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Fachhochschule für Oekonomie und Management

Neuss

Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien am Beispiel internationaler Unternehmen

- BMW und Schering -

Dozent: Dipl. Wirt.-Inform. Heiko Schell

Studiengang Wirtschaft

Gabriele Leuchten André Hoffleit Matrikelnummer 20476 Matrikelnummer 20460 Fleher Str. 219 Römerstr. 29

40223 Düsseldorf 40667 Meerbusch Marc Schiedermeier Volker Park Matrikelnummer 20500 Matrikelnummer 20598 Liegnitzstr. 1 Eduard-Schloemann-Str. 56

50737 Köln 40237 Düsseldorf

09.06.2002

Fachhochschule für Oekonomie & Management

Staatlich anerkannte

Fachhochschule

für Berufstätige

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung----------------------------------------------------------------------------------

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Internationalisierung-------------------------------------------------------------

2.2. Globalisierung---------------------------------------------------------------------

2.3. Strategie----------------------------------------------------------------------------- 2.3.1. Begriffsdefinition------------------------------------------------------ 2.3.2. Charakterisierung des Strategiebegriffs-------------------------- 2.3.3. Prozess der Strategiebildung----------------------------------------

2.3.3.1. Geplante Strategien--------------------------------------- 2.3.3.2. Emergente Strategien-------------------------------------

2.3.4. Stossrichtung und Dimension internationaler Strategien--

2.4. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien-------------------------

2.4.1. Export-------------------------------------------------------------------- 2.4.1.1. Indirekter Export------------------------------------------ 2.4.1.2. Direkter Export--------------------------------------------

2.4.2. Lizenzierung------------------------------------------------------------

2.4.3. Franchising-------------------------------------------------------------

2.4.4. Vertragsfertigung-----------------------------------------------------

2.4.5. Kooperative Formen des Markteintritts------------------------- 2.4.5.1. Einführende Überlegungen------------------------------ 2.4.5.2. Joint Venture---------------------------------------------- 2.4.5.3. Strategische Allianz---------------------------------------

2.4.6. Minderheitsbeteiligung-----------------------------------------------

2.4.7. Tochtergesellschaften-------------------------------------------------

2.4.8. Fusion-------------------------------------------------------------------- 3. Historischer Überblick und Kernkompetenzen von BMW und Schering-----

3.1. BMW Group – Mobilität im Wandel------------------------------------------- 3.2. Schering – Spezialist durch globale Netzwerke------------------------------- 3.3. Disparitäten der strategischen Ausrichtungen BMW / Schering------------

4. Hinführung zum Zielmarkt-------------------------------------------------------------

4.1. Die BMW Group----------------------------------------------------------------- 4.1.1. Geschäftsfelder der BMW Group----------------------------------- 4.1.2. Unternehmensstrategie der BMW Group-------------------------- 4.1.3. Bedeutung des Zielmarktes für die BMW Group-----------------

4.2. Die Schering AG----------------------------------------------------------------- 4.2.1. Der Internationalisierungspfad Scherings------------------------- 4.2.2. Geschäftsfelder und Marktpositionierung------------------------- 4.2.3. Die Organisationsstruktur Scherings------------------------------- 4.2.4. Die Marktregionen Scherings---------------------------------------

5. Schering – Fokus auf die USA

6. Umsetzung der Strategien--------------------------------------------------------------- 6.1. Die BMW Group – Umsetzung der Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien ------------------------------------------------- 6.1.1. Einführung-------------------------------------------------------------- 6.1.2. Der erste Schritt: Die Informationsbeschaffung------------------- 6.1.3. Strategien grenzüberschreitender Marketingaktivitäten---------- 6.1.4. Die Standortwahl im ausländischen Markt------------------------- 6.1.5. Komplexität der Auslandsmärkte – Joint Venture am Beispiel

Chinas------------------------------------------------------------------- 6.1.6. Überprüfungs- und Genehmigungsverfahren für Unternehmen

mit ausländischen Investitionen am Beispiel von China--------- 6.1.7. Schlussbetrachtung----------------------------------------------------

6.2. Schering – Netzwerke als Schlüssel zum Erfolg--------------------------- 6.2.1. Der lange Weg des Wiedereintritts in den US-Markt------------ 6.2.2. Die Central-for-global-Strategie – das Netz wächst-------------- 6.2.3. Vielversprechende Produkteinführungen ------------------------- 6.2.4. Strategische Geschäftsfelder – der „Brückenschlag“-------------

7. Abschließende Betrachtung – BMW und Schering--------------------------------

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Formen des Außenhandels Abb. 2: Betriebliches Zielsystem Abb. 3: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategien einer

Unternehmung Abb. 4: Länderportfolio der Marktselektion Abb. 5: Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung Abb. 6: Varianten des Joint Ventures Abb. 7 : Marktbearbeitungsstrategien BMW und Scherings Abb. 8 : Wichtigste Motorradmärkte Abb. 9 : Wichtigste Automobilmärkte Abb. 10: Markennamen einzelner Hersteller in unterschiedlichen Segmenten Abb. 11: Umsatzerlöse nach Regionen BMW Abb. 12: Aufwendungen F&E Abb. 13: Internationaler Fingerabdruck Scherings Abb. 14: Europäisches Netzwerk Abb. 15: Umsatz nach Regionen Scherings Abb. 16: Internationalisierungsgrad Scherings Abb. 17: Pharmaumsatz nach Regionen Abb. 18 : Ausgaben für US-Gesundheitssystem Abb. 19: F&E-Aufwendungen und Produkteinführungen Abb. 20: Produktentwicklungsphasen Abb. 21: Veränderungen der Informationsintensität im Verlauf des

Marktselektionsprozesses Abb. 22: Netzwerk der BMW Group Abb. 23: Stufen von Engagements Abb. 24: US-Kooperationsnetzwerk Scherings Abb. 25 : Erfolgsmessung F&E-System Abb. 26: Komponenten des US-Netzes Abb. 27: Weltweites Netz Scherings Abb. 28: Marktanteil Yasmin Abb. 29: Produktpipeline Schering Abb. 30: Chart BMW, CDAX, DAX und DJSTOXX Auto Abb. 31: Chart Schering, CDAX, DAX und DJSTOXX Pharmahealth

Abkürzungsverzeichnis bzw. beziehungsweise

F&E Forschung und Entwicklung

i.d.R. in der Regel

i.d.Z. in diesem Zusammenhang

i.e.S. im engeren Sinne

i.F. in Form

OTC Office Technologie Center

o.a. oben angesprochen

o.g. oben genannt

u.a. unter anderem

u.v.a. und vor allem

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen

- BMW / Schering -

1. Einführung

Die Internationalisierung von Unternehmen nimmt stetig zu. Viele deutschstämmige

Unternehmen erzielen mittlerweile im Ausland höhere Umsätze als auf ihrem

Heimatmarkt und beschäftigen dort einen großen Teil ihrer Mitarbeiter. Durch die

immer weiter zunehmende Technologisierung und Vernetzung der Weltwirtschaft

ergeben sich für Unternehmen immer neue Möglichkeiten und Risiken, auf

verschiedenen Märkten zu bestehen oder in neue Märkte einzutreten. Kürzere

Innovationszyklen und ein erhöhter Wettbewerbsdruck zwingen sie dazu, ihre

bisherigen Strategien laufend zu überdenken und den neuen Gegebenheiten

anzupassen.

Die vorliegende Seminararbeit soll zunächst eine theoretische Grundlage im Bereich

der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien schaffen. Im weiteren Verlauf

werden zwei global ausgerichtete Unternehmen mit ihren spezifischen Strategien

beleuchtet. Unsere Wahl ist dabei auf die BMW AG und die Schering AG gefallen.

BMW ist ein Global Player innerhalb der Automobilbranche mit Hauptsitz in

München. Das Unternehmen verfolgt mit den Marken BMW, Mini und ab 2003 auch

Rolls Royce eine sogenannte „Premium-Markenstrategie“, d.h. dass BMW nicht auf

den Massenmarkt setzt, sondern auf die Exklusivität im gehobenen

Automobilsegment. Die Zielmarktstrategie des Konzerns ist es dabei, in den

einzelnen Segmenten aller wichtigen Märkten mit den Premiumprodukten vertreten

zu sein. Schering ist ein global in Nischen agierendes Pharmaunternehmen mit

Hauptsitz in Berlin. Es verfolgt im Gegensatz zu BMW einen Länderansatz, d.h. es

definiert weltweit verschiedene Regionen und richtet seine Strategie nach der

jeweiligen Region aus. Die USA sind im Rahmen der globalen Strategie als

Wachstumsmarkt Nr. 1 erkannt worden, daher erfolgt hier eine klare mittelfristige

Fokussierung. Da beide Unternehmen einen unterschiedlichen grundsätzlichen

Ansatz in ihrer weltweiten Strategie haben, haben wir es für sinnvoll erachtet, diese

beiden Unternehmen einander vergleichend gegenüberzustellen.

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- BMW / Schering -

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Internationalisierung

Ein deutscher Student kauft heute ein englisches Buch im Internet über eine US-

amerikanische Buchhandlung, ein französischer Automobilhersteller bezieht Reifen

von einem japanischen Lieferanten und ein österreichischer Skiproduzent denkt

darüber nach, seine Produktion nach Slowenien zu verlegen. All dies sind

Phänomene der Internationalisierung der Gegenwart.1 Das Konstrukt

Internationalisierung hat es geschafft, dass dem Verbraucher heutzutage Toyota,

Chanel, Benetton oder Palmolive nicht minder vertraut sind als bspw. VW, 4711,

Seidensticker oder Nivea.2

Doch Internationalisierung ist kein neues Phänomen. Internationalisierung hat seinen

Ursprung schon Jahrtausende vor Christi Geburt. Sie wurde von Stadtkulturen des

Alten Orient ins Leben gerufen und spielt im weiteren geschichtlichen Verlauf eine

immer wichtigere Rolle.3

Die Internationalisierung der Wirtschaft ergibt sich prinzipiell über die Grundformen

„Außenhandel“ und „Direktinvestitionen“, welche im Folgenden dargestellt werden.

Außenhandel

Beginnen wir mit dem Außenhandel und mit der Definition dieses Begriffs.

Außenhandel entsteht dadurch, dass Wirtschaftssubjekte des Inlands

Handelsbeziehungen mit Wirtschaftssubjekten des Auslands unterhalten. Während

sich Inlandshandel (Binnenhandel) innerhalb der Staatsgrenzen abspielt, ist für den

Außenhandel das Überschreiten von Staatsgrenzen konstitutiv.4

1 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 7. 2 Vgl. Müller St./Kornmeier M., „Strategisches Internationales Management“, S .2. 3 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 14. 4 Vgl. Ders. S. 15.

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- BMW / Schering -

Es gibt unterschiedliche Formen des Außenhandels:

Als Basisformen des Außenhandels gelten Export, Import und der Transithandel.

Export ist der Absatz der im eigenen Wirtschaftsgebiet produzierten Waren und

Dienstleistungen in fremde Wirtschaftsgebiete, d.h. jenseits der Staatsgrenzen.

Import ist der Bezug von Waren und Dienstleistungen aus fremden

Wirtschaftsgebieten, d.h. aus dem Ausland.

Unter Transithandel versteht man Außenhandel, bei dem ein Händler in einem

Drittstaat zwischen einem in- und einem ausländischen Wirtschaftssubjekt

vermittelt5. Der Sitz des Transithändlers ist somit weder im In- noch im Ausland,

sondern in einem Drittland. Auch bei Transithandel kann man zwischen Einfuhr und

Ausfuhr entscheiden.

Man spricht von Transitausfuhr, wenn die Waren oder Dienstleistungen nicht direkt,

sondern über einen (Transit-)Händler in einem Drittland in das eigentliche

Bestimmungsland gelangen. Transiteinfuhren finden statt, wenn die Waren oder

Dienstleistungen über einen (Transit-)Händler in das Bestimmungsland kommen.

Der Transithandel ist somit eine spezielle Form der Export- und Importtätigkeiten.

5 Vgl. Zentes, Joachim, „Außenhandel“, Sp. 134.

Formen des Außenhandels

Basisformen des

Außenhandels

Sonderformen des

Außenhandels

Export/ Import

Transithandel Veredelungs- geschäfte

Kompensations- geschäfte

Abb. 1: Formen des Außenhandels

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- BMW / Schering -

Zu den Sonderformen des Außenhandels zählen grenzüberschreitende

Veredelungsgeschäfte und grenzüberschreitende Kompensationsgeschäfte.

Beim grenzüberschreitenden Veredelungsverkehr werden Waren zur Bearbeitung,

Verarbeitung oder Ausbesserung in das Ausland bzw. in das Inland geschafft, um

dann innerhalb von bestimmten Fristen wieder in das Ursprungsland zurückversandt

zu werden. Motive, die zu dem Veredelungsprozess führen, sind Lohnkosten- sowie

Know-How-Unterschiede zwischen den Ländern.

Von grenzüberschreitenden Kompensationsgeschäften spricht man, wenn

Handelspartner gegenseitig Realgüter austauschen. Waren und/oder Dienstleistungen

werden dabei nicht gegen Bezahlung in Geld (allein), sondern gegen Bezahlung in

Form von (anderen) Waren und/oder Dienstleistungen in das Ausland exportiert bzw.

aus dem Ausland importiert.6 Die Hauptgründe für die Popularität der

Kompensationsgeschäfte werden im Mangel an Devisen, Verbot der Devisenausfuhr

und fehlenden Vermarktungs-Know-How von Unternehmungen in einigen Ländern

gesehen.7

Nachdem wir jetzt die Formen des Außenhandels kurz definiert haben, stellt sich die

Frage, warum Länder bzw. Unternehmen eigentlich Außenhandel betreiben.

Wichtige Importmotive für Unternehmungen können die folgenden Aspekte sein:

• Nichtverfügbarkeit bestimmter Waren und Dienstleistungen im Inland

• Preisunterschiede für Waren und Dienstleistungen zwischen Inland und

Ausland

• Qualitätsunterschiede für Waren und Dienstleistungen zwischen Inland

und Ausland

• Streuung von Beschaffungsquellen über Ländergrenzen und damit

Risikoreduktion (z.B. im Hinblick auf Verfügbarkeit und Preis)

6 Fantapié Altobelli, „Kompensationsgeschäfte im internationalen Marketing“, 1994. 7 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 17.

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- BMW / Schering -

Für Unternehmungen spielen folgende Exportmotive eine zentrale Rolle:

• Hoffnung auf höhere Gewinne, u.a. aufgrund von Sättigungstendenzen

bzw. starkem Wettbewerb im Inland

• Möglichkeit der Risikodiversifikation und damit der Risikoreduktion, u.a.

aufgrund der unterschiedlichen konjunkturellen Situationen in

unterschiedlichen Ländern

• Ausnutzung freier inländischer Kapazitäten durch Erschließen von neuen

Absatzmärkten

• Möglichkeit der Erhöhung von Kapazitäten, u.a. um Kostensenkungs- und

Rationalisierungseffekte zu erzielen

• (spontane) Nachfrage ausländischer Konsumenten nach inländischen

Gütern und Dienstleistungen

• Ausnutzen von Erfahrungen aus dem Inland für das Ausland bzw. im

Ausland

• Lernen von Erfahrungen auf Auslandsmärkten, zum Beispiel

anspruchsvolle Konsumentenwünsche im Ausland

• Veränderung der Währungsrelationen, die inländische Güter für

ausländische Konsumenten verbilligen und somit attraktiv machen

können

• Wunsch inländischer Kunden, diese mit Produkten und Dienstleistungen

in das Ausland zu begleiten, zum Beispiel Bankdienstleistungen für

Exporteure

• Befürchtung, gegenüber exportierenden Konkurrenten bei einem Verzicht

auf Ausfuhr zurückzufallen

• Förderung des Exports durch staatliche bzw. halbstaatliche Stellen8

8 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 17.

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- BMW / Schering -

Direktinvestitionstätigkeit

Neben der Außenhandelstätigkeit ist die zweite zentrale Säule der

Internationalisierung die Direktinvestitionstätigkeit.

Als Direktinvestitionstätigkeit bezeichnet man im Allgemeinen grenzüberschreitende

Investitionen, die darauf abzielen, einen dauerhaften Einfluss auf eine Unternehmung

in einem anderen Land zu erzielen9. Gemäß Definition des Internationalen

Währungsfonds sind Direktinvestitionen „the category of international investment

that reflects the objective of a resident entity in one economy obtaining a lasting

interest in an enterprise resident in another economy”10. Wenn ein Unternehmen

Direktinvestitionen in einem anderen Land tätigt, kann man davon ausgehen, dass ein

langfristiges Interesse an der erworbenen Unternehmung besteht.

Hier ist allerdings der Begriff der Portfolioinvestitionen abzugrenzen. Ziel solcher

Investitionen ist nämlich nicht langfristig, sondern eher kurz- bis mittelfristig

orientiert und dient eher der Ertrags- und Performanceerzielung. Diese genannten

Zielsetzungen spielen natürlich auch bei Direktinvestitionen eine Rolle,

wahrscheinlicher ist allerdings das Motiv der Kontrolle über das

Targetunternehmen11.

Wie kann man die unterschiedlichen Motive auseinander halten? Hierzu gibt es einen

Schwellenwert, welcher von den meisten internationalen und auch vielen nationalen

Ämtern festgelegt ist. Dieser Schwellenwert liegt bei z.Zt. 10%. Eine Investition von

10% oder mehr lässt eine Direktinvestition vermuten und schließt die Investitionen

aus Rendite- und Spekulationsmotiven aus.

9 Vgl. Deutsche Bundesbank 1997b, S.81. 10 Vgl. IWF 1993, S.86. 11 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 79.

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John Dunning hat einmal eine weitere Unterscheidung von Motiven, die für eine

Direktinvestition sprechen, neben der Kontrollfunktion, aufgeführt:

(1) beschaffungsorientierte Motive („resource-seeking“)

die Produktionsressourcen Arbeit, Boden und Kapital sind an einem

anderen Ort besser oder günstiger vorhanden,

(2) absatzorientierte Motive („market-seeking“)

Präsenz zeigen in den anderen Ländern, Absatzkanäle ausbauen oder

neue erschließen, Kostenersparnis bzgl. der Logistik,

(3) effizienzorientierte Motive („efficiency-seeking“)

Nutzung von Größenvorteilen, dadurch Fixkostendegression und

Economies of Scale; Absatz und Produktion optimieren,

(4) strategische Motive („strategic (created) asset-seeking“)

diverse Strategien können hier umgesetzt werden.12

2.2. Globalisierung

Was bedeutet dieser große Begriff Globalisierung überhaupt? Globalisierung findet

nicht nur im wirtschaftlichen Schrifttum Niederschlag, auch in journalistischen und

populärwissenschaftlichen Werken findet man diesen Begriff häufig wieder. Die

Zahl der Veröffentlichungen zu diesem Thema ist besonders in den letzten 8 bis 9

Jahren stark angestiegen, doch so richtig kann niemand den großen Begriff

Globalisierung definieren.

Es gibt Autoren, die Globalisierung mit Internationalisierung gleichsetzen13, wieder

andere sehen Globalisierung als Teilphänomen der Internationalisierung14. Einigkeit

12 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 122. 13 Vgl. Henzler, „Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich“, 1992, v.a. S. 85-87. 14 Vgl. Petrella, „Globalization and Internationalization“, 1996.

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- BMW / Schering -

hat man bis heute nicht gefunden, daher erörtern wir den Begriff einmal von Grund

auf.

Geht man von den lateinischen Wurzeln aus, dann heißt das Wort „globus“ soviel

wie „die Kugel, Erde“. Das Verb „globalisieren“ bedeutet lt. Duden „weltweit

ausgerichtet“, so dass mit dem Substantiv „Globalisierung“ konsequenterweise die

„weltweite Ausrichtung“ identifiziert werden kann.

Doch damit ist der Begriff Globalisierung noch immer nicht geklärt. Bis jetzt haben

wir uns noch nicht mit dem Objekt beschäftigt, welches eine weltweite Ausrichtung

erfahren soll. Gehen wir von der „Globalisierung“ aus, so beschreiben wir einen

Prozess, gehen wir hingegen von der „Globalität“ aus, beschreiben wir einen

Zustand. Auf welches Objekt bzw. auf welchen Objektbereich zielt die

Globalisierung ab? Schumann stellt dies vereinfacht dar und nennt Globalisierung als

weltweite Verschmelzung von Märkten und Unternehmen15.

Indessen zeigt bereits eine oberflächliche Betrachtung, dass die effizienzorientierte

Restrukturierung von Gesellschaft, Politik und Wirtschaft kein homogener Prozess

ist, sondern sich auf mehreren Ebenen vollzieht: zwar in unterschiedlicher Intensität

und Geschwindigkeit, aber ausgelöst im wesentlichen durch dieselben, stellenweise

dramatischen Umwälzungen in unserer Umwelt.

Die technologischen Fortschritte der letzten 20 Jahre, insbesondere in der

Computertechnologie, hatten zur Folge, dass Kommunikation, Information und

Transport sehr viel schneller wurden und immer mehr Länder auf der Erde erreicht

haben. Diese neuen Technologien wurden von den Unternehmen benutzt, um ihre

ausländischen Aktivitäten auszubauen und - selbstverständlich auch - um ihre Profite

zu erhöhen. Darum haben manche Menschen Globalisierung auch als „Kapitalismus

im Zeitalter der Elektronik“ bezeichnet. Aber es ist natürlich noch sehr viel mehr als

nur dies.

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- BMW / Schering -

In den letzten 50 Jahren sind die ausländischen Investitionen von Unternehmen aus

Europa, Nordamerika und Ostasien sehr viel stärker angewachsen als früher. Einige

Firmen wurden immer mächtiger und haben eine immer wichtigere Rolle in der

Weltwirtschaft gespielt, während gleichzeitig ihre Produkte immer stärker die

Verbrauchermärkte auf der ganzen Welt dominierten. Diese großen Unternehmen

wurden unter den Begriffen multinationale oder transnationale Unternehmen bekannt

und wiesen in den letzten 20 Jahren einen Macht- und Größenzuwachs auf. Die

zunehmende Bedeutung dieser Multis und ihr Machtzuwachs sind ein entscheidender

Aspekt der Globalisierung16. Im Nachfolgenden werden einige Auswirkungen der

Globalisierung erläutert.

Globalisierung bringt Standardisierungseffekte mit sich. Das bedeutet, dass

bestimmte Bereiche eines Unternehmens standardisiert werden können und damit

einhergehende Kosten z.B. in den Bereichen Vorleistungen, Absatz und Technologie

reduziert werden. Globalisierung bringt auch Kostendruckeffekte mit sich. Seien sie

konkurrenzbedingt oder auch nachfragebedingt.

Durch die Fortschreitung und die Schnelligkeit in der Entwicklung neuer

Technologien, welche global vermarktet werden, verkürzen sich die

Innovationszyklen einzelnen Produkte. Deshalb ist es notwendig, an mehreren

Märkten zu offerieren, um den Lebenszyklus des Produktes dadurch zu verlängern.

Dies soweit zur gedanklichen Trennung der Begrifflichkeiten Internationalisierung

und Globalisierung, die, wie sich auch in einschlägiger Fachliteratur häufig zeigt,

gerne synonym verwandt und betrachtet werden, im Kern jedoch völlig andere

Bedeutungen inne haben.

