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FACULDADE MACHADO DE ASSIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
GESTÃO DE PESSOAS
UMA AVALIAÇÃO DE QUATRO MODELOS DE ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE TALENTOS HUMANOS EM EMPRESAS
BRASILEIRAS NO SÉCULO XXI
ADRIANA RAMOS DE LIMA
LEONARDO DE OLIVEIRA PINHEIRO
LUDMILA APARECIDA DE LIMA
LUIZ ALBERTO PIRES MONSORES
SANDRA HELENA DUARTE DE OLIVEIRA LOBO
RIO DE JANEIRO 2003
GESTÃO DE PESSOAS
UMA AVALIAÇÃO DE QUATRO MODELOS DE ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE TALENTOS HUMANOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
NO SÉCULO XXI
ADRIANA RAMOS DE LIMA
LEONARDO DE OLIVEIRA PINHEIRO
LUDMILA APARECIDA DE LIMA
LUIZ ALBERTO PIRES MONSORES
SANDRA HELENA DUARTE DE OLIVEIRA LOBO
Trabalho de Conclusão de Curso submetido
como requisito parcial para obtenção do Grau
de Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador(a): Jorge Cataldo
Carlos Augusto Reis
Sônia Maria de Barros Loureiro
DEZEMBRO
2003
GESTÃO DE PESSOAS
UMA AVALIAÇÃO DE QUATRO MODELOS DE ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE TALENTOS HUMANOS EM EMPRESAS
BRASILEIRAS NO SÉCULO XXI
BANCA EXAMINADORA
Professor: Carlos Augusto Reis
Julgamento: _________ Assinatura: _________
Professor: Sonia Maria de Barros Loureiro
Julgamento: _________ Assinatura: _________
Professor: Eduardo Pitombo
Julgamento: _________ Assinatura: _________
Professor: Jorge Cataldo
Julgamento: _________ Assinatura: _________
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, aos meus filhos pela
minha ausência, ao meu irmão pelo apoio
constante.
AGRADECIMENTOS
A Deus por tudo que destes e continua
dando, e a todos que contribuíram, direta ou
indiretamente, para realizar este grande sonho.
RESUMO
Este estudo tem como objetivo principal avaliar e comparar 4 modelos de
atração e retenção de talentos humanos em empresas brasileiras no século XXI, e também,
definir alguns conceitos de motivação e comportamento necessários ao entendimento deste
assunto. As empresas do século XXI têm a consciência de que para manter um talento
motivado dentro da sua organização, é preciso tratar o empregado como seu maior
patrimônio. Patrimônio esse que advém dos talentos humanos que possuem em seus quadros,
e assim sendo, a retenção desses talentos tornou-se importância estratégica e fica claro a
importância capital da determinação das ações que facilitem essa retenção de talentos de
maneira permanente, o que justifica sobremaneira esta pesquisa. A metodologia utilizada na
composição do presente estudo, na busca de embasamento científico, foi pesquisa
bibliográfica na mídia eletrônica (internet) e também na impressa (livros e revistas), além de
pesquisa de campo nos departamentos de Recursos Humanos das empresas. Como resultado
concluímos que dentre os modelos avaliados não existe um que seja focado no colaborador
também em seu lado humano e pessoal, pois o verificado foi somente à preocupação com a
remuneração direta e/ou indireta, constituindo-se então em modelos incompletos e não
definitivos para atrair e reter talentos humanos nas organizações. Outrossim, estes modelos
são considerados pelas empresas pesquisadas como matéria confidencial e estratégica, não
nos sendo, portanto, permitido divulgar seus nomes, e sim somente os tipos de industria as
quais fazem parte.
