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FINANZASPARA

DIRECTIVOS

segunda edicin

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FINANZAS PARA DIRECTIVOSsegunda edicin

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FINANZAS PARA DIRECTIVOS

segunda edicin

Eduardo Martnez Abascal

IESE Business School

Universidad de Navarra

Con la colaboracin de

Javier Aguirreamalloa Arizaga

IESE Business School

Universidad de Navarra

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FINANZAS PARA DIRECTIVOS segunda edicin

ISBN:

Editora: Director de Educacin y Desarrollo de Negocio: Diseo de cubierta: Composicin:
http://www.cedro.org/http://www.cedro.org/

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CONTENIDO

Introduccin y uso del libroObjetivoContenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiDirectrices para el lectorEstilo de redaccin y presentacin del texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiiPosibles usuarios del libroAgradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiiiDisculpas y sugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiv

Captulo 1 Finanzas operativas (I). Anlisis y diagnstico

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Anlisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22. Anlisis de la cuenta de prdidas y ganancias

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Anlisis de la cuenta de resultados en seis pasos (o tres) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3. Principales conceptos en el balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Necesidades operativas de fondos (NOF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11El balance corto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Fondo de maniobra (FM)o working capital (WC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Financiacin de las operaciones: NOFfrente a FM

4. Anlisis del balanceComentarios previos al anlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Anlisis del balance en cuatro pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

5. Ratios operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Ventas estacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Anexo 1.1 Cuenta de PyGde e-computerl@nd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Anexo 1.1 (cont.) Balance de e-computerl@nd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Anexo 1.2. Vocabulario ingls-espaol. Cuenta de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Anexo 1.3. Vocabulario ingls-espaol. Balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Introduccin1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352. Previsin de cuenta de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3. Previsin de balancesCajaClientes o cuentas a cobrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Existencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

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- vi - Finanzas para directivos

Proveedores o cuentas a pagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Otros acreedoresNOFcomo porcentaje de ventas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Crdito bancarioDeuda a largo o prstamo bancarioRecursos propios o capital Cuadrar el balance con caja o crditoPrevisin del balance corto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4. Anlisis de sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Un atajo para hacer la previsin de balances de los prximos aosOtras aplicaciones del mismo modeloPrevisin en caso de ventas estacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5. Plan de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457. Cadena de valor o cmo se construye el ROE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.

Anlisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Anlisis de la cuenta de resultados. Rentabilidad

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Diagnstico

Plan de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49PrevisionesPreguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Minicaso para practicar

Respuestas (posibles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Anexo 2.1 Previsin de cuenta de resultados. E-computerl@nd . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Anexo 2.2 SNS. Cuenta de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Captulo 3 Caso prctico y su resolucin

1.

La empresaLa operativa de Doniphon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Historia reciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60El problema

2. Directrices para la resolucin del caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613. Resolucin del caso

Anlisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Anlisis de la cuenta de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Anlisis del balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Previsin de cuenta de resultados y balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Plan de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Anexo 3.1. Cuenta de Resultados de Doniphon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Anexo 3.2. Previsin de Cuenta de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

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- vii -Contenido

Introduccin1. Qu es lo que mira el banco

Titular de la operacin o quin pide el prstamo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Para qu es el prstamoRepago o devolucin del prstamo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Negociacin con el banco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2. Cuenta de crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Anticipo de facturasDescuento comercial

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Factoring

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Tarjeta de crdito

3. Prstamo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Prstamo sindicadoLeasingy renting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4. Financiacin de exportacionesForfaiting

Crdito documentario (letter of credit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Remesas simples o documentarias de exportaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Compra sin recurso de crdito documentarioSeguro de cambio

5. Aval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Anexo 4.1 Comisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 . . . . . . . . . . . . . . . 93 . . . . . . . . . . . . . . . 94

. . . . . 95

Introduccin1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Intereses pagados varias veces al ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2. Valor presente de una cantidad recibida en el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003. Rentabilidad de una inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

5. 6. VANy TIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1057. Rentabilidad del proyecto o TIR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1068. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

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- viii - Finanzas para directivos

9. Valor actual neto o VAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10810. VANo TIR?11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Anexo 5.1. Ejemplos de clculo con Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Rentabilidad de la inversinValor actual de un proyecto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Ejemplo de proyecto de inversin

3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

del accionista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 del activo o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Otras acepciones del concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4. Incgnita principal: la rentabilidad Kexigida a la inversinRentabilidad exigida por el accionista Ke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Rentabilidad exigida a los activos Ka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5. Crecimiento esperado de los . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Anexo 6.1. Ejemplo de proyecto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Captulo 7 Anlisis de proyectos de inversin

1. Proyectos de inversin. Pasos para el anlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Ejemplo de proyecto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

2. Criterios para decidir la inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1393. . . . . . . . . . . . . . . . . 1414. Cunto puedo ganar? Clculo de cash flowsy su rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . 143

(FCF)o cash flowdel activo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 del accionista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144ltimocash flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Algunas precisiones sobre los a incluir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Clculo de TIRy VA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5. Cunto puedo perder? Anlisis de riesgos. Posibles mejoras . . . . . . . . . . . . . . . . 149 ceteris paribus) . . 150Worst case(peor escenario) o cunto perdemos si todo va mal . . . . . . . . . . . . . . . 151 Mejoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

6. Sesgos o errores en el anlisis de proyectos de inversin7. Proyectos internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1538. Anlisis de proyectos de Inversin. Resumen

Cunto espero ganar? Clculo de y rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Cunto puedo perder? Riesgos o qu puede ir mal y mejoras . . . . . . . . . . . . . 156Otros criterios para decidir el proyectoFinanciacin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

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- ix -Contenido

Aclaraciones sobre la rentabilidad exigida KPreguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Mini caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Respuestas (posibles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Anexo 7.1. Proyecto laptops.Cuenta de resultados y balances . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164Anexo 7.2. Proyecto laptops. rentabilidad y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . 165Anexo 7.3. Proyecto DEC. Cuenta de resultados y balances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Anexo 7.4. Proyecto DEC. rentabilidad y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Captulo 8 Casos de anlisis de proyectos de inversin

IntroduccinCaso 1. Inversin en una mquina nueva. Rentabilidad del proyecto . . . . . . . . . . . . . 169

Directrices y preguntas para el anlisisCaso 2. Inversin en una mquina nueva. Riesgo del proyecto ............................... 170

Caso 3. Comparacin de dos proyectos ............................................. 171Caso 6. Anlisis de un proyecto de costes. Compro o alquilo?

