existe um modelo de gestão capaz de garantir a sustentabilidade do setor?
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Existe um modelo de gestão capaz de garantir a sustentabilidade do setor?. Gabriel Palne CEO – Diretor Executivo – Grupo Geriatrics. Desafio Global. Conter custos com serviços de saúde Elevar níveis de qualidade, atualmente, heterogêneos. Panorama da Gestão de Saúde no Brasil - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Existe um modelo de gestão capaz de garantir a
sustentabilidade do setor?Gabriel Palne
CEO – Diretor Executivo – Grupo Geriatrics
Desafio GlobalConter custos com serviços de saúdeElevar níveis de qualidade, atualmente,
heterogêneos
Panorama da Gestão de Saúde no BrasilLuiz Augusto CarneiroXIII Fórum Mineiro de Relações do Trabalho, 2013Impacto do envelhecimento nos Gastos com Saúde no Brasil
Luiz Augusto CarneiroCONAHP, 2013
Envelhecimento populacional e o aumento da prevalência de portadores de doenças crônicas;
“Judicialização” (perversa) da saúde;
Adoção de novas tecnologias;
Cobertura de procedimentos não previstos – aumento do rol (“cobertura mínima”);
RN 259, NIPs, ...
No Brasil
UNIDAS
Envelhecimento
• 22,8% dos beneficiários > 60 anos• Cenário Brasil 2025 (IBGE)
Internações
• 21% é a taxa de internação (aposentados)• Custo Médio das Internações (aposentados)
de R$ 17.220,02, R$ 2.794,65/dia
Concentração
• O 1% dos beneficiários mais onerosos consomem 42% dos recursos assistenciais
População > 60 anos
11,3% ANS12,6% Brasil (IBGE)
16,1% Rio (IBGE)
Fonte: Pesquisa Unidas 2012
Em todo o mundo, as soluções tomadas trouxeram melhoras, mas não reverteram o cenário:
Combate à fraudesRedução de errosAlinhamento de protocolos clínicosProntuários eletrônicos
Avanço na qualificação dos serviços e na gestão dos custos, mas ...
O Caminho …
Falta SinergiaEmpresas
Contratantes / Patrocinadoras
Operadoras de Plano de Saúde
Prestadores de Serviços Fornecedores Pacientes
Pressão por redução dos
prêmios de seguroPressão por
redução de custos;
Pressão dos contratantes por
redução de custos x Pressão dos usuários
pela melhoria da qualidade
Pressão por aumento do volume de
vendas
Pouco empenhados em melhorar suas
condições de saúde
Distante dos resultados clínicos,
que poderiam ajudar na redução
de custos
Negociar preço como forma de
reduzir sinistralidade
Escassez de mão de obra qualificada –
impacto nos custos e resultados
Oferta de produtos não
correlacionada aos resultados
clínicos
Comportamento de consumidores,
exigindo processos de cuidado mais
custosos
Processo decisório frequentemente focado em custo
Gestão orientada para o “custo da doença” – dados
oriundos de faturas hospitalares
Unidades generalistas, que deixam de ter
ganhos de eficiência gerados pela
especialização
Utilizam-se do judiciário para
receber serviços, mesmo quando não
indicados
Foco no custo leva a escolha de piores parceiros, e, fatalmente, a piores resultados clínicos
Piores resultados clínicos, que levarão a maiores custos assistenciais
Consequências
Aumento da sinistralidade
Aumento dos custos com internações;
Fonte: IESS – Notas de Acompanhamento do Caderno de Informações da Saúde Suplementar – Dez/12
2007 2008 2009 2010 2011 R$-
R$2,000.00
R$4,000.00
R$6,000.00
R$8,000.00
R$10,000.00
R$12,000.00
Custo Médio por Internação
Autogestão Cooperativa médica FilantropiaMedicina de grupo Seguradora especializada em saúde
Entre 2007 e 2011: Autogestão: 47,94% | Cooperativas Médicas: 69,01%
Filantropia: 7,85% | Medicina de Grupo: 61,02% Seguradora em Saúde: 33,79% IGPM: 36,05% | IPCA: 30,03%
