factores de perdurabilidad que permiten a las empresas
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Factores de perdurabilidad que permiten a las empresas familiares del sector
confección mantenerse en el mercado
Daniela Correa Valencia
Natalia Rodríguez Rengifo
Presentado a:
Lucía Ruiz Granada
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Pereira
2016
2
Agradecimientos
En primer lugar, queremos agradecer a nuestras familias por su apoyo incondicional en
todo esto proceso, a la profesora Lucía Ruíz Granada por su disposición, colaboración y
apoyo para la realización de nuestro trabajo.
Además queremos agradecerle a las empresas familiares del sector confección, quienes
estuvieron dispuestos a colaborarnos: Kosta Azul, CoyTeX, Gino Passcalli, Inversiones
Sanz y Full Time.
3
Síntesis
Resumen Abstract
Debido a la importancia que ha adquirido la
empresa familiar en todos los sectores de la
economía nacional, se ha visto interés de
realizar un estudio con el objetivo de
identificar los factores que han permitido a
empresas del confección de tipo familiar
mantenerse en el mercado considerando la
complejidad que implica el ser familia en el
Área Metropolitana Centro Occidente
(AMCO). Adicional al recorrido teórico, se
diseñó un instrumento dirigido a directivos
fundadores de estas organizaciones para el
alcance de los objetivos planteados. Este
trabajo de campo permitió el hallazgo de
factores de perdurabilidad que permiten a las
empresas familiares del sector confección
mantenerse en el mercado, los cuales en
última medida dieron respuesta y solución al
problema planteado.
Palabras clave: Empresa Familiar,
perdurabilidad, Estructura organizacional,
The importance that family company has
acquired in all sectors of the national
economy, it has been found in a study
aiming to identify the factors that have
allowed family-type companies remain in
the market considering the complexity
involved in being a family in the AMCO.
In addition to the theoretical route and
contextual location, an instrument for the
executives of these organizations was
designed to achieve the objectives. This
field work allowed the discovery of
factors of sustainability that allow family-
type companies remain in the market that
finally gave response to the problem.
Key words: family business,
sustainability, organizational structure,
organizational culture and process of
succession, leadership.
4
cultura organizacional, proceso de sucesión,
liderazgo.
5
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................................. 8
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 9
1.1 Descripción del área problemática: ..................................................................................... 9
1.1.1 Naturaleza................................................................................................................... 14
1.1.2 Causas ........................................................................................................................ 14
Internas: ............................................................................................................................... 14
Externas: .............................................................................................................................. 14
1.1.3 Dinámica .................................................................................................................... 15
1.1.4. Delimitación de la Investigación ............................................................................... 15
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 15
2.1 Problema ........................................................................................................................... 15
2.2 Objetivos ........................................................................................................................... 16
2.2.1 Objetivo general ......................................................................................................... 16
2.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 16
2.3 Viabilidad .......................................................................................................................... 16
2.4 Justificación ....................................................................................................................... 17
2.5 Hilo Conductor .................................................................................................................. 18
3. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 18
3.1 Marco Teórico ................................................................................................................... 18
3.1.1 Las empresas familiares ............................................................................................. 18
3.1.2 Relación intrafamiliar, estructura y cultura organizacional, proceso de sucesión y
liderazgo; factores determinantes para la perdurabilidad de la empresa familiar ............... 20
3.1.3 Gestión del conocimiento (K intelectual) como estrategia de liderazgo y generador de
ventaja competitiva ............................................................................................................. 23
3.2. Marco Contextual ........................................................................................................ 27
3.3. Marco Legal ................................................................................................................ 30
4. Metodología ........................................................................................................................ 31
5. Hallazgos ............................................................................................................................. 34
5.1 Factores de liderazgo presentes en los empresarios de las organizaciones del sector
confección estudiadas .............................................................................................................. 37
5.2 Factores en estructura organizacional de las empresas estudiadas .................................... 43
5.3 Factores del proceso de sucesión en las empresas de confección estudiadas .................... 56
6
6. Conclusiones ....................................................................................................................... 60
7. Recomendaciones ................................................................................................................ 63
8. Referencias .......................................................................................................................... 65
9. Anexos ................................................................................................................................. 69
Tabla de figuras Figura 1: Hilo conductor ............................................................................................................. 18
Figura 2: Porcentaje de participación de las empresas de familia dentro de la totalidad de
empresas ...................................................................................................................................... 29
Figura 3: Diseño metodológico ................................................................................................... 33
Figura 4: Tiempo en el mercado ................................................................................................. 35
Figura 5: Información general ..................................................................................................... 36
Figura 6: Redes sociales .............................................................................................................. 37
Figura 7: Grado escolaridad del fundador ................................................................................... 38
Figura 8: Número de empresas en las que ha laborado el fundador ............................................ 39
7
Figura 9: Sectores en los que ha trabajado el fundador ............................................................... 40
Figura 10: Estilo de liderazgo ..................................................................................................... 41
Figura 11: Revisión de logros ..................................................................................................... 42
Figura 12: Sistemas de compensación ........................................................................................ 43
Figura 13: Número total de empleados ....................................................................................... 44
Figura 14: Cargos directivos ....................................................................................................... 45
Figura 15: Qué se requiere para asumir y permanecer en un cargo directivo ............................. 46
Figura 16: Tipo de contrato ......................................................................................................... 47
Figura 17: Incremento del salario ................................................................................................ 48
Figura 18: Solución a conflictos entre familiar y externo ........................................................... 49
Figura 19: Integrantes de comités ............................................................................................... 50
Figura 20: Frecuencia de comités ................................................................................................ 51
Figura 21: Documento que reglamenta las relaciones ................................................................. 52
Figura 22: Transmisión de valores corporativos ......................................................................... 53
Figura 23: Mercado al que se vende el producto ......................................................................... 54
Figura 24: Medio por el que se vende el producto ...................................................................... 55
Figura 25: Familiares entre los fundadores ................................................................................. 56
Figura 26: Generaciones en la dirección ..................................................................................... 57
Figura 27: Usted como gerente está dispuesto a que su sucesor sea ........................................... 58
8
Introducción
A lo largo del tiempo se han constituido diferentes tipos de empresas, es el caso de
las empresas familiares que han tomado gran influencia en la economía mundial, sin
embargo, estas empresas tienden a durar poco tiempo en el mercado porque en su interior
se configuran relaciones de mayor complejidad diferentes a las de otras organizaciones,
al involucrar a personas familiares en diferentes cargos de la empresa especialmente en
cargos directivos. En las empresas familiares al igual que cualquier organización existen
diversos factores y aspectos que le permiten su permanencia, en este trabajo se expone la
problemática que abarca la empresa familiar y su perdurabilidad en el mercado
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del área problemática:
Lozano (2000) afirma que el constituir una empresa familiar implica algunos
problemas, por lo tanto propone realizar el procedimiento denominado protocolo de
familia. Tomó como base la información de 17 empresas familiares con la finalidad de
plantear un modelo que identifique las variables que afectan las relaciones entre los
miembros que componen el grupo familiar en entornos empresariales y de acuerdo con
ello, intervenir sobre esas variables para beneficiar el sistema familia-empresa, él divide
las variables en dos, una las denomina alfa (α) y la otra beta (β). Uno de los problemas
que identificó fue el hecho de que al constituir este tipo de empresas se corre el riesgo de
que las acciones caigan en manos extrañas, por eso en los matrimonios se deben firmar
capitulaciones para que no se pierda el carácter familiar. Otro de los problemas es cuando
llegan a fallar las relaciones familiares, esto puede afectar el rendimiento de la empresa y
el ambiente de trabajo, en ese momento es necesario acudir a expertos para tener una
concepción externa. El protocolo familiar debe ser aprobado y revisado en una asamblea
familiar en la que se tratan los asuntos de la empresa, garantiza un adecuado manejo de
las funciones dentro de la organización para evitar problemas de relación entre la familia.
A su vez se le da un manejo más claro y útil a la información suministrada por los
integrantes de la familia, pues facilita el análisis y, por consiguiente, la probabilidad de
tomar decisiones más acertadas para el sistema familia-empresa.
Romero (2006) afirma que las empresas familiares tienen gran importancia en el
desarrollo de la productividad y competitividad de las PYMES, en su artículo aclara y
encamina al lector en esta perspectiva empresarial en relación con la familia, también
establece que el problema de interacción entre familia y empresa se convierte en un factor
10
determinante para lograr el máximo nivel de productividad y competitividad de estas
empresas y a su vez tener éxito. Expone un caso en el cual se evidencia que para fortalecer
la productividad y la competitividad de la empresa familiar es importante que empresarios
y consultores también involucren en sus agendas de cambio hacia la competitividad, el
fortalecimiento de la interacción entre la familia propietaria y empresa.
Hernández (2007) resalta la importancia y la influencia que tienen las empresas
familiares en la economía de cualquier país y cómo las PYMES, juegan un papel tan
importante ya que son el mayor número de empresas constituidas. A su vez se enfoca en
plantear un modelo basado en las competencias esenciales para el éxito de las PYMES
familiares. La metodología utilizada fue revisión bibliográfica de tipo descriptivo y como
principal conclusión, planteó que las competencias esenciales son las que soportan los
procesos claves de la empresa, ya que generan valor añadido y constituyen la verdadera
esencia de su éxito y competitividad.
Pérez (2007) realizó un estudio en un grupo de PYMES bogotanas, en el que
considera que las PYMES son importantes en la economía colombiana ya que representan
gran parte de las empresas del país. Resalta que la cultura organizacional es un factor
determinante para el progreso de una empresa en cuestión de rentabilidad, gestión
humana, innovación etc. Él incluye un factor primordial que es la gestión humana y
recalca la evidencia que en las pymes colombianas las personas se siguen viendo como
un recurso y no se les da la importancia que requieren como lo es, brindarles un ambiente
laboral adecuado que les permita sentirse tenidos en cuenta en el proceso de toma de
decisiones para así lograr que sean productivos, creativos e innovadores.
