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Factores impulsores de la innovación en el sector servicios y el turismo

Fernández-Serrano, José Martínez-Román, Juan A.

WORKING PAPER

8| 2016

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PYMEDWorkingPaperNo.8

Septiembre,2016

ABSTRACT

Factoresimpulsoresdelainnovaciónenelsectorserviciosyelturismo

El concepto y medición de la innovación están ligados a las características de la industriamanufacturera. En este sentido, debido a las características únicas de los servicios, y delturismo en particular, donde la satisfacción de las necesidades del cliente resulta másimportantequeparaotrasactividades,existeunimportantevacíodeconocimientosobrequéfactoresimpulsansuprocesoinnovador.Elpresenteworkingpaperconsiderafundamentaleldesarrollodeunaestrategiaempresarialquepromuevaunaculturainnovadoraenlaempresa.Esta estrategia está formada, al menos, por cuatro grupos de factores que impulsan lainnovación.Enprimer lugar, laOrientaciónalMercado,por su importanciaque juegaen lasactividades de servicios. En segundo lugar, determinados comportamientos como laproactividadolaasunciónderiesgosdesarrolladosatravésdeunaestrategiadeOrientaciónEmprendedora han sido vinculados con el desarrollo de nuevos servicios y otras actividadesinnovadoras. En tercer lugar, una cultura innovadora empresarial debe tener en cuenta lasrelacionesdecooperaciónquepuedanestablecerseconagentesdelsistemadeconocimientoy conotras empresasde suentorno. Finalmente, todosestos comportamientosestratégicospueden potenciarse mediante el uso de las tecnologías de información y la comunicación(TICs).

ClasificaciónJEL:O3,L1,L83,L86,L26

Palabras clave: Sector turístico, innovación, estrategia empresarial, orientación al mercado,orientaciónemprendedora,cooperación,TICs.

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1. Introducción:losrasgosdiferencialesdelainnovaciónenelsectorservicios.

Lainnovaciónesunodelosfactoresclaveparaeléxito,laventajacompetitivasostenibleylasupervivenciadelasempresas(Jiménez-JiménezySanz-Valle,2011).Lainnovaciónimpulsaelcrecimientode lasempresas y, por tanto,de laseconomías. Enprincipio,una innovación sepodríadefinircomounconocimientoacercadecómohacerlascosasmejorqueelestadodelatécnicaexistente(Teece,1986).

Lainnovación,desdelaperspectivadelaempresa,seconcibecomounprocesocomplejoqueimplica el desarrollo, la transformación y la aplicación de nuevas combinaciones de ideas,conocimientos, tecnologías, capacidadesy recursos conelobjetivodedesarrollarunanuevaideaocomportamientoconelpotencialde(i )aumentar larentabilidaddeunaempresa, (ii)reducirsuscostosdeproducciónydistribución,y/o(iii)elaumentode ladisposiciónde losclientesacomprarypagarporsusproductos (Therrienetal.,2011; Jiménez-JiménezySanz-Valle,2011).

Sin embargo, se puede considerar que el concepto de innovación y su tradicional forma demedirlaencuentransusorígenesenlaRevoluciónIndustrialy,portanto,estánmásligadasalfuncionamiento y características de la industria manufacturera. La Ciencia Económica haempleadoungranesfuerzoenestudiarymedir laactividad innovadoraen la industria,perotodavíanosehahecholomismoenaúnexisteunimportantevacíodeconocimientosobreelprocesoinnovadorenelsectorservicios(Martínez-RosyOrfila-Sintes,2012).

Deestaforma,secarecedeunmarcoteóricoadecuadoparaelsectorserviciosquefacilitelasistematizaciónycomprensióndecómoseproduceelprocesodeinnovaciónensusempresas.Laliteraturaexistentesebasaenlosconocimientosadquiridosenelsectormanufacturero,porlo que se hace necesario profundizar más detalladamente en el concepto, medición yfactoresquefacilitanlainnovaciónenlasempresasdeservicios(OCDE,2005).Noobstante,laOCDE (2005, 2009a y 2010) y la Comisión Europea (2007) han reconocido que los serviciosrepresentan unmedio fundamental para aumentar el crecimiento de la productividad de laeconomíaensuconjunto,porloqueexisteuncrecienteinterésenelestudiodelainnovaciónendichosector.

Apesardetratarsedeunsectormuyheterogéneo,existenunaseriederasgoscomunesquepermitencaracterizaralsectorserviciosyquehayquetenerencuentaalahoradedeterminarlasconsecuenciasdeloscambiostécnicosylasinnovacionesenelmismo.Enestesentido,hayque destacar: a) los bajos niveles de bienes de capital, b) la naturaleza discontinua de susprocesos de producción, c) el papel limitado de las economías de escala, d) la naturalezainmaterialyelusointensivodelainformacióndelproductoquedificultanelalmacenamientoyel transporte,y f) laestrecha interacciónentre laproducciónyelconsumoenel tiempoyelespacio(Tacsir,2011).

LaevidenciadelaOCDE(2010),extraídadevariasencuestassobreinnovaciónllevadasacabodesde principios de 2000, sugiere que las empresas del sector de servicios innovan por losmismosmotivosque lohacen lasempresasmanufactureras (paraaumentar suparticipaciónen el mercado, mejorar su calidad, ahorrar costes, etc.), pero también que a) los factores

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determinantes de la innovación en los servicios difieren de los del sector manufacturero yb) que las empresas de servicios innovan de “manera diferente” a las empresasmanufactureras.

Demaneramásconcreta,sepuedendestacarlossiguientesrasgosdistintivosdelainnovaciónenlosservicios:

a) Muchos aspectos de la innovación en los servicios no están directamenterelacionados con la I+D. El concepto de I+D está tradicionalmente asociado a lageneración de conocimiento y tecnología como base para la aparición de productosinnovadores tangibles, sin embargo la identificación de las actividades de I+D en elsectorserviciosentrañaunamayordificultad.Enestesentido,elManualdeFrascatidela OCDE (2005), centrado específicamente en el campo de la I+D, reconoce esteobstáculo y recoge una serie de ejemplos de actividades de I+D específicas de lossectoresde servicios : a) análisis de los efectosdel cambioeconómico y social enelconsumoyelocio,b)desarrollodenuevosmétodosdemedidadelasexpectativasdeconsumo,c)desarrollodenuevasherramientasymétodosdeencuesta,d)desarrollode nuevos procedimientos de seguimiento (logística), e) investigación en nuevosconceptos vacacionales, f) lanzamiento de tiendas piloto. De esta manera, lasdiferencias cuantitativas encontradas entre los niveles de I+D de las empresas deserviciosy las industriales,muchomayoresenestasúltimas,norepresentafielmentela realidad. Resulta más significativo medir inputs, como análisis de mercado oformacióndepersonal,antesqueelgastointernoenI+D,debidoaquegranpartedelas innovaciones en servicios están relacionadas con cambios de procesos,organizativosydemarketing,yaquelaI+Dreflejasólounapequeñapartedetodoelesfuerzoinnovador.

b) La mayoría de las veces los servicios suelen depender de formas notecnológicasdeinnovacióncomopotenciadoresdelaproductividad.Lasinnovacionesen procesos de comercialización y organización o la diferenciación de productosmediantelaimplementacióndenuevosdiseñosy/ocomercializaciónsonaspectosmuycaracterísticosdelainnovaciónenelsectordelosservicios(VonTunzelmannyAcha,2005;Tacsir,2011).Estetipodeinnovaciónplanteanuevasdemandasrespectodelascapacidadesdesufuerzalaboralypuedeincidirenlaestructuradesuorganizaciónyenlasinteraccionesconotrasempresas.Porconsiguiente,entérminosdeinversióneninnovación,pareceríaqueel capital TICs, el software, la capacitación, las inversionesen comercialización, la adquisición de conocimientos y la cooperación informalresultan más importantes para la innovación en el sector de servicios que en elmanufacturero.

c) Laactividadinnovadoraenlosserviciossueleserunprocesocontinuo,loquedificulta la identificación de las innovaciones como eventos individuales. Lo másprobable es que consistan en eventos informales con una fase inicial de búsqueda,recopilacióndeideasyevaluacióncomercial,seguidadeunafasedeimplementación(OCDE y Eurostat, 2005). De hecho,muchas innovaciones tienen naturaleza ad hoc,brindandounasoluciónaunproblemaplanteadoporuncliente.