Bevor wir uns im weiteren Verlauf des Referates vor allem den

Markteintrittsstrategien der von uns gewählten Unternehmungen BMW und Schering

15 Vgl. Schumann, „Das Jahrhundert des Kapitalismus: Die Globalisierung – Revolution des Kapitels.“, 1999 , S. 122. 16 Vgl. Müller St./Kornmeier M., „Strategisches Internationales Management“, 2001.

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- BMW / Schering -

widmen, beides überaus erfolgreiche Global Player auf ihren Gebieten, zunächst ein

Einblick in die Theorie der Strategiegenese.

2.3. Strategie

2.3.1. Begriffsdefinition

Was ist überhaupt damit gemeint, wenn wir von einer Strategie sprechen? Betrachten

wir verschiedene wissenschaftliche Themengebiete wie z.B. die Theorieforschung

oder praxisorientierte Erkenntniswissenschaften, so lässt sich im Vergleich hierzu

das Spektrum der Strategie recht eng fassen. Im Gegensatz zu anderen

Begriffsdefinitionen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre lassen sich in

der Literatur recht einheitliche Definitionen des Begriffes Strategie finden. Hierzu

exemplarisch einige zusammengestellte Erläuterungen17:

Bea/Haas (1998) Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen

S. 5 Erfolgs eines Unternehmens

Kreikebaum Eine Strategie ist ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines

(1997) S. 19 Zieles oder mehrerer Ziele, das auf längere Zeit ausgelegt ist

und aggregierte Größen beinhaltet.

Hofer/Schendel The basic characteristics of the match an organization achieves

(1978) S. 4 with its environment is called a strategy

Zieht man weitere Textquellen heran, so lässt sich recht schnell erkennen, dass ein

Großteil der Strategiedefinitionen im wesentlichen auf den gleichen Konzepten und

Grundannahmen beruht. Dies wollen wir im folgenden einer genaueren Betrachtung


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- BMW / Schering -

unterziehen. Ziel hierbei ist, die wesentlichen Kernkriterien hervorzuheben, die

maßgeblich für die Existenz und den Bestand einer Strategie sind.

2.3.2. Charakterisierung des Strategiebegriffs

Jede Form wirtschaftlicher Aktivität hat eines gemeinsam. Das Erreichen oder

Verfolgen mindestens eines Ziels18. Die Ziele können kurzfristiger, mittelfristiger

oder langfristiger Natur sein und sind in ihrer Wahrnehmung und Erkenntnis für den

Fortbestand und die Zukunft einer Unternehmung von zentraler Bedeutung19.

Gerade in einer Unternehmensumwelt, geprägt von zunehmender Wettbewerbs-

intensität, kürzeren Innovationszyklen und sich ständig ändernden Rahmen-

bedingungen, spielt die Entwicklung geeigneter Maßnahmen und Mittel zur

Zielerreichung eine immer wichtigere Rolle.

Ein wesentliche Begrifflichkeit und Kernaussage der Strategie ist somit bereits

gefallen; unter einer Strategie verstehen wir sowohl das geplante als auch emergente,

d.h. ungeplante Maßnahmenbündel (hierzu mehr in Punkt 2.3.3. Prozess der

Strategiebildung), deren eine Unternehmung sich zur Erreichung ihrer langfristigen

Unternehmensziele bedient20. Hierbei stellen der Aufbau, die Pflege und die

Realisation zukünftiger Erfolgspotenziale21 die Basis wirtschaftlichen Erfolgs dar.

18 Vgl. Welge/Allaham, „Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung“, 1999, S. 165-175. 19 Vgl. Macharzina, „Das internationale Managementwissen; Konzepte – Methoden – Praxis“, 1999, S. 169-173. 20 Vgl. Kutschker/Schmidt, „Internationales Management“, S. 790.

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- BMW / Schering -

Der langfristige Unternehmenszweck für den Einsatz ausgewählter Strategien liegt in

der Erlangung dauerhafter, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gegenüber potenziellen

Konkurrenten. Hierbei fließen in den Prozess der Strategiebildung neben den eigenen

Ressourcen der Unternehmung sämtliche Faktoren (z.B. unternehmensexterne

Faktoren wie Umwelt) ein, die maßgeblichen Einfluss auf einen möglichen Erfolg

wie auch Misserfolg der Unternehmung nehmen können.

Die optimale Strategieempfehlung mit allgemeinem Gültigkeitscharakter existiert

nicht. Eine ausgewählte Unternehmensstrategie ist vielmehr für jeden Typus

Unternehmung eine spezielle, maßgeschneiderte Individuallösung, die versucht, die

Komplexität der Unternehmensumwelt mit allen Facetten bestmöglich in den Prozess

der Strategiebildung einzubinden. Wie schon erwähnt, unterliegt der Prozess der

Strategieentwicklung nicht unbedingt einem festgelegten Handlungsmuster.

2.3.3. Prozess der Strategiebildung

In der Theorie der Strategiegenese erfolgt generell eine Trennung zwischen

geplanten und ungeplanten (emergenten) Prozessabläufen22.

21 Vgl. Link, „Erfolgpotentiale für die Internationalisierung: gedankliche Vorbereitung, empirische Relevanz, Methodik“, 1997, S. 130-154. 22 Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel, „Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des Strategischen Managements“, 1999, v.a. S. 22-26.

Erreichung langfristiger

Ziele

Erlangung dauerhafter, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Aufbau, Pflege und Realisation von Erfolgspotenzialen

Umwelt, Ressourcen, Know-how, Kompetenzen

Abb. 2: Betriebliches Zielsystem

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- BMW / Schering -

2.3.3.1. Geplante Strategien

Geplante Strategien werden zielkongruent auf ein bestimmtes Ziel bzw. zur Lösung

einer bestimmten Problemstellung hin entwickelt, und unterliegen damit dem

unternehmerischen Planungsprozess. Man spricht in diesem Zusammenhang auch

von intendierten und deliberaten23 Strategien. Idealtypisch lässt sich der Prozess der

Strategiebildung in die Schritte strategische Analyse, Strategieformulierung und

Strategieauswahl sowie Implementierung der geeigneten Strategie differenzieren24.

Die Entscheidungsbasis stellen wie bei jeder betriebswirtschaftlichen

Entscheidungsfindung entsprechende Planungsgrundlagen dar. Hierbei findet im

Rahmen der Strategiebildung ein ständiger Kompatibilitätsabgleich zwischen

internen Ressourcen, Fähigkeiten/Kernkompetenzen und Umwelt in Bezug auf die

angestrebten Ziele der Unternehmung statt.

Aufbauend hierauf werden entsprechende Strategieoptionen entwickelt, die durch

geeignete Optionsbewertungsverfahren auf Relevanz, Stichhaltigkeit und

Tauglichkeit für den jeweiligen Typ von Unternehmung überprüft werden.

Beispiel einer gängigen Optionsbewertungsmethode sind z.B. die durch eine

ausgewählte Unternehmensstrategie voraussichtlich, nach vorsichtiger Einschätzung

zu generierenden Cash-Flows25. Diese werden durch geeignete Kapitalwertmethoden

(z.B. DCF Discounted-Cash-Flow Verfahren) aus Gründen der Vergleichbarkeit auf

Basis des jeweiligen Barwerts beurteilt. Dies sei aber nur als ein mögliches

Verfahren zur Bewertung von strategischen Optionen genannt.

23 Vgl. Kutschker/Schmidt, „Internationales Management“, S. 799. 24 Vgl. Hungenberg, „Strategisches Management im Unternehmen: Ziele – Prozesse – Verfahren“, 2000 S. 8-10. 25 Vgl. Ders. 185-195.

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- BMW / Schering -

2.3.3.2. Emergente Strategien

Neben den geplanten, intendierten Strategien einer Unternehmung lassen sich

heutzutage zunehmend auch sogenannte ungeplante, emergente Strategien

ausmachen, die in der Ablauforganisation des jeweiligen Unternehmens begründet

sind. Sie unterliegen keinem eigentlichen Planungsprozess und entspringen somit

keiner formalen strategischen Analyse.

Sie ergeben sich vielmehr zufällig als Muster aus dem Strom von Handlungen und

Entscheidungen einer Unternehmung und fließen in die Gesamtstrategie26 der

Unternehmung ein. Spezielle Gründe für die Existenz bzw. Entwicklung emergenter

Strategien lassen sich nicht eindeutig lokalisieren. Diese werden häufig als Resultat

genereller Grenzen der Planbarkeit, bedingt durch die Komplexität und Unsicherheit

der Umwelt verstanden.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Gesamtstrategie einer Unternehmung

sich sowohl aus den geplanten, als auch emergent herausbildenden Entscheidungs-

und Handlungsmustern einer Unternehmung zusammensetzt. Nicht unbedeutend in

diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass der Inhalt einer Strategie häufig

maßgeblichen Einfluss auf den Prozess der Strategiebildung nimmt, was bisher in

zahlreichen Studien verdeutlicht wurde. Hierzu mehr im folgenden

Gliederungsabschnitt.

2.3.4. Stoßrichtung und Dimension internationaler Strategien

Ein Blick auf die ausgewählte Gesamtstrategie einer Unternehmung zeigt, dass diese

nicht aus einer einzigen, übergeordneten Strategie besteht. Vielmehr lassen sich

einzelne Teilstrategien mit jeweils unterschiedlichen Zielsetzungen, bestehend aus

über- und untergeordneten Zielen der Unternehmung, aus der Gesamtstrategie

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- BMW / Schering -

ableiten27. Hierbei lassen sich die abgebildeten Teilstrategien in fünf verschiedene

Stoßrichtungen eingruppieren:

• Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Welche Markteintritts- und Markbearbeitungsformen werden zur

Internationalisierung angewandt?

• Zielmarktstrategien

In welche Zielmärkte internationalisiert eine Unternehmung?

• Timingstrategien

Zeitliche Koordination der einzelnen Stufen der Internationalisierung

• Allokationsstrategien

Anhand welcher Kriterien und Aspekte erfolgt eine optimale Verteilung der

vorhandenen Ressourcen?

• Koordinationsstrategien

Wie werden die internationalen Aktivitäten einer Unternehmung koordiniert ?

Eine isolierte Betrachtung der einzelnen Stoßrichtungen hinsichtlich ihrer Wertigkeit

und zeitlichen Rangfolge lässt sich nicht vornehmen, da diese Eingruppierung

lediglich analytischer Natur ist28.

In der Praxis hat ein Internationalisierungsschritt einer Unternehmung zumeist

mehrere, parallel laufende Stoßrichtungen, die sich in der Mehrheit der Fälle

gegenseitig beeinflussen, und damit gewisse Interdependenzen aufweisen, was sich

anhand der folgenden Abbildung sehr gut veranschaulichen lässt:

26 Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel, „Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des Strategischen Managements“, 1999 S. 87-94. 27 Vgl. Wißmeier, Urban Kilian, „Corporate Identity“, S. 189-402. 28 Vgl. Kutschker/Schmidt, „Internationales Management“, S. 802.

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- BMW / Schering -

Hinzufügen lässt sich an dieser Stelle, dass die eingesetzten Internationali-

sierungsstrategien einer Unternehmung sich nicht einzig und allein anhand den

gesetzten Zielen der Unternehmung festlegen lassen. Kultur, Philosophie und

Visionen einer Unternehmung, und damit einhergehend die gelebten Werte,

Einstellungen und Orientierungen vor allem des Managements spielen i.d.Z.

ebenfalls eine große Rolle.

Was bei einem Internationalisierungsvorhaben der strategischen Entscheidung

vorausgeht, ist jedoch zunächst einmal die Frage nach dem zu wählenden und zu

bearbeitenden Zielmarkt.

Nach welchen Kriterien und Überlegungen eine Unternehmung ihren Zielmarkt

auswählt, ist Gegenstand der Zielmarktstrategien. Obwohl der Bereich

Markteintritts- und Marktbe-

arbeitungs- strategien

Zielmarkt- strategien

Timing-

strategien

Allokations- strategien

Koordinations-

strategien

Abb. 3: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategien einer Unternehmung

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Zielmarktstrategien neben unserem Hauptthema, den Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien eine eher untergeordnete Rolle spielt, möchten wir an

dieser Stelle zumindest kurz auf die wesentlichen Beweggründe eingehen, die

maßgeblichen Einfluss auf den betrieblichen Entscheidungsprozess der

Zielmarktauswahl nehmen29. Einteilen läst sich die Theorie der Zielmarktstrategien

im wesentlichen in drei Einzelstrategien:

• Marktpräsenzstrategien

Wie, in welchen Märkten und mit welcher Methodik verfolgt eine

Unternehmung den Internationalisierungsprozess? Gängige

Auswahlverfahren: Geographische, attraktivitätsorientierte, ausgleichs-

orientierte und basale Marktpräsenzstrategien.

• Marktselektionsstrategien

Nach welchen Kriterien werden Ländermärkte ausgesucht? Gängige

Auswahlverfahren: Checklistenverfahren, Scoringmodelle, sequentielle

Bewertungsverfahren, Portfolioanalyse.

• Marktsegmentierungsstrategien

Segmentierung des Gesamtmarktes in einzelne Marktsegmente mit

unterschiedlichen Zielgruppen. Arten der Zielgruppenbildung: Intranationale

und integrale Marktsegmentierungsstrategien.

Eine isolierte Betrachtung der jeweiligen Einzelstrategien ist z.T. nur schwer

möglich. Dies hängt in erster Linie damit zusammen, dass zum einen innerhalb des

Hauptprozesses gewisse Interdependenzen zwischen den Einzelstrategien auftreten

können, und zum anderen fließende Übergänge existieren, die eine genaue

Abgrenzung der Einzelstrategien erschweren, wenn nicht sogar unmöglich machen.

29 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S.906 ff.

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Wichtig für den weiteren Verlauf unseres Referates ist im wesentlichen der Bereich

der Marktselektionsstrategien, die wir deshalb im Folgenden kurz aufgreifen werden.

Kennzeichnend bzw. ausschlaggebend für die Selektion einzelner Ländermärkte

können aus Sicht der Unternehmung vielerlei Überlegungen sein.

Neben der Marktattraktivität (Marktvolumen, -wachstum und –potenzial) spielen vor

allem marktspezifische Risiken (z.B. Währungsrisiko, Enteignungsrisiko) und

eventuell vorhandene Markteintrittsbarrieren eine übergeordnete Rolle. Was hat

jedoch der Bereich der Zielmarktselektion mit dem eigentlichen Thema unseres

Referates, den Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien zu tun?

Die Antwort ist recht einfach. Die Wahl der geeigneten Markteintrittstrategie ist im

wesentlichen von dem jeweiligen Ergebnis der Zielmarktwahl und damit des

definierten Marktes abhängig. Betrachten wir beispielsweise das Einzelrisiko der

Enteignung, so wird aus Unternehmenssicht sicherlich die Form des Markteintritts

mit dem geringsten Ressourcentransfer wie z.B. Export oder Lizenzierung einer

kapitalintensiven Investition wie der Gründung einer Tochtergesellschaft vorgezogen

werden.

Gängige Methoden der Marktselektion sind z.B. Checklistenverfahren,

Scoringmodelle und sequentielle Bewertungsverfahren, deren Ergebnisse sich häufig

in einer weiteren Form der Zielmarktselektion, dem Länderportfolio (siehe Abb.)

widerspiegeln30.


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Dies als kleiner Exkurs zum Thema Strategien. Wir wollen im Folgenden unser

Hauptaugenmerk auf die erstgenannte Stoßrichtung, die Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien der internationalisierenden Unternehmung richten.

2.4. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Entschließt sich eine Unternehmung zur Internationalisierung in Form von

ausländischen Engagements, so bieten sich zahlreiche Möglichkeiten und Strategien

des Markteintritts bzw. der Marktbearbeitung an.

Mar

ktat

trak

tivitä

t

nied

rig

mitt

el

hoch

niedrig mittel hoch

Marktrisiken

Land A

Land G Land F

Land E

Land D

Land C

Land B

Abb. 4: Länderportfolio der Marktselektion

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Die Unterscheidung zwischen Markteintritt und Marktbearbeitung ist an dieser Stelle

wichtig. Markteintritt und Marktbearbeitung können im ersten Schritt mit Hilfe

gleichgerichteter Strategien durchgeführt werden. Im Zeitablauf kann jedoch die

Form der Marktbearbeitung einer Unternehmung eine andere sein als die des

Markteintritts. Eine Unternehmung kann beispielsweise durch Exporte in

ausländische Märkte eintreten, im Laufe der Zeit jedoch andere

Marktbearbeitungsformen wie die Gründung von Tochtergesellschaften und den

Aufbau eigener Vertriebsnetze wählen.

Als Grundlage werden wir im Folgenden die wichtigsten Formen der Markteintritts-

und Marktbearbeitungsstrategien näher erläutern; hierzu zählen der Export, die

Vergabe von Lizenzen, der Aufbau von Franchisingsystemen, Vertragsfertigungen

im Ausland, Joint Ventures, die Bildung strategischer Allianzen sowie die Gründung

eigener Tochtergesellschaften. Zur Veranschaulichung der einzelnen Möglichkeiten

ausländischer Engagements folgendes Schaubild31:

31 Vgl. Meissner/Gerber 1980 S. 217-228.

Joint Venture

Export

Lizenzvergabe

Betrieb

Franchising

Auslands- niederlassung

Tochter- gesellschaft

Kap

ital-

und

Man

agem

entle

istu

ng im

Sta

mm

land

Kapital- und Managementleistung im Gastland

Abb. 5: Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung

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Anhand des Diagrammes lässt sich eines gut verdeutlichen. In Anlehnung an

Meissner/Gerber ist der Grad ausländischer Aktivität vom Ausmaß des

Ressourcentransfers abhängig. Während beim Joint Venture als Auslandsaktivität die

Ressourcen Management und Kapital im Idealfall nahezu gleich verteilt sind, findet

bei den anderen Formen des Auslandsengagements eine mehr oder minder eindeutige

Verlagerung zugunsten des Inlandes oder Auslandes statt.

Management- und kapitalbezogene Extremformen stellt auf der einen Seite der

Export mit der Hauptressourcenbindung im Inland und auf der anderen Seite die

Gründung von Tochtergesellschaften mit dem höchstmöglichen Ressourcentransfer

ins Ausland dar.

Zu einer genaueren Systematisierung der Markteintritts- und Marktbearbei-

tungsstrategien ist der ressourcenbezogene Ansatz nach Meissner/Gerber jedoch

nicht ausreichend. Eine Abgrenzung und Beurteilung der einzelnen Möglichkeiten

ausländischer Engagements lässt sich anhand zahlreicher, teilweise untereinander

abhängiger, Kriterien vornehmen. Wichtige Kernkriterien sind hierbei

Wertschöpfungsschwerpunkte32, Kontrollmöglichkeiten33 und Reversibilität, d.h. in

welchem Maße ein bestimmtes Engagement zügig und möglichst ressourcen-

schonend rückgängig gemacht werden kann. Weitere Kriterien lassen sich mit

Sicherheit finden.

Wir wollen jedoch im folgenden die zuvor genannten Eintritts- und

Bearbeitungsstrategien für ein erfolgreiches Agieren in ausländischen Märkten kurz

erläutern, sowie die wesentlichen Vor- und Nachteile der einzelnen Strategien

aufzeigen.

32 Vgl. Backhaus, „Industriegütermarketing“, 1997, S. 80-102. 33 Vgl. Anderson/Gatingnon, „Modes of Entry: A Transction Cost Analysis and Propositions“, 1987, S. 28, aus Quelle: Kutschker/Schmid.

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2.4.1. Export

Definition

Unter der Markteintrittsform des Exports versteht man den Absatz eigener Güter und

Dienstleistungen in fremden, d.h. ausländischen Wirtschaftsgebieten. Wie aus der

Definition ersichtlich, betrifft die Strategie des Exports vor allem die

Wertschöpfungsbereiche Absatz und Vertrieb einer Unternehmung, und ist, wie aus

Abb.5 ersichtlich, sicherlich die Eintrittsform34 mit der geringsten Ressourcen-

verlagerung in das entsprechende Zielmarktgebiet.

Unterscheiden lässt sich zwischen indirektem Export, d.h. der Einschaltung eines

Intermediärs (Handelsmittlers) im Inland, und direktem Export ohne

Zwischenschaltung eines Absatzmittlers, hierbei wird die Funktion des Intermediärs

quasi durch die unternehmensinterne Exportabteilung ersetzt35.

2.4.1.1. Indirekter Export

Die Form des indirekten Exports charakterisiert sich dadurch, dass -wie erwähnt- die

Absatzleistung durch zwischengeschaltete Absatzmittler wie eine inländische

Außenhandelsunternehmung oder eines Exporthauses übernommen wird. Die

Unternehmung steht also nicht in direktem Kontakt zu ihrem potentiellen

Abnehmer/Geschäftspartner, sondern setzt ihre Wirtschaftsgüter indirekt über einen

Intermediär ab, der seinerseits wiederum eigene Auslandskontakte und

Verbindungen zu möglichen Abnehmern in Form ausländischer Endkunden oder

Absatzmittlern unterhält. Die Unternehmung wagt also nicht selbst, sondern nur über

einen inländischen Zwischenhändler den Gang ins Ausland.

34 Vgl. Stöttinger/Schlegelmilch, „Explaining Export Development throug Psychic Distance: Enlightening or Elusive?“, 1998, S. 357-372. 35 Vgl. Dülfer, „Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen”, 1997, S. 188.

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Vor- und Nachteile

Die Form des indirekten Exports bietet sich aufgrund der relativ geringen

Ressourcenbindung gerade für klein- und mittelständische Unternehmen an, denen

aufgrund ihrer Größe die kritische Masse fehlt. Zudem eröffnet sich der

exportierenden Unternehmung der entscheidende Vorteil, mit Aufnahme der

Auslandsaktivität auf bestehende Kontakte und Netzwerke des Exportpartners

aufbauen zu können, der i.d.R. aufgrund seiner Länder bzw. Branchenspezialisierung

über detaillierte Markt- und Produktkenntnisse des jeweiligen Zielmarktes verfügt.

Die bereits erwähnte geringe Ressourcenbindung beinhaltet zudem den Vorteil der

schnellen Reversibilität. Die Unternehmung hält damit die Option, sich möglichst

schnell und kostengünstig aus einem Auslandsmarkt zurückziehen zu können, sollte

mit dem jeweiligen Engagement kein Erfolg verbunden sein.

Bei der Form des indirekten Exports handelt es sich allerdings bei dauerhafter

Marktbearbeitung aufgrund niedrigerer erzielbarer Gewinnmargen um eine

verhältnismäßig kostspielige Form der Marktbearbeitung. Zudem scheidet diese

Vertriebsform für komplexe Produkte und Dienstleistungen aufgrund der hohen

Beratungs- und Erklärungsbedürftigkeit aus.

Ein weiteres Ausschlusskriterium der dauerhaften Marktbearbeitung stellt die

Anonymität zwischen Produzent und Endabnehmer dar. Es erfolgt kein direkter

Kontaktaufbau zum Endkunden, wodurch die Unternehmung dauerhaft in ein

gewisses Abhängigkeitsverhältnis gerät mit der möglichen Folge, dass bei einem

evtl. Wechsel zum direkten Export der erarbeitete Marktanteil aufgrund fehlender

Endkundenbindung komplett wegbricht.

2.4.1.2. Direkter Export

Beim direkten Exports36 erfolgt die Absatzleistung der Unternehmung ohne

zwischengeschaltete Handelsstufen. Der Unternehmung eröffnet sich dadurch der

36 Vgl. Backhaus, „Industriegütermarketing“, 1997, S. 80-102.

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Vorteil, dass sie in direktem Kontakt zu ihren Abnehmern steht, und somit flexibel

und marktnah auf etwaige Probleme und Konsumentenwünsche reagieren kann.

