushis, diante da visão do
consumidor Raaji.....................................................................................................................38
Gráfico 7 Relação dos restaurantes de comida oriental mais lembrados na visão do
consumidor Raaji.....................................................................................................................39
Gráfico 8 – Restaurante mais barato de Passo Fundo..............................................................40
Gráfico 9 – Sushis mais baratos na visão do consumidor Raaji..............................................40
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter.....................................................17
Figura 2 – Estratégias Competitivas Genéricas........................................................................23
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SUMÁRIO
1. Introdução .............................................................................................................................. 11
1.1 Justificativa e delimitação do problema de pesquisa ................................................................ 12
1.2 Objetivos ......................................................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................................. 14
2 Referencial teórico ......................................................................................................... 15
2.1 Análise estrutural do setor da concorrência .......................................................................... 15
2.1.1 Modelo das 5 forças ................................................................................................................. 15
2.1.2 Fatores críticos (chaves) de sucesso ...................................................................................... 19
2.1.3 Grupo Estratégico ....................................................................................................................... 20
2.2 Segmentação de mercado ............................................................................................................. 21
2.3 Estratégias competitivas genéricas (posicionamento) ............................................................... 22
2.3.1 Liderança no Custo total ............................................................................................................ 23
2.3.2 Diferenciação .............................................................................................................................. 24
2.3.3 Enfoque ........................................................................................................................................ 24
2.4 Vantagem competitiva .................................................................................................................. 24
2.5 Como medir a vantagem competitiva .......................................................................................... 25
3 Metodologia de pesquisa ........................................................................................................ 27
3.2 População e Amostra ..................................................................................................................... 27
3.3 Coleta de dados .............................................................................................................................. 28
3.4 Análise dos dados .......................................................................................................................... 29
4. Resultados e discussões .......................................................................................................... 31
4.1 Caracterização da amostra ............................................................................................................ 31
4.2 Análise e interpretação dos dados ............................................................................................... 32
5 Conclusão ............................................................................................................................... 43
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 44
Apêndice...................................................................................................................................47
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1. Introdução
A iniciativa para abertura de empresa aquece o ritmo de expansão, aumentando a
concorrência e fazendo com que o empreendedor busque conhecer mais seu produto, traçando
metas, estratégias inovadoras e investindo em canais de marketing para se sobressair sobre os
demais concorrentes. Embora o cenário atual esteja em um momento conturbado com grande
insatisfação popular, uma economia instável e em processo de reconstrução traz fatores
contribuintes e necessários para o crescimento de cada região, aumentando o poder de compra
do indivíduo e gerando mais oportunidades de empreendimento.
Neste sentido, o Brasil conta com cerca de 9 milhões de micros e pequenas empresas,
que representam mais de um quarto (27%) do Produto Interno Bruto (PIB) e fomentam todos
segmentos do comércio varejista (SEBRAE, 2014).
Segundo Tigre (2006), a organização que se preocupa com a inovação estabelece uma
ferramenta essencial para aumentar a produtividade e a competitividade das empresas, assim
como para impulsionar o desenvolvimento econômico de região e países. Pensando
estrategicamente, as empresas mais dinâmicas e rentáveis do mundo são justamente aquelas
mais inovadoras e que investem em tecnologia, em vez de competir em mercados saturados pela
concorrência, criam seus próprios nichos.
Para Bebber et al. (2016), empresas que possuem inovação tem maior vantagem
competitiva diante dos seus concorrentes, possibilitando crescimento e desenvolvimento,
alavancando seus lucros no mercado. Uma empresa que prioriza a inovação, segue na frente de
seus concorrentes, possuindo lucros gerados pela diferenciação. Os recursos e as capacidades
das empresas têm um efeito no desempenho, proporcionando uma maior competitividade.
Assim, as empresas utilizam diversos recursos e capacidade para competir no mercado, a
exemplo do desenvolvimento de novos produtos e a gestão de canais de distribuição, a fim de
obter melhor desempenho do que a concorrência (TAKATA, 2016). Em cada mercado, existem
regras para o jogo competitivo, dentro da concorrência há variáveis-chave, tais como preço,
marca, atributos de qualidade, a estabilidade da reputação de entrega, inovação contínua de
produtos ou processos, etc. Essas variáveis constituem o que é conhecido como padrões de
competição (JANK et al., 1999).
Além da inovação, o planejamento verifica uma previsão de eventos futuros que
poderão ocorrer na empresa. O Planejamento pode ser definido com um processo de técnicas
administrativas, a qual o administrador tem a responsabilidade de avaliar e desenvolver futuras
12
decisões que trarão resultados importantes para empresa. De modo mais eficaz, coerente e
rápido. Considerando este raciocínio, o exercício de planejamento determina melhores
condições no processo de decisão, consequentemente reduzindo as probabilidades de erro e
aumentando os objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa (REBOUÇAS, 2011).
Portanto, pensar estrategicamente é fundamental para o desenvolvimento da empresa,
ou seja, o mercado está em constante mudanças, no aspecto político e econômico, e o grau de
concorrência entre as empresas é influenciada fortemente pelas ações estratégicas. Dessa forma,
traçar o seu objetivo pode guiar durante o percurso com alternativas que deixarão a frente do
seu concorrente. No entanto, muitas empresas crescem de forma desordenada sem ter um roteiro
de planejamento e acabam falindo logo no primeiro ano de abertura.
1.1 Justificativa e delimitação do problema de pesquisa
No Brasil, o crescimento da alimentação fora do lar não parou de crescer. O brasileiro
gasta em média em food service cerca de R$ 300 bilhões ao ano. E esse número só tem a
aumentar, enquanto os americanos comprometem 40 % dos seus salários em alimentação fora
do lar, no Brasil fica em torno de 33% de gastos com bebidas e comida, e a tendência só tem a
crescer. A partir desses dados, explica-se o fato das classes A e B consumirem mais fora de
casa. Com uma economia voltando a se estabilizar e se desenvolver, haverá mais renda entre as
classes C, D, E, o setor crescerá mais (FORBES, 2016). No entanto, apesar do cenário
econômico instável, houve mesmo assim um crescimento significativo da concorrência, o
hábito de comer fora de casa não parou de crescer. Segundo pesquisas feitas pela FIESP,
apresentam um crescimento de 35% devido a novos empreendedores entrarem no mercado
gastronômico (FIESP, 2016).
