[email protected] cahier 1 cafdes 22 buc-ressources promotion 2011/2012
TRANSCRIPT
Plan du coursIntroduction (28/9/2012) :
– Les associations gestionnaires : de l’ambivalence d’une configuration institutionnelle
– Présentation du modèle d’analyse
•Méthode du diagnostic des organisations
– Théorie de la contingence et approche organisationnelle (26/10/2012)
– Théorie de l’action organisée -analyse stratégique des relations de pouvoirs (16/11/2012)
– Théorie culturelle et identitaire du travail (14/12/2012)
•Retour sur la dynamique associative :
– Histoire et problématique de la gouvernance des associations gestionnaires de services (18/1/2013)
• Méthodologie du diagnostic de la dynamique institutionnelle des associations
- Grille d’analyse des dynamiques institutionnelles (15/2/2013)
– Analyse de l’encastrement politique des associations (19/3/2013)
• Pronostic et stratégie de changement
– Le nouvel esprit du capitalisme : les origines du management public 19/4/2013)
– Le changement, éléments de méthodes : les mondes sociaux, les scenarii, l’intervention sociologique (17/5/2013)
•Examens :
– 17,18,19 /6 2013
Une démarche s’efforçant de répondre aux questions suivantes : Qu’est-ce qu’une institution, une organisation ?
Comment l’analyser ? Comment la révéler ?
Un postulat initial : la connaissance de la structure formelle de suffit pas.
Penser le changement suppose de prendre en considération la structure informelle.
Passer d’une « question de management » à une « question posée au management » : du comment au pourquoi.
Ne pas confondre audit et diagnostic.
Une énigme justifiant la mobilisation d’une méthode d ’analyse« Pourquoi… » et non « comment faire… ».
Une question « sociale » :Comportements ou attitudes collectives.
Phénomène répétitif.
Nommer la « problématique »La manière dont on va rendre compte de la question sociale.
Deux attributs:Clarté.
Faisabilité.
Mise en place d’une méthodologie en s’appuyant sur des grilles d ’analyse.
Relatifs à l’environnement :Rapports tendus avec les partenaires locaux ou les tutelles,
Imprévisibilité et transformation de la demande…
Relatifs à la vie associative :Départs de bénévoles, projet associatif caduc… Tensions voire conflits entre présidence et direction
Relatifs à l’organisation du travail :Conditions de travail,
Problèmes liés à la quantité et/ou à la qualité de travail...
Relatifs aux modes de gestion des hommes :Tensions sur les rémunérations, formations, promotions…,
Absentéisme, maladies, turn-over...
Relations difficiles à l’intérieur de l ’établissement, du service ou avec les partenaires.
Expression des malaises par manque de reconnaissance, mauvaise ambiance, image externe dévalorisée...
La régulation des associations gestionnaires (le modèle d’analyse)
ENVIRONNEMENT
DISPOSITIF DE PROJET
CULTURE ET COHESION SOCIALE
STRUCTURE INSTITUEE
INTERACTIONS ENTRE
ACTEURS
ESPACE PUBLIC
SYSTEME DE PRODUCTION DE SERVICES
8
9
10
. Les différentes composantes de l'environnement1 – le marché 2 – l’emploi3 – la réglementation4 – la technologie
. Les quatre caractéristiques de l’environnement : 1 - l'imprévisibilité prévisible imprévisible2 - la complexité simple complexe3 - la diversité intégré diversifié4 - l’hostilité accueillant hostile
. Les différentes composantes de l'environnement1 – le marché 2 – l’emploi3 – la réglementation4 – la technologie
. Les quatre caractéristiques de l’environnement : 1 - l'imprévisibilité prévisible imprévisible2 - la complexité simple complexe3 - la diversité intégré diversifié4 - l’hostilité accueillant hostile
11
. Les quatre hypothèses de l’impact de l’environnement sur la structure formelle
Plus l’environnement est imprévisible, plus la structure est flexiblePlus l’environnement est complexe, plus la structure est décentraliséePlus l’environnement est diversifié plus la structure est segmentéePlus l’environnement est hostile, plus la structure à tendance à se centraliser
. Les quatre hypothèses de l’impact de l’environnement sur la structure formelle
Plus l’environnement est imprévisible, plus la structure est flexiblePlus l’environnement est complexe, plus la structure est décentraliséePlus l’environnement est diversifié plus la structure est segmentéePlus l’environnement est hostile, plus la structure à tendance à se centraliser
12
PREVISIBLE IMPREVISIBLE
SIMPLE Centralisation
Bureaucratie
standardisation des procédés
Centralisation
Flexibilité
supervision directe
COMPLEXE Décentralisation
Bureaucratie
standardisation des qualifications
Décentralisation
Flexibilité
ajustement mutuel
13
STRUCTUREINSTITUEE
. Mode de division du travail