Mayorga y Navarrete (2008) plantean que en Colombia no solo contribuyen a la
economía sino que además se constituye como una alternativa eficaz para la creación,
11
mantenimiento del empleo y la solución de problemas socioeconómicos. Destacan que la
sostenibilidad de estas empresas está amenazada por la inestabilidad que se genera
principalmente en la interrelación familia–empresa. Hicieron un diagnóstico integral
tomando como muestra gran número de empresas colombianas donde encontraron
además que hay factores externos que también influyen en la inestabilidad de este tipo de
empresa. Tomando como referencia los resultados del diagnóstico integral, se propone un
esquema de modelo de gestión financiera para las empresas de familia, el cual está por
desarrollar.
El tema de la estabilidad de empresas familiares como lo afirma el autor anterior
se encuentra amenazado por la relaciones intrafamiliares. Al respecto Navarro (2008)
además de proponer el concepto reciente de gestión del conocimiento en las empresas
familiares, sugiere que su aplicación adecuada garantiza su permanencia en el tiempo y
que puedan durar más allá de la tercera generación. El aporte más significativo de su
artículo es la actualización de la clasificación de los estudios de empresas familiares
propuesta por Sharma que consiste en un modelo de clasificación de estudio de empresa
familiares. Como conclusión encuentra que varios autores sugieren que la empresa
familiar representa únicamente los intereses y objetivos de la familia, los cuales, a pesar
de los esfuerzos del fundador por garantizar el bienestar económico de su familia y la de
su descendencia, generalmente no se prolongan más allá de la segunda generación. Por lo
tanto su aporte final es la aplicación de la gestión del conocimiento en las empresas
familiares para su perdurabilidad.
Román (2009) considera la importancia de las empresas familiares en la economía
de todos los países, desarrollados o en vía de desarrollo y cómo este tipo de empresas
genera una dinámica académica destacada, esto es lo que la anima a realizar una
12
investigación que consta de una revisión bibliográfica a nivel nacional y hace un
comparativo con los archivos recientemente constituidos a nivel internacional basados
específicamente en tendencia ortodoxas y heterodoxas. Los resultados le permiten
concluir la alta difusión de las teorías ortodoxas entre investigadores y estudiantes;
mientras que los enfoques heterodoxos son menos conocidos y aplicados. El estudio
profundo de este grupo de teorías y constructos más recientes y la evaluación de su
aplicabilidad para comprender la idiosincrasia de las empresas familiares colombianas,
se propone como una corriente alternativa de investigación nacional.
González, Guzmán, Pombo y Trujillo (2010), revisaron artículos publicados
sobre empresas familiares, nombran algunos de los problemas que existen en empresas
no familiares entre gerentes, propietarios y accionistas, que surgen de la toma de
decisiones por abuso de poder de los accionistas mayoritarios y dejan de darle importancia
a los accionistas minoritarios. Encuentran que en las empresas familiares este problema
se presenta en menor cantidad ya que la parte directiva esta manejada por personas de la
familia y esto evita que el endeudamiento de la empresa aumente ya que no se van a
necesitar accionistas externos. Afirman que no existen muchos estudios sobre empresas
familiares y los pocos que hay se realizaron en países como Estados Unidos, Canadá y
México.
Cabrera y de Martín (2010) explican el proceso de sucesión de las empresas
familiares, uno de los aspectos más estudiados en este tipo de empresas, su objetivo
principal fue diseñar y contrastar empíricamente un modelo explicativo del éxito del
proceso de sucesión en la empresa familiar en función de una serie de variables
frecuentemente asociadas a dicho éxito en la literatura. Los datos fueron obtenidos de 113
cuestionarios realizados a predecesores y sucesores en 93 empresas familiares. Se hacen
13
significativos hallazgos, en primer lugar es que el éxito del proceso de sucesión se ve
influido positivamente tanto por la dimensión afectiva como normativa del compromiso
del sucesor y no lo está por la implicación del predecesor en la formación del sucesor.
En segundo lugar, la calidad de las relaciones entre predecesor y sucesor tiene una
influencia positiva sobre el grado de compromiso afectivo del sucesor y sobre la
implicación del predecesor en la formación del sucesor, pero no sobre el grado de
compromiso normativo. Lo más importante es que el predecesor transfiera el
conocimiento adecuadamente, cree compromiso y sentido de pertenencia en el sucesor
para así tener una ventaja competitiva y generarle valor agregado a la empresa. El éxito
de la sucesión está en que se tenga un claro conocimiento sobre todo lo relacionado con
el negocio y que las relaciones familiares estén pasando por un buen momento.
Gonzáles (2010) afirma que las empresas exitosas son aquellas que son capaces
de planificar, llevar adecuadamente el proceso sucesión, poniendo los objetivos y metas
de la empresa por encima de los temas personales, una de las desventajas de las empresas
familiares no se presenta en el momento de su fundación sino en el momento de la
supervivencia y la transmisión de los cargos a través de las generaciones. Lo que ella
sugiere como aporte final es que para que estas empresas sobrevivan con el paso del
tiempo deben superar los cambios generacionales, innovar, aplicar nuevas teorías,
adaptarse al mundo cambiante, incluyendo en su organización nuevas tecnologías y
nuevos procedimientos.
Finalmente Esparza, García y Durendez (2010) estudiaron las empresas familiares
con enfoque principal en su cultura organizacional, indican que esta cultura es diferente
en las empresas no familiares y que también influye en el comportamiento de los gerentes.
Estos autores concluyen su investigación afirmando que la cultura incluye valores,
creencias y comportamientos de las personas dentro de una empresa y todos estos factores
14
se transfieren a través de las generaciones, son recursos inmateriales que una empresa
tiene que generan amor propio y sentido de pertenencia hacia la empresa y todo esto es
fundamental para enfrentar problemas y para encaminar a la empresa hacia el éxito.
1.1.1 Naturaleza
Este problema se va a abordar desde una perspectiva empresarial en relación con
la familia y la problemática asociada. Las Pymes de Familia, la Estructura
Organizacional, Relaciones Familiares, la Perdurabilidad y la Sucesión.
1.1.2 Causas
Internas: Se fundamentan en base a las relaciones familiares en una empresa y cómo
a partir de estas se producen problemas que pueden llegar a interrumpir la continuidad
de la misma. Algunos de estos problemas pueden ser: inconformidad entre
integrantes, poco compromiso, limitación de las ganancias, problemas de
comunicación.
Externas: El hecho de que son empresas de tipo PYMES y nacen en una economía
como sociedades naturales se convierte en una causa externa para el tipo de empresa
familiar.
15
1.1.3 Dinámica
Este es un problema que se presenta a nivel mundial, sin embargo el tema de
empresas familiares era poco tratado. Es hasta el año 2000 donde empiezan a aparecer
estudios e investigaciones sobre este tema y todo lo que esta abarca. Después de este año
estas empresas empezaron a formar parte importante de la economía nacional y a
contribuir a factores sociales y culturales. En el caso de Colombia la empresa familiar
aporta entre el 45% y el 70% al PIB (Colombia.com, 2014) y este tipo de organización se
encuentra en cualquier sector de la economía nacional. Por todas estas razones este tipo
de organizaciones ha generado un gran interés en los investigadores, particularmente en
el tema de su perdurabilidad.
1.1.4. Delimitación de la Investigación
Esta investigación se desarrolla en el Departamento de Risaralda, en el sector de
confección de las ciudades de Pereira y Dosquebradas con vida de 20 años o más, las
unidades de análisis son las empresas familiares y de observación son sus propietarios y
directivos.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Problema
¿Cuáles son los factores de perdurabilidad que permiten a las empresas familiares del
sector confección de Pereira y Dosquebradas mantenerse en el mercado?
16
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo general
Identificar factores de perdurabilidad que permiten a las empresas familiares del sector
confección en Pereira y Dosquebradas mantenerse en el mercado.
2.2.2 Objetivos específicos
Analizar los factores de liderazgo presentes en los empresarios de las organizaciones
estudiadas del sector confección.
Describir la estructura organizacional de las empresas de interés del sector
confección.
Determinar el proceso de sucesión definido en las empresas del Sector Confección.
2.3 Viabilidad
Para el desarrollo de este trabajo se cuenta con información suministrada por las
cámaras de comercio de Pereira y Dosquebradas quienes están interesados en la
realización de este trabajo, por tanto facilitaron el listado de las empresas familiares
situadas en el sector confección con más de 20 años, la cuales fueron de la ciudad de
Pereira: Industria Colombiana de Confecciones S.A (VO5), Industria Salgari S.A.S,
Industrias Buenos Aires L.T.D.A, Manufacturas Mak Janna S.A, Compañía Comercial
del Risaralda L.T.D.A, Yepes Martínez Alba Cecilia, Industrias Raymon S.A.S, Gómez
Gutiérrez Gloria Inés, Guillermo Buriticá V y Cia L.T.D.A (Manufacturas Bugui),
Espinoza Urrea Rodrigo, Valencia Franco Augusto, Ríos Yisenia, Trejos Guapacha
Gloria Inés, Moreno Bedoya Oscar Emilio, Castañeda Aguirre Maria Deyanira y de
17
Dosquebradas: Alba Lucia Montes Brito, Dotaciones industriales jdm, Guillermo
Pulgarín S. S. A (Kosta Azul), Confecciones Gregorio Ballen, Mersatex S.A, Jimenez
Ramírez Maria Ofelia, Co & tex s.a.s, Confecciones crear e. U, Rosa María Rodríguez de
Gaviria. De todas estas empresas se contó con la participación de 5 que fueron: Kosta
Azul, Gino Passcalli, CoyTex, Inversiones Sanz y Full Time. Adicional a esto el sector
confección en Risaralda le aporta en gran medida a su economía, generación de empleo,
en divisas y riqueza.