Fonte: ANS
Modelo Sustentável
“Bons resultados são conseguidos com menor custo, porque o que determina o custo é o quão doente as pessoas estão. Quanto mais saudáveis elas estão, menos custos elas trazem para o sistema”
Michael Porter
ValorMichael Porter definiu VALOR, em saúde como:
Valor = Resultados para o pacienteCusto total
Aumentar valor significa entregar melhores resultados clínicos ao mesmo custo, reduzir os
custos sem comprometer os resultados ou ambos.Esse papel é dos médicos e dos prestadores de serviços de saúde, pois o valor é determinado
pelo “como” a medicina é praticada
The Strategy That WillFix Health Care
Segundo Porter, a solução passa por 6 etapas interdependentes e que se reforçam mutuamente:1. Organizar os serviços em Unidades de Prática Integrada;2. Medir resultados e custos para cada paciente;3. Mover para pagamentos em pacotes de ciclos de
cuidados;4. Integrar a prestação do serviço de saúde entre as
localidades e prestadores;5. Expandir serviços excelentes geograficamente;6. Construir uma plataforma de TI que permita o
desenvolvimento da estratégia;
Unidade de PráticaIntegrada (UPI)
UPI é organizada ao redor de uma condição clínica ou um conjunto de condições intimamente relacionadas.
O cuidado é realizado por uma equipe multidisciplinar, que responde por todo o ciclo de cuidado, incluindo: ambulatório, internação, reabilitação e serviços de suporte (nutrição,
serviço social,...); educação, motivação e acompanhamento dos pacientes; medição dos resultados, custos e processos para cada paciente,
através de uma plataforma de medida única; reuniões formais e informais, regulares, para discutir os casos,
processos e resultados; A unidade possui uma única estrutura administrativa e de
agendamento; Um responsável clínico acompanha o processo de cuidado de
cada paciente;
Unidade de PráticaIntegrada (UPI)
Dor Lombar na Virgínia Mason Medical Center (Seattle, EUA)206-41-SPINE – agenda para o mesmo diaO paciente recebe a primeira consulta conjunta de um médico certificado em fisiatria e reabilitação e de um fisioterapeutaOs casos mais graves são triados rapidamente → processo específico | Os casos cirúrgicos → processo específico.Todavia, na maior parte dos casos, a fisioterapia é a intervenção mais efetiva, e o tratamento geralmente inicia no dia seguinte.Resultados: Redução do absenteísmo (4,3 x 9 dias por episódio), redução da necessidade de sessões de fisioterapia (4,4 x 8,8 sessões), redução do uso de ressonâncias magnéticas em 23%.Aumento da receita através do aumento de produtividade, passando a assistir 2.300 novos pacientes por ano, comparados a 1.404 no sistema antigo.
Em todos os casos estudados de UPIs, os achados foram os mesmos – tratamentos mais rápidos, resultados melhores, menores custos, e, geralmente, aumento do market share para aquela condição clínica.
Medir resultados e custos para cada paciente
A medição rigorosa de valor é o passo mais importante na melhora do cuidado.
Meça os resultados que importam para o paciente!
Os resultados devem ser medidos por diagnóstico (não setor ou procedimento); Essa medição permitirá comparar o desempenho
de processos de cuidado distintos, auxiliando na busca pelo melhor caminho
Camada1
Condição de Saúde
Obtida
Camada2
Processode
Recuperação
Camada3
Sustenta-bilidadeda Saúde
Sobrevivência
Grau de saúde / recuperação
Tempo até a recuperação ou retorno às atividades normais
Processo de Tratamento (ex. desconforto, complicações, efeitos adversos, ...)