. Mode de coordination des tâches
. Mode de contrôle
. MODELE ORGANISATIONNEL
14
. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation
Division du travail
- Division Horizontale du travail (spécialisation/élargissement du travail)- Division Verticale du travail (décision et contrôle du travail)
Coordination des actions
- Ajustement mutuel- Supervision directe- Standardisation : . des procédés
. des résultats - des produits
. des qualifications
. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation
Division du travail
- Division Horizontale du travail (spécialisation/élargissement du travail)- Division Verticale du travail (décision et contrôle du travail)
Coordination des actions
- Ajustement mutuel- Supervision directe- Standardisation : . des procédés
. des résultats - des produits
. des qualifications
15
. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation
Contrôle
Auto-contrôleSupervision directeProcédures
. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation
Contrôle
Auto-contrôleSupervision directeProcédures
16
. Le système de prise de décision
- Centralisation (horizontale et verticale)- Décentralisation horizontale limitée (technostructure)- Décentralisation "sélective" (groupes de travaux, projet)- Décentralisation horizontale et verticale (collégialité élargie)
. Le système de prise de décision
- Centralisation (horizontale et verticale)- Décentralisation horizontale limitée (technostructure)- Décentralisation "sélective" (groupes de travaux, projet)- Décentralisation horizontale et verticale (collégialité élargie)
17
Le fonctionnement de l’organisation : les trois exigences fondamentales
Le fonctionnement de l’organisation : les trois exigences fondamentales
ORGANISATION
DU TRAVAIL
Degré de rationalisation, de formalisation
+ -
Division du Travail
. Horizontale
. Verticale
Spécialisation partâches
Dépendance (pas dedécision)
Elargissement dutravail (poly-activité)
Décisions limitées surl’exécution de
quelques tâches
Polyvalence (métier)
Autonomie surprocédures etorganisation
Contrôle du Travail Par procéduresstandardisée
Par le chef direct Auto-contrôle
Coordination desTâches
Par standardisationdes procédures,qualifications et
résultats
Supervision directe Ajustement mutuel
18
Le fonctionnement de l’organisation : les cinq parties-clésLe fonctionnement de l’organisation : les cinq parties-clés
SOMMETSTRATEGIQUE
SUPPORTSLOGISTIQUES
. Relations extérieures. Juridique
. Paie. Recherche &
Développement
LIGNEHIERARCHIQUE
TECHNOSTRUCTURE
. Analystes du travail
(méthodes). Analystes de
planification et de contrôle
. Analystes du personnel
CENTRE OPERATIONNEL
In :Structure et dynamique des organisations, H. Minzberg, Ed. d ’Organisation, Paris, 1982?
19
TYPES Principe fondamental
Paramètres-clés Fonctions-clés Exemples d'organisations
Avantages et limites du modèle
Structure simple Concentration des différentes fonctions au sommet
Faible formalisation des rôles et règles de fonctionnement
Faible spécialisation
Supervision Directe
Centralisation
Sommet stratégique
&
Opérationnels
Petite entreprise de production
+ : Réactivité et performance pour une production simple. Qualité des relations sociales
- : Peu d'économie d'échelle; peu apte à gérer un environnement complexe
Structure
Ad Hoc
Adaptation permanente à l'environnement par la constitution de groupes temporaires d'experts en fonction des besoins
Ajustement mutuel
Expertise et autonomie
Fonctionnement par projets
Opérationnels
ou
Logistique
Agence spatiale
Conseil aux entreprises
Laboratoire de recherche
+ : Réactivité à l'environnement, forte synergie entre fonctions
- : Instabilité des repères pour les individus; turn-over, stress
Bureaucratie
Mécaniste
Rationalisation de l'activité par la formalisation et la standardisation des procédures
Standardisation des procédures de travail
Formalisation du statut
Techno-structure (Bureau des méthodes)
Administration française
Production manufacturière de masse
+ : Productivité et économies d'échelle à environnement stable. Limitation de l'arbitraire hiérarchique
- : Routinisation,
Difficulté d'adaptation au changement
20
TYPES Principe fondamental
Paramètres-clés Fonctions-clés Exemples d'organisations
Avantages et limites du modèle
Bureaucratie Professionnelle
Gestion organisa-tionnelle des métiers, des compétences et de leur renouvellement
Standardisation des qualifications
Formation et socialisation
Décentralisation horizontale et verticale
Opérationnels Hôpital + : Stabilité du social, capacité d'adaptation
- : Contre pouvoir fort
Structure Divisionnalisée
Segmentation de la structure par marchés.