O crescimento no ramo da alimentação movimenta toda a indústria que vincula os
setores, como por exemplo: fabricantes de utensílios domésticos, empresas que trabalham com
inox e maquinários de restaurantes e cozinha, o agronegócio e também universidades e centros
de ensinos. Com base no crescimento da alimentação fora de casa, o food service é capaz de
abrir milhares de vagas de emprego, fomentando a economia, diminuindo o desemprego e
expandindo o crescimento da região (EJFGV, 2016).
Nesse panorama de expansão de empreendimentos gastronômicos, observa-se o
crescimento de estudos em relação a concorrência, que envolve temas como fatores
determinantes no resultado final da análise do concorrente. Para Porter (2004), existe uma
necessidade de dedicação e atenção sobre o concorrente na coleta de dados de campo, na
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interpretação dos dados, na maneira de analisar e expor os dados e na formulação da estratégica
sobre a concorrência. Ainda segundo o autor, uma análise de cada concorrente significativo
existente ou em potencial pode ser usada como um importante ponto de partida para prever as
condições futuras do mercado.
Neste sentido, as empresas tem que procurar entender o que está direcionando seu
concorrente, quais os seus objetivos dentro do mercado, que pretensões ele pode ter, até onde
ele pode chegar, se baseando nas suas estratégias atuais analisando seus pontos fortes e fracos.
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Sendo assim, para alcançar vantagem competitiva é necessário reconhecer e definir
claramente a posição de uma empresa e de seus concorrentes dentro do ambiente no qual a
empresa está inserida (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Entretanto, a competitividade
exige flexibilidade das empresas que precisam responder rapidamente à dinâmica do mercado
(PORTER, 1996), enfatizando os fatores ambientais. Para Meirelles (2003), as organizações
que enfrentam desafios complexos necessitam de uma diversificação na formação e
implementação de estratégias.
Desse modo, o estudo sobre o impacto da concorrência e seu comportamento estratégico
beneficia no desempenho das empresas tornando-se relevante como pesquisa científica.
Com base nisso, o presente estudo verifica a importância de conhecer e investigar a
concorrência e seu comportamento estratégico, identificando quais suas vantagens e limitações
dentro do setor da gastronomia oriental. Diante disso elaborou-se a seguinte pergunta, que
compõem o problema de pesquisa: Qual é a dinâmica da concorrência do setor de gastronomia
oriental na cidade de Passo Fundo?
1.2 Objetivos
Considerando a questão de pesquisa, elaborou-se o objetivo geral e os objetivos
específicos do estudo.
1.2.1 Objetivo geral
Este estudo tem como objetivo analisar a concorrência do setor de gastronomia oriental
na cidade de Passo Fundo, a partir da percepção dos consumidores.
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1.2.2 Objetivos específicos
A partir do objetivo geral, foram elaborados os seguintes objetivos específicos: a)
identificar os concorrentes e suas características;
a) identificar os concorrentes e suas características;
b) identificar as características dos produtos e serviços do setor de gastronomia japonesa;
c) identificar a posição da concorrência no mercado através da percepção do consumidor.
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2 Referencial Teórico
2.1 Análise estrutural do setor da concorrência
Para ter um entendimento dos ambientes externo e interno é fundamental compreender
o presente e pensar estrategicamente no futuro. As empresas compreendem o ambiente externo
obtendo informações sobre seus concorrentes e clientes, as condições criam ameaças e
oportunidades para as empresas que, por sua vez, causam grandes impactos em suas ações
estratégicas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). O ambiente interno ajuda a empresa
identificar suas forças e fraquezas organizacionais (BARNEY; HESTERLY, 2011).
A empresa que analisa as ameaças e oportunidades, deverá começar a entender o
ambiente geral, ver como sua empresa se enquadra no cenário atual, assim, explorando o
ambiente da organização reduz a incerteza de fatores macroeconômicos, fatores externos que
envolvem e influenciam difusamente todas as organizações. O ambiente geral possibilita
conhecer o seu concorrente e quais empresas atuam no mesmo segmento que o seu, que pode
ter impacto nas suas escolhas estratégicas (BARNEY; HESTERLY, 2011).
A análise da concorrência busca desenvolver um perfil das estratégias e das mudanças
que ocorrem dentro de um setor, identificando os movimentos e reações de cada concorrente
diante das possíveis mudanças ambientais (BARBALHO JÚNIOR; CALLADO, 2008). A
concorrência tem como sua principal característica uma complexa diferenciação entre produtos
e serviços, que são trabalhados em suas qualidades, quantidades e distribuição (HERSCOVICI,
2013).
Em razão do aumento da concorrência, as empresas estão buscando aumentar o portfólio
de produtos, procurando atingir um maior público, expandindo o seu mercado de atuação
(GOMES et al.,2014).
2.1.1 Modelo das 5 forças
Empresas que buscam ter seu espaço dentro do mercado altamente competitivo,
precisam planejar e desenvolver o futuro da organização, não apenas para sobreviver, mas para
adquirir capacidade para enfrentar todos desafios que o mercado lhe oferecerá. Porém, os
modelos de planejamentos priorizam somente as questões econômicas, deixando de lado as
questões ecológicas e sociais, que adequada ao cenário atual devem ser agregadas na gestão
estratégica da organização (CORAL, 2002).
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A relação do ambiente na qual a empresa está inserida é de extrema relevância quando
se é feita através da formulação e do planejamento estratégico, já que ela direciona para as
necessidades do mercado (VARGAS et al.,2013). O modelo das cinco forças realizado por
Porter (2004), atua como uma ferramenta auxiliar que destaca a importância das forças sociais,
econômicas e industriais, auxiliando no reconhecimento do ambiente no qual a empresa está
inserida tornando possível a análise dentro do mercado A relação entre estas cinco forças
competitivas determina o grau da concorrência dentro do segmento estudado (VELTER et al.,
2011).
Para Porter (1986), as cinco forças competitivas são fundamentais para uma empresa
que se preocupa com o crescimento no futuro. Ainda segundo o autor, o empresário precisa
conhecer e trabalhar cada uma delas no seu negócio, adquirindo: conhecimento de mercado com
seus novos concorrentes (ameaça de novos entrantes); poder de negociação com fornecedores;
manter-se atento com produtos novos e inovadores (produtos substitutos), possuir poder de
barganha diante dos compradores e planejar estrategicamente para manter-se à frente de seus
principais concorrentes.
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Figura 1 - Modelo das cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter (1986).