2.4 Justificación
Esta investigación surge de la percepción que se tiene de que las empresas
familiares, por lo general, no poseen una estructura organizacional adecuada que soporte
sus finalidades y garantice su permanencia en el mercado, esta se ve afectada por la
relación entre la familia. El ser familia, puede abarcar grandes desventajas y por conflictos
personales entre los integrantes de la organización no se logra constituir una estructura
que esté acorde con los objetivos y fines de la empresa. Surge el interés de contribuir a
las empresas familiares con el estudio de factores de perdurabilidad, que no altere la
relación de familia pero que permita generar orden, organización y un buen
direccionamiento a la empresa. También se pretende orientar a la toma de decisiones para
que este proceso se logre de manera objetiva y no se mezclen intereses personales con los
de la organización.
18
2.5 Hilo Conductor
Figura 1: Hilo conductor
Fuente: Elaboración propia
3. MARCO DE REFERENCIA
En el siguiente apartado se realizará una recopilación desde la perspectiva de
diferentes autores, mostrando definiciones que se plantean de los conceptos que en este
trabajo se implementan. A su vez se pretende situar esta investigación en el contexto de
interés que es el sector de confección.
3.1 Marco Teórico
3.1.1 Las empresas familiares
Las empresas familiares hacen parte importante de la economía de cualquier país,
en la actualidad existen muchas empresas constituidas por la familia y se ha generado
Perdurabilidad de las empresas familiares del sector confección del
AMCO
Marco Teórico Marco Legal Marco Contextual
Perspectiva
Empresarial Protocolo
Familiar
Sector de
Confecciones a nivel
Nacional
Empresas de
Confección
Regionales
Empresas de
Confección Pereira y
Dosquebradas
Relación
Familia - Empresa
Sucesión- Estructura
Organizacional- Cultura
Organizacional
Empresa-Estrategia
Competitividad
Gestión del
conocimiento-
Liderazgo
19
gran interés en esta investigación, por eso resulta importante en primera instancia tener
claro que son las empresas familiares.
Una primera definición de empresa familiar es la de Chua, Chrisman y Sharma
(1999) en Navarro (2008), afirman que es un negocio gobernado y/o manejado con la
intención de formar y seguir la visión de la empresa desarrollada por una coalición
dominante, controlada por los miembros de una misma familia o de una pequeña cantidad
de familias de una manera que es potencialmente sostenible a través de las generaciones
de la familia o de las familias. Otra definición sobre empresas familiares se basa
específicamente en identificar los siguientes elementos dentro de ella: “son una síntesis
única de los siguientes elementos: a) control sobre la propiedad (15% o más) por parte de
dos o más miembros de una familia o asociación de familias; b) influencia estratégica de
los integrantes de la familia en la dirección de la empresa; c) interés por las buenas
relaciones familiares; d) interés en la continuidad de la empresa de generación a
generación” (Poza en Román, 2004, p. 4)
Los autores más destacados en el área parecen coincidir en definir “la empresa
familiar como aquella organización de propiedad de una familia, que tiene control y
administra manteniendo la expectativa de que la empresa continúe de una generación a
otra” (Miller & Le-Breton en Romero, 2006, p. 132). En este sentido aparece el aporte de
Cabrera y Martín, quienes plantean en su investigación que una empresa familiar es
aquella donde una familia posee el porcentaje de acciones suficiente para controlar la
empresa, los miembros de la familia ocupan los puestos de dirección del negocio y el
sucesor en el liderazgo de la empresa es o se espera que sea un miembro de la familia.
(2010, p.3)
20
Desde otro punto de vista “La familia es la primera organización humana que se
conoce, de igual modo que la empresa familiar es quizás la forma más antigua de
organización empresarial”. (González, 2010, p. 403)
Es pertinente aclarar que, en este trabajo investigativo, se coincide en que una
empresa familiar es cualquier organización donde, al menos en su parte administrativa,
está constituida en su gran mayoría por personas que presentan un vínculo familiar y que
en el proceso de toma de decisiones, es la familia quien tiene el último veredicto.
3.1.2 Relación intrafamiliar, estructura y cultura organizacional, proceso de
sucesión y liderazgo; factores determinantes para la perdurabilidad de la empresa
familiar
Al abordar el tema de empresas familiares necesariamente se debe hablar sobre
las relaciones que al interior de ellas tienen los miembros de la familia y cómo esas
relaciones marcan la pauta para garantizar la permanencia de la organización a través del
tiempo, por eso se analizan las relaciones familiares desde la perspectiva de diferentes
autores.
Lozano, 2000, afirma que la primera asamblea familiar puede ser el medio a través
del cual se palpe la condición del clima existente. Y recomienda que si no hay condiciones
adecuadas se hace necesario acudir a expertos para empezar por mejorar la relación
intrafamiliar. Además, señala que si no se tiene un manejo adecuado de las relaciones al
interior de las empresas familiares se pueden generar grandes conflictos. Ward, 1987 en
Lozano, indica que “las relaciones familiares pueden afectar y cambiar el futuro de una
empresa familiar”. (p.127)
21
La manera de relacionarse puede facilitar la incorporación de procesos y prácticas
que fortalecen la productividad de la empresa o por el contrario puede constituirse en una
barrera a tales procesos Romero (2006).
Las relaciones personales al interior de una empresa familiar, definen varios
elementos que indican sus conductas y comportamientos, elementos como “la cultura y
estructura organizacional y su impacto en otras variables, como innovación y
conocimiento, gestión humana, asociatividad, comunicación e información y gerencia
estratégica, que son manejadas obligatoriamente por la alta gerencia de las
organizaciones, así como su impacto en la utilidad operacional”. (Pérez, 2007, p. 73)
El concepto de cultura organizacional no está muy distanciado de lo que los
autores anteriores definen, "se refiere a los valores, las creencias y los principios
fundamentales del sistema gerencial de una organización, así como el conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan dichos
principios básicos". (Denison en Pérez, 2007)
Así la relación entre los miembros de la familia se convierte en un factor
determinante que pone en riesgo la permanencia de la organización, por esta razón la
relación intrafamiliar es un tema que no se puede pasar por alto cuando se habla de
empresas familiares.
Además de la relación intrafamiliar existe otro aspecto de gran importancia en una
organización, se trata de la estructura organizacional que por lo general en el caso de
empresa familiar se presentan inconvenientes al momento de establecerla. Es oportuno,
dar una definición clara sobre la estructura organizacional y para ello se plantean las
perspectivas de diferentes autores.
22
Gibson, Ivancevich & Donnelly (2001) en Pérez (2007) afirman que la estructura
organizacional es el patrón formal del modo en que están agrupados las personas, los
trabajos y que se representan gráficamente en un organigrama. Así se definen las
funciones y cargos de las personas dentro de la organización y se incorporan los valores,
normas y políticas de la organización.
Para Mintzberg la estructura de una organización puede ser definida simplemente
como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda su coordinación entre estas. (2001, p.2).
Por otra parte se tiene la definición de Daft & Marcic (2006) quienes plantean que
la estructura organizacional es en resumen la manera en que se divide las tareas y se
utilizan los recursos. De manera que por parte de estos autores se entiende la estructura
organizacional como el marco en donde la organización precisa como se definen las
tareas, se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos.
Hasta entonces se ha planteado que la relación entre familia y la estructura
organizacional son factores determinantes para una empresa constituida por la familia,
sin embargo, falta un tema que al igual que la relación y la estructura determina la
perdurabilidad de la empresa familiar, se trata del proceso de sucesión
En toda empresa familiar se debe realizar un procedimiento en el que se transmiten
conocimientos, normas y valores de un predecesor a un sucesor, el cual es llamado
proceso de sucesión, a continuación se proporcionarán las definiciones desde varios
autores.
Danco (1992) en Cabrera y Martin (2010), afirman que el proceso de sucesión
tiene que ver con la capacidad del predecesor para transmitir a la familia y especialmente
23
a sus potenciales sucesores una imagen de la empresa que transmita orgullo, entusiasmo
y deseo de continuar. Los autores señalan que el éxito del proceso de sucesión se ve
influido positivamente tanto por la dimensión afectiva como normativa del compromiso
del sucesor y no lo está por la implicación del predecesor en la formación del sucesor.
Otra concepción que se tiene sobre proceso de sucesión básicamente describe lo
que pasa en la mayoría de las empresas familiares; el proceso de sucesión “es complejo
porque por un lado existe el miedo del fundador a soltar las riendas, y por otro, el temor
de la próxima generación a asumir la responsabilidad de la empresa; y a veces se añade
la lucha entre los hermanos o generaciones. Las empresas que han conseguido superar
con éxito el proceso de sucesión son aquellas que han antepuesto los intereses de la
empresa a los intereses de la familia. No quiere decir que no se tomen en cuenta los
intereses de la familia pero en su justo equilibrio” (González, 2010, p. 409)
De manera general es preciso plantear que de este proceso de sucesión al igual
que de la relación entre la familia y la estructura organizacional depende en gran medida
la posibilidad de que la organización pueda permanecer, por eso se le debe dar el
adecuado manejo y la relevancia que amerita.
3.1.3 Gestión del conocimiento (K intelectual) como estrategia de liderazgo y
generador de ventaja competitiva
En todo el recorrido realizado en este trabajo y después de establecer que la
relación entre familia, el proceso de sucesión y la estructura y cultura organizacional son
factores determinantes para la perdurabilidad de la empresa, aparece un nuevo concepto
relevante no solo como otro de los factores de perdurabilidad sino que además genera una
visión de estrategia. Este factor se ha identificado como un nuevo aspecto que apunta
24
directamente al problema planteado, se trata del capital intelectual entendido como una
estrategia de liderazgo.