Système de contrôle Siège-Divisions
Système Planification /Contrôle important
Formalisation
(cf Bureaucratie Mécaniste)
Ligne Hiérarchique Modèle de la multi-nationale
+ : productivité, économie d’échelle
- :tensions et négociations entre le sommet et les unités
Structure Missionnaire
Rationalisation de l'activité par l'idéologie, la culture
Structure organique
Sommet stratégique (projet)
Ligne hiérarchique
(socialisation)
Organisation à projet : Partis, syndicat, ONG, associations
+ : adaptabilité
- :bureaucratisation et crise en situation de croissance
21
22
Introduction :
. Postulats de base :
L’organisation est un construit contingent
L’individu est un acteur
Il existe des possibilités de jeu autonome
Les règles sont le produit de l’action des acteurs
. L’intégration organisationnelle remise en cause :
Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa structure apparente
Il dépend de la façon dont les acteurs s’emparent des opportunités et des contraintes de la situation et animent cette structure apparente
Introduction :
. Postulats de base :
L’organisation est un construit contingent
L’individu est un acteur
Il existe des possibilités de jeu autonome
Les règles sont le produit de l’action des acteurs
. L’intégration organisationnelle remise en cause :
Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa structure apparente
Il dépend de la façon dont les acteurs s’emparent des opportunités et des contraintes de la situation et animent cette structure apparente
23
L’organisation est un construit humain (M. Crozier)
. Le fonctionnement d’une organisation ne se limite pas aux règles, consignes et procédures existantes
. L’essentiel, c’est l’usage que font les membres d’une organisation des règles existantes. C’est cela qu ’il faut observer
L’organisation est un construit humain (M. Crozier)
. Le fonctionnement d’une organisation ne se limite pas aux règles, consignes et procédures existantes
. L’essentiel, c’est l’usage que font les membres d’une organisation des règles existantes. C’est cela qu ’il faut observer
24
Chaque membre de l’organisation dispose d’une marge de liberté
. Aucun individu dans l’organisation n’est totalement contraint dans son rôle formel
. Il dispose toujours d’une marge d’interprétation équivalente à sa marge de liberté
. Les acteurs de l’organisation utilisent alors cette marge de liberté pour faire des choix qui vont influer sur le fonctionnement de l’organisation
Chaque membre de l’organisation dispose d’une marge de liberté
. Aucun individu dans l’organisation n’est totalement contraint dans son rôle formel
. Il dispose toujours d’une marge d’interprétation équivalente à sa marge de liberté
. Les acteurs de l’organisation utilisent alors cette marge de liberté pour faire des choix qui vont influer sur le fonctionnement de l’organisation
25
L’acteur dans l’organisation poursuit ses propres buts
. Les acteurs font des choix en fonction de leurs perceptions et de leurs intérêts (et pas seulement des intérêts de l’entreprise)
. Ils ont des objectifs qui leur sont personnels et qui peuvent être différents de ceux de l’organisation
Mêmes s’ils font partie d’une même entreprise, du même service, les individus qui y travaillent peuvent poursuivre des objectifs différents
. Il faut donc comprendre leurs stratégies, c’est-à-dire leurs logiques d ’action
L’acteur dans l’organisation poursuit ses propres buts
. Les acteurs font des choix en fonction de leurs perceptions et de leurs intérêts (et pas seulement des intérêts de l’entreprise)
. Ils ont des objectifs qui leur sont personnels et qui peuvent être différents de ceux de l’organisation
Mêmes s’ils font partie d’une même entreprise, du même service, les individus qui y travaillent peuvent poursuivre des objectifs différents
. Il faut donc comprendre leurs stratégies, c’est-à-dire leurs logiques d ’action
26
La rationalité limitée de l’acteur :
. Lorsqu’un acteur fait un choix, il est toujours rationnel
. Mais sa rationalité est limitée car il n’a jamais accès à toute l’information (celle qui lui est transmise étant elle-même interprétée) et il agit en fonction de sa propre perception de la
situation
Tout le monde agit rationnellement et en fonction de ses intérêts : mêmes ceux qui s’opposent à nous, mêmes ceux qui font des choix que nous ne comprenons pas