As cinco forças que moldam as estratégias são:
a) Ameaça de novos entrantes
A ameaça de novos entrantes é formada por novas empresas que procuram conquistar
uma parcela do mercado e, para isso, trazem novas tecnologias, conhecimento amplo do produto
e recursos para a empresa (DELUCA; SOUZA, 2004). Quando se falam em ameaças de novos
entrantes, são empresas que iniciaram seus trabalhos recentemente em um setor ou que
ameaçam começar com operações em breve (BARNEY; HESTERLY, 2011). Para Porter
(2004), empresas que entram na indústria movimentam o mercado e consequentemente fazem
com que o concorrente fique em “alerta” para não perder sua parcela no mercado.
- Economias de Escala: Quando se tem demanda e a indústria aumenta a produção
para diminuir o custo unitário;
- Diferenciação do produto: Marca identificada, lealdade em seus clientes; as
empresas com o passar do tempo adquirem a confiança e lealdade dos seus consumidores;
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- Necessidade de Capital: a necessidade de investir em produtos, estruturas e
tecnologia, de modo a competir com o mercado;
- Custos de mudança: quando se muda de produto ou de marca;
- Acesso aos canais de distribuição: quando uma empresa compra em grande
quantidade pode assegurar a distribuição do produto diante do fornecedor;
- Desvantagens de custo independentes de escala: empresas que já possui anos de
mercado e dificilmente terá vantagens igualadas;
- Política Governamental: licenças e acesso a matéria prima, legislação.
b) Rivalidade entre os concorrentes
Martins et al. (2010), define a rivalidade entre os concorrentes como uma disputa por
espaço entre os concorrentes que já atuam em um mesmo mercado. A rivalidade ameaça
empresas, reduzindo seus lucros econômicos (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Segundo Porter (2004), a rivalidade entre os concorrentes é formada através de uma
disputa por posição dentro do mercado. Suas táticas são: introdução de produtos novos no
mercado; investimentos em publicidade; aumento de serviços e garantia ao cliente.
c) Produtos Substitutos
Outra força competitiva no mercado são as ameaças de produtos substitutos, são estes
os produtos que estão disponíveis e influenciam os preços praticados dentro de uma indústria.
(BARBALHO JÚNIOR; CALLADO, 2008). Os produtos substitutos determinam um teto aos
preços que as empresas de um setor podem cobrar e aos lucros que podem alcançar (BARNEY,
HESTERLY, 2011). Toda empresa tem que estar atenta ao mercado com produtos que podem
o substituir, por mais que seja exclusivo e inovador, não é sinônimo de garantia de mercado.
Eles podem ser substituídos através de preços mais baixos ou vantagens que trarão ao
consumidor (PORTER, 2004).
d) Negociação dos compradores
Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos de uma empresa, os
compradores fazem o possível para reduzir o lucro dela (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Porter (2004), define que quando existem poucos compradores eles podem desfrutar de grande
poder de negociação sobre uma empresa. Sabendo que, muitas empresas tem uma carteira
considerável de clientes, mas apenas poucos clientes compram 80 % de sua produção. Segundo
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o autor, é preciso ficar atento para identificar até que ponto você não está perdendo margem
para esse cliente.
e) Fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores é a relação comportamental entre as empresas
e seus fornecedores, utilizam o poder como ferramenta específica do processo de negociação
dentro de uma mesma indústria (BARBALHO JÚNIOR; CALLADO, 2008). Elas fornecem
para as empresas uma grande quantidade de matéria-prima, mão-de-obra e outros bens
necessários (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Esse poder de barganha entre os fornecedores e as empresas tem como objetivo o
aumento ou a redução de produtos fornecidos, ocorre quando se tem poucos fornecedores no
mercado para “alimentar” as empresas e ao mesmo tempo existem muitas diferenças nos
produtos ofertados, quando o fornecedor não dá a importância desejada para o comprador e os
produtos substitutos não sofrem ameaças (PORTER, 2004).
2.1.2 Fatores críticos (chaves) de sucesso
É muito comum ver pessoas que trabalham em uma empresa pensar de modo diferente
os fatores críticos de sucesso. Quem trabalha na produção tende a considerar que o sucesso da
empresa é fortemente ligado à qualidade e às características técnicas do produto (SALIM et al.,
2005). Segundo o autor, a área de marketing vê a imagem que se consegue idealizar do produto
como o fator mais crítico de sucesso da empresa, essas duas visões, embora complementares,
podem levar a uma visão confusa dos fatores críticos de sucesso. Há necessidade de incorporar
essas duas visões para favorecer a empresa e valorizar os aspectos como fatores críticos de
sucesso (SALIM et al., 2005).
Identificar quais as competências necessárias para construir uma vantagem competitiva
em um mercado com frequente inconstância, é uma tarefa complicada. Entretanto, a inovação
e gestão de conhecimentos são habilidades que fazem se destacar-se no cenário de competição
(RABECHINI Jr et al., 2002). Para Salim et al., (2005), existem fatores que favorecem o sucesso
da empresa, tais como a localização física, a velocidade de um atendimento, estratégia de
marketing, planejamento financeiro, gerência capacitada, inovação, etc.
De acordo com Colauto et al. (2008), para se ter sucesso, o gestor precisa dar
importância no gerenciamento humano, que é primordial para a organização. Segundo o autor,
20
investir em pessoas é utilizar toda a capacidade delas, é contribuir com a melhoria da qualidade.
Com isso amplia a eficácia e molda o ambiente interno, ampliando o potencial competitivo.
No centro do processo do conceito empresarial, ter capacidade é saber criar estratégias
que geram, constantemente, lucros e resultados positivos para a organização, uma vez que o
mercado está se globalizando cada vez mais com tecnologias e informação, diminuindo o tempo
para se ter a tomada de decisões (HAMMER, 2001).
Para Colauto et al. (2008), deve-se ter um controle do ambiente interno e externo,
conhecer o cliente, o mercado e a concorrência ajudarão na tomada de decisão. Ainda segundo
o autor, o conhecimento humano, tecnologia e fornecedores são essenciais para ocorrer de forma
direta o processo de tomada de decisão. Enfim, é obrigação monitorar os fatores de sucesso,
empresarial, ambiental e organizacional. Acompanhando toda tendência positiva e irregular do
mercado (COLAUTO et al.,2008).