SUMÁRIO
PÁGINA
FOLHA DE ROSTO ............................................................................................... i
BANCA EXAMINADORA .................................................................................... ii
DEDICATÓRIA ..................................................................................................... iii
AGRADECIMENTOS ........................................................................................... iv
RESUMO ............................................................................................................... v
SUMÁRIO ............................................................................................................. vi
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 8
CAPÍTULO 1 - COMO ATRAIR E RETER TALENTOS HUMANOS NAS
EMPRESAS? ............................................................................... 9
1.1. Objetivos organizacionais e Individuais ................................... 12
1.2. Mapeamento de perfil .............................................................. 13
CAPÍTULO 2 - MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO ...................................... 15
2.1. Motivação .............................................................................. 15
2.1.1. Os conceitos inatos ..................................................... 17
2.1.2. Os conceitos circunstanciais ......................................... 18
2.1.3. Os conceitos empíricos ................................................. 18
2.1.4. Os conceitos interacionistas .......................................... 18
2.2. Comportamentos ..................................................................... 20
2.2.1. Comportamentos e/ou condutas de motivação .............. 20
CAPÍTULO 3 - PESQUISA DE MODELOS DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE
TALENTOS ................................................................................. 24
CAPÍTULO 4 - QUADRO COMPARATIVO DE MODELOS DE ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE TALENTOS E RESPECTIVA AVALIAÇÃO . 25
4.1. Quadro comparativo .............................................................. 25
4.2. Avaliação ............................................................................... 26
CONCLUSÃO ........................................................................................................ 27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 29
FOLHA DE APROVAÇÃO .................................................................................... 30
FOLHA DE AUTORIZAÇÃO ................................................................................ 31
vii
INTRODUÇÃO
Hoje se fala em competitividade, qualidade e produtividade, mas como ser uma
empresa competitiva, com alta produtividade e qualidade, sem que seus profissionais estejam
satisfeitos, tenham um bom ambiente de trabalho e com qualidade de vida?
O que faz um presidente de empresa quando precisa contratar um executivo de
talento para a sua empresa? Normalmente ele se empenha em traçar um perfil crítico e técnico
das competências que o cargo vai exigir, em seguida passa as informações para o diretor de
RH ou para um headhunter. Depois é só esperar a hora de entrevistar os dois ou três
candidatos que passaram pelo crivo dos especialistas.
O fato é que o ato de atrair talentos para a empresa não é uma tarefa mecânica e
simples como o mostrado acima, deve ser encarado como um grande negócio que vai ser
fechado, pois dele vai depender o próprio sucesso e o futuro da companhia.
Especialistas brasileiros não têm uma forma exata e definida de como se deve
atrair talentos para a sua empresa, mas os modelos avaliados mostram a importância de se
focar não somente as competências, mas também as personalidades e os valores dos
candidatos, para saber se eles estão permanentemente motivados e se estes valores convergem
com a cultura da empresa.
9
CAPÍTULO I
COMO ATRAIR E RETER TALENTOS HUMANOS NAS
EMPRESAS?
A resposta de Peter Drucker a esta pergunta é:
“Só se pode fazer duas coisas para atrair e reter talentos na sua empresa”.Primeiro monte um tipo de organização para a qual as pessoas queiram trabalhar.A segunda é que toda a organização deve desenvolver talentos, entendendo que eles não são empregados e sim pessoas“ (DRUCKER, Peter. Uma conversa com Peter Drucker. http://www.portalexame.abril.com.br - Acesso 19 de março de 2003).
Esta é a chave que abre a porta do sucesso para qualquer organização. Mas como
fazê-lo? Como desenvolver mecanismos que tornem este objetivo factível? Será que esses
mecanismos existem de forma estática como uma receita a ser seguida? Em que nível dentro
da organização isto deve ser pensado? A que setor ou área esta atividade deve ser atribuída?
Diretoria? Recursos Humanos? E se a empresa não possuir recursos humanos?
“Teledesign que tinha 25 funcionários e após um período de grande desenvolvimento saltou para 180 funcionários e decidiu extinguir o setor de RH, passando a tarefa de administrar a folha de pagamentos para 3 funcionários e os outros assuntos seriam assumidos pelos próprios funcionários, e deu certo”(PEIXOTO, Fábio. RH? Que RH? http://www.portalexame.abril.com.br – Acesso 19 de março de 2003).
Será que daria certo manter uma empresa sem o Setor de Recursos Humanos? O
que fazer? Como implementar? Como conseguir a motivação para o trabalho? Como o
mapeamento pode ajudar a identificar talentos na empresa? Qual a forma de adequar a
fórmula vencedora de outras empresas para uma que seja vencedora em uma empresa
específica?
10
Esta atribuição é o tema para discussão que deve ser pensado e debatido em todos
os níveis das organizações que se pretendem perenes e com crescimento sustentado dentro de
seus mercados.
Estes são caminhos fora dos quais todas as empresas estarão fadadas a estagnação,
perda de mercado e ao fracasso.
“O entendimento de que o elemento humano é um dos maiores valores dentro das empresas, tem feito com que as empresas adotem iniciativas para identificar e reter seus talentos profissionais”. (KFOURI. www.admbrasil.com.br/mat-mapeamento.htm - Acesso 20 de março de 2003).