Directrices ............................................................................................................. 172Anexo 8.1. Caso 1. Rentabilidad de un proyecto. Resolucin ................................... 173Anexo 8.2. Caso 2. Riesgo de un proyecto. Resolucin ........................................... 176Anexo 8.3. Caso 3. Comparacin de dos proyectos. Resolucin .............................. 177

............................................ 178 .............................. 180

Anexo 8.6. Caso 6. Proyecto de costes. Resolucin ................................................. 182

vscapital

Introduccin1. Coste de la deuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1852. Efectos de la deuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1873. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1894. Cundo pedir deuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1905. Tipo de deuda a pedir

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Moneda local o extranjera? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Mercado de deuda: bonos y pagars de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

6. Qu es lo que mira el banco7. Coste del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

El coste de capital. Consideraciones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

8. El coste de los fondos propios usando CAPMEl modelo CAPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Uso del CAPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Problemas con el CAPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2019. Coste ponderado del capital. WACC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

10. Criterios para decidir: deuda o capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

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- x - Finanzas para directivos

Preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Anexo 9.1 Ejemplo de Deuda vsCapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Anexo 9.2. Principales tipos de inters de referencia

Tipos de inters a cortoTipos de inters a largo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212La curva de tipos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 (de AAA a BBB)Bonos de grado especulativo (de BB a C) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Captulo 10 Valoracin de empresas. Un resumen

1. Algunas ideas generales sobre valoracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Mini caso sencillo de valoracin de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2222. Por qu compro? Encaje estratgico y otros criterios para decidir . . . . . . . . . . 2243. PyGy balances pasados . . . . . . . . . . . . . . . . . 2254. Para qu compro? Previsin y anlisis de PyGy balances futuros . . . . . . . . . . 2275. Cunto espero ganar? Clculo de valoracin y rentabilidad

Clculo del para el accionista CFacc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Clculo de la valoracin y rentabilidad para el accionista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Valor para el vendedor

6. Valoracin por mltiplosValoracin con mltiplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Valoracin con PER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Valor contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

7. Cunto puedo perder? Anlisis de los riesgos o lo que puede ir mal Caso psimo o qu pasa si todo va mal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

. . . . . . . . . . . . 241 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

8. La negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2449. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 . . . . . . . . . . . . . 248El caso de los conglomerados o holdings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

10. Invertir en bolsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Anexo 10.1. EmpresaCuentas de resultados recientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Anexo 10.1 (Cont.) EmpresaBalances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257Anexo 10.2. EmpresaPrevisin de cuenta de resultados y balances . . . . . . . 258

Anexo 10.3.Clculo de valoracin y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259Anexo 10.4 Fusiones y adquisiciones. Consecuencias en el balance . . . . . . . . . . . . 260Anexo 10.5. Creacin de valor. Aclaraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Respuestas y soluciones a las preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

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- xi -Introduccin y uso del l ibro

Introduccin y uso del libroObjetivo

programas de formacin de directivos (Executive Education) y por ms En esta segunda edicin he recogido los muchos comentarios y sugerencias de

-

Contenido Captulos 1 y 2.

prdidas y ganancias y el balance de cualquier empresa y extraer conclu-siones orientadas a la toma de decisiones. Cubren tambin algunos puntos -tender el resto del libro.

Captulo 3.

Captulo 4. empresarial a corto.

de las operaciones ordinarias de la empresa. Es la parte que consideramos ms

pues se - parte del comit de direccin o del consejo de administracin.

Captulo 5. Excel. Estas herramientas (pocas) son necesarias para abordar los siguien-

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- xii - Finanzas para directivos

Captulo 6.

Captulo 7. -

dir proyectos de inversin. Captulo 8.

anlisis de proyectos de inversin.

Captulo 9. y las ventajas e inconvenientes de cada alternativa.

Captulo 10.

Directrices para el lector de los puntos principales ypreguntas de au-toevaluacinpara que el lector se asegure de entender los puntos clave. Las

Los anexos en formato electrnico se presentan en espaol e ingls y en dosversiones:

haga los clculos.

cmo hacer los clculos.

Estilo de redaccin y presentacin del texto

- del libro.

El estilo de redaccin es muy directo. Intento mantener una conversacin con el poco abrupto. Me disculpo por ello.

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- xiii -Introduccin y uso del l ibro

personas que me han ayudado con sus puntos de vista. Si se encontrara algn

Posibles usuarios del libro

Profesores y participantes en programas de formacin de directivos en el contenido de

anlisis y/o curricular(syllabus) de estos cursos.

Profesores y alumnos de ltimo curso de carrera (undergrads)

Agradecimientos

-

Este libro se ha escrito dentro del plan de investigacin y publicaciones del y esencial para el buen acabado del texto.

MiAssistant

(Thomas Hill).

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- xiv - Finanzas para directivos

-

Disculpas y sugerencias - disculpas por ello.

para mejorar el contenido del libro. Pueden enviarlas a [email protected].

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IntroduccinCon el trmino -

- - - 1

-

-

- -

- - 2

1

2

Finanzas operativas (I).

Anlisis y diagnsticoCAPTULO

1

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- 2 - Finanzas para directivos, 2. edicin

-

Anexo 1.1. -

1. Anlisis del negocio -

-

-

-

Resumen: -

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Captulo 1 Finanzas operativas (I). Anlisis y diagnstico - 3 -

- - -

2. Anlisis de la cuenta de prdidas y ganancias

Clarificacin de la terminologa

- - Anexo 1.1, - 4

-

4

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-

- -

7: -

es - - - es el 9

7 -

9 -

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-

menteo -

o

o -

Anlisis de la cuenta de resultados en seis pasos (o tres)

-

- -

- - -

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-

- es la

- -

-

-

- Anexo 1.1, ROE ROE ROE

ROE ROE - - 11 ROE

11

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-

-

-

el

- 12

Recomendacin importante:

-

Vase Anexo 1.1.

-

-

12

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-

es -

-

- -

Resumen:

3. Principales conceptos en el balance

Clarificacin de la terminologa del balance -

Figura 1.1 -

- -llano

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-

14

- -

-

listos

-

14 -

Clientes

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-

- Figura 1.1

-

o -

- -

-

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Necesidades operativas de fondos (NOF)Las -

-

-

-

-

-

Las - - Enla Figura 1.2 -

Figura 1.2

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El - - - tam-

Clientes

neto

Ejemplo: -

-

se -

no se

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-

-

Las - -

- - -

Las

-

- -

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-

Las -

las - -

El balance corto

Figura 1.2 -

-

-

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- o

Fondo de maniobra (FM)o working capital (WC)El 17 - restantes se llaman

Figura 1.3

18

frente a

-

-

17 -

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-

19

-

- -

-

-

19

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Financiacin de las operaciones: NOFfrente a FMEn la Figura 1.3 no

-

- Anexo 1.1

En elAnexo 1.1, -

4. Anlisis del balanceComentarios previos al anlisis - -

-

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Anlisis del balance en cuatro pasos

- -

-

- -

-

-

- - 21

- -

21

lasel

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- -

-

-

- -

o 22 -

22 -

-

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- 24

- - -

-

-

-

- -

-

frente a - - -

-

24

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Resumen: -

5. Ratios operativosClientes en das o das de cobro

Interpretacin:

-

-

-

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Existencias en das o das de stock -

-

Interpretacin:

- -

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-

Proveedores en das o das de pago

-

-

Interpretacin: -

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-

- -

Das de caja

-

Clculo: : -

27

-rios

Otra explic acin:

-

27 -

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Interpretacin: - -

Ventas estacionales -

-

Ene Feb Mar Abr May Jun

Explicacin:

-

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-

6. Diagnstico

-

1) Problema de NOF. Las

-

-

-

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2) Problema de FM. El

- -

- -

-

Anexo 1.1

Las

El

-

-

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Preguntas de autoevaluacin29

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

-V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

29

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V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

-

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

V / F.

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Anexo 1.1. Cuenta de PyGde e-computerl@ndA C E

1 Cuenta de resultados

2 2009 2010 2011 2009 2010 2011

4

7

9

11

12

14

17 Ratios de cuenta de resultados

19

21

22

24

1 1 2

27

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Anexo 1.1 (cont.).Balance de e-computerl@nd

A C E

Activo

29 2009 2010 2011 COAF 2009-11

Clientes

Pasivo

41

42

44 772

47

49 Balance resumido 2009 2010 2011 COAF 2009-11

Extracto del balance usado en finanzas operativas

Ratios de balance

71

72

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Anexo 1.2. Vocabulario ingls-espaol. Cuenta de resultados

Cuenta de Prdidas y Gananciaso Cuenta de Resultados

Income Statement or Profitand Loss Statement (P&L)

Ventas o Ingresos Net sales or Revenue

Margen bruto o beneficio bruto Gross margin or gross profit

EBITDA (1) EBITDA (1)

Otros trminos y ratios Other terms and ratios

Creacin de valor Value creation

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Anexo 1.3. Vocabulario ingls-espaol. Balance.

