Faciliteret Innovation PFI

April 2015

Forord og resumé 3

1 En strategi for hvem og hvad? 4

1.1 Strategiens afsæt 4

1.2 Et strategisk kursskifte 4

2 Hvorfor: Rationalet bag PFI’s innovationsfunktion 5

2.1 Efterspørgsel: Sundhedsvæsnets udfordringer 5

2.2 Udbud: Eksisterende muligheder 6

2.3 PFI kobler udfordringer med løsninger 7

3 Hvordan: Fem opgaver for PFI’s innovationsfunktion 8

3.1 Forstå regionens udfordringer 9

3.2 Afsøge og forstå mulighederne 9

3.3 Udvælge og anbefale løsninger 10

3.4 Facilitere overførsel af løsninger 10

3.5 Evaluere resultater og effekter 11

4 Hvem: De nødvendige kompetencer 12

4.1 Uddannelse og uformelle kompetencer 12

4.2 Specialister og netværkere 12

5 Hvem betaler: Finansieringskilderne 13

5.1 Det finansielle udgangspunkt 13

5.2 Fundraising fra eksterne kilder 13

5.3 Medfinansiering fra brugerne 13

5.4 Salg af ydelser til private firmaer 13

6 Så derfor: En plan for implementeringen 14

6.1 Start 14

6.2 Opbygning 14

6.3 Drift 14

6.4 Fremtiden 14

Bilag 1 Supplerende definitioner af begrebet innovation 15

Indhold

3

Forord og resumé

Produktion, Forskning og Innovation (PFI) blev etableret som et tværgående center i Region Sjælland primo 2014. Dette skete ved en sammenlægning af Produktion, som er regionens enhed for produktions-tilrette-læggelse, den Regionale Forskningsenhed (RFE) og SundhedsInnovation Sjælland (SIS). SIS startede i 2011 som en del af udmøntningen af Region Sjællands overordnede strategi for sundhedsin-novation. Målene var, at SIS skulle skabe højere kvalitet og produktivitet på sygehusene samt vækst og beskæftigelse i det regionale erhvervsliv. En egentlig strategi for SIS som enhed betragtet blev ikke udar-bejdet. Frem til i dag har SIS bl.a. deltaget i udvikling af nye løsninger på identificerede udfordringer på regionens sygehuse og gennemført idékonkurrencer, innovationsuddannelse, rådgivning, matchmaking og fundraising rettet mod både sundhedspersonalet i Region Sjælland og det regionale erhvervsliv. Regionen konkluderede i sin vurdering af SIS’ virke frem til 2014, at funktionen samlet set nåede sine oprin-delige mål. Målene centrerede sig om at opbygge en innovationsinfrastruktur, støtte innovationskulturen på sygehusene, generere efterspørgsel efter og finde/udvikle nye innovative løsninger til brug inden for syge-husvæsenet ofte i et samarbejde med private virksomheder. En ekstern evaluering af innovationsfunktionen fra 2010 til 2014 konkluderede imidlertid, at SIS trods opnåelsen af de ovennævnte navnlig proces-, aktivi-tets- og leverancemål stod over for centrale udfordringer, som også kunne ses som et udviklingspotentiale. I resten af dette strategidokument bruges primært betegnelsen PFI, PFI’s innovationsfunktion eller innova-tionsfunktionen om den funktion, der hidtil har været refereret til som Sundhedsinnovation Sjælland (SIS). I

enkelte tilfælde anvendes dog betegnelsen SIS, hvor andet kan virke meningsforstyrrende. PFI har udarbejdet en strategi for innovationsfunktionen med udgangspunkt i ovennævnte udfordringer og udviklingspotentiale. Strategien lægger op til et paradigmeskift fra de hidtidige mål og måde at arbejde på. Strategien bygger på følgende bærende principper:

• Konkrete forbedringer i sundhedsvæsnet er den drivende målsætning for PFI’s innovationsfunktion, som

går forud for alle andre mål.

• Løsninger på sundhedsvæsnets helt centrale udviklingsproblemer bliver fokus i innovationsfunktionens

arbejde med mindre vægt lagt på idéopdyrkning. Løsninger på udfordringer, der rækker ud over det

enkelte sygehus, institution eller afdeling, vil blive prioriteret.

• PFI vil prioritere hjemtagning af eksisterende løsninger snarere end udvikling af løsningskoncepter på

tidlige udviklingsstadier.

PFI ser frem til at understøtte innovationstiltag, der vil være løsning på de hovedudfordringer, sundhedsvæ-senet står overfor. Målet er herigennem at bidrage til at skabe konkrete forbedringer såsom højere kvalitet og produktivitet i levering af sundhedsydelserne. Sorø, april 2015 Mahad Huniche Direktør Produktion, Forskning og Innovation

4

Denne strategi lægger rammerne om PFI’s innova-

tionsfunktion. Strategien er udarbejdet af Region

Sjælland med bistand fra en ekstern konsulent.

1.1 Strategiens afsæt

Sundhedsinnovation Sjælland (SIS) var en innova-

tionsenhed, der blev etableret i 2011 som en del af

Region Sjællands strategi for sundhedsinnovation.