O fato de atrair talentos não significa somente o ato de importar talentos de fora
da organização, mas também o de desenvolver ou descobrir os talentos que existem
adormecidos dentro da própria empresa, e mais, desenvolver não é tão somente treinar e dar
os conhecimentos técnicos necessários ao desempenho da função, e sim também lhes dar a
formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem assim mais eficazes naquilo que
fazem.
Veja o caso do goiano Gercy Brasil Lima, 52 anos, analista sênior do
departamento de RH do Banco Central:
“Em 1993, Lima voltou de Madison, no estado de Wisconsin, nos Estados Unidos, onde fez mestrado em políticas públicas e administração, financiado pelo BC, com idéia de classificar os profissionais do banco por perfil. Só conseguiu fazer isso em 1999, quando um processo de reestruturação deixou 300 pessoas sem função no banco. Com a ajuda de um colega, Ricardo Paixão, e um software francês chamado Gingo (um programa de distribuição das pessoas por perfis profissionais), Lima e sua equipe recolocaram os funcionários nas atividades que poderiam desempenhar melhor. No ano seguinte, repetiram o processo com 249 analistas que foram admitidos em um concurso”Acabamos com as interferências nas indicações dos cargos", diz Lima: olhos azuis não garantem mais emprego na área internacional do banco. Tampouco quem tem pele
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escura vai para os serviços administrativos. Hoje, a pessoa certa vai para a área certa. Sem contar os benefícios para treinamento e mudanças entre setores dentro do próprio Banco Central. O processo só termina quando todos os 4,5 mil funcionários forem mapeados”. (FONTANA & VIEIRA - Quem se lembra do Barnabé? http://portalexame.abril.com.br – Acesso 19 de março de 2003).
Além desta gestão inteligente, o Banco Central tem outra maneira de desenvolver
e reter seus talentos. Paga 15% a mais no salário para quem fizer mestrado e 30% para quem
tiver doutorado. Lima foi premiado por isso. Por causa do salário satisfatório e da
estabilidade, já rejeitou propostas de trabalho fora do banco, onde ganharia mais. Lima diz
"Ganho um salário razoável e estou bem instalado em Brasília. Também reconheço o que o
banco fez por mim" apud Fontana & Vieira (2003).
Quando se fala em remuneração, não é justo comparar empresas públicas com
privadas. Nesse caso, o eterno dilema entre salário no bolso e satisfação pessoal fica mais
evidente do que em qualquer outro lugar. Quem escolhe fazer carreira no setor público sabe
muito bem que não vai se tornar um milionário apenas com o salário recebido dos cofres da
União.
“A qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até o qual o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as expectativas técnicas e humanas”. (MOLLER, Claus. O lado Humano da qualidade. São Paulo: Pioneira, 1999, p. 161).
A remuneração não pode ser considerada individualmente como fator para manter
as pessoas ou talentos atraídos, a perspectiva pessoal do indivíduo vai além da remuneração
oferecida pelas organizações.
1.1. Objetivos organizacionais e Individuais
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Toda empresa necessita de uma boa política permanente na busca de atração de
talentos, e também é preciso criar um ambiente no qual pessoas gostem de trabalhar e no qual
as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a enriquecer a vida dos
trabalhadores. Este ambiente deve satisfazer tanto às necessidades do trabalhador quanto a do
seu empregador. A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um
acordo entre pessoas, e pessoas são totalmente diferentes umas das outras, mas o fato das
pessoas serem diferentes entre si, torna-se o que elas tem em comum e é um bom ponto de
partida.
“Definir os estilos de administração que moldam a gestão de pessoas, as relações entre organização e funcionários, compreensão dos mecanismos para fomentar a disciplina com responsabilidade, programas de assistência ao empregado, convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários”. (CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 45).
A convergência dos objetivos da organização versus empregado é o que mais
verdadeiramente incomum vem existindo até hoje nas empresas, sendo que somente uma
ínfima parcela delas vem se preocupando em sair do discurso e agir efetivamente na busca
desta convergência. Assim mostramos alguns dos objetivos da organização e do indivíduo que
devem ser convergidos, de acordo com o quadro a seguir:
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♦ Melhores salários melhores benefícios ♦ Estabilidade no emprego ♦ Segurança no trabalho ♦ Qualidade de vida no trabalho ♦ Satisfação no trabalho ♦ Consideração e respeito ♦ Oportunidades de crescimento ♦ Liberdade para trabalhar ♦ Liderança liberal ♦ Orgulho da organização
Objetivos Individuais
♦ Sobrevivência ♦ Crescimento sustentado ♦ Lucratividade ♦ Produtividade ♦ Qualidade nos produtos/serviços ♦ Redução de custos ♦ Novos mercados ♦ Novos clientes ♦ Competitividade ♦ Imagem no mercado
Objetivos Organizacionais
FONTE: CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46.