Balance Balance Sheet

ACTIVO ASSETS

Activo corr iente AC Current assets CA

Activo no corriente (activo fi jo o inmovilizado) Fixed assets net or property net

TOTAL ACTIVO TOTAL ASSETS

PASIVO Y PATRIMONIO NETO LIABILITIES & EQUITY

Pasivo corriente Current liabilities

Pasivo no corriente Long term liabilities

Patrimonio neto E Equity or net worth E

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO TOTAL LIABILITIES & EQUITY

Otros trminos y ratios Other terms and ratios

WC

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IntroduccinEn el captulo anterior1hemos analizado el negocio, la cuenta de resultados y el

balance para concluir con el diagnstico, o causa, de los problemas de la em-presa. Ahora tenemos que decidir el plan de accin para solucionar los proble-mas si los hubiera y hacer la previsin de cuenta de resultados y balance paraver cmo estar la compaa en el futuro. Este es el propsito de este captulo.Empezaremos por la previsin financiera (financial forecast).

1. Previsin financieraHacemos previsin de cuenta de resultados y balances para:

crdito). Cunto dinero necesita, cundo y por qu lo necesita.

Ver las consecuencias de nuestro plan de accin en la cuenta de resulta-dos y balance.

En algunos casos, hacer el diagnstico de los problemas.

El punto clave para la previsin de balances y cuentas de resultados es la calidady realismo de las hiptesis que utilicemos. Las hiptesis deben ser coherentes

con el pasado reciente de la empresa. Recomiendo no ser demasiado optimista.Aunque en este captulo nos centraremos en la metodologa o en cmo hacer losclculos, insisto, la clave son las hiptesis: buena metodologa con malas hip- -todologa nos dar una mala previsin). Habr que preguntar a la empresarespecto a sus planes futuros, para reflejarlos en la previsin.

Supongamos que e-computerl@nd espera crecer un 20 % en 2012, y un 10 %en 2013. El margen se reducir ligeramente hasta el 17% en 2012 y el 16% en2013, debido a la competencia. Salarios y gastos operativos crecen con las ven- -cieros sern el 10% de la deuda del ao que acaba. Tipo impositivo, 30%.

1

Finanzas operativas (II).

Previsin nancieraCAPTULO

2

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Para incrementar ventas, la compaa aumentar su crdito a clientes hasta respectivamente). La inversin enAF AFnetono cambia). Esto es lgico si la empresa ha acabado su plan de expansin. De-

-cesita la cuenta de resultados y el balance previstos para los aos 2012 y 2013.Comentaremos los clculos de 2012 y dejaremos los de 2013 para el lector.Vanse los resultados en elAnexo 2.1.

2. Previsin de cuenta de resultados

Vanse cifras enAnexo 2.1, lneas 3-14.

Ventas2012 Ventas2011 g) 30.000 reales 1,2 36.000 reales.

CMV 83% de ventas 36.000 0,83 29.880 reales.

Salarios y gastos generales crecen al 20 % como ventas. Salarios2012 Salarios2011 1,2 1.800 1,2 2.160. Hacer el mismo clculo paragastos generales.

Amortizacin, 10 % delAFdel ao anterior Amortizacin2012 AF2011 10% 6.000 0,1 600 reales.

Si escribes esta frmula en Excel, aparecer un mensaje de Referencia RP,menos deuda) y los RP

circular en Excel, ve al men: Herramientas, Opciones, Clculos y 2.

al 16%) provoca que elROS disminuye en el ao 2013 a pesar del crecimiento de ventas. El ROEdisminuyecada ao porque los recursos propios de la compaa aumentan debido al bene- -to pare.

2 En el men: Opciones de clculo, si eliges Automtico, Excel har el clculo cada vezque cambies una celda. Si eliges Manual, el clculo se har solo cuando presiones latecla F9.

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Captulo 2 Finanzas operativas (II). Previsin nanciera - 37 -

3. Previsin de balancesVanse las cifras delAnexo 2.1, lneas 28-46. Veamos cmo se han calculado3.

Empezaremos primero por los elementos que componen las NOF:clientes, exis-tencias, proveedores y otras cuentas a pagar. Como ya sabemos, cada uno deestos elementos se calcula como porcentaje de ventas.

CajaDe momento dejamos esta celda en blanco. Tambin podemos incluir aqu lacaja mnima necesaria para las operaciones, que ser habitualmente muy pe-quea o irrelevante4. Una vez completado el balance usaremos los epgrafesCaja y Crdito para cuadrar el balance:

Si activo total pasivo recursos propios), la diferencia ir a crdito. Esto -ro debe venir del crdito.

Si activo total pasivo recursos propios), la diferencia ir a caja como -cesitamos y, por tanto, los fondos extra estarn en caja.

Clientes o cuentas a cobrar hemos vendido durante los ltimos 90 das no se ha cobrado. Como 90 das esuna cuarta parte de un ao, tendremos en clientes una cuarta parte de las ven-tas del ao.

De hecho, 90 das es un 24,7% de un ao. Pero a efectos prcticos para nuestraprevisin podramos haber utilizado 25%.

5depende ex-clusivamente de ventas y das de cobro. Clientes es siempre un porcentaje de

ventas, determinado por el nmero de das de cobro.

3 No usaremos decimales, pues no son necesarios en una previsin en la que todo es bas-tante incierto. Hacemos la previsin para tener una idea general de cmo estaremos en elfuturo. Muchas cosas pueden cambiar respecto a nuestra previsin, de ah que los deci-males sean irrelevantes.

4 En caso de duda deja esta celda vaca o escribe 0 como caja mnima necesaria. De losbalances de aos anteriores puedes deducir la cifra de caja mnima necesaria. En el casode e-computerl@nd, es 50, y esa es la cifra que usaremos. Si la empresa tiene una polti-

ca de das de caja, o caja en porcentaje de ventas o de gastos, habr que calcular lacantidad que debe haber en caja en funcin de esa poltica.

5 Usamos la notacin clientes$ para referirnos a los dlares invertidos en clientes. Clien-tes% se refiere al porcentaje de clientes sobre ventas.

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Clientes$ das de cobro / 365 das ventas

90/365 36.000 24,7% 36.000 8.877 reales

Consecuencias prcticas: si aumentamos las ventas un 50%, clientes$ aumen-tar un 50%. Si las ventas no varan, pero los das de cobro aumentan un 30%,clientes$ aumentar un 30%.

Este razonamiento sencillo, clientes como porcentaje de ventas, nos permitecalcular la cifra de clientes sin necesidad de Excel. El mismo razonamientoaplica a los otros elementos de las NOF,pues todos son un porcentaje deventas.

Venta diaria Ventas / 365 das 36.000 reales / 365 das 98,6 realesal da.

Clientes Venta diaria das de cobro 98,6 reales 90 das 8.877 reales.

ExistenciasSuponemos una poltica de existencias de 20 das, lo que significa que nuestrasventas de 20 das estn en el almacn, valoradas al coste de mercancas vendi-das (CMV).20 das es un 5,5% de un ao. Nuestro CMVes un 83% de ventas.