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d) En muchas ocasiones la innovación en el sector servicios consiste enimplementaruna serie (amenudo continua, como sehaexpuestoenel punto c) decambiosgradualesamenorescalaquenosiempresetraducenenlapresentacióndeunanovedadradicalalmercado(másinnovaciónincrementalymenosradical).

Enbaseaestasideas,sepuedeafirmarquelainnovaciónenelsectordelosserviciosesunaactividadcontinua,generalizadaydecolaboración,enlaquelasempresas,demaneragradualyconstante,modificansusproductosyprocesosalavezquedesarrollannuevasmodalidadesde trabajo que no necesariamente se basan en actividades formales de I+D (OCDE, 2010;Tacsir,2011).

Porsupuestos,lainnovaciónenelsectorturísticotambiéncomparteestascaracterísticas.Eneste sentido,hayquedestacarel análisis realizadoporHjalager (2010)donde se realizaunarevisiónde la literatura sobre innovación turísticaconsiderandoel concepto, la tipología, losfactores impulsores, las fuentes de conocimiento, el impacto económico y la política deinnovación. Por su parte, Keller (2006) presenta algunas características básicas de lainnovaciónenelsectorturísticoyseplantea,demodogeneral,lajustificacióndelaactuaciónpública en el sector y las líneas de acción de la política turística orientada a impulsar lainnovación.

Porotrolado,WilliansyShau(2011),analizandolarelacióninnovación-internacionalizacióndelas empresas, subrayan los vacíos de la teoría tradicional para sugerir nuevas vías deinvestigación que tengan en cuenta las especificidades del Turismo en un marco de"conectividad global". En lamisma línea, Song et al. (2012) consideran necesarios enfoquesmultidisciplinarios y nuevasmetodologías de investigación que permitan vincular el turismoconelcrecimientoeconómico,engeneral,yconlainnovación,enparticular.Enestesentido,como plantean Camisón y Monfort-Mir (2012) el estudio de la innovación turística estácondicionadoporestadísticase instrumentosdemedida sesgados concebidosparael sectorindustrial siendo necesario instrumentos específicos para la medición de la innovaciónturística. Ello se debe, como se ha hecho referencia con anterioridad, el sector turísticodependede formasno tecnológicasde innovación, siendo las innovaciones enproceso y enmarketing son lasmás influyentes sobre el desempeño del sector (Mattsson yOrfila-Sintes,2014;NicolauySanta-María,2013).

2. Determinantesdelaculturainnovadoradelasempresasdeservicios.

Diversos estudios señalan una serie de factores que pueden explicar el comportamientoinnovadordelasempresas(Hjalager,2010;CabagnolsandLeBas,2002;FeenyyRogers,2003):

1. Las características de la demanda de la empresa (elasticidad de los precios, laevoluciónylahomogeneidad).

2. Las condiciones para la apropiación de los beneficios de la innovación (patentes ymodelosparaprotegerlainnovación,elsecretoenlasactividadesinnovadoras,etc.).

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3. Las fuentes de conocimiento tecnológico (consumidores, proveedores y sociedadconocimientos y habilidades de los trabajadores, la I+D, los métodos de gestión, laculturaempresarialolasredesinternasyexternasdelaempresa).

4. La estructura delmercado (nivel de concentración, la intensidad de la competenciatecnológica).

5. Otras característicasmásgeneralesde laempresa (tamaño, cuotademercado,niveldediversificación,etc.),y

6. Laestrategiadelaempresa(calidad,marketing,etc..).

Entretodasellas,consideramosfundamentaldestacarunfactorinternoquepuedepromoverla innovación y explicar las disparidades observadas entre empresas en unmismo contextoespacialysectorial:laestrategiadelaempresa.

Enestesentido,debidoalascaracterísticasúnicasdelosservicios,ydelturismoenparticular,la satisfacción de las necesidades del cliente resulta más importante para las empresas deservicios que para otros sectores. Las demandas de los clientes no son estáticas, sino queevolucionanconstantemente,porloquemonitorearlasconstituyeunaactividadcrucialparalaempresa innovadora,yaqueello lepermite incorporarsolucionesadichasdemandasensusproductosprincipalesymantenereincrementarsuventajacompetitivaenelmercado.

Adecuar las soluciones a las necesidades específicas del consumidor y el aumento de lacalidaddelservicioofrecidopuederepresentarunfactorclaveparamantenerseycrecerenelmercado(Forfás,2006:49).Lamaneradedesarrollarestosobjetivosimplicalapuestaenmarcha de una serie de comportamientos estratégicos que la literatura especializadadenominalaOrientaciónalMercado.

Figura1.

Comportamientosestratégicosqueimpulsanlainnovaciónenlasempresasdeservicios.

TICs

Orientaciónemprendedora

CooperaciónOrientaciónalmercado

Entornoempresarial

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Demaneraparalela,elincrementodelacuotademercadodeloscompetidoresylapérdidadeclientes pone en evidencia la necesidad de desarrollar otro tipo de acciones másemprendedorasen laempresaque lepermitanrecuperar laposiciónenelmercado.Enestesentido, determinados comportamientos como la proactividad o la asunción de riesgosdesarrollados a través de una estrategia de Orientación Emprendedora pueden impulsar eldesarrollodenuevosserviciosyotrasactividadesinnovadorasenlasempresas.

Todos estos comportamientos estratégicos pueden apoyarse y potenciarsemediante el usointensivodelastecnologíasdeinformaciónylacomunicación(TICs),loquepermiteconfigurarunaculturaoestrategiaempresarialglobalpro-innovadoraenlaempresadeservicios(Figura1).

Lossiguientessubepígrafestienenporobjetoprofundizarencadaunodeestoscomponentes.

2.1.LaOrientaciónalMercado(OM).

Conceptualizacióndelaorientaciónalmercado.

Demaneragenérica,unaestrategiadeOrientaciónalMercado(OMapartirdeahora)implicauna “potenciación” del marketing en la empresa más allá del ámbito funcional de susdepartamentoscomerciales.AutorescomoEstebanetal.(2002)consideranalaOMcomounconjuntodeprincipiosyorientacionesqueguíanlafilosofía, laestrategiaylasactividadesdeuna empresa. Se trata, por tanto, de una filosofía empresarial, de una parte de su culturaorganizativa, que afecta y debe ser asumida por toda la organización y no sólo por eldepartamento demarketing. Dicha cultura provoca que ésta se oriente a los clientes y a lacompetenciaypongaenprácticaunaintegraciónycoordinaciónentretodassusfuncionesconobjeto de satisfacer las necesidades de sus clientes de forma continuada (Deshpande et al.,1993;Llonch,1993;Rivera,1998).

En otras palabras, una empresa orientada al mercado posee un conocimiento significativosobrelosclientesycompetidoresydifundesuconocimientoportodaslasáreasdelaempresaparaapoyarlosprocesosdetomadedecisionesestratégicas,loquelepermiteadaptarsealasnecesidades delmercado de formamás rápida (Esteban et al., 2002). Se trata una filosofíaempresarial que define los procesos y acciones que una empresa necesita para gestionar yutilizar la información(SlateryNarver1998y1999;Narveretal.2004;KuadayBuatsi2005;Quetal.,2005).Enestesentido,enunaempresaorientadaalmercado, laventasóloesunaactividad más y no la última, entre otras muchas tareas, como asegurar la repetición decompra,analizarlasatisfaccióndelclienteuofrecerunserviciopostventa.

Con el fin de delimitar la OM, Lafferty y Hult (2001) establecieron varios elementos clavespresentesencualquierdefinicióndelamisma:

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• Énfasis en los clientes. La necesidad de entender a los clientes, de determinar susnecesidades,decrearvalorparaellosydesituarsusinteresesenunprimerplano,sonaspectosclavesenunaestrategiadeOM.

• Importancia de la información. Una OM implica la necesidad de generar y utilizarinformaciónsobrelosfactoresqueafectanalosclientesconelobjetivodecrearvalorpara losmismos.Asimismo, tambiénsenecesitageneraryutilizar informaciónsobreloscompetidoresyentendersusfortalezasydebilidades.

• Coordinación. La información debe diseminarse por la empresa para garantizar laacción coordinada de todos los departamentos y sus recursos y así ejecutar unaestrategia corporativa sensible a las necesidades y deseos delmercadopara ofrecervalorasusclientes.