2.1.3 Grupo Estratégico
A definição para o conceito de grupo estratégico é composta por empresas que
competem mais acirradamente entre si em um determinado segmento, por terem estratégias
semelhantes, ou seja, empresas que competem com mais força do que as demais concorrentes.
(TROCCOLI; MACEDO-SOARES, 2001). Um grupo estratégico é formado por um conjunto
de empresas que apresentam um alto grau de semelhança do ponto de vista da estratégia
(TABOADA, 2008).
Para Taboada (2008), apesar do conceito dos grupos estratégicos parecer fácil, existem
algumas dificuldades no momento de compreender este conceito:
a) o primeiro problema é a falta de acordo em relação a quais elementos podem
ser
relacionados;
b) em segundo, há dificuldade em dimensionar e operacionalizar quais são os
componentes estratégicos essenciais;
c) e, por fim, a dificuldade em definir barreiras que separem as empresas que são
suficientemente similares entre si, e diferentes das demais, com o intuito de formar grupos
estratégicos;
A identificação de empresas com estratégias similares só é possível através de uma
observação profunda e detalhada do comportamento no mercado, observando seus atributos que
21
permitem interpretar projeções futuras. Ou seja, diferentes organizações de diferentes áreas de
atuação podem ser reunidas pela similaridade em torno desses atributos. Com isso, uma
taxonomia de grupos estratégicos é possível (BITTI; AMATO NETO; AQUINO, 2015).
Para Pinho e Silva (2001), a diferença de desempenho de uma empresa para outra está
relacionada com as diferenças de decisões de cada empresa. Portanto, a definição de estratégia
adotada não está associada as decisões tomadas de um determinado dia, e sim as escolhas pelo
longo de sua vida (BITTI; AMATO NETO; AQUINO, 2015).
2.2 Segmentação de mercado
Para Ferreira (2000), ao pensarmos em segmentação, necessitamos fazer um estudo e
planejar uma definição futura do que vêm a ser estes mercados, consiste identificar em um
mercado complexo um determinado grupo de indivíduos. Segundo o autor a empresa só obterá
sucesso se possuir esses requisitos básicos citados logo abaixo:
1) Devem existir pessoas com necessidades e desejos do produto;
2) O produto tem que atender mais de um tipo de classe, ou seja, atender um número
maior de público;
3) O cliente tem condições de pagar pelo seu produto?
4) Condições para efetuar a compra.
Ainda segundo o autor Ferreira (2000), segmentar um mercado é escolher um grupo de
consumidores, com necessidades similares, ou seja, a empresa deve possuir produtos que sejam
satisfatórios, iguais ou parecidos com o desejo do cliente, para o qual a empresa poderá fazer
uma oferta. O processo de segmentação necessita identificar os fatores que atrapalham as
decisões de compras dos consumidores.
Kotler et al. (1999), reconhece que a segmentação de mercado pode ser dividida em dois
grandes grupos: industrial e consumidor. Toledo e Siqueira (2001), definem que para
reconhecer grupo industrial a segmentação tem como destaque instrumentos de apoio para
definir a finalidade das estratégias adotadas nos negócios e marketing. Segundo Toledo e
Siqueira (2001), a estratégia de negócio é necessária para identificação dos segmentos de
mercado e em quais deles a empresa poderá competir, e no que se refere as estratégias de
marketing, busca–se selecionar os segmentos alvos, e uma posição privilegiada diante das
empresas concorrentes.
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A segmentação de mercado entende e percebe que um único produto não pode satisfazer
as necessidades de todos os consumidores, tendo em vista que os consumidores possuem
diferentes desejos e necessidades. Não sendo possível dar um mesmo tratamento a todos, e nem
um tratamento diferente para cada consumidor, a alternativa é reunir grupos de consumidores
parecidos, tornando a segmentação de mercado estrategicamente relevante para as empresas
(BAZANINI et al., 2016).
Conclui-se que, a segmentação é definida como um mercado onde existem
consumidores com diferentes características e necessidades, a qual se direciona a um Mix ou ao
composto de marketing distinto (GARCIA, 2016). Estratégias baseadas em produto, ponto de
venda, distribuição, preço e promoção, são estratégias Mix. Analisando os Quatro P´s é possível
identificar a importância dentro da organização, utilizando as ferramentas necessárias para
desenvolver as estratégias e manter-se à frente da concorrência (KOTLER et al.,1999).
2.3 Estratégias competitivas genéricas (posicionamento)
Estratégias competitivas genéricas são ações de defesa, que resultam em uma posição
sustentável dentro da indústria, ações referentes a resposta do modelo cinco forças que
determina o grau de competição que acerca a empresa (PORTER, 2004). Conforme o autor
Porter (2004), ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens genéricas:
Liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
23
Figura 2 – Estratégias Competitivas Genéricas
Fonte: Adaptado de PORTER (2004).
2.3.1 Liderança no Custo total
Para Martins et al. (2010), na liderança de custo, a empresa propõe ser a produtora com
o custo mais baixo que as demais, o que lhe permite praticar preço abaixo ao da concorrência e
manter margem de lucratividade. Segundo o autor, ela deve ser a líder quando se trata em custos,
ela deve comandar os preços da indústria, mas precisa ter semelhança ou proximidade com a
diferenciação relativa aos seus concorrentes. Custo baixo em relação ao concorrente torna-se o
principal tema na estratégia, embora a qualidade e outras áreas não podem ser ignoradas
(PORTER, 2004).
A aceitação por parte da empresa de que as lideranças nos custos têm a devida
importância no resultado da organização, evidencia que essa liderança não deverá ser encarada
negativamente pela empresa, mas sim que esses custos levarão se sobressair sobre a
concorrência (POMPERMAYER, 2017).
24
2.3.2 Diferenciação
A estratégia de diferenciação de serviços ou produtos da uma margem maior para a
organização, pois não terá um número alto de concorrentes e cria uma posição confortável
dentro do mercado competitivo, podendo lidar com poder diante dos fornecedores e
compradores (PORTER, 2004). A diferenciação competitiva é importante e necessária para as
organizações, sobretudo para aquelas que atuam em mercados concorridos e com rivalidade
entre os competidores (SARQUIS et al., 2011).
Para Martins et al. (2010), a empresa visa trabalhar com produtos diferentes e que ainda
não possui no mercado, com isso seria valorizada pelos compradores, ela deve escolher atributos
que sejam realmente diferentes. Pois, segundo o autor Martins (2010), a diferença maior que
consumidor está disposto a pagar pela diferença nem sempre representa um valor muito superior
ao praticado pela média do setor.