Generell existieren zwei Varianten des direkten Exports, die wir an dieser Stelle

jedoch nicht weiter vertiefen wollen. Zum einen die Form des Exports ohne Mittler

im Gastland, d.h. die Absatzleistung erfolgt direkt an Endabnehmer oder Handel

(Groß- und Einzelhandel), zum anderen die Form des Exports mit Mittler im

Gastland. Warenempfänger stellen hier ähnlich wie beim indirekten Export

zwischengeschaltete Handelsstufen wie z.B. Kommissionäre, Handelsvertreter oder

Importeure dar, mit dem Unterschied, dass diese im Ausland, i.d.R. im Zielmarkt der

Unternehmung ansässig sind. Eine Sonderform des Exports stellt der Einsatz von

Auslandsreisenden dar. Die Unternehmung schickt hierbei eigene Angestellte, die

i.d.R. auf fixer Basis arbeiten, zwecks Vermarktung der eigenen Produkte ins

Ausland.

Vor- und Nachteile

Die Vor- und Nachteile des direkten Exports stehen quasi in direktem Kontext zu

denen des indirekten Exports. Aufgrund des nötigen Aufbaus einer eigenen

Exportabteilung im ersten Schritt ist der direkte Export zwar mit höheren

Investitionen verbunden, amortisiert sich bei langfristiger Betrachtung aber schneller

durch das höhere Margen- und Gewinnpotenzial. Die Unternehmung hat zudem den

Vorteil, in direktem Kontakt mit ihren Endabnehmern zu stehen, und kann so

wesentlich flexibler auf etwaige Probleme und Konsumentenwünsche ihrer

Kundschaft reagieren.

Außerdem stellt das auf lange Sicht gewonnene Ländermarkt-Know-how oftmals

eine gute Basis für weitere Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien dar. In Bezug

auf Reversibilität ist die Form des direkten Exports im Gegensatz zum indirekten

Export zwar etwas ungünstiger, verglichen mit anderen Eintrittsstrategien kann das

Engagement aber recht unproblematisch beendet werden.

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Als möglicher Nachteil muss sicherlich die Übernahme der transaktionsspezifischen

Risiken wie Wechselkursschwankungen und Delkredere genannt werden, die beim

direkten Export im Gegensatz zum indirekten Export, bei der i.d.R. der Intermediär

diese Risiken trägt, voll zu Lasten der exportierenden Unternehmung gehen.

2.4.2. Lizensierung

Definition

Die Lizensierung als weitere Markteintritts- und Marktbearbeitungsform lässt sich

auch als die Transferleistung intangibler Vermögensgegenstände umschreiben.

Wir verstehen unter Lizensierung vertragliche Abkommen, mit denen inländische

Lizenzgeber intangible Vermögenswerte ausländischen Lizenznehmern unter

bestimmten Bedingungen zur Verfügung stellen37.

Die Form der Lizensierung betrifft weitgehend die Wertschöpfungsbereiche F&E,

Produktion und Absatz der Unternehmung (z.B. Vertriebslizenzen). Da Technologien

zuweilen häufig Gegenstand der Lizensierung sind, findet oft auch synonym der

Begriff Technologieabkommen Verwendung.

Als Objekte kommen für die Lizensierung vor allem in Frage:

Patente Urheberrechte

Gebrauchsmuster technisches Know-How

Geschmacksmuster kaufmännisches Know-How

Warenzeichen

37 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 830 ff.

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Hierbei fasst man die o.g. Vermögenswerte Patente, Gebrauchs- u.

Geschmacksmuster, Warenzeichen und Urheberrechte auch unter dem Oberbegriff

Schutzrechtslizenzen zusammen, während bei technischem und kaufmännischem

Know-How von Know-How-Lizenzen gesprochen wird38.

Erfolgt eine Lizenzvergabe an einen ausländischen Partner, so ist diese i.d.R. an

bestimmte Bedingungen geknüpft, die für den Lizenznehmer gewisse Restriktionen

darstellen.

Es existieren folgende Möglichkeiten der Einflussnahme und Einschränkung auf den

Gültigkeitsbereich der vergebenen Lizenz39:

• Räumliche Lizenz Die Lizenz ist geographisch auf ein bestimmtes Gebiet

beschränkt. Diese Beschränkung kann für Ländergruppen, Länder oder

Regionen gelten.

• Zeitliche Restriktionen Eine Lizenzvergabe erfolgt zeitlich befristet. Zu

beachten gilt hierbei, dass die Höchstdauer eines Lizenzvertrages i.d.R. der

Schutzdauer des Lizenzgegenstandes entspricht.

• Sachliche Restriktionen Die Lizenzvergabe erfolgt für gewisse

Wertschöpfungsstufen. Tiefergehend wird in Herstellungs-, Vertriebs- oder

Gebrauchslizenzen differenziert. Die Form der Gebrauchslizenz berechtigt

den Lizenznehmer beispielsweise lediglich zur internen Nutzung des

Lizenzobjektes.

• Anzahl der Lizenzpartner Die Lizenzvergabe erfolgt i.d.R. nicht als

Exklusivlizenz, sondern wird mehreren Vertragspartnern zur Verfügung

gestellt.

Um die Lizenz zu erhalten und nutzen zu können, muss der Lizenznehmer eine

Lizenzgebühr entrichten. Diese wird meist als Pauschallizenzgebühr („lump sum

fee“) oder als laufende Lizenzgebühr („royalty fee“) erhoben.

38 Vgl. Zentes, „Außenhandel“, 1995, Sp. 130-143.

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Die Höhe der zu entrichtenden Gebühren variiert sehr stark in Abhängigkeit von

Produkt und Vertragsbedingungen (Laufzeit, räumliche Gültigkeit etc.)40. In der

Praxis werden häufig die beiden Gebührenmodelle miteinander kombiniert.

Vor- und Nachteile

Auch die Markteintrittsform der Lizensierung bindet vergleichsweise geringe

Ressourcen. Die einzigen zu tätigenden Investitionen bestehen in der Auswahl

geeigneter Lizenznehmer und der Verfassung eines adäquaten Lizenzvertrages.

Durch die Vergaben von Lizenzen eröffnen sich der Unternehmung vielfältige

Möglichkeiten wie z.B. die parallele Auslandsvermarktung. Erfolgreich im Inland

vertriebene Produkte können ohne großen Aufwand parallel im Ausland vertrieben

werden und verkürzen damit die Amortisationsdauer im Inland getätigter

Investitionen. Zudem geht die Unternehmung möglichen, risikobehafteten

Direktinvestitionen wie z.B. dem Enteignungsrisiko im Ausland gezielt aus dem

Weg und profitiert gleichzeitig von der Markt- und Branchenkenntnis des

Lizenznehmers.

Als nachteilig stellen sich vor allem die beschränkte Kontrolle über den

Lizenznehmer und die Weitergabe von sensiblem Know-how dar. Der Lizenznehmer

erhält Zugang zu geheimem Wissen und kann damit langfristig u.U. zum potentiellen

Wettbewerber werden (Gefahr der Weiterveräußerung bestimmter Vermögenswerte

vom Lizenznehmer trotz Geheimhaltungsklauseln an Dritte). Zudem ist der

Lizenzgeber aufgrund des Lizenzvertrags in der Freiheit der eigenen

Marktbearbeitung stark eingeschränkt.

39 Vgl. Böcker, „Steuerliche Prüfung und Behandlung von Lizenzzahlungen an verbundene ausländische Unternehmen“, 1991, S. 75-77. 40 Vgl. Cho, „Issues of Compensation in International Technologiy Licensing“, 1988, S. 70-79.

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2.4.3. Franchising

Definition

Die Form des Franchising ist dem System der Lizenzierung in manchen Punkten sehr

ähnlich41. Franchising aus Sicht des Franchisegebers bezieht sich primär auf den

Vertrieb. Dem Franchisenehmer als rechtlich selbständige Einheit werden im

Gegensatz zur Lizenzierung nicht einzelne Vermögenswerte übertragen, sondern es

wird ein i.d.R. bereits eingeführtes, etabliertes und umfassendes Beschaffungs-,

Absatz-, Organisations- und Managementkonzept, kurz ein komplettes „Business

Format“ oder „Business Package“ zur Verfügung gestellt42. Grundlage der

Geschäftsbeziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer bildet der

Franchisevertrag, der während der gesamten Vertragslaufzeit ein Dauerschuld-

verhältnis43 begründet. Der Franchisegeber erhält die Franchisegebühren, die

sogenannten „franchise fees“. Diese können seitens des Franchisenehmers entweder

in Form einmaliger Abschluss- bzw. Eintrittsgebühren oder als laufende Gebühren zu

entrichten sein. In der Praxis wird i.d.R. eine Kombination aus einmaligen

Eintrittsgebühren und laufender, prozentualer Umsatzbeteiligung gewählt.

Vor- und Nachteile

Das System des Franchising birgt zahlreiche Vorteile für den Franchisegeber. Es

bietet die Möglichkeit, mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz in einen bzw.

parallel auch mehrere Zielmärkte einzutreten, und diese bei entsprechend positiver

Resonanz mit hoher Geschwindigkeit zu durchdringen. Durch die rechtliche

Selbständigkeit der Franchisenehmer minimiert sich das Insolvenzrisiko des

Franchisegebers. Zudem lassen sich zumeist aufgrund standardisierter

Prozessabläufe im Gesamtsystem oder bestimmten Bereichen wie Absatz,

Produktion oder Logistik des Franchising u.U. Economies of Scale erzielen.

41 Vgl. Ullmann, „Die Schnittmenge von Franchise und Lizenz“, 1991, S. 193-200. 42 Vgl. Young/Hamill/Wheeler/Davies, “International Market Entry and Development: Strategies and Management”, 1989, S.145 / S. 148. 43 Vgl. Steding, “Grundfragen des Franchising”, 1996, S. 395.

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Der Franchisegeber hat im Gegensatz zur Lizenzierung umfassendere Weisungs- und

Kontrollrechte gegenüber dem Franchisenehmer und kann somit einen deutlich

größeren Einfluss auf die Marktbearbeitung nehmen. Die Möglichkeit des Wechsels

zu einer anderen Marktbearbeitungsform durch „Auslösen“ eines Franchisenehmers

macht die Form des Franchising häufig zur Vorstufe der Direktinvestition.

Nachteile des Franchising sind trotz aller monetären Anreize vor allem in der

möglichen Demotivation des Franchisenehmers aufgrund starker Einschränkung in

seiner unternehmerischen Freiheit sowie dem begrenzten Gewinnpotential des

Franchisegebers zu suchen.

2.4.4. Vertragsfertigung

Definition

Die Vertragsfertigung, besser bekannt unter dem Begriff Contract Manufacturing,

betrifft primär die Wertschöpfungsbereiche Beschaffung und Produktion einer

Unternehmung. Bei dieser Form der Markteintritts- und Marktbearbeitungstrategie

überträgt die inländische Unternehmung einzelne oder mehrere Stufen der Fertigung

auf eine ausländische Unternehmung. Unterscheiden lassen sich vier Varianten der

Vertragsfertigung44:

• Vorproduktion im Ausland

Einheiten werden im Ausland gefertigt und fließen anschließend in den Produktions-

prozess der auftraggebenden, inländischen Unternehmung ein. Bei dieser Form der

Vertragsfertigung handelt es sich um die klassische „Make-or-Buy-Entscheidung“

44 Vgl. Walldorf, „Die Wahl zwischen unterschiedlichen Formen der internationalen Unternehmer-Aktivität“, 1992, S. 455.

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• Endproduktion im Ausland

Endproduktion in Form von Montage (Automobil- und Maschinenbau),

Konfektionierung (Textilindustrie) oder Formulierung (chemische und

pharmazeutische Industrie) erfolgt bei einem ausländischen Geschäftspartner

• Veredelung im Ausland

Die inländische Ware wird zwecks Bearbeitung, Verarbeitung oder Ausbesserung zu

einem ausländischen Geschäftpartner transportiert, der innerhalb des gesamten

Produktionsprozesses zumeist kleinere Fertigungsschritte durchführt.

• Komplettproduktion im Ausland

Die gesamte Produktion wird ins Ausland verlagert und in die Hände eines

unabhängigen Geschäftspartners im Ausland gelegt. Bei dieser Form der „Make-or-

Buy-Entscheidung“ liegt weitgehend eine Form des Outsourcing vor.

Vor- und Nachteile

Die Form der Vertragsfertigung bietet sich vor allem zur Entlastung bzw.

Erweiterung der inländischen Kapazitäten einer Unternehmung an. Zudem bietet sich

der Unternehmung die Möglichkeit, Kosten- und Qualitätsunterschiede zwischen

Inland und Ausland gezielt unter Vermeidung evt. risikobehafteter

Direktinvestitionen ausnutzen zu können. Etwaige Handelsrestriktionen

beispielsweise in Form von Importbeschränkungen im Gastland werden durch die

Vertragsfertigung im jeweiligen Zielmarkt gezielt umgangen. Eine zusätzliche

Attraktivität in finanzieller Hinsicht können entsprechend aufgelegte

Förderprogramme des Gastlands darstellen.

Als wesentliche Nachteile der Vertragsfertigung lassen sich vor allem

Qualitätsprobleme in Form nichterfüllter Standards, Koordinationsprobleme

zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer und der mögliche Know-how Abfluss

durch die Weitergabe von Wissen nennen.

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2.4.5. Kooperative Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung

Es gibt verschiedene kooperative Formen des Markteintritts bzw. der

Marktbearbeitung. Wir werden in der Einführung zunächst einige grundsätzliche

Überlegungen zu Kooperationen anstellen und danach die verschiedenen Formen

definieren und bewerten.

2.4.5.1. Einführende Überlegungen

Ein Unternehmen kann versuchen, allein im Wettbewerb zu bestehen, oder durch

Aufnahme von Beziehungen -gleich welcher Art- externe Synergien erschließen.

Diese können von einer Kooperation bis hin zu einer Fusion (merger) reichen. Die

erste Alternative bei Unternehmensbeziehungen stellt die Kooperation dar, bei der in

der Regel zwei (rechtlich und wirtschaftlich) selbständige Unternehmen miteinander

kooperieren, um vorher vereinbarte Ziele gemeinsam zu erreichen.45 Ziel kann es

sein, Erträge zu steigern, Risiken zu mindern oder Zugang zu Ressourcen zu

erhalten.46 Die beteiligten Unternehmen glauben, dass durch die gemeinsame

Durchführung von Aufgaben Ziele besser zusammen als alleine erreicht werden

können.

Die wichtigsten Kategorien von Kooperationen sind: Handels- und

Vertriebsvereinbarungen, Marketingvereinbarungen, Export- und Serviceüber-

einkünfte, Produktionsvereinbarungen sowie Forschungs- und Entwicklungs-

kooperationen.47

Die in den vorangegangenen Abschnitten behandelten Markteintritts- und

Marktbearbeitungsformen, wie z.B. Lizenzierung oder Franchising, sind ebenfalls

Kooperationen. I.d.R. stellt sich die Interaktion zwischen den Partnern als Über- und

Unterordnungsverhältnis dar (Lizenzgeber-Lizenznehmer, Franchisegeber-

45 Vgl. www.dav-academy.de/~fmerkel/strat_all/strat_all_paperbase.html - 66k. 46 Vgl. Müller-Stewens/Hillig, „Motive zur Bildung strategischer Allianzen“, 1992, S. 78-79. 47 Vgl. Klaus, Rumer, „Internationale Kooperationen und Joint Ventures“, S.26.

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Franchisenehmer). Bei den Kooperationen im engeren Sinne (Joint Ventures und

Strategische Allianzen) geht es dagegen um die Zusammenarbeit gleichberechtigter,

aber durchaus unterschiedlicher Partner. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass

sich bei den Beziehungen Über- und Unterordnungen sowie ein eindeutiges

Machtgefälle ergeben. Sie sind jedoch nicht konstitutiv. Letztlich hängt der Erfolg

von Kooperationen von den Zielen der beteiligten Partner ab, die sehr

unterschiedlich sein können.

2.4.5.2. Joint Venture

Definition

Als Joint Venture wird ein Gemeinschaftsunternehmen bezeichnet, an welchem zwei

oder mehrere Partner beteiligt sind. Die Joint Venture-Partner sind an Kapital,

Gewinn und Verlust, Finanzierung, Leitung und Management des Unternehmens

nach vorgegebenen, unter ihnen vereinbarten Regeln beteiligt. Das Joint Venture-

Unternehmen stellt ein neues, rechtlich selbständiges Unternehmen dar, welches im

Ausland angesiedelt ist und von den Partnern gemeinsam getragen wird. Varianten

von Joint Ventures48 :

48 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, Graphische Darstellung der Tabelle auf S. 853.

Varianten von Joint Ventures

Zahl der Kooperationspartner

Sachlicher Kooperationsbereich

Standort

Geographischer Kooperationsbereich

Kooperationsrichtung Kapitalbeteiligung/ Stimmrechtsbeteiligung

Zeitlicher Horizont der Kooperation

Abb. 6: Varianten des Joint Ventures

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Verschiedene Differenzierungskriterien:

• Zahl der Kooperationspartner

Auf internationaler Ebene ist die Beschränkung auf einen Partner vorherrschend. Als

Motive können die Reduzierung des Koordinationsaufwands oder der Wunsch des

Eintritts in das Land des Partners gesehen werden. Es können sich jedoch auch

mehrere Partner in einem Joint Venture zusammenschließen.

• Sachlicher Kooperationsbereich

Der Kooperationsbereich kann sich sowohl auf eine Wertschöpfungsaktivität (z.B.

Beschaffung oder nur Fertigung) oder auf mehrere Bereiche beziehen, wie z.B.

Beschaffung und Fertigung, als auch auf die gesamte Wertschöpfungskette.

• Standort

Es gibt zwei Möglichkeiten der Standortwahl: Entweder hat das Joint Venture seinen

Sitz im Stammland eines der Partner oder in einem Drittland.

• Geographischer Kooperationsbereich

Geographisch gesehen kann sich die Kooperation auf ein bestimmtes Land beziehen

oder auf weitere Regionen bzw. den Weltmarkt.

• Kooperationsrichtung

Man kann eine weitere Differenzierung durchführen in horizontale, d.h. dass der

Partner in der gleichen Branche tätig ist und die gleichen Prozesse durchführt, oder

vertikale Joint Ventures, d.h. dass der Partner im vor- oder nachgelagerten Wert-

schöpfungsbereich angesiedelt ist. Des weiteren unterscheiden wir konzentrische

(Partner kommen aus unterschiedlichen, aber verwandten Branchen) und heterogene

Joint Ventures (Ursprungsaktivitäten stammen aus völlig anderen Bereichen).

• Kapital- / Stimmrechtsbeteiligung

Bei der Gründung des Gemeinschaftsunternehmens ist eine Eigenkapitalbeteiligung

notwendig (Equity Joint Venture). Die beteiligten Partner können entweder gleiche

Anteile besitzen (50% bei zwei Partnern) oder ungleiche Beteiligungen (z.B. 60% zu

40%).

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• Zeitlicher Horizont der Kooperation

Die Tätigkeit eines Joint Ventures kann zeitlich befristet oder unbefristet sein. Als

Begründung für eine Befristung kommt die Hinfälligkeit der Motive in Betracht, die

für das Eingehen der Kooperation ausschlaggebend waren.

Vor- und Nachteile

Die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmen kann aus wirtschaftlichen oder

politischen Gründen notwendig oder erstrebenswert sein. So waren zu Zeiten des

`Kalten Krieges´ Ost-West Joint Ventures erlaubt, nicht jedoch Direktinvestitionen

westlicher Unternehmen. Es kann auch für große Unternehmen nützlich sein, per

Joint Venture den Einstieg in größere Märkte zu vollziehen. Durch die

Marktkenntnisse des lokalen Partners fällt der Kontakt zu Regierungen leichter, die

Beschaffung lässt sich leichter organisieren und die Wahrscheinlichkeit ist größer,

dass die Produkte vom Kunden stärker akzeptiert werden.

Das Gemeinschaftsunternehmen kann dann von Nachteil sein, wenn es unter den

Partnern zu Meinungsverschiedenheiten über weitere Investitionen oder der

Markenpolitik kommt. Sie erfordern zudem einen hohen Koordinationsaufwand, der

aufgrund der geographischen Distanzen besonders hoch sein kann. Es könnte dem

ausländischen Partner an finanziellen Mitteln, ausreichend Managementpersonal

oder an Marktkenntnissen fehlen, um das Vorhaben alleine durchzuführen.

2.4.5.3. Strategische Allianz

Definition

Die strategische Allianz spiegelt eine strategische Zusammenarbeit bzw.

Partnerschaft von zwei, meist jedoch mehreren Unternehmungen wieder. Sie

kooperieren in festgelegten Bereichen und unterscheiden sich von Joint Ventures

dadurch, dass für eine Gründung keine Kapitalbeteiligung notwendig ist. Das Ziel ist

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es, durch gemeinsames Handeln die Wettbewerbsposition zu verbessern (durch

Kombination der Stärken und Kompensation der Schwächen).49

Voraussetzungen

Für den Erfolg einer strategischen Allianz sind folgende Punkte ausschlaggebend:

- Strategisches Zusammenpassen: Bevor eine Allianz angestrebt wird, sollten

die eigenen Kernkompetenzen identifiziert und bewertet werden. Der

anvisierte Partner sollte Ergänzungen mitbringen, wie etwa in geographischer

Präsenz oder in der Produktlinie.

- Langfristige Sicht: Die Allianz sollte nicht kurzfristig angelegt sein, sondern

sich auf Ergebnisse fokussieren, die über mehrere Jahre eingefahren werden

können.50

Vor und Nachteile

Die Vorteile und Motive sind vielseitig.51 Neben der Risikoteilung, die

beispielsweise pharmazeutische Unternehmen bei der gemeinsamen Entwicklung

eines neuen Medikaments erfahren, können Economies of Scale eine Rolle spielen,

die durch komplementäre Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erleichtert

werden. Die strategische Allianz verfügt zusätzlich über eine relativ große

Flexibilität, denn je nach vertraglicher Vereinbarung kann sie vergleichsweise

schnell und leicht beendet werden (keine Eigenkapitalbeteiligung durch die Partner

wie beim Joint Venture).

Als wesentlicher Nachteil52 ist z.B. der hohe Abstimmungsbedarf zu erwähnen, der

häufig zu einer Verlangsamung von Entscheidungen führt. Er ist stärker als bei Joint

Ventures, bei denen Entscheidungen auf die gemeinschaftliche Unternehmung

übertragen werden. Bei beiden Markteintrittsstrategien ist die Erfolgsmessung sehr

problematisch, da die Partner nicht zwingend die gleichen Motive haben und somit

auch unterschiedliche Ansätze zur Beurteilung des Erfolgs heranziehen.

49 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 240. 50 Vgl. Kotler/Bliemel, „Marketing Management“, 9.Auflage, S. 127. 51 Vgl. Harvey/Lusch 1995, S.196-198; Glaister/Buckley 1996, S. 3003-308. 52 Vgl. Spekman/Forbes/Isabella/MacAvoy, „Alliance Management“, 1998, S. 750-757.