Enbaseaestoselementos,Vázquezetal.(1998)definenunaOMcomo“laimpregnacióndelafilosofía demarketing en toda la empresa, coordinando las diversas funciones organizativascon el objetivo de obtener un nivel satisfactorio de beneficios, proporcionando valor a losclientes”.MientrasqueDeng yDart (1994:726) consideranunaOMcomo “la generacióndeuna inteligencia de mercado apropiada sobre las necesidades presentes y futuras de losclientes, y las habilidades relativas de las entidades competidoras para satisfacer estasnecesidades; la integración y diseminación de dicha inteligencia a lo largo de losdepartamentos; y el diseño y ejecución coordinados de la respuesta estratégica de laorganizaciónalasoportunidadesdelmercado”.

Orígenesdelconcepto.

Ensuconceptualizaciónymedición,elconstructodeOMhasidoabordadodesdeladécadade1990en la literaturadeMarketing y la direcciónestratégicadesdedonde sehanpropuestodiferentes enfoques. En general, en el análisis de la OM destacan dos enfoques seminales(LaffertyyHult,2001):

• Enfoquecomportamental,propuestoporKohliyJaworski(1990).• EnfoqueculturaldeNarverySlater(1990).

Ambasinvestigacionesdesarrollandeformaparalelauncuerpoteóricoyproponenlasescalasdemediciónparadeterminarelgradode talorientaciónadoptadoporunaorganización.Deforma similar, ambos enfoques coinciden en la capacidad de la organización para seguir elconcepto de marketing, en el impacto de la información sobre el mercado dentro de laorganizaciónyenlanecesidaddedesarrollarinstrumentosdemedidadelgradodeorientaciónalmercadoparaanalizarsusefectossobrelarentabilidad(Elg,2002).

Sin embargo, desde la perspectiva comportamental, se considera que la OM implica eldesarrollodeunconjuntodeactuacionesocomportamientosespecíficosmientrasquedesdela perspectiva cultural se identifica a la OM con las normas y valores de la organización(Alvárez,2014).

Aunque, lamayoríade investigadores sehanbasadoenestosdos trabajos, ya seade formaindividual -profundizando en ciertos aspectos de la OM- o de manera complementaria -atravésdeenfoquesconciliadores-,eselenfoqueculturalpropuestoporNarverySlater(1990)el que se ha constituido como referente en la literatura. Esta perspectiva será desarrollada

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posteriormenteenSlateryNarver(1992),SlateryNarver(1994),CadoganyDiamantopoulos(1995),LlonchyWalino(1996),Hanetal.(1998),Narveretal.(1998),NarverySlater(1998),Siguawetal.(1994).

LaperspectivaculturalconsideraquelaOMimplicaunaculturaofilosofíaorganizacionalquegenera un conjunto de habilidades y rutinas organizativas particulares que son las quepermiten trasladardicha filosofíaaunaseriedecomportamientos,actuacionesyestrategiasconcretasdelaempresaparalacreacióndeunvalorsuperiorparalosclientes,consiguiendounaventajacompetitivasostenible(Mazairaetal.,2005:183).

Comosehamencionadoalprincipio,setratade“unaformadehacernegocios”enlaqueelpapel del marketing se centra en la identificación y satisfacción de las necesidades de losclientes,asícomoenunaguíafilosóficaparatodalaorganización(Hooleyetal.,1990).AlgunasinvestigacionesapuntanqueparalograrunaimplantaciónexitosadelaOMenlaorganizaciónes necesario llevar a cabo una profunda transformación cultural, desarrollando valores ynormasdecomportamientoafinesadichoenfoquedegestión(CauzoyCossío,2012).

ComponentesdelaOM

Narver y Slater (1990) proponen desde una perspectiva cultural una medida que permitaanalizarelefectodelaOMenlarentabilidaddeunaempresa.Ensumodelo,establecenquelaOMesunconstructomultidimensional formadoporcincocomponentes,organizadosendosgrandesbloques: treselementosde comportamiento:orientaciónal cliente,orientacióna lacompetenciaycoordinación interfuncional;ydoscriteriosdedecisión:enfoquea largoplazo(para los tres elementos) y orientación al beneficio (como consecuenciade la orientación almercado).

Por tanto,en términosoperativos, laOMsedesarrollaa travésde trescomportamientosdeigualrelevancia–dehecho,NaverySlater(1990)losrepresentanenuntriánguloequilátero-

a) Laorientaciónal cliente se corresponde conel conjuntode actividadesdestinadas aobtenerunmayorconocimientodelosclientesparaincrementardeformacontinuaelvalorqueselesentrega.Paradesarrollaresteniveldeentendimientohaderecogerseinformación sobre los clientes además de conocerse las condiciones económicas ypolíticas a las que se enfrentan, lo que permitirá conocer las necesidades de susclientesactualesypotenciales,ytrabajarparasatisfacerlas.

b) Laorientaciónalacompetenciaimplicaquelaorganizacióndebeentenderlasfuerzasy debilidades de sus competidores actuales y potenciales, sus capacidades y susestrategias a largo plazo, así como analizar las capacidades tecnológicas delcompetidorparasatisfaceralosmismosclientes.

c) Lacoordinacióninterfuncionalserefierealautilizacióncoordinadadelosrecursosdela empresa para conseguir crear valor para sus clientes - tomando en consideraciónque cualquiera en la organización tiene este potencial-. Esta coordinación estámuyligada a la orientación al cliente y al competidor. Los autores señalan además quelograr una coordinación interfuncional eficaz requiere, entre otras cosas, unaalineacióndelosincentivosdelasáreasfuncionales"ylacreacióndeunadependenciainterfuncionalparaquecadaáreapercibasupropiaventajaenlaestrechacooperaciónconlosdemás”.

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VinculandoOMeinnovación.

El desarrollo y mantenimiento de una OM en las organizaciones empresariales se justificasobre la base de que esta orientación estratégica contribuye a lamejora de sus resultados(normalmentemedidaatravésdeunamayorcuotademercado,niveldeventasorentabilidadsobre los activos –ROA-). En términos generales, la mayoría de los estudios empíricosrealizados (sobre todo en el sector industrial) confirman una relación positiva entre laorientación almercado y diversos indicadores de desempeño en elmercado (Esteban et al,2002; Álvarez, 2014). En una extensa revisión de la literatura realizada por Langerak et al.,(2004), se expone que el 68 por ciento de las investigaciones encuentran efectos positivosentreestasdosvariables,el30porcientodelosestudiosnoencuentranefectos,mientrasqueelrestoindicabanunefectonegativo.

Asimismo, las distintas investigaciones empíricas sugieren que la relación entre ambasvariables podría estar moderada por diversos factores. Algunos de estos factores han sidoconsiderados como antecedentes de la orientación al mercado y otros como variablesmoderadoras(Álvarez,2014). Varelaetal.(1996)agrupanlosantecedentesexternosentrescategorías:a)losrelacionadosconelmercado(turbulenciadelmercado,elpoderdecomprayel tipo de consumidor al que se dirige la empresa, poder de proveedores), b) con lacompetencia (intensidad y hostilidad competitiva, la estructura de costes de la empresa enrelaciónconlacompetencia)yc)conlatecnología(laturbulenciatecnológica).

Porotrolado,diversosestudioshanmostradoqueelniveldeorientaciónalmercadodeunaempresa también determina sus procesos de innovación. Como exponen Deshpande et al.(1993)lasorganizacionesenelsectorserviciosquedestacanensuculturainnovadoratiendenaprestarmásatenciónalaorientaciónalmercado,loquellevaaconsiderarlacomounfactordeterminantedelaimplantacióndenuevosservicios.

Efectivamente, diversos trabajos han confirmado que los efectos de la OM también sonrelevantes sobre la capacidadde innovación y laproductividadde las empresas.AlgunosdeestostrabajosdondesevinculanOMeinnovaciónson:Estebanetal.(2002),Greenley(1995),Atuahene (1996), Slater yNarver (1996), Jaworski y Kohli (1996),Gatignon y Xuereb (1997),HurleyyHult(1998),BakerySinkula(1999),Agarwaletal.(2003),Manzanoetal.(2005),Zhouet al. (2005), Atuahene-Gima et al. (2005) o Colin et al. (2012). Es más, diversos estudiosapuntan que la orientación al mercado no puede tener un impacto directo sobre eldesempeñodelaempresasinqueseproduzcalainnovación(Tsiotsou,2010).Enestalíneadeanálisis, sepueden resaltaraquellosestudiosdeOMconunavinculaciónmásdirecta conelsectorturístico,comosonloscasosdeSinetal.(2005),Gounaris(2006),Tsiotsou(2010),Poloetal.(2012)oWangetal.(2012).