2.3.3 Enfoque
Empresas que possuem enfoque como estratégia, tem capacidade acima dos demais
concorrentes, o enfoque significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas (PORTER, 2004). Servindo a um mercado restrito, a
empresa que utiliza a estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos ou diferenciação
neste segmento, com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos
diferenciadores (MARTINS et al.,2010).
2.4 Vantagem competitiva
Para Vasconcelos e Cyrino (2000), as teorias das estratégias empresariais, a qual está incluso
as vantagens competitivas são divididas em duas estruturas principais. O primeiro trata dos
estudos que buscam as origens da vantagem competitiva, relacionado com atributo externo à
organização e, outro caso, tendo origem nas características internas da organização. E a segunda
estrutura separa as abordagens baseando-se em informações sobre a concorrência
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Em geral, uma empresa possui vantagem competitiva quando consiste em gerar maior
valor econômico que seus concorrentes. Valor econômico são benefícios percebidos pelo cliente
que compra produtos ou serviços, pode ser classificado como passageiro, quando dura pouco
25
tempo ou sustentável quando os valores e benefícios dos produtos ou serviços são reconhecidos
pelo consumidor, tornando mais complexa a mensuração desta vantagem competitiva
(BARNEY; HESTERLY, 2011).
De acordo com Moraes et al. (2001), as vantagens competitivas são meios, cursos de
ações, iniciativas utilizadas pelas empresas para alcançar objetivos, vinculada aos recursos
competitivos exercendo a total condições do ambiente de negócio. As empresas selecionam e
implementam estratégias competitivas procurando alavancar e garantir o sucesso nos negócios.
Para Porter (1989), a vantagem competitiva não pode ser compreendida analisando a
empresa como um todo. Ela tem inúmeras atividades distintas que uma empresa desempenha
nos seus projetos, na produção, no marketing, na entrega e suporte do seu produto. A indústria,
conforme Porter (2004), sofre com inúmeras forças competitivas: fornecedores, consumidores,
entrantes, substitutos e concorrentes. O conhecimento destas forças pode auxiliar as empresas
na definição da sua vantagem competitiva. Com isso, uma organização consegue se diferenciar
da concorrência quando puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores.
De acordo com Barney e Hesterly (2011), as estratégias de uma empresa é a sua teoria
de como ganhar vantagens competitivas diante dos concorrentes, essas teorias são premissas e
hipóteses baseadas em como a concorrência em um setor deve crescer.
2.5 Como medir a vantagem competitiva
Kaplan e Norton (1997) referem-se a uma empresa para ter sobrevivência e sucesso,
precisa ter a capacidade de identificar, reconhecer e medir o ambiente no qual está inserida, bem
como suas próprias ações. O que não se mede não pode ser gerenciado
Uma empresa possui vantagem competitiva quando se cria valor econômico a mais que
seus próprios concorrentes, o valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos pelos
clientes associado à compra de produtos ou serviços (BARNEY; HESTERLY, 2011). Segundo
os autores, existem duas abordagens de mensuração de vantagem competitiva, a primeira,
estima à vantagem competitiva de uma empresa examinando seu desempenho contábil e a
segunda examina o desempenho econômico:
-Desempenho contábil: O desempenho contábil de uma empresa é medido através de
sua vantagem competitiva calculada com o uso de demonstrações de lucros, perdas e no balanço
da empresa.
-Desempenho Econômico: Uma empresa que ganha acima de seus custos do capital tem
mais chance de atrair clientes e acionistas, então ela está ganhando acima do desempenho
26
econômico normal, para outras empresas que ganham o mesmo que o custo do capital o nível
de desempenho é abaixo do normal.
Além disso, existem modelos de medidas que facilitam essa mensuração, desde os
modelos simples até aos mais avançados que estão relacionados à tomada de decisões, podemos
citar os seguintes modelos:
a) modelo 7's Mckinsey - é também conhecido por 7S, procura um equilibro no
gerenciamento e associa sete fatores: estratégia; estrutura; sistemas; estilo; equipe de direção;
habilidades e valores comuns (BARTZ; SILUK; BARTH, 2011);
b) o modelo Key performance areas (KPA) – traz como principais fatores:
processos operacionais; funções específicas da organização; elementos externos (percepção do
cliente) e aspectos infra estruturais (treinamentos) (BARTZ; SILUK; BARTH, 2011);
c) modelo Key performance indicator (KPI) - mensura o desempenho da
organização, além de envolver todos os níveis de hierarquia da empresa direcionando-os para
alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa. Visando obter vantagem
competitiva, este processo deve ser continuo (LARROTE; ROBERTS; RILEY, 2010);
d) modelo Balanced scorecard (BSC) - Baseia-se em quatro perspectivas:
aprendizado e crescimento; cliente; financeiro e processos internos dos negócios. Tem como
objetivo demonstrar a visão e as estratégias da empresa (KAPLAN; NORTON, 2004);
e) modelo total performance scorecard (TPS) - Modelo direcionado ao
desenvolvimento pessoal, avaliação e melhoria das capacidades dos membros da organização,
tendo por características ser sistemático e contínuo (BARTZ; SILUK; BARTH, 2011).
27
3 Metodologia de pesquisa
Na metodologia de pesquisa, o objetivo principal foi expor os métodos utilizados para
realização da pesquisa, levando em consideração as técnicas aplicadas na definição da amostra,
coleta e análise dos dados. Este capítulo do trabalho, teve como objetivo descrever o tipo de
pesquisa realizada e os aspectos metodológicos utilizados no desenvolvimento da pesquisa. O
capítulo foi dividido em 4 partes. No primeiro item, encontra-se a o método da pesquisa e suas
características, com o delineamento da pesquisa definida. No segundo, encontra-se a população
e amostra, sendo explicada a técnica de amostragem utilizada. No terceiro, apresentam-se os
procedimentos de coleta de dados com a formação do instrumento de coleta e sua aplicação. E
por fim, apontam-se os procedimentos de análise dos dados.
3.1 Método de pesquisa
O objetivo da pesquisa consiste em analisar a concorrência do setor de gastronomia
japonesa na cidade de Passo Fundo, a partir da percepção dos consumidores. Assim, o método
utilizado na pesquisa é descritivo, que busca principalmente descrever e analisar as relações
entre fatos e variáveis, dando finalidade aos dados coletados sem que haja a interferência do
pesquisador.