Por tanto tendremos en existencias: 5,5 % 83 % de ventas 4,5% ventas.

exclusivamente de CMVy das de existencias. Pero CMVes un porcentaje deventas. Por tanto, existencias$ es siempre un porcentaje de ventas que vienedeterminado por das de existencias y CMV / Ventas.

Existencias$ (das existencias / 365) (CMV / Ventas) Ventas

20/365 83% Ventas 4.5% 36.000 1,637

Consecuencias prcticas: exactamente las mismas que con clientes. Si aumen-tamos las ventas un 50%, las existencias aumentarn un 50%. Si las ventas novaran, pero los das de existencias aumentan un 30%, las existencias aumen-tarn un 30%.

Ventas diarias Ventas / 360 das 36.000 reales / 365 das 98,6 realesal da.

CMVdiario Ventas diarias margen bruto) 100 reales 0,17) 81,9 reales al da.

Existencias CMVdiario das de existencias 81,9 reales 20 das 1.637 reales.

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En nmeros redondos: si vendo 100 reales, con un CMVdiario de 83 reales, ymantengo 20 das de ventas en mi almacn, tendr 83 reales 20 das 1.660reales en existencias6.

Proveedores o cuentas a pagarSuponemos que pagamos a 30 das, como en los aos anteriores, lo que signi-fica que todo lo que hemos comprado durante los ltimos 30 das an no ha sidopagado. 30 das es un 8,2 % de un ao. Suponemos tambin que nuestras com-pras son iguales a nuestro CMV, concreto, un 83%). Por tanto, lo que tenemos en proveedores ser: 8,2 % 83% ventas 6,8% de ventas.

CMV) y de los das de pago. PeroCMVes un porcentaje de ventas. Por tanto, proveedores$ es siempre un por-centaje de ventas que viene determinado por das de pago y CMV / Ventas.

Si asumimos que compras CMV,el clculo es:

Proveedores$ (Das de pago / 365) (CMV / Ventas) Ventas

30/365 83% Ventas 6,8% 36.000 2.4567

Consecuencias prcticas: exactamente las mismas que con clientes y existen-cias. Si aumentamos las ventas un 50%, proveedores aumentar un 50%. Si lasventas no varan, pero los das de pago aumentan un 30%, proveedores au-mentar un 30%.

Hagamos ahora el clculo detallado. Calculamos primero las compras.

Compras ExistenciasFinalExistencias CMV1.637 1.348 29.880 30.169 reales. Se observa que el grueso de este nmero vienede CMVy que la variacin de existencias es irrelevante.

6

Estamos a finales de 2012; entonces podamos haber utilizado como estimacin de lasventas futuras y del CMVfuturo las ventas estimadas para 2013 en vez de las ventas de2012. La diferencia entre ventas y CMV en este ejemplo), as que la diferencia entre el inventario calculado con las ventas de 2012o las ventas de 2013 ser tambin del 10%. El inventario calculado con las ventas de 2013ser de 1.660 reales 10%) 1.826 reales. Qu cifra debemos utilizar, la de ventasde 2012, o la de 2013? Para resolver la cuestin tendremos que preguntar a la empresacul es la prctica que siguen o deducirla de los balances de los aos anteriores.

7 Suponer que Compras CMVpasado es sensato y es lo que recomendamos para hacerprevisiones de manera sencilla. Esta hiptesis no es correcta cuando la empresa crecemucho, y por tanto crecen sus existencias en previsin de ventas futuras crecientes. La

en nuestro caso compras es ligeramente mayor que CMV,debido a que las existenciashan aumentado ligeramente. Pero este pequeo error en nada vara nuestro anlisis y,sin embargo, facilita mucho el clculo.

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Compra diaria Compras / 365 das 30.169 reales / 365 das 82,7 rea-les al da.

Proveedores Compra diaria Das de pago 82,7 reales 30 das

2.480 reales.

- -tes al CMV.Haciendo ese supuesto, el clculo de cuentas a pagar sera exacta-mente el mismo que el clculo de existencias, excepto el factor nmero de das.De hecho, muchas empresas intentan mantener los das de pagos iguales a los 8.

Otros acreedoresEste concepto no tiene por qu estar relacionado con las ventas, pero suele serun nmero pequeo e irrelevante para las conclusiones. En el caso de e-com-puterl@nd representaba apenas un 2 % de ventas en aos anteriores. Por tanto,parece sensato utilizar un 2% sobre ventas para nuestra previsin.

Otros acreedores2012 2% 36.000 720 reales

NOFcomo porcentaje de ventas

Conclusin importante: hemos visto cmo todos los elementos de las NOFsepueden expresar como porque de hecho son un porcentaje de ventas. Portanto, las NOFson siempre un porcentaje de ventas. En nuestro ejemplo es un20% de ventas.

NOF % clientes % existencias % proveedores % otros acr. %

NFO % 24,7% 4,5% 6,8% 2% 20,4%

Los siguientes epgrafes del balance, relacionados con el FM a largo plazo y recursos propios), se calculan como una secuencia: -nal Saldo inicial Entradas Salidas. Veamos cmo funciona.

Activo fijo neto

Clculo:AF anterioramortizacin nueva inversinenAF

Asumimos que la empresa invierte tanto como amortiza, por tanto, elAFnocambia de ao en ao.

8 La decisin de utilizar el CMV - de pgina.

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Crdito bancarioUsamos este epgrafe para cuadrar el balance. Lo haremos una vez calculadaslas otras partidas del balance.

Deuda a largo o prstamo bancarioAsumimos que devuelve 500 por ao.

Prstamo2012 Prstamo2011 Nuevo prstamo Devolucin prstamo

2.000 0 500 1.500 reales

Recursos propios o capital (BN)

Recursos propios2012 Recursos propios2011 BN2011 Dividendos

4.680 1.402 0 6.082 reales

Beneficio neto del ejercicioViene de la cuenta de resultados prevista para el ao 2012.

Cuadrar el balance con caja o crditoYa solo nos queda cuadrar el balance con caja, si el pasivo y recursos propios caso contrario. Basta rellenar la celda de crdito o de caja.

Se puede usar Excel para hacer el clculo automticamente. Sabemos queCrditoNOF FM. En el Anexo 2.1 , celda C41, escribimos la funcin: -

to) y (NOF FM)si se necesita crdito. En la celda C31 escribimos la funcin activo) sin incluir la caja.

Previsin del balance cortoPodemos ganar perspectiva en el anlisis y ahorrarnos clculos si hacemosprimero la previsin del balance corto. Solo necesitamos calcular cuatro ele-mentos.

NOF,que es un porcentaje de ventas, como ya sabemos. AF,fcil de calcular, como ya hemos visto.

Recursos propios, tambin fcil de calcular.

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(NOF AF)y recursos pro-pios. La deuda es precisamente el nmero mgico que queremos encontrarcon nuestra previsin de balances.

El balance corto te permite hacer la previsin con muy pocos clculos y sin ne- clave son fciles de recordar.

-nanzas operativas lo que nos interesa es conocer la evolucin de las NOFy suselementos, y para ello tenemos que usar el balance detallado.

Comentemos ahora los resultados de e-computerl@nd. Debemos responder aesta pregunta: estar la compaa en una situacin mejor o peor en 2012/13

NOF: -

NOF %pasan del 18% al 20 % de ventas). Pero el crecimiento de NOFen reales es

AF:no cambia

de 1.600.

Deuda: aumenta 500 en 2012 pero disminuye casi 900 en 2013. La compaa

no necesita ms deuda una vez que ha ralentizado su crecimiento y ha estabi-lizados los das de cobro.