En general, el apoyo empírico de la contribucióndirecta de laOMa la nuevaprestacióndeserviciosestásujetaalaextensióndesuinfluenciaenlosesfuerzoseninnovación(Agarwaletal,2003;Manzanoetal.,2005;AugustoyCoelho,2009;Songetal.,2009). Resultaevidentequeelanálisisdelasnecesidadesypreferenciasdelosclientesycompetidoresycómoabordaresasnecesidadesdaa lacompañíaunmedioparacrearnuevosproductosquesatisfagan lasdemandasde losclientes (latentesymanifiestas), lepermiteofrecerunvalorcontinuoenel

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tiempo(LukasyFerrell,2000;WeiyMorgan,2004;VeyzeryBorjaDeMozata,2005)yreduceelriesgodelanzamientodenuevosproductosenelmercado(BendapudiyLeone2003).

Delmismomodo, una empresa orientada al mercado genera un valor superior del serviciopuesaseguraunlanzamientoatiempoyaumentalacuotademercadoylasventas(Atuahene-Gimaetal.,2005;Tsiotsou,2010).

Elg(2002y2006)señalaademásqueelprocesodegenerar,difundiryutilizarlainteligenciademercado favorece la cohesión en las redes y mejora la capacidad de los miembros paraadaptarseyresponderalosdesafíos.Enestalíneadeanálisis,estudioscomoJaworskiyKolhi(1993),KuadayBuatsi(2005)oDeLucayAtuahene-Gima(2007)postulanunarelaciónentrelaorientación al mercado y los procesos de aprendizaje organizacional. Es decir, comoorientaciónfilosófica, laOManimaa laempresaaproducir,difundiryutilizar la informaciónsobreelmedioambienteatravésdemecanismosyherramientasdesarrolladaspreviamente.Como la información es la base para el conocimiento, su uso es clave para el éxito de losnuevosprocesosdedesarrollodeproductos.

Además, esta circunstancia esmás intensa en el sector servicios. Dado que los servicios secaracterizan por su intangibilidad, heterogeneidad y simultaneidad, niveles más altos deorientación al cliente y al competidor dan a las empresas de servicios la oportunidad derespondermás eficazmente a las necesidades del cliente y desarrollar ofertas diferenciadascon suficiente calidad distintas a la de sus competidores (Kelly y Storey, 2000). Aprenderacerca de los consumidores y el medio ambiente de mercado aumenta la aptitud de laempresa para anticipar y responder a los cambios en el mercado y así ofrecer respuestassatisfactoriasasusdemandas(Narveretal.,2004;OttumyMoore,1997).Porlotanto,laOMesfundamentalparagenerarunaculturadeinnovaciónenlasempresas(Siguawetal.,2006;Atuahene-GimayKo,2001;Barba-Sánchezetal.,2007).

No obstante, Tajeddini (2009) demuestra que, si bien la orientación al mercado genera unimpactosignificativoydirectosobrelanuevaprestacióndelservicio,eseimpactopuedeestarmediadoporeltipodeinnovacióndeservicios.Deestamanera,comoseñalaÁlvarez(2014)elimpacto de la OM en el desarrollo de nuevos productos es mayor cuando (1) el nuevoproducto representa un cambio incremental para los consumidores y la empresa, (2) laintensidadylahostilidadcompetitivaparecealtay(3)elproductoestáenlasprimerasetapasdesuciclodevida.Sinembargo,estosresultadosnosonconcluyentesy eldebatecontinúaabierto.Enestesentido,estudioscomoeldeMartínez-RosandOrfila-Sintes(2009)empleandounamuestrarepresentativadehotelesde las islasBalearesdemuestranqueelempleode laorientación almercado tiene unmayor impacto positivo en la innovación radical que en lainnovaciónincremental.

Porotraparte,lainvestigaciónempíricaconfirmalainfluenciapositivadecadacomponentedelaorientaciónalmercadosobrelainnovacióndelaempresa(Hanetal.,1998;LukasyFarrell,2000).Enestesentido,centrándonosenelsectorservicios,sepuededestacarlosiguiente:

a) La orientación al cliente es especialmente importante en algunas actividades deservicios,comoporejemploelturismo.Sundbo(2009)indicaqueenestasactividadeslos resultados de innovación tienden a ser mayor cuanto mayor sea el nivel de

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orientación al consumidor y la competencia más intensa. Las empresas de turismopretendenvenderserviciosbasadosen“experiencias”.Esasexperiencias,comoformadenegocio,implicanañadirvaloralservicio,demaneraquelasempresasinnovanparadesarrollar algo que, en lamayoría de los casos, requiere al consumidor como unaespeciede“co-productor”desupropionuevoservicio(Álvarez,2014).

Asíporejemplo,Jiménez-Zarcoetal.(2011)demuestranquelaorientaciónalmercado(segúnlaescaladeNarverandSlater,1990)ylasTICs(directaeindirecta)impulsanlainnovación en servicios. Grissemann et al. (2013), analizando la interacción entre laorientación al cliente, la innovación (comportamiento y actitud) y el rendimiento(financiero, retención y reputación) en una ampliamuestra de hoteles de los Alpesobtienen resultados positivos entre ellas. De manera similar, analizando el sectorturísticoenTaiwan,Wu(2004)destacalainfluenciapositivadelosdepartamentosdemarketingenlasempresas,yquelaestrategiaylaorientaciónalmercadoinfluyenenelrendimientoatravésde''fidelizacióndelcliente''.

Noobstante,eldebatecontinúaabiertoyelefectode laorientaciónal clienteen lainnovaciónparecequenoeselmismoen todas las innovaciones (Christensenet al.,2005;LukasyFerrell,2000).Algunosautoresargumentanqueunexcesodeconfianzaen los efectos de retroalimentación del cliente afecta negativamente al grado deinnovación, especialmente a la de tipo radical (Christensenet al., 2005;Christensen,1997).

Por ejemplo, Christensen (1997) argumenta que muchas grandes organizacionesfracasan porque ''escuchan con demasiado cuidado a sus clientes lo que les lleva aestablecerlímitesensusestrategias''.Laideaesquelosclientesnosabencómovanaevolucionarsusnecesidadesycómociertastecnologíaspuedensatisfacerlas.Así,conbase en la retroalimentación del cliente, los administradores desarrollan nuevosserviciosquesonsimilaresalosyaexistentes.

Dahlsten(2003),JaworskiyKolhi(1993)ySlater(2001)apuntanenlamismadirección.Según estos autores las organizaciones suelen tener acceso a diversos mecanismospara obtener información sobre sus clientes, tales como grupos de opinión oencuestas. Sin embargo, este tipo de herramientas de investigación demercado nosiempre son adecuados, sobre todo si la empresa quiere descubrir necesidadeslatentesoplaneaofrecerinnovacionesradicalesdeproductososervicios(Matthingetal.,2004).

Delmismomodo,RamaniyKumar(2008)señalanquedebidoalascaracterísticasdelosserviciosconunainteractuaciónintensaconlosclientes,lasempresasdeserviciosorientados al cliente pueden centrarse principalmente en las necesidades de losclientes actuales y, sin saberlo, ignorar las posibles necesidades potenciales lo queexplicaríaporquélasempresasdeserviciosorientadosalclientesonmáspropensasadesarrollarinnovaciónincrementaldeserviciosynoradical.

b) Por otro lado, las empresas de servicios innovadoras también desarrollan una

orientación al competidor. La creciente demanda de servicios que son totalmente

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adaptadosa lasnecesidadesdelosconsumidoresayudaaexplicary justificarporquélasempresassecentranenelconocimientodesuscompetidores.Losnivelesmásaltosdeconocimientodelacompetenciapermitenalasempresasanticiparlosmovimientosde los competidores y, a su vez, ayuda al desarrollo de nuevos servicios y/o aaumentarlacalidaddelosexistentes(KuadayBuatsi,2005).Noobstante,aligualquesucedeconlaorientaciónalcliente,eldebatesobreelefectode la orientación al competidor en la innovación parece depender del tipo de lamisma.Algunosinvestigadoresestándeacuerdoenquelaorientacióncompetidoresuna fuentecentralde imitacióny tieneun impactonegativoen la innovaciónradical(Lukas y Ferrell, 2000). Esto debido a que centrarse demasiado en los competidoresdesvía la atención de los cambios en las estructuras del segmento de mercado,reduciendoeldesarrollodelascapacidadesinnovadorasmásradicales(DayyWensley,1998; Zhou et al., 2007). Según Lukas y Ferrell (2000) una empresa orientada alcompetidor está negativamente relacionada con el desarrollo de la innovación másradical.Estosautoresconsideranquelosnuevosserviciosprocedentesdelaimitaciónde competidores pueden ser considerados comouna atractiva fuentede innovaciónpuestoquereducenalmínimolosriesgosyloscostesdedesarrollo.Estoimplicaquelas empresas de servicios orientados a la competencia se centran en desarrollar lainnovación de servicios incrementales dejando en un segundo plano el desarrolloradicaldenuevosservicios.