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2.4.6. Minderheitsbeteiligung

Definition

Bei einer Minderheitsbeteiligung als Markteintrittsstrategie erwirbt eine inländische

Unternehmung eine Beteiligung in bestimmter Höhe an einem ausländischen

Unternehmen. Die Beteiligung beträgt maximal 49,9% und schließt somit eine

beherrschende Stellung dieses Unternehmens aus. Als weitere Ausprägungen sind

die einfache bzw. echte Minderheitsbeteiligung (Minoritätsbeteiligung) mit max.

25% und die Sperrminderheitsbeteiligung (Sperrminoritätsbeteiligung) mit 25%-50%

zu erwähnen. Je nach Landesrecht kann die Sperrminorität schwanken.

Vor- und Nachteile

Die Minderheitsbeteiligung stellt einen frühzeitigen Markteintritt durch den Einstieg

bei einer ausländischen Unternehmung dar. Es kann durchaus Sinn machen, diese

Beteiligung zu gegebenem Zeitpunkt in eine andere Kooperation (Joint Venture,

Fusion) umzuwandeln. Sie bietet die Gelegenheit, sich kennen zu lernen. Durch sie

kann der Einstieg eines Konkurrenten bei dem Partner verhindert werden.

Nachteile durch Minderheitsbeteiligungen können sich in Opportunitätskosten

artikulieren, da liquide Mittel gebunden sind und möglicherweise lukrativer

verwendet werden könnten. Das beteiligte Unternehmen kann zudem keinen

nennenswerten Einfluss auf die Unternehmenspolitik bzw. die Strategie nehmen.

2.4.7. Tochtergesellschaften

Definition

Als Tochtergesellschaften bezeichnet man rechtlich selbständige Engagements von

Unternehmen in einem anderen Land (rechtlich selbständig in Bezug auf Haftungs-

gesichtspunkte oder Geschäftsverantwortung). Damit unterscheiden sie sich von

unselbständigen Engagements, wie z.B. Betriebstätten (Fabriken, Werke),

Niederlassungen oder Filialen. Diese rechtlich unselbständigen Engagements

- 37 -


- BMW / Schering -

erscheinen jedoch meist nicht als sinnvoll, da das Auftreten im Rechtsverkehr u.a.

aufgrund von Haftungsgesichtspunkten mühsam und umständlich ist. Juristische

Vorschriften, wie etwa im Banken- und Versicherungsbereich verlangen die

Etablierung von Tochtergesellschaften, die sich auf die gesamte Wert-

schöpfungskette beziehen können oder nur auf Teilbereiche, wie z.B.

Vertriebsgesellschaften, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften etc.

Tochtergesellschaften können nach verschiedenen Kriterien identifiziert werden:

• Etablierung: Differenzierung nach Neugründungen (Greenfield-Investments)

und Übernahmen (Akquisitionen oder Brownfield-Investments)

• Eigentum: Mehrheitsbeteiligung (mindestens 50,1% des Kapitals oder der

Stimmrechte) oder vollbeherrschte Tochtergesellschaften (100% der

Stimmrechte)

• Wertschöpfungsaktivitäten: Tochtergesellschaften mit vollständiger oder

spezialisierter Wertschöpfung

• Aufgaben und Rollen: Beispielsweise die strategische Bedeutung des lokalen

Marktes oder das Fähigkeitsniveau nach den Rollentypologien

Vor- und Nachteile

Durch die Gründung von Tochterunternehmen bewahrt sich das Mutterunternehmen

seine Unabhängigkeit, d.h. dass langwierige Abstimmungsprozesse mit Dritten

entfallen und die eigene Strategie verfolgt werden kann. Aus Imagegründen ist die

unmittelbare und eigenständige Präsenz gewährleistet, die für die Kundenbeziehung

von großer Bedeutung ist. Häufig subventioniert das Gastland auch die Gründung

von Tochtergesellschaften in Form von Steuererleichterungen oder

Infrastrukturmaßnahmen.

Mit der Gründung von Tochtergesellschaften gehen die Unternehmen jedoch eine

Verpflichtung ein, die im Gegensatz zu alternativen Markteintrittsformen in deutlich

geringerem Maße zu widerrufen ist (z.B. Abfindungen bei Entlassungen). Das Risiko

- 38 -


- BMW / Schering -

liegt allein beim Mutterunternehmen. Zudem ist der Aufbau sehr zeitaufwendig und

kostspielig, denn die Kosten können nicht wie beim Joint Venture oder der

strategischen Allianz mit einem Partner geteilt werden.

Tochtergesellschaften können durch Neugründung oder durch Akquisition entstehen.

In der Automobilbranche ist die Neugründung von rechtlich selbständigen Einheiten

im Ausland in Form von Produktionsstätten sehr verbreitet. BMW und

DaimlerChrysler haben beispielsweise Tochtergesellschaften im US-amerikanischen

Bundesstaat South Carolina gegründet. Durch die Fertigung in einem Gastland haben

die Unternehmen die Möglichkeit, Einfuhrzölle zu sparen, um somit die

Wettbewerbsposition gegenüber den japanischen Konkurrenten zu verbessern.

Bei der Akquisition erwirbt ein inländisches Unternehmen Anteile an einer anderen

Unternehmung, mehrheitlich oder vollständig. BMW beispielsweise erwarb zu

Beginn des Jahres 1994 die Mehrheit an der britischen Automobilunternehmung

Rover, um u.a. die Produktpalette zu erweitern (Geländefahrzeuge, Kleinstfahrzeuge,

Frontantrieb).

2.4.8. Fusion

Definition

Bei der Fusion verschmelzen zwei oder mehrere Unternehmen in der Weise

miteinander, dass sie ihre rechtliche Selbständigkeit aufgeben und sich zu einer

rechtlichen Einheit zusammenschließen.53

Das Aktiengesetz unterscheidet dabei die Verschmelzung durch Aufnahme, bei der

die eine Unternehmung in der anderen untergeht, und die Verschmelzung durch

Neubildung. Dabei wird eine neue Unternehmung gebildet durch Verlust der

ursprünglichen Identität beider. Bei der Fusion kann es daher auch zu Situationen

kommen, bei denen die Partner gleichberechtigt oder ungleichberechtigt sind. Am

Beispiel Daimler-Benz und Chrysler zeigt sich, dass sich bei der ehemals als `Merger

53 Vgl. Schierenbeck, „Grundzüge der BWL“, S. 50.

- 39 -


- BMW / Schering -

of Equals´ bezeichneten Fusion eine dominierende Rolle der deutschen Führung

herausgebildet hat, so dass man aus betriebswirtschaftlicher Sicht eher von einer

Akquisition sprechen kann.

Vor- und Nachteile

Fusionen eignen sich, um die Macht einer Unternehmung auszubauen, das Prestige

und das Ansehen zu erhöhen. Je größer ein Unternehmen ist und je mehr Kapital zu

Verfügung steht, desto größer ist auch der Aktionsradius. Durch Economies of Scope

und Economies of Scale (Verbund- und Größenvorteile) lassen sich Synergie-

potentiale erschließen, d.h. dass Kosten reduziert werden und Erträge erhöht werden

können.

Nicht zu unterschätzen sind jedoch Integrationsprobleme, die bei einer Fusion

auftreten können. Häufig führen kulturelle, personelle oder auch strukturelle

Unterschiede zum Scheitern eines Zusammenschlusses. Auch können die Anteils-

eigner manchmal eine Fusion schon zu Anfang verhindern.

3. Historischer Überblick und Kernkompetenzen von BMW und

Schering

3.1. BMW Group – Mobilität im Wandel

Die Geschichte der BMW Group ist ein auf den ersten Blick verwirrendes Geflecht

aus Firmengründungen, Fusionen, Zusammenbrüchen und Neugründungen. Der

folgende Abschnitt soll dem Leser einen kurzen aber prägnanten Überblick über die

geschichtliche Entwicklung von BMW geben.

- 40 -


- BMW / Schering -

Die Herren Rapp und Otto haben sich 1913 mit ihrem Motoren- bzw. Flugzeugwerk

zusammen geschlossen, um als begeisterte Flugzeugpioniere gemeinsam Flugzeuge

zu entwickeln. Im Jahre 1916 ist daraus die Bayrische Flugzeugwerke AG

entstanden. Rapp und Otto waren als Kaufleute jedoch glücklos. 1917 haben sich

daher die Rapp Motorenwerke separiert, und es entstand daraus die Bayrische

Motorenwerke GmbH, die im Jahre 1918 zur Aktiengesellschaft umgewandelt

wurde. Die neugegründete Gesellschaft war nicht nur stark im Flugzeugbau, mit dem

sie Standards setzte, sondern auch in der Entwicklung von Motorrädern, denn nach

dem ersten Weltkrieg war es den Deutschen für fünf Jahre verboten, weiter

Flugzeugmotoren zu bauen. Somit wurde bei der Bayrischen Motorenwerke GmbH

in kürzester Zeit das erste Motorrad auf dem Zeichenbrett entworfen.

Zehn Jahre nach Kriegsende bot sich für BMW die Chance, in die

Automobilproduktion einzusteigen. 1928 erwarb BMW durch den Kauf der

Fahrzeugfabrik Eisenach das Werk und die Lizenz des Dixi`s, einem kleinen

englischen Wagen, der in Großbritannien als Austin Seven entwickelt worden ist.

Das war der Beginn der Erfolgsgeschichte von BMW als Automobilhersteller.54

Bis heute hat sich die Automobilproduktion als Kernkompetenz von BMW erwiesen.

Mit dem Kauf der Rover Group ist BMW 1994 zu einem Mehrmarken-Konzern und

Full-Line-Anbieter geworden. Bis zum März 2000 bestand das Portfolio des

Unternehmens aus insgesamt fünf eigenständigen Marken (BMW, Rover, Land

Rover, MG und Mini). Erst dann trennte sich BMW von diesem Engagement, da das

Ergebnis zu keiner Zeit die hochgesteckten Erwartungen erfüllen konnte.

Zum jetzigen Zeitpunkt besteht die BMW-Group aus den Marken BMW, Mini und

ab 2003 auch Rolls Royce, dessen Namens- und Markenrechte in 1998 von Rolls

Royce plc. erworben wurden.

54 BMW Group Stationen einer Entwicklung, S.18.

- 41 -


- BMW / Schering -

Somit hat sich die BMW Group vom Nischenanbieter zu einem Weltunternehmen

entwickelt mit einer Produktpalette, die nahezu alle Kategorien und Varianten an

Fahrzeugen umfasst. Das Spektrum reicht dabei vom Kleinwagen bis zur

Luxuslimousine, vom Allradfahrzeug bis zum Supersportwagen. Somit finden

Käufer in jedem Lebensabschnitt ein Produkt, das ihren Vorstellungen und

Wünschen perfekt entgegenkommt.

Der Konzern verfolgt als einziger Mehrmarken-Automobilhersteller eine

Premiummarkenstrategie und setzt sich somit von der Volumenmarkenstrategie

andere Automobilunternehmen ab. Die klar profilierten und authentischen Marken

BMW und Mini stellen das Premium durch ihre herausragende Produktsubstanz und

hohe Qualität dar. Der Anspruch `Premium erfahren´ spiegelt sich somit in jedem

einzelnen Fahrzeug wider.55

3.2. Schering – Spezialist durch globale Netzwerke

Die Schering AG ist das zweitgrößte deutsche Pharmaunternehmen und kooperiert in

einem weltweiten, professionellen Netzwerk mit akademischen und industriellen

Partnern.

Das Unternehmen kann auf eine langjährige Tradition zurückblicken. Die ersten

Schritte auf einem sehr holprigen Weg bis zum heutigen Dasein erfolgten im Jahre

1851 durch Ernst Schering und der Eröffnung seiner „Grünen Apotheke“. Nach

Errichtung einer chemischen Fabrik in 1864 und deren Umwandlung in eine

Aktiengesellschaft in 1871 galten die Forschungen hauptsächlich den Bereichen

Galvanotechnik, Photozellulose, Pflanzenschutz sowie ab 1918 auch der

Hormontherapie. Von diesem Zeitpunkt an verlagerte sich der Fokus immer mehr

vom Chemie- auf den Pharmasektor, wobei das Unternehmen bereits vor dem

55 Wannieck, Unternehmenskommunikation BMW AG.

- 42 -


- BMW / Schering -

2. Weltkrieg durch Niederlassungen u.a. in den USA, Japan und China international

ausgerichtet war.

Im Verlaufe des zweiten Weltkrieges wurden die bedeutendsten Produktionsstätten

Scherings weitestgehend zerstört, lahmgelegt oder beschlagnahmt und die

Tochtergesellschaften zwangsweise geschlossen. Dies bedeutete für Schering 1945

den Verlust sämtlicher Warenzeichen, Markenzeichen und Patente.

In den nachfolgenden Jahren, geprägt von Wiederaufbau, Zurückerlangung einstiger

Produktionsanlagen und Vermarktungsrechte widmete sich der Konzern verstärkt

den Bereichen Hormonforschung und Pflanzenschutz und mußte sich in seiner

einstigen Marktposition quasi völlig neu behaupten.

Ab 1970 verfolgt Schering eine klare Ausrichtung auf den Bereich Pharmazeutica. In

den 90er Jahren trennt sich Schering im Hinblick auf die bestehenden

Kernkompetenzen nach und nach von seinen Nebengeschäftsfeldern.

Heutzutage werden neueste Erkenntnisse aus der Genomforschung mit der

langjährigen medizinischen und pharmazeutischen Expertise kombiniert. Schering

konzentriert seine Aktivitäten auf vier Geschäftsfelder: Fertilitätskontrolle &

Hormontherapie, Diagnostika & Radiopharmaka, Dermatologie und Spezial-

Therapeutika. Grundsätzlich werden Anstrengungen unternommen, über die Bildung

von Netzwerken gezielt Brücken zu schlagen zwischen Prävention, Diagnose und

Therapie. Als Global Player mit weltweit über 130 Tochtergesellschaften will

Schering mit innovativen Präparaten in ausgewählten Spezialmärkten führend sein.

- 43 -


- BMW / Schering -

3.3. Disparitäten der strategischen Ausrichtungen BMW / Schering

Wie aus der historischen Darstellung ersichtlich ist, verfügen beide Unternehmen

über langjährige Erfahrungen. Doch unterscheiden sich die beiden Unternehmen in

ihrem grundsätzlichen strategischen Ansatz?

Die BMW Group verfolgt eine länderübergreifende Markenproduktstrategie,

angesiedelt im höherwertigen Automobilsegment und ist mit der gesamten

Produktpalette in allen wichtigen Ländern vertreten. Der Schering Konzern hat sich

einem geographisch-kulturellen Länderansatz verschrieben, d.h. es existieren klar

definierte Regionen, die in Abhängigkeit von marktspezifischen Gegebenheiten

bearbeitet werden.

BMW besitzt und nutzt die Flexibilität, mit der gesamten Produktpalette in die

wichtigen Märkte einzutreten, um somit den Bedarf nach Premiumprodukten in allen

Segmenten erfüllen zu können, während Schering die Einführung von neuen

Medikamenten primär von der jeweiligen Region abhängig macht. Dies liegt u.a. an

der langjährigen Grundlagenforschung und den regulatorischen Bedingungen, die

jeweils vorherrschen. Deutlich wird dies anhand eines Schaubildes:

Europa USA Japan Asien Afrika Produkt- gruppe 1

Produkt- gruppe 2

Produkt- gruppe 3

Produkt- gruppe 4

Produkt- palette A

Produkt- palette B

Produkt- palette C

Produkt- palette D

Produkt- palette E

Schering BMW

Abb. 7: Marktbearbeitungsstrategien BMW und Scherings

- 44 -


- BMW / Schering -

Während bei der BMW Group die Produktpalette im Vordergrund steht, passt sich

Schering den Konditionen der Regionen an und offeriert zunächst unterschiedliche

Produktpaletten.

4. Hinführung zum Zielmarkt

Im ersten Teil dieser Ausarbeitung haben wir die theoretischen Grundlagen der

Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien vermittelt und einen historischen

Einblick in die beiden näher zu untersuchenden Unternehmen, der BMW Group und

Schering, gegeben.

In den nachfolgenden Kapiteln werden die Geschäftsfelder, die jeweiligen

Zielmärkte und die Strategien der beiden Unternehmen näher beschrieben.

4.1. Die BMW Group

Um dem Leser einen Einblick in die Gewichtung der wichtigsten, bereits

erschlossenen Märkte zu geben, wird im folgenden zunächst einmal verstärkt auf die

Erfolgszahlen der BMW Group auf bestimmten Märkten eingegangen.

4.1.1. Geschäftsfelder der BMW Group

BMW ist in den Geschäftsfeldern Motorradherstellung, Finanzdienstleistungen und

Automobilherstellung tätig.

Im Geschäftsfeld Motorräder sind die Entwicklung, Fertigung, Montage und der

Vertrieb von Motorrädern der Marke BMW sowie des C1 einschließlich des

Ersatzteil- und Zubehörgeschäfts ausgewiesen. Dieser Bereich glänzt mit dem

- 45 -


- BMW / Schering -

neunten Rekordjahr in Folge56 bezogen auf die verkauften Einheiten. Mit einem

Zuwachs von 17,3% im Jahr 2001 konnte ein neuer Höchstwert erreicht werden. Die

in der nachfolgenden Abbildung 8 dargestellten stärksten Motorradmärkte für BMW

(in Prozent vom Absatz) sind Deutschland (mit 31,4%), USA (13,7%) und Italien

(13,0%)57. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit für diesen

Geschäftsbereich betrug im Jahr 2001 59 Mio. Euro.

Wichtigste Motorradmärkte

31,4

13,713,0

8,44,3

4,1

25,1

Deutschland USA ItalienFrankreich Großbritannien SpanienSonstige

Um den Vertrieb von Produkten der BMW Group zu unterstützen, wurde das

Geschäftsfeld Finanzdienstleistungen gegründet. Es umfasst Finanzierungs- und

Leasinglösungen für Privat- und Firmenkunden, eine Einkaufsfinanzierungs-

organisation für die Händlerorganisationen und das Versicherungsgeschäft. Auch

dieser Geschäftsbereich war im Jahr 2001 sehr erfolgreich. Mit einer

Durchdringungsrate von 48,9% ist der amerikanische Markt vor Ostasien (41,2%)

und Europa (28,2%) der Markt mit dem höchsten Anteil von Finanzierungen am

Fahrzeugabsatz der Marke BMW. Die erfolgreiche Expansion wurde durch die

geografische Erweiterung der Geschäftstätigkeiten unterstützt.

56 Vgl. Geschäftsbericht 2001, S. 15. 57 Vgl. Geschäftsbericht 2001, S. 14.

Abb. 8: Wichtigste Motorradmärkte

- 46 -


- BMW / Schering -

Die strategischen Geschäftsfelder Flottenmanagement, Fremdmarkenfinanzierung

und Direct Banking wurden planmäßig ausgebaut. Das Ergebnis der gewöhnlichen

Geschäftstätigkeit betrug im Jahr 2001 390 Mio. Euro.

Das Geschäftsfeld Automobile, das hauptsächlich die Marken BMW, Mini und ab

2003 auch Rolls Royce umfasst, ist der größte Bereich der BMW Group. Mit den

Marken deckt das Unternehmen vom Kleinwagensegment bis hin zum Top-Segment

alle Bereiche ab.

In diesem Geschäftsfeld ist die Entwicklung, Fertigung und der Vertrieb der BMW

Group unter der Marke BMW Personenwagen einschließlich geländegängiger

Fahrzeuge sowie Ersatzteile und Zubehör zusammengefasst. Seit dem 01. Juli 2001

werden in diesem Segment auch die Entwicklung, Fertigung, Montage und der

Vertrieb der Marke MINI inklusive Ersatzteilen und Zubehör berichtet. Mit einem

Absatz von über 905.000 Fahrzeugen glänzte die BMW Group mit einem erneuten

Rekordjahr. Aus der Abbildung 9 ist ersichtlich, dass Deutschland dabei der

wichtigste Automobilmarkt mit 27,1% (in Prozent vom Absatz) bleibt, gefolgt von

USA (23,5%) und Großbritannien (10,0%). Das Ergebnis der gewöhnlichen

Geschäftstätigkeit betrug im Jahr 2001 2.792 Mio. Euro.

Wichtigste Automobilmärkte

27,1

23,55,44,1

10,04,0

25,9

Deutschland USA ItalienFrankreich Großbritannien JapanSonstige

Abb. 9: Wichtigste Automobilmärkte

- 47 -


- BMW / Schering -

4.1.2. Unternehmensstrategie der BMW Group

Premium, Volumen oder Mix? Es gibt für einen Automobilhersteller prinzipiell

mehrere Möglichkeiten, auf dem Markt zu agieren. Um die Unternehmensstrategie

der BMW Group zu erläutern, bedarf es zunächst einer Gesamtbetrachtung der

möglichen strategischen Ausrichtungen in der Automobilbranche.

Die erste strategische Option beinhaltet ein ausschließliches Engagement im

Volumen- oder Massenmarkt, so wie es die Marken Honda, Daewoo oder auch

Renault verfolgen. Der Erfolg wird über möglichst hohe Stückzahlen erzielt mit einer

entsprechend niedrigen Preisdisposition. Die Unternehmen versuchen, die breite

Masse an Käufern zu bedienen mit dem Ziel, einen hohen Marktanteil zu erreichen.

Die zweite strategische Positionierung ist die Premiummarken-Strategie, eine

Tätigkeit im höherwertigen Automobilbereich, d.h. exklusiv im Premiumbereich

tätig zu sein und mit Premiumprodukten Premiumpreise zu erzielen. Die

Premiumpreise liegen in der Regel höher als die Preise der Fahrzeuge der

Wettbewerber in den jeweiligen Segmenten. Das ist der Weg der BMW Group.

Ziel der Premiummarken-Strategie ist es, höhere Erträge pro Fahrzeug zu

erwirtschaften, und zwar auf Basis einer hochwertigen Produktsubstanz sowie eines

unverwechselbaren Markenprofils. Die BMW Group verfolgt diese Strategie mit den

schon zuvor erwähnten Marken BMW, MINI und ab 2003 Rolls-Royce.

Somit ist die BMW Group heute das einzige Automobilunternehmen weltweit, das

als Mehrmarkenunternehmen alle Premiumsegmente von der Kleinwagen- bis zur

absoluten Luxusklasse abdeckt (siehe auch Abbildung 10).

- 48 -


- BMW / Schering -

Unternehmen Luxusklasse Oberklasse Mittelklasse Kleinwagen Ausrichtung

BMW Group Rolls Royce BMW Mini Premium

Daimler

Chrysler

Maybach Mercedes Chrysler

Jeep

Dodge

Mitsubishi

Smart Mix

Porsche Porsche Premium

Volkswagen Bentley

Bugatti

Lamborghini

Audi

VW

VW

Seat

Skoda

Mix

Fiat Ferrari

Maserati

Lancia

Alfa Romeo

Fiat Mix

Honda Honda

Acura

Volumen

Renault Renault Renault

Nissan

Samsung

Volumen

Daewoo Daewoo Volumen Quelle: Europäische Automobilindustrie: Sektoranalyse der WGZ - Bank

Mit dieser Strategie ist die BMW AG hervorragend positioniert, was sich in einer

guten Konzernmarge niederschlägt58. Die hohe Marge erlaubt es dem Unternehmen,

Standards im Bereich Forschung und Entwicklung zu setzen und als einer der

führenden Anbieter in diesem Segment bei der Konzipierung neuer Technologien

tätig zu sein (z.B. Valvetronic: Mehr Leistung, weniger Verbrauch, geringere

Abgasemission, höhere Laufruhe etc. durch den vollvariablen Ventilhub)59.