SIS skulle skabe 1) højere kvalitet og produktivitet

på sygehusene og 2) vækst og beskæftigelse i det

regionale erhvervsliv.1 Frem til 2014 deltog SIS bl.a.

i udvikling af nye løsninger på identificerede udfor-

dringer på regionens sygehuse og gennemført idé-

konkurrencer, innovationsuddannelse, rådgivning,

matchmaking, udvikling og fundraising rettet mod

både sundhedspersonalet i Region Sjælland og det

regionale erhvervsliv.

Regionen konkluderede i sin vurdering af SIS’ virke

frem til 2014, at funktionen samlet set nåede sine

oprindelige mål. Målene centrerede sig om at op-

bygge en innovationsinfrastruktur, støtte innovati-

onskulturen på sygehusene, generere efterspørgsel

efter og finde/udvikle nye innovative løsninger til

brug inden for sygehusvæsenet, samt samarbejde

med private virksomheder.

Et konsulentfirma evaluerede løbende SIS fra 2010

til 2014. Firmaet vurderede, at SIS trods opnåelsen

af de ovennævnte især proces-, aktivitets- og leve-

rancemål havde en række centrale udfordringer.

Fem af dem udgør afsættet for denne strategi:2

• SIS havde for mange og for store mål og spredte sine ressourcer for tyndt over både er-hvervs- og sundhedsområdet.

1 Region Sjælland: Strategi for Sundhedsinnovation i Region Sjælland. Sorø 2011. 2 DAMVAD: Evaluering af projektet ”Fremme af innovation i sundheds-væsnet”, Kbh. 2014 og DAMVAD (2014): Evaluering af projektet ”Innova-tionskompetencer i sundhedsvæsnet”, Kbh. 2014.

• Nogle projekter var bag udviklingsfronten, da visse af udviklingsidéerne allerede var kommerci-elt tilgængelige/implementeret andre steder.

• Der var for lang vej fra idé til forbedring på re-gionens sygehuse, da mange af udviklingsprojek-terne var på tidlige stadier i udviklingsprocessen, tematisk spredte og havde høj risiko.

• SIS havde for svag ledelsestilknytning til sy-gehusene og derfor en uklar beslutningsvej.

• Regionen var en kunstig begrænsning som op-land for den udviklerpopulation og de idéer, der globalt er tilgængelige for regionens udviklingsar-bejde.

1.2 Et strategisk kursskifte

Derfor udstikker denne strategi et strategisk skift.

Strategien tager afsæt i én klar problemstilling:

Hvordan skabes mest mulig udvikling i sund-

hedsvæsnet med regionens begrænsede udvik-

lingsmidler?

Som svar på udfordringerne udstikker strategien følgende ændringer i PFI’s innovationsfunktion.

• Konkrete forbedringer i sundhedsvæsnet bør være den drivende målsætning for PFI og bør gå forud for alle andre mål.

• Fra push til pull, hvorved løsninger på sundheds-væsnets centrale udviklingsproblemer bliver dri-vende for PFI’s innovationsarbejde, snarere end idéopdyrkning.

• Fra idéer til løsninger, hvorved PFI prioriterer hjemtagning af eksisterende løsninger snarere end udvikling af koncepter på tidlige udviklingssta-dier. Øget fokus på hurtigere resultater på syge-husene gennem implementering af løsninger.

• Innovationsfunktionen er nu en del af PFI.3 Dermed er den ikke længere en enhed med selv-stændig ledelse.

3 PFI er et akronym for Produktion, Forskning og Innovation, som er et tværgående center i regionen.

1 En strategi for hvem og hvad?

5

PFI’s innovationsfunktion skal finde gode løsninger

på de vigtigste udviklingsproblemstillinger i regio-

nens sundhedsvæsen. ”Sundhedsvæsnet” skal i

denne sammenhæng ses som regionens sygehuse

og psykiatrien samt samarbejdspartnerne i primær-

sektoren, dvs. almen praksis og kommunerne.

Sundhedsvæsnets væsentligste udfordringer knyt-

ter sig tæt til de tre vigtigste overordnede mål for

sundhedssektoren som helhed, som vist herunder: FIGUR 2.1 De tre vigtigste mål for sundhedssektoren

Kilde: Berwick et al (2008)

Opnåelsen af disse mål, som også refereres til som

Triple Aim-målene, betyder, at sundhedsvæsnet

skal udvikle sig på flere måder over de kommende

år:

Et ændret sygdomsbillede med en stadig ældre

befolkning, flere kronikere og flere multisyge. Det

skaber en efterspørgsel, der skal matches af en sta-

dig bredere vifte af nye og effektive behandlingsmu-

ligheder.

Højere patientkrav om et effektivt, sammenhæn-

gende og moderne sundhedsvæsen, der kan levere

behandling af høj kvalitet og uden ventetid, fejl og

utilsigtede hændelser. Desuden hænger en god pa-

tientoplevelse tæt sammen med mulighederne for

helbredelse.

Krav om mere for pengene der betyder, at omkost-

ningerne per patient og per behandling skal reduce-

res, eller et endnu bedre resultat skal opnås med de

samme penge.

2.1 Efterspørgsel: Sundhedsvæsnets udfor-

dringer

Sundhedssektorens udfordringer udgør således ef-

terspørgselssiden i PFI’s innovationsarbejde. Her

har sygehusene og de tværgående centre det pri-

mære ansvar for at identificere de udfordringer, som

er fokus for PFI’s arbejde.

PFI vil prioritere brugen af sine ressourcer til at for-

følge de udviklingsproblemstillinger, der har konse-

kvenser, og/eller løsninger som strækker sig ud

over det enkelte sygehus, institution eller afdeling.