c) Finalmente, para aumentar la percepción de su propuesta de valor, una empresapuede promover la comunicación y la cooperación a través de sus diferentes áreasfuncionales (Lukas y Ferrell, 2000; Slater y Narver, 1999). De este modo, lacoordinación interfuncional de la empresa permite el desarrollo de herramientasmultifuncionales y flexiblesqueaumentan laeficiencia yeficaciade susprocesosdeinnovación(PhuayRowlinson,2004).Enotraspalabras,lacoordinacióninterfuncionalfacilitatambiénelintercambiodenuevasideas,resolucióndeproblemas,ycapacidadderespuestainnovadoraentodalaorganización(GatignonyXuereb,1997;Hanetal.,1998).Deestamanera, amenudo se asocia conunefectopositivoen la innovaciónradical, yaque facilita la difusiónde informaciónnovedosadelmercado ymejora laresolucióndeproblemas(GatignonyXuereb,1997).La coordinación interfuncional es particularmente importante en los sectores deservicios, ya que se presenta como un antecedente de la cooperación externa. Lasempresasdeserviciosconunamayorcoordinacióninterfuncionaltiendenafomentarlacooperaciónnosóloentrediferentesáreas,sinotambiénconotrosagentes,comolosconsumidoresfinales(VonHippel,2001).Dadoquelaproducciónyelconsumodeservicio se producen al mismo tiempo, las relaciones consumidor-empresa másestrechas aumentan la eficiencia del proceso de desarrollo de nuevos servicios (vonHippel, 2007). En este sentido, Bendapudi y Leone (2003), Carbonell-Foulquié et al.(2008)yvonHippel(2001y2007)confirmanquelacooperaciónconelclienteconducea que los servicios estén altamente adaptados a las necesidades del mercado,reduciendoloscostesylaincertidumbre.

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Noobstante,Tajeddini(2008)señalaquecomolacoordinacióninter-funcionalimplicael establecimiento de puntos de vista dispares, se puede perder capacidad deinnovacióncomoconsecuenciadeloscompromisosquesellevanacaboenvirtuddelos esfuerzos de coordinación, si bien considera que los efectos positivos de lacoordinación sobre la innovación superan ampliamente estos costes, especialmenteparaelcasodelainnovacióndetiporadical.

2.2. LaOrientaciónEmprendedora(OE).

SepuedeconsideraralaOrientaciónEmprendedora(OE)comounadelasmuchasformasquetienen las empresas para impulsar el emprendimiento en sus dos vertientes de creación yrenovacióndeempresas(DessyLumpkin,2005).Enestecontexto,lasraícesdelateoríadelaorientación emprendedora se encuentren en la ideas desarrolladas por la literatura delmanagement y de la dirección estratégica (Khandwalla, 1973; Miller, 1983; Covin y Slevin,1989y1991).Enlasdosúltimasdécadas,apartirdelasaportacionesdeMiller(1983)yCovinySlevin(1989)sehandesarrolladoaproximacionesteóricasyempíricasdelconcepto,sibienhayquehacerreferenciaalostrabajosrealizadosbajoelenfoquedeLumpkinyDess(1996)yDessyLumpkin(2005)dondesedelimitademaneraprecisalaOEysusdimensiones.

Para Miller (1983) las empresas emprendedoras son aquellas que estánorientadas hacia lainnovación en el ámbito producto-mercado llevando a cabo iniciativas arriesgadas y son lasprimeras en desarrollar innovaciones de un modo proactivo tratando de derrotar a suscompetidores.Deestamanera,sudefiniciónoperacionaldeunaOEestácaracterizadaportreselementos:capacidaduorientaciónhacialainnovación(innovativeness),orientaciónproactivaoproactividad(proactiveness)ypropensiónuorientaciónalriesgo(risk-taking).

Portanto,laOEesunconstructoformadoportrescomponentes:

a) Orientación innovadora o capacidad de innovación refleja la capacidad de unaempresa para involucrarse en la generación de nuevas ideas, experimentación yprocesos creativos que pueden dar como resultado nuevos productos, procesos ométodos de gestión. De esta manera, el carácter innovador también implica unavoluntad básica por asimilar de manera rápida las tecnologías y los avancestecnológicosparanoperdercompetitividadenlosmercados(Baumol,1990;Kimberly,1981). Innovativeness es la tendencia de una organización a realizar y apoyar lasnuevasideas,lanovedad,laexperimentaciónylosprocesoscreativosquepuedendarlugaranuevosproductos,serviciosoprocesostecnológicos,asícomolabúsquedadesoluciones creativas, inusuales o nuevas a los problemas y necesidades (Lumpkin yDess,1996y2001;Certoetal,2009).

b) Orientaciónopropensiónalriesgoserefierealatendenciadelaempresaaparticiparen proyectos de alto riesgo y las preferencias de gestión para tomar accionesprudentes con el fin de alcanzar los objetivos (Miller, 1983). Según Covin y Slevin(1989) y Lumpkin y Dess(1996) esta dimensión hace referencia a la propensión alriesgo de la empresa, esto es, el grado en que una empresas es o no proclive adesarrollar iniciativas y proyectos con distintos niveles de riesgo. De hecho,empíricamente, la aceptación del riesgo en el nivel de empresa se mide mediantecuestionesrealizadasalosgerentessobrelapropensióndelaempresaainvolucrarse

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en proyectos arriesgados para lograr objetivos concretos. Venkatraman (1989) usauna aproximación similar, preguntando a los gerentes si han llevado a cabo o noproyectosenloscualeslosingresosesperadoseraninciertos.

c) Orientaciónproactivaoproactividad.Miller (1983) laconsiderócomounadimensiónde laestrategiaquepermitíaa lasempresasemprendedorasactuaranticipadamenteen vez de reaccionar a sus ambientes, adoptando un comportamiento agresivorespectoasusrivales.Deestamanera,anticipaciónyagresividadcompetitivafueronlos primeros componentes considerados en el comportamiento proactivo de unaorientaciónempresarial.MilleryFriesen (1978)considerana laproactividadcomo lacapacidad para encontrar y explotar nuevos productos y oportunidades demercadoantes que los competidores. En su estudio de orientación emprendedora,Venkatraman (1989)usaeste términopara referirseaunabúsquedacontinuade lasoportunidades de mercado y experimentación con respuestas potenciales paracambiarlastendenciasdelentorno.Bajoestasperspectivas,sepuedeconsiderarqueuna empresa proactiva es aquella que está constantemente rastreando el entornoparapoderidentificarnuevasoportunidadesemprendedorastratandodecapitalizarlasantesqueloscompetidores.Estecomportamientoimplicaplanificaryanticiparsealasnecesidades del mercado y a los movimientos y acciones de los competidores, asícomounesfuerzoconstanteportomarla iniciativaymoldearelentornoparaser losprimeros en conseguir una ventaja competitiva (Miller, 1983; Covin y Slevin, 1989 y1991;StevensonyJarillo,1990;Ventrakaman,1989;LumpkinyDess,1996).

La OE es una estrategia que se puede desarrollar en todos los sectores. En este sentido,Rigteringetal.(2014)handemostradoquenoexistendiferenciasintersectorialesalahoradeque las empresas apliquen una OE. De esta manera, es de esperar que las empresas deservicios innovadorastambiénsecaractericenporunaOE,complementadoloselementosdelaOMyconfigurandounaestrategiaglobaldelasempresas.