Manutenção da saúde ou recuperação e natureza das recorrências
Consequências de longo prazo da terapia (ex. doenças motivadas pelo cuidado)
Michael Porter
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Medir resultados e custos para cada paciente
Meça os custos por paciente (não setor); Utilize a metodologia de custeio ABC direcionado
pelo tempo (TDABC); Tendemos a medir o custo por unidades de medida
erradas, baseadas em faturamento, perdendo oportunidades importantes de reduzir os custos com melhoras nos processos;
O TDABC permite enxergar o tempo gasto por cada profissional ao longo de um processo de cuidado. Etapas menos complexas do processo poderão ser treinadas a profissionais menos onerosos, reduzindo o custo do todo;
Pagamentos em pacotesde ciclos de cuidados
Nos moldes atuais, gera-se receita em um prestador com: diárias, taxas, gases, honorários, materiais e medicamentos;
Isso faz que quanto maior a permanência hospitalar e maior o consumo de quaisquer insumos, maior a receita gerada no cuidado;
Ao pagar-se por ciclo de cuidado, um menor tempo de permanência, com menos complicações e custos, beneficiaria a todos;
Pagamentos em pacotesde ciclos de cuidados
O modelo de pagamento deve premiar a geração de valor, cobrindo o completo ciclo de cuidado de um paciente com uma determinada condição clínica.
Os provedores se beneficiarão da melhora da eficiência, enquanto melhoram os resultados clínicos.
Menos complicações → Menor Tempo Médio de Permanência → Maior eficiência + Menores custos
Integrar a prestação do serviço de saúde
Definir o escopo dos serviços – unidades focadas no que elas podem ser excelentes;
Concentrar volume em menos localidades – estudos comprovam que volume traz impactos em resultados clínicos e em eficiência;
Escolher adequadamente a localidade de cada “linha” de serviço – procedimentos menos complexos podem ser realizados em unidades de menor porte, a um menor custo;
Integrar o cuidado entre as unidades – evitar a duplicidade de cuidados;
Parte mais difícil! Os prestadores estão prontos para abrir mão de parte da receita como forma de melhorar o valor que entrega aos pacientes?
Narayana Hrudayalaya
Os centros cirúrgicos operam desde as primeiras horas da manhã até tarde da noite, seis dias por semana – máxima utilização e eficiência da estrutura;
Resultado: Taxa de Mortalidade em torno de 2 por cento e taxa de infceção hospitalar de 2,8 por 1.000 dias de UTI, comparável aos melhores hospitais do mundo. Taxa de mortalidade até 30 dias após cirurgia de revascularização do miocárdio de 1,4% x 1,9% nos EUA x 1,8% na Inglaterra e 2,4% na Europa. A taxa de complicações é de 1,7% x 4.9% na Inglaterra
Alto volume de cirurgias – 30 cirurgias cardíacas/dia (maior volume do mundo), a um ponto de equilíbrio de US$ 1.800 – a meta é chegar a US$800 em 10 anos;
Expandir geograficamenteserviços excelentes
Expansões geográficas devem focar na melhora do valor, não apenas no aumento do volume;
Modelos: Hub-and-Spoke – Uma unidade principal (UPI), com os
recursos mais custosos a serem otimizados e unidades satélites que a alimentam e complementam o processo de cuidado com os procedimentos menos complexos;
Clinical Affiliation – Uma UPI se associa a uma unidade local, utilizando sua estrutura, ao invés de construir uma nova unidade. A UPI provê supervisão do cuidado, e contrata parte da equipe. A unidade local ganha em reputação e experiência e a UPI coparticipa das receitas geradas
Plataforma de TICentrados nos pacientes – acompanha o paciente
entre unidades e setores durante todo o ciclo de cuidado;
Definições padronizadas – todos falam a mesma língua;