Personne n’est doté d’une rationalité absolue car l’acteur ne fait jamais le meilleur choix, il fait le choix le « moins mauvais »
La rationalité limitée de l’acteur :
. Lorsqu’un acteur fait un choix, il est toujours rationnel
. Mais sa rationalité est limitée car il n’a jamais accès à toute l’information (celle qui lui est transmise étant elle-même interprétée) et il agit en fonction de sa propre perception de la
situation
Tout le monde agit rationnellement et en fonction de ses intérêts : mêmes ceux qui s’opposent à nous, mêmes ceux qui font des choix que nous ne comprenons pas
Personne n’est doté d’une rationalité absolue car l’acteur ne fait jamais le meilleur choix, il fait le choix le « moins mauvais »
27
Rationalité objective
• Toutes les alternatives des actions possibles sont connues
• Il est possible de calculer toutes les conséquences de chaque stratégie
• Le sujet agissant a une fonction d'utilité précise pour ses choix actuels ou futurs
Rationalité intentionnelle et limitée
• La connaissance des alternatives d'action est toujours incomplète
• La connaissance des conséquences de l'action est fragmentaire
• Les préférences ne sont pas parfaitement «ordonnables» et leur variation dans le temps n'est pas prévisible
28
L’existence de zones d’incertitudes :
. Même si l’un des principes de toute organisation est de rendre les choses prévisibles, il subsiste toujours des aléas
. Une zone d ’incertitude correspond à un problème, une difficulté rencontrée, une zone de floue… ne disposant pas de réponse organisationnelle
C’est la maîtrise d’une zone d’incertitude qui donne du pouvoir aux acteurs
L’existence de zones d’incertitudes :
. Même si l’un des principes de toute organisation est de rendre les choses prévisibles, il subsiste toujours des aléas
. Une zone d ’incertitude correspond à un problème, une difficulté rencontrée, une zone de floue… ne disposant pas de réponse organisationnelle
C’est la maîtrise d’une zone d’incertitude qui donne du pouvoir aux acteurs
29
Les acteurs ont la possibilité d’avoir du pouvoir :
. Le pouvoir n’est pas un attribut, c’est un construit social qui se définit à travers les relations collectives
Le pouvoir est donc la capacité d’un acteur A à faire effectuer à un acteur B quelque chose qui est dans l’intérêt de A (autrement A ne le demanderait pas), mais qui est aussi un peu dans l’intérêt de B
(autrement B ne le ferait pas)
Le pouvoir est donc une relation réciproque (A doit avoir des choses à échanger avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais à
somme non nulle (B gagne un peu ou n’y perd pas trop)
Les acteurs ont la possibilité d’avoir du pouvoir :
. Le pouvoir n’est pas un attribut, c’est un construit social qui se définit à travers les relations collectives
Le pouvoir est donc la capacité d’un acteur A à faire effectuer à un acteur B quelque chose qui est dans l’intérêt de A (autrement A ne le demanderait pas), mais qui est aussi un peu dans l’intérêt de B
(autrement B ne le ferait pas)
Le pouvoir est donc une relation réciproque (A doit avoir des choses à échanger avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais à
somme non nulle (B gagne un peu ou n’y perd pas trop)
30
L’existence de ressources stratégiques :
. Pour maîtriser une zone d’incertitude, il est nécessaire d’avoir des ressources
. Une ressource est ce qui permet aux individus d’atteindre leurs propres objectifs
. Elle rend l’acteur autonome car elle accroît sa marge de manœuvre et le libère d’une dépendance
. En obligeant l’autre à tenir compte de vous, elle ouvre un espace de négociation car elle représente une contrainte pour autrui
. Elle peut être échangée, négociée et monnayée
Une ressource n’est pertinente que si elle mobilisable pour maîtriser une zone d’incertitude
L’existence de ressources stratégiques :
. Pour maîtriser une zone d’incertitude, il est nécessaire d’avoir des ressources
. Une ressource est ce qui permet aux individus d’atteindre leurs propres objectifs
. Elle rend l’acteur autonome car elle accroît sa marge de manœuvre et le libère d’une dépendance
. En obligeant l’autre à tenir compte de vous, elle ouvre un espace de négociation car elle représente une contrainte pour autrui
. Elle peut être échangée, négociée et monnayée
Une ressource n’est pertinente que si elle mobilisable pour maîtriser une zone d’incertitude
31
Les cinq ressources stratégiques identifiées :