Lasdiversasinvestigacionesrealizadasenestemarcodeanálisispresentanrazonesdeporquélasempresasquerríanaumentarsuorientaciónemprendedora.Intuitivamente,elincrementode la competitividad en los mercados junto al énfasis en la disminución de los costes y elincremento de los ingresos son dos factores claves para que las empresas aumenten suactividademprendedora.Laimplementacióndelaactividademprendedoraenlasactividadesde lasorganizacionesestimulaelcrecimientode losbeneficios(Mair,2002).Enestesentido,existe multitud de investigaciones que demuestran el impacto positivo de la OE sobre eldesempeñodelasempresasyaseademaderadirectaoindirecta(Rigteringetal.,2014).

Asíporejemplo,RoxasyChadee(2013)hanpuestodemanifiestounfuerteefectomediadorde la orientación emprendedora en la relación entre el entorno institucional y lamejora elrendimientodelsectorturísticoenFilipinas.PorsuparteGiriyChing-Yick(2006)encuentranunefectodirectode laOEsobreeldesempeñoenunamuestradegrandeshotelesenChinacontinental,HongKong,MalaysiaySingapore.

Pero al igual que la OM, la OE también puede impulsar la innovación en las empresas. Dehecho,eldinamismoemprendedorqueimplicaelestablecimientodeunaOEjuegaunaparteimportanteen la creaciónde innovaciones radicales (Ahuja y Lampert, 2001) y constituye labase de la renovación estratégica y de la creación de nuevos negocios en las grandesorganizaciones(GuthyGinsberg,1990).

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Varios estudios hanpuestode relieve las relaciones entre la orientación emprendedora y lainnovación.Asíporejemplo,HamelyPrahalad(1994)Zhou,Yim,yTse(2005)IlerdandyWebb(2007)confirmaronquelaOEsemanifiestaennuevosproductose innovacionesdeproceso.Otrosestudios,indicanlanecesidaddelaasunciónderiesgosylaproactividadparaasegurarlacompetitividaddelasempresasenelmercado.

Así por ejemplo, Miller y Friesen (1982) argumentan que las empresas emprendedoras, adiferencia de las empresas conservadoras, innovan con audacia y con regularidadmientrastoman riesgos considerables. Miller y Friesen (1982) han aportado pruebas de que, encondicionesturbulentas,lasempresasexitosashandemostradomáscapacidaddeadaptación,flexibilidadymayoresnivelesde innovaciónydeespírituemprendedorquesuscontrapartesmenosexitosasenlasmismasindustrias.EnlamismalíneasesitúanlosestudiosdeMilleretal. (1982) o Khan y Manopichetwattana (1989) donde se constata que las empresas másinnovadoras se caracterizan por una mayor disposición a asumir riesgos y a adoptar unaposicióndeliderazgoensusmercadosmediantecomportamientosproactivos.

WiklundandShepherd(2003)creenquelasactitudesyloscomportamientosemprendedoresson críticosparanuevasempresaspara facilitar lautilizaciónde losnuevos conocimientos ypara descubrir oportunidades demercado. En este sentido, las empresas con capacidad deinnovacióntienenunatendenciaaapoyaralasnuevasideasylasnovedades,yaumentaraúnmáslaparticipacióneneldesarrollodenuevosproductosoprocesos(LumpkinyDess,1996;Lietal,2009).Enotraspalabras,siseconsideraa laOEcomouncomportamientoqueoperaanivel de empresapropenso a la innovación, hayunamayorprobabilidaddeque la empresaasuma y gestione la innovación de manera más eficaz que aquellas empresas donde losempresariossonmenosinnovadores,poseenaversiónalriesgoysonmenosproactivos.

Paraelcasoconcretodelsectorturístico,Nybakk,E.andHansen,E.(2008)demostraronqueel comportamiento emprendedor (tolerancia al riesgo y reconocimiento de oportunidades)influye en la innovación y rendimientodemicroempresasnoruegasde turismo rural. Por suparte,Tajeddini(2010)analizaelimpactodelaOEsobrelainnovaciónenlaindustriahoteleradeSuiza,encontrandounarelaciónpositivaysignificativaentreambas.

2.3. Lacooperaciónexterna

La colaboración aparece en la literatura como una fuente externa de conocimiento ytecnologías para las empresas, de forma que la capacidad de innovación y el nivel decooperación son factores clavesen lageneraciónydifusiónde innovacionesen laeconomía(Rosenberg, 1993). La cooperación sostiene en parte la autonomía innovadora frente a ladependenciadelmercadotecnológicoyadquiereunarelevanciaespecialcuandoexistenredesempresariales,especialmenteentrepequeñasymedianasempresas.

Unaculturainnovadoradebecontemplaraspectosasociadosalestablecimientoderelacionesdecooperaciónconagentesdelsistemadeconocimientoyconotrasempresas.Esteprocesode apertura al entorno específico de la organización se ha visto favorecido por lageneralizacióndelasTICyelimpusoqueharepresentadoenlacreaciónderedesdeempresas

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(Prahalad y Ramaswamy, 2000), facilitando la fluidez del intercambio de información yconocimientos (Johnson y Scholes, 2001) y la adopción de diseños organizativos orientadoshacialaactividadinnovadoradelasorganizaciones(RastrolloyCastillo,2004).

Laproximidadentreempresashasidoseñaladocomofactorrelevanterelacionadoconelnivelde cooperación y el intercambio de conocimientos entre las organizaciones ubicadas en unmismoámbitogeográfico (Jaffe,TrajtenbergyHenderson,1993).Esta importanciaesdebidaen parte a la influencia que factores endógenos que condicionan la comunicación y latrasmisión de conocimientos e innovaciones entre las empresas. El sistema de valoressocioculturalesunodeestosfactoresimportantes,enlamedidaquecondicionalaconfianzapermite compartir conocimientos en un contexto específico (Tsai y Ghoshal, 1998). Otrasinvestigaciones destacan la importancia de la proximidad (Nonaka, 1994) y las conexionesexistentes entre los investigadores de la red de empresas (Singh, 2005) para la creación ydifusióndeconocimientoyenlainnovaciónrealizadaenunterritorio.

Tether et al. (2002) señalan que los motivos que conducen a una empresa del servicios aestablecerunacuerdodecooperaciónvaríasegúnlaotraempresaseacompetidor,proveedor,cliente o un centro de investigación (universidad u otro). Estas relaciones entre fabricantes,proveedores, competidores, centros de investigación y otros agentes, están basadas en losefectosdeimitaciónyseguimiento,deformaquedesuintensidadyfluidezdependeenciertamedidadelafacilidaddelasorganizacionesparaadaptarsea loscambiosdelademandayalas novedades tecnológicas que marcan la competitividad de las empresas en su entornocompetitivo.

Otras investigaciones han centrado su atención en los beneficios de la cooperación entreempresas y centros tecnológicos (García-Quevedo, 2002; Zubiarre, 2002), destacando losmúltiplesbeneficiosquepuedenextraersedeestaconexión.Sinembargo,normalmenteexisteunescasoaprovechamientode las infraestructuras localesdelconocimientoporpartede lasempresas,especialmenteentre laspymesyen lossectoresmenostecnológicos,comoson lamayoríadelosservicios.Entrelosprincipalesobstáculosparaestacolaboraciónseencuentranla falta de información sobre las actividades de estos centros y el escaso conocimientotecnológicode las empresas, deunaparte, y la ausencia deun conocimientopreciso de lasnecesidadesrealesdelasempresasporpartedeloscentrostecnológicos,delotrolado,porloque la influencia de las universidades y otros centros de investigación y transferenciatecnológica sobre la innovación ha revelado resultados desiguales y dependientes de laorganización,elsectorproductivoyelcontextonacionalyregionaldelasempresas.

El uso de fuentes externas de conocimiento no exime el desarrollo de capacidades propias(Rosenberg, 1993), ya que la colaboración interempresarial o con agentes del sistematecnológico se basa principalmente en el aprendizaje. En este sentido, adquiere especialrelevancia el concepto clásico de capacidad de absorción tecnológica (Cohen y Levinthal,1990), con el que se viene a representar la facultad de asimilar e integrar las novedadestecnológicasdisponiblesqueresultendeutilidadenelnúcleodecompetenciasinternasdelaorganización.Elgradodecapacidaddeabsorcióndeterminaelniveldepermeabilidadde lasempresasalarecepcióndenuevosconocimientostecnológicosatravésdelacooperaciónconotros agentes económicos, por lo que el desarrollo de esta capacidad interna es objetivo

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prioritario para las organizaciones que buscan crear ventajas competitivas permanentes apartirdelacreaciónyadopcióndeinnovacionestecnológicas.