Si miramos NOF vs FM NOFhan crecidoms que el FM.Por tanto, la compaa ha tenido que aumentar su crdito. Unade las razones es la disminucin de la deuda a largo y por tanto del FM.

4. Comentarios finales sobre la previsinde balances

Anlisis de sensibilidadNuestras previsiones no estarn completas si no efectuamos un anlisis de sen-sibilidad para ver qu podra ir mal y cmo afectara eso a la cuenta de resulta-dos y al balance de la compaa.

Por ejemplo, en la cuenta de resultados podemos probar un CMVdiferente podemos intentarlo con otros apartados de la cuenta de resultados que conside-remos relevantes.

En el caso del balance, el clculo es un poco ms complicado, pero no muchoms. Por ejemplo: tenemos casi 9.000 reales en clientes como consecuencia deunas ventas anuales de 36.000 reales y de nuestra poltica de cobro a 90 das.

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Cunto tendramos si redujramos nuestros das de cobro a 45 das? Sencillo:si se reducen los das de cobro a la mitad, la cuenta de clientes se reducir a lamitad. As pues, ahorraramos 4.500 reales de crdito, restringiendo la polticade crdito a clientes. El mismo razonamiento se aplica a las existencias y a lascuentas a pagar.

Otro ejemplo: tenemos casi 2.500 reales en proveedores, pagando a 30 das. Si -res. As pues, habramos ahorrado otros 2.500 reales de crdito, que ahoraprocedera de los proveedores en vez del banco. El clculo es fcil; lo difcil eslograr el acuerdo con los proveedores. Con este simple clculo se puede ver el necesidad de crdito.

Un atajo para hacer la previsin de balancesde los prximos aosSupongamos que tenemos que hacer la previsin de balances para varios aos.Realizar los clculos anteriores una y otra vez puede ser un poco pesado. Usa- NOFexistencias y proveedores) crecen al mismo ritmo que las ventas, siempre queno se cambie de polticas. Por tanto, lo nico que tenemos que hacer es tomar Creci-miento de ventas).

Ejemplo: en 2012 tenemos casi 9.000 reales en clientes. Si en 2013 las ventascrecen un 50%, la cifra de clientes tambin crecer un 50% hasta los 13.500 rea- 1,5).

Otras aplicaciones del mismo modeloEl sencillo modelo explicado en los Captulos 1 y 2 puede aplicarse a casi cual-quier empresa, grande o pequea. En el caso de e-computerl@nd, nos encon-

tramos ante una empresa comercial; en otros casos analizaremos una empresa empresa con ventas uniformes a lo largo de todo el ao, pero tambin aborda-remos las ventas estacionales. El modelo ser el mismo, con algunas conside-

Previsin en caso de ventas estacionalesHasta ahora hemos asumido que las ventas son similares cada mes y, por tanto,

-nentes de las NOF - venta diaria para hacer la previsin y tendremos que hacer el clculo mes a mes.

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En el siguiente ejemplo mostramos las ventas de una empresa de enero a junio,junto con el saldo mensual en clientes en el caso de cobro a 30, 60 o 90 das.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ventas 100 100 100 400 400 400

Clientes, 30 das 100 100 100 400 400 400

Clientes, 60 das 200 200 500 800 800

Clientes, 90 das 300 600 900 1.200

Si cobra a 30 das, la cifra de clientes coincidir con las ventas del mes. Todo loque hemos vendido en el mes no lo hemos cobrado y, por tanto, est en clien-tes. Si cobra a 60 das, tendremos en clientes las ventas del mes y las del mesanterior. Si cobra a 90 das, tendremos en clientes las ventas del mes y las delos dos meses anteriores. Si cobra a 45 das, tendremos en clientes las ventasdel mes y la mitad de las del mes anterior. El mismo razonamiento se aplica parala previsin de los otros componentes de las NOF No hay ms remedio que trabajar mes por mes.

5. Plan de accinPor ltimo, el punto crucial: el plan de accin o decisiones que tomamos para

resolver los problemas. Despus de todo, hemos realizado este anlisis con el de accin debe ser:

ejemplo, si el problema es de cobros, hay que actuar sobre cobros aun-que, con frecuencia, poco se puede hacer al respecto.

-

Ejemplo: cobrar antes, vale, pero cmo? Conoce tu poder de negocia-cin! Por ejemplo, si eres pequeo y tu proveedor grande, no retrases el -nistro drsticamente.

tendr en la cuenta de PyG

que resuelves.

Resumen:

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menudo habr que tocar todas las teclas: disminuir cada apartado de las NOFeincrementar cada apartado del FM.

En el caso de e-computerl@nd, el plan de accin es sencillo: no hacer nada. Los

prximos aos una vez que ralentice el crecimiento. Podramos sugerir que se res-tringiese la poltica de crdito al cliente, pero esta parece ser una de las ventajasestratgicas de la compaa. Tambin podramos sugerir que se pusiese freno alcrecimiento de ventas, pero esto no tendra sentido en una empresa nueva; la desa-celeracin vendr de forma natural a su debido tiempo, cuando el negocio madure.

6. Crecimiento sin financiacin extraCunto pueden crecer las ventas de una empresa sin que haya que pedir mscrdito? Si no queremos aumentar el crdito, el crecimiento de las NOFdebeser igual al crecimiento del FM,por tanto:

FM (1)

Supongamos una empresa cuyas ventas son 100 dlares y las NOF % son el

NOF NOF% Ventas 20% 100 dlares 20 dlares (2)

NOFcrecern tambin un

NOF% 20% 30 dlares 6 dlares (3)

Puedes llegar a la misma conclusin calculando las NOFsi las ventas son130 dlares. Las NOFsern 20% 130 dlares 26 dlares, es decir, un au-mento de NOF 20$).

El FM ROSVentas) es del 3%. Por tanto, ROS Ventas0 Ventas) 3% 130 dlares 3,9 dlares. El aumento de FMser 3,9 dlares. Es decir:

FM ROS (Ventas0 Ventas) 3% 130$ 3,9$ (4)

Si no queremos aumentar el crdito, el crecimiento de las NOFdebe ser igual alcrecimiento del FM. NOF FM NOF FMpor su

NOF% Ventas ROS (Ventas0 Ventas) (5)

y despejando, obtenemos:

Crecimiento ventas g ROS

NOF ROS( )

%

% %=

(6)

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3 %) 18%. Si lasventas crecen ms del 18%, la empresa necesitar pedir ms crdito.

Moraleja: si quieres crecer, tienes que intentar reducir las NOF

NOFsobre ventas). O tambin puedes intentar incrementar elROS sobre ventas; es decir, ganar ms por cada dlar que vendes. No hay otra solucin.

7. Cadena de valor o cmo se construye el ROEEl ROEes una medida de la rentabilidad que la empresa obtiene para sus ac-

cionistas. Se calcula como . El ROEse puededescomponer en tres elementos:

ROE Beneficio netoVentas

VentasActivo total

A= cctivo totalCapital

ROE ROS Rotacin Apalancamiento

Si resolvemos esta ecuacin, vemos que el denominador y el numerador delsiguiente elemento se cancelan, y obtenemos ROE propios.

si la empresa quiere aumentar el ROE,solo puedeactuar en tres frentes:

ROS, ya sea subiendo el margen o disminuyendo los gastosoperativos.

Esta frmula nos explica tambin algo de la estrategia de la empresa. Vemos-lo en el siguiente ejemplo.

Supongamos dos tiendas de ropa para caballeros. La tienda A est en el seg-mento alto, vende pocos trajes y muy caros. La tienda B vende muy barato yvende muchos trajes. Sus cifras son las siguientes.