Desde el punto de vista de Rivera (2012) la estrategia explica la forma cómo la
empresa se adecúa a las condiciones de su entorno sectorial, la capacidad de proyectarla
al futuro sin olvidarse del presente ni del pasado, tratando de hacer innovaciones
permanentes, como aplicar conceptos nuevos, a través de variedades, necesidades y/o
canales.
Por otra parte Noguera, Cardona y Montoya (2015) plantean que en la estrategia,
los esfuerzos están dirigidos al estudio del modelo mental del líder y adicionalmente a la
compresión de la organización abordada desde dos frentes, el primero comprende al
comportamiento de la organización y las características intrínsecas y el segundo al
comportamiento de su entorno.
Las estrategias que se plantean en una empresa hacen parte del procedimiento de
planificación estratégica en el que se definen objetivos, metas y estrategias y con el que
se “pretende exponer los pasos concretos que se deben seguir para satisfacer a los clientes,
aumentar los beneficios y revitalizar la empresa para la próxima generación” (Ward en
Araya, 2012)
Según Basco (2006) la planificación estratégica en conjunto con otros factores,
hacen que la empresa familiar no sólo busque objetivos relacionados con la maximización
de la riqueza a través de la consolidación de los beneficios empresariales para mantener
viva la idea empresarial en su desarrollo productivo y retribuir el capital y el riesgo, sino
también otros tipos de resultados que son subjetivos, complejos de apreciar y corroborar
25
en la práctica y como ente racional en la toma de decisiones con base en las directrices
del mercado.
La estrategia es entonces un método que permite a la organización proyectarse
teniendo en cuenta el entorno y los cambios que ocurren en él, como afirma Araya (2012)
las empresas llegan a ser exitosas porque logran identificar y aprovechar todos sus
recursos y capacidades por medio de sus estrategias.
Según Vancil, 1987; Ward, 1987; Handler, 1994; Gallo, 1995 en Araya (2012) las
empresas familiares tienen importantes capacidades que las diferencian de otro tipo de
organizaciones y que les otorga un importante potencial competitivo.
Daily y Dollinger 1992 en Moreno (2014) plantean que este tipo de empresas
pueden ser consideradas más eficientes en su forma de organización, debido a la
incorporación que se le da al capital intelectual dentro de la planificación estratégica,
generando competitividad o bien, una ventaja competitiva.
Como lo afirma Saiz (2009), lo más importante en las empresas, con
independencia de su carácter familiar o no, es el capital intelectual que trabaja en ellas.
Dicho capital intelectual es el que da ventajas competitivas, garantiza su supervivencia y
su posición de liderazgo sostenible en el tiempo, en el caso de conseguirlo.
Entendiendo el capital intelectual dentro de la gestión del conocimiento y como
generador de ventaja competitiva, se requiere una definición clara de capital intelectual y
explicar por qué se puede interpretar como estrategia de liderazgo que contribuye a la
perdurabilidad de la empresa familiar.
26
Una definición es la de Saiz (2009) que la define como aquel valor intangible
susceptible de dar valor a la empresa y, cuando es especialmente eminente, diferencia a
la organización o institución de sus competidores. El capital intelectual está formado por
la suma de: capital humano, capital relacional y capital organizacional o estructural.
Para plantear porque se puede asumir el capital intelectual como una estrategia de
liderazgo y a su vez como este puede convertirse en una manera de dar supervivencia a
la organización, es vital entonces entender que es liderazgo.
Sánchez y Rodríguez 2009 en Vega (2014), entienden los líderes respecto de la
influencia sobre otros y sobre la responsabilidad de ejercerla asociándola a los estilos de
liderazgo para el logro de resultados. Yukl 2013 en Vega (2014), la esencia del liderazgo
es la de influenciar para lograr objetivos compartidos.
Betancourt, Gómez y Zapata (2012) afirman, que el factor más crítico de una
organización que quiere ser longeva es el liderazgo y la personalidad de los líderes. Estos
se caracterizan por participar en un proceso perseverante, de construcción lenta, de un
proyecto empresarial sólido y resistente. Los líderes de empresas longevas dan mucha
importancia a la preparación de sus sucesores y al trabajo en equipo.
Según la afirmación de Saiz (2009) el capital intelectual es clave para la
supervivencia y el logro de liderazgo sostenible en el tiempo para la empresa familiar
[…], así como la importancia de la firma de un buen protocolo familiar que evite la
pérdida de posiciones de liderazgo de la empresa que pueden incluso derivar en problemas
de supervivencia a medio plazo.
Además, “las personas están en el centro del proceso debido a que unen el corto
plazo, por medio de su motivación y eficacia, con el largo plazo gracias a su compromiso
y renovación permanente.” (Betancourt, Gómez y Zapata, 2012) Esta renovación motiva
27
a las empresas a afianzar sus estrategias teniendo como medio el capital intelectual el cual
genera valor agregado, por tanto ventaja competitiva frente a otras empresas y apunta
directamente a la perdurabilidad de la organización.
Otro aspecto a tener en cuenta son los estilos de liderazgos que se puedan llegar a
impartir al interior de estas organizaciones, según White y Lippitt en Chiavenato (2009),
afirman la existencia de tres tipos de liderazgo que son autocrático, liberal y democrático.
En el estilo de liderazgo autocrático, el jefe es quien impone órdenes y toma decisiones
sin tener en cuenta la opinión de los colaboradores, en este tipo de liderazgo, los
colaboradores están sometidos a seguir patrones sin ningún tipo de flexibilidad. El
segundo es liderazgo liberal, este tipo de líder es quien empodera y exige resultados,
brinda libertad en la toma de decisiones individuales. Por ultimo está el líder democrático,
este líder tiene en cuenta la participación y la opinión de cada persona para la toma de
decisiones e incentiva el trabajo en equipo.
3.2. Marco Contextual
Este trabajo está dirigido a empresas familiares ubicadas en el sector confección
y para esto es necesario conocer el contexto a nivel nacional. En primera instancia,
Colombia está situada en el tercer lugar en todo Latinoamérica con respecto al
crecimiento del sector de confección, cuenta con 10.000 unidades productivas formales
de confecciones y contribuye al 3% del PIB nacional, en el 2014 este sector generó
aproximadamente 94.506 empleos, lo que corresponde al 14% de empleo en el sector
industrial (DANE, 2014).
Según RED ORMET, además de estas grandes contribuciones, el sector de
confecciones hace parte del 5% del total de exportaciones del país. Es importante resaltar
28
que el sector de confección no solo contribuye a factores económicos y sociales sino que
además le da buena imagen a Colombia pues se destaca como un país de fortalezas en
este campo permitiendo que tenga un prestigio por su calidad, precio y servicio. Adicional
a esto según el Programa de Transformación Productiva (2009), destaca que el sector
textil- confección representa el 92% del valor agregado de la cadena de valor del sector
en Colombia. Esto indica que este sector le permite al país generar una ventaja
competitiva frente a otros países y así mismo esto se convierte en un factor diferenciador.
Cabe resaltar que Colombia en cuanto a este sector realiza mayor exportación que
importación, esto indica que además de satisfacer el mercado nacional, alcanza a cubrir
otros mercados a nivel internacional, esto contribuye a un equilibrio en la balanza
comercial y así mismo a un beneficio para la economía.
Además de todas estas contribuciones es necesario resaltar el comportamiento del
sector de confección en los últimos años, según Molina y Múnera (2012) en la última
década su comportamiento ha variado considerablemente, sin embargo ha presentado
mejoras durante el año 2010. Afectando positivamente a la generación de empleo y valor
agregado.
Este sector está presente en todas las regiones del país, sin embargo la mayor
concentración se encuentra en las ciudades de Medellín, Bogotá, Cali y el departamento
de Risaralda. A nivel nacional el sector de confección se encuentra en excelentes
condiciones y está contribuyendo en gran medida al país.
Risaralda ocupa el quinto lugar en todo el país en cuanto al sector de confección
con una participación de 2,5%, y su contribución al PIB corresponde el 7%.
Según Buchelli, Arango, Cifuentes (2012) El sector textil - confección aparece en los
últimos 20 años, como uno de los tres principales sectores de la estructura de la industria
29
manufacturera del departamento de Risaralda. Pereira y Dosquebradas concentran el 99%
de las empresas del departamento de Risaralda que le apuestan a este sector y así mismo
se convierten en la capacidad exportadora representativa de Risaralda.
Unas de las grandes empresas constituidas en el sector confección en Pereira y en
Dosquebradas son: Two Life, Arturo Calle, Gino Passcalli (Co&Tex.C.I.S.A.S), Kosta
Azul (CristallTex S.A), Uniformal, VO5 (Industria Colombiana de Confecciones S.A).
Estas organizaciones tienen un alto nivel de reconocimiento y le dan un estatus a las
ciudades de Pereira y Dosquebradas, al departamento de Risaralda y al país.
En cuanto a las empresas familiares, es pertinente aclarar que a nivel mundial la
participación de este tipo de empresas se presenta en alta medida.
Según Martínez (2004), en países desarrollados hay mayores existencias de empresas
familiares que en países en vía de desarrollo sin embargo en países como Colombia en
proceso de desarrollo el porcentaje de empresas familiares se encuentra casi en el mismo
nivel que el de países desarrollados como España. Ver figura.
Figura 2: Porcentaje de participación de las empresas de familia dentro de la totalidad
de empresas
30
Fuente: Empresa familiar: Realidad y perspectivas en el derecho societario
(Superintendencia de sociedades)
En Colombia aproximadamente el 70% de las empresas son de tipo familiar, lo
que significa que tienen una gran incidencia en la economía del país. Según la página web
Colombia.com (2014), este tipo de sociedades, contribuyen en gran medida al desarrollo
económico y social del país, la industria depende fuertemente de este tipo de empresas
por eso su sostenibilidad y buen funcionamiento son fundamentales.