Dette er vist i figur 2.2. FIGUR 2.2 PFI og andre aktører

Sygehusene er ansvarlige for deres egne innovati-

onsaktiviteter, og PFI er alene en regional støtte-

funktion. De udfordringer, PFI arbejder med, bør

derfor være:

• Regionale: udfordringen berører sundhedssek-

toren bredt i regionen.

• Strategiske: udfordringen har betydning for de

tre vigtigste mål for sundhedssektoren.

• Nødvendige: udfordringen er ”need to do” sna-

rere end ”nice to do”.

En bedre folkesundhed

En bedre patientoplevelse Lavere enhedsomkostninger

Udfordringen kan mærkes…

Løsningen findes…

I sundhedsvæsnet

I organisationen

På afdelingen

Uden for regionen

I afdelingen I organisationen

PFI’s innovationsfunktion

Andre aktører

2 Hvorfor: Rationalet bag PFI’s innovationsfunktion

6

• Konkrete: udfordringen indeholder en konkret

forskel på, hvor man er, og hvor man vil hen.

• Åbne: udfordringen har et åbent løsningsrum –

løsningen er derfor endnu ukendt.

Det betyder i praksis, at langt størstedelen af de in-

novationsaktiviteter, der sker i regionen, ikke vil in-

volvere PFI’s innovationsfunktion.

2.2 Udbud: Eksisterende muligheder

Præmissen bag innovationsfunktionen er, at de ud-

viklingsproblemer, der findes i Region Sjælland,

ikke er unikke, og at gode løsninger med stor sand-

synlighed allerede er udviklet og implementeret an-

dre steder. Barrierer for spredning af eksisterende

løsninger af viden er velkendte i sundhedssekto-

ren.4

Måske har en virksomhed allerede udviklet et pro-

dukt. Måske har et sygehus i en anden region eller

i udlandet allerede løst problemet. Måske har en

konsulent udviklet en proces, der kan bruges. Må-

ske har en forsker udviklet en metode.

En innovationsstrategi baseret på at afsøge, over-

føre, tilpasse og implementere eksisterende løsnin-

ger kaldes også efterligning (i videnskabelige ter-

mer ofte refereret til som imitation), og strategien er

velkendt og succesfuld i mange andre sektorer.5 6

Som innovationsstrategi udnytter imitation, at

97,8 pct. af værdiskabelsen fra en innovation reali-

seres af andre end innovatøren selv og omgår sam-

tidig det centrale problem, at kun én ud af 60 nye

4 Se f.eks. S. W. Fraser & P. Plsek: "Translating evidence into practice: can it be done through the process of spread?" Education in Primary Care, May 2003. 5 Jenkins M.: Innovate or imitate? The role of collective beliefs in competences in competing firms, Long Range Planning (in press). DOI: 10.1016/J.LRP.2013.04.001. 2013

idéer lykkes.7 Imitation har derfor flere væsentlige

fordele ud over at udvikle løsninger selv:

• Reducerer risikoen for at ”genopfinde hjulet”

• Mangedobler populationen af udviklere

• Mangedobler udbuddet af mulige løsninger

• Reducerer omkostninger til egen udvikling

• Reducerer risikoen ved egen udvikling

• Reducerer tidshorisonten for udvikling

• Plukker ”lavthængende frugter”.

Gennem imitation kan regionens sundhedsvæsen

kombinere det bedste fra flere ledende sundheds-

enheder – og potentielt opnå en bedre samlet profil

end nogen af dem enkeltvist. Endelig udelukker imi-

tation ikke muligheden for selv at være frontløber.

Derimod kan regionens sundhedsenheder selv vi-

dereudvikle de bedste løsninger på udvalgte områ-

der.

6 Tilgangen støttes af Center for Offentlig Innovation (COI), som argu-

menterer: ”Vi får mere for skattekronerne, hvis vi efterligner og bygger vi-

dere på hinandens arbejde i stedet for at udvikle de samme løsninger

flere steder” (COI, Handlingsplan - maj 2014, p.8). 7 Babcock, D.L.: Managing Engineering Technology: An Introduction to Management for Engineers, 2nd edn., Prentice Hall, London 1996.

Hvad er innovation? Innovation er et svært begreb, der bruges med

mange forskellige meninger. Her følger OECD’s def-

inition:

“An innovation is the implementation of a new or sig-nificantly improved product (good or service), or pro-cess, a new marketing method, or a new organiza-tional method in business practices, workplace or-ganisation or external relations.”

Kilde: OECD (2005), Oslo Manual, Guidelines for Collecting and In-terpreting Innovation Data, Third Edition

Med dette udgangspunkt er innovation synonymt med et nyt eller bedre middel til at opnå sine mål, med andre ord en forbedring. Der er først tale om en innovation, når den er implementeret. En innovation er som angivet ikke begrænset til et fysisk produkt (ting), men kan også omfatte bedre processer, ruti-ner, organisering, koncepter, services og designs. I bilag 1 gives alternative måder på at beskrive begrebet innovation, herunder mere specifikt sundhedsinnovation.

7

2.3 PFI kobler udfordringer med løsninger

Med dette afsæt er formålet, målet og succeskrite-

riet for PFI’s innovationsfunktion som følger:

Formålet er, at regionen bliver i stand til at finde,

overføre og udnytte de bedste eksisterende løs-

ninger fra omverdenen i regionens sundheds-

væsen.