. La possession d’un savoir difficilement substituable : l’expert
. Le contrôle des relations entre l’organisation et l’environnement: le marginal sécant
. La maîtrise de l’information et de la communication :l’acteur de réseau
. La connaissance et l’utilisation des règles organisationnelles :l’acteur de contrôle
. L’attribution des moyens financiers, matériels, humains… :l ’acteur de contrôle
Les cinq ressources stratégiques identifiées :
. La possession d’un savoir difficilement substituable : l’expert
. Le contrôle des relations entre l’organisation et l’environnement: le marginal sécant
. La maîtrise de l’information et de la communication :l’acteur de réseau
. La connaissance et l’utilisation des règles organisationnelles :l’acteur de contrôle
. L’attribution des moyens financiers, matériels, humains… :l ’acteur de contrôle
32
Les stratégies des acteurs :
. C’est la « manière dont l’acteur mobilise ses ressources pour maîtriser une incertitude, objet d’un enjeu »
. Elles traduisent les « mobiles » (ou « enjeux ») des acteurs, c’est-à-dire leurs objectifs propres en situation. C’est ce que l’acteur
cherche à obtenir, ce qu ’il peut perdre ou gagner
Elles se traduisent dont par des formes particulières de relations avec les autres acteurs :
Des relations d’opposition : les acteurs ont des intérêts opposés
Des relations d’alliance : les acteurs ont des intérêts convergents
Des relations de négociation : les acteurs ont des intérêts différents mais ont besoin les uns des autres
Les stratégies des acteurs :
. C’est la « manière dont l’acteur mobilise ses ressources pour maîtriser une incertitude, objet d’un enjeu »
. Elles traduisent les « mobiles » (ou « enjeux ») des acteurs, c’est-à-dire leurs objectifs propres en situation. C’est ce que l’acteur
cherche à obtenir, ce qu ’il peut perdre ou gagner
Elles se traduisent dont par des formes particulières de relations avec les autres acteurs :
Des relations d’opposition : les acteurs ont des intérêts opposés
Des relations d’alliance : les acteurs ont des intérêts convergents
Des relations de négociation : les acteurs ont des intérêts différents mais ont besoin les uns des autres
33
Le système d’action concret
. Le système d’action concret est un ensemble dynamique en perpétuel équilibre…
. Effet de système : l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies influence la régulation de l’ensemble du système
. Les mécanismes de régulation font que le système tend à la reproduction… sauf dans certains cas où l ’on assiste à des changements de régulation
Le système d’action concret
. Le système d’action concret est un ensemble dynamique en perpétuel équilibre…
. Effet de système : l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies influence la régulation de l’ensemble du système
. Les mécanismes de régulation font que le système tend à la reproduction… sauf dans certains cas où l ’on assiste à des changements de régulation
34
Les types de structures de relation (Les Mondes Sociaux de l’entreprise, 1995) :
. L’opposition:
Les types de structures de relation (Les Mondes Sociaux de l’entreprise, 1995) :
. L’opposition:
H2
H1
M
E E E
H2
H1
E
H2
H1 H1
E E
La Domination L ’AntagonismeLe Contre Pouvoir
H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir FortH1 Hiérarchie de Terrain NégociationE Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir MoyenM Méthodes / Experts OppositionExt Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible
35
. La négociation :. La négociation :
H2
H1
E E E
H2
H1
M
E E
L ’Ajustement Hiérarchique La Transformation Négociée
H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir FortH1 Hiérarchie de Terrain NégociationE Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir MoyenM Méthodes / Experts OppositionExt Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible
36
. Le consensus :. Le consensus :
H2
H1
E E E
Le Pacte Le Consensus
H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir FortH1 Hiérarchie de Terrain NégociationE Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir MoyenM Méthodes / Experts OppositionExt Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible
H1 Ext
Ext H2
H1 H1
EE
Pro
jet
com
mun
37
38
Le concept d’identité en sciences sociales
Du point de vue psychologique, il s’agit de la constitution de l’individu. C’est donc la manière dont on se définit et dont les autres nous définissent.