Sin embargo, se presentan dificultades para la permanencia de estas empresas en el
mercado, debido a diversos factores “el 89% de las empresas familiares no poseen planes
de sucesión para el momento en el que requerirán hacer cambio del ejecutivo principal.
De estas compañías alrededor del 79% no tienen documentada la forma ni los
procedimientos necesarios para la selección de un sucesor, ya sea este un familiar o un
tercero. Por esta razón, sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven al primer
cambio generacional y tan sólo del 8 al 10% llegan a la tercera generación.”
(Colombia.com, 2009)
Con respecto al departamento de Risaralda, también se presenta un alto grado de
existencia de empresas de tipo familiar y la mayoría de ellas se encuentran situadas en el
sector de confección. Lo que induce que la empresa familiar ubicada en el sector
confección tiene buena participación en el departamento de Risaralda.
3.3. Marco Legal
El protocolo familiar juega un papel muy importante dentro de este trabajo ya que
como unidad de análisis se tienen las empresas familiares y toda empresa familiar
legalmente constituida debe tener presente un protocolo, es necesario hacer hincapié al
concepto de protocolo familiar y para ello es oportuno traer una definición clara.
31
El citado Real Decreto 171 (2007) establece una definición concisa, el cual lo
plantea como “aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros
con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que
tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la
toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que
afectan a la entidad”
Con lo anterior se evidencia que es estrictamente pactado por los integrantes de la
empresa que tengan una relación familiar, la finalidad de este protocolo es establecer una
guía que oriente de manera adecuada las relaciones entre la familia acorde con los
intereses de la organización, además sugiere la identificación de los problemas, las causas
y consecuencias, que estén afectando su perdurabilidad y así mismo plantear cláusulas
que garanticen el cumplimiento de lo estipulado no solo en los presentes sino además en
los sucesores.
Es preciso tener claro que la elaboración de este protocolo se debe realizar
minuciosamente, con la suficiente rigurosidad y donde sean partícipes todos los miembros
de la organización que presenten un vínculo familiar, para ello se sugiere la realización
de reuniones.
4. Metodología
El objetivo de esta investigación es identificar los factores de perdurabilidad que
permiten a las empresas familiares del sector confección en Pereira y Dosquebradas
mantenerse en el mercado, la elección de las empresas es a conveniencia de la
32
investigación de acuerdo con Martínez (2006) puesto no se eligen los elementos de la
población al azar.
Se identificaron como unidades de análisis las empresas con una edad de 20 años
o más, ya que solo las organizaciones con esta duración en el mercado son las que
realmente han perdurado. La información de las empresas fue suministrada,
generosamente, por las Cámaras de Comercio de Pereira y Dosquebradas.
Para el desarrollo de los objetivos de la investigación se realizó una revisión
bibliográfica que permitió la contrastación de distintos autores para comprender los
conceptos utilizados y sus relaciones. Por tratarse de una investigación empírica
cualitativa de carácter descriptivo, se tuvo como trabajo de campo indagar a directivos
por medio de una entrevista- encuesta, instrumento de recolección el cual fue verificado
por un experto en el tema Jhon Jaime Jiménez Sepúlveda, director de la Cámara de
Comercio de Dosquebradas. Antes de realizar el trabajo de campo con las organizaciones
de interés, se hizo una prueba piloto, a la organización Rony Confecciones, con el fin de
confirmar que el instrumento estuviera acorde con la información que se requería, las
organizaciones con las que se pudo hacer finalmente el análisis fueron: Gino Passcalli,
Full Time, Inversiones Sanz, CoyTex y Kosta Azul.
Este trabajo de campo permitió identificar cuáles son los factores que les han
garantizado permanecer en el mercado. Por último, para procesar la información se
recurre a Excel se hizo un análisis de hallazgos con apoyo de tabulación y gráficas de la
encuesta para dar respuesta a los objetivos propuestos y a su vez respuesta al problema
planteado.
33
Figura 3: Diseño metodológico
Fuente: Elaboración propia.
Establecimiento de objetivos Objetivo General
Objetivos Específicos
Formulación del
problema
Pregunta de investigación
Descripción del problema
Planteamiento del problema
Construcción del marco
teórico
Revisión bibliográfica
Identificación de perspectivas
Selección de dimensiones
Contrastación de autores
Construcción del marco
contextual Unidad de análisis
Muestra de observación
Construcción marco legal Identificación de leyes
Proceso legal
Recopilación de información
Visita a Empresas Familiares
Entrevista-encuesta a directivos
Alcance de objetivos
Análisis de información
Realización de hallazgos
Dar respuesta al problema
34
5. Hallazgos
Las características generales de las empresas de confección estudiadas
Para la realización del trabajo de campo de este proyecto, se obtuvo una lista por
parte de las cámaras de comercio de Pereira y Dosquebradas que cumplían con los
requerimientos necesarios que eran: llevar en el mercado más de 20 años y ser empresa
familiar del sector confección. De la lista que se obtuvo participaron cinco empresas que
son: Gino Passcalli, Full Time, Kosta Azul, CoyTex e Inversiones Sanz, las dos primeras
ubicadas en la ciudad de Pereira y las tres últimas en Dosquebradas. Estas empresas se
visitaron con el propósito de realizar una entrevista a su correspondiente directivo, en
algunos casos se logró dicho propósito, en las que no fue posible, se realizó el cuestionario
a personal que contaba con el conocimiento suficiente de la trayectoria de la empresa
desde su fundación.
Dentro de las características generales de las empresas encuestadas, se encuentra
que la mayoría lleva más de 30 años en el mercado de confecciones y la edad promedio
se halla en 34 años. Cabe destacar que las empresas que llevan más tiempo en el mercado
han logrado un posicionamiento no sólo regional sino también a nivel nacional, mientras
que las de menor edad están en proceso de reconocimiento, como se aprecia en la
siguiente figura.
35
Figura 4: Tiempo en el mercado
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, se analizaron ciertas generalidades que apuntan directamente al
producto de fabricación de la empresa y así mismo el canal de distribución implementado
por cada una de ellas. Se encuentra que todas realizan paquete completo pero además la
mayoría de ellas presentan experiencia en maquila lo que indica que fabrican marca
propia y en algún momento le confeccionan a terceros. En el caso de exportación se
identifica que las empresas de mayor edad son las que poseen experiencia en este aspecto,
en cuanto a Inversiones Sanz y Full Time que figuran como no exportadoras se percibe
que aún no se encuentran preparadas para ejercer este proceso o simplemente se
encuentran satisfechas con el mercado nacional. Ver la siguiente figura.
36
Figura 5: Información general
Fuente: Elaboración propia
Un ultimo aspecto que se tuvo en cuenta para las generalidades fue el hecho de
que estas empresas tuvieran manejo de redes sociales. La intención de analizar este
aspecto es dar cuenta de que tan modernizadas y por que tendencias se rigen. Se encuentra
que al igual que en la exportacion las unicas dos empresas que no hacen uso de redes
sociales son Full Time e Iversiones Sanz esto se debe a dos razones, la primera es que
ambas empresas tienen intermediarios fijos al momento de vender su producto, la segunda
razón es que aún no han logrado un gran reconocimiento y por lo tanto ellos afirman que
no es necesario el manejo de estas redes. Por lo general las empresas como Kosta Azul,
Gino Passcalli y Coytex tienen ademas de pagina web, instagram y facebook, todas estas
redes son coordinadas por el área de publicidad y comunicaciones.
37
Figura 6: Redes sociales
Fuente: Elaboración propia
De manera general y para concluir con las características generales de estas
empresas familiares, se puede afirmar que entre mayor sea el tiempo en el mercado
tendrán mayor reconocimiento a nivel nacional y mayor experiencia.
5.1 Factores de liderazgo presentes en los empresarios de las organizaciones del
sector confección estudiadas
Con respecto al análisis realizado desde el enfoque del empresario fundador, se
tuvo en cuenta en primera instancia el grado de escolaridad que este presentaba. Se
encontró que el fundador con mayor preparación en el ámbito académico, es el de la
empresa Full Time, el cual cuenta con carrera profesional y especialización, ya que
además de tener su propia empresa, labora en otra organización que le exige avanzar y
actualizar sus conocimientos constantemente. Después de este, el siguiente más formado
de todos los fundadores de las empresas encuestadas es el de Gino Passcalli, que cuenta
con una carrera universitaria completa. El resto de fundadores no cuentan con una
38
preparación profesional ya que, se identificó que el fundador de Inversiones Sanz empezó
sus estudios en una carrera que no es afín a la gerencia, ni al sector donde fundó su
empresa. El fundador de Kosta azul ha realizado hasta el momento una tecnología y el
fundador de CoyTex llegó hasta su secundaria. Como se puede apreciar en la siguiente
figura.
Figura 7: Grado escolaridad del fundador
Fuente: Elaboración propia
Además del grado de escolaridad, otro factor que se tuvo en cuenta para el análisis
desde el enfoque del empresario fundador, fue el número de empresas y sectores en los
que ha laborado, se identificó que la mayoría ha trabajado en dos o más empresas. Sólo
el fundador de CoyTex, trabajó en una organización antes de crear empresa con su
familia. También se halló que el sector que predomina es el textil – confección, lo que
indica que todos los fundadores trabajaban en un sector relacionado con la empresa que
actualmente poseen.
Con respecto al motivo de retiro de estas organizaciones, se encontró una
particularidad, todos estos fundadores tenían como objetivo la creación de empresa
39
familiar la única diferencia hallada es que el fundador de Full Time aún no se retira de
sus labores externas, ya que el servicio que presta en esta empresa es lo que realmente le
satisface y la empresa familiar la mayoría del tiempo está a cargo de su esposa.