En esta capacidad de absorción se aprecian dos dimensiones básicas que determinan sunaturaleza. La primera está formada por los procesos organizativos de aprendizaje ycoordinación interfuncional de la empresa, la experimentación, la asunción de riesgos y laadaptaciónypotenciacióndelusodelasnuevasTIC.Lasegundatieneuncarácterexternoalvenirmarcadaporelementosquemarcanlaconexiónoimbricacióndelaorganizaciónconsumedio ambiente, como son la orientación hacia el cliente y la competencia y la actitudproactiva en el entorno competitivo de la empresa. Este punto de vista permite conciliar elapoyo externo con el desarrollo interno de la capacidad innovadora, además de establecercierta vinculación entre los conceptos de capacidad de absorción y la OM, OE y el uso denuevasTICanteriormenteanalizados,quedandoasídemanifiesto laconexiónde todosellosentornoalfenómenodelainnovaciónenlasempresas.

2.4. Entornoempresarialycooperación.

Diversasteoríassostienenlainfluenciadeterminantequeejercelascaracterísticasespecíficasdelmedioambienteenlainnovaciónyenparticularenlosprocesosdecooperaciónentrelosagenteseconómicosdelterritorio(Martínez-Román,2010).Así,laorganizaciónproductivaendistritos industriales se caracteriza por la existencia de redes permanentes de pequeñas ymedianas empresas con actividades complementarias en las que la colaboración constituyeuna fuentedeventajacompetitiva,elevandoal territorioa lacategoríade factorestratégicoempresarial (Vázquez-Barquero, 1999). Los ámbitos geográficos, por su parte, deben poseerciertascaracterísticasparafacilitareldesarrollodeestetipodedescentralizaciónproductiva.Laexistenciadeconexionesestablesentreempresasydeunadotacióninstitucionalfavorable,formale informal,determinaráelmarcoespacial idóneoparadesarrollarredespermanentesdepymesespecializadas(Caravaca,González,MéndezySilva,2002).

Porsuparte,elenfoquedemilieuinnovateur(Aydalot,1986)enfatizaelpapeldelosaspectossocioculturales e históricos del territorio en la generación de capacidad innovadora y en laestabilidadde lasredesdecooperación.Esteenfoqueestablececlaramente ladiferenciaciónentrelosámbitosinterno(estratégicos,organizativosyculturales)yexterno(cooperación)alahora de analizar la potencialidad innovadora. Así, los milieu han sido clasificados por su“dinámica de aprendizaje”, formada por la capacidad innovadora y de adaptación de lasempresas, y su “dinámica de interacción”, o grado de cooperación entre las empresas parainnovar. En este caso, el nivel de cooperación permite clasificar a los territorios por sucapacidadtecnológicaeinnovadora.Unenfoquesimilarpodríaaplicarsealossectores.

Unpuntodevistasimilarseapreciaenelenfoquedesistemadeinnovación(Freeman,ClarkySoete, 1985; Nelson, 1993), fructífero marco de investigación basado en las relaciones decooperación, difusión de conocimientos y aprendizaje colectivo en el marco territorial,sectorialotecnológicodeanálisis.Elporcentajedeempresasinnovadoras,suesfuerzoenI+D,su comportamiento innovador y su especialización sectorial son aspectos de especial

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relevancia en el estudio de los sistemas de innovación. Otros aspectos destacados son lascaracterísticasdelademanda,larivalidadcompetitiva,elniveldeconcentración,lasbarrerasdeentraday,porsupuesto,elgradodecooperaciónentreempresasyconagentesdelsistemade conocimiento, como universidades y centros tecnológicos y de investigación (Lundvall,1992; Porter, 1991). Estas relaciones de cooperación requieren la complementariedad entrelosdiversosagentesdelsistemadeinnovacióninvolucrados(Buesa,2001;Paraskevas,2005)

Estarelaciónentrelaempresaysuentornodejademanifiestolafortalezaodebilidaddeunsistemadeinnovación.Así,lageneracióndecapacidadinnovadoradelasempresasesenparteel resultado del aprovechamiento de las infraestructuras de conocimiento que ofrece elentornoalasorganizaciones,mientrasquelaeficaciadelsoporteinstitucionalalainnovaciónvendrá determinada por su grado de adaptación a las necesidades reales del sistemaproductivoquesoporta.Aesteentramadodecooperación formalodecarácter institucionalhayqueañadirlasredesinformalesdeinformaciónyconocimientoqueexistenenelentorno(VonHippel,1988),especialmenteentrepequeñasempresas,capacesdecanalizarunaampliadiversidaddeconocimientosnocodificadosdeespecialimportanciaparalacompetitividaddelas organizaciones en los sectores tecnológicos y menos tecnológicos, entre los que seencuentranlamayoríadelasactividadesdeservicios.Sinembargo,elniveldecolaboracióndeestetipodeempresas,especialmentepymes,con losagentes localesdelconocimientosueleser bastantemenor que el realizado por las grandes compañías industriales de los sectoresmástecnológicospresentesenelterritorio.

Concretamente, la competitividad de los destinos turísticos depende en gran medida de lanovedad de una oferta conjunta de empresas complementarias del sector ubicadas en elmismoterritorio.Sinembargo,resultaparadójicalaescasainclinaciónhacialacooperacióndelaempresaturística,dadalanaturalezadeproductointegradoqueelclientepercibedurantesu experiencia turística. En este sentido, Erkuş-Öztürk (2010) analizando el papel de la redlocal,globalyasociativa,yeltamañodelaempresaenlacreatividad,encuentraunarelaciónpositiva entre redes y creatividad, así como entre el tamaño y el nivel de creatividad,favoreciendo la competitividad de las empresas turísticas. Sin embargo, el efecto de lacooperaciónconotrasempresasnosepercibetannítidoalanalizarlacapacidadinnovadoraysus resultados en las pequeñas y medianas empresas turísticas (Martínez-Román, Tamayo,GameroyRomero,2015).

Noobstante,eshabitualque la investigaciónempíricaconfirme laescasa importanciade lasUniversidades,organismospúblicosde investigaciónycentros tecnológicoscomo fuentesdeinformaciónpara lasactividadesdeinnovación(CamisónyMontfort-Mir,2012).Teniendoencuenta que los procesos de adquisición y búsqueda del conocimiento en las actividades deservicios tienen lugar de una manera más compleja e informal (Sundbo, 1997) y pocoplanificada (Flikkema, Jansen y Van der Sluis, 2007), la literatura especializada plantea lanecesidad de formular nuevos sistemas y procedimientos de cooperación entre lasuniversidades,centrostecnológicosyotrosagentesdelconocimientoylasempresasturísticasparaaumentarelniveldeinnovaciónenestesector(Hjalager,2010).

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2.5. Lastecnologíasdelainformaciónylacomunicación(TICs).

Paraidentificarnuevasoportunidadesdemercadounaempresainnovadoranecesitaobtenerinformación rápidamente (Matthing et al., 2004). La capacidad para hacerlo probablementedepende de su grado de orientación al mercado, de su orientación emprendedora o de sugradodeaccesoaredesdecooperaciónperotambiéndesuniveldelusodelastecnologíasdeinformaciónylacomunicación(TICs).

Lasestrategiasanalizadashastaahoraactúancomofactoresqueinfluyenenlamanerayenelgradoenquelasempresasutilizannuevasfuentesdetecnologíade la información(Vilaseca-Requenaetal.,2007)pero,alavez,suusopotenciayfacilitaesasestrategias.Estonosllevaaconsiderara lasTICscomounfactorpotenciadorde losefectosdeesasestrategiassobre losprocesosdeinnovación.

HaymuchasperspectivasdiferentesalahoradeabordarelestudiodelasTICsysufunciónenlas empresas. En este sentido Brady et al. (2002) proponen dos puntos de vista distintos:eleconómicoydegestión,yeldemarketing.

• Desdeunpuntode vista económico yde gestión, las TICs sehananalizado comoa)construccionessociales,b) losproveedoresde información,c)una infraestructuraentérminosdehardwareysoftware,yc) losprocesosysistemasempresariales.Enestesentido,enlosnuevosmodeloseconómicosquecitanelconocimientocomounfactorestratégicoybásicoparalaproduccióndebienesyserviciossuelenconsiderarelusodelasTICscomoactivosintangibles.

• Desde el punto de vista del marketing, las TICs también tienden a incluir a)aplicaciones variadas (por ejemplo, Internet, bases de datos etc.), b) los canales decomercialización,c)canalesdecomunicacióny/omediosdepromoción,d)lastécnicasdemarketingye)herramientasparaelmarketingrelacional.