Les travaux d’Erikson :
Sentiment d’identité :. Identification (le même). Différenciation (l’autre)
Résultat d’un processus :. La trajectoire : continuité de l’expérience. La socialisation : interactions
Le concept d’identité en sciences sociales
Du point de vue psychologique, il s’agit de la constitution de l’individu. C’est donc la manière dont on se définit et dont les autres nous définissent.
Les travaux d’Erikson :
Sentiment d’identité :. Identification (le même). Différenciation (l’autre)
Résultat d’un processus :. La trajectoire : continuité de l’expérience. La socialisation : interactions
39
Pourquoi parle-t-on d’identité au sujet du travail ?
Les univers professionnels sont producteur de normes, de valeurs et de représentations, c’est-à-dire d’identités collectives qui se manifestent à travers :
. des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine
. des systèmes de repères et de référence
. des rites, mythes collectifs et des symboles
. des sentiments d’appartenance et des mécanismes intégrateurs
Il est donc important de ne pas oublier que tout changement et/ou action s’inscrit dans un contexte culturel.
D’une manière générale, on observe une permanence relative des traits culturels et des identités.
Pourquoi parle-t-on d’identité au sujet du travail ?
Les univers professionnels sont producteur de normes, de valeurs et de représentations, c’est-à-dire d’identités collectives qui se manifestent à travers :
. des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine
. des systèmes de repères et de référence
. des rites, mythes collectifs et des symboles
. des sentiments d’appartenance et des mécanismes intégrateurs
Il est donc important de ne pas oublier que tout changement et/ou action s’inscrit dans un contexte culturel.
D’une manière générale, on observe une permanence relative des traits culturels et des identités.
40
. Les identités collectives au travail (R. Sainsaulieu)
L’organisation, lieu de positions et de rapports de pouvoir
. Positions collectives de pouvoir dans les enjeux de relations en organisation
. Expérience de confrontation et élaboration de normes collectives
. Identités et cultures de groupe
. Les identités collectives au travail (R. Sainsaulieu)
L’organisation, lieu de positions et de rapports de pouvoir
. Positions collectives de pouvoir dans les enjeux de relations en organisation
. Expérience de confrontation et élaboration de normes collectives
. Identités et cultures de groupe
41
Les formes empiriques d’identités et de cultures au travail :
. Les modèles de la Croissance (R. Sainsaulieu) :
Les formes empiriques d’identités et de cultures au travail :
. Les modèles de la Croissance (R. Sainsaulieu) :
DIMENSIONS
IDENTITAIRES
« RETRAIT » « AFFINITAIRE » « FUSION » « NEGOCIATION »
Comportement
relationnel
Individualisme Séparatisme Unanimisme Solidarité et rivalités
démocratiques
Position d’acteur
Non acteur Acteur individuel Acteur collectif par
la lutte
Acteurs experts
individuels et collectifs
forts
Position
catégorielle
Ouvriers Etrangers,
Ouvriers Paysans,
Employées Femmes
Agents de Maîtrises
et Techniciens
Ouvriers Spécialisés Ouvriers
Professionnels et
Cadres
TYPES
D’IDENTITES
HORS TRAVAI L PROMOTION
TRAJECTOIRE
CLASSE
(règle, masse)
METIER
42
. Les indicateurs d’analyse :. Les indicateurs d’analyse :
Modèles de relationsNormes de relations
Indicateurs RETRAIT AFFINITAIRE FUSION NEGOCIATIONRelations entre collègues
. Nombre d’amis
. Relations affectives
. Relations cognitives
---
-++
++-
+++
Relations dans les groupes de travail. Homogénéité / Expérience du groupe. Mode de décision : . unanime
. majoritaire
. séparé
---+
---+
++--
+-+-
Relations d’autorité. Acceptation du principe hiérarchique. Style de commandement :