Tienda A Tienda B

Ventas 100 1.000%

10 25

Activos 100 250

Recursos propios 50 125

ROS 10% 2,5%

Rotacin 1,0 4,0

Apalancamiento 2,0 2,0

ROE 20% 20%

ROA 10% 10%

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Las dos tiendas estn en el mismo negocio venta de trajes, pero su estrategia apalancamiento. La estrategia operativa es muy distinta: A se basa enROS-

Por ltimo, dos comentarios, menores. En la frmula anterior hemos usado elactivo total. Podramos usar, en su lugar, el activo neto y las conclusiones seran Activo total / Recursos propios. Esta frmula es igual a la de apalancamiento Pasivo / Recursos propios) ms uno. Explica-cin:Activo total Pasivo RP. Si dividimos esta expresin entre RPobtene-mos: Pasivo / RP 1.

8. Resumen de finanzas operativas

otras). En muchos casos no har falta usar todas las herramientas parallegar al diagnstico del problema.

partidas del balance y cuenta de resultados entre s. Esencial: ver qu ocurre,

PyGy el balance a sololos epgrafes relevantes. Fijarse solo en los nmeros gordos y su evolucin.Usar el mnimo nmero de ratios y solo los que entiendes bien. Ver la evo-lucin de los ratios y comparar con competidores.

Anlisis del negocioAnalizar las reas funcionales de la empresa: comercial, produccin, personas,direccin, estrategia.

1. Ventas. Direccin comercial y mercado

Fiabilidady fuerza de los clientes.

2. Direccin de la produccin. Proveedores

-

que nosotros?

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3. Direccin general y estrategia

negocio para que vaya bien.

Resumen: Qu vende? A quin le vende? Por qu le compran?

Anlisis de la cuenta de resultados. Rentabilidad1. Ventas

(g)de ventas consecuencias en NOF.

consecuencias en NOF.

riesgo operativo.

2. Margen % CMV) y su evolucin.

3. Opex %y su evolucin. Ver crecimiento gde Opex vscrecimiento gdeventas. El EBITDAes la consecuencia de margen % menos Opex %.Si laempresa no gana dinero es porque vende poco, tiene poco margen % ogasta mucho.

4. . Ver EBIT/intereses. Analizar otros nmeros gordos si

es que los hay.5. Gana dinero? EBITDAen $. Compararlo con deu-

da y con inversiones necesarias. VerROS ROE- ROAEBIT/activo neto).

6. Riesgos g ventas, margen % u Opex %.

7. Cmo gana dinero? ROE ROS Rotacin Apalancamiento BN V/A A/RP

Resumen: mira gVentas, Margen % y Opexen %.

Anlisis del balance. Situacin financiera el de mximo crdito.

1. Nmeros gordos del balance el activo NOF AF capital).

2. Qu ha pasado? Usar el COAF

- Ah estarn los problemas. Por qu se han producido?

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muchas partidas, mira primero la evolucin (COAF)del balance corto:NOF AFy Deuda Capital.

-tencias. Tambin se pueden calcular en % Ventas, por ejemplo, Clien-tes$/Ventas$. Ver la evolucin de esos porcentajes. Calcular NOF$/Ventas$ en % y su evolucin.

3. Riesgos del balance

stocksinvendibles?

-cursos propios. Ver Deuda/EBITDA.

Resumen: mira los nmeros gordos del balance y su evolucin (COAF).

DiagnsticoEl diagnstico se hace con NOF vs FM.Las NOF FMy crdito. Si una empresa necesita ms crdito solo puede ser un problema deNOFo de FM,o de ambos.

1. Problema de NOF.Si NOF$ solo puede ser porque Ventas o porque segestionan peor las NOF:aumentan das de clientes, de existencias o ba-

la persona o departamento responsable. Algunos ejemplos:

Das de cobro: falta de seguimiento? Peores clientes? Crisis eco-nmica? etc.

Das de stock: -so de compras? etc.

Das de pago: presin del proveedor, mala gestin, etc.

2. Problema de FM.El FMha crecido menos que las NOFo incluso ha baja-

do. Si baja el FM,solo puede ser por prdidas, inversin enAFo devolu- (NOF).

Plan de accin1. Coherente con el diagnstico: por ejemplo, si lo que va mal son los clien-

tes, es ah donde habr que mejorar.

2. Realista: que se pueda llevar a cabo y que no estropee la estrategia; porejemplo, si mi ventaja competitiva clave es el plazo de cobro, no puedoactuar sobre ello.

3. balance, PyGy negocio.

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Previsiones -

1. Las partidas del NOFdependen solo de ventas y de nuestras polticas -cas, las partidas de NOFno cambiarn.

cada partida por 1,2.

-tes), multiplicar por 1,5. Muchas veces no hay que hacer clculos, porejemplo, si cobro a 30 das, tengo en clientes lo que he vendido estemes. Si MP 40 % de Ventas, y almaceno a 1 mes, tendr en stockel40% de ventas del mes.

balance queremos calcular.

2. Las partidas del FM (RP, DL, AF)se calculan de forma secuencial.

lo que entra lo que sale lo que queda. Ejemplo:RP RPanterior BN dividendos.

NOFy FMest en caja o en crdito.

Un atajo: hacer la previsin del balance corto.

NOFson un % de ventas.

AF:el anterior amortizacin nueva inversin. Los recursos propios sonlos del ao anterior BN dividendos.

NOF AF) RP.

Preguntas de autoevaluacin9

2.1. Utilizamos la caja y el crdito como partidas para cuadrar el balance. Silos activos totales pasivo capital), la diferencia estar en?

Para las preguntas 2-5. La compaa comercial A vende 1.200 $ al ao. Ventasuniformes, 100 $/mes. El CMVSes el 80% de las ventas. Compras CMVS.

2.2. Cunto tendr en clientes si su poltica de cobro es a 90 das?

2.3. Cunto en existencias si la poltica es a 60 das?

9 Respuestas en pgina 264.

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2.4. Cunto en proveedores si la poltica de pago es a 30 das?

2.5. Calcula las NOFen dlares y en porcentaje sobre ventas.

Para las preguntas 6-8. La compaa comercial B vende 1.200 dlares al aosegn la siguiente distribucin por trimestre: 1. 100 $, 2. 100 $, 3. 400 $,4. 600 $. CMVSes el 80% de ventas. Das de cobro, 120 das. El inventario esde 45 das de las ventas del prximo trimestre. La compaa paga a 45 das.Asume que las compras del trimestre CMVSdel trimestre.

2.6. Calcula la partida de clientes en el 2. y el 4. trimestres.

2.7. Calcula la partida de existencias en el 2. y el 4. trimestres.

2.8. Calcula la partida de proveedores en el 2. y el 4. trimestres.

por amortizacin. Qu sucede con elAF?: aumenta?, disminuye?,se mantiene igual?

2.10. La inversin en clientes depende de las ventas y de ?

2.11. Si las ventas crecen y las polticas de NOFpermanecen iguales, la in-versin en NOF:aumenta?, disminuye?, se queda igual?

2.12. Si las ventas disminuyen y las polticas de NOFpermanecen iguales, elporcentaje de NOFsobre ventas: aumenta?, disminuye?, se quedaigual?

caja?, en crdito?

2.14. En un balance, las NOFson 300 dlares y el FMson 200 dlares, nor-malmente el exceso de caja debera ser $. Y el crditodebera ser $

2.15. Calcula los fondos propios de 2013 si Fondos propios2012 500 dlares, 2013100 $ dlares y dividendos pagados en 2013 50 dlares.