58 Europäische Automobilindustrie: Sektoranalyse der WGZ – Bank. 59 Geschäftsbericht, Innovation erfahren, S.16.

Abb. 10: Markennamen einzelner Hersteller in unterschiedlichen Segmenten

- 49 -


- BMW / Schering -

Die dritte Option ist die Mischung aus einem Engagement im Volumenmarkt und der

Premiummarken-Strategie, so wie es die BMW Group 1994 durch die Übernahme

von Rover verfolgt hatte. Das damalige Ziel des Vorstands war das Angebot einer

kompletten Produktpalette, um in der unteren Mittelklasse mit Fahrzeugen der

Massenhersteller zu konkurrieren. Der BMW Group ist es nicht gelungen, dieses

Segment mit der Marke Rover erfolgreich zu besetzen. Nach vielen verlustreichen

Jahren hat der Vorstand im März 2000 beschlossen, sich von der Marke Rover zu

trennen, um sich wieder komplett auf das Potential der Marke BMW zu

konzentrieren. Damit legte der Konzern seinen Fokus wieder auf die Premium-

markenstrategie60.

4.1.3. Bedeutung des Zielmarktes für die BMW Group

Die Einführung hat gezeigt, auf welchen Märkten die BMW Group bereits tätig ist.

Doch wenn wir Zielmärkte betrachten, dann müssen wir zunächst einmal definieren,

was eigentlich Zielmärkte für die BMW Group bedeuten.

Der Zielmarkt in der BMW Group sind die Premium-Segmente in den jeweiligen

Ländern. Als Segmente werden das Kleinwagen-, Mittelklasse-, Oberklasse- und das

Luxusklassesegment bezeichnet. Das heißt, dass der Konzern im Hinblick auf seine

Premium-Segmente die Ländermärkte auswählt, auf denen der Konzern beabsichtigt,

tätig zu sein.

Der Konzern betrachtet in einem Markt, in den er eintreten möchte, im jeweiligen

Zielsegment die Modelle der Hersteller, die am ehesten an das Premium-Segment

heranreichen. Es werden anschließend Berechnungen und Analysen vorgenommen,

wie viele Fahrzeuge der BMW Group für das betreffende Segment abgesetzt werden

können, wenn Premiumpreise angesetzt werden, die also höher liegen als die der

betrachteten Konkurrenzmodelle auf diesem Markt.

60 www.auto-news.de/auto2/bmw.htm.

- 50 -


- BMW / Schering -

Dabei entspricht es nicht der Strategie von BMW, spezielle Produkte für neue

Märkte zu konzipieren, denn im Premiumbereich sind die Marke und das Image

entscheidend, und nicht, wie im Volumenmarkt, die Funktionalität und der Preis.

Ford hat beispielsweise mit dem Mondeo ein Weltauto entworfen für den

Volumenmarkt, welches aber nicht auf allen Märkten von den Kunden angenommen

wurde. Der Grund dafür liegt in den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kunden auf

den verschiedenen Märkten. Der deutsche Kunde hat eine andere Vorstellung vom

Preis und der Funktionalität als der amerikanische Kunde. Somit ist im

Volumenmarkt auch kein Modell erfolgreich, welches in Bezug auf den Preis und der

Funktionalität auf allen Märkten keine Unterschiede aufweist.61

Ein anderes Beispiel ist Toyota. Das Automobilunternehmen hat eigens für spezielle

Märkte wiederum spezielle Produkte konzipiert. Für den europäischen Markt

beispielsweise wurde das Modell `Yaris´ entwickelt und auch in Frankreich

produziert62. Diese Vorgehensweise, im ersten Schritt Ländermärkte zu

identifizieren, in denen ein Automobilunternehmen tätig sein möchte, um im zweiten

Schritt festzustellen, dass der Markteintritt und der daraus beabsichtigte Erfolg nur

mit speziell neuentwickelten Produkten erfolgen kann, entspricht nicht der

Philosophie der BMW Group.

Der Konzern besitzt eine Produktpalette, bestehend aus Premium-Produkten. Auf

diese Produkte wird zurückgegriffen, wenn es darum geht, in neue Märkte

einzutreten. Produkte werden nicht eigens für spezielle Märkte konzipiert, sondern

neu entwickelt, um die Premium-Produktpalette zu optimieren und den Bedürfnissen

der anspruchsvollen Klientel der BMW Group gerecht zu werden.

Somit sind die Zielmärkte nicht die Länder, in denen die BMW Group aktiv ist oder

sein möchte, sondern die Premium-Segmente, über die die Ländermärkte identifiziert

werden.

61 Wittemann, Head of North of Europe, Rolls Royce Bentley Moto Cars

- 51 -


- BMW / Schering -

Der Markteintritt in einen neuen Markt erfolgt dabei nicht mit den kompletten

Premium-Produkten in allen Segmenten, sondern Schritt für Schritt. So wurde z.B.

der BMW 7er erst 2001 in den USA eingeführt.

Die folgende Abbildung zeigt die Gewichtung der wichtigsten Ländermärkte nach

Umsatzerlösen der BMW Group. Aus der Abbildung wird deutlich, wie der Konzern

regional verteilt ist.

BMW Group Umsatzerlöse nach Regionen

02.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.000

1997(HGB)

1998(HGB)

1999(HGB)

2000(HGB)

2000 (IAS) 2001 (IAS)

Nordamerika Deutschland Übriges EuropaGroßbritannien Asien Sonstige Märkte

Aus dieser und den bereits gezeigten Abbildungen ist ersichtlich, dass die BMW

Group den Weltmarkt in fünf Vertriebsbereiche eingeteilt hat.

Dies sind die Vertriebsbereiche: V1 (Deutschland), V2 (Europa+England), V3

(früher England), V4 (USA), V5 (Rest der Welt z.B. Afrika, Asien). Diese Bereiche

erhalten wiederum Serviceleistungen von GM (Group Marketing), VS (Service), VT

(Teile), VB (Systeme), VP (Controlling).

62 Financial Times, Ausgabe 29. Mai 2002: „Toyota nennt ehrgeiziges Verkaufsziel für Deutschland“

Abb. 11: Umsatzerlöse nach Regionen BMW

- 52 -


- BMW / Schering -

Die Erwähnung dieser Strukturen ist wichtig, um im nachfolgenden -BMW

betreffenden- Kapitel ein Verständnis über die Steuerung der Auslandsaktivitäten zu

bekommen.

4.2. Die Schering AG

4.2.1. Der Internationalisierungspfad Scherings

Im vorherigen Abschnitt 3 „Historischer Überblick und Kernkompetenzen von BMW

und Schering“ haben wir bereits einen kurzen Überblick über die wesentlichen

Geschäftsaktivitäten und gesetzten Schwerpunkte der Schering AG gegeben.

Auffällig für die Expansionsstrategie Scherings ist die bereits sehr frühzeitige

Fokussierung und Ausrichtung der gesamten Organisation hin zu einer

internationalen Unternehmung.

Bereits nach dem zweiten Weltkrieg in der Zeit des Wiederaufbaus trug der

Exportanteil Scherings im Jahre 1951 38% zum Gesamtumsatz von DM 35 Mio. bei,

verglichen mit einem heutigen Auslandsanteil von 89% gemessen an einem

beachtlichen Gesamtkonzernumsatz von immerhin Euro 4.842 Mio. in 200163.

Durch seine klare, konsequente Verfolgung und Umsetzung des eingeschlagenen

Wachstumspfades der Internationalisierung ist Schering damit heutzutage auf den

wichtigsten Ländermärkten der Welt präsent, konnte sich bisher erfolgreich

gegenüber potentiellen Konkurrenten behaupten und seine Marktposition in Bezug

auf gesetzte Zielmärkte kontinuierlich verteidigen und festigen.

63 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Von der Grünen Apotheke zum Weltunternehmen“, 1997, S. 38.

- 53 -


- BMW / Schering -

Im weiteren Verlauf dieses Abschnittes werden wir zunächst auf die

organisationsspezifischen Eigenheiten Scherings eingehen. Anschließend

beschreiben und charakterisieren wir die wesentlichen Ländermärkte und Regionen,

bevor wir uns dem ausgewählten Hauptexpansionsmarkt Scherings widmen, dem

weltweit wachstumsstärksten Pharmamarkt der USA.

Hauptaugenmerk bei der Länderbetrachtung liegt auf den Markteintrittsstrategien,

d.h. mit welchen Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung es Schering

gelang, in die entsprechenden Märkte einzutreten. I.d.Z. werden wir auch kurz auf

die wesentlichen Geschäftsfelder, Hauptumsatzträger im Produktbereich und die

umweltspezifischen Rahmenbedingungen der jeweiligen Regionen bzw. Länder

eingehen.

4.2.2. Geschäftsfelder und Marktpositionierung

Schering bündelt seine Kernkompetenzen wie bereits angesprochen in den vier

Hauptgeschäftsfeldern Fertilitätskontrolle & Hormontherapie, Spezial-Therapeutika,

Diagnostika & Radiopharmaka sowie Dermatologie. Aufgrund der bewusst eng

gehaltenen Sortimentsbreite und der damit einhergehenden Spezialisierung in den

jeweiligen Geschäftsbereichen erreicht Schering die notwendige Sortimentstiefe, um

sich als Nischenanbieter im Bereich der Pharmazeutika positionieren zu können.

Das Berichtswesen ist primär geografisch gegliedert in die Regionen USA, Japan,

Lateinamerika/Kanada, und Asien/Mittlerer Osten, sekundär nach den vier

Geschäftsfeldern. Darüber hinaus werden die sonstigen Arbeitsgebiete (im

wesentlichen das Geschäft mit Pharmachemikalien) separat ausgewiesen, da dies

zentral geführt und berichtet wird64. Entscheidend für die Gliederung der

Vertriebsorganisation nach Regionen war für Schering die Frage nach einer

bestmöglichen Einbindung der marktspezifischen Risiko- und Ertragsstrukturen in

- 54 -


- BMW / Schering -

die betrieblichen Entscheidungsprozesse. Zudem bildet die regionale Marktnähe die

Grundlage für eine weitere, wenn nicht sogar die wichtigste Kernkompetenz

Scherings, für den Aufbau eines internationalen Netzwerkes im Bereich der

Forschung und Entwicklung.

Sowohl Unternehmen aus der Pharma- als auch aus der Biotech-Branche haben eines

gemeinsam, ihr Erfolg liegt im wesentlichen in einer effizienten F&E-Arbeit

begründet. Jenes Unternehmen, dem es bestmöglich gelingt, vorhandenes Know-

How zu bündeln, nutzenstiftend in Kooperationen mit anderen Know-How-Trägern

einzubringen und weiterzuentwickeln, verfügt einzig und allein durch diese Fähigkeit

über Erfolgspotenziale, die die Basis für grundlegende und nachhaltige Wett-

bewerbsvorteile gegenüber potenziellen Konkurrenten darstellen können. Da der

Entwicklungszyklus eines Produktes bis zur vollständigen Marktreife mitunter bis zu

15 Jahren dauern kann, beherbergt der F&E Prozess aus Sicht der Unternehmung

natürlich zum anderen auch hohe Risiken, wie beispielsweise den

unvorhergesehenen, frühzeitigen Markteintritt eines potenziellen Wettbewerbers.

Allein die Gesamtaufwendungen bei Schering betrugen in 2001 Euro 864 Mio., was

im Vergleich zu den weltweiten Top-Ten der Pharmaunternehmen noch ein relativ

geringes Budget darstellt, wie die nachfolgende Tabelle verdeutlicht (Berichts-

material 1999 in USD):

64 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001.

Abb. 12: Aufwendungen F&E

- 55 -


- BMW / Schering -

Trotz der auf den ersten Blick beachtlichen Unterschiede der F&E Aufwendungen im

Vergleich zu anderen Unternehmen wie z.B. Aventis mit dem nahezu dreifachen

F&E-Budget braucht Schering den internationalen Vergleich nicht zu scheuen. Der

Grund liegt in der bereits angesprochenen Spezialisierung auf schwerpunktmäßig 4

Kernbereiche, also einer sehr engen Nische, die Schering besetzt und nur mit

wenigen wirklichen Konkurrenten teilt. Hierzu aber mehr im Bereich des

Hauptzielmarktes USA.

4.2.3. Die Organisationsstruktur Scherings

Im Vergleich zu anderen Wettbewerbern, die häufig auf die Form der zentralen

Organisation zurückgreifen, verfügt Schering über ein funktionsübergreifendes

Organisationsnetzwerk, bestehend aus zentralen und dezentralisierten Organisations-

einheiten65. Angesichts der sehr wettbewerbsintensiven Marktumfelder, in denen

Schering sich bewegt, hat sich diese Form der Aufbauorganisation im Laufe der

Vergangenheit bewährt und stellt mitunter aus Unternehmenssicht einen

entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Veranschaulichen möchten wir die

wesentlichen Wertschöpfungsschwerpunkte anhand der folgenden Abbildung des

„Internationalen Fingerabdruckes“ der Schering AG, basierend auf den aktuellen

Zahlen des abgelaufenen Geschäftsjahres 200166:

65 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum „Schering – Aus Berlin in alle Welt“, S. 21.

0

20

40

60

80

100

UmsatzPerformance

ProduktionF & E

BetriebsvermögenPersonal

Investitionen

UmsatzPerformanceProduktionF & EBetriebsvermögenPersonalInvestitionen

Europa Latein- amerika

AsienJapanUSA Sonstige

Abb. 13: Internationaler Fingerabdruck Scherings

- 56 -


- BMW / Schering -

Während durch weitgehend zentralisierte Produktionsstandorte mit Sitz in Europa

zum einen durch gebündeltes Produktions-Know-how und Standortvorteile

Economies of Scale erzielt werden, erlaubt die zunehmend dezentrale Verteilung der

F&E- und Vertriebsstandorte ein flexibles und schnelles Handeln in den jeweiligen

Marktregionen.

Strategisch wichtige Innovationen im Forschungsbereich werden zudem durch

gezieltes Networking mit Kooperationspartnern und unter Einsatz sogenannter OTC -

Office Technology Center (hierzu mehr in der Hauptmarktbetrachtung) - schnell und

effektiv identifiziert und in die eigene Wertschöpfungskette integriert.

Was die Produktion anbelangt, ist Schering mit weltweit 20 Produktionsstätten

vertreten, und hält an seiner Zentralisierungsstrategie konsequent fest. Bereits in

2001 wurde die Endfertigung der festen und flüssigen Arzneimittel an einem

Standort im Werk Berlin-Wedding zentralisiert.

Desweiteren fasste man in einem im Jahr 2001 beschlossenen und umfassenden

Umstrukturierungsprogramm im Rahmen der globalen Produktionsstrategie eine

Verringerung der Produktionsstätten von derzeit 20 auf 14 ins Auge, wobei die

Wirkstoffproduktion als Grundstein der Pharmaproduktion bis Ende 2002 an zwei

Standorten konzentriert werden soll67. Wichtige in der Strategie benannte Standorte

der Produktion sind Deutschland (Berlin u. Weimar), Frankreich (Lyz-Lez Lannoy),

Italien (Mailand) und Spanien (Alcalá), die künftig als zentrale Standorte im

Verbundkonzept die weltweite Versorgung der Kunden und Märkte sicherstellen

sollen (Verbundnetz siehe Abb.).

66 Geschäftsbericht Schering 2001, S. 83-137. 67 Vgl. www.schering.de/pressenews.

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- BMW / Schering -

Abb. 14: Europäisches Netzwerk

Zudem werden die in der Abb. 14 verzeichneten Einzelstandorte Brasilien, China,

Indonesien, Japan, Kolumbien, Korea und Mexiko als regionale Produktionsstätten

die Versorgung der eigenen Marktregionen gewährleisten.

Dies als kurzer Einblick in die wesentliche, strukturelle Gliederung der

Aufbauorganisation Scherings, um im Folgenden als Überleitung zum definierten

Hauptwachstumsmarkt, den USA, einen kurzen Überblick über die verschiedenen

Ländermärkte zu geben.

4.2.4. Die Marktregionen Scherings

Schering ist heute mit seinem flächendeckenden Vertriebsnetz in weltweit 148

Ländern mit insgesamt 300 Betriebsstätten und Tochtergesellschaften vertreten. In

2001 wurde die angepeilte Umsatzmarke von Euro 5.000 Mio. mit einem

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- BMW / Schering -

Gesamtumsatz von Euro 4.842 Mio., der sich wie folgt auf die einzelnen

Marktregionen verteilt, nur knapp verfehlt68.

Die folgenden Abschnitte behandeln kurz die einzelnen Marktregionen und

beschreiben die wesentlichsten Schritte und Bemühungen Scherings in der

Nachkriegszeit (einer Zeit des völligen Neubeginns für Schering), an einstige Erfolge

der ausländischen Marktbearbeitung vor dem zweiten Weltkrieg anzuknüpfen. In

diesem Zusammenhang kommen wir zu den wichtigsten Wiedereintritten sowie den

angewandten Eintrittsstrategien:

Region Europa

Das als Region Europa bezeichnete geografische Segment umfasst die

Mitgliedsstaaten der Europäischen Union sowie alle anderen Länder des

europäischen Kontinents, die Türkei, GUS-Staaten, Südafrika, Australien

Neuseeland und die afrikanischen Exportmärkte69. Innerhalb Europas ist Schering

mit allen vier Geschäftsbereichen quasi länderübergreifend vertreten, wobei die

umsatzstärksten Märkte dieser Region Deutschland, Frankreich, Großbritannien,

Italien, Spanien und Finnland mit nahezu 69 % Umsatzanteil am Gesamtumsatz

68 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 2.

Europa USAJapan LateinamerikaAsien Sonstige

Umsatzanteile Regionen

Abb. 15: Umsatz nach Regionen Scherings

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- BMW / Schering -

von Euro 2.183 Mio. in 2001 darstellen. Wichtigste und bedeutendste Wiedereintritte

in der Nachkriegszeit stellten i.d.Z. die Märkte Spaniens, Südafrikas, Finnlands und

Italiens dar, auf denen bereits vor dem 2. Weltkrieg strategisch wichtige

Marktnischen besetzt wurden.

Spanien Bereits 1946 schloss man mit der ehemaligen spanischen Tochter

Productos Quimicos Schering S.A., Madrid, die nach der Beschlagnahmung einer

spanischen Bankengruppe in die Hände fiel, wichtige Lizenzverträge. 1970 gelang

Schering der Erwerb einer 49,5%-igen Beteiligung an der spanischen Gesellschaft,

Produktos Quimicos wird in Schering Espana umbenannt. 1979 gelingt der

vollständige Rückkauf der spanischen Tochter.

Südafrika 1951 werden erste Vertriebskooperationen zunächt mit Alex Lipworth

Ltd., anschließend mit der Arken-Chemicals geschlossen. 1957 erfolgt die Gründung

einer eigenen Marketinggesellschaft, der Berlimed Pty., die fortan die Importlizenzen

der geschlossenen Vertriebskooperationen übernimmt. Ende der 50er Jahre werden

erste Präparate in Zusammenarbeit mit der Firma Noriston Silverton/Pretoria

geschlossen. 1965 eröffnet Schering als Schnittstelle zwischen Vertrieb und

Abnehmer ein Schulungszentrum für Ärztebesucher. Anfang der 70er Jahre festigt

Schering seine Marktposition auf dem südafrikanischen Pharmamarkt nachhaltig.

Finnland In Finnland schloss man 1953 bereits mit der finnischen Pharma-

Firma Leiras einen Vertrag über die Exklusivvermarktungsrechte der Produkte

Scherings auf dem finnischen Markt. Leiras vermarktete fortan die Produktpalette

unter neuen Warenzeichen mit zunehmendem Erfolg auf dem finnischen Markt. 1966

wurde ein eigener Produktionsbetrieb in Finnland errichtet. 1996 erfolgte dann die

100%-ige Akquisition Leiras seitens Scherings.

Italien 1952 wurden als erstes Standbein Lizenzverträge mit der ehemaligen

Vorkriegstochter, die von der Lepit-Gruppe ersteigert wurde, geschlossen. 1957

gründete Schering eine eigene Vertriebseinheit in Italien, 1966 gelingt der Rückkauf

der ehemaligen Tochtergesellschaft aus dem Besitz der Lepit-Gruppe.


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- BMW / Schering -

Region Japan

Die Region Japan als geografisches Segment umfasst den Raum Japans inklusive des

Geschäfts der japanischen Tochtergesellschaften und der getätigten Direktumsätze

der Schering AG mit japanischen Pharmaunternehmen. Der Gesamtumsatz der

Region, mitgeprägt zum einen durch die Schwäche des Yen gegenüber dem Euro

sowie zum anderen durch staatliche Preisrestriktionen, verringerte sich in 2001 um

1% von Euro 670 Mio. auf Euro 663 Mio.70.

Der Region Japans widmete man zu Beginn im Rahmen der Zielmarktstrategie wenig

Aufmerksamkeit, da man sich seitens des Managements zunächst auf vertraute

Regionen konzentrierte. Man hegte erstmals im Jahre 1951 Interesse für den

japanischen Markt, ausgelöst durch einen größeren Auftrag durch die Great China

Trading Company unter der Leitung T.M. Changs, die 1952 in Nichidoku Yakuhin

K.K. umbenannt wurde. Im Rahmen weiterer Kooperationsverträge wurde

kontinuierlich eine Außendienstorganisation aufgebaut, das Japan-Geschäft weitete

sich aus.

1969 erwarb Schering eine 51%-ige Beteiligung an N.Y. K.K., die ab diesem

Zeitpunkt als Tochtergesellschaft unter dem Nihon Schering K.K. agierte. Im März

2000 erfolgte die Akquisition der Firma Mitsui Pharmaceuticals Inc. und CIS

Diagnostic K.K., die in 2001 auf die Nihon Schering K.K. verschmolzen wurden71.

Der Konzern verstärkte damit seine Position im Bereich der Therapeutika und

Radiopharmaka und erweiterte seine Kenntnisse im Bereich der F&E um wichtiges

Know-How im Hinblick auf seine langfristige Produktstrategie.

Region Lateinamerika/Kanada

Die Region Lateinamerika/Kanada umfasst die Länder Lateinamerikas, den

karibischen Raum und Kanada. In 2001 waren Brasilien, Argentinien, Mexiko,

Kanada, Kolumbien und Venezuela mit rund 9% des Gesamtkonzernumsatzes die

70 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 22. 71 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum „Schering – Aus Berlin in alle Welt“, S. 195-204.

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- BMW / Schering -

sechs umsatzstärksten Länder dieser Region. Der Gesamtumsatz der Region lag in

2001 bei Euro 511 Mio., gegenüber Euro 474 Mio. in 2000 immerhin eine

Steigerung um 8%72. Anbei die zwei wichtigsten Ländermärkte dieser Region,

Argentinien und Brasilien.

Argentinien Vor dem zweiten Weltkrieg zählte Argentinien zu den fünf

wichtigsten Auslandsmärkten Scherings. Nachdem die argentinische Tochter

Scherings 1945 beschlagnahmt wurde, erhielt man zunächst von der neuen

Firmenleitung kleinere Aufträge zur Lieferung von Hormonsubstanzen. Weitere

Aktivitäten zur Wiedererlangung der einstigen Marktposition, unter anderem die

Kooperation mit der US-Firma Squibb (hierzu mehr im Bereich USA) verliefen

wenig erfolgreich. Man richtete sich auf eine Wiederbelebung des Argentinien-

Geschäfts in Eigenregie ein. 1958 gelingt Schering die einmalige Chance, in einer

öffentlichen Versteigerung von Staatshand die einstige Tochtergesellschaft zu 100%

zurückzukaufen.