. chef autoritaire
. chef libéral
. chef réglementaire
+
--+
+
-+-
+
+--
-
---
Relations avec un leader informel. Acceptation d’un leader. Leader charismatique. Leader expert
---
---
++-
+--
Principales valeurs vécues dans le travail Loi / RègleActivités
extérieures
PersonneEsprit maison
Relations affectives
MasseUnité
Encadrement
MétierDébat
Collectif
43
. L’effet des trajectoires professionnelles sur l’identité : (C. Dubar)
- Transaction subjective entre : . L’identité héritée (habitus, appartenance sociale). L’identité visée
Identité biographiqueFormes empiriques : Continuité ou Rupture
- Transaction objective entre : . L’identité offerte (par l’entreprise, sa GRH). La reconnaissance
Identité relationnelleFormes empiriques : Reconnaissance ou non reconnaissance
. L’effet des trajectoires professionnelles sur l’identité : (C. Dubar)
- Transaction subjective entre : . L’identité héritée (habitus, appartenance sociale). L’identité visée
Identité biographiqueFormes empiriques : Continuité ou Rupture
- Transaction objective entre : . L’identité offerte (par l’entreprise, sa GRH). La reconnaissance
Identité relationnelleFormes empiriques : Reconnaissance ou non reconnaissance
44
. Les identités collectives contemporaines (« Les mondes sociaux de l’entreprise » ) :
. Les identités collectives contemporaines (« Les mondes sociaux de l’entreprise » ) :
VALEUR TRAVA IL RELATIONSCOLLEGUES
LEGITIMATION DEL’AUTORITE
ESPACEIDENTIFICATION
RéglementaireRelation instrumentale au travail
Importance des conditions de travail etdu statut
Faibles sociabilités
Convivialité de surface
Gardien des règles
Gestion de l'ambiance
La strate
Le statut
CommunautaireInsertion dans un tissu relationnel
Importance des traditions et de lasolidarité
Dilution des relationsfusionnelles
Porte- parole
L'entreprise commeune maisonune famille
ProfessionnelleRéalisation par le travail
Qualité du travail
Valorisation de l'apprentissage
Fortes sociabilités sur le
mode de l'échange
Expert
La profession
La spécialité technique
Service Public Réalisation de soi par l'utilité sociale
Equité, justice sociale
Fortes sociabilités deproximité
Gestion de l'autonomieet soutien technique
La société globale
Mobilité Epanouissement à travers un projetpersonnel
Relations affinitaires Animateur
Décideur
La dynamiquesocio-professionnelle
Entrepreneuriale Réalisation de soi par le travail etl'intégration dans l'entreprise
Fortes sociabilités eninterne et externe
Expert
Gestion de l'autonomie
Le métier d'entreprise
45
La culture d ’entreprise :
. Une définition : capacité de cohésion et d’action commune
. Une problématique d’intégration des différences identitaires… autour de normes, de repères et de valeurs communs
. Les variables d’analyse : normes, rites, valeurs, mythes, mémoire collective, représentation, symboles
=> Sentiment d’appartenance commune
. Les types de cultures d’entreprise : deux problématiquesIntensité de la culture communeDiversité des sous-cultures (de métier, catégorielles…)
. La dynamique culturelle :Reproduction culturelleRupture et apprentissage culturelDécomposition et crise culturelle
La culture d ’entreprise :
. Une définition : capacité de cohésion et d’action commune
. Une problématique d’intégration des différences identitaires… autour de normes, de repères et de valeurs communs
. Les variables d’analyse : normes, rites, valeurs, mythes, mémoire collective, représentation, symboles
=> Sentiment d’appartenance commune
. Les types de cultures d’entreprise : deux problématiquesIntensité de la culture communeDiversité des sous-cultures (de métier, catégorielles…)
. La dynamique culturelle :Reproduction culturelleRupture et apprentissage culturelDécomposition et crise culturelle