Målet for PFI er at finde og foreslå løsninger på

sundhedssektorens vigtigste udfordringer og at

facilitere deres implementering i regionen.

Succeskriteriet for PFI er, at værdien af de for-

bedringer (målt ift. triple aim-målene), PFI assi-

sterer med at indføre, overstiger de samlede

ressourcer brugt hertil – inklusive PFI’s indsats.

I opnåelsen af sine mål har PFI tre funktioner i inno-

vationssystemet, som vist i figur 2.3.

For det første skal PFI prioritere at arbejde med

sundhedsvæsnets centrale udviklingsproblemstillin-

ger. For det andet skal PFI afsøge og foreslå mulige

løsninger herpå. For det tredje skal PFI facilitere

overførslen af disse løsninger til regionens sund-

hedsenheder.

PFI’s innovationsfunktion forventes ikke at varetage

alle tre funktioner i alle udviklingsforløb, men vil fun-

gere som katalysator, rådgiver eller facilitator under-

vejs – eller måske blot varetage en enkelt funktion

gennem processen.

FIGUR 2.3 PFI’s roller i innovationssystemet

Efterspørgsel efter løsninger

Implementering i praksis

1 2

3

PFI afsøger mulighederne

Kvalitetskrav

Patientkrav

Politiske mål

Regionens udfordringer

Folkesundhed

Produktivitetskrav

De eksisterende

løsninger

Andre sektorer

Forskningen

Andre sygehuse

Udlandet

Virksomheder

Udbud af løsninger

Sundhedsvæsnet efterspørger

Patienter Indkøb

Koncern ITSygehusledelsen

Medarbejdere

HRPFI Produktion

PFI faciliterer overførsel af løsninger

SundhedsinnovationSjælland

Implementering af løsninger

Medicoteknik

8

Med afsæt i PFI’s målsætning skal innovationsfunk-

tionen kunne udføre fem opgaver, som vist i figur

3.1. FIGUR 3.1 Fem opgaver for PFI’s innovationsfunktion

Som det fremgår, tager PFI’s funktioner udgangs-

punkt i, at sundhedssektoren formulerer de centrale

udviklingsproblemstillinger. Via de mellemliggende

skridt faciliteter PFI implementeringen af reelle for-

bedringer i sundhedsvæsnet. Her fungerer PFI som

en supportfunktion gennem udviklingsprocessen,

som vist i figur 3.2 herunder:

Dermed tilbyder PFI følgende services:

• Prioritering af centrale udfordringer

• Afsøgning af løsningsmuligheder

• Finde udviklingspartnere/konsulenter

• Fundraising og hjælp til ansøgninger

• Processparring og rådgivning

• Projektledelse af innovationsprojekter

• Business case og analyse.

5. Evaluere resultater og effekter

1. Forstå regionens udfordringer

2. Afsøge og forstå mulighederne

3. Udvælge og anbefale løsninger

4. Facilitere overførsel af løsninger

3 Hvordan: Fem opgaver for PFI’s innovationsfunktion

FIGUR 3.2 PFI som supportfunktion

ForbedringImplementeringLøsningerMuligheder

Det gør PFI

Det gør andre

Udfordringer

Sparrer og prioriterer Afsøger muligheder

Udvikler anbefalinger Sparrer og

faciliterer Evaluerer resultater og

effekter

Formulerer og efterspørger

Sparer og rådgiverSparrer og rådgiver

Implementerer løsninger

Stiller erfaringer og data til rådighed

9

I det følgende beskrives de fem funktioner nær-

mere.

3.1 Forstå regionens udfordringer

PFI skal forstå sundhedsvæsnets udviklingspro-

blemstillinger og på det grundlag prioritere brugen

af PFI’s ressourcer på de områder, der vurderes at

kunne skabe mest værdi for sundhedsvæsenet.

Udfordringerne identificeres af sundhedsenhederne

i regionen, og i nogle tilfælde af regionens øvrige

aktører. PFI kan assistere disse i at formulere udfor-

dringerne klart.

PFI’s tilgang til sundhedsvæsnets udviklingsproble-

mer skal være evidensbaseret og faktuelt kunne re-

degøre for, hvilke udfordringer der ses som vigtigst.

PFI skal alene påtage sig en rolle i løsningen af de

udfordringer, som organisationen har tilstrækkelig

gode faglige forudsætninger for at løse.

PFI’s ledelse prioriterer de udfordringer, som bliver

fokus for innovationsfunktionens arbejde. Dette sker

under hensyntagen til PFI’s begrænsede ressourcer

og muligheder for synergi med PFI’s forsknings- og

produktionsfunktion.

3.2 Afsøge og forstå mulighederne

PFI’s innovationsfunktion skal afsøge mulige løsnin-

ger på konkrete udviklingsproblemer fra et bredt

spektrum af kilder i ind- og udland. Innovationsfunk-

tionen skal have viden, kontakt, systematiske net-

værk og strategiske alliancer/samarbejder med or-

ganisationer, som er i front med sundhedsinnova-

tion, herunder med:

• Verdensmarkedet på sundhedsområdet

• Teknologiledende sundhedsinstitutioner

• Forskningsinstitutioner og -resultater

• Inspiratorer i andre sektorer og brancher.