Brasilien In Brasilien startete man den Wiedereintritt durch Lizenzgeschäfte mit

der ehemaligen Schering-Tochter Sociedade Anomina Schering, Rio de Janeiro, die

ebenfalls durch Versteigerung in die Hände eines Medienunternehmers gefallen war.

Nachdem Rückkaufversuche scheiterten, wurde durch die US-Firma Squibb der

Aufbau einer eigenen Tochter ermöglicht, die fortan konzerneigene Produkte unter

eigenem Namen und Packungsbild in Brasilien vermarktete. 1954 wurde eine neue

Gesellschaft, die Berlimed S.A. ins Leben gerufen. Der Name Berlimed, da Schering

sämtliche Rechte der Namensgebung verlorengegangen waren. 1955 wurde ein

weiterer Lizenzvertrag mit Squibb geschlossen, 1956 erfolgte dann die Übertragung

von 97% des Aktienkapitals der Berlimed S.A. von Squibb, ab 1959 erfolgte die

Produktion dann in vollkommener Eigenregie, von der zusätzlich erworbenen Firma

A.S. Correy & Ciy. Ltda.


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- BMW / Schering -

Region Asien/Mittlerer Osten

Die Region Asien/Mittlerer Osten mit einem Gesamtumsatz von Euro 213 Mio. in

2001 umfasst die Länder Asiens (mit Ausnahme von Japan), den Nahen und

mittleren Osten, Ägypten, Libyen und den Sudan. Umsatzstärkste Märkte dieser

Region stellen in 2001 Südkorea, China (inkl. Hongkong) und Indonesien mit einem

Segmentanteil von 43% dar73.

Interessant gestaltet sich der Markteintritt Südkoreas, in dem Schering vor dem

zweiten Weltkrieg nicht mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten war74. Es

handelt sich also um einen völlig neuen Markteintritt, der zunächst durch Exporte

und Lieferungen über einen dort ansässigen Intermediär, der Firma Ilsung, Seoul

vollzogen wurde. 1967 erfolgt die Gründung der Schering Korea Ltd. im Joint

Venture Schering – Ilsung, 1968 erfolgt die Produktionsaufnahme der neuen

Tochtergesellschaft. Größtes Problem des Joint Ventures stellten die sozio-

kulturellen Differenzen der involvierten Managementriegen dar, weshalb man sich

Anfang der 70er Jahre von dem Partner trennte.

Abschließend betrachtet, gelang in den meisten Fällen der zügige Wiedereintritt in

Marktregionen, auf denen bereits Marktpräsenz und z.T. ausgeprägtes

Markenbewusstsein der Verbraucher zur Marke Schering bestand, wie sich am

folgenden Schaubild des Internationalisierungsgrades verdeutlichen lässt.

73 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 25. 74 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum „Schering – Aus Berlin in alle Welt“, S. 195-204.

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- BMW / Schering -

Interessant ist i.d.Z., dass selbst in Märkten, in denen Schering zuvor keine

ressourcenintensiven Engagements (in Form von Tochtergesellschaften etc.) besaß,

zuvor der „vorsichtige“ Weg über Export, Lizenzen und Kooperationen gewählt

wurde, obwohl sozio-kulturelle Gepflogenheiten und Verbraucherverhalten durch

Markteintritte in teilweise sehr ähnliche Märkte mit gleichen Marktstrukturen

bekannt waren.

Eine Tatsache, mit der sich dieser Umstand erklären lässt, ist möglicherweise das

Vorhandensein potentieller Markteintrittsbarrieren, die entsprechende Auslands-

engagements erschweren oder sogar unmöglich gestalten können.

Treffendes Beispiel für einen Ländermarkt mit hohen Markteintrittsbarrieren auf der

einen Seite sowie hohem Maß an Attraktivität auf der anderen Seite stellt der

Pharma-Markt der USA dar, den wir im folgenden einer genauen Analyse

unterziehen werden. Hauptaugenmerk und Ziel liegt hierbei in der Identifikation

Indirekter Export

Export

Lizenzen Joint Ventures

Vertriebs-kooperationen

Tochter- gesellschaften

1950 1960 2002

Internationalisierungsgrad

Abb. 16: Internationalisierungsgrad Scherings

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- BMW / Schering -

Scherings langfristiger Unternehmensstrategie, deren Annäherung sich sehr gut

anhand der strategischen, zielgerichteten Linie, die Schering klar und konsequent

verfolgt, veranschaulichen lässt.

5. Schering - Fokus auf die USA

Ganz offensichtlich sind pharmazeutische Produkte zugleich begehrt und notwendig,

um einen gewissen Lebensstandard zu halten bzw. diesen zu erhöhen. Die

Pharmaindustrie zeichnet sich durch einen sehr hohen Technologisierungsgrad aus

und birgt bei der Entwicklung eines Produktes enorme Risiken, die minimiert werden

müssen.

Die pharmazeutische Industrie macht heutzutage das größte und wichtigste weltweite

Geschäft aus und erscheint rationaler und industrialisierter als je zuvor. Dabei treibt

sich die Branche durch die Fähigkeit zur Innovation selbst an und wird auf ihrem

Wachstumspfad durch eine gesteigerte Lebenserwartung der Bevölkerung begleitet.

Insbesondere technologische Neuerungen und Entdeckungen der letzten Jahre

versprechen ein weiteres unaufhaltsames Wachsen im neuen Jahrtausend.

Trotz vieler Zusammenschlüsse von Pharmaunternehmen in den letzten Jahren ist der

Gesamtmarkt immer noch recht fragmentiert, so kontrolliert das größte Unternehmen

nicht mehr als etwa 7 % der Branchenumsätze weltweit.

Die USA haben einen Anteil von etwa 41 % des gesamten Weltumsatzes und

nehmen damit die Spitzenposition ein. Die Umsätze sind dabei nicht nur aufgrund

günstigerer Marktpreisbedingungen (Preissetzungsfreiheit) überproportional

gestiegen. Erkenntnisse der Biotechnologie und daraus abgeleitete Produkte sowie

massive Marketinganstrengungen durch „direct-to-consumer“ Werbung haben

ebenso zu der erhöhten Konsumbereitschaft geführt.

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- BMW / Schering -

Die Wahlfreiheit im US-Gesundheitswesen kombiniert mit einer marktbasierten

Bepreisung der Produkte sprechen eindeutig dafür, dass auch in Zukunft der US-

Pharma-Markt überproportional wachsen und eine wichtige Rolle in der weltweiten

Betrachtung spielen wird. Dagegen hat in Europa der Einfluss der Regierungen auf

Preissetzung und Formalitäten dazu geführt, dass der Weltumsatzanteil in den letzten

20 Jahren von 30 % auf 24 % gesunken ist und damit der Markt an Bedeutung

eingebüßt hat. Von 152 weltweit entwickelten Medikamenten in den Jahren 1975 bis

1994 kamen 45 % allein aus den USA75. Auch dies ist ein Beleg für die Wichtigkeit

dieses Marktes.

Die Nachfrage nach pharmazeutischen Produkten nimmt mit einer steigenden

Lebenserwartung und damit einer immer älter werdenden Bevölkerung zu. Seit 1920

ist die durchschnittliche Lebenserwartung von 54 auf 76 Jahre gestiegen76 und die

Ausgaben für Pharmazeutika sind bei Menschen über 65 Jahren beinahe 4 mal so

hoch als bei Menschen unter 65 Jahren. Die Demographen erwarten in den nächsten

50 Jahren eine Verdoppelung der Amerikaner, die älter als 65 Jahre sind. Die

Ausgaben für das Gesundheitswesen sind in den letzten 5 Jahren in den USA um

nahezu 40 % gestiegen (siehe Grafik).

75 Vgl. Barral, P.E., „20 Years of Pharmaceutical Research Results Throughout the World“, 1996. 76 Vgl. „Health“ Report, United States, 2001, Table 28.

Abb. 17: Pharmaumsatz nach Regionen

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- BMW / Schering -

Nach Schätzungen verzehnfachten sich die Forschungs- und Entwicklungs-

aufwendungen der US-Pharmaunternehmen in den letzten 10 Jahren. Zusammen mit

neuen Erkenntnissen der Biotechnologie erwartet man in der Zukunft eine Fülle von

neuen Medikamenten und Wirkstoffen, die spezialisierter sind und gezielter ihre

Aufgaben erfüllen können.

Gleichzeitig versuchen die Unternehmen, die Produkte schnell und möglichst breit in

den Markt zu bringen, um zügig den maximalen Wert realisieren zu können.

Verursacht durch die Notwendigkeit, immer speziellere Wirkstoffe zu erforschen und

an den Markt zu bringen, ist in den letzten 40 Jahren die Zeit der

Abb. 18: Ausgaben für US-Gesundheitssystem

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- BMW / Schering -

Komplettentwicklung eines neuen Produktes von durchschnittlich 8 auf 15 Jahre

angewachsen. Auch die klinischen Versuche werden zunehmend aufwendiger und

verlangen sowohl eine größere Anzahl von Testgruppenteilnehmern, als auch mehr

Untersuchungen für den neuen Stoff.

Da der Wettbewerb immer schärfer wird, verkürzen sich zwangsläufig auch die

Produktlebenszyklen. Neue Produkte kommen häufiger auf den Markt und

verdrängen bestehende Umsatzträger. In den nächsten 5 Jahren ist die

Pharmaindustrie als solches einer recht hohen Zahl an Patentausläufern ausgesetzt.

Die Unternehmen sind gezwungen, so schnell wie möglich einen Markt zu

durchdringen und das Maximale zu erzielen. Medikamente verlieren heutzutage viel

schneller ihre Exklusivität, da Konkurrenten reagieren und Nachfolgeprodukte

anbieten. Mit den Anstrengungen einer zügigen Marktdurchdringung sind

offensichtlich auch höhere Marketingkosten verbunden, man will sich schließlich

gegenseitig überbieten. In den USA spielt hierbei die direct-to-customer-Werbung

eine große Rolle. Es ist vollkommen üblich, die Endabnehmer bzw. privaten

Haushalte massiv mit Produktwerbung zu konfrontieren, um auch den letzten

potenziellen Käufer zu mobilisieren.

F&E Aufwendungen und Produkteinführungen

Abb. 19: F&E-Aufwendungen und Produkteinführungen

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- BMW / Schering -

Die FDA (Food & Drug Administration) ist die Behörde in den USA, die für die

Zulassung und Kontrolle von neuen Medikamenten zuständig ist. Dabei müssen vor

dem Zulassungsantrag diverse sehr streng definierte Sicherheitstests in Form von

klinischen Studien durchgeführt werden. Auch nach einer Zulassung unterliegen

Produkte einer laufenden Kontrolle. Die FDA stellt für den US-Pharmamarkt eine

bedeutende Markteintrittsbarriere dar.

Die Wachstumsraten der Biotechnologie-Branche sind erfolgversprechend. Nach

Expertenschätzungen werden biotechnologische Produkte im Jahr 2002 knapp 50 %

aller neu zugelassenen Medikamente ausmachen. 1985 lag der Anteil bei lediglich

3%. Patentanmeldungen von Arzneimitteln mit biotechnologischem Bezug:

6. Umsetzung der Strategien

„Leidenschaften und Wünsche von Menschen prägen die Kultur von

Marken. Wir gestalten Technik, um Leidenschaften aufzugreifen und

Wünsche zu erfüllen.“ Joachim Milberg, Vorstandsvorsitzender der BMW AG

Abb. 20: Produktentwicklungsphasen

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- BMW / Schering -

6.1. Die BMW Group – Umsetzung der Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien

6.1.1. Einführung

In Kapitel 4.1. haben wir die Hinführung zum Zielmarkt der BMW Group

beschrieben. Es wurden die Ländermärkte erwähnt, auf denen der Konzern mit

seinen Geschäftsfeldern am erfolgreichsten vertreten ist. Im nachfolgenden Teil

werden wir auf die Informationsbeschaffung und die Standortwahl eingehen bzw.

eine nähere Betrachtung der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien nebst

Vor- und Nachteilen aus Sicht der BMW Group vornehmen. Dabei wird zwischen

offenen und geschlossenen Märkten unterschieden. Die Determinanten für die

Auswahl der Strategien werden im Kontext erläutert.

6.1.2. Der erste Schritt: Die Informationsbeschaffung

Das Auslandsengagement hängt von den Geschäftszielen und der Risikobereitschaft

des Unternehmens ab. Die Ausweitung des Geschäfts im Ausland ist somit für jedes

Unternehmen eine große Herausforderung. Sie ist meistens mit einem größeren

Risiko verbunden als die Geschäftstätigkeit im Inland. Daher ist es für ein

Unternehmen wie die BMW Group äußerst wichtig, im Vorfeld des eventuellen

Markteintritts umfangreiches Screening zu betreiben, d.h. Informationen über die

Faktoren zu beschaffen, die das Auslandsengagement sowohl positiv als auch negativ

beeinflussen können.

Der Informationsstand im Hinblick auf Makro- und Mikroumwelt bei der BMW

Group ist -genauso wie bei anderen Unternehmen auch- in Bezug auf das Inland

meist höher und detaillierter als über das Ausland. Das liegt daran, dass

Unternehmen in den meisten Fällen wenig Erfahrung auf Auslandsmärkten gemacht

haben.

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- BMW / Schering -

Bevor sich die BMW Group für einen bestimmten Auslandsmarkt entscheidet,

werden viele „neue Märkte“ ins Visier genommen. Je mehr Informationen sich das

Unternehmen mit der Zeit über die Auslandmärkte verschafft, desto enger wird die

Anzahl der in Frage kommenden Märkte, aber umso intensiver wird auch der

Informationsbedarf der einzelnen Märkte.

Abb. 21: Veränderungen der Informationsintensität im Verlauf des Marktselektionsprozesses77

Doch wie gewinnt die BMW Group diese Informationen?

Grundsätzlich werden bei der Informationsgewinnung zwei Arten unterschieden:

(1) Primärforschung

durch Sammeln und Generieren von „neuen

Informationen“

(Befragung, Beobachtung, Tests etc.)

(2) Sekundärforschung

Rückgriff auf bestehende Informationen

(Studien, Exposés, Statistiken)

Reduktion der Zahl der L

änder im

Marktselektionsprozess

Erhöhung der

Informationsintensität

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- BMW / Schering -

Die BMW Group benutzt zuerst die Sekundärforschung, bevor sie eigene

Marktuntersuchungen initiiert. Von großer Bedeutung sind dort die Determinanten

der strategischen Position eines Landes, d.h. die Landesgröße (Fläche, Einwohner,

Bevölkerungsdichte), die Landesstruktur (Landwirtschaft/BSP, Industrie/BSP,

Verarbeitendes Gewerbe/BSP, BSP/Kopf, Infrastruktur, Bildungsstand) und die

Sprache bzw. die geographische Entfernung. Der Umfang dieser

Informationsbeschaffung richtet sich sowohl nach dem Ausmaß der bisherigen

Internationalisierung des Unternehmens, als auch nach der Strategie des

Markteintritts bzw. der Marktbearbeitung. Wenn der Screening-Prozess

abgeschlossen ist und die gesammelten Informationen ausgewertet worden sind, fällt

die Entscheidung für die Strategie des Markteintritts.

6.1.3. Strategien grenzüberschreitender Marketingaktivitäten

Bei der Expansion der BMW Group in neue, fremde Märkte verfolgt das

Unternehmen das Ziel, den inländischen Unternehmensbestand durch die

Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte zu sichern.

Die Markteintrittsstrategie verläuft bei der BMW Group häufig nach dem gleichen

Schema. Auslandsgeschäfte beginnen dabei hauptsächlich als direkte

Exportgeschäfte mit Mittler im Gastland unter Zuhilfenahme inlandsorientierter

Organisationen bzw. Importeure. An die Importeure werden Lizenzen vergeben, die

es ihnen erlauben, BMW Fahrzeuge zu vertreiben. Von Vorteil ist dabei die

Risikoverlagerung auf den Importeur. Er verfügt bereits über bestehende

Geschäftsbeziehungen in dem jeweiligen Land und liefert der BMW Group

umfangreiches Wissen über den lokalen Markt und über die dortigen Konsumenten.

Dadurch erwirbt der Konzern ein spezifisches Länder Know-How.

77 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S.911.

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- BMW / Schering -

Dieses Know-How stellt oftmals eine gute Basis für später zur Auswahl stehende

Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien dar. Ebenso ist der

Ressourceneinsatz nicht so hoch wie bei anderen Markteintrittsformen. Der direkte

Export ist somit eine kostengünstigste Form der Auslandsmarktbearbeitung und ist

im Falle eines Misserfolgs, wie beispielweise unbefriedigende Absatzzahlen,

vergleichsweise unproblematisch einstellbar.

Ein häufig angeführter Nachteil beim Export durch Mittler ist die Gefahr von

Akzeptanzproblemen vor Ort (Liability of Foreignness) durch die fehlende Präsenz

des Unternehmens. Dies trifft bei der BMW Group jedoch nicht zu, weil der Konzern

an seine Importeure bestimmte Anforderungen stellt. Dazu gehören u.a. eine

Corporate Identity und einheitliche Kommunikationsprozesse, die zusätzlich zum

Standardimporteurvertrag von der BMW Group festgelegt werden. Der Ankauf der

Automobile erfolgt durch den Importeur. Bei BMW wird der Export kompletter

Fahrzeuge als CBU (=Completely Built Up) bezeichnet.

Anhand von Absatzzahlen kann der Erfolg eines Importeurs durch die BMW Group

in dem jeweiligen Land gemessen werden. Sobald der Einsatz unter Profitabilitäts-

und Ertragsgesichtspunkten erfolgreich ist, erweitert der Konzern seine Aktivitäten

durch die Gründung einer Vertriebsgesellschaft. Ziel der BMW Group ist es, in allen

wesentlichen Märkten der Welt mit eigenen Vertriebsgesellschaften vertreten zu

sein, um auf dieser Basis mit selbständigen Händlern eine optimale

Kundenbetreuung zu realisieren. Das gilt auch für die schnell wachsenden Märkte

Asiens: Die Region ist und bleibt ein wichtiger Wachstumsmarkt für die BMW

Group. Seit vielen Jahren ist das Unternehmen hier präsent und verfolgt konsequent

eine langfristige Strategie. Ein eigener Weg, der bereits 1981 begann: In diesem Jahr

war der Konzern der erste europäische Automobilhersteller, der in Japan eine

Vertriebstochter gegründet hat. Des weiteren wurden in Indonesien (Januar 2001)

und auf den Philippinen zum 01. April 2001 die „PT BMW Indonesia“ bzw. die

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- BMW / Schering -

BMW Philippines Corp. als Vertriebsgesellschaft durch ein Joint Venture mit dem

bisherigen Importeur (Philippinen: José Alvarez, Asian Carmakers Corporation)

gegründet. Damit wurden zwei weitere Meilensteine in der Umsetzung der

Asienstrategie erreicht, die die Position der BMW Group in diesem Wachstumsmarkt

weiter stärken. Das Engagement wird für den gesamten Konzern noch weiter an

Bedeutung gewinnen. Dabei sind Vertriebsgesellschaften ein ganz wichtiges

Element, um den jeweiligen Markt kompetent und nachhaltig bearbeiten zu können.

Die BMW Group behält dabei immer die mehrheitliche Führung. Die Mehrheit ist

das, was der Konzern bei Kooperationen generell immer anstrebt, um die

Kompetenzen und die Kontrolle über alle Faktoren zu bewahren, die die Werte der

Marken beeinflussen.

Durch die Gründung eigener Vertriebsgesellschaften kann der Konzern seinen

Einfluss auf die Vertriebskanäle aufrecht erhalten. Die Hauptaufgabe besteht darin,

im Namen der BMW Group Geschäfte anzubahnen und Kontakte mit Kunden,

Banken, Lieferanten und staatlichen Stellen zu knüpfen und zu pflegen.

Die gesamten Vertriebsgesellschaften werden als Tochtergesellschaften neu

gegründet und erlauben der BMW Group die unmittelbare und eigenständige Präsenz

im Gastland. Dies ist u.a. aus Imagegründen (z.B. gegenüber Kunden) von großer

Bedeutung. Der Konzern sichert sich zudem die Möglichkeit eines einheitlichen

Auftritts, damit eine weltweit identische Wahrnehmung sichergestellt ist. Das Wissen

über das Gastland bzw. den Markt lässt sich leichter in das Unternehmen

hineintragen und auch leichter dort halten. Ebenso lässt sich die

Unternehmensstrategie der BMW Group problemlos verfolgen, da der Konzern,

abgesehen von den Kooperationen in Indonesien und Philippinen, ausschließlich

hundertprozentige Tochtergesellschaften gründet und somit langwierige

Abstimmungsprozesse mit Dritten vermeiden kann.

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- BMW / Schering -

Die Produktion folgt den Märkten

Die Produktion folgt den Märkten – das ist einer der Grundsätze, nach denen die

BMW Group investiert und ihr Produktionsnetzwerk weiter ausbaut. Das

Produktionsnetzwerk besteht aus Montage- und Produktionsstätten. Da die

verschiedenen Auslandsmärkte unterschiedliche Rahmenbedingungen aufweisen,

bedarf es einer Differenzierung zwischen offenen und geschlossenen Märkten, denn

davon hängt die Auswahl des entsprechenden Werkes ab, mit der man versucht,

länderspezifischen Anforderungen gerecht zu werden.

Geschlossene Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aufgrund von

Marktzugangsbeschränkungen nur schwer zugänglich sind. Ursachen können

institutionelle oder politische Gründe sein, d.h. dass die Zugangsbeschränkungen

aufgrund staatlicher Tätigkeit entstehen78 (tarifäre und nichttarifäre

Handelshemmnisse). Vor allem auf den asiatischen Märkten (Thailand, Malaysia,

Indonesien, Indien usw.) und auch in Russland und Mexiko versucht man durch

gesetzliche Regelungen (hohe Zölle, Local Content Vorgaben usw.) bzw.

protektionistische Maßnahmen ausländische Automobilhersteller zu zwingen, in dem

jeweiligen Markt die Autos zu produzieren. Darauf reagiert die BMW Group mit der

Errichtung von Montagewerken.79

Diese Strategie wird im Konzern umgesetzt, indem man die Montage und den

Vertrieb durch Lizenzen an die entsprechenden Auslandspartner vergibt. Die BMW

Group verkauft dabei an seine Partner im Ausland Teilesätze, die vor Ort montiert

werden. Diese Strategie wird bei der BMW AG CKD (= Completely Knocked

Down) oder auch SKD (Semi Knocked Down) genannt. Diese beiden Bezeichnungen

stellen unterschiedliche Zerlegungsgrade von Fahrzeugteilesätzen dar. Hauptsächlich

wird diese Strategie in Ländern angewandt, die hohe Importzölle für CBU Fahrzeuge

78 Vgl. Siebert, „Einführung in die Volkswirtschaftslehre“, 12. Auflage. 79 Vgl. Frank Rössler, BMW AG, Leiter Vertrieb Asien und sonstige Länder.

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- BMW / Schering -

verlangen (z.B. Asien, Mexiko, Russland) oder deren Märkte für CBU geschlossen

sind (z.B. Indien, China, etc.).