Independientemente de su definición, el uso generalizado de las TICs está cambiando lamanera en la que las empresas trabajan (Roberts, 2000). Las TICs representan factoresestratégicosinternosqueproporcionanoportunidadesalasempresas.

LasTICsayudanafomentarlageneración,acumulaciónydifusióndelconocimientodentrodeunaorganización, configurándose comounaguíapara la tomadedecisionese induciendoacambiosenlaorientacióndelaempresayenlaestructuraorganizacional(Sammut-BonniciyMcGee, 2002; Brady et al. 2002). Efectivamente, además de servir comoherramientas quefacilitan el desarrollo de ciertos procesos, permiten el desarrollo de nuevos procesos yproductosycontribuyealaaparicióndenuevosmodelosdegestiónestratégica(porejemplo,la innovación abierta y redes de cooperación). En otras palabras, es posible establecer unarelaciónentreelusodetecnologíasdelainformaciónylacomunicación(TIC)y lainnovaciónennuevosproductos/serviciosoprocesos(Frishammar,2003y2005;TzokasySaren,2004).

Asimismo,lasTICcontribuyenalgradodecolaboracióninternayexternaporqueproporcionanlas herramientas de organización para facilitar la comunicación y el trabajo en equipo(Rothwell 1994). Como exponen Ruiz-Molina et al. (2011) el uso de las TICs ofrecen a lasempresasnuevosinstrumentosparamejorarlaeficienciadesusprocesosinternosyexternos,

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ytambiénagregavalorparalosconsumidoresenelcontextodesurelaciónconlosproductosyserviciosdelasempresas.

SofisticadossistemasbasadosenelusointensivodelasTICs,comoporejemplo,lossistemasinformáticos de reservas, sistemas de información al cliente, gestión de relaciones con losclientes y la planificación de recursos empresariales (ERP) pueden permitir la adquisición,análisis, almacenamiento y difusión de la información dentro, pero también fuera de laempresa,mejorandolosprocesosdetomadedecisiones(JaworskiyKolhi,1993;Baggioetal,2011).

LasempresasqueseconectanentresíatravésdelasTICsgananlaoportunidaddeutilizarlascapacidadesrelacionadasparacoordinarsutrabajo. Aniveldemercado,eluso intensivodelasTICs,permitealacompañíaencontrarnuevasoportunidadesdenegocio.Tambiénpuedenproporcionar un acceso rápido a una amplia gamade recursos globales de información. LosnuevosmercadosglobalesyasociacionesinternacionalesalosquesepuedeaccederatravésdelasTICspuedentraducirseennuevosmodelosdenegocioqueaportenvaloralcliente,asícomounasegmentaciónyposicionamientomáseficaces(Akehurst,2009).

Además, las TIC proporcionanmedios extraordinarios para dirigirse a grupos específicos declientesatravésdelapersonalizaciónmasivayestrategiasdemarketingone-to-one(Prasadetal.,2001;Akehurst,2009).

Estos elementos son importantes para cualquier empresa, pero se vuelven críticos para elsector servicios y en particular para el turismo. LaWeb 2.0 ofrece a las empresas turísticasoportunidades para comprender la reacción del mercado a su oferta y posteriormenteretroalimentarestainformacióneneldesarrollodeproductosyprocesosdecontroldecalidad(Leungetal.,2011;Álvarez,2014).

Bajo estos planeamientos, y enlazando con el modelo propuesto en la Figura 1, se puedeafirmarquelasTICsayudanaldesarrollodelasestrategiasycomportamientosempresarialesparaimpulsarlainnovaciónenlaorganización.Enparticular,sepodríadestacarsupapeleneldesarrollodelaOModeloscomportamientosproactivosdeunaOE.

En este sentido, las TICs han facilitado la aplicación de una orientación al cliente y alcompetidor en las empresas ya que a) han reducido los costos de almacenamiento deinformación,manipulaciónytransmisióndeinformación,b)hanapoyadolarecogida,análisisyusodelainformaciónesencialyactualizada,c)hanmejoradolosprocesosyelintercambiodeinformacióninternayexternaanivelempresarial d)hanaumentadoelgradodeintegracióninterna, y e) han impulsado estructuras flexibles y adaptables (Viedma , 2004; Sammut-BonniciyMcGee,2002;WeiyMorgan,2004;Poloetal.,2011;Álvarez,2014;Rayetal.,2011;Wijayaetal.,2011).Paraelsectorturísticohanjugadounpapelfundamental,enWerthneryRicci(2004)seanalizanloscambiosquesecomenzabanaproducirseenlaindustriaturísticacomoconsecuenciadelavancede lasTIC,especialmentedelcomercioelectrónicoyquehanderivadoposteriormenteenlasactualescadenasdevalorglobalesturísticas.

Porotraparte, la integraciónentre elmarketing e Internet, favoreceque la empresapuedaobtener informaciónde inteligenciacompetitivacríticaenelmomentooportunopara tomar

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las decisiones eficaces de marketing (Prasad et. al., 2001). Como las TICs son mediosapropiados para acceder al medio ambiente y los diferentes agentes que la constituyen(LaffertyyHult,2001),suusogarantizaunaempresamayorproximidadaunaampliagamadeinformaciónrelevante.Enestesentido,Akehurst (2009)señalaqueelusode Internet,comouna de las herramientas TICs más representativos, ayuda a las empresas a mejorar lainteligencia demercado y estudios demercado y por lo tanto facilita la tomadedecisionesproceso.Elintercambiodeinformaciónconlosclientessobresusexperienciasconproductosyserviciosatravésdeblogsyredessocialesesunodelosmuchosejemplosdesuimportanciacomofuentesdeinteligenciadelmercado(Álvarez,2014;Limetal.,2011).

Como canal de comunicación, las TICs también ayudan a la empresa a establecer lacomunicaciónbidireccionalylacooperaciónconotrosagentes(Prasadetal.,2001)yeliminarlasbarreras temporales,espacialesyeconómicas (LeendersyWierenga,2002)a travésde laeficiente transmisiónde conocimiento tácito y explícito (Argyres, 1999;Grónroos, 2000).Deesta manera, diversos estudios reconocen que el uso de las TICs puede tener un efectomoderadorentre la innovacióny laOMal facilitar y fomentareldesarrollode relacionesdecooperaciónyde coordinación inter-funcionalnecesariaspara lasactividadesde innovación.En concreto, Leenders y Wierenga (2002) sugieren las TICs impulsa la creación de nuevosconocimientosatravésdelacooperación.ElusodelasTICsprobablementeaumentaelgradodecooperacióntantointernacomoexterna.ElusodelasTICsayudaalasempresasbuscareidentificarsociosestratégicos.Chua(2001)ySorensenyLundh-Snis (2001)serefierenalusode lasTICs comoelementosocializadorque revela informaciónde laempresapuedeutilizarparadeterminarelatractivodelosdiferentessociosdeinnovación.

Desdeunpuntodevistaproactivo,laidentificacióndenuevasoportunidadesdemercadoporpartedeunaempresainnovadoranecesitaobtenerinformaciónenprofundidad(Matthingetal.,2004),ylacapacidadparahacerloprobablementedependedesugradodeorientaciónalmercadoysuniveldeusodelasTICs.Ambosfactoresinfluyenenlamanerayelgradoenquelasempresasutilizannuevasfuentesdetecnologíadelainformación(Vilaseca-Requenaetal.,2007).

Todosestosplanteamientosparecenconfirmarseconmayor fuerzaenel sector turístico.Enestesentido,Hungetal.(2011)examinandolaaceptacióndelossistemasdecomercioonlinepara las agencias de viajes en Taiwán, revelan que el 80% de las agencias de viajes de lamuestrahanadoptadosistemasdecomercioonline.Delmismomodo,Pulidoetal.(2011),hanpuestodemanifiestolainfluenciadefactoresexternosenlainnovacióneinversiónenTICenempresas hoteleras evaluando el impacto positivo de la inversión en estas tecnologías.Finalmente,Aldebertetal.(2011)hananalizadolaevolucióndelasactividadesinnovadorasenlaindustriadelturismoatravésdelanálisisempíricodelasferiasanuales"Tourism@".DesuestudiosedemuestraelimpactosustancialdelainnovacióndelaTICenlarápidaevolucióndelaindustriadelturismo.

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