Na concepção de Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como objetivo descrever as
características de determinada população, ou fenômeno estabelecido entre as variáveis, uma das
técnicas mais significativas está na utilização da padronização das coletas de dados. Enquanto
a pesquisa quantitativa tem objetivo de medir e analisar as relações causais entre as variáveis
que são, quantidade, frequência e intensidade (TERENSE; ESCRIVÃO FILHO, 2006).
Portanto além de descritiva, a pesquisa possui natureza quantitativa por se utilizar de
instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados (RAUPP, 2003).
3.2 População e Amostra
Para Vieira (2011), a população é um conjunto de seres de unidades do qual se deseja
obter informações. Neste estudo, a população refere-se aos consumidores de comida japonesa
na cidade de Passo Fundo, sendo que a amostra de pesquisa foi de 265 consumidores do Raaji
Sushi. Os concorrentes analisados são os restaurantes e deliverys de gastronomia japonesa
28
ativos na cidade de Passo Fundo (Quadro 1), norte do estado do Rio Grande do Sul, do qual foi
estimado em 19 empresas.
Quadro 1 – Restaurantes e Deliverys de Passo Fundo
Empresa Restaurante Delivery Unidades na cidade
Enkai Sim Sim 1
Honshu Sim Sim 2
Hasu Não Sim 1
Igas Sim Não 1
Jun Ji Não Sim 1
Misô Sim Sim 1
Nagano Sushi Sim Sim 1
Quindai Sim Sim 1
Raaji Sushi Sim Sim 1
Ryo Sushi Sim Sim 1
Saitek Não Sim 1
SangSan Sim Não 1
Shakai Sim Não 1
Sonkey Sim Não 1
Sushi do Adão Não Sim 1
Taikô Sim Sim 1
Tojô da Vergueiro Não Sim 1
Wakam Sim Sim 1
Total 19
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
A amostra definida levou em consideração a técnica de amostragem por conveniência,
por tratar-se de uma técnica não probabilística (MALHOTRA, 2006).
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados refere-se à maneira de como foram obtidos os resultados das coletas, além
de determinar a técnica e o processo que foi utilizado. Para tanto, como instrumento de coleta
29
definiu-se pela elaboração de um questionário, que é o conjunto formal de perguntas e têm como
objetivo coletar as informações dos entrevistados (MALHOTRA, 2012).
De acordo com Mattar (2008), o instrumento de coleta pode ser definido como um
documento pelo qual as perguntas elaboradas serão apresentadas aos respondentes, além de
conter o registro das respostas e dos dados obtidos.
Para a coleta dos dados foi utilizado um questionário com perguntas abertas e fechadas,
possibilitando o encontro entre o entrevistador e o entrevistado. Neste caso, o instrumento de
coleta utiliza, como técnica de escalonamento, não comparativa, de uma escala do tipo Likert
de 11 pontos, sendo categorizada de 0 a 10, podendo, desta forma, não sofrer muita variação,
apresentando um ótimo rendimento ao medir os resultados de maneira mais precisa, além de
perceber melhor as variações, fornecendo um documento com respostas mais eficientes e
concretas aos dados obtidos.
De acordo com Malhotra (2012), a escala propõe o grau de conformidade do entrevistado
com qualquer afirmação proposta.
No processo de elaboração a seleção das questões do questionário estão de acordo com
os objetivos geral e específicos da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2006). O questionário
foi dividido em partes e cada uma delas foi abordado um grupo de variáveis referentes a:
características da empresa; fatores críticos de sucesso e características dos produtos e serviços.
A aplicação do questionário ocorreu no estabelecimento Raaji Sushi e foi aplicado 265
consumidores.
3.4 Análise dos dados
A análise dos dados foi preparada em etapas, iniciando pela tabulação, que consiste na
contagem do número de observações que ocorrem em cada categoria, podendo ser simples ou
cruzada (MATTAR, 2008).
O processo de interpretação dos dados foi utilizado para levantar padrões dos
entrevistados, levando em consideração aspectos importantes, como frequência de resposta,
pontos fortes e fracos, grau de concordância e a utilização dos conhecimentos teóricos, a fim de
alcançar os resultados previstos. Segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 35) “a interpretação
significa a exposição do verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos
objetivos propostos e ao tema”.
Logo após a conclusão das análises, foram aplicadas técnicas que conduziu ao
tratamento final da pesquisa. Primeiramente foi realizada a caracterização da amostra, após a
30
estatística descritiva, através da análise da distribuição de frequência nas variáveis, da análise
do gráfico de dispersão, da média e do desvio de padrão nas variáveis.
31
4. Resultados e Discussões
Neste capítulo, encontram-se os resultados da pesquisa no setor de gastronomia
japonesa de Passo Fundo. Primeiramente, realizou-se a caracterização da amostra, a partir da
distribuição de frequência da idade, a análise estatística do tipo descritiva com a distribuição de
frequência, gráfico de dispersão, média e desvio padrão.
4.1 Caracterização da amostra
Nesta pesquisa foi utilizada uma amostra de 265 questionários aplicados internamente
aos clientes do Raaji Sushi. O envolvimento dos entrevistados foi classificado quanto a idade e
sexo; quantas vezes ao mês costuma-se comer sushi; opções que não podem faltar em um
rodízio de sushi e qual produto que gostaria de ver no cardápio de sushi.
Dentro dos resultados obtidos referente a idade, observam-se melhor a estes dados na
Tabela 1.
Tabela 1 – Distribuição de frequência do consumidor masculino e feminino.
Entrevistados
Raaji Sushi
Masculino % Feminino %
Até 20 anos 8 7,6 22 13,7
21 a 35 anos 80 76,1 123 76,9
36 a 45 anos 15 14,3 13 8,1
46 a 70 anos 2 1,9 2 1,2
Total 105 100 160 100
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Observa-se que o maior consumo ficou na idade entre 21 a 35 anos, resultando em 76,1%
para o sexo masculino e 76,9% para o sexo feminino, entretanto houve uma diferença de
consumo do sexo masculino até 20 anos, a qual ficou com 7,6 % e 13,7% para o sexo feminino.
Já para idade entre 36 a 45 anos, o público masculino teve um aumento de 6,2% resultando em
14,3% comparado com o feminino que ficou com 8,1%. Tendo como base os dados coletados,
a empresa consegue mensurar qual público alvo do sushi tornando assim sua estratégia mais
eficaz diante das concorrências no mercado. No gráfico seguinte, o objetivo é identificar qual o
maior público consumidor no Raaji Sushi em Passo Fundo.