1.2. Mapeamento de perfil
O mapeamento de perfil é uma técnica utilizada para colocar a pessoa certa no
lugar certo. Esse mapeamento visa detectar profissionais que se destacam em suas atividades,
na tentativa de evitar que sejam cobiçados por headhunters e/ou empresas concorrentes, tem
como objetivo identificar, permanentemente, os profissionais que podem dar passos mais
largos dentro da empresa.
“Tentamos identificar quem são as pessoas que têm maior potencial a desenvolver e que podem, mais adiante, estar substituindo os cargos de maior peso, até a vice-presidência” (RANGEL, http://portalexame.abril.com.br – Acesso 21 de março de 2003).
O trabalho de identificação segue critérios rígidos, que incluem avaliações
periódicas realizadas por comitês, de, no mínimo, três pessoas que mantenham contato com o
executivo em observação. Esta avaliação consiste em:
Capacidade: No qual são observados itens como poder de análise, inovação, senso crítico e
visão do todo.
Relacionamento: Que inclui interesse pelas pessoas, habilidade no trato com superiores e
subordinados e formas de relacionamentos.
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Desempenho: Que consiste na avaliação objetiva do cumprimento das metas propostas.
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CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
2.1 – Motivação
A definição de Maria Cristina Gattai é:
“Motivação é o motivo para a ação. O motivo é o impulso interno que leva o indivíduo a agir. Portanto, ninguém motiva ninguém; o que fazemos é oferecer elementos motivadores, ou seja, fornecer elementos com os quais o ser humano possa se motivar para a ação”. (GATTAI, Maria Cristina – http://www.papelearte.com.br/edição_57/entrevista - Acesso 20 de março de 2003)
É importante entender o que é motivação, o que motiva as pessoas a prosseguirem
de forma satisfatória em sua jornada de trabalho, o que isto implica na qualidade de vida das
pessoas e na sobrevivência de empresas e empregados.
“A integração e a produtividade do trabalhador são desafios difíceis e, aparentemente, até impossíveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo”. (AQUINO, Cléber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1981, p. 80).
Para justificar a extensão da corrente motivacional e aplicabilidade do material
humano, constata-se as ramificações em diversos cenários, a exemplo:
Quais as exigências que se tem feito ao engenheiro que trabalha como gerente?
O que as empresas estão exigindo de um psicólogo do trabalho?
É possível mapear a cultura organizacional do serviço público de todo um Estado?
16
Como lidar com o insucesso no recrutamento de pessoal?
Deve-se utilizar testes psicológicos em processos de seleção de pessoal?
O trabalho pode ser visto como sintoma?
Qual a relação que existe entre as relações de trabalho e a administração de
recursos humanos?
Eis argumentações e tópicos que norteiam o contexto empresarial, muitas vezes
decisivo, mas imperceptíveis, projetando uma realidade míope a visão administrativa.
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização, no ambiente
externo e na própria situação do país e do mundo em determinado período de tempo. Por
exemplo, uma situação de inflação elevada exerce forte pressão de insegurança e insatisfação
no trabalhador. Há um consenso entre grande parte dos psiquiatras de que certos males, como
hipertensão, enfarte e úlcera, não são problemas de fundo psíquico, mas de problemas
econômicos, políticos e sociais. Uma pessoa motivada ou desmotivada é produto do
somatório de uma gama de fatores.
O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no qual pessoas gostem de
trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a enriquecer
a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto os requerimentos do
trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um
todo.
A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um acordo
entre pessoas e pessoas são totalmente diferentes umas das outras. Mas o fato de as pessoas
serem diferentes entre si torna-se o que elas tem em comum e é um bom ponto de partida.