Im Gegensatz zu geschlossenen Märkten verfolgt die BMW Group in offenen

Märkten eine andere Strategie. Ein Markt wird als offen bezeichnet, wenn ein freier

Eintritt in den Markt möglich ist. Die Forderungen, die an einen offenen Markt

gestellt sind, müssen erfüllt sein. Dazu gehören u.a. absolute Berufs- und

Gewerbefreiheit, keine Einfuhrverbote und Produktionszölle sowie keine

Investitionsverbote bzw. Anbaubeschränkungen80.

Diese Rahmenbedingungen stehen im Gegensatz zu denen im geschlossenen Markt.

Die BMW Group eröffnet in diesen Märkten ausschließlich Produktionswerke und

keine Montagewerke. Ein Beispiel für die Bearbeitung eines offenen Marktes sind

die USA. Mit dem Bau eines Produktionswerkes wird auf die hohe Nachfrage und

den damit verbundenen hohen logistischen Aufwand reagiert. Letzterer wird durch

die Produktion vor Ort reduziert. Des weiteren verbessert eine im Ausland

angesiedelte Betriebsstätte auch das Image der BMW Group im Gastland.

6.1.4. Die Standortwahl im ausländischen Markt

Die Prüfung zur Auswahl eines geeigneten Standortes erfolgt, sobald unter

Berücksichtigung von Profitabilitäts- und Ertragsgesichtspunkten abzusehen ist, dass

die weitere Marktbearbeitung durch die Errichtung eines Produktions- oder

Montagewerkes sinnvoll erscheint. Die Wahl des Standortes hängt von

verschiedenen Faktoren ab. Dabei sind für die BMW Group u.a. neben

Investitionsanreizen wie Steuervergünstigungen oder Steuererlasse auch

Grundstücks- und Mietkosten sowie die Nähe zum einheimischen Markt von

Relevanz. Als sich der Konzern Mitte 1989 dazu entschloss, eine Produktionsstätte in

80 Freiheit des Marktzutritts unter besonderer Berücksichtigung der österreichischen Gewerbeordnung.

- 76 -


- BMW / Schering -

Spartanburg (North Carolina), USA, zu errichten, waren genau diese Faktoren für die

Entscheidung relevant. Eine hervorragende Infrastruktur war durch die Angrenzung

des Geländes an die Interstate 85 und den Großflughafen bzw. den nur zwei

Autostunden entfernten Tiefseehafen gewährleistet. Das Werk kann damit

vollständig in die weltweite Logistik integriert werden. Darüber hinaus kam der US-

Staat der deutschen Firma mit großzügigen Ansiedlungshilfen im Wert dreistelliger

Millionen-Dollar-Beträge entgegen. Neben einem günstigeren Grundstück und der

Verkehrserschließung gehörten dazu auch die Kosten der Ausbildung amerikanischer

Arbeitskräfte in dem deutschen Werk der BMW Group. Das Kalkül: Das Label

„made in the US“ und die gezielte Aufwertung einer Region werde zu einem neuen

Image und so zu mehr Absatz in der gesamten Modellpalette führen, ist

aufgegangen81.

Die nachfolgende Abbildung liefert eine Übersicht über die weltweiten Standorte der

Vertriebsgesellschaften, Montage- bzw. Produktionswerke.

81 www.tagesspiegel.de von 1998.

Abb. 22 : Netzwerk der BMW Group

Montage Vertrieb Produktion

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- BMW / Schering -

Irgendwo beginnt bei BMW immer ein neuer Tag82

Wo immer auf der Welt Sie morgens aufstehen- bei BMW ist man schon

wach. In South Carolina ist es sieben Uhr morgens: Schichtbeginn im

amerikanischen BMW Werk. Zwischen der Tochtergesellschaft

Designworks in Kalifornien (dort ist es vier morgens) und dem BMW

Design Zentrum in München übermitteln Computer Ideen für das Auto

von morgen. In Brasilien ist es zehn Uhr. Man diskutiert eine neue

Werbekampagne.

Im britischen MINI – Werk in Oxford ertönt um zwölf das

Mittagssignal. Im niederbayrischhen Werk Dingolfing beginnt zu diesem

Zeitpunkt bereits die Spätschicht.

Im südafrikanischen BMW Werk ist es 14 Uhr, während das Büro Moskau

– hier ist es bereits 15 Uhr – russische Journalisten zu einer

Fahrzeugpräsentation einlädt. In Dubai, im BMW Zentrum des mittleren

Ostens, ist es 16 Uhr, die Hitze des Tages klingt langsam ab. In den

Montagewerken in Thailand und Malaysia wird bereits Feierabend

gemacht, in Hongkong ist es um 20 Uhr längst dunkel, und in Tokio

beginnt um 21 Uhr schon das Nachtleben. Bei BMW Australia in

Melbourne ist Mitternacht nur noch eine Stunde entfernt, während für

den BMW Importeur auf den Fidji – Inseln der neue Tag bereits

begonnen hat.

82 Vgl. BMW Group, Stationen einer Entwicklung.

- 78 -


- BMW / Schering -

6.1.5. Komplexität der Auslandsmärkte – Joint Venture am Beispiel Chinas

Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen sind in den genannten

Ländern, die man in die zwei Kategorien der offenen und geschlossenen Märkte

einteilen kann, sehr unterschiedlich und bedürfen einer differenzierten

Vorgehensweise in Bezug auf die Marktbearbeitungsstrategie der BMW Group. Am

Beispiel von China wird im nun folgenden Abschnitt erläutert, dass weder die

Errichtung eines Montage-, noch die Errichtung eines Produktionswerks als

Marktbearbeitungsstrategie verfolgt werden kann. Dies hängt mit den politischen und

rechtlichen Gegebenheiten in China zusammen.

Die BMW Group ist bereits seit 1994 durch ein „Representative Office“ in Peking

vertreten. Derzeit vertreibt das Unternehmen über fünf importierende Händler

Fahrzeuge der Marke BMW83, erweitert jedoch zur Zeit seine Verkaufs- und

Servicesysteme u.a. mit zwei Ausstellungshallen in Top-Lagen in Beijing und

Shanghai.

Bislang erhielt ein ausländischer Automobilhersteller in China nur dann eine

Produktionslizenz, wenn er jährlich eine Mindestfertigung von 125 000 Autos

erreichte. Das ist für BMW zu viel. Der Münchener Konzern gibt sich nach den

Worten des Vertriebsvorstands mit „einigen zehntausend Autos“ zufrieden. Die

BMW Group würde in China daher keine komplette Autofabrik errichten, sondern

nur in Deutschland vorgefertigte Bausätze montieren lassen. Eine solche Produktion

mit geringer Fertigungstiefe würde der Konzern dann am liebsten mit bekannten

deutschen Zulieferern aufbauen, da diesen die Prozesse des Konzerns bekannt sind.

Aus diesem Grund versucht das Unternehmen, in China einen Partner zu finden, um

den Markteintritt zu realisieren und um das Investitionsrisiko zu mindern. Der

Konzern befindet sich bereits in der letzten Phase des Genehmigungsverfahrens für

83 Vgl. Geschäftsbericht 2001.

- 79 -


- BMW / Schering -

ein Joint Venture mit dem chinesischen Fahrzeughersteller Brilliance China

Automotive Holdings (Shanghai). Die Auflage der chinesischen Behörde ist es, dass

ein Teil der Wertschöpfungskette im Land selbst vorhanden sein muss, damit

entsprechendes Know-How hinein transferiert wird84. Für die BMW Group stellt

dieses Joint Venture eine Alternative zum direktinvestiven Alleingang dar. Das Joint

Venture würde dem Konzern Economies of Scale und Economies of Scope

ermöglichen.

Diese Alternativlösung muss nicht von langer Dauer sein, sondern kann ebenso als

Eintritts- oder Übergangslösung betrachtet werden, genauso, wie es bei Volkswagen

und Skoda im Jahr 1991 gewesen ist. Dieser Zusammenschluss startete als Joint

Venture und endete 1995 als Tochtergesellschaft im VW-Konzern.85

6.1.6. Überprüfungs- und Genehmigungsverfahren für Unternehmen mit

ausländischen Investitionen am Beispiel von China

Die chinesische Staatliche Kommission für Wirtschaft und Handel und die lokalen

Kommissionen aller Ebenen sind umfassende Abteilungen, die für die Errichtung

und Verwaltung der Unternehmen mit Auslandskapital zuständig sind, und sie bieten

ihnen vielfältige Dienstleistungen an. Wenn ein ausländischer Investor in China ein

Joint Venture oder ein Kooperationsunternehmen gründen will, sollte er am besten

zuerst mit den betreffenden chinesischen Gesellschaften, Betrieben oder sonstigen

Wirtschaftskörperschaften direkte Verbindungen aufnehmen. Sollte sich dies als

schwierig herausstellen, kann er den örtlichen Abteilungen für Wirtschaft und

Handel oder der Staatlichen Kommission seine Pläne unterbreiten. Dabei sollte er auf

jeden Fall bereits mitteilen, in welcher Branche er sich betätigen und welche

Produkte er herstellen möchte, welche Technologien er zur Verfügung stellen kann

und welche Märkte er für den Absatz der Produkte im Auge hat. Er kann sich auch

84 Vgl. Frank Rössler, BMW AG, Leiter Vertrieb Asien und sonstige Länder. 85 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S.856 ff.

- 80 -


- BMW / Schering -

an die Handelsabteilung einer chinesischen Botschaft, ein Konsulat, eine chinesische

Handelsorganisation oder Bank in seinem Land wenden. Diese Institutionen und

Organisationen werden den betreffenden Abteilungen, die bei der Empfehlung

geeigneter chinesischer Partner behilflich sind, seine Wünsche übermitteln.

Ausländische Investoren können auch einer Treuhand-, Investment- oder

Beratungsgesellschaft oder einem sonstigen Wirtschaftsverband ihre

Investitionspläne einreichen. Der potentielle Kooperationspartner wird entweder

direkt oder über Regierungsabteilungen, Treuhand- und Investment- oder

Beratungsgesellschaften reagieren, worauf beide Seiten in direkte Verbindung treten

können. Darüber hinaus können ausländische Investoren auch bei Handels- und

Investitionsbesprechungen oder bei internationalen Messen sowie über chinesische

Zeitungen, Zeitschriften, Wirtschaftsnachrichten und Investitionsinformationsblätter

geeignete Partner suchen. Ist ein möglicher Kooperationspartner ausgemacht, soll

dieser der zuständigen Abteilung einen schriftlichen Vorschlag über das geplante

Projekt mit ausländischer Kapitalbeteiligung bzw. gemeinsam zu bewirtschaftende

Unternehmen vorlegen.

Sobald der Vorschlag überprüft und gebilligt ist, wird er der Überprüfungs- und

Genehmigungsbehörde eingereicht, die u.a. prüft, ob der inländische Partner die

notwendigen Voraussetzungen für die Gründung eines Unternehmens mit dem

ausländischen Partner besitzt. Ist der Vorschlag genehmigt, werden beide Partner

über konkrete Punkte verhandeln und gemeinsam eine Durchführbarkeitsstudie

erstellen, die nach der Zustimmung der für den inländischen Partner zuständigen

Regierungsabteilung ebenfalls der Überprüfungs- und Genehmigungsbehörde

vorgelegt wird. Sie wird untersuchen, ob alle in dem Bericht aufgeführten

wirtschaftlich-technischen Maßnahmen rationell und zuverlässig sind und ob die

erweiterte wirtschaftliche Effizienz erreicht werden kann. Fällt das Urteil über die

Durchführbarkeitsstudie positiv aus, können die beiden Partner den Vertrag und die

Satzung des zu gründenden Unternehmens formulieren. Auch diese werden nach

Bestimmung der zuständigen Regierungsabteilung der Überprüfungs- und

- 81 -


- BMW / Schering -

Genehmigungsbehörde vorgelegt. Sie unterzieht die Papiere der Prüfung, ob ihr

Inhalt den Bestimmungen der betreffenden chinesischen Gesetze entspricht und mit

der genehmigten Durchführbarkeitsstudie übereinstimmt.

Die Antragsparteien werden dann innerhalb von drei Monaten bei Joint Ventures

bzw. 45 Tagen bei Kooperationsunternehmen den endgültigen Bescheid erhalten.

Sollte sich herausstellen, dass der Inhalt des Vertrags und der Statuten den

Bestimmungen chinesischer Gesetze oder dem Prinzip der Gleichberechtigung und

des gegenseitigen Nutzens nicht entspricht oder bestimmte in der

Durchführbarkeitsstudie enthaltene Angaben geändert worden sind, werden die

Antragsparteien aufgefordert, die Texte entsprechend zu korrigieren. Ist die

Unternehmensgründung schließlich gebilligt, wird von der Überprüfungs- und

Genehmigungsbehörde ein Genehmigungszertifikat ausgestellt.86

Kooperationen sind zwar ein Teil der Strategie des Konzerns, sowohl in China als

auch in den anderen Märkten, dienen außerhalb Chinas aber hauptsächlich dazu, die

Eigen- und Fremdleistungsstrukturen zu optimieren und in Netzwerken zu agieren

nach dem Erfolgsprinzip: „Wer alleine arbeitet addiert, wer intelligent kooperiert, der

multipliziert“. Die kooperativen Netzwerke mit externen Partnern gewährleisten

effizientere Prozesse und die Verteilung der Risiken bei gleichzeitiger

Vervielfachung der Ressourcen. Jüngstes Beispiel für eine solche Kooperation ist die

Zusammenarbeit mit der Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik bei der

Serienentwicklung und der Produktion des BMW X3.

86 Vgl. www.china.org.

- 82 -


- BMW / Schering -

6.1.7. Schlussbetrachtung

Diese Darstellung bietet abschließend einen Überblick, wie die einzelnen Stufen des

ausländischen Engagements der BMW Group miteinander verknüpft sind.

Die BMW Group (rote Linien) trifft erst einmal die grundsätzliche Entscheidung, in

einen neuen Markt einzutreten. Aus den bereits erläuterten Gründen nutzt der

Konzern dazu den direkten Export. Die Lizenzvergabe der BMW Group erfolgt als

Importeurlizenz, ist aber nicht mit einer klassischen Lizenzvergabe zu vergleichen

(siehe theoretische Grundlagen). Stellt die BMW Group fest, dass dieser Markt zu

einem stärkeren Wachstum neigt, geht man dazu über, eigene Vertriebsgesellschaften

als Tochterunternehmen zu gründen. In einigen Märkten, wie z.B. in China, ist es

nicht möglich, eine eigene Produktionsstätte oder ein Montagewerk zu errichten,

weshalb in einem solchen Fall ein Joint Venture genutzt wird, um den

entsprechenden Markt bearbeiten zu können. Wie die BMW Group in China weiter

vorgeht, wird größtenteils von den Rahmenbedingungen abhängen.

Bei denen in diesem Kapitel dargestellten Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien kann abschließend konstatiert werden, dass in Bezug

Decisionto sellabroad

Direct Exports

Indirect Exports

LicenseAgreements

Sales Offices or branches

Joint Ventures

Own productionplant

Ethnocentric

Polycentric

Geocentric

Exporting LicensingMarketing-branches

or subsidiaries

Productionabroad

Multinationalcompanystages

BMW Group

Beispiele für die Stufen ausländischen Engagements von Unternehmen

Quelle: Henley (1990), S.226


Direct Exports

Indirect Exports

LicenseAgreements


Joint Ventures

Own productionplant

Ethnocentric

Polycentric

Geocentric


Direct Exports

Indirect Exports

LicenseAgreements


Joint Ventures

Own productionplant

Ethnocentric

Polycentric

Geocentric


or subsidiaries

Productionabroad



or subsidiaries

Productionabroad


BMW GroupBMW Group

Beispiele für die Stufen ausländischen Engagements von Unternehmen

Quelle: Henley (1990), S.226

Abb. 23: Stufen von Engagements

- 83 -


- BMW / Schering -

auf die Wertschöpfungsaktivitäten beim Export nur wenige Aktivitäten im Ausland

durchgeführt werden, während es bei der Tochtergesellschaft mit einem Produktions-

oder Montagewerk zu vollständigen Wertschöpfungsaktivitäten im Ausland kommt.

Die BMW Group hat mit ihren Strategien in vielen Märkten bereits bewiesen, dass

die vom Management gesteckten Ziele erreicht werden, was sich durch ständig neue

Rekordjahre in Bezug auf das Konzernergebnis belegen lässt.

Geschwindigkeit und Flexibilität sind dabei die entscheidenden Größen im

Wettbewerb. In der Kombination aus schnellem und flexiblem Handeln – der Agilität

eines Unternehmens – liegt bei der BMW AG der Schlüssel zum Erfolg!

6.2. Schering – Netzwerke als Schlüssel zum Erfolg

6.2.1. Der lange Weg des Wiedereintritts in den US-Markt

Wie schon zuvor in der Hinführung zum Zielmarkt einleitend dargestellt wurde,

stellte sich der Markt(wieder)eintritt Scherings in die USA nach Kriegsende

nachvollziehbar als überaus schwierig dar. Neben bestehenden

Markteintrittsbarrieren, auf die wir im weiteren Verlauf eingehen, erschwerte eine

weitere Tatsache, die ehemalige US-Tochter Scherings, die Rückkehr in den US-

Pharmamarkt. Ähnlich wie in anderen Marktregionen wurde diese gegen Ende des 2.

Weltkrieges durch die Alliierten beschlagnahmt. Schering verlor damit nicht nur

sämtliche Markenrechte, Warenzeichen, Patente und die Kontrolle über die

Tochtergesellschaft, sondern sah sich zusätzlich einem potentiellen Konkurrenten

gegenüber.87 Dieser verfügte neben der gesamten Produktpalette über sämtliche

Rechte der Namensgebung und trat in den USA unter dem Namen „Schering“ auf,

wodurch es noch heute zu Rechtstreitigkeiten kommt.

87 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Aus Berlin in alle Welt“, S. 205ff.

- 84 -


- BMW / Schering -

Die ersten neuen Gehversuche wagte man mit dem Partner E.R. Squibb & Sons im

Rahmen einer Kooperationsvereinbarung. Zum ersten Mal bot sich Schering wieder

die Möglichkeit, seine Produkte in größerem Umfang in die Regionen USA und

Lateinamerika einzuführen, zwei Märkte, die für Schering von wichtiger Bedeutung

waren. Hierzu muss erwähnt werden, dass diese Kooperation die letzte und einzige

Möglichkeit war, auf dem US-Markt nochmals Fuß zu fassen. Der Weg über eine

Akquisition oder andere Formen des kooperativen Markteintritts war mangels

geeigneter Zielunternehmen verbaut, die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft

war aufgrund bestehender Markteintrittsbarrieren nicht erfolgversprechend. Gewählt

wurde daher der Export in Kombination mit Lizenzgeschäften, dies vereinte auf der

einen Seite eine geringe Ressourcenbindung mit einem größtmöglichen Maß an

Reversibilität auf der anderen Seite.

Zudem machte man sich einen weiteren Vorteil des indirekten Exports zunutze,

indem man auf ein bestehendes Netzwerk, hier des Intermediärs Squibb,

zurückgreifen konnte.

Anfang der 60er Jahre, zu der Zeit der Contergan-Fälle, erfolgte eine strikte

Verschärfung der Zulassungskriterien für Pharmaprodukte seitens der FDA. Hiermit

bewegen wir uns im Bereich der bereits erwähnten Markteintrittsbarrieren, die

Pharmaunternehmen für einen erfolgreichen Markteintritt überwinden müssen. Dies

führte dazu, dass die Anforderungen an die Pharmabranche in den USA die

kompliziertesten weltweit waren88.

Dies bewegte Schering in 1963 dazu, einen wichtigen strategischen Meilenstein zu

setzen. Als Grundlage für die Einführung zukünftiger Produktinnovationen erfolgte

die Gründung der Berlin Laboratories, die fortan den gesamten

Produkteinführungsprozess von der ersten klinischen Prüfungsphase bis zur

Medikamentenzulassung organisierte und kontrollierte. Man wurde damit zwar auf

88 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Aus Berlin in alle Welt“, S. 209.

- 85 -


- BMW / Schering -

schnelle und effiziente Weise den Anforderungen der FDA gerecht, jedoch fehlte es

an einer weiteren wichtigen Grundvoraussetzung, dem Vorhandensein eines

flächendeckenden Marketing- und Vertriebsnetzes, woraufhin man die bis dato

angestrebten Bemühungen um einen Akquisitionskandidaten aktiv fortsetzte.

An dieser Stelle zeigt sich bereits ein weiterer Vorteil der Export-Lizenz-Strategie

Scherings: Wechsel von der bisher verfolgten Eintrittsstrategie hin zu einer anderen

Strategieform können problemlos forciert und vollzogen werden89.

Auch die nachfolgende Suche nach einem geeigneten Target war von wenig Erfolg

gekrönt, so dass man sich in letzter Konsequenz zu einer 50%-igen Beteiligung an

der Knoll Pharmaceutical Company Inc. (KPC) entschloss. Einer der wesentlichen

Beweggründe, der Schering zu diesem Entschluss führte, war die

erfolgversprechende Entwicklungspipeline KPCs, die sich im Nachhinein jedoch als

nicht werthaltig erwies90.

Nach diesem Misserfolg verlagerte man seinen Fokus innerhalb des US-Marktes von

der Pharma- auf die Pflanzenschutzsparte. Da Schering in der Grundlagenforschung

bereits weit fortgeschritten war, mangelte es nicht an erfolgversprechenden

Wirkstoffen. Da aber Schering das Risiko einer parallelen Weiterentwicklung aller

Wirkstoffe scheute, suchte man einen geeigneten Partner zwecks Teilfinanzierung

und damit Risikodiversifikation. Ab 1966 setzte Schering auf die gemeinsame

Zusammenarbeit im Rahmen eines Joint Ventures mit Morton Chemical Company.

Neben gemeinsamen Entwicklungsprojekten im Bereich der Forschung erhoffte man

sich, in Morton gleichzeitig einen schlagkräftigen Partner gefunden zu haben, auf

dessen Vertriebs- und Marketingnetz man zur Einführung weiterer, im eigenen

Produktportfolio enthaltenen Pharmazeutica zurückgreifen konnte. Während dieser

89 Siehe hierzu auch Abschnitt 2.4.1. Vor- und Nachteile Export

- 86 -


- BMW / Schering -

Zeit verlor man jedoch das langfristig verfolgte Ziel, die Identifikation eines

geeigneten Akquisitionsobjektes nicht aus dem Auge. Zu diesem Zweck wurde 1975

die American Schering AG (ASAG) gegründet, dessen Aufgabe darin bestand,

Investitionsvorhaben in den USA zu forcieren und zu unterstützen.

6.2.2. Die Central-for-global-Strategie – das Netz wächst

1979 schienen die Bemühungen Früchte zu tragen. Es gelang die Akquisition eines

geeigneten Zielunternehmens des Pharma-Sektors, die dem Unternehmen

„Whippany and Cedar Knolls“ zugehörige „Internal Medicine Division“ der Cooper

Laboratories, Palo Alto, die zu 100% übernommen wurde.

Mit dieser Akquisition legte Schering den wichtigsten Grundstein der heutigen

Präsenz in den USA, und leitete damit gleichzeitig eine Trendwende der bis dato

verfolgten Unternehmensstrategie ein. Es erfolgte eine klare Ausrichtung des

Gesamtkonzerns weg von den bisher traditionellen Geschäftsfeldern der Chemie und

Galvanotechnik hin zum Pharmageschäft. Sämtliche Beteiligungsgesellschaften, die

nicht zum Kerngeschäft Pharma gehörten, so auch der Bereich Industrie-

Chemikalien und Galvanotechnik wurden daraufhin konsequent abgestoßen und

veräußert.