Otros sectores que también están incluidos en la experiencia laboral de dichos
fundadores son el sector industrial y comercial, los cuales se relacionan de alguna manera
con el sector en el que se ubica su propia empresa actualmente, es decir, el sector
confección. Ver figuras 8 y 9.
Figura 8: Número de empresas en las que ha laborado el fundador
Fuente: Elaboración propia
40
Figura 9: Sectores en los que ha trabajado el fundador
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta la formación y experiencia laboral de los fundadores, se puede
concluir que uno de los factores que les ha permitido a sus empresas mantenerse en el
mercado por más de 20 años es que siempre han tenido enfoque en el interés de constituir
una empresa en el sector de confección y por esta razón los estudios y conocimientos
empíricos adquiridos están basados en este mismo campo.
Después de conocer la preparación académica de cada uno de los fundadores es
momento de analizar la manera en que cada uno imparte su liderazgo en la organización.
Como punto de partida para el análisis en este aspecto es necesario recordar que
los tipos de liderazgo que se tuvieron en cuenta son: Democrático, liberal y autocrático.
En primera instancia se identifica que la mayoría de fundadores imparten el tipo de
liderazgo democrático ya que se inclinan por trabajar en equipo al momento de desarrollar
estrategias, es el caso de Gino Passcalli, Full Time e Inversiones Sanz, por otra parte se
41
encuentra que tanto Kosta Azul como CoyTex imparten un tipo de liderazgo liberal ya
que optan por empoderar y exigir resultados. Un caso muy particular es el de Inversiones
Sanz porque el gerente fundador afirma implementar dependiendo la situación, trabajar
en equipo o delegar funciones individuales como se muestra en la figura 10.
Figura 10: Estilo de liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
Otra manera de examinar el estilo de liderazgo implementado por cada uno de
estos fundadores, es observar la manera en que realizan la medición de logros de los
colaboradores.
Las tres opciones dadas que permiten medir estos logros son evaluación de
competencias, indicadores de gestión y evaluación de resultados. Se encontró que la
mayoría de las empresas realiza esta evaluación a través de indicadores de gestión y varias
de ellas lo hacen mediante diversas maneras. Ver figura 11.
42
Figura 11: Revisión de logros
Fuente: Elaboración propia.
Un tercer aspecto que se tuvo en cuenta para identificar el tipo de liderazgo
ejercido son los sistemas de compensación utilizados en cada una de estas organizaciones,
se determina que Gino Passcalli y Kosta Azul, utilizan las bonificaciones como el sistema
de compensación que más se ajusta a su política. Por otra parte en Inversiones Sanz se
inclinan por brindar una flexibilidad laboral a aquellos trabajadores que en cualquier
momento lo requieran. En cuanto a Full Time, el sistema de compensación que utilizan
es el pago por trabajo en equipo, ya que esto ayuda a fomentar el mismo. Un caso que
llama la atención es el de CoyTex, ya que cada jefe de área tiene la libertad de imponer
su propio sistema de compensación que considere más pertinente. Ver figura 12.
43
Figura 12: Sistemas de compensación
Fuente: Elaboración propia.
Conclusión parcial
Teniendo en cuenta la formación y experiencia laboral del fundador,
relacionándolos al tipo de liderazgo, a la revisión de logros y al sistema de compensación,
se observa que los tres fundadores que lograron realizar estudios profesionales optan por
un tipo de liderazgo de trabajo en equipo, mientras que los que no cuentan con estudios
superiores se inclinan por empoderar y exigir resultados. En cuanto a revisión de logros
y sistemas de compensación se determina que la formación no va muy ligada a estos
aspectos ya que son factores que dependen de la decisión de cada empresa y dinámica
que maneja.
5.2 Factores en estructura organizacional de las empresas estudiadas
Para analizar la estructura organizacional, es necesario hacer referencia al tamaño
de la organización y para ello se indagó el número total de empleados que conforma cada
empresa.
44
Se determina que por número de empleados la empresa más grande es CoyTex ya que
cuenta con 2.494, seguida de Gino Passcalli con 847 empleados, Kosta Azul es la tercera
empresa con 550 empleados, las de menor tamaño son Full Time e Inversiones Sanz que
cuentan con 60 y 34 empleados respectivamente.
Además se indaga el número de familiares que se encuentran laborando en cada una de
las empresas, se encontró que en la mayoría de ellas es una cifra reducida respecto al
número total de empleados. La empresa que cuenta con mayor número de familiares
actualmente es CoyTex con 12 personas, seguido de Kosta Azul con 5 personas, en
Inversiones Sanz y Gino Passcalli hay 4 personas de la familia y en Full Time 2 personas.
Como se observa en la figura 13.
Figura 13: Número total de empleados
Fuente: Elaboración propia.
45
Adicional a esto se indaga el número total de cargos directivos en la empresa y se
contrasta con el número de familiares que ocupan algún cargo directivo en ella. Las
empresas que tienen mayor número de cargos directivos son Gino Passcalli y CoyTex con
22 y 17 respectivamente. Seguidas por Inversiones Sanz y Kosta Azul. La empresa que
menos cargos directivos tiene es Full Time que cuenta con 2 cargos. La empresa en la que
los integrantes de la familia ocupan un mayor número de cargos directivos es CoyTex. El
resto de empresas se encuentran entre 2 y 3 familiares que desempeñan alguno de estos
cargos. Ver figura 14.
Figura 14: Cargos directivos
Fuente: Elaboración propia.
46
Con relación a esto, se pregunta cuál es el aspecto primordial para asumir y
permanecer en un cargo directivo, se encuentra que para estas empresas el ser parte de la
familia no es necesario para que una persona se desempeñe en este cargo, esto se puede
verificar al analizar y comparar el número de cargos directivos frente al número de
familiares que ocupan este tipo de cargo. Para la mayoría de estas empresas el factor más
importante es que una persona tenga las competencias necesarias para desempeñarse en
un cargo directivo y para una de ellas también es necesario que la persona sea profesional
de una carrera afín al cargo requerido. Observar figura 15.
Figura 15: Qué se requiere para asumir y permanecer en un cargo directivo
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto al tipo de contrato que opera en la organización, se indagó si se maneja
diferencia alguna en el contrato de las personas que hacen parte de la familia y personas
47
externas a ella. Se halla que Gino Passcalli maneja los tres tipos de contrato que son:
Término fijo, Indefinido y prestación de servicios. Para las personas de la familia se
maneja contrato a término fijo, para las personas externas se contrata a término indefinido
y por prestación de servicios. En Full Time también operan con estos tres tipos de
contrato y vale la pena aclarar que para las personas de la familia no existe contrato formal
por lo que se asume como un contrato indefinido. El tipo de contrato en Kosta Azul es de
término fijo para todos los trabajadores que inician sus labores, al cabo de dos años, el
contrato pasa a ser indefinido, así sean o no parte de la familia. En Inversiones Sanz, el
contrato para personas externas a la familia es de término fijo y para personas de la familia
es de término indefinido. Por último, en CoyTex sólo se maneja un tipo de contrato que
es a término fijo, independientemente si la persona hace parte de la familia o no, como se
observa en la figura 16.
Figura 16: Tipo de contrato
Fuente: Elaboración propia.
48
Con la intención de conocer si se tiene o no preferencia por las personas de la
familia frente a las personas externas a ella, se pregunta si el incremento del salario
depende de esta condición o del cargo que se desempeñe y también de qué indicador
depende el incremento del salario en la organización.
Se identificó que tres de cinco empresas encuestadas no tienen distinción en el
incremento del salario, que a todos los colaboradores se les aumenta el salario por igual
sin diferenciar entre familia y externos y que ese incremento del salario depende del valor
del mercado. En el caso de Inversiones Sanz el aumento lo definen los directivos, ya que
a todos los colaboradores les pagan un poco más del salario mínimo mensual legal
vigente. Cabe resaltar que en CoyTex, el salario no lo define la empresa, sino cada jefe
de área o proceso. Ver figura 17.
Figura 17: Incremento del salario
Fuente: Elaboración propia.
49
Además de conocer como es la escala salarial en cada una de estas organizaciones
para personas de la familia o no, también se pregunta sobre el proceso manejado al
momento de presentarse algún tipo de conflicto cuando en este está involucrado algún
familiar, ya que esta pregunta también permite identificar si hay diferencia o un manejo
particular cuando se trata de personas externas a la familia. Los resultados que arrojan las
encuestas es que al momento de algún tipo de dificultad independientemente de las
personas involucradas generalmente son neutrales y objetivos, es decir, no existe
preferencia alguna de la familia ante cualquier colaborador. Como se puede observar en
la figura 18.
Figura 18: Solución a conflictos entre familiar y externo
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a los comités que realiza la empresa, se indaga la frecuencia y los
participantes de cada uno de estos comités, de cuatro comités indagados, las empresas
que los realizan todos son: Gino Passcalli y Kosta Azul. De las cinco empresas
50
encuestadas, cuatro de ellas realizan junta directiva, en ella sólo participan las personas
que hacen parte de la familia y están en cargos directivos. La frecuencia de esta junta es
diferente en cada empresa. En el resto de comités, en la mayoría de las empresas
encuestadas ya entran a participar también personas externas a la familia, en cuanto a la
frecuencia de estos comités igualmente, varía según la empresa. La única empresa que no
cuenta con una junta directiva y con comité técnico, es Full Time. Como se puede
observar en las figura 19 y 20.
Figura 19: Integrantes de comités
Fuente: Elaboración propia
51
Figura 20: Frecuencia de comités
Fuente: Elaboración propia.