32
13 5 , 11 3 ,
Constatou-se que existe um número maior de consumidores do sexo feminino entre os
entrevistados no Raaji Sushi, onde 61% pertencem ao público feminino e 39% ao masculino.
Através dessas informações, a empresa pode trabalhar o marketing e o cardápio voltado ao
público feminino, criando pratos, bebidas e promoções que possam incentivar o consumo no
estabelecimento. Diante das seguintes análises de mercado, na tabela seguinte foi elaborado um
estudo da frequência de consumo ao mês. Para melhor entendimento, observa-se a Tabela 2.
Tabela 2 – Frequência de vezes que consome sushi ao mês.
Raaji
Dias por mês Sushi
Masculino % Feminino %
Até 2 47 44,7 61 38,3
3 a 4 38 36,1 65 40,4
5 6 5,7 16 10,0
Acima de 5 14 18
Total 105 100 160 100
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Apurou-se através dos resultados que o consumidor masculino apresentou um maior
consumo entre 1 e 2 vezes ao mês resultando em 44,7 %, já o maior consumo feminino foi entre
3 a 4 vezes ao mês com 40,4%. É possível identificar que existe uma frequência muito positiva
de consumo de ambos os sexos (masculino e feminino), tornando assim, um crescimento futuro
do sushi na região.
4.2 Análise e interpretação dos dados
A análise e interpretação foi feita através de questões que conduzem de certo modo o
entrevistado a responder, sugerir e citar em cada questão aplicada. Dentro desse contexto, foram
feitas questão de fatores importantes de qualidade, sustentando os aspectos que mais
influenciam no ambiente oriental; identificando produtos que gostaria de vê-lo no cardápio;
valores que o consumidor está disposto a pagar em um rodízio de sushi; descontos a vista para
pagamento em dinheiro; principais tele entregas de comida oriental; restaurantes orientais mais
33
lembrados na visão do consumidor; e por fim o restaurante mais caro e o mais barato de Passo
Fundo.
A qualidade é um fator determinante para as empresas na busca pelo sucesso no mercado
de atuação, fator esse que pode ser usado como um diferencial competitivo podendo estar
relacionado a produtos, serviços, atendimento e funcionários qualificados. O processo de
qualidade fideliza os clientes diminuindo a sensibilização dos mesmos quanto ao preço e
minimiza o poder de negociação do cliente, fortalecendo a empresa contra a pressão da
concorrência (TOLEDOL; SZTUTMAN; RUBAL, 2001). Estes fatores de qualidade estão
representados no Quadro 2.
Quadro 2 – Fatores mais importantes na visão dos consumidores de comida oriental.
Aspectos Consumidor Raaji
Média Desvio Padrão
Localização 6,9 2,3
Embalagem 7,2 2,1
Fachada 7,2 2,2
Decoração/Espaço 7,7 1,9
Formas de Pagamento 8,1 2,1
Segurança do estacionamento 8,2 1,8
Descontos concedidos 8,3 2,1
Espaço/Acessibilidade 8,5 1,6
Rapidez no atendimento 8,6 1,7
Eficiência na tele entrega 8,6 1,5
Preço pago 8,6 1,7
Ambiente 8,6 1,6
Variedade dos produtos 8,7 1,4
Disponibilidade dos produtos 8,8 1,3
Rapidez na tele entrega 8,8 1,5
Qualidade do atendimento 9,5 0,9
Entrega o produto em boas condições 9,6 1
Limpeza
9,7 0,8
Qualidade dos produtos 9,8 0,5
A elaboração do quadro segue a linha proposta pelo questionário onde corresponde aos
fatores relevantes na visão do consumidor diante de um restaurante oriental. Sendo assim,
identificou-se que a qualidade dos produtos, qualidade do atendimento, entrega dos produtos
em boas condições e limpeza tiveram a maior média e menor desvio padrão.
34
Ainda nessa mesma linha de considerações, as identificações dos aspectos esclarecem
todas as incertezas e minimizam todos os erros futuros que a empresa possa cometer. Ou seja,
quanto mais rápido a empresa obter dados que tem relevância para o seu consumidor, correrá
menos riscos dentro do mercado. As explorações dessas informações concedem vantagens
competitivas.
Porter (1989), descreve que para as empresas criarem e sustentarem vantagens
competitivas necessitam avaliar sua posição competitiva e implementar etapas de
aprimoramentos em termos de espaço, mão de obra, custo e inovação.
35
– Gráfico 2 Três opções que não podem faltar em um rodízio japonês.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Podemos perceber que entre as opções mais citadas do (Gráfico 2) os Uramakis especiais
tiveram um maior destaque diante dos outros produtos, chegando a 75% dos entrevistados,
seguido do Sashimi que teve 69%, Hot Philadélfia 61,50%, e Temaki com 33,20%. Possuir
todas essas informações é de extrema importância para elaboração de um rodízio de sushi,
apurando o custo unitário de cada produto facilita na hora da formação do preço final.
Através dos dados da pesquisa, a estratégia da empresa pode ser voltada para a
diferenciação, a qual a empresa poderá trabalhar com produtos que seu concorrente não
trabalha, contribuindo para a satisfação do seu cliente.
% 8 ,30
,5 61 % 0
% 75 69 %
33 ,20%
2 ,20%
% ,5 8 13 % 17 ,94% 10
,00% 0
10 ,00%
20 ,00%
30 ,00%
40 ,00%
50 ,00%
,00% 60
,00% 70
80 ,00%
Yakisoba Hot Philadelfia
Uramakis Especiais
Sashimi Temaki Nambam Sunomono Gunka Tempura de
Camarão
Opções que não podem faltar em um rodízio
36
– Gráfico 3 Produtos que gostaria de ver no cardápio ou no rodízio de sushi
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Observa-se que 64 % dos entrevistados deixaram em branco ou anularam essa questão,
durante as pesquisas muitos relatavam que não era necessário acrescentar produtos pois eram
de acordo com o cardápio atual. Com isso o gráfico foi baseado nas 36% de respostas dos
consumidores.