2.16. Fondos propios2012 201350 dlares yFondos propios2013420 dlares. Ha pagado la compaa dividen-dos? S o no?

Para las preguntas 17-20. La compaa comercial A vende 1.200 dlares al aodistribuidos equitativamente, 100 al mes. El CMVSes el 80 % de las ventas.

Compras CMVS.

-nanciacin extra necesaria.

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2.18. La compaa disminuye su poltica de existencias en 30 das. Calcula

-nanciacin extra obtenida.

2.20. Las ventas del ao 2011 fueron 1.000 dlares. Las NOFeran de200 dlares. El crecimiento de las ventas esperado en 2012 es del20%. Calcula las NOFesperadas en dlares para el ao 2012.

Minicaso para practicarEn elAnexo 2.2 -tios y previsiones ya calculados. Los aos 2008/10 fueron aos de crisis econ-mica.

Anexo 2.1HACER, disponible en la web.

-nanzas operativas de la seccin anterior. A continuacin presentamos algu-nas posibles respuestas.

PyGy balances.

PyG. Hiptesis. Crecimiento ventas 5%. Margen 28,5%. Opexy amorti-

Balances. Hiptesis. NOF % 25%. Caja yAFigual que en 2010. Divi-dendos pagados 1.500 /ao. Si sobra dinero, se reduce la deuda.

Las hiptesis aparecen en negrita sobre fondo punteado en la hoja ExcelAnexo 2.2HACER.

Respuestas (posibles)

Anlisis del negocio (qu vende, a quin y por qu le compran)

distintos.

-

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Anlisis de PyG

1. -

2.

3. Opexen euros. Opex % estable.

4. EBITDA % sube ligeramente. EBITDA

5. EBITaumenta solo gracias a la bajada de amortizaciones.

6. Mirando al EBIT -

7. moderada.ROS ROE -da de recursos propios. RONA inversiones alternativas.

Resumen: - - crisis. Con todo, la rentabilidad porcentual (ROE, RONA)es ms bien pobre.

Anlisis del balance

1.

AF 34 y NOF -dores 8).

vs24 ).

2. COAFo qu ha ocurrido recientemente.

NOF clientes 9,existencias 3 y proveedores 2). Las NOF % pasan del 35% al 29%de ventas. Buena mejora.AFbaja en 5 .

por dividendos pagados o recompra de acciones.

Resumen: NOFyAF). Reduccin de deuda. La deuda todava es grande, pero no amenazantepues los intereses no son grandes.

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Diagnstico (NOF vs FM)

NOF 9,5 ) y en porcentaje, debido a bajada en das decobro y de existencias y bajada de ventas.

FM AF.Capital y deuda a largo son simi-lares.

Plan de accin

-

cios del negocio industrial, gracias al aumento de ventas, mantener mar-gen % y congelar Opex.

NOF %.

Previsiones

ROS,ROEy RONA).

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Anexo 2.1. Previsin de cuenta de resultados.E-computerl@nd

A B C D E F G H

1 Cuenta de Resultados Real Previsto Previsto

2 2011 2012 2013 Hiptesis para 2012 y 2013

3 Ventas 30.000 36.000 39.600 Crecimiento 20% y 10%

4 CMV 24.600 29.880 33.264 CMV del 83% y 84%

5 Margen bruto 5.400 6.120 6.336

6Salarios 1.800 2.160 2.376 Crece con las ventas, 20%

y 10%

7Gastos generales 470 564 620 Crece con las ventas, 20%

y 10%8 Opex o Gastos estructurales 2.270 2.724 2.996

9 3.130 3.396 3.340

10 Amortizacin 600 600 600

11 2.530 2.796 2.740

12 527 573 488

13 EBT o BAT 2.003 2.223 2.251

14 601 667 675 30% de EBT

15 1.402 1.556 1.576

16


18 Crecimiento de ventas 50% 20% 10%

19 Margen bruto/Ventas 18% 17% 16%

20 Opex/Ventas 8% 8% 8%

21 Aumento de Opex 64% 20% 10%

22 EBITDA/Ventas 10% 9% 8%

23 4,7% 4,3% 4,0%

24 recursos propios

30% 26% 21%

25 RONA, EBIT/activo neto 22% 21% 19%

26 CFO, CF operativo 2.002 2.156 2.176 amortizacin

27

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Anexo 2.1 (cont.).Previsin de balances. E-computerl@ndA B C D E F G H

28

29 Activo Real Previsto Previsto30 2011 2012 2013 COAF 2009-11 Hiptesis

31 Caja 50 50 50 0 Caja mnima 50

32 Clientes 6.575 8.877 9.764 3.189 90 das

33 Existencias 1.348 1.637 1.823 475 20 das

34 Activo circulante, AC 7.973 10.564 11.637

35 6.000 6.000 6.000 0 AF neto constante

36 Activo total 13.973 16.564 17.637

37

38 Pasivo y recursos propios

39 Proveedores 2.023 2.480 2.749 726 30 das

40 Otros acreedores 601 720 792 191 2% de ventas

41 Crdito bancario 3.267 4.226 3.881 614 Cifra de cierre

42 Pasivo circulante 5.891 7.425 7.422

43 Prstamo bancario 2.000 1.500 1.000 1.000

44 Recursos propios 4.680 6.082 7.639 2.959 No paga dividendos

45 1.402 1.556 1.576 174

46 Total pasivo 13.973 16.564 17.637

47

48 Compras 24.616 30.169 33.449 CMV variacin existencias

49 Nueva inversin bruta 600 600 Variacin AF amortizacin

50

51 Balance resumido 2011 2012 2013 COAF 2009-11

52 NOF o circulante neto 5.349 7.364 8.096 2.747

53 6.000 6.000 6.000 0

54 AN o activo neto 11.349 13.364 14.096

55

56 D, Deuda (a largo y corto) 5.267 5.726 4.881 386

57 RP, Rec. propios Benef. 6.082 7.639 9.215 3.132

58 11.349 13.364 14.096

59 Cash Surplus 0 0 0 0

6061

62 NOF 5.349 7.364 8.096 2.747

63 FM 2.082 3.139 4.215 2.132

64 Caja excedente () 3.267 4.226 3.881 614

65 o crdito necesario ()

66

67 Ratios de balance 2011 2012 2013

68 Das de cobro 80 90 90

69 Das de existencias 20 20 20

70 Das de pago 30 30 30

71 NOF / Ventas en % 18% 20% 20%72 Apalancamiento 1,3 1,2 0,9

73 Deuda / EBITDA 1,7 1,7 1,5

74 3,8 3,7 3,1

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Anexo 2.2. SNS. Cuenta de resultados