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A Motivação enxerga o compromisso do indivíduo para o trabalho e seu local de
trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades individuais, gostos e
preferências. Muito já foi escrito sobre motivação, e alguns conceitos são apresentados por
Gellerman em “Motivação e Produtividade” [1976]:
2.1.1. Os Conceitos Inatos
São os fatores internos ao indivíduo, inscritos desde seu nascimento, abaixo
descritos:
1. Necessidades fisiológicas, nível mais básico;
2. Necessidades de segurança, proteção contra os perigos;
3. Necessidades sociais, estima, comunicação, vinculação, associação;
4. Necessidades de autonomia e independência;
5. Necessidades de realização pessoal.
A sociedade atual permite a satisfação dos três primeiros níveis, sendo os outros
alcançados mais raramente, ficando o homem perpetuamente a persegui-los.
“Sobre a qualidade de vida no trabalho, merece crédito o trabalho de Abraham H. Mayo, que concebeu a hierarquia das necessidades fundamentais, composta das cinco necessidades: Fisiológicas, amor, estima e auto-realização, pois na essência ela busca a integração entre os objetivos do indivíduo e os da organização, pois o compromisso com os objetivos depende das recompensas a sua consecução, já que o ser humano não só aprende a aceitar as
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responsabilidades, como passa a procurá-las...”. (VASCONCELOS, Anselmo Pereira. Qualidade de Vida no Trabalho: Origem, Evolução e Perspectivas. São Paulo: Caderno de Pesquisas em Administração, 2001, p. 31)
2.1.2. Os Conceitos Circunstanciais
Abordagem sociológica: as mudanças das ações são externas ao indivíduo. O
homem está determinado a agir conforme as pressões externas que se exercem sobre ele,
sendo estas pressões tanto materiais, sociais e normativos.
2.1.3. Os Conceitos Empíricos
Ao nascer a criança é uma página em branco sobre a qual irá escrever suas
experiências de vida. O indivíduo torna-se o resultado condicionado de seu passado.
Estas teorias privilegiam uma situação afetiva fundamental que determina as atitudes do
adulto.
2.1.4. Os Conceitos Interacionistas
A motivação nasce da interação do sujeito e seu meio ambiente. O indivíduo está
submisso às motivações e aos freios. A distribuição de renda e riquezas entre quem trabalha e
para quem se trabalha gera uma controvérsia na definição da motivação para o trabalho.
Existe um perigo considerável em relação a este assunto quando os empregadores usam a
motivação para persuadir trabalhadores a aumentar lucratividade sem correspondentes ganhos
para os mesmos. É importante observar os objetivos que se tem quando se procura aumentar
a motivação dos empregados. Em geral, as empresas buscam programas de motivação para
seus funcionários, tendo como pano de fundo sempre o objetivo de aumento da produtividade
e conseqüente aumento de lucros. Mas, se com isso consegue-se aumentar o salário dos
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trabalhadores, está se garantindo uma satisfação no trabalho e aumentando sua qualidade de
vida no trabalho?
E isso por sua vez continuará garantindo um aumento cada vez mais crescente da
produtividade?
Consideremos alguns detalhes existentes entre a relação "satisfação do trabalho" e
"produtividade".
"sentimentos de autoprogresso, sucesso, e o desejo de obter maiores responsabilidades são mais importantes que dinheiro para convencer pessoas a aumentarem produtividade. ". (HERZOG, Ana. Revista Exame. São Paulo: Abril, 2002, p. 15).
Satisfação no trabalho é apenas uma maquiagem da complexidade das
necessidades do homem, e, ainda, não existe nenhuma demonstração entre satisfação do
trabalho e produtividade.
Determinar a satisfação torna-se bastante complexo, pois as necessidades variam
de pessoa para pessoa. As pessoas precisam do dinheiro para atender suas necessidades, e
lutam para obterem melhores salários quando consideram que a remuneração recebida é
incompatível com seu trabalho. Mas, uma vez que suas necessidades básicas são satisfeitas, o
dinheiro deixa de ser prioritário e a busca pela satisfação no trabalho torna-se mais
importante.
“Assim perante o intenso impacto tecnológico e ao panorama de imprevisibilidade da ciência da administração e estruturação gerencial, o foco de discussão quanto a margem de produtividade está rumando para o eixo de uma abordagem mais humanística como o
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aspecto motivacional em uma cadeia de trabalho. O clima organizacional em uma reunião rotineira na organização, o ambiente espirituoso de um brainstorming, comumente verificado no segmento da publicidade e propaganda, resumem a amplitude e a conotação incisiva que a semântica motivacional atinge na esfera conjuntural das empresas.” (AQUINO, Cléber Pinheiro de. Competitividade e Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1981, p. 42).