El ser empresa familiar en muchas ocasiones implica tener diversas dificultades,
por lo cual se debe saber diferenciar los espacios en familia y los espacios en la empresa,
lo que puede ser resuelto con un protocolo familiar. Con el fin de identificar como se da
manejo a las relaciones de la familia al interior de la empresa, se indagó si existe un
documento o bajo qué parámetros se llevan a cabo estas relaciones.
En sólo dos de las cinco empresas encuestadas se tiene establecido un protocolo familiar,
en las otras tres empresas cuentan con un gobierno corporativo, el cual no diferencia entre
familia y externos, todos trabajan bajo las mismas condiciones y están regidos por las
mimas reglas y normas. Ver figura 21.
52
Figura 21: Documento que reglamenta las relaciones
Fuente: Elaboración propia.
Como último aspecto analizado con respecto al comportamiento interno de la
organización, se encuentra la manera en que la organización logra transmitir los valores
corporativos. Este aspecto se considera esencial ya que el modo en que la organización
transfiere los valores a todos sus colaboradores permite la existencia de buen clima
laboral. Se encuentra que tanto Gino Passcalli como CoyTex hacen transferencia de
valores por múltiples maneras, las demás organizaciones como Full Time, Inversiones
Sanz y Kosta Azul lo hacen de tres o dos maneras. Observar figura 22.
53
Figura 22: Transmisión de valores corporativos
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la estructura organizacional frente al producto se indagó si la empresa
exporta o su mercado es a nivel nacional, lo que se halló fue que todas las empresas
venden su producto a nivel nacional, tres de ellas exportan actualmente o han tenido
experiencia en exportación a países como Estados Unidos, México, Ecuador y algunos
países de Centroamérica. Como se puede observar en la figura 23.
54
Figura 23: Mercado al que se vende el producto
Fuente: Elaboración propia.
En base al tema del producto también se pretendía identificar el medio por el cual
cada una de estas empresas encuestadas vende este mismo y si lo hacen a través de uno o
más medios, se encontró que todas las empresas tienen un punto de venta propio, excepto
Full Time, el cual vende su producto a través de cadenas minoristas y a otras empresas
del sector. La empresa CoyTex además de tener un punto de venta propio, también realiza
la comercialización de su producto a través de grandes cadenas. Ver figura 24.
55
Figura 24: Medio por el que se vende el producto
Fuente: Elaboración propia.
Conclusión parcial
En cuanto a la estructura organizacional se puede concluir que todas estas
empresas encuestadas a lo largo de los años, han sabido manejar y diferenciar el ser
familia y separar esa relación en el ámbito laboral. Así mismo, dentro de estas
organizaciones no se tiene preferencia a una persona por ser parte de la familia, a todas
las personas se les trata por igual, tienen los mismos derechos y deberes. En cuanto al
salario y tipo de contrato la mayoría de las empresas tampoco tiene alguna predilección.
Lo que les ha permitido crecer y mantenerse en el complejo mercado. Algo importante de
resaltar es que los valores de la organización son de vital importancia para estas empresas
y por tal motivo se preocupan por transmitirlos de varias maneras. Eso les ha permitido
conservar durante su tiempo de existencia la esencia de la organización.
56
5.3 Factores del proceso de sucesión en las empresas de confección estudiadas
Un adecuado proceso de sucesión es un factor fundamental para que las empresas
familiares puedan transcender y mantenerse en el mercado con el paso de los años. En
primer lugar es necesario conocer si el fundador constituyó la empresa en compañía de
algún familiar o familiares y si el primer gerente de estas empresas había sido su fundador.
Al indagar se encuentra que de cada una de las empresas encuestadas fueron
fundadas por dos o más personas de una misma familia y que la persona que llevó a cabo
su fundación fue su primer gerente. La mayoría de estos gerentes fundadores aún se
encuentran a cargo de la organización desde su fundación, la única empresa en la que han
trascendido más de dos generaciones es Kosta Azul, en la que actualmente el gerente es
el nieto del fundador. Ver figuras 25 y 26.
Figura 25: Familiares entre los fundadores
Fuente: Elaboración propia.
57
Figura 26: Generaciones en la dirección
Fuente: Elaboración propia.
Al conocer que la mayoría de estas empresas aún siguen siendo dirigidas por su
fundador, también se encontró que los hijos de los respectivos fundadores en la mayoría
de ellas ya forman parte importante y activa de la organización. Sus padres se han
preocupado por formarlos para que tengan el conocimiento y experiencia necesarios para
que en el momento adecuado puedan tomar las riendas de la organización. Un caso en
particular es Gino Passcalli, que siendo una de las más antiguas empresas en la ciudad de
Pereira, su gerente fundador aún no tiene pensado a quién está dispuesto a dejar a cargo
de la empresa. Como se puede observar en la figura 27.
58
Figura 27: Usted como gerente está dispuesto a que su sucesor sea
Fuente: Elaboración propia.
Conclusión parcial
Respecto a la sucesión y todo el proceso que la misma conlleva, se logra concluir
que la mayoría de las empresas encuestadas aún están en su primera generación desde su
fundación, sólo una de ellas se ha prolongado por más de dos generaciones y siguen
convencidos que las personas correctas para asumir el cargo de dirección son las próximas
generaciones de la familia. Otra de las empresas aún no se tiene pensado como van a
llevar a cabo el proceso de sucesión, pero en la gran mayoría, lo que se tiene pensado es
que las personas más indicadas para seguir al frente de la empresa son los hijos de los
gerentes fundadores, para así continuar con la trayectoria de empresa familiar.
Adicional al cuestionario realizado se consideró importante solicitar a los
encuestados de cada una de las organizaciones un comentario final que respondiera
básicamente al por qué considera que la organización ha logrado sobrevivir más de 20
años en el mercado teniendo en cuenta la complejidad que implica ser familia. Se encontró
59
similitud en todos los aportes, ya que las cinco personas encuestadas afirmaron que lo que
les había permitido su permanencia en el mercado es el hecho de que al interior de la
organización el trato sea igualitario para todas las partes, además de esto también
destacaron la responsabilidad y compromiso que asumen las personas de la familia con
respecto a todo lo ligado a la organización.
Algo muy importante que se pudo observar fue el hecho de que estas personas
encuestadas resaltaran que además de separar la relación familiar con la relación laboral,
el gerente a cargo de la toma de decisiones en todo momento busca respaldo y una visión
por parte de personas externas a la familia, pero sobre todo que siempre se encuentran
mejorando su competitividad y estar alineados a las tendencias actuales.
Otro hallazgo significativo es el esfuerzo constante por no descuidar procesos
internos como producción, comercialización y ventas, ya que esto permite asegurar la
calidad del producto y servicio que brindan al mercado y esto de cierta manera también
les ha permitido su permanencia durante más de 20 años.
60
6. Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos a través del instrumento de recolección
realizado en las empresas familiares del sector confección, Gino Passcalli, Kosta Azul,
CoyTex, Inversiones Sanz y Full Time, se pudo dar alcance a los objetivos planteados
que era identificar los factores de perdurabilidad que permiten a las empresas familiares
mantenerse en el mercado, los resultados determinan que:
La experiencia laboral del gerente fundador se puede considerar un aspecto
fundamental para la perdurabilidad, ya que en las empresas analizadas todos los
fundadores estuvieron mínimo en una empresa antes de fundar la propia y se evidencia
que todos estuvieron situados en un sector igual o afín al sector en el que actualmente se
desarrolla su empresa.
En cuanto a los cargos directivos, se percibe que no todos están ocupados por
personas de la familia, también se desempeñan en esos cargos personas ajenas a ella, que
pueden brindarle neutralidad a la empresa y una mirada externa a la hora de tomar
decisiones. Esto también evidencia que para ejercer este tipo de cargo no es necesario
hacer parte de la familia, lo que se requiere para asumir y/o permanecer en él es contar
con las competencias necesarias.
Otro aspecto que se considera fundamental para que una empresa pueda
mantenerse en el mercado es la sucesión, debido a que todos los fundadores preparan a
sus hijos desde temprana edad, creando en ellos el gusto, sentido de pertenencia y
facilitándoles la preparación académica necesaria para continuar con su legado en la
empresa. Además de esto, también se debe considerar el hecho de que el actual gerente
tenga la disposición total para entregar el poder.
61
Con respecto a los comités, se establece que son determinantes para la
perdurabilidad, todas las empresas realizan mínimo dos comités, en los cuales participan
tanto personas de la familia como personas externas. Esto permite que toda la
organización tenga un pensamiento colectivo, independientemente si se es familia o no.
En cuanto al aumento salarial, este se establece de acuerdo a un cargo y unas
funciones que desempeña una persona, el cual no difiere si esta es parte de la familia o
no, lo que induce que las empresas que tienen esta dinámica en cuanto al sistema de
compensación salarial son las que han logrado perdurar.
Otro aspecto que se considera un factor para la perdurabilidad es la transmisión
de los valores corporativos ya que todas las empresas encuestadas se preocupan por que
todos los colaboradores estén involucrados con la cultura organizacional y a su vez
manejan diversos medios por los cuales transmiten estos valores de forma dinámica.
Se identifica que al interior de todas las empresas a la familia se le da un trato
igual que al resto de trabajadores, esto permite que los trabajadores externos se sientan
parte importante de la empresa y esto a su vez genera buen ambiente laboral.
Algo que se debe tener muy en cuenta y que influye directamente en cuanto a la
permanencia de la organización es la manera en que el gerente imparte su autoridad,
aunque esta puede diferir en cada empresa, se considera un factor determinante ya que el
líder es quien guía la empresa y sus decisiones repercuten en toda la organización.