Com base na pesquisa, através de indicadores percebemos que o gunka 22%, camarão
21%, nambam 12% e sashimi variados com 11% tiveram destaque acima dos demais para os
consumidores do Raaji Sushi. Dentro do gráfico, pode-se ver sugestões para melhoria do
cardápio, como:
• Sashimi ao molho maracujá
• Sushi com couve /hot
• Variedade de Sashimi
• Ceviche / mini porções
• Omelete Japonês
• Gunka
37
– Gráfico 4 Quanto estaria disposto pagar em um rodízio de sushi.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
No gráfico 4 podemos perceber que 9% responderam que pagariam entre R$40,00 a R$ 50,00.
O percentual de 16% ficou para consumidores que estão dispostos a pagar entre R$70,00 a
R$80,00, entretanto, o maior número ficou com 63% dos entrevistados que estão dispostos a
pagar entre R$50,00 e R$70,00. Um dado muito importante para formulação de preço é através
dessas informações, o empresário consegue decidir de forma mais inteligente e segura, sem
prejudicar o seu financeiro. Podendo identificar quais dias da semana são mais calmos e com
isso formular estratégias voltadas para tais dias da semana.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
até R$ 39,90 De R$40,00 a R$50,00
De R$50,00 a R$59,90
De R$ 60,00 a R$ 69,90
De R$ 70,00 a R$ 80,00
Acima de R$ 80 , 00
Não souberam/
Não opinaram
Quanto pagaria em um rodízio
38
– Gráfico 5 : Se houvesse desconto à vista, você deixaria de lado o cartão de crédito?
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
O aumento do consumo de cartões é o grande problema para empresários, as taxas excessivas
causam um grande desconforto no fechamento do balanço do mês. Nesse Gráfico 5, podemos
observar que 69,40% dos entrevistados não se importam de deixar de lado o cartão de crédito
caso tivesse um desconto para pagamento à vista. Essa pesquisa tem o objetivo de possibilitar
para cada empresário uma maneira de diminuir o fluxo dos cartões e aumentar o seu caixa com
recebimento em dinheiro, seja com um desconto no valor final do produto ou com benefícios/
bonificações ao consumidor.
Gráfico 6 Relação das tele entregas mais lembradas de comida japonesa, diante da visão do consumidor Raaji.
0 ,00%
10 ,00%
20 ,00%
30 ,00%
40 ,00%
50 ,00%
60 ,00%
70 ,00%
Sim Não Talvez
69 ,40%
6 ,10%
18 ,20%
Desconto á vista
39
–
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Observa-se que através das respostas dos consumidores do Raaji Sushi as principais teles
entregas de Passo fundo que tiveram um maior desempenho nas pesquisas são: Raaji, Taikô,
Misô e Honshu. Diante dessa análise gráfica, identificamos o grande aumento da concorrência
na tele entrega de comida oriental, contando com o número de 15 restaurantes deliverys. Com
65%, Raaji ficou na primeira posição, ficando à frente do Taikô, restaurante com mais tempo
em atividade que ficou com 55,8%, seguido do Misô com 25,6% e Honshu com 18,9%.
Gráfico 7 Relação dos restaurantes de comida japonesa mais lembrados na visão do consumidor do Raaji
Sushi.
40
–
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
No gráfico 7, entre os restaurantes mais citados, conseguimos identificar os principais na
percepção do consumidor Raaji, como o gráfico anterior da tele entrega, os 4 primeiros se
mantiveram no mesmo ranking. Sendo Raaji com 81,5%, Taikô 52,45%, Misô 29,43 % e
Honshu com 25,66%.
Gráfico 8 Restaurantes mais caros de Passo Fundo.
41
–
Podemos observar que a pesquisa foi respondida por 83% dos entrevistados, onde Honshu
obteve 46% das respostas e Sang San 39,63%. Resultando em um maior destaque por preços
superiores aos demais concorrentes.
Gráfico 9 – Sushis mais baratos na visão do consumidor Raaji.
Verificou-se que no gráfico acima Quindai e Sonkey aparecem com um desempenho maior
quando se trata a variável em relação a custo baixo.
42
–
43
5 Conclusão
O crescimento do público nos últimos anos que frequentam restaurantes orientais
mostrou-se o quanto o brasileiro está adaptado com o paladar asiático. A famosa comida
japonesa (sushi) mudou a rotina da alimentação brasileira, hoje faz parte do cotidiano. Através
desse aumento gradativo de consumo muitas empresas se instalaram em diversas regiões do
estado e do país.
Nesta pesquisa buscou-se comparar a partir da percepção do consumidor o desempenho
de todos concorrentes instalados em Passo Fundo/RS, foi analisado através de respostas internas
por meio dos clientes que frequentam o Raaji Sushi, e também por entrevistados que consomem
nos demais restaurantes japoneses da cidade. O objetivo da pesquisa foi identificar/conhecer o
histórico de cada consumidor fazendo uma relação de consumo e concorrência e assim
identificando o desempenho encontrado do Raaji Sushi a partir da percepção do consumidor
dentro mercado. Através da interpretação e análise dos dados, foram obtidas respostas
importantes e fundamentais para entendimento do mercado. A qual é importante destacar o
percentual feminino no consumo de sushi, que se manteve acima de 60% em comparação ao
masculino. A verificação do consumo, que ficou concentrado entre as pessoas de 21 a 35 anos
resultando em 76% da pesquisa para ambos os sexos. A relação aos aspectos mais importantes
nos restaurantes de comida oriental, como fatores de qualidade do atendimento e produto,
entrega do produto em boas condições e limpeza obtiveram resultados acima da média
desempenhando um papel muito importante na identificação do grau de importância na visão
do consumidor.
Através das análises apresentadas neste estudo, foi possível comparar a força no mercado
dos restaurantes e tele entregas de comida japonesa, ressaltando que o Raaji Sushi teve um
índice de probabilidade acima dos demais concorrentes por ser aplicado no próprio
estabelecimento.
Desta forma, o estudo apresenta como contribuição científica uma análise segura a partir
da percepção do consumidor diante dos restaurantes e tele entregas de Passo Fundo/rs.
Obviamente esse estudo apresenta limitações, onde nem todas questões foram respondidas o
que ocasionou em um pequeno déficit, devido à quantidade inferior de respostas comparado
com as demais questões.
Por fim, sugere-se para estudos futuros uma análise atualizada do mercado japonês de
Passo Fundo/rs. Como o mercado está em constante mudança, é natural que empresas iniciem
no mesmo ramo fomentando a concorrência.
44
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Apêndice 1 - Questionário
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