Der er ikke nødvendigvis brug for at gennemføre et

stort udredningsarbejde. Der findes en række res-

sourceeffektive muligheder for afsøgning af mulig-

heder nationalt og globalt som illustreret nedenfor.

Plads til det uventede…

Sundhedssektorens udviklingshistorie er fyldt med til-

fældigheder, uventede opdagelser og uforudsigelige

fremskridt. De erfaringer har betydning for PFI.

Fleksibilitet: For det første kan PFI’s funktioner ikke

forventes at forløbe lineært fra øverst til nederst. I

praksis vil projekterne iterere mellem funktionerne, og

parallelle projekter kan forventes at påvirke hinanden.

Sekvensen og filosofien bag strategien må derfor an-

ses som sekundær i forhold til opnåelsen af praktiske

resultater.

Uerkendte udfordringer: For det andet vil PFI’s ar-

bejde formodentlig have indflydelse på regionens for-

ståelse af de centrale udviklingsproblemstillinger. PFI

kan derfor forventes at kunne kvalificere de eksiste-

rende udfordringer, men også at kunne formulere uer-

kendte eller uformulerede udfordringer.

Radikale løsninger: For det tredje kan det forventes,

at PFI’s screening af muligheder resulterer i løsnin-

ger, der bryder radikalt med konventionel visdom eller

med de kriterier, der er opstillet i denne strategi eller

endog i PFI’s mandat. Dette bør ikke forhindre, at PFI

overvejer og foreslår dem til regionen.

Nemme kilder til løsninger

Online løsningskataloger, f.eks. hjælpemiddeldataba-sen, der indeholder alle typer af produkter til patient-hjælp (se www.hmi-basen.dk). Globale udbudsportaler, f.eks. via Innocentive; et website, hvor innovative løsninger på konkrete udvik-lingsproblemer kan udbydes globalt (se www.inno-centive.com). Global monitorering af sundhedsrelateret forskning og innovation, herunder ECRI Institute, hvor f.eks. ef-fektstudier af nye behandlingsregimer, organisering, koncepter og tilgange kan overvåges (se www.ecri.org/htais).

10

3.3 Udvælge og anbefale løsninger

PFI skal udvælge og anbefale mulige løsninger på

sundhedsvæsnets udfordringer.

En forudsætning for en ressourceeffektiv udvælgel-

sesproces er, at mange løsningskandidater droppes

tidligt, og ressourcerne prioriteres til de mest lo-

vende. Det må ske på baggrund af en trinvis inno-

vationsmodel, f.eks. med afsæt i figur 3.2 ovenfor.

I udgangspunktet bør PFI prioritere ”lavthængende

frugter”, der repræsenterer den mest direkte vej fra

udfordring til løsning. Her må PFI kunne vurdere

løsninger systematisk, bl.a. i forhold til deres:

• ”Fit” med regionens sundhedssystemer – især

IT-platform og -systemer

• Business case: resultater (inklusive behand-

lingskvalitet og -effektivitet) i forhold til ressour-

ceindsats

• Implementerbarhed

• Skalerbarhed

• Modenhed og udviklingsstadie

• Finansieringsmuligheder

• Risici

• Tidshorisont.

I vurderingen og tryktest af løsninger skal PFI’s in-

novationsfunktion udnytte netværk til centrale enhe-

der og funktioner i Region Sjælland, herunder Uni-

versitetssygehuset i Køge, Indkøb, Økonomi, Kvali-

tet og Udvikling, Koncern IT, Medicoteknik - og ikke

mindst de medarbejdere, der skal arbejde med løs-

ningen.

På den baggrund må innovationsfunktionen kunne

lave en ”business case” rettet mod de aktører, der

kan tage beslutning om implementering.

PFI vil kunne støtte udviklings-/innovationsprojekter

initieret af Region Sjællands sygehuse, psykiatrien

samt andre enheder baseret på 1) deres forventede

resultater som opgjort i business cases og 2) til rå-

dighed værende medarbejderressourcer. Sådanne

projekter vil – hvor relevant og muligt – ske i part-

nerskaber mellem regionens sundhedsenheder og

regionale virksomheder, forsknings- og uddannel-

sesinstitutioner.

3.4 Facilitere overførsel af løsninger

Når en beslutning er taget, skal innovationsfunktio-

nen facilitere overførslen af løsninger sammen med

de aktører, der er relevante for implementeringen.

Her er særligt praktikere og medarbejdere centrale

i at tilpasse nye løsninger, så fordelene reelt reali-

seres.

PFI kan bistå med udarbejdelsen af ansøgninger

om finansiering af udvikling og implementering.

Hurtige, billige og simple løsninger

PFI skal prioritere den korteste vej fra udviklingspro-

blem til praktisk løsning og forbedring i sundhedsvæs-

net. Målet er ikke at ”starte processer” men at imple-

mentere forbedringer.

En Google-søgning, en telefonopringning til en ek-

spert eller en mail til en sundhedsenhed i udlandet

med spørgsmålet: ”hvordan gør I det?” kan være den

simpleste vej til et godt løsningsforslag.

Ugen efter kan løsningen være i bestilling gennem en

indkøbsafdeling og dage senere være i brug på afde-

lingen.

11

Virksomheders Technology Scouting bidrager til

teknologistyring ved at identificere nye teknologier,

formidle viden om disse til organisationen og støtte

erhvervelsen af nye teknologier. Tilsvarende funkti-

oner er ikke identificeret i de danske regioner.