Abrange todas as informações e dados sobre o cuidado – ampla visão do cuidado para toda a equipe;
Uso de templates – eficiência, padronização e facilita a medição de resultados e custos;
Torna simples a coleta de informações;
Geração de Valor
Clinic Care Modelo de assistência com meta predeterminada – foco nos
resultados clínicos;Triagem dos pacientes de acordo com o potencial de
reabilitação – gerar valor sempre! Localidade extra hospitalar – alinhamento do escopo de
atuação à estrutura necessária;Equipe e frequência de acompanhamento dimensionada com
foco nos resultados clínicos esperados – reabilitação mais rápida;
Equipe interdisciplinar integrada (round) – encurta o caminho do cuidado, trazendo resultados mais rápidos para o paciente;
Participação da família – Promoção e preparo da alta desde a admissão (banheiros adaptados, treinamentos e reuniões frequentes)
Clinic Care
Resultados:Incidência de Rehospitalização(por 1000 internações/dia)
Out/2013 1,66Nov/2013 1,51Dez/2013 0,00Jan/2014 1,55Fev/2014 0,00
Atingimento das metas assistenciais: Retirada de oxigenoterapia (rede de O2): 12h (12-24h) Retirada de Ventilação Mecânica: 10 dias (7-10 dias) Cicatrização de Úlceras por pressão: 60 dias (30-90 dias) Evolução para dieta por VO: 10 dias (20-30 dias) Ajuste de prescrição medicamentosa com redução de
polifarmácia: 7 dias (7 dias)
Home Care
Valorização da equipe de ponta, pois “valor é determinado pelo ‘como’ a medicina é praticada” CEAD – Centro de Excelência em
Atenção Domiciliar “Casa do Técnico” – RH e Escala
Programa “Enfermagem, Profissão de Valor”, que realizou mais de 2.500 módulos de cursos práticos em 2013;
Autossustentável em 2014;
Home Care
Resultados:Incidência de Rehospitalização(por 1000 pacientes/dia)
Out/2013 1,58Nov/2013 2,36Dez/2013 2,23Jan/2014 2,55Fev/2014 1,12
1,97
Referência: Média 3,5Incidência média de 3,5 (1,5 a 5,2)Empresas no Programa Farol do SINDHRIO (2011/2012)www.programafarol.com.br
Uma das três empresas
mais admiradas no RJPesquisa – Conexão Home Care
Office CareRedesenho do serviço, optando por não prestar
serviços avulsos, que não maximizavam valor;Maior proximidade do cuidado para casos
mapeados com maior risco (Case Management e Pontuais); A maior proximidade do cuidado nos permite
baixar drasticamente a incidência de rehospitalização, gerando valor;
Parceria com a pós-graduação em geriatria da PUC-RJ - qualificação e experiência somadas;
Office Care
Resultados:Incidência e Taxa de Rehospitalização
Out/2013 1,81 4,97%Nov/2013 0,80 2,20%Dez/2013 1,87 5,26%Jan/2014 2,46 6,91%Fev/2014 1,61 4,10%
1,714,70%Em grupo com maior concentração de pacientes em Case Managenent, incluindo pacientes em Pontual.
Taxa de Referência: Média 5%BOULT, 1993; RAICHE, 2005; LOURENÇO, 2005; RAMOS, 2003.- Acima de 60 anos, apenas 20% se
beneficia por estar em risco de internação e reinternação
- - 20 a 25% são portadores de condições clínicas que os identificam como frágeis, necesitando de cuidados intensivos e de custos elevados
- 60% >60 anos apresenta de 3 a 4 doenças crônicas;
- Em torno de 5% permanecem com risco de internação, mesmo quando acompanhados em programas específicos;
- 4% dos 20% (frágeis) consomem 40% dos recursos gastos em saúde;
ConclusãoComo atores fundamentais do servir, cabe aos prestadores entender seu papel na construção de um caminho sustentável, e focar suas ações na melhora dos processos de cuidado para entregar valor de volta à cadeia.
Para viabilizar essa entrega e acelerar o caminho de melhora, cabem aos players do mercado encontrar um modelo de financiamento que premie a geração de valor, permitindo a sustentabilidade do setor.