executive mba eoi 2015api.eoi.es/.../fedora/asset/eoi:80490/eoi_everilife_2015.pdf · proyecto...
TRANSCRIPT
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 2
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 3
everlife, these are your moments
Plan de Empresa
Proyecto Final del Executive MBA 2014 - 2015 de la Escuela de Organización Industrial de Madrid
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 4
AUTORES:
Raúl Blanco Díez
María Galán Casillas
Ruth Lucas Álvarez
Agustín Prudencio Aguado
Juan Rojo Arnao
Luis Carlos Tristán Fernández
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 5
Queremos agradecer:
A la Escuela de Organización Industrial la oportunidad que nos ha dado para poder desarrollar este
proyecto.
A nuestro Tutor, D. Carlos Moure, por sus consejos, su ayuda incondicional, su dedicación al equipo
y su ánimo en los momentos difíciles en el desarrollo del proyecto.
A los profesores de la Escuela de Organización Industrial, por su ayuda en la resolución de dudas
puntuales de las diferentes materias que han servido para conformar el proyecto.
A D. Félix García Pedroche, fundador de FUNECO S.L. Funerarias Ecológicas, que ha apoyado
nuestro proyecto desde el primer momento como complemento a su empresa, pasando a ser
Socio Estratégico.
A D. Daniel Moreno Cruz, Director of Corporate Partnerships en AXA, por atender nuestro proyecto y
su invitación a presentarlo en AXA Labs.
A Henar Vega, UX Consultant at Secuoyas, por su colaboración y aportación de ideas en el diseño
de UX.
A PopUp Branded Content, especialmente a Javier Regueira (Founder) e Ignacio Vasco (Designer)
por su asesoramiento profesional en branding corporativo.
A nuestros compañeros, fruto de inspiración y con los que hemos compartido las diferentes fases de
evolución, sin su feedback nunca podríamos haber llegado a este planteamiento.
A nuestras familias, parejas e hijos, por su paciencia y por su apoyo.
“Nos encontramos en un momento en el que la tecnología está cambiando el mundo que nos
rodea, la manera en que nos relacionamos. Fruto de este cambio disruptivo, de las tendencias
impulsadas por las nuevas generaciones, hemos soñado, desarrollado y creado everlife”
El equipo everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 6
INDICE
I. QUÉ ES EVERLIFE ....................................................................................................................................... 12
1. Visión ........................................................................................................................................................... 12
2. Misión........................................................................................................................................................... 12
3. Claves del negocio .................................................................................................................................. 14
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................................. 16
1. Análisis externo: Entorno sociológico ........................................................................................................ 16
1.1. Millennials y Generación X .............................................................................................................. 16
1.2. Una población cada vez más envejecida ...................................................................................... 17
1.3. Tendencia al uso de las redes sociales: Experiencias compartidas ........................................... 18
1.4. El uso de redes sociales como forma de relacionarse .................................................................. 20
2. Análisis externo: Entorno Económico ........................................................................................................ 21
2.1. Situación económica en el mundo ................................................................................................... 21
2.2. Previsiones de crecimiento en España ............................................................................................. 22
3. Análisis externo: Entorno Político ................................................................................................................ 24
4. Análisis externo: Entorno Legal ................................................................................................................... 25
4.1. Leyes que aplican en España ............................................................................................................. 25
4.2. Leyes que aplican a nivel internacional ........................................................................................... 26
5. Investigación de mercado.......................................................................................................................... 27
5.1. Encuesta de investigación de mercado .......................................................................................... 27
5.2. Resultados de las encuestas ............................................................................................................... 28
5.3. Análisis de resultados ............................................................................................................................ 32
5.4. Conclusiones .......................................................................................................................................... 34
III. ANÁLISIS DEL SECTOR ................................................................................................................................. 37
1. Sectores de actividad directos e indirectos ............................................................................................ 37
1.1. Las redes sociales .................................................................................................................................. 37
1.2. Tamaño del sector funerario en España .......................................................................................... 38
1.3. Características estructurales del sector funerario .......................................................................... 39
1.4. Otras páginas webs .............................................................................................................................. 39
1.5. Otros agentes tradicionales ................................................................................................................ 41
2. Las cinco fuerzas de Porter ......................................................................................................................... 41
2.1. Amenaza de ingreso de nuevos entrantes ...................................................................................... 41
2.2. Rivalidad entre competidores existentes ......................................................................................... 42
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 7
2.3. Poder de negociación con los proveedores .................................................................................. 43
2.4. Poder de negociación con los clientes ............................................................................................ 43
2.5. Amenaza de productos o servicios sustitutivos ............................................................................... 44
3. Benchmarking ................................................................................................................................................ 44
4. Conclusiones .................................................................................................................................................. 45
IV. MODELO DE NEGOCIO .............................................................................................................................. 47
1. Business Model Canvas ................................................................................................................................ 48
2. Descripción del modelo de negocio ........................................................................................................ 49
2.1. ¿Por qué everlife?.................................................................................................................................. 49
2.2. ¿Qué resuelve everlife?........................................................................................................................ 49
2.3. ¿A quién aporta valor everlife? .......................................................................................................... 50
2.4. ¿Cómo es everlife? ............................................................................................................................... 50
2.5. Propuesta de valor ................................................................................................................................ 51
2. 6. Fuentes de ingresos .............................................................................................................................. 52
2.7. Asociaciones clave ............................................................................................................................... 52
3. Cadena de valor .......................................................................................................................................... 54
4. Análisis DAFO .................................................................................................................................................. 56
V. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................................................... 58
1. Objetivos cualitativos ................................................................................................................................... 58
2. Objetivos cuantitativos ................................................................................................................................ 58
VI. PLAN COMERCIAL Y DE MARKETING ........................................................................................................ 62
1. Caracterización del mercado ................................................................................................................... 62
1.1. Mercado potencial ............................................................................................................................... 62
1.2. Mercado objetivo ................................................................................................................................. 64
2. Estimación de volumen de mercado ....................................................................................................... 65
3. Capacidad de compra ............................................................................................................................... 67
4. Definición de elementos clave del plan .................................................................................................. 68
4.1. Enfoque de ventas y distribución ....................................................................................................... 68
4.2. Estrategia de fijación de precios........................................................................................................ 68
4.3. Estimación de precios e ingresos por escenarios ........................................................................... 70
5. Propuesta de valor ........................................................................................................................................ 71
6. Comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción ........................................................... 72
6.1. Millenials................................................................................................................................................... 72
6.2. Generación X ......................................................................................................................................... 73
6.3. Otros ......................................................................................................................................................... 73
7. Modelo de gestión de relaciones con clientes y fidelización ............................................................. 77
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 8
8. Competencia ................................................................................................................................................ 78
8.1. Competidor directo .............................................................................................................................. 78
8.2. Productos sustitutivos ............................................................................................................................ 79
8.3. Competidores indirectos...................................................................................................................... 81
9. Posicionamiento ............................................................................................................................................ 83
10. Descripción del producto ......................................................................................................................... 85
10.1. Web everlife ......................................................................................................................................... 85
10.2. Tipos de perfiles en everlife ............................................................................................................... 85
VII. PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................................................ 90
1. Modelo de gestión de las operaciones ................................................................................................... 90
1.1. Modelo de la compañía...................................................................................................................... 90
1.2. Procesos operativos críticos ................................................................................................................ 94
1.3. Flujos de interacción en everlife ......................................................................................................... 97
1.4. Instalaciones y equipos ........................................................................................................................ 99
2. Claves de generación de valor ............................................................................................................... 100
2.1. Desarrollo de la tecnología y diseño de producto ...................................................................... 100
2.2. Arquitectura de integración everlife / AWS ................................................................................... 103
2.3. Calidad de everlife ............................................................................................................................. 103
2.4. Productividad interna ......................................................................................................................... 104
2.5. Sistemas de gestión ............................................................................................................................. 105
3. Detalle de recursos y costes asociados a las operaciones ................................................................ 105
3.1. Recursos necesarios ............................................................................................................................ 105
3.2. Costes asociados a los recursos ....................................................................................................... 106
3.3. Evolución de los recursos humanos ................................................................................................. 108
4. Plan de implantación ................................................................................................................................. 108
4.1. Modelo de gestión .............................................................................................................................. 109
4.2. Identidad corporativa ........................................................................................................................ 110
4.3. Organo de administración ................................................................................................................ 113
4.4. Contenidos básicos de los contratos de colaboración .............................................................. 114
4.5. Plan de tecnología y desarrollo ....................................................................................................... 114
VIII. PLAN DE RECURSOS ................................................................................................................................ 118
1. Cultura ........................................................................................................................................................... 118
2. Valores ........................................................................................................................................................... 118
4. Estructura organizativa............................................................................................................................... 120
5. Áreas funcionales ........................................................................................................................................ 121
5.1. Dirección y Estrategia de Negocio .................................................................................................. 121
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 9
5.2. Operaciones ......................................................................................................................................... 122
5.3. Desarrollo de negocio ........................................................................................................................ 122
5.4. Community Manager ......................................................................................................................... 122
5.5. Finanzas ................................................................................................................................................. 123
5.6. Tecnología ............................................................................................................................................ 123
6. Política de retribuciones ............................................................................................................................ 123
7. Incorporación de personal ....................................................................................................................... 124
IX. PLAN FINANCIERO .................................................................................................................................... 129
1. Objetivos ....................................................................................................................................................... 129
2. Cuenta de pérdidas y ganancias previsional ....................................................................................... 129
2.1. Gráficos Bridge..................................................................................................................................... 130
3. Hipótesis ........................................................................................................................................................ 133
4. Volumen de ventas .................................................................................................................................... 135
5. Volumen de usuarios .................................................................................................................................. 137
6. Potencial de conversión de usuarios free a Premium ......................................................................... 139
7. Ingreso medio por usuario ......................................................................................................................... 140
8. Gastos fijos y variables ............................................................................................................................... 140
8.1. Gastos variables................................................................................................................................... 140
8.2. Gastos fijos ............................................................................................................................................ 141
9. Inversiones..................................................................................................................................................... 142
10. Tesorería ...................................................................................................................................................... 143
10.1. Cuadro de tesorería ......................................................................................................................... 143
11. Análisis del punto de equilibrio ............................................................................................................... 144
12. Balance de situación previsional ........................................................................................................... 145
13. Estado de origen y aplicación de fondos ........................................................................................... 146
14. Estudio de necesidades de financiación y valoración de inversiones .......................................... 148
15. Ratios financieros ...................................................................................................................................... 149
16. Comparación de escenarios ................................................................................................................. 150
X. CUADRO DE MANDO ................................................................................................................................ 153
ANEXOS .......................................................................................................................................................... 155
Anexo 1.............................................................................................................................................................. 155
Distribución de costes ................................................................................................................................ 155
Detalle Capex ............................................................................................................................................. 156
Detalle gastos de personal ....................................................................................................................... 158
Anexo 2.............................................................................................................................................................. 162
REFERENCIAS .................................................................................................................................................. 165
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 10
ABREVIATURAS ............................................................................................................................................... 167
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 11
I. QUÉ ES EVERLIFE
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 12
I. QUÉ ES EVERLIFE
1. VISIÓN
En everlife te ayudamos a mantener tus momentos especiales para siempre.