A motivação também é definida pela capacidade de engajamento e de mobilização
dos recursos (vontade), é falar do comportamento humano face uma situação. Existem várias
determinantes da conduta humana e é interessante revisar estes princípios no intuito de
melhor compreender o homem e poder auxiliá-lo na busca pela satisfação no trabalho.
2.2 - Comportamentos
As determinantes irracionais das condutas são denominadas desejos,
necessidades, emoções, sentimentos, paixões, interesses, crenças, valores experimentados,
fantasmas e representações imaginárias, complexos pessoais, condicionamentos e hábitos,
atitudes profundas, opiniões e aspirações. Elas se situam no inconsciente e são aprendidas
desde a infância, fixadas e reforçadas durante a vida do indivíduo. No sentido do
comportamento, motivar significa agir sobre os diferentes níveis da conduta humana, tendo
como resultado um movimento do fenômeno social total que é a conduta humana.
2.2.1. Comportamentos e/ou condutas de motivação
A motivação para o trabalho é um estado de espírito positivo, que permite ao
indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno potencial. É o combustível interior
para se enfrentarem os desafios da função e da organização. É a paixão com que o indivíduo
exerce uma missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados.
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A preocupação com a motivação funcional teve início a partir dos estudos de
Mayo, entre 1927 e 1932, com as experiências na Fábrica Hawthorne, da Western Eletric
Company, Chicago, Estados Unidos, o que não invalida a suposição de que experiências
anteriores tenham sido realizadas.
De suas experiências, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem a reunir-se
em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nos grupos informais,
conseguem comunicar-se com maior facilidade, além de encontrar ambiente de apoio para a
maioria de seus problemas.
“O indivíduo é motivado pela necessidade de estar junto e ser reconhecido socialmente. As recompensas são simbólicas, e não financeiras”. (GELLERMAN, Saul W. Motivação e Produtividade. São Paulo: Melhoramentos/Management Center do Brasil, 1976, p.34).
O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condições adversas de
trabalho, provocadas pela organização científica, preconizada pelos teóricos da Escola
Clássica de Administração nos primórdios do século. Os postulados dessa Escola assentavam-
se em concepções errôneas. Para eles, os operários eram dóceis, aceitavam pacificamente as
normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e as exigências desde que fossem
remunerados.
Essa concepção gerou uma cultura de trabalho. Os operários eram conduzidos em
um regime autocrático, e a fábrica transformava-se apenas em um local em que se trabalhava
e produzia e não se tinha nenhum direito. Essa situação gerou nos operários uma reação. Com
os sentimentos bloqueados, passaram a valorizar as mínimas oportunidades em que pudessem
externar o outro lado da personalidade - o lado humano; daí sua motivação para congregar-se
em grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rígida e em que se sentiam
aceitos.
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As conclusões de Mayo são válidas para a compreensão e para a motivação do
trabalhador brasileiro.
“Nosso operário é bastante sensível e emotivo, e valoriza a convivência entre colegas, gostando de viver em um mundo particular extra-empresa, de sentir-se apoiado, chegando a renunciar a uma série de vantagens para usufruir a convivência protetora dos pequenos grupos”. (GELLERMAN, Saul W. Motivação e Produtividade. São Paulo: Melhoramentos/Management Center do Brasil, 1976, p. 35).
Há casos de operários que rejeitaram promoções para não sair do aconchego
protetor dos grupos de convivência. Outro caso de apego a estes grupos é por ocasião de
mudanças de turnos no horário da fábrica.
Geralmente, ocorrem resistências, pelo fato de o remanejamento provocar a
desarticulação dos grupos. Há um caso de uma empresa açucareira, localizada em São Paulo,
em que o grau de integração e motivação é elevado, apesar das condições materiais serem
adversas. As razões encontradas são as condições de convivência proporcionada pela Direção
da Usina, que estimula o lado afetivo e de comunicação da força de trabalho.
A partir de Mayo, outras pesquisas foram realizadas. Um grupo de estudiosos da
Universidade de Michigan, Estados Unidos, estudou os efeitos da supervisão na conduta dos
empregados. A maneira e o estilo de o chefe conduzir sua equipe tem enorme influência no
desempenho dos subordinados.
Os pesquisadores perceberam que, o supervisor concentrado nos interesses do
grupo obtinha melhores resultados. Os operários rendiam mais quando encontravam no chefe
uma pessoa interessada em seu trabalho e em seus problemas.