Man widmete sich fortan im Rahmen des Neuerwerbs der Division Cooper-

Laboratories, heute bekannt unter dem Namen Berlex Laboratories Inc., der

Grundlagenforschung und Entwicklung neuer, erfolgversprechender

Pharmaprodukte. Hierbei konzentrierte man sich konsequent auf die Kerngeschäfte

Fertilitätskontrolle & Hormontherapie, Diagnostika & Radiopharmaka, Therapeutika

sowie Dermatologie, die heutigen Standbeine Scherings. Durch den Erwerb der

Berlex Inc. gelang zum einen der erfolgreiche Wiedereintritt in den US-Markt, zum

90 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Aus Berlin in alle Welt, S. 210-211

- 87 -


- BMW / Schering -

anderen gewann man in den Bereichen Diagnostika wie Therapeutika wichtiges

Know-How und Expertise hinzu, weshalb Schering in seinen Kernbereichen heute zu

den weltweiten Top-Ten Unternehmen zählt und sich mit Unternehmen wie Novartis

und Glaxo SB messen kann.

In der Zeit nach 1980 baute man seine Marktposition in den USA kontinuierlich aus.

Eine der Kernkompetenzen Scherings liegt in der bereits angesprochenen Fähigkeit

und dem Geschick der Bildung strategischer Netzwerke und

Forschungskooperationen, die im Vergleich zu anderen internationalen Unternehmen

der Pharmabranche seinesgleichen suchen. Hier die wichtigsten und jüngsten

Kooperationen, auf denen das US-Netzwerk Scherings aufbaut91:

91 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Von der Grünen Apotheke zum Weltunternehmen“, 1997

1997 Gründung des Experten-Netwzerk AMPPA zwischen Rockefeller Foundation und Schering

2000 Kooperation mit dem American Population Council, Projekt Ment „Pille für den Mann“

1998 Joint Venture mit Pfizer Projekt: Herz-Kreislauf Pharmazeutica

2000 Kooperation mit Titan Pharmaceuticals, Langfristprojekt Morbus Parkinson

1979 Erwerb der Berlex Inc.

1990 Akquisition des US-Biotech Unternehmens Codon,S.F.

1990 Akquisition des Tumor-Forschungs-unternehmens Triton Biosciences Inc., Cal.

1990 Akquisition von Medrad Inc., Pittsburgh, Spezialist auf dem Gebiet Diagnostika

1990 Akquisition von Collateral Therapeutics, Spezialist auf dem Gebiet Herz

Abb. 24: US-Kooperationsnetzwerk Scherings

- 88 -


- BMW / Schering -

Interessant ist, dass Schering auch nach dem Markteintritt in die USA und der

Gründung seiner mitunter bedeutendsten Produktions- und F&E-Standorte (Wayne

und Montville, New Jersey und Richmond, Kalifornien) an einer bedeutenden, wenn

nicht sogar seiner wichtigsten Strategie im Forschungsbereich festhält, der „Central-

for-Global-Strategie“.

Diese vereint -wie bereits in der Organisationsbeschreibung kurz angedeutet-

zentrale und dezentrale Organisation. Die hauptsächliche F&E-Tätigkeit ist im

Stammwerk Berlin-Wedding angesiedelt. Hier findet die primäre Forschung und

Entwicklung an strategisch wichtigen Produktinnovationen statt, während wichtiges,

ortsspezifisch vorhandenes und verfügbares Know-How dezentraler

Forschungsstandorte -in diesem Fall denen der USA- miteingebunden werden.

Beachtlich ist, dass Schering seit den 80er Jahren als eines der ersten Unternehmen

konsequent auf die „Central-For-Global“ Strategie setzt, die mitunter im Stande sein

kann, der Unternehmung im Kampf um wichtige Marktanteile einen nachhaltigen

Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Dies verdeutlichte die nachfolgende Studie des WZB (Wissenschaftszentrums

Berlins für Sozialforschung), in der zwischen 1984 und 1999 über 15 Jahre hinweg

Innovationszählungen innerhalb deutscher Unternehmen durchgeführt wurden, mit

dem Ziel, die jeweiligen F&E-Outputs92 zu vergleichen.

Zitat aus Robert Grep, „Internationalisierung der F&E Tätigkeit von Unternehmen

der Chemischen Industrie in Deutschland“, Berlin, September 2000:

„Die Spalte gemeldeter Innovationen pro F&E-Aufwand besagt also, dass pro

eingesetzter Milliarde DM z.B. bei der BASF im Durchschnitt 12,45 Innovationen

auf den Markt gebracht werden. Analog dazu ist die Spalte Patentanmeldungen zu

verstehen.

92 Vgl. Greb, Robert „Internationalisierung der F&E-Tätigkeit von Unternehmen der Chemischen Industrie in Deutschland“, Wissenschaftszentrum ‚ Berlin, 2000.

- 89 -


- BMW / Schering -

Die Ergebnisse in Abb. 22 sind insofern überraschend, als in Gestalt der BASF

dasjenige Unternehmen die höchste F&E Produktivität aufweist, das seine F&E wie

kein anderes Unternehmen regional konzentriert hat und dessen F&E-Organisation

den geringsten Autonomiegrad von der Unternehmenszentrale besitzt.“

Weiter:

„Auf die Vorteilhaftigkeit der regionalen Konzentration der F&E-Tätigkeiten in

Nähe der Unternehmenszentrale weist auch die hohe F&E-Produktivität von

Schering hin.“

Dies soweit als kleiner Exkurs zum Thema Effizienz und Strategien im Bereich der

F&E-Systeme chemisch und pharmazeutisch ausgerichteter Unternehmen. Zurück

zum eigentlichen Hauptthema, den Markteintritts- und Marktbearbeitungs-strategien

Scherings.

Nachdem Schering mit der Akquisition der Berlex Inc. den wichtigsten Grundstein

gelegt hatte, gelang in der nachfolgenden Zeit die Erweiterung der Marktanteile

strategisch wichtiger Geschäftsfelder, wodurch Schering die eigene Marktposition

nachhaltig gegenüber potentiellen Konkurrenten ausbauen und festigen konnte.

Abb. 25 : Erfolgsmessung F&E-System

- 90 -


- BMW / Schering -

1992 stellte man durch einen weiteren Schritt die Weiche für eine erfolgreiche

Zukunft, indem man sich von diesem Zeitpunkt an durch die Veräußerung der

Industriesparten Chemikalien und Naturstoffe eindeutig als reines

Pharmaunternehmen positionierte93. Die Identifikation und Verbesserung der eigenen

Kernkompetenzen stand von nun an im Mittelpunkt.

Zur Bereicherung der Produktpalette im Bereich der Diagnostika erfolgte 1995 der

Kauf und die organisatorische Integration des US-amerikanischen Unternehmens

Medrad Inc., Pittsburgh in die eigene Unternehmung94.

Neben erfolgversprechenden Produktinnovationen gewann man wichtiges KnowHow

im Bereich der Diagnostika und Onkologie hinzu, zwei Geschäftsbereiche, die, wie

wir im weiteren Verlauf sehen werden, für Schering von strategisch überaus

wichtiger Bedeutung sind.

Als weitere wichtige Kompetenzerweiterung Scherings ist i.d.Z. auch der Erwerb der

Diatide Inc., Londonderry, New Hampshire in 1999 anzusehen, da man dadurch den

Einstieg in das Geschäftsfeld der Radiopharmaka (hierzu später mehr:

Brückenschlag-Strategie) wagte95.

93 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Von der Grünen Apotheke zum Weltunternehmen“, 1997, S. 60. 94 Vgl. Ders. S. 60. 95 Vgl. www.schering.de/pressenews.

Abb. 26: Komponenten des US-Netzes

- 91 -


- BMW / Schering -

Heutzutage ist eine weitere Tochtergesellschaft namens Berlichem Inc. für den

Kundendienst und die Marketingaktivitäten in den USA zuständig. Insbesondere in

den letzten beiden Jahren wurden die Werbe- und Vertriebskapazitäten sehr massiv

aufgebaut, um neu in den Markt eingeführte Medikamente schnell publik zu machen

und eine entsprechende Nachfrage zügig anzuregen. In diesem Zusammenhang setzte

man verstärkt auf die Öffentlichkeitsarbeit. Bestes und aktuelles Beispiel stellt hier

die im März 2002 groß angelegte Werbekampagne mit AOL Time Warner dar, die

für Meinungsbildung und Steigerung des Bekanntheitsgrades der Schering-Produkte

sorgen soll.

Um US-Firmen mit neuen oder führenden Technologien zu identifizieren, die im

Einklang mit den internationalen strategischen Geschäftszielen des Schering

Konzerns stehen, gründete man zudem die Schering Berlin Venture Corp..

Das heutige weltweite Netz Scherings wird in der nachfolgenden Grafik deutlich:

Um für zukünftige Akquisitionen und Aktienoptionsprogramme gewappnet zu sein,

erfolgte am 12. Oktober 2000 das Listing an der New York Stock Exchange. Damit

Abb. 27: Weltweites Netz Scherings

- 92 -


- BMW / Schering -

verfügte man über die für die USA gewöhnlichste und weitverbreiteste

Akquisitionswährung, die eigenen Aktien als Zahlungsmittel. Die erste vollständig

durch eigene Aktien finanzierte Unternehmensübernahme ließ mit dem im März

2002 erfolgten Kauf der Collateral Therapeutics nicht lange auf sich warten.

Wie gelingt Schering aber nun die Entwicklung neuer bahnbrechender Wirkstoffe

und die Markteinführung der entsprechenden, damit verbundenen Medikamente?

Um möglichst effektiv und unaufhaltsam neue Quellen für die Forschung und

Entwicklung zu erschließen, begann man in 1996 weltweit mit der Gründung von

sogenannten „Offices of Technology Centers“, kurz OTCs. Die OTCs sollen als

Schnittstellen zwischen der internen Forschung, den Geschäftseinheiten und

innovativen externen Technologien fungieren und haben die Aufgabe, durch

Trendscouting Kontakte nach strategischen Vorgaben zu knüpfen und Kooperationen

aufzubauen.

Basierend auf diesem quasi virtuellen F&E-Netzwerk besteht die Hauptstrategie

Scherings darin, wichtiges Know-how in bestehende Kooperationen einzubringen,

neue Erkenntnisse aus diesen zu ziehen und nutzenstiftend zu kombinieren.

Da man sich hier im Bereich der Grundlagenforschung bewegt, müssen bereits zu

einem frühen Zeitpunkt Entscheidungen von strategisch wichtiger Bedeutung gefällt

werden. Kristallisieren sich im Rahmen des Forschungsprozesses interessante und

vielversprechende Ergebnisse heraus, so hat das Management die Aufgabe, eine

möglichst eindeutige Klassifizierung nach Wichtigkeit vorzunehmen. Bei sehr

wichtigen Wirkstoffen entscheidet man sich i.d.R. dazu, den F&E-Prozess hausintern

fortzuführen. Zu diesem Zweck werden die Rechte an einzelnen Wirkstoffen,

Unternehmenssparten von anderen Unternehmen oder sogar ganze Unternehmen

erworben.

- 93 -


- BMW / Schering -

Stellen sich hingegen die bisherigen Forschungsergebnisse als strategisch nicht

sinnvoll heraus, so ist man bestrebt, diese durch Lizensierung, Vermarktungsrechte

und Kooperationen mit externen Dritten zu verwerten.

6.2.3. Vielversprechende Produkteinführungen

Nun wollen wir einen Überblick über die Hauptumsatzträger 2001 in den USA

geben:

Im Geschäftsbereich Spezial-Therapeutika sind hier zu nennen das Produkt

Betaseron® gegen Multiple Sklerose und Fludara® gegen eine Form der Leukämie.

Mit der Zulassung und Markteinführung von Campath® wurden die

Behandlungsoptionen in der Leukämie wesentlich ergänzt. Dieser monoklonale

Antikörper wurde auf Grund seiner hohen Innovation und des hohen medizinischen

Bedarfes der Ärzte und Patienten in den USA im beschleunigten Verfahren

zugelassen. Schon im ersten Jahr der Einführung erbrachte Campath® 30 Millionen

Euro Umsatz, was zu diesem frühen Zeitpunkt ein deutliches Signal für eine gute

Marktakzeptanz ist.

Sehr erfolgreich verliefen zwei neue Produkteinführungen in den Markt für

Kontrazeptiva (Pille) und Hormontherapie. Climara® als Hormonmedikament

erzielte hier den größten Umsatz. Das größte Potenzial der Neueinführungen hat

Yasmin®, ein ganz neuartiges orales Kontrazeptivum. Der innovative Wirkstoff

Drospirenon hat neben seinen pharmakologischen Eigenschaften zudem einige

positive Nebeneffekte. Ein weiteres Beispiel ist Mirena®, ein einzigartiges hormon-

freisetzendes Intrauterinsystem. Mirena® wird seit dem letzten Jahr auch in den USA

als Option der Empfängnisverhütung angeboten. Mit der erfolgreichen Einführung

von Mirena® in den amerikanischen Markt ist eine weitere langfristige

Wachstumsquelle erschlossen worden.

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- BMW / Schering -

Yasmin, IMS Health

Die Kontrastmittel Magnevist® und Ultravist® aus dem Bereich der Diagnostika

trugen ebenfalls stark zur Umsatzsteigerung bei.

Wie das nachfolgende Schaubild zeigt, verfügt Schering aktuell über eine gut

gefüllte Entwicklungs- bzw. Produktpipeline, die auch in den nächsten Jahren

weiteres überdurchschnittliches Wachstum erhoffen lässt, so dass man an die

bisherigen Erfolge anknüpfen kann.

Schering AG, Analyst Meeting März 2002

Abb. 28: Marktanteil Yasmin

Abb. 29: Produktpipeline Schering

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- BMW / Schering -

6.2.4. Strategische Geschäftsfelder – der „Brückenschlag“96

Bislang ist Schering bekannt als weltweit führender Anbieter von Kontrastmitteln für

Röntgen, Magnetresonanztomographie und Ultraschall. Darüber hinaus gehend hat

man sich zum erklärten Ziel gesetzt, die rasant voranschreitenden Einsichten in zell-

und molekularbiologische Zusammenhänge für die Entwicklung neuer spezifisch

bindender Pharmaka zu nutzen. Dabei werden Erkenntnisse aus der traditionellen

Diagnostik mit innovativen Ansätzen aus der Therapie kombiniert. Das Erforschen

spezieller molekularbiologischer Ansätze und ihre Umsetzung in Arzneimitteln,

sowohl für die Diagnose als auch für die Therapie, zählt zu den Hauptzielen der

Schering-Forschung.

Es stellte sich folglich die Frage, wie man am besten in den Radiopharmaka-Markt

eintreten und zügig Ergebnisse präsentieren kann.

Hierzu ein Zitat von Herrn Prof. Stock, Forschungsvorstand bei Schering:

„In unseren Überlegungen ging es vorrangig um die Frage, wie und wann wir in den

Radiopharmaka-Markt eintreten: Warten wir, bis Innovationen aus der eigenen

Forschung bzw. existierenden Forschungskooperationen zur Marktreife gelangen,

oder beschleunigen wir die Gangart durch Akquisitionen? Die Verbindung von

beidem ist die erfolgsträchtigere Variante: Eine Kombination von Akquisition und

Kooperation mit unseren eigenen Möglichkeiten aus vorhandener

Entwicklungsperspektive, vielversprechender F&E-Pipeline sowie anerkannten

Produkten. Diesen Weg haben wir eingeschlagen.“

Das im Jahr 1999 akquirierte Unternehmen Diatide ergänzt mit seiner effizienten

Forschungsorganisation und Produktpipeline sehr gut die eigenen F&E-Projekte

Scherings, besonders durch seine bereits marktfähige Peptidtechnologie, die derzeit

in der Diagnostik eingesetzt wird, aber auch für die Therapie erfolgversprechend ist.

96 Vgl. Schering-Geschäftsbericht 1999, S. 52f.

- 96 -


- BMW / Schering -

In diesem Fall hat man zum schnellen Einstieg in den Radiopharmaka-Markt einen

„harten“ Weg eingeschlagen, indem man sofort eine Unternehmensübernahme

vollzog und alles in die vorhandene Struktur integrierte. Der „weiche“ Weg über ein

Joint Venture, eine lose Kooperation oder eine Beteiligung wurde nicht gewählt,

woran man offenkundig erkennen kann, welche Wichtigkeit Schering diesem

Forschungsbereich beimisst.

Man erkennt hier deutlich die Vorteile der von Schering initiierten „Brückenschlag-

Strategie“. Schon vorhandenes Know-how aus dem einen Forschungsbereich

(Diagnostika) wird geschickt und effektiv in den anderen Forschungsbereich (z.B.

Onkologie) transferiert. Damit werden Synergiepotenziale erschlossen und auf

elegante Weise genutzt. Mittel- bis langfristig will man einen Schwerpunkt beim

Ausbau des Geschäftes mit Radiopharmaka setzen, und zwar auf dem Gebiet der

Krebsbehandlung. In der Behandlung soll mit Hilfe der Peptidtechnologie ein

Trägerstoff den speziellen Wirkstoff (Radioisotop) zum Erkrankungsherd

transportieren und dort den Heilungsprozess einleiten.

Die Verknüpfung der beiden Forschungsbereiche innerhalb eines Unternehmens

unterscheidet Schering von seinen Mitbewerbern, die entweder nur auf dem einen

oder dem anderen Gebiet tätig sind. Sollte der Brückenschlag in der Zukunft Erfolg

zeigen, werden sich unserer Ansicht nach noch bisher ungeahnte Möglichkeiten in

der gezielten Therapie eröffnen, was ganz wesentlich zur Wertschaffung beitragen

wird.

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- BMW / Schering -

7. Abschließende Betrachtung - BMW und Schering

Wir haben in den vergangenen Kapiteln die verschiedenen Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien anhand der BMW AG und Schering AG erläutert. Wir

möchten nun abschließend beschreiben, warum wir uns gerade für diese beiden

Unternehmen entschieden haben bzw. welcher Erfolg hinter den Vorgehensweisen

beider Unternehmen steht.

Bei der Betrachtung der Konzerne können wir konstatieren, dass die beiden

Unternehmen hinsichtlich ihrer Kernkompetenzen und Ausrichtungen

unterschiedlich positioniert sind. Beide stammen aus dem produzierenden Gewerbe,

jedoch bei Schering mit einem erheblichen Schwerpunkt auf Forschung und

Entwicklung (F&E). Wir möchten im nun folgenden Abschnitt die Disparitäten

darstellen, um dadurch die unterschiedlichen Markteintritts- und

Marktbearbeitungsstrategien zu rechtfertigen bzw. die Frage nach der Auswahl

gerade dieser beiden Unternehmen zu beantworten.

Die BMW Group versucht bei der Markteintrittsform, mit Ausnahme von China,

stets die gleiche Strategie zu verfolgen. Lediglich bei offenen und geschlossenen

Märkten unterscheidet sie zwischen Montage- und Produktionsstätten. Schering

hingegen hat sich nicht auf eine Strategie festgelegt, sondern macht die Art des

Markteintritts primär von der Wichtigkeit aus der Erkenntnis der F&E – Ergebnisse

abhängig. Sekundär spielen die Markteintrittsbarrieren der Ländermärkte

(Beschränkungen hinsichtlich F&E) eine wichtige Rolle. Damit behält sich der

Pharmakonzern eine gewisse Flexibilität hinsichtlich der verschiedenen

Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien vor.

Die Produktausrichtung ist ein weiterer Unterschied. Bei den Premiumprodukten der

BMW Group stehen Image und die Marke im Vordergrund, mit denen

anspruchsvolle Kunden bedient werden. Bei der Schering AG steht die

- 98 -


- BMW / Schering -

BMW AG, CDAX Auto, DJ STOXX Auto und DAX

vom 12.04.2000 bis 20.05.2002

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

BMW AG

DAX

DJ STOXX Auto

CDAX Auto

Wirkungsweise des Produkts im Fokus und im Interesse der Käufer. Hier ist die

Funktionalität bedeutend und weniger die Optik bzw. die Marke. Daraus folgt, dass

der BMW Konzern subjektiven Wahrnehmungen unterliegt, d.h. dass der Kunde

zwischen den Produkten der verschiedenen Segmente wählen kann, während bei

Schering die Objektivität in Bezug auf die Wirkung der Medikamente von

Bedeutung ist. Damit ist der Kunde bei der Auswahl der Produkte eingeschränkt,

denn er kann beispielsweise nicht zwischen verschiedenen krebsbehandelnden

Produkten wählen.

Hieraus lassen sich schlussendlich die unterschiedlichen Vorgehensweisen bei

Markteintritten und der Marktbearbeitung ableiten. Die Strategien geben den beiden

Unternehmen Recht. Anhand der beiden Kursverläufe in den nachfolgend

dargestellten Charts wird deutlich, dass auch der Kapitalmarkt die Ausrichtungen

beider Unternehmen, die die Vorgehensweise in den Ländermärkten impliziert, in

Form von langfristig steigenden Aktienkursen honoriert. Unternehmen, die keine

klare Strategie vorweisen können, werden am Kapitalmarkt durch eine schlechte

Performance abgestraft.

Abb. 30: Chart BMW, CDAX, DAX und DJSTOXX Auto

- 99 -


- BMW / Schering -

Schering AG, CDAX Pharma, DJ STOXX PharmaHealth und DAX

vom 23.03.2000 bis 20.05.2002

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

Schering AG

DAX

DJ STOXX Pharma

CDAX Pharma

Abschließend betrachtet fragt sich der kritische Leser (wir hoffen jeder unserer Leser

ist kritisch) sicherlich, welche Kernintention wir eigentlich mit den Ausführungen in

unserer Fallstudie verfolgen.

Die von uns behandelten Unternehmen BMW und Schering, insbesondere BMW,

lassen sich aufgrund ihrer quantifizierbaren Unternehmensgröße sicherlich dem

Bereich der Großunternehmen zuordnen. Vergleichsweise dazu erscheint Schering zu

seinen potenziellen Hauptkonkurrenten wie beispielsweise einem Unternehmen wie

Pfizer als David neben Goliath. Die Krux liegt wie so oft im Detail, in diesem Falle

der Spezialisierung.

Schering, im Vergleich zu Pfizer mit einer sehr schmalen, dafür aber tiefen

Produktpalette, verfügt aufgrund seiner relativ kleinen Unternehmensgröße über eine

ausgesprochen schlanke und damit flexible Unternehmensorganisation. Flexible

Reaktionen werden als Antwort auf flexible Umwelten verstanden.

Abb. 31: Chart Schering, CDAX, DAX und DJSTOXX Pharmahealth

- 100 -


- BMW / Schering -

DaimlerChrysler – Produktanbieter im Full-Liner Segment wird z.B. damit im

Vergleich zu einem Segmentanbieter wie BMW zu Pfizer der Automobilbranche.

Strategische Neuausrichtungen alteingesessener, etablierter Unternehmen folgen dem

Trend der Spezialisierung – aktuelle Beispiele:

E.ON – von VEBA/VIAG zum reinen Energieversorger

Mannesmann – vom Stahlanbieter zum Telekommunikationsspezialisten

Spezialisierung vs. Diversifizierung – mit dieser Grundsatzfrage werden vor allem

diversifizierte Unternehmen konfrontiert werden. Abzuwarten bleibt, ob es sich bei

dem Thema Spezialisierung um einen neuen Trend, Zyklus oder schlichtweg eine

Sackgasse handelt.

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