Respecto al documento que reglamenta las relaciones entre la familia, se puede
decir que aunque no necesariamente es un protocolo de familia existe algún otro
documento que establece de forma concisa las normas que deben seguir las personas de
la familia, es decir, las organizaciones de este estudio que no implementan protocolo de
62
familia como tal, se rigen bajo un gobierno corporativo que de igual manera determina
las reglas a seguir. Sin embargo es necesario aclarar que la existencia de un protocolo
familiar es fundamental para la continuidad de este tipo de empresas ya que es necesario
determinar con claridad las pautas por las que se deben regir las personas de la familia.
Por otra parte, el tema de comunicación en la organización también ocupa un lugar
de gran importancia, debido a que este fundamenta la relación entre la familia y demás
colaboradores externos. Por tal razón las organizaciones de tipo familiar deben afianzar
este aspecto y lograr que la comunicación se presente en la empresa de modo excelente.
De manera general se puede afirmar que para que una empresa familiar pueda
permanecer en el mercado por más de tres generaciones debe tener en cuenta factores
como experiencia laboral de su fundador, determinar un proceso de sucesión claro,
procurar que los cargos directivos también sean ocupados por personas de externas a la
familia, permitir la participación de personas externas en la realización de comités,
transmitir los valores corporativos, ejercer un estilo de liderazgo acorde a la empresa,
implementar un protocolo familiar y por ultimo generar buena comunicación.
63
7. Recomendaciones
Las empresas familiares que deseen permanecer en el mercado por más de tres
generaciones deben asegurarse primordialmente que exista y se implemente un
documento formal que estipule de manera clara las normas a seguir por personas de la
familia, que a su vez establezca derechos y deberes a los cuales está sujeto. Adicional a
esto se debe lograr un trato igualitario para todos los integrantes de la organización sin
diferenciar a la familia.
Con respecto al proceso de sucesión se recomienda empezar a involucrar al
posible sucesor desde temprana edad en todo lo correspondiente a la empresa para lograr
que al momento de tomar las riendas de la organización cuente con todos los
conocimientos requeridos, pero sobre todo se debe procurar por inculcar compromiso,
sentido de pertenencia y no ejercer presión. Además es necesario aclarar que lo más
recomendable es dejar la organización en manos de hijos para evitar que la empresa quede
en manos de terceros.
Por otra parte es necesario que se tenga en cuenta que en la realización de comités
deben formar parte como integrantes personas externas a la familia ya que esto garantiza
que la toma de decisiones sea objetiva y pueda brindar un punto de vista externo, así
mismo se recomienda que los cargos directivos también sean ocupados por personas no
pertenecientes a la familia.
Otro aspecto a tener en cuenta en este tipo de empresas, debe ser la estipulación
de capitulaciones con el fin de evitar que la empresa quede en manos de terceros, ya que
64
si no se firman, en el caso de divorcio o fallecimiento de alguno de los socios, la empresa
o parte de ella podría pasar a manos de personas ajenas a la familia.
Finalmente se invita a que todas las empresas familiares trabajen en mejorar la
comunicación con todo el personal de la organización y fundamentalmente con familiares
ya que esta facilita todos los procesos que implica una empresa.
65
8. Referencias
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5. Cabrera, M.; Martín, J.D. (2010). La influencia de las relaciones
intergeneracionales en la formación y el compromiso del sucesor: efectos sobre el
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66
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10. González, M.; Guzmán, A.; Pombo, C.; Trujillo, M. (2010). Empresas familiares:
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11. González, Ruth (2010) La continuidad de la empresa familiar. Anuario Jurídico y
Económico Escurialense, XLIII (2010) 401-410
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España: Anuario Jurídico y Económico Escurialense; XLII, págs. 311 – 388.
26. Vega, Mario (2014). Los comportamientos del liderazgo y su relación con el
desarrollo de los modelos de gestión. Bogotá, Colombia: Universidad del Rosario,
págs. 1- 46.
69
9. Anexos
ENCUESTA No_____
Objetivo: Identificar los factores de perdurabilidad que permiten a las empresas
familiares del sector confección en Pereira y Dosquebradas mantenerse en el mercado.
Confiabilidad: La información obtenida mediante este cuestionario garantiza que no será
publicada a nivel individual de las empresas. El objetivo es aprender de las experiencias
de los empresarios sin revelar cualquier información que pueda ser considerada como
confidencial por parte de éstos.
FECHA DE LA ENTREVISTA Mes ( ) Día ( ) Año (2016)
N° del cuestionario: ( )
INFORMACION GENERAL
Empresa:
Tipo de Empresa: E-mail:
Dirección: Año de fundación:
Teléfono: Experiencia en maquila: Si No
Encuestado: Experiencia en paquete completo: Si No
Cargo: Marca propia: Si No
Página Web Tiene experiencia en exportación: Si No
Factores de perdurabilidad en las empresas familiares del sector confección Pereira y
Dosquebradas
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2016
70
Redes sociales
Instagram___________ Facebook _____________ Twitter ____________
INFORMACIÓN DEL EMPRESARIO
Grado de escolaridad del empresario (Propietario):
a. Secundaria
b. Técnica
c. Tecnológica
d. Universitaria sin concluir
e. Universitaria completa, ¿cuál?
f. Postgrado, ¿cuál?
g. Otro (os) idioma del empresario,
¿cuál?
Experiencia como asalariado o contratista de tiempo completo
Número de empresas
en las que trabajó
Sectores de las
empresas
Motivo de retiro
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
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1. Había familiares entre los fundadores: SI NO
2. Su primer gerente era miembro del grupo familiar SI NO
3. Número de cargos directivos que tiene la empresa en este momento
4. Número de familiares en cargos directivos
5. Número de familiares en la empresa
6. Número de empleados y vinculación
ÁREAS
TOTAL
EMPLEADOS
Directivos
Administrativa
Operarios
TOTAL
7. ¿Cuantas generaciones han estado a cargo de la dirección de la empresa?
a. De 1 a 2
b. De 3 a 4
c. 4 o más
8. El producto que su empresa fabrica se vende en:
Si sus productos atienden más de un mercado geográfico, asigne un valor porcentual.
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a. Mercado de EEUU
b. Mercado de Europa
c. Otro mercado extranjero ¿Cuál?
d. Mercado nacional
9. El producto que su empresa fábrica se vende a través de:
Si utiliza más de un canal, señale en orden de importancia: Por favor asigne 1 al más
importante.
a. Grandes cadenas
b. Cadenas de minoristas
c. Tiendas especializadas
d. Punto de venta propio
e. Otras empresas del sector
f. Otros, ¿Cuáles?
SUCESIÓN
10. Usted como gerente está dispuesto a que su sucesor pueda ser:
a. Una persona externa preparada
b. Su hijo con experiencia y conocimientos requeridos
c. Persona de la familia con preparación
d. Persona elegida por la junta directiva
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e. Otra ¿Cuál?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
11. ¿Para asumir y permanecer en un cargo directivo en la empresa se
requiere?
a. Ser parte de la familia
b. Ser profesional de una carrera afín al cargo
c. Tener las competencias del perfil del cargo
d. Todas las anteriores
e. Otra ¿Cuál?
12. ¿En la empresa existen comités? ¿Cuáles y con qué frecuencia se
realizan?
Frecuencia
Integrantes
Externos Internos
a. Junta directiva
b. Comité de calidad
c. Comité técnico
d. Comité de diseño
e. Otro ¿Cuál?
13. ¿Qué tipo de contrato se maneja para personas de la familia?
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Familia Externos
a. Término Fijo
b. Indefinido
c. Prestación de servicios
d. Otro ¿Cuál?
14. ¿Qué documento formal reglamenta las relaciones entre la familia?
a. Protocolo familiar
b. Gobierno corporativo
c. Otro ¿Cuál?
d. Ninguno
15. ¿El documento esta actualizado? SI _____ NO____
16. ¿El porcentaje de aumento salarial es diferente o es igual para personas
de la familia y personas externas o depende del cargo?
17. El incremento se define por:
a. Operarios y Auxiliares b. Profesionales c. Jefaturas y directivos
Internos Externos Internos Externos Internos Externos
IPC
Vr
mercado
IPC
Vr
mercado
IPC
Vr
mercado
IPC
Vr
mercado
IPC
Vr
mercado
IPC
Vr
mercado
CULTURA ORGANIZACIONAL
75
18. La organización al momento de transmitir los valores corporativos, lo
hace mediante:
a. Elementos publicitarios que formen parte de la labor diaria
b. Capacitaciones
c. Manual
d. Jornadas de sensibilización
e. Planes lúdicos y recreativos
f. Otro (s) ¿Cuál?
19. ¿Si se presenta un conflicto entre una persona de la familia y una persona
externa a la familia, cómo se da solución a esto?
a. Se da preferencia a la persona de la familia
b. Se da preferencia a la persona externa
c. Son neutrales y objetivos
d. Otra ¿Cuál?
LIDERAZGO
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20. En la elaboración de la estrategia en la empresa, el gerente se inclina por:
a. Trabajar en equipo
b. Delegar funciones individuales
c. Imponer órdenes y patrones
d. Empoderar y exigir resultados
e. Otro ¿Cuál?
21. El gerente acostumbra realizar revisión de logros mediante:
a. Evaluación de competencias
b. Indicadores de gestión
c. Evaluación de resultados
d. Otro ¿Cuál?
22. En el momento de reconocer logros alcanzados, lo realiza:
a. En reuniones generales con todo el personal
b. Directa y únicamente con la persona
c. Se hace público a través de medios visuales
d. Otro ¿Cuál?
23. Qué sistemas de compensación utiliza la empresa:
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a. Flexibilización laboral
b. Pago por competencias
c. Pago por equipos de trabajo
d. Pago variable
e. Pago por unidades producidas
f. Otro ¿Cuál?
24. La organización para solución de conflictos e inconformidades cuenta
con:
a. Comité paritario de salud ocupacional
b. Comité de relaciones laborales
c. Buzón de quejas y reclamos
d. Otro ¿Cuál?
Comentario final
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Firma directivo encuestado