A literatura sobre estilos de gerência mostra não existir um padrão único de
direção. Há várias linhas de ação, dependendo das circunstâncias e do perfil da equipe que
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está sendo administrada. A liderança eficaz é a situacional, não havendo lugar para padrões
definitivos de comando, como se imaginava antigamente, com a descrição do chefe ideal.
Indiscutivelmente, o estilo participativo tem efeitos motivacionais excelentes, mas o
supervisor precisa verificar, com antecedência, se há possibilidades de utilizá-lo em seu
ambiente de trabalho.
Há um consenso de que um dos estilos de maior efeito na motivação e na
produtividade no trabalho é a participação, isto é, a possibilidade de o empregado colaborar,
de participar, de sentir-se "alguém" dentro da engrenagem organizacional e não apenas uma
simples peça do sistema. Talvez seja atualmente a atitude que resulta em maior efeito
motivacional.
Os fatores motivacionais encontram-se no alto da escala de Maslow, quando o
indivíduo superou suas necessidades básicas e está à procura de outros incentivos como:
participação, realização profissional e progresso pessoal.
No Brasil, onde a concentração de renda é alta, a empresa deve, prioritariamente,
resolver as questões de salário e benefícios, para, em seguida, pensar em fatores intangíveis
de motivação. Cabe agora um esclarecimento. O fato de a empresa atender, em primeiro
lugar, às necessidades materiais mínimas do trabalhador não afasta a decisão paralela de
atender a outras necessidades do homem. A estratégia de motivação visa ao indivíduo em sua
totalidade.
CAPÍTULO 3
PESQUISA DE MODELOS DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE
TALENTOS
Foram pesquisados quatro departamentos de Recursos Humanos de empresas, à
saber: Uma Geradora de energia, uma Industria de pneumáticos, uma Siderúrgica e um
Banco. A partir dos dados compilados, apresentamos no item 4 um quadro comparativo
desses modelos onde encontram-se listados todos os benefícios oferecidos pelas empresas na
busca de atração e retenção de seus talentos.
Esses modelos de motivação apresentados , foram pesquisados junto aos
respectivos departamentos de RH destas empresas e compilados segundo a abrangência
abaixo:
- Itens de remuneração adicional específica direta.
- Itens de remuneração adicional indireta.
- Itens de conforto ambiental e segurança no trabalho.
- Itens de realização pessoal e de fomento ao empreendorismo individual e em grupo.
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CAPÍTULO 4
QUADRO COMPARATIVO DE MODELOS DE ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE TALENTOS E RESPECTIVA AVALIAÇÃO 4.1. Quadro comparativo
EMPRESAS
Itens Motivacionais Banco Siderúrgica Geradora de Energia
Ind. Pneumáticos
Remuneração variável adicional mensal
NÃO SIM NÃO NÃO
Financiamento de instrução complementar
SIM SIM SIM SIM
Plano de saúde NÃO SIM SIM SIM Plano odontológico NÃO SIM SIM NÃO Participação nos lucros NÃO SIM SIM NÃO Plano de aposentadoria NÃO SIM SIM NÃO Treinamentos no Brasil e Exterior SIM SIM SIM SIM Empréstimo moradia NÃO SIM NÃO NÃO Segurança operacional SIM SIM SIM SIM Ambiente de trabalho (mobiliário/iluminação)
SIM SIM SIM SIM
Remuneração adicional por tempo de serviço
NÃO NÃO SIM NÃO
Auxílio transporte SIM SIM SIM SIM Auxílio creche NÃO NÃO SIM NÃO Prevenção e tratamento a dependência química
NÃO NÃO SIM NÃO
Auxílio alimentação SIM SIM SIM SIM Auxílio transferência NÃO SIM SIM NÃO Foco no colaborador (sentimento de importância para a empresa)
NÃO NÃO NÃO NÃO
Qualidade de vida no trabalho NÃO NÃO NÃO NÃO Participação nas decisões da gerência
NÃO SIM NÃO SIM
Progresso profissional (plano de carreira)
NÃO NÃO SIM NÃO
Iniciativas fomentadas pelos controles administrativos
NÃO NÃO NÃO NÃO
Postura da direção como fator motivador para o trabalhador
NÃO NÃO NÃO NÃO
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4.2. Avaliação
Conforme pode ser visto no quadro comparativo no item anterior, fica claro que
os modelos adotados pelas companhias pesquisadas não privilegiam quesitos que focam a
motivação e pró-atividade permanente dos colaboradores, se atendo somente aos itens de
remuneração direta e indireta e/ou treinamento e capacitação. Isto indica que a grande
preocupação ainda seria o binômio produtividade/lucratividade, cujo reflexo se vê na forma
eminentemente pecuniária das tentativas de motivação apresentadas.