A B C D E F G H

1 Prdidas y Ganancias, PyG 2 2008 2009 2010 2011 2012

3 Ventas 87.000 84.016 74.233 77.945 81.842

4 CMV 63.895 60.810 53.350 55.730 58.517

5 Margen bruto 23.105 23.206 20.883 22.214 23.325

6 Gastos de ventas 10.376 11.329 10.200

7 Otros gastos operativos 6.782 5.819 5.067

8 Opex 17.158 17.148 15.267 15.267 15.572

9 5.947 6.058 5.616 6.947 7.753

10 Amortizacin 6.264 4.126 3.334 3.334 3.334

11 317 1.932 2.282 3.613 4.419

12 2.995 1.543 1.090 1.500 1.500

13 EBT 2.678 3.475 3.372 5.113 5.919

14 781 849 867 1.278 1.480

15 Minoritarios 191 29 60

16 Resultado del ejercicio 2.088 2.597 2.445 3.835 4.439

17


19 Crecimiento de ventas na 3% 12% 5% 5%

20 Margen bruto / Ventas 26,6% 27,6% 28,1% 28,5% 28,5%

21 Opex / Ventas 20% 20% 21% 20% 19%

22 Aumento de Opex na 0% 11% 0% 2%

23 EBITDA / Ventas 6,8% 7,2% 7,6% 8,9% 9,5%

24 ROS, rentabilidad s/ ventas 2,4% 3,1% 3,3% 4,9% 5,4%

25 ROE, rentab. recursos propios 8% 12% 11% 16% 17%

26 RONA, rentabilidad activo 0% 3% 3% 5% 7%

27 CFO, Cash Flow Operaciones 8.352 6.723 5.779 7.169 7.773

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Anexo 2.2 (cont.).SNS. Balance de SNSA B C D E F G H

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30 Activo (mi lln euros) 2008 2009 2010 COAF 2008-1131 Caja 8.593 11.595 12.799 4.206

32 Clientes 29.014 21.795 20.324 8.690

33 Existencias 13.406 10.672 10.366 3.040

34 Activo circulante, AC 51.013 44.062 43.489

35 39.105 33.877 34.116 4.989

36 Activo total 90.118 77.939 77.605

37

38 Pasivo y recursos propios

39 Proveedores 10.798 8.649 8.404 2.394

40 Otros acreedores 754 661 870 11641 Crdito bancario 32.972 25.402 22.754 10.218

42 Pasivo circulante 44.524 34.712 32.028

43 Prstamo bancario 17.762 19.165 21.228 3.466

44 Recursos propios 25.744 21.465 21.904 3.840

45 2.088 2.597 2.445 357

46 Total pasivo 90.118 77.939 77.605

47

48 Compras 63.895 58.076 53.044 CMV variacin existencias

49 Nueva inversin bruta 1.102 3.573 Variacin AF amortizacin

50 51 Balance resumido 2008 2009 2010 COAF 2008-11 2011 2012

52 Caja excedente 8.593 11.595 12.799 4.206 12.799 12.799

53 NOF o circulante neto 30.868 23.157 21.416 9.452 19.486 20.460

54 39.105 33.877 34.116 4.989 34.116 34.116

55 AN o activos netos 78.566 68.629 68.331 66.401 67.375

56

57 Deuda (a largo y corto) 50.734 44.567 43.982 6.752 39.717 37.753

58 Recursos propios 27.832 24.062 24.349 3.483 26.684 29.623

59 78.566 68.629 68.331 66.401 67.375

60

61

62 NOF 30.868 23.157 21.416 9.452

63 FM 6.489 9.350 11.461 4.972

64 Caja excedente () 24.379 13.807 9.955 14.424

65 o crdito necesario ()

66 Crdito 24.379 13.807 9.955 Debe ser igual a lnea 64.

67

68 Ratios de balance

69 Das de cobro 120 93 99

70 Das de existencias 76 63 70

71 Das de pago 61 51 5772 NOF / Ventas en % 35,5% 27,6% 28,8% 25% 25%

73 Apalancamiento (pasivo/rec. propios) 2,2 2,2 2,2

74 7,1 5,4 5,6 3,9 3,2

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1. Caso Doniphon. Financiacinen tiempos difciles

La empresaDoniphon, S.A., se dedica a la instalacin y mantenimiento de infraestructurasen muchos sectores diferentes. La empresa comenz su actividad en la dcadade 1950, con la instalacin de equipos de sonido para conciertos de msica, y como en pases. En 2010 sus ventas alcanzaron los 40 millones de euros, sien-do los mercados ms importantes Espaa (50% de ventas), Francia, Alemaniay Brasil. Doniphon opera en sectores tan diferentes como centrales hidroelctri-

cas, gaseoductos, aeropuertos, hoteles, centros comerciales, lneas de ferroca-rril, carreteras, o parques elicos y fotovoltaicos. En todas estas infraestructuras,Doniphon aportaba a sus clientes soluciones de instalacin y mantenimiento entareas como electricidad, climatizacin, control, montajes mecnicos y electro-mecnicos, sistemas contra incendios, comunicaciones, seguridad, centros de entre otros.

La operativa de Doniphon

El proceso habitual de adjudicacin de contratos de Doniphon es de dos ti-pos. En los casos de grandes proyectos de infraestructuras, alguna empresaconstructora grande forma y lidera un consorcio con otras empresas que rea-lizan las actividades auxiliares no constructivas, entre las que se cuenta Do-niphon. El consorcio liderado por la constructora se presenta a la licitacin. Enotros proyectos, normalmente ms pequeos, Doniphon compite en solitariopara la adjudicacin de contratos. En ambos modelos de contratacin, Doniphonintenta obtener la adjudicacin de la instalacin, y tambin el mantenimiento, porlos ingresos recurrentes que ello supone. La duracin tpica de un contrato de

mantenimiento es de 5 aos, pero solo aportan el 10% de los ingresos.

Caso prctico

y su resolucin1

CA

PTULO

3

1 Este caso ha sido analizado conjuntamente por los profs. J. Aguirreamalloa y E. Martnez-Abascal.

5/22/2018 F1N1Z45 P4R4 D1R3CT1V05

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En los contratos de instalacin, Doniphon oferta una prestacin de servicios aprecio cerrado, y por tanto asume el riesgo de terminar las instalaciones en los el cliente acepta pagar un tipo de contrato llamado mark up:a los costes totalesde equipos, suministros, y personal, se les aade un margen que constituye el

La empresa suele efectuar unas 20-25 instalaciones al ao. En general, ningncliente supone ms del 5 % de las ventas de cualquier ao. La AdministracinPblica representa en global entre un 15% y un 20% de las ventas, pero pro-cedentes de distintos organismos pblicos. La duracin tpica de un proyecto esde unos 150 das, y Doniphon factura mensualmente a los clientes por obrarealizada. La poltica de la empresa es que los clientes anticipen hasta un 20%de los suministros de equipos para las instalaciones.

Es poltica de la empresa cuidar de su personal, de modo que los contratos son aadido a empresas de trabajo temporal.

Historia reciente

Doniphon haba experimentado un fuerte crecimiento en ventas hasta el ao2007. El negocio de infraestructuras haba crecido fuertemente en esos aos, a

lo cual haba que aadir que la empresa haba adquirido conocimientos en dife- -mero creciente de constructoras la escogan para las labores de instalacionesdentro del consorcio que pujaba por los contratos.

La crisis que empez en 2008 afect seriamente a la empresa. Por un lado, lademanda final de infraestructuras sufri un frenazo importante del que el sec-tor todava no se haba recuperado del todo. Aunque Doniphon era una empre-sa ms diversificada que las constructoras con las que acuda a los concursos,estas empezaron a exigir a Doniphon que redujese sus mrgenes para ser

incluida en el consorcio de empresas que optaran a los concursos. La situa-cin no era diferente en los proyectos en los que Doniphon competa indivi-dualmente. Las otras empresas del sector eran cada vez ms agresivas ensus ofertas, y Doniphon perdi alguno de esos concursos que aos atrs nose le habran escapado. Todo ello haba erosionado los mrgenes y la rentabi-lidad de la empresa.

As mismo, las tensiones de tesorera eran cada vez mayores. En los aos de

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Documents

cuenta de resultados

cuenta de prdidas

cuenta de pygde

resultados de doniphon

anlisis de sensibilidad

finanzas operativas

caso de ventas estacionales

ventas estacionales256