2. MISIÓN
Proporcionamos un espacio dónde dejar a nuestros seres queridos nuestras vivencias únicas y
especiales de forma digital y permanente. De forma que en el momento en el que ya no estemos
presentes en vida, nuestros seres queridos puedan visualizar y sentir los momentos únicos compartidos
y vividos con nosotros.
Al mismo tiempo, puedan responder en homenaje al ser querido desaparecido con mensajes, citas
y contenido digital adicional:
“Ayudamos a las personas a compartir el recuerdo de sus seres queridos”
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 13
Además, proporcionamos a FUNECO un espacio digital de servicio
adicional a su producto de enterramiento ecológico:
“Ayudamos a evitar la degradación del medio
ambiente producida por los sistemas tradicionales de
enterramiento (lápida de granito o incineración), reduciendo al
máximo las emisiones de C02 al utilizar la madera como sumidero
natural de emisiones, contribuyendo así a la disminución del
calentamiento global”
“Si puedes
recordarme
siempre estaré
contigo”
- Isabel Allende
Momentos especiales
En everlife creemos que la
vida es una experiencia
maravillosa. Para ello te
ayudamos a poder
compartir los momentos
únicos de tu vida o de la de
tus seres queridos con todas
aquellas personas que
quieras y que desees y así
mantener esos recuerdos
para siempre.
Belleza y positividad
En everlife apostamos por
mantener el recuerdo y
legado digital de nuestra
experiencia de vida.
Creemos en el lado bello y
positivo de la vida para
crear, compartir y alimentar
tu perfil o el de tus seres
queridos.
Espacio virtual
El lugar donde guardar tus
momentos únicos y
especiales de forma
permanente para que
cuando ya no estés, tus seres
queridos puedan visualizar y
sentir los momentos
compartidos.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 14
3. CLAVES DEL NEGOCIO
Nuestros seres queridos fallecen o dejan de existir
El ser humano busca la inmortalidad
Las formas tradicionales de relacionarse han cambiado en los últimos años evolucionando
hacia el uso masivo redes sociales
Los Millennials y la generación X son consumidores de redes sociales en las que desarrollan su
faceta personal
Los jóvenes trasladan sus vivencias y emociones a las redes sociales
En los últimos años las generaciones mayores han imitado a los jóvenes en cuanto al uso de
redes sociales
Existen muchos recuerdos tanto sociales como profesionales para los que no hay aplicaciones
o herramientas digitales que permitan compartirlos con otras personas
Cada vez hay más relaciones virtuales gracias al uso de la tecnología
Las cuentas personales suelen quedar pérdidas o inutilizadas cuando desaparecen sus
propietarios
Actualmente, en el entorno digital solo existe la posibilidad de contratar la publicación de
esquelas en la web
Cada día disponemos de menos tiempo para realizar actos presenciales en determinadas
ocasiones
No existe un medio alternativo y socialmente reconocido que permita recordar a una
persona, compartir una emoción en un momento dado o simplemente dar un pésame sin
poder estar presente
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 15
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 16
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO
1. ANÁLISIS EXTERNO: ENTORNO SOCIOLÓGICO
1.1. MILLENNIALS Y GENERACIÓN X
El comportamiento social de los menores de 35 años es distinto a las generaciones de mayor edad.
De forma generalista se puede afirmar que los jóvenes hacen un uso intensivo de las redes sociales y
que el uso de dispositivos móviles decae con el incremento de edad aunque no existe una fecha de
nacimiento que delimite este patrón de comportamiento. Este está asociado normalmente a la
generación Y o Millennials que aparece a principios de los años 80. La generación Y se caracteriza
por el empleo continuo de teléfonos inteligentes, uso de redes sociales, un patrón de consumo que
descansa fuertemente en el «boca a boca» así como apego a la tecnología, el miedo a perdernos
algo de la frenética actividad online que sucede a nuestro alrededor. Todo esto lleva a estar
permanentemente conectados.
Según recoge un
estudio publicado
por Facebook [1], el
70% de los menores
de 24 años necesita
estar
permanentemente
conectado,
adondequiera que
vaya. El estudio
indica que las redes
sociales acaparan gran parte de este tiempo online. El 74% de los encuestados afirma que los canales
2.0 le permiten permanecer en contacto con su familia y amigos. Un contacto que contribuye a
afianzar dichas relaciones interpersonales, incluso con su entorno más próximo. El 65% de los
participantes en el estudio afirma que habla a través de las redes sociales con aquellas personas a
las que ve a diario. El 54% de estos jóvenes se comunica online de forma habitual con sus amigos.
Esta actividad inevitablemente ha degenerado en una situación de dependencia, respecto de las
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 17
redes sociales. El 70% de los encuestados afirma que necesita estar conectado allá donde vaya y un
72% no podría vivir sin su móvil. Dicha dependencia varía en función del país de residencia de los
usuarios.
El segundo segmento de clientes potenciales lo constituyen los mayores de 35 años de edad y en
adelante, es la conocida generación X.
También acceden habitualmente a Internet y están familiarizados con la tecnología digital pero a
diferencia de los primeros, y con respecto al carácter innovador de nuestro negocio, pierden el gusto
por la innovación y la aventura. Respecto a sus hábitos de compra, sus valores están muy centrados
en seguridad, propiedad y status, lo que promueve actitudes más afectas a la estabilidad que a la
innovación. Sin embargo, tienden a emular comportamientos de compra y uso de servicios de los
más jóvenes. Por tanto, incluimos a este segmento de mayores de 35 entre nuestros clientes
potenciales y centraremos nuestra estrategia de marketing en crear lazos de respeto y lealtad con
ellos.
Las generaciones mayores suelen actuar imitando a los jóvenes. Existe una gran influencia de los
jóvenes en los mayores a la hora de conectar en las redes sociales. La penetración de las redes
sociales y el uso intensivo de dispositivos móviles es bastante menor en el segmento de población
más adulta. Se ha observado que muchas veces los adultos ingresan en redes sociales por pura
imitación o influencia directa del segmento de la población más joven.
1.2. UNA POBLACIÓN CADA VEZ MÁS ENVEJECIDA
En 2012 comenzó a descender la población española. Se estima que esta tendencia de suave
pérdida de población continuará en el futuro. A pesar de la pérdida de población y la mayor
esperanza de vida, el número de defunciones seguiría creciendo como consecuencia del
envejecimiento poblacional. Así, en el periodo 2014-2029 se llegarían a registrar más de seis millones
de defunciones, un 7,1% más que a las observadas en los 15 años previos (1999-2013).
Demográficamente la población española se encuentra en fase de envejecimiento. La tendencia
poblacional actual indica un envejecimiento de la población en las futuras décadas. Según datos
del INE, en 2014 la población española es de 46.5 millones de personas de los cuales 17.8 millones de
la población española es menor de 35 años. Porcentualmente población menor de 35 en 2014 fue
del 38% y la población entre 15 y 35 años es del 23% del total.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 18
Fuente: INE Instituto Nacional de Estadística 2015
1.3. TENDENCIA AL USO DE LAS REDES SOCIALES: EXPERIENCIAS
COMPARTIDAS
Como se puede observar en múltiples estudios, el uso de Internet y de las redes sociales decae con
la edad para el uso de todas las redes sociales aunque existen particularidades dependiendo de la
red social. Por el ejemplo la media de edad de los usuarios de LinkedIn es mayor a la de otras redes
sociales como Facebook.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 19
Según datos del Instituto Nacional de Estadística en España el uso de internet se ha incrementado en
todos los segmentos de población, desde la más joven a la más vieja
En España más de un 70% utiliza las redes a diario (dato que sigue aumentando cada año). La
aparición de nuevas redes y
el acceso móvil han
generado esta
cotidianidad. El número de
redes utilizadas se mantiene
aunque las nuevas redes
roban minutos a las ya
existentes, pero no llegan a
sustituirlas totalmente.
Facebook sigue siendo la
red más conocida y con
más uso, llegando a su
máximo con niveles sobre el
94% de uso. El número de
horas dedicadas ha
Fuente: INE Instituto Nacional de Estadística 2015
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 20
aumentado y la frecuencia de uso. Si un usuario utiliza más de una red, Facebook acostumbra a
estar entre ellas.
1.4. EL USO DE REDES SOCIALES COMO FORMA DE RELACIONARSE
Según las estadísticas publicadas
por Social Media Today a
principios de este año [2], el total
de la población mundial, unos
7000 millones de habitantes, más
de 3000 millones ya son usuarios
activos de internet, es decir, cerca
de un 42% de la población
mundial. Y de ese 42% cerca de un
70% son usuarios activos de redes
sociales.
En cuanto al uso de dispositivos
móviles, este porcentaje es más alto, hay un 51% de usuarios de móviles y de ese porcentaje el 46%
usa redes sociales con los dispositivos móviles.
Si vemos la evolución de la población frente al uso de internet y redes sociales la tendencia es muy
clara, frente al crecimiento del 1,6% de la población mundial durante el último año, el incremento en
el uso de internet ha sido del 21%. El número de personas activas en redes sociales se ha
incrementado en un 12%, mientras que el uso de dispositivos móviles ha sido del 5% pero con un
incremento de participación en redes sociales con dichos dispositivos móviles de un 23%.
Si profundizamos en las redes sociales, un 29% de la población mundial son usuarios activos de redes
sociales y un 23% de la población accede a las redes sociales a través de dispositivos móviles,
Hablamos respectivamente de 2.000 millones de usuarios de redes sociales y 1.650 de usuarios de
redes sociales desde dispositivos móviles.
Si nos vamos al análisis de otros parámetros como el tiempo medio de conexión a redes sociales de
los usuarios activos es de 2,4 horas diarias, siendo en España 1,9 horas. Esto es un 10% de las horas
diarias a nivel mundial y un 8% en España, como se puede observar en la gráfica.
El ratio de penetración de Internet por regiones también varía, en Europa es de un 81%.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 21
Las formas tradicionales de relacionarse han cambiado en los últimos años evolucionando hacia el
uso masivo redes sociales.
Cerca del 80% de los usuarios de social media que ascienden a 2000 millones de usuarios, acceden
a través de dispositivos móviles a las redes sociales. Según The Search Engine Journal [3], 23% de los
usuarios de Facebook, acceden a sus cuentas por lo menos 5 veces por día.
El crecimiento de Twitter este año fue del 44% en comparación con el del año pasado
posicionándose como la red social de mayor crecimiento, dejando atrás con un 33% a Google+.
Facebook ocupa el último lugar, al tener una base de fans que sólo creció un 23%.
Concluimos que Internet cada vez es más accesible, lo que se traduce en un crecimiento interanual
del número de usuarios, y derivado de esto, el uso de redes sociales como forma de relacionarse y
compartir experiencias de vida crece también en cifras muy elevadas, con una tendencia clara a
hacerlo a través de los dispositivos móviles.
Los negocios basados en redes sociales o Internet, tiene un mercado potencial bruto (antes de
segmentación) de 2.000 o 3.000 millones de clientes respectivamente a nivel mundial, teniendo en
cuenta además que apenas existen barreras de penetración en este medio.
2. ANÁLISIS EXTERNO: ENTORNO ECONÓMICO
2.1. SITUACIÓN ECONÓMICA EN EL MUNDO
La economía global en 2014 creció al 3% por encima de las previsiones con respecto al año anterior.
Y esta mejoría parece que se va a mantener en los próximos años llegando a superar el 3,5% de
crecimiento. Dicho crecimiento será asimétrico, causado por el efecto diferente en los países de la
bajada de los precios del petróleo.
En Europa esta caída del precio del petróleo tiene un efecto sobre la inflación que el BCE está
intentando paliar con la compra de activos públicos y privados desde marzo de 2015 y hasta
conseguir una cierta estabilidad de precios. No obstante existen riesgos derivados del débil
crecimiento y del éxito de las políticas económicas. Además, la falta de consenso en reformas de
oferta monetaria y consolidación fiscal ponen de manifiesto la vulnerabilidad del sistema, lo que
puede ralentizar el ritmo de crecimiento.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 22
En EE. UU., la FED podrá implantar una subida de tipos de interés, ya que tiene una inflación más alta
y un mayor crecimiento, entorno al 3%. La tasa de desempleo se situará entorno al 5%.
Los países emergentes afectados por la bajada del precio de las materias primas tendrán que
desvinculares de la FED y depreciar su moneda para mantenerse en equilibrio. Especialmente con la
incertidumbre del efecto de la subida de intereses primera de la FED desde 2006.
China se enfrenta a un cambio en el modelo de crecimiento.
2.2. PREVISIONES DE CRECIMIENTO EN ESPAÑA
Según el estudio publicado por BBVA Research. Situación de España [4], en 2014 España vuelve a
crecer por primera vez desde 2007. Fundamentalmente en el cuarto trimestre. El crecimiento se debe
sobre todo a la demanda doméstica aportando 2,2 puntos al PIB, y marginalmente a la demanda
externa 0,1 del PIB.
En general, en el cuarto trimestre se ha producido un crecimiento en el consumo privado, incremento
en la inversión privada (bienes de equipo y un crecimiento inversión en vivienda) y desaceleración
de las exportaciones desde zona euro y países emergentes. Además se ha creado empleo situando
la tasa de paro en el 23,7%.
El primer trimestre del 2015 apunta a la aceleración de la actividad. Se ha realizado una revisión de
la previsión de crecimiento situándose en un 2,7% en los próximos años. A fecha de hoy el crecimiento
del primer trimestre podría situarse entorno al 0,9 % lo que supone una tasa trimestral anualizada del
3,5% por la fortaleza que ha mostrado la demanda interna, tanto en consumo privado como en la
inversión en maquinaria y equipos.
La previsión de creación de empleo neto se sitúa entorno a 1.000.000 para el periodo 2015-
2016, situándose en una tasa de desempleo del 20%
La caída del precio del petróleo también tienen un efecto positivo sobre la economía
española, pudiendo aportar entorno a un 0,7% del PIB anual
En España se cierra el ciclo de la política fiscal contractiva. Se ha producido una rebaja
impositiva que supondrá un crecimiento a corto plazo
Aumento de la confianza, tendencias de mejora del mercado laboral y mejora en la
financiación a nivel empresas y familia
En definitiva, el crecimiento económico, junto con la devaluación del euro, la bajada del precio del
petróleo y el aumento de la competitividad interna favorecerán las exportaciones. Se espera que la
demanda nacional en todos sus componentes aporte crecimiento al PIB.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 23
Por otro lado los riesgos a los que se enfrenta España son:
Riesgos derivados geopolíticos: crisis rusa, Ucrania y Oriente Próximo, así como los riesgos
derivados de la política tanto a nivel nacional como a nivel europeo. Hay 8 países que se
enfrentan a elecciones en este año
Efectos de la política llevada a cabo por el BCE mediante la inyección de liquidez en el
mercado sean los deseados generando la activación económica de los sectores existentes,
que actualmente están sufriendo una congelación en el desarrollo económico
Ver como se acoplan el resto de los países a la posible subida de interés por parte de la FED
España debe conseguir que el crecimiento sea sostenible tanto en la balanza por cuenta
corriente como la creación de empleo
El Producto Interior Bruto PIB
generado por la economía
española registra una variación
del 0,9% en el primer trimestre de
2015 respecto al trimestre
precedente, según la estimación
avance del PIB trimestral. Esta tasa
es dos décimas superior a la
registrada en el trimestre anterior
(0,7%). Destacando que la tasa anual
es del 2,6% correspondiente al primer
trimestre del año.
La variación anual del PIB en el primer
trimestre de 2015 es del 2,6%, frente al
2,0% del cuarto trimestre del año
anterior.
La tendencia nos indica una clara recuperación económica, el PIB ha mejorado, se empieza a ver
una reducción del desempleo. Además, adicionalmente empieza a fluir la financiación a empresas
y familias. Este entorno con claros indicadores de recuperación hace que sea un momento bueno
para lanzamiento de everlife, tanto desde el punto de vista de las posibilidades de financiación,
como por el incremento del consumo privado de las familias. Esta mayor propensión al consumo nos
da una mayor probabilidad de éxito de nuestro servicio.
Medidas de volumen encadenadas. Datos
corregidos de estacionalidad y de efectos de
calendario. Fuente: INE Instituto Nacional de
Estadística 2015
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 24
Esta mejoría de España también se produce a nivel europeo. No obstante, en menor porcentaje,
habrá oportunidad para everlife en el futuro, dada la escalabilidad del propio servicio en sí.
3. ANÁLISIS EXTERNO: ENTORNO POLÍTICO
La situación política en España durante el 2015 nos llevará un periodo de cierta paralización por ser
año electoral, tanto a nivel legislativo como en la puesta en marcha de medidas que puedan ser
poco populares y provoquen un rechazo de los ciudadanos.
Las medidas tomadas por el Gobierno durante los años anteriores parece que han empezado a dar
sus frutos reflejando una tendencia de crecimiento, mejora del empleo, mejora de las condiciones
de financiación de empresa y familias y, por tanto, de la inversión. No obstante, para el 2015 no se
esperan muchas acciones debido a la preparación de la campaña electoral, pero además, se
deriva mucha incertidumbre sobre el resultado de las elecciones, y si habrá consenso con las
reformas adoptadas y seguir en la misma dirección. Esta incertidumbre viene causada
fundamentalmente por la entrada en el marco político de Podemos con un programa electoral muy
diferente al rumbo actual de la política y de los partidos “tradicionales” actualmente en el poder.
La incertidumbre política afecta al nivel de confianza en el país por parte de inversores ya que
durante los dos años la entrada de capital venía “avalada” por la confianza de dichos inversores
extranjeros en el cumplimiento de las reformas estructurales establecidas por Bruselas, pero la
llegada al poder de otros partidos políticos pone en duda si se seguirá con las reformas establecidas.
Merrill Lynch Bank of America indica su preferencia de los bonos italianos y portugueses a los
españoles por el riesgo político. Tanto el comportamiento del Ibex 35 como la Prima de Riesgo han
sufrido según los expertos la consecuencia del riesgo político desde el resultado de las elecciones
griegas.
Así mismo en entorno europeo, también nos encontramos circunstancias parecidas puesto que
además de Grecia, referencia de los actuales movimientos políticos y sus consecuentes riesgos, y
España, otros seis países más se enfrentan a elecciones en durante el años 2015. Elecciones en
Portugal, Reino Unido y Suecia y elecciones regionales en Italia y Alemania. La RBS y JP Morgan indica
que la eurozona está llena de riesgos y Standard&Poor’s informa de que el calendario electoral del
2015 “podría tener efectos impredecibles e implicaciones sobre la calificación crediticia soberana y
las empresas”.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 25
A nivel internacional no debemos descartar riesgos geopolíticos derivados de la crisis rusa, en Ucrania
y Oriente Próximo.
4. ANÁLISIS EXTERNO: ENTORNO LEGAL
4.1. LEYES QUE APLICAN EN ESPAÑA
Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio
Electrónico
El negocio de everlife deberá ajustarse a lo establecido en la citada ley donde se establece
la libre prestación de servicios sin necesidad previa de autorización, pero donde también se
establecen restricciones a la prestación de servicios como lo establecido en el Artículo 8: “La
ley de Sociedades de la Información prevé la libre prestación de los servicios en Internet
siempre que se respeten normas y procedimientos para proteger los derechos a la intimidad
de las personas y protección de datos personales cuando estos resultaran afectados”.
Dada la dificultad de cumplir este artículo debido a la índole de los documentos que se
comparten, everlife deberá optar por un modelo de “descarga de responsabilidad” donde
un tercero, heredero legítimo del fallecido, autorice a la creación de la página y donde él
dará acceso a aquellas personas con las que quiera compartir la información y habrá que
establecer limitaciones en cuanto al contenido y el uso que se haga de la misma.
Queda sujeto a esta ley lo relativo a la inclusión en su página de enlaces a otros contenidos.
LOPD. Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter
Personal
En cuanto a la publicación de datos de fallecidos, la Agencia de Protección de Datos ha
venido tradicionalmente poniendo de manifiesto que el derecho fundamental a la
protección de datos es un derecho personalísimo que, en consecuencia, se extingue por la
muerte de las personas… En este sentido, si el derecho fundamental a la protección de datos
ha de ser considerado como el derecho del individuo a decidir sobre la posibilidad de que
un tercero pueda conocer y tratar la información que le es propia, lo que se traduce en la
prestación de su consentimiento al tratamiento, en el deber de ser informado y en el ejercicio
por el afectado de sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición, es
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 26
evidente que dicho derecho desaparece por la muerte de las personas. Por lo que los
tratamientos de datos de personas fallecidas no podrían considerarse comprendidos dentro
del ámbito de aplicación de la Ley Orgánica 15/1999. No obstante consideramos
fundamental la autorización de los herederos legítimos.
En cuanto a la publicación de datos de otras personas vivas, el hecho de que un cliente
comparta fotografías y videos de familiares, amigos y otras personas no requiere obligaciones
en materia de protección de datos, pero eso no elimina la responsabilidad de quién lo
publique. Y en el caso de que se publique una fotografía que pueda ver cualquiera en
Internet sin permiso del afectado podría incurriese en responsabilidad en protección de datos
ya que se pueden causar daños a la imagen y reputación. Es por ello importante el modelo
de “descarga de responsabilidades”.
Por otro lado, si everlife contrata productos o servicios con clientes en los que se solicite
información de carácter personal como una cuenta bancaria, DNI… quedará sujeta a lo
dispuesto en esta ley en cuanto al tratamiento de dichos datos.
Respecto a la cesión de derechos a las redes sociales, la presente ley detalla que "la cesión
de derechos en las redes se realiza sólo dentro de esa misma red y no fuera de ella". Si se crea
una cuenta en una red social el autor cede los derechos de imagen dentro de esa red y se
podría explotar ese producto, pero no se podría copiar dicha imagen en otra red social.
Además es obligatorio informar a los usuarios de riesgos, recomendaciones de publicación
de información privada, tiempo de almacenamiento de datos…
Si el autor de la foto ha fallecido los herederos legales pueden reclamar, es decir, pueden
exigir la retirada de las imágenes por su “derecho al honor” establecido en la Constitución. Se
recomienda pedir permiso antes de publicar.
4.2. LEYES QUE APLICAN A NIVEL INTERNACIONAL
El proyecto everlife tiene una componente clave de escalabilidad. En el momento de crecimiento
de negocio en otra geografía se tendría en cuenta la legislación a efectos de propiedad de los datos
y asociaciones con terceros.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 27
5. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
El objetivo principal del estudio es conocer y extraer conclusiones sobre como los Millennials
recuerdan y homenajean a sus seres queridos o ídolos. Los Millennials son junto con los familiares de
los fallecidos el público objetivo de everlife.
everlife ayuda a recordar a los seres queridos de una manera distinta a la tradicional. Es necesario
investigar si los Millennials tienen la necesidad de homenajear o recordar a sus seres queridos y cómo
lo hacen actualmente. Es importante conocer y estudiar cómo se comportan o como se
comportarían los Millennials a la hora de recordar sus seres queridos en internet o a través de una red
social.
La encuesta no está planteada para posicionar la marca. Mediante la encuesta se pretende
investigar la demanda y la mejor adaptación de los productos de everlife a las condiciones de esa
demanda.
5.1. ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Se incluye a continuación la encuesta empleada para llevar a cabo la investigación de mercados:
DATOS
Sexo: H/M
Edad:
Ciudad de residencia:
Nivel educativo: Sin Formación/Primaria/Bachillerato/Técnico/Universitario/Postgrado
Religión: Creyente/Agnóstico/Ateo
CUESTIONARIO
1. ¿Es usted usuario habitual de Internet? S/N
2. ¿Es usted usuario de las redes sociales? S/N
3. En caso afirmativo, ¿en cuáles? S/N
Facebook/Twitter/LinkedIn/Spotify/YouTube/Google+/Instagram/Otras
4. ¿Se considera usuario activo de las redes sociales? S/N
5. En caso afirmativo, ¿en cuáles? S/N
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 28
6. ¿Suele hacer compras por internet? S/N
7. ¿Ha contratado alguna vez o contrataría un seguro por internet? S/N
8. ¿Ha contratado alguna vez o contrataría un seguro de vida por internet? S/N
9. ¿Tiene contratado un seguro de decesos? S/N
10. ¿Es el ser humano y la muerte un tema que despierten su curiosidad? S/N
11. ¿Rinde usted con frecuencia homenaje a seres queridos, referentes o ídolos? S/N
Seres queridos/Referentes o ídolos/Ninguno de los anteriores
12. En caso afirmativo, ¿cómo lo hace?
Misa/Tumba/Flores/Otro
13. Que prefiere usted, …
Entierro tradicional/Incineración
14. ¿Conoce usted la existencia de enterramientos ecológicos? S/N
15. ¿Suele usted consultar esquelas publicadas en medios de comunicación o expuestas en
lugares públicos? S/N
16. ¿Usa o usaría usted las redes sociales para comunicar a sus contactos el fallecimiento de un
ser querido? S/N
17. ¿Usa o usaría usted las redes sociales para rendir homenaje/mantener viva la memoria del
ser querido? S/N
18. ¿Pagaría usted para asegurar que la memoria digital de un ser querido fuese fiel, segura y de
calidad? Se entiende por memoria digital el contenido recopilado para recordar a un ser
querido mediante fotos, mensajes, etc. S/N
19. ¿Le gustaría a usted ser recordado en una red social? S/N
20. ¿Le gustaría ser recordado mediante fotos y/o mensajes y/o otras actividades durante mucho
tiempo en la red? S/N
21. ¿Le gustaría que un ser querido fuese recordado mediante fotos y/o mensajes y/o otras
actividades durante mucho tiempo en la red? S/N
22. ¿Qué tipo de actividad le gustaría para rendir homenaje a un ser querido en la red?
Fotos/Flores, velas u otras ofrendas/Textos, felicitaciones, mensajes
5.2. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
El conjunto de población correspondiente a generación X y Millennials es de 23 millones y representan
la mitad de la población española. La encuesta se ha realizado con un nivel de confianza del 90% y
con un error muestral del 10%. Para estos datos y sin tener consideraciones probabilísticas es necesario
tener una muestra de 68 personas. Para realizar el estudio se ha tomado una muestra de 70 personas.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 29
El estudio se ha realizado aleatoriamente entre personas mayormente con formación universitaria
con domicilio en Madrid. Habría que tener esto en consideración a la hora de extrapolar resultados
para tomar decisiones al resto de mercado.
El 61.4% de los encuestados son menores de 32 años por lo que entrarían dentro del rango de los
Millennials.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 30
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 31
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 32
5.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS
No se distingue ninguna conclusión importante a raíz de las creencias religiosas.
Todos los encuestados son usuarios de internet. El 78.6% de los encuestados son usuarios de redes
sociales. El 71.4% de los encuestados compran por Internet. No existe una relación clara entre los que
no son usuarios de redes sociales y no compran por Internet. Es reseñable que no todos los que
compran por Internet comprarían un seguro por Internet. Sólo el 7.7% de los menores de 35 años tiene
un seguro de decesos. Para este grupo se observa el comentario de que el seguro de decesos está
contratado por el progenitor y no propiamente por el encuestado. A algún encuestado dentro de
este rango de edad ha habido que explicarle que es un seguro de decesos.
El porcentaje de encuestados que rendirían un homenaje en la red a seres queridos es del 38.6%.
Cuando se segmenta por usuarios de redes sociales aumenta este porcentaje a 47.3%. Al clasificar
por usuarios activos se observan otro incremento hasta el 53.1%. Existe una mejor disposición a pagar
por un servicio de homenaje entre usuarios activos de redes sociales. También aumenta como
preferencia de homenaje las fotos.
El 91.4% de los encuestados no consulta esquelas publicadas en medios de comunicación o
expuestas en lugares públicos.
Hay una ligera preferencia a la incineración al entierro tradicional. Aumenta ligeramente la
preferencia por el entierro tradicional entre los encuestados creyentes. Solo el 22.9% de los
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 33
encuestados conocían la existencia de entierros ecológicos. Los que conocían los entierros
ecológicos prefieren incineración.
Un 52.9% de los encuestados pagaría para asegurar que la memoria digital de un ser querido fuese
fiel, segura y de calidad. Se entiende por memoria digital el contenido recopilado para recordar a
un ser querido mediante fotos, mensajes, etc. Se concluye una necesidad de dar un producto con
al menos alguna estas características. Sería necesario evaluar qué es lo más importante para los
usuarios. El 86.5% de los encuestados que pagaría por el servicio no anunciaría el fallecimiento de un
ser querido a través de redes sociales. El 43.2% de los encuestados que pagaría por el servicio
homenajearía a un ser querido en la red de forma indefinida. El 45.9% de los encuestados que pagaría
por el servicio declara que le gustaría ser recordado en una red social. El porcentaje de encuestados
que pagarían por el producto en esta línea aumenta entre los usuarios activos de redes sociales. Los
porcentajes que pagarían se incrementan desde 52.9% para el conjunto de los encuestados a 58.2%
en los usuarios de redes sociales y hasta un 75% para los usuarios activos en la redes sociales.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 34
A la pregunta “¿Le gustaría a usted ser recordado en una red social?” se observan comentarios
generales: “¿para qué si ya no estoy aquí?”.
En el conjunto de los encuestados, las fotos, mensajes y felicitaciones son los métodos preferidos para
homenajear a un ser querido en la red con porcentaje parecido. En el conjunto de los encuestados
que pagarían por el servicio, las fotos y los mensajes aumentan la aceptación. Los usuarios activos
de redes sociales prefieren las fotos como método de homenaje a un ser querido con un porcentaje
del 84.4%.
5.4. CONCLUSIONES
Se ha realizado una encuesta a pie de calle buscando una muestra aleatoria y con validez
estadística para el segmento de población menor de 50 años
Se han obtenidos resultados positivos ya que más de la mitad de los encuestados están
dispuestos a pagar por un servicio de memoria digital siempre y cuando esta sea fiel, segura
y de calidad
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 35
La mejor aceptación se observa entre los usuarios activos de redes sociales con una
aceptación de pago del 75%
No se aprecia una necesidad de un servicio de estas características y muchos encuestados
no tienen seres queridos que hayan fallecido para poder recordar debido a su juventud
No se puede sacar ninguna conclusión sobre el precio que los encuestados estarían
dispuestos a pagar ya que no era el objetivo del estudio
La manera preferida para realizar homenajes a seres queridos en la red es a través de fotos,
mensajes, textos y felicitaciones
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 36
III. ANÁLISIS DEL SECTOR
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 37
III. ANÁLISIS DEL SECTOR
Debemos tener claro que el ámbito de actuación de everlife, si bien son las redes sociales y las
plataformas de homenaje y recuerdo, tiene como principal asociado la principal empresa de
enterramientos ecológicos de España FUNECO. Por ello, tiene un enfoque en el sector de los servicios
funerarios.
everlife llega al mercado además para potenciar y dar valor a este tipo de nueva “praxis”, el
enterramiento ecológico, ayudando a respetar el medio ambiente y apostando por un futuro más
sostenible.
Esto significa que, de acuerdo al convenio de colaboración existente entre ambas everlife y FUNECO
(consultar Anexo 2), el foco de negocio tiene dos ámbitos de actuación:
El primero, generar los perfiles en everlife de todos aquellos enterramiento ecológicos de
nuestro socio estratégico FUNECO
Y el segundo, generar una amplia base de datos e información del futuro cliente de los
enterramientos ecológicos, los Millennials
1. SECTORES DE ACTIVIDAD DIRECTOS E INDIRECTOS
Sector de las plataformas y páginas web
Sector servicios funerarios
1.1. LAS REDES SOCIALES
En España más del 70% utiliza las redes sociales a diario. Las redes sociales tienen su segmento
mayoritario de usuarios en jóvenes de edad comprendida de 23 a 35 años. En todas ellas menos en
LinkedIn, el sector de los jóvenes de entre 18 y 22 años aumenta cada año. En Tuenti, el segmento
mayoritario es el de los Millennials.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 38
Pensamos que los Millennials son un mercado potencial para everlife, no sólo porque su cuota
aumenta sino porque tienen una mentalidad relacionada con lo disruptivo, son los que están abiertos
a lo novedoso y se identifican con los nuevos retos.
Por otra parte, los Millennials vienen ya digitalizados, conocen las nuevas tecnologías, viven
conectados, comparten por internet todo lo que hacen. Las modas les condicionan, cuando hay
una nueva tendencia que empieza a ser usada, se corre la voz como la pólvora y acuden en masa.
1.2. TAMAÑO DEL SECTOR FUNERARIO EN ESPAÑA
El mercado de servicios funerarios posee unas características específicas que deben ser tenidas en
cuenta a la hora de analizar posibles trabas que puedan derivarse de la normativa vigente.
La oferta es creciente, si aumenta la población aumentan los fallecidos. Por otra parte, el histórico
detallado en el Instituto Nacional de Estadística INE nos deja intuir, que en condiciones normales, la
demanda de este sector es casi estable hasta el año 2010, experimentando un aumento exponencial
a partir de esa fecha.
En España se producen al año cerca de 400.000 defunciones. La demanda en España de
incineración es del 30%, disminuyendo paulatinamente la modalidad de enterramiento tradicional
frente a ésta, motivado esencialmente por la crisis.
Es un sector que tiene alrededor de 2.000 empresas en España. Actualmente está concentrado, el
4,5% de las empresas facturan el 56%.
El crecimiento mundial esperado es alto en cuanto a segmentación, el público objetivo forma parte
de multitud de países con culturas distintas en algunos casos.
Actualmente se observa una marcada tendencia en los enterramientos ecológicos. La cuota de
mercado de este sector presenta un crecimiento anual del 5% del total de enterramientos, si bien es
cierto que actualmente la penetración debido a la baja permeabilidad del sector está siendo más
lenta de lo esperado. Se preveé que la normativa estatal entrará en vigor previsiblemente a finales
del 2015, impulse esta modalidad y permita alcanzar una cuota de mercado superior al 15%. Se ha
podido constatar tras las encuetas realizadas, que pueden ser consultadas en este documento, que
existe un interés de nuestros clientes por este tipo de enterramiento, y en este sentido FUNECO S.L, ha
decidido completar su propuesta de valor ayudado de everlife.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 39
Entre las ventajas que aporta el enterramiento ecológico frente al tradicional y que justifican su
promoción por nuestro modelo de negocio son:
Disminución de la contaminación atmosférica en dióxido de carbono y dióxido de azufre
hasta un 11%
Disminución de benzeno de un 36% y disminución de un 42% de monóxido de carbono
Disminución de la filtración al subsuelo de fluidos contaminantes que sean trasladados por las
corrientes subterráneas a los ríos
Solución sostenible de la falta de espacio en las ciudades y localidades para el desarrollo de
los espacios destinados a enterramiento
Mejora en la calidad del agua
Como resumen, podemos decir que el modelo de enterramiento ecológico que promovemos
significa ser respetuoso con el medio ambiente y por tanto mirar por la salud de las personas al evitar
la contaminación del aire y de los acuíferos contribuyendo además a la eliminación de la emisión de
gases de efecto invernadero que favorecen el calentamiento global del planeta.
Lo anterior justifica el mayor compromiso de los gobiernos municipales de implementar las medidas
para la lucha contra la contaminación ambiental y favorecer estos modelos de negocio.
1.3. CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DEL SECTOR FUNERARIO
Dentro del ámbito de actuación de everlife en el sector, tras analizar y estudiar los diferentes
segmentos existentes, podemos determinar los siguientes patrones que nos diferencian: los
segmentos de oferta existentes se limitan a digitalizar esquelas y colgar algunas fotos, hacen una
función muy similar a los periódicos y no explotan la digitalización
Desde la liberalización del sector funerario en 1996 existe una evolución en lo que era un sector rígido.
Se ha profesionalizado customizando los servicios según creencias y costumbres a la hora de incinerar
o enterrar. Entendemos por lo tanto, que si bien, es un sector tradicional y que ha evolucionado
exclusivamente en aspectos propios de la actividad, la alineación con tendencias dista mucho, a
día de hoy, de lo que pretendemos afrontar desde everlife en ese proceso de cambio en el que nos
encontramos inmersos.
1.4. OTRAS PÁGINAS WEBS
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 40
Los competidores de everlife son las funerarias con irrupción en el mundo digital y tendencia al
desarrollo de nuevas técnicas de enterramiento ecológico porque pueden ofrecer productos
sustitutivos a los nuestros.
Hoy en día, el sector funerario se está centralizando y algunas grandes empresas han comprado sus
propias funerarias, especialmente las relacionadas con el mundo de los seguros que acaparan un
volumen muy alto del negocio funerario en España, como Santa Lucía, por ejemplo.
En el sector digital apenas hay competencia, es un mercado reciente, pero empresas como Alife,
Rememori, Online-funeral, Dignity memorial, The globe and mail, Canadian funerals, The co-operative
funeral care, Irakaufman, Teleflora… ofrecen servicios de pésame y esquelas digitales.
Una recopilación de los servicios ofrecidos es la siguiente:
Creación de mi perfil personalizado. Asignación de heredero/s
Contratación de aseguradora
Notificación de aniversarios y fallecimientos previa suscripción
Noticias del sector
Consulta de fallecidos y esquelas por comunidades en España
Alerta a empresas, instituciones y colegios profesionales
Creación de testamento
Consulta de obituarios y necrológicas
Embalsamamiento
Donación de órganos
Taxidermía
Venta de flores online, directo a la capilla ardiente
Envío de pésame
Búsqueda de iglesias, funerarias, tanatorios, cementerios, crematorios
Consultoría: trámites en Seguridad Social, Ayuntamiento…
Diseño y publicación de esquelas
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 41
Asistencia psicológica durante la fase de duelo
Creación de un libro
Creación de homenaje
Envío de condolencia
Encender una vela digital
Envío agradecimiento por parte de allegados del fallecido
Creación de dedicatorias, poemas
Publicación de necrológicas y obituarios
1.5. OTROS AGENTES TRADICIONALES
Evidentemente el sector ha necesitado empresas y colaboradores externos para poder competir y
ofrecer sus servicios. Como principales proveedores del sector nos encontramos, en el lado del sector
funerario, con los diferentes fabricantes de féretros, urnas, las empresas de suministro y decoración
floral, y en un proceso de descenso y desaparición paulatina, se encuentran los periódicos como
publicadores de decesos. Las imprentas, con poco calado en el sector y en la sociedad también
han sido proveedores del sector funerario. Cabe también destacar el mundo de los cosméticos que
ha jugado un papel discreto en este sector.
Con mayor peso e importancia que los proveedores del sector funerario nos encontramos con los
tanatorios, crematorios y cementerios como principales agentes del sector. No debemos olvidar las
iglesias, compañías aseguradoras, hospitales y geriátricos.
En este escenario tan variado y con tantos agentes intervinientes es donde everlife pretende apostar
dando valor a sus clientes teniendo como pilares fundamentales la tecnología y la sostenibilidad.
2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2.1. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS ENTRANTES
REACCIÓN DE COMPETIDORES EXISTENTES
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 42
En la parte digital existen plataformas actualmente muy ligadas a las funerarias tradicionales que
entendemos. No debe ser una amenaza más allá de las sinergias existentes con los modelos
tradicionales que se presenten absorber.
Pensamos que nuestro rival fundamental, en la parte física de nuestra actividad, donde colaboramos
con FUNECO, es el método tradicional de enterramiento en las dos modalidades actuales, tradicional
y cremación. De una manera realista, existía la posibilidad de un bloqueo por parte de las funerarias
tradicionales por evitar o bloquear el enterramiento ecológico. Si bien, el poder aportar por estas
últimas, un servicio más, moderno y alineado con tendencias ecológicas puede ser por otra parte
muy positivo al portfolio de servicios funerarios de cualquier compañía.
BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala: en nuestro caso se cumple la economía de escala, disminuimos los
costes por incrementar la producción
Diferenciación de producto: la imagen de marca, el respeto al medio ambiente y la
privacidad son fundamentales para nosotros
Requisitos de capital: la inversión inicial tecnológica es baja. El grueso de la inversión se centra
en la captación de clientes (promoción, publicidad y marketing)
Acceso a canales de distribución: no tenemos costes adicionales, nuestro canal es único
siendo a la vez socio estratégico
Políticas gubernamentales: en España existe el derecho al honor y la LOPD. Debemos tener
en cuenta la legislación internacional de cada país en dónde deseemos ofrecer nuestros
servicios
Religión: hay países dónde no podremos entrar por motivos religiosos
2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
Nuestra competencia directa podría ser cualquier plataforma ligada al mantenimiento y
conservación de recuerdos.
Aunque nuestro modelo es disruptivo, puesto que somos una red social dedicada exclusivamente al
recuerdo y homenaje de personas que ya no están con nosotros, y no serían competencia directa
páginas como Facebook, Instagram, Twitter… dentro del entorno digital hemos detectado las
siguientes webs:
Cementerio virtual: Facebook, El adiós, Jardín celestial, Finados, Cementerio virtual, Su
recuerdo
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 43
Pésame online: Rememori, Tanatoriosirache
Funeral online: Online-funeral, Us-funerals, Dignity memorial, The globe and mail, Canadian
funerals, The co-operative funeral care, Irakaufman, Teleflora
Entierro online: Museo del silencio
Podemos extraer que existe una falta de diferenciación entre los distintos competidores, son
heterogéneos (no se han estudiado entre sí) y la oportunidad de buscar fusiones de empresas para
aumentar la cuota de mercado.
2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Efectivamente va a ser crucial para el desarrollo del negocio el poder de negociación con los
proveedores. Si bien es cierto que en nuestro caso, desde el punto de vista de la operativa del
modelo tenemos especialmente que potenciar la evolución de nuestros proveedores de sistemas
tecnológicos dada la escalabilidad del negocio.
Ese será nuestro principal punto fuerte de negociación (el volumen y tráfico de nuestra web).
Igualmente contaremos con el apoyo de FUNECO como cliente y canal de distribución para
potenciar la necesidad tecnológica, de capacidad y operaciones del proyecto y poder establecer
negociaciones prósperas para la compañía.
Una vez nos implantemos en el mercado será fácil escalar por la escasez de competidores. Nuestro
poder de negociación será cada vez mayor. Además el sector funerario suele ser un sector que
permanece fiel a sus proveedores. Por esta razón el principal valor en la relación con nuestros
proveedores en everlife es la confianza.
2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
Nuestro producto dará soporte digital a nuestro cliente y socio estratégico FUNECO. Las necesidades
masivas y la capacidad analítica de everlife serán cruciales para dar servicio en el mundo digital a
los datos de todos y cada uno de nuestros clientes. El fuerte en la negociación con los clientes lo
establecemos en la confianza hacia ellos, proyectando nuestra visión de negocio de manera
paralela a su desarrollo, tanto en el ámbito de FUNECO como en aquellos perfiles que se registren en
nuestra web para interaccionar en el modelo.
Destacamos igualmente como punto fuerte nuestro modelo disruptivo y diferenciador que aporta
valor a los clientes de manera más innovadora que los modelos actuales. Existen sustitutos para
nuestro servicio pero muy diferenciados.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 44
Para negociar con los clientes, hacemos hincapié en nuestras fortalezas:
Nuestro producto llegará de forma masiva
Es un producto muy diferenciado. Vamos más allá de la esquela, establecemos puntos de
conexión entre los que se quedan y los que se van
Tendremos socios estratégicos con los principales actores del mercado como aseguradoras,
y especialmente con las funerarias ecológicas porque compartimos su visión en lo que se
refiere a sostenibilidad medioambiental
Soporte con aseguradoras, esto nos dará una potencial expansión y un respaldo financiero
El modelo de negocio en sí es un punto fuerte de negociación. Nuestros clientes percibirán
que nunca serán olvidados. Sus “parcelas” son para siempre y periódicamente se actualizará
el perfil de su ser querido si así lo desea
2.5. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS
El producto sustitutivo de la competencia es de inferior valor pero ya existen empresas que ofrecen
servicios parecidos. Actualmente hay diferentes compañías que ofrecen productos sustitutivos como
esquelas digitales, cementerios digitales, pésames online, funerales online, entierros online.
La multitud de oferta es una amenaza, pero la falta de cohesión entre todas ellas y la falta actual de
demanda nos lleva a pensar en que una vez nos posicionemos en el mercado, tendremos alta
escalabilidad y podremos cumplir el objetivo de posicionarnos como líder.
3. BENCHMARKING
Indicadores de la competencia:
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 45
4. CONCLUSIONES
Por tanto, podemos concluir que el sector se encuentra en un momento óptimo para dar el salto a
la digitalización e iniciar nuevos servicios diferenciadores del resto. Procesos más respetuosos con el
medio ambiente y con un enfoque claramente digital.
Uniendo tecnología y medioambiente, somos capaces de modificar un método tradicional.
Existe una concentración empresarial que integra verticalmente a las compañías de seguros y a las
funerarias mediante la adquisición de estas últimas por parte de las primeras.
Es conocido el esfuerzo “digital” que están haciendo las compañías de seguros por mantenerse en
el mercado y es muy posible que dentro del sector funerario no tarden en digitalizare también.
Por el momento, everlife goza de una oportunidad única de abrirse camino como pionero creador
de una plataforma digital para personas que ya no están con nosotros en el que el enterramiento
ecológico sea una manera de dar valor a sus usuarios y contribuir a la sostenibilidad medioambiental
con el objetivo de posicionarnos como líder del sector.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 46
IV. MODELO DE NEGOCIO
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 47
IV. MODELO DE NEGOCIO
A continuación se muestra una descripción del modelo de negocio de everlife. Resolviendo
cuestiones de por qué tiene sentido el negocio, qué resuelve everlife y cómo se implementa la
solución para cubrir las necesidades de las nuevas generaciones y las formas de actuar ante lo
especial de la vida de cada individuo y el recuerdo de personas con las que mantenemos lazos
emocionales y afectivos.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 48
1. BUSINESS MODEL CANVAS
Clientes Relaciones con
clientes
Propuesta de valor Actividades clave Asociaciones clave
Millennials
Generación X
Funerarias ecológicas
Facilita mantener
vivencias de una forma
digital para compartir
con los seres queridos
Sostenibilidad con el
medio ambiente a
través de entierros
ecológicos
Servicio de recuerdos
digitales y canal de
captura de nuevos
clientes
Diseño y Desarrollo
Publicidad y Marketing
Funerarias ecológicas
(FUNECO)
Aseguradoras
Captar (publicidad y
partners). Retener
(experiencia de
usuario). Fidelizar
(servicio de calidad)
Web everlife
Actividades y Canales
de Marketing
UX Designer
Programador
Servidor
Oficinas
Canales Recursos claves
Tasa anual a usuarios de la web everlife
Servicio digital para funerarias ecológicas
Comisión cobrada a funerarias ecológicas por nuevos usuarios en
everlife
Estructura de costes Fuentes de ingresos
Empleados
Oficina
Tecnología
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 49
2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
2.1. ¿POR QUÉ EVERLIFE?
Como se ha expuesto en el análisis de entorno y el sector, hay cuatro aspectos fundamentales por los
que existe una oportunidad de negocio no cubierta hasta el momento:
Aspectos demográficos
Una sociedad cada vez más envejecida.
Aspectos sociales
El recuerdo de los seres queridos se sigue realizando de forma tradicional/conservadora de
acuerdo al seguimiento religioso de la población.
Aspectos éticos (sostenibilidad)
La población en su conjunto, y en especial, las nuevas generaciones, Millennials y generación
Y, son más conscientes de la importancia del cambio climático y la necesidad de habitar y
construir un mundo más sostenible, que permita a las generaciones presentes abastecerse de
recursos y no comprometer la capacidad de las generaciones futuras para ello. Además son
proclives a estilos de vida más saludables y ligados al cuidado del medioambiente. El
enterramiento ecológico es un medio más para ello.
Aspectos tecnológico-sociales
La era digital ha transformado la forma de actuar en todos los modelos de negocio,
apareciendo nuevas generaciones nativas digitales en las cuales el uso de la tecnología
(web/mobile) es un elemento más incorporado en su vida cotidiana como medio de
comunicación y de transmisión de información.
2.2. ¿QUÉ RESUELVE EVERLIFE?
everlife es una red social donde almacenar recuerdos en formato digital y recordar a los seres queridos
que ya no están con nosotros. Así mismo, ofrece servicios de enterramiento ecológico.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 50
everlife proporciona un medio, un perfil en una página web, dónde las personas pueden
incorporar sus vivencias, personales o de un tercero fallecido, en formato digital, seleccionando
aquellas con significado especial, que representen algo único, para que sus seres queridos
puedan acordarse de los momentos vividos cuando esa persona ya no esté aquí
A su vez las personas que quieren recordar a un ser querido pueden incorporar mensajes y
contenido digital (audio, video, imagen) en agradecimiento a los momentos vividos
2.3. ¿A QUIÉN APORTA VALOR EVERLIFE?
Nos dirigimos principalmente al segmento Millennials, aquellos jóvenes con edades comprendidas
entre los 20 y 35 años, nacidos en las décadas de los 80’s y 90’s, y que en España constituyen el 17,2%
de la población, unos 8 millones de jóvenes. Son innovadores y están familiarizados con la
comunicación, las redes sociales, y la tecnología digital, están permanentemente conectados a
Internet. Y por otra parte a los más mayores, generación X, con edades por encima de los 35 años, en
España unos 13 millones de personas, lo que representa el 32.3% de la población. Copian los hábitos
de consumo de los más jóvenes.
2.4. ¿CÓMO ES EVERLIFE?
everlife es una empresa digital que mantiene mediante una página web y una app mobile información
única digital de personas para que usuarios relacionados con éstas puedan incorporar sus emociones
y vivencias compartidas en vida.
everlife tiene dos asociaciones clave:
FUNECO (empresa que proporciona enterramientos ecológicos con foco en reforestación
natural)
Aseguradoras
Nuestros clientes podrán crear perfiles editables de sus seres queridos en everlife, alimentarlos con
nuevo contenido y compartirlo con su red de contactos.
Nuestra web será accesible desde cualquier terminal con acceso a Internet y nuestros servicios podrán
utilizarse desde cualquier dispositivo sean estos portátiles, smartphones o tablets. Igualmente, si el
perfil se genera a través de nuestro canal de distribución, podrá acceder al mismo a través de las
placas código instaladas en los cementerios ecológicos.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 51
Diagrama del modelo de negocio de everlife
2.5. PROPUESTA DE VALOR
Proporcionamos un espacio dónde dejar a nuestros seres queridos
nuestras vivencias únicas y especiales de forma digital y
permanente. De forma que en el momento en el que ya no estemos
presentes en vida, nuestros seres queridos puedan visualizar y sentir
los momentos únicos compartidos y vividos con nosotros.
Al mismo tiempo, puedan responder en homenaje al ser querido
desaparecido con mensajes, citas y contenido digital adicional:
“Ayudamos a las personas a compartir el recuerdo de sus seres
queridos”
Además, proporcionamos a FUNECO un espacio digital de servicio adicional a su producto de
enterramiento ecológico:
“Si puedes
recordarme
siempre estaré
contigo”
- Isabel Allende
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 52
“Ayudamos a evitar la degradación del medio ambiente producida por los sistemas tradicionales de
enterramiento (lápida de granito o incineración), reduciendo al máximo las emisiones de C02 al
utilizar la madera como sumidero natural de emisiones, contribuyendo así a la disminución del
calentamiento global”
2. 6. FUENTES DE INGRESOS
Disponemos de dos fuentes de ingresos:
Una a través de nuestro canal de distribución FUNECO con una cuota anual por perfil creado
en la plataforma everlife y vendido con los servicios de éste
Otra por cuota también anual de alta de perfil asociado a una persona fallecida
Por otra parte, y dada la gran cantidad de datos que se van a recabar de los nuevo “clientes”
Millennials y generación X, junto con el perfil sensible y respetuoso del medio ambiente por los mismos,
aspiramos a poder llegar a gestionar y ofrecer los servicios de enterramiento ecológico y por tanto
comisión asociada.
2.7. ASOCIACIONES CLAVE
En primer lugar nuestro socio estratégico y canal de
distribución FUNECO, Funerarias Ecológicas S.L. y en
segundo lugar las aseguradoras que pueden
incorporar everlife como servicio digital e innovador a
sus clientes, diferente al producto de decesos con
cobertura ecológica.
¿Qué es el enterramiento ecológico?
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 53
Con el sistema clásico de gestión de cadáveres que se viene realizando en España desde tiempos
inmemoriales (lápida ó incineración) se está produciendo un pernicioso impacto medioambiental y
paisajístico, contaminando el suelo, el aire, la capa freática y los acuíferos. Esto ineludiblemente acaba
influyendo negativamente en la salud de las personas a través de la cadena trófica alimentaria.
El modelo de entierro ecológico que estamos promoviendo, significa ser respetuoso con el medio
ambiente y por lo tanto mira por la salud de las personas al evitar la contaminación del aire y de los
acuíferos, contribuyendo además a la eliminación de las emisiones de C02, o gases de efecto
invernadero, que están contribuyendo al calentamiento global del planeta.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 54
3. CADENA DE VALOR
everlife tiene dos tipos de cliente:
persona en activo que quiere ir recopilando sus experiencias vitales en formato digital para sus
seres queridos, de forma que en el momento en el que ya no esté vivo sus familiares y/o amigos
puedan acceder a everlife a recordarle
familiares y/o amigos que abren un perfil everlife para un ser querido que ya no se encuentre
vivo
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 55
Cadenas de valor everlife. a.) el propietario es el owner. b.) alta de perfil para recordar a familiar o amigo
Alta perfil por
owner
Selección
momentos
especiales
Invitación
familiares
y/o amigos
Mantiene
su perfil
Fallecimien
to
Se congela
el perfil
Familia y/o
amigos
recuerdan
Al ir pasando por etapas de la vida puede
modificar los registros digitales que dejará a sus
seres queridos
Alta perfil de familiar/amigo Selección
Momentos
especiales
Invitación
familiares y/o
amigos
Mantenimiento
recuerdos
Familia y/o
amigos
recuerdan
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 56
4. ANÁLISIS DAFO
DEBILIDADES
Generación de comunidad de usuarios
Privacidad de los datos
AMENAZAS
Saliendo de crisis económica actual
Competidores y sustitutos: Facebook, Su Recuerdo, …
Modelo tradicional de enterramiento
Falta de espacio en cementerios
FORTALEZAS
Red social de uso exclusivo para homenajear a nuestros seres queridos
Sociedad permanentemente conectada, proclive al uso de varias redes sociales y al cambio
Sociedad cada vez más concienciada con el medio ambiente (FUNECO como partner
principal)
Producto innovador en sector seguros
Sostenibilidad
OPORTUNIDADES
Uso creciente de plataformas y redes sociales para fines concretos por Millennials y generación
X
Influencia en el hábito de consumo de los más jóvenes en los más mayores
Previsión de envejecimiento poblacional
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 57
V. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 58
V. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Se plantean de manera coherente y con proyección global a largo plazo, ya que, hasta que no se
hayan finalizado los análisis requeridos para elaborar el plan de negocio, no podrán ser medibles ni
cuantificables.
1. OBJETIVOS CUALITATIVOS
Convertirnos en el sitio de referencia donde mantener nuestros momentos únicos y especiales
de nuestros seres queridos para siempre. Convertirnos en el líder del mercado.
Hacer del recuerdo de los seres queridos un hábito y conseguir dar valor a los que recuerdan a
través de las emociones.
Fomentar de manera viral el conocimiento de una nueva forma de gestionar el enterramiento
de nuestros fallecidos de forma sostenible con el medioambiente a través enterramiento
ecológico.
Terminar de afianzar la alianza con una gran compañías de seguros en el desarrollo de un
producto que genere valor a nuestro socio estratégico FUNECO.
Expansión internacional una vez consolidada la fase inicial de negocio nacional. Para ello
pondremos especial foco en las alianzas estratégicas con determinadas organizaciones y redes
de relevante impacto social.
2. OBJETIVOS CUANTITATIVOS
A 3 años:
Cuota de mercado nacional mayor del 3,5%, es decir, unos 850 mil usuarios activos.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 59
Tasa de retención y fidelización de usuarios Premium mayor del 50%
Porcentaje de cuentas Premium mayor del 8%
Ventas superiores a los 4,5 millones €
EBITDA superior al 25%
A 5 años:
Cuota de mercado nacional mayor del 15%, es decir, unos 3450 mil usuarios activos.
Tasa de retención y fidelización de usuarios Premium mayor del 50%
Porcentaje de cuentas Premium mayor del 9%
Ventas superiores a los 17,5 millones €
EBITDA superior al 35%
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 60
Cifra de
ventas > 4,5
millones €
Tasa de
fidelización
usuarios
Premium >
50%
EBITDA
> 25%
Cuota de
mercado >
3,5%
850k usuarios
Nº cuentas
Premium
> 8%
A 3 años:
Cifra de
ventas > 17,5
millones €
Cuota de
mercado >
15%
3450k usuarios
Tasa de
fidelización
usuarios
Premium >
50% Nº cuentas
Premium
> 9%
EBITDA
> 35%
A 5 años:
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 61
VI. PLAN COMERCIAL Y DE
MARKETING
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 62
VI. PLAN COMERCIAL Y DE
MARKETING
1. CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO
1.1. MERCADO POTENCIAL
Personas en España con acceso Internet: 32.000.000.
Redes sociales
Defunciones
Empresas del sector funerario
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 63
EMPRESA Nº USUARIOS en el
mundo
Facebook 1.400.000.000
Youtube 1.000.000.000
QQ 620.000.000
Qzone 620.000.000
Whatsapp 600.000.000
Google + 500.000.000
Sinaweibo 500.000.000
Wechat 483.000.000
Hi5 330.000.000
Tagged 330.000.000
Twitter 302.000.000
Line 300.000.000
Linkedin 300.000.000
Instagram 200.000.000
Snapchat 82.000.000
MySpace 25.000.000
Tuenti 15.000.000
Periscope 11.000.000
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 64
1.2. MERCADO OBJETIVO
Millennials
Generación X
Funerarias ecológicas
Inicialmente, la estrategia de everlife es atacar todo el mercado objetivo indicado para conocer y
analizar la respuesta de los diferentes segmentos frente al producto, detectar necesidades en el cliente
y adaptar el producto a las mismas.
El volumen de nuestro mercado objetivo es el siguiente:
Millennials y generación X
En España hay aproximadamente 8 millones de Millennials y unos 15 millones de generación X.
FUNECO
Consideramos que captamos un porcentaje variable entre el 0,1% y el 2% de sus clientes.
En España se producen 400.000 defunciones al año aproximadamente. El 50% tiene un seguro de
decesos, 200.000.
Respecto al volumen de clientes globales, las redes sociales son nuestro mayor medio de expansión.
Facebook, LinkedIn, Twitter, o MySpace, tienen su segmento mayoritario de usuarios en jóvenes de
edad comprendida de 23 a 35 años. En todas ellas menos en LinkedIn, el sector de los jóvenes de entre
18 y 22 años aumenta cada año. En Tuenti, el segmento mayoritario es el de los Millennials. En 2010 se
crean redes sociales de éxito como Instagram, SnapChap o Pinterest.
Pensamos que los Millennials son un mercado potencial para everlife, no sólo porque su cuota aumenta
sino porque tienen una mentalidad relacionada con lo disruptivo, son los que están abiertos a lo
novedoso y se identifican con los nuevos retos.
Por otra parte, los Millennials vienen ya digitalizados, conocen las nuevas tecnologías, viven
conectados, comparten por internet todo lo que hacen. Las modas les condicionan, cuando hay una
nueva tendencia que empieza a ser usada, se corre la voz como la pólvora y acuden en masa.
El volumen de clientes potenciales, aunque partamos sólo de los Millennials, aumentaría rápidamente
si conseguimos llamar su atención. Además, una vez captados suelen permanecer en los sitios dónde
la relación social es masiva, aunque no dejan de explorar nuevos sitios. Por eso, es difícil que salga un
competidor de Facebook que haga exactamente lo mismo y que los usuarios se cambien. Una vez
establecido un lugar de referencia es difícil de suplantar, al contrario de lo que ocurre con las marcas
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 65
físicas, cuando sale un competidor, si ofrece lo mismo a menor precio le puede quitar cuota de
mercado.
En España, más del 70% utiliza las redes a diario. Estimamos que de cada red social implantada en la
actualidad, podríamos captar un porcentaje variable de Millennials, teniendo en cuenta el porcentaje
de coincidencia de perfil del cliente que se adapta a nuestro servicio dentro de cada red social.
2. ESTIMACIÓN DE VOLUMEN DE MERCADO
Vamos a considerar dos escenarios, uno optimista y otro pesimista. Para caracterizar dichos escenarios
nos basamos en datos objetivos de crecimiento de diferentes redes sociales. Facebook muestra un
crecimiento sostenido en 10 años. Sin embargo, Tuenti ha experimentado un crecimiento en
porcentaje muy superior en la mitad de tiempo. Otras redes como Instagram o Twitter se han
implantado con cuotas de mercado intermedias.
Crecimiento de Facebook
(Población en millones)
Crecimiento de Instagram
(Población en millones)
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 66
Crecimiento de Snapchat
(Población en millones)
Crecimiento de Tuenti
(Población en millones)
Crecimiento de Twitter
(Población en millones)
Crecimiento Pinterest
(Población en millones)
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 67
Crecimiento Tumblr
(Población en millones)
3. CAPACIDAD DE COMPRA
La capacidad de compra es nuestro principal obstáculo porque los Millennials, uno de nuestros
principales clientes potenciales, son los que a priori más dificultad tienen para adquirir un servicio de
pago, no sólo porque son el segmento con la menor economía disponible sino porque
conceptualmente están acostumbrados a servicios parecidos sin desembolsar ni un euro, como en
Facebook, Tuenti, etc. Ahora bien, pensamos que la unión emocional a nuestro producto, una vez se
registren, será difícil que se den de baja porque les conecta emocionalmente con sus seres queridos
desaparecidos.
SEGMENTACIÓN
MERCADO
MODO DE
CONVERSIÓN
CAPACIDAD DE
COMPRA
TICKET
MEDIO/AÑO
Millennials y Generación X Free Bajo 0 €
FUNECO Premium Alto 50 €
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 68
Venta web Premium - 35 €
4. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS CLAVE DEL PLAN
4.1. ENFOQUE DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
Nuestro producto es una red social. Consiste en un espacio al que alimentar con las experiencias que
cada usuario considere relevantes en su vida.
Los canales de distribución son FUNECO y la web de everlife.
Utilizamos diferentes medios para llegar al cliente:
FUNECO
Es nuestro cliente y uno de nuestros canales de distribución. Nuestro modelo de negocio es muy
afín a la filosofía de esta empresa.
Redes sociales
Son un canal imprescindible para captar clientes. Contienen a usuarios que conocen y usan
las redes sociales, tienen contactos y se relacionan con ellos.
CRM
A través de un software de relación con los clientes se puede hacer una base de datos inicial
que ofrezca a cada tipo de usuario un producto adecuado. Este tipo de seguimiento permite
ofrecer un servicio de calidad, un alto grado de fidelización, y detectar rápidamente los
problemas para no cometer los mismos errores en el futuro.
El punto de venta es a través de la web de everlife.
4.2. ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS
La estrategia de fijación de precios se fundamenta en nuestros clientes objetivos y en el mercado
analizado.
Comparativa de precios suscripción competencia
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 69
Empresa Modalidad Frecuencia Precios €
Rememori.com Por individuo Una vez 25
Esquelas de Asturias Por individuo Una vez 50
surecuerdo.com Por servicios Una vez 30-40
eladios.com Por servicio Una vez 50 - 300
Jardín Celestial Por individuo Una vez 40
Inmemoriam Por servicios Una vez 100-500
Alife No conocido - -
Comparativa precios suscripción programas Premium
redes sociales y almacén de contenidos
Empresa Modalidad Frecuencia Precios €
Facebook Por publicidad - -
Twitter Por publicidad - -
LinkedIn Por servicio Mensual 40 - 60
Tumblr Por dominio genérico Anual 6 - 12
Pinterest Por publicidad - -
evernote Por espacio en disco Anual 40
Dropbox Por espacio en disco Anual 110
everlife es un espacio que quiere proporcionar una experiencia vital. Por ello siempre existirá la
posibilidad de entrar en ella de forma gratuita para compartir recuerdos y experiencias con sus seres
queridos. Los clientes que opten por nuestros productos Premium dispondrán de opciones para
interactuar en la web con más funcionalidades y servicios que los meramente básicos.
El objetivo principal los primeros cinco años es la captación de clientes de forma masiva, para ello
todos los clientes que se den de alta en nuestra red podrán hacerlo de forma gratuita.
Apostamos por dos modalidades, una gratuita y otra de pago:
Free
Tanto para Millennials como generación X
Premium
FUNECO
Hemos llegado a un acuerdo comercial con esta empresa, nos pagará 50 € por crear un
perfil digital de los clientes que capten. Nosotros le proporcionaremos nuevos clientes que
captemos de otros canales. Igualmente everlife será uno de los canales de presencia del
enterramiento ecológico a nivel nacional.
Web
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 70
Los clientes que vienen por este canal accederían al producto PREMIUM. El precio de esta
opción de pago son 35 € y tiene servicios adicionales. Tal y como se detalla en el Plan de
Operaciones.
4.3. ESTIMACIÓN DE PRECIOS E INGRESOS POR ESCENARIOS
Cuotas de mercado Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
everlife optimista - 1,10% 2,80% 6,25% 12,00% 20,00%
everlife base - 0,60% 1,60% 3,67% 8,00% 15,00%
everlife conservador - 0,03% 0,07% 1,75% 4,50% 11,00%
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 71
5. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor de everlife consiste en proporcionar un espacio a cualquier persona viva donde
“almacenar” recuerdos en formato digital (fotografía, poesía, música, mensajes…) que representen
momentos especiales y únicos vividos a lo largo de su vida. Al mismo tiempo, proporcionamos a
familiares, amigos o fans de ídolos un lugar donde recordar y homenajear a las personas que ya no
están con nosotros.
En everlife somos conscientes de las consecuencias del cambio climático y defendemos la
construcción de un mundo más sostenible y limpio, así apostamos por la nueva forma de enterramiento
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 72
ecológico frente a los sistemas tradicionales de enterramiento (lápida de granito e incineración)
reduciendo al máximo las emisiones de C02 al utilizar la madera como sumidero natural de emisiones,
contribuyendo así a la disminución del calentamiento global. Por ello establecemos una alianza con