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CONCLUSÃO
Como se vê, não existem fórmulas e nem mesmo receitas únicas para atrair e reter
os talentos nas empresas. Todos sabem que os talentos são fundamentais e que esses talentos
é que fazem a diferença. Será que todos os funcionários são talentos? Sim, são talentos
prontos ou a serem desenvolvidos, para tanto basta que sejam encarados como o patrimônio
maior das empresas e não somente como uma despesa na estrutura de custos de seu produto.
Todo ser humano é perfectível, ou seja, caminha no sentido da perfeição. Basta
ser motivado, ser ligado, ser ensinado, ser acordado. Para isso devem ser treinados e ter suas
capacidades inatas detectadas e desenvolvidas juntamente com a cultura das posturas e ações
pró-ativas para o grupo e a sociedade em que vivem. A partir do momento em que empresas
passarem a se preocupar verdadeiramente com o conjunto de atitudes e ações que visam a
manter seus funcionários motivados e pró-ativos, por entenderem que isto é fundamental para
a sua permanência no mercado, temos aí então a fórmula tão buscada por todos, ou seja, a
receita é entender que seus funcionários são pessoas que necessitam se realizar na vida e que
o trabalho faz parte da vida e, portanto precisam se realizar no trabalho, que funcionários são
empreendedores, e assim sendo têm propriedades fisiológicas e psicológicas, têm habilidades
e limitações individuais, mas que em grupo essas habilidades são praticamente ilimitadas,
pois embora tenham modo de agir distintos individualmente, podem assim mesmo atingir
objetivos únicos quando em grupo.
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Esta chave mágica significa, em síntese, considerar que os recursos humanos não
são como objetos, mas seres humanos e por serem humanos têm personalidades, motivações,
carecem de se fazer ouvir, receber incentivos, ter liderança e serem liderados.
Fica comprovado que, de fato, não existiu dentre os modelos avaliados, um
método completo e definitivo de reter e atrair talentos humanos nas empresas, pois estes
métodos devem buscar incluir a consideração e o trato dos seres humanos efetivamente como
seres humanos em sua aplicação, privilegiando sempre os quesitos de motivação permanente
e pró-atividade individual e em grupo, porém sem se descuidar, é claro, das formas de
remuneração diretas e indiretas que garantem a subsistência e o nível de vida dentro dos
padrões mínimos aceitáveis.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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AQUINO, Cléber Pinheiro de. Competitividade e recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1981.
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VASCONCELOS, Anselmo Pereira. Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas. São Paulo: Caderno de Pesquisas em Administração, 2001.
AUTORIZAÇÃO
Autorizo a reprodução e/ou divulgação, total ou parcial, da presente obra, por qualquer
meio, convencional ou eletrônico, desde que citada a fonte.
Nome dos Autores: Adriana Ramos de Lima
Leonardo de Oliveira Pinheiro
Ludmila Aparecida de Lima
Luiz Alberto Pires Monsores
Sandra Helena Duarte de Oliveira Lobo
Assinatura dos
Autores:
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Instituição: Faculdade Machado de Assis
Local: Santa Cruz
Endereço: Praça Marquês Herval, 04
FACULDADE MACHADO DE ASSIS
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
O TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO: GESTÃO DE
PESSOAS UMA AVALIAÇÃO DE QUATRO MODELOS DE
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS HUMANOS EM
EMPRESAS BRASILEIRAS NO SÉCULO XXI
ELABORADO POR: ADRIANA RAMOS DE LIMA
LEONARDO DE OLIVEIRA
PINHEIRO
LUDMILA APARECIDA DE LIMA
LUIZ ALBERTO PIRES MONSORES
SANDRA HELENA D. DE OLIVEIRA LOBO
Foi _____________________________ pelos professores e aceito pela
Direção da Faculdade Machado de Assis como requisito parcial a Título de Bacharel em
Administração de Empresas.
Professor Orientador: Jorge Cataldo
Professor Orientador: Carlos Augusto Reis
Professora Orientadora: Sonia Maria de Barros Loureiro
Professor Coordenador: Edni Paranhos
Rio de Janeiro, ______ de ______________ de 2004.