Netværket til sygehusenes andre funktioner er helt

centrale, f.eks. ledelsen, klinikere, IT, Medicoteknik,

Indkøb, Lean-tavler og stabsfunktioner.

3.5 Evaluere resultater og effekter

Endelig skal PFI evaluere resultaterne og effekterne

af sit eget arbejde samt af de løsninger, som PFI er

med til at overføre.

Succeskriteriet for PFI’s innovationsfunktion (se

ovenfor) er det afgørende evalueringskriterium: in-

novationsfunktionen bør vurderes på værdien af de

forbedringer, som den understøtter i sundhedsvæs-

net.

PFI skal i sidste ende vurderes på, om den støtte,

den leverer til regionens innovationstiltag, bidrager

til at forbedre regionens sundhedsydelser, og om

8 PFI’s innovationsfunktion kan gennem et mix af forskellige services (se indledning til kapitel 3) assistere sundhedsenhederne med at introducere nye løsninger. Om disse ender med at skabe de tilsigtede resultater på

forbedringen står mål med omkostningen ved at

drive innovationsfunktionen.

Der er således to niveauer at evaluere PFI’s inno-

vationsfunktion på:

• Porteføljeniveauet: PFI selv. Dette niveau refe-

rerer til PFI’s evne til at understøtte sundheds-

enhederne i (= facilitere) overførsel af innova-

tive løsninger.8

• Projektniveauet: løsningerne. Dette niveau re-

fererer til, om de overførte løsninger rent faktisk

har skabt blivende resultater – f.eks. i form af

bedre faglig eller patientoplevet behandlings-

kvalitet og mere omkostningseffektiv gennem-

førelse af behandlingerne.

Evalueringerne bør ske efter en evalueringsramme,

der 1) klart skelner mellem de to niveauer, 2) knytter

sig tæt til innovationsfunktionen målsætninger og

som 3) sikrer en metode med høj validitet og ud-

sagnskraft.

Evalueringen af innovationsfunktionens aktiviteter

er for det første grundlaget for at se, om den ”fun-

gerer” som beskrevet i denne strategi. På sigt er

evalueringen også grundlag for at opskalere funkti-

onen i takt med efterspørgslen, hvis det bliver aktu-

elt.

projektniveauet afhænger i høj grad af enhedernes brug af løsningerne. Den egentlige brug på operationelt plan er i princippet uden for innovati-onsfunktionens kontrol.

Hvem ligner PFI’s innovationsfunktion? Den koncernfunktion, som beskrives her, har ikke

åbenlyse paralleller i sundhedssektoren i Danmark.

Funktionen ligner mere en ”corporate technology

scout” i den private sektor.

Samsung Strategic Technology Sourcing, Elf Aqui-

taine Science and Technology Scouting og Cisco

Technology Radar er eksempler på lignende funk-

tioner.

PFI skal måles på det, der tæller PFI skal vurderes på værdien af de konkrete forbed-

ringer, som PFI gennem sin støtte til sundhedsenhe-

derne er med til at skabe i sundhedsvæsnet (f.eks.

øget behandlingskvalitet og -effektivitet), snarere end

på processen dertil (som f.eks. antal workshops og

møder).

12

PFI’s innovationsfunktion er en lille organisation

med en stor opgave i en højt specialiseret sektor.

Det stiller store krav til dens kompetencer.

4.1 Uddannelse og uformelle kompetencer

PFI må have stærke uddannelsesmæssige kompe-

tencer, der knytter sig tæt til sundhedsvæsnet og til

innovationspraksis. Her er det vigtigt, at innovati-

onsfunktionen opnår en stærk og genkendelig faglig

profil.

Foruden stærke formelle kompetencer, må PFI’s

medarbejdere have en række uformelle kompeten-

cer såsom iværksætterånd, kreativitet, kognitiv di-

versitet og spænde over mange discipliner. PFI må

have erfaring med test og implementering af inno-

vation, kunne spotte trends og tendenser inden for

sundhedsinnovation og kunne lede innovationspro-

jekter ved brug af faciliterings- og proceskompeten-

cer. Det stiller høje krav til medarbejdernes erfaren-

hed og kompetencer. Desuden kan udenlandske er-

faringer overvejes som kilde til udsyn.

4.2 Specialister og netværkere

PFI’s innovationsfunktion har brug for både faglige

specialister og netværkere. Figur 4.1. skitserer

vægtfordelingen mellem de to kompetencetyper in-

den for innovationsfunktionens fem funktioner.

Analyse af regionens udviklingsudfordringer og af-

søgningen af muligheder vil kræve stærk sundheds-

faglig og -økonomisk indsigt. Det er både nødven-

digt for at prioritere mellem udfordringerne og for at

genkende eksisterende løsninger.

Netværkskompetencer bliver vigtige i udvælgelsen

og anbefaling af løsninger, og særligt i overførslen

af dem i praksis. Det må ske i samarbejde med de

organisationer, funktioner og medarbejdere, der

skal teste, tilpasse, implementere og bruge løsnin-

gerne i praksis. I praksis må innovationsfunktionen

have kompetencer, der ligner ledelses- og innovati-

onskonsulenter.

Endelig vil specialistkompetencer igen blive cen-

trale i evalueringen af resultater og effekter af inno-

vationsfunktionen arbejde med sundhedsvæsnet. FIGUR 4.1 Kompetencer i PFI

Boksen nedenfor opregner en række relevante net-

værks- og specialistkompetencer, som PFI’s inno-

vationsfunktion kan have brug for.

Både evnen til at mobilisere regionens eksperter,

ikke mindst i PFI som helhed, og til at hyre eksper-

tise udefra bliver derfor afgørende.

Specialist-kompetencer

Netværks-kompetencer

Forstå regionens udfordringer

Afsøge og forstå mulighederne

Udvælge og anbefale løsninger

Facilitere overførsel af løsninger

Evaluere resultater og effekter

4 Hvem: De nødvendige kompetencer

Netværk og specialistkompetencer

Netværk til:

• Sygehusledelserne

• Virksomheder

• Udlandet

• Finansieringskilder.

Specialistkompetencer:

• Sundhedsfaglig kompetence

• Sundhedsøkonomisk kompetence

• Forskningskompetencer

• Erfaring i innovation/teknologi-afsøgning

• Viden om sundhedsvæsenets udfordringer og

udviklingspotentialer

13

Finansieringen af PFI’s innovationsfunktion er både

en begrænsning for, hvad den realistisk kan opnå,

og en mulighed for at opskalere og udvikle innova-

tionsfunktionen fremadrettet.

5.1 Det finansielle udgangspunkt

Det finansielle udgangspunkt for innovationsfunkti-

onen er en grundbevilling på 4,3 mio. kr. årligt

(2015). Herudover kan regionen overveje at afsætte

midler til en pulje til innovationsaktiviteter.

5.2 Fundraising fra eksterne kilder

Ud over grundbevillingen må PFI kunne indhente fi-

nansiering fra eksterne kilder gennem fundraising til

sine aktiviteter. Som tidligere beskrevet skal innova-

tionsfunktionens udviklingsprojekter koncentrere

sig om den sidste del af udviklingskæden (f.eks. ud-

viklingen af en business case eller tilpasning af en

eksisterende teknologi). PFI’s fundraising kan såle-

des koncentrere sig om to typer af udviklingsprojek-

ter:

Sundhedssektorens udviklings-/innovations-

projekter, som f.eks. sygehusene ønsker at for-

følge, evt. med innovationsfunktionens assistance

til fundraising eller andre udviklingsfunktioner (se

forrige kapitel).

PFI’s udviklingsprojekter, som PFI arbejder med

at implementere selv eller via sygehusene (f.eks.

”Case management”, brug af Big Data og udvikling

af operationsanalyse til procesplanlægningsformål).

I begge tilfælde er det vigtigt, at fundraising ikke bli-

ver et mål i sig selv, men at fundraising altid sker

med afsæt i et konkret behovsdrevet udviklingspro-

jekt. Innovationsfunktionens fokus bør således

være på at hjemhente de bedste løsninger til sund-

hedssektoren snarere end at involvere sig i flest mu-

lige ansøgningsprocesser.

I forhold til de udviklingsprojekter, som PFI selv dri-

ver, er det desuden vigtigt, at PFI tager kritisk stilling

til, hvor mange af innovationsfunktionens (meget

begrænsede) medarbejderressourcer, der bindes i

medfinansiering.

5.3 Medfinansiering fra brugerne

En tredje finansieringsmulighed for innovations-

funktionen er medfinansiering fra dens brugere,

f.eks. regionens sygehuse og enkelte afdelinger.

Denne mulighed er særlig relevant, hvor den leverer

en praksisnær service, f.eks. projektledelse, udvik-

ler løsningsforslag el.lign.

Flere modeller er mulige, f.eks. en 40-60-model,

hvor de 60 pct. betales af brugere, eller hvor inno-

vationsfunktionens medarbejdere ”frikøbes” til at ar-

bejde på et bestemt udviklingsprojekt, f.eks. på et

sygehus.

Fremadrettet er medfinansiering af PFI’s innovati-

onsfunktion desuden en stærk indikation på efter-

spørgslen efter innovationsfunktionens ydelser – og

dermed grundlaget for at overveje eventuel opska-

lering af innovationsfunktionen.

5.4 Salg af ydelser til private firmaer

Regionen kan overveje mod betaling at stille sig til

rådighed for private virksomheder – som testbed el-

ler til andet samarbejde, som virksomhederne måtte

efterspørge. Samarbejdet vil skulle rette sig mod

projekter, der kan bidrage til sundhedsvæsenets

ønsker om fornyelse gennem introduktion af inno-

vative løsninger.

5 Hvem betaler: Finansieringskilderne

14

Nedenfor skitseres en række skridt, innovations-

funktionen i PFI forventes at gå igennem for at im-

plementere strategien. Implementeringen vil blive

nøjere planlagt, når strategien er endeligt vedtaget,

6.1 Start

Umiddelbart efter vedtagelsen af denne strategi er

følgende indledende skridt nødvendige i implemen-

teringen af PFI’s innovationsfunktion.

1. Overvejelse af nyt navn, der bedre reflekterer

den nye funktion, og som klart kommunikerer

overgangen fra gammelt til nyt.

2. Markedsføring af den nye funktion, herunder

præsentation af funktionen i alle relevante fora

i regionen.

3. Ansvarsdeling med efterspørgselssiden

(sundhedsvæsnet), der klart kommunikerer, at

forudsætningen for funktionen er, at initiativet

ligger hos sundhedsvæsnets øvrige aktører (se

kapitel 2).

6.2 Opbygning

Sideløbende med den indledende kommunikation

og afklaring om ansvarsdeling startes opbygningen

af organisationen.

4. Kompetencerne afklares, herunder udnyttel-

sen af nuværende medarbejderkompetencer og

tiltrækning af nye kompetencer (se kapitel 4).

5. De første udfordringer identificeres af sund-

hedsvæsnet, forventeligt med sparring fra PFI

om en operationel og konkret formulering. PFI

har udarbejdet et innovationskatalog og har ta-

get initiativ til at gennemføre et træningspro-

gram i innovationsledelse for regionens ledere

og andre ledere i sundhedsvæsnet. Begge tiltag

skal understøtte sundhedsvæsenets arbejde

med innovation.

6. En tidlig succes er vigtig for at demonstrere

konceptet. Innovationsfunktionen bør derfor

vælge en ”lavthængende frugt” – en udfordring

– som første case for modellen, som kan løses

af medarbejdere i PFI. Denne første case kan

herefter bruges som eksempel på, hvad innova-

tionsfunktionen gør, og hvordan den virker (se

kapitel 3).

6.3 Drift

Målet for opbygningsfasen er, at innovationsfunkti-

onen når fuld tiltænkt skala.

7. Fuld styrke, hvorigennem funktionens endelige

medarbejderkompetencer afklares og evt. nye

kompetencer tilføres efter behov.

8. Læring i sundhedsvæsnet, hvorigennem ak-

tører i sundhedsvæsnet opnår erfaringer med at

formulere klare udviklingsproblemer og i at ef-

terspørge løsninger fra PFI (se kapitel 2).

9. Fastholdelse af medarbejdere på lidt længere

sigt. Dette er særligt vigtigt for en lille og per-

sonafhængig organisation som PFI’s innovati-

onsfunktion.

6.4 Fremtiden

Når innovationsfunktionen har nået fuld skala og har

været involveret i et repræsentativt antal udviklings-

processer, vurderes fremtiden for funktionen.

10. Organisationen evalueres efter retningslin-

jerne i kapitel 3. Her er organisationens succes-

kriterium det centrale evalueringskriterium (se

kapitel 2).

11. Udvikling og justering af funktionen for frem-

tiden må ske på baggrund af evalueringen. For-

uden funktionens værdiskabelse i forhold til

dens omkostning er størrelsen af efterspørgs-

len efter dens services det væsentligste krite-

rium for en eventuel op- eller nedskalering.

6 Så derfor: En plan for implementeringen

15

Bilag 1 Supplerende definitioner af begrebet innovation

1. UNESCO’s definition af innovation brugt på sundhedsområdet

Som supplement til OECD’s definition på innovation gengivet i afsnit 2.2 i strategien, kan innovation opdeles

i kategorier. UNESCO opdeler eksempelvis innovation i de fire kategorier: produktinnovation, procesinnova-

tion, marketing innovation og organisatorisk innovation. Hertil kan føjes strukturel innovation. Sundhedsin-

novation omfatter primært produktinnovation, procesinnovation, organisatorisk innovation og strukturel in-

novation, som kan beskrives som følger.

Innovationstyper på sundhedsområdet

Innovationstype Beskrivelse af innovationstype

Produktinnovation Indførelse af et produkt, udstyr eller tjenesteydelse, der er ny eller væ-

sentligt forbedret hvad angår karakteristika eller påtænkte anvendelser.

Dette omfatter betydelige forbedringer i de tekniske specifikationer, kom-

ponenter og materialer, indbygget software, brugervenlighed eller andre

funktionelle egenskaber.

Procesinnovation Implementering af en ny eller væsentligt forbedret produktions- eller le-

veringsmetode. Dette omfatter betydelige ændringer af teknikker, udstyr

og/eller software.

Organisatorisk innovation Implementering af en ny organisatorisk forretningspraksis, ny organise-

ring af arbejdspladsen eller nye former for samarbejde med eksterne for-

bindelser.

Strukturel innovation Ændringer som normalt påvirker den interne og eksterne infrastruktur,

og som skaber nye rammer for leveringsmetoder og forretningsmodeller.

Kilde: Omachonu, V.K.: “Innovation in Healthcare Delivery Systems: A Conceptual Framework” i The Inno-

vation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 15(1), 2010, Article 2.

2. Innovation: Et middel, ikke et mål i sig selv

Innovation (og innovationsmetoder) skal anvendes som middel til at løse de hovedudfordringer, sundheds-

væsenet har og være med til at øge kvalitet og produktivitet. Med andre ord: innovation skal medvirke til at

skabe resultater. Innovation er derfor karakteriseret ved følgende:

Nyt: På grundlag af ny viden og behov skabes nye ideer og nye metoder gennem utraditionelle samarbejder.

Ideerne vurderes at have et nyt potentiale.

Nyttigt: Gennem udvikling og afprøvning dokumenteres det, eventuelt i en forretningsmodel, at ideen er

innovativ og vil være gavnlig for sundhedsvæsenet, borgerne og / eller samfundet.

Nyttiggjort: Innovation er, når de nye løsninger har skabt ny værdi gennem implementering og udbredelse

på tværs af hele organisationen eller af sektorer.

Kilde: Valcon og Region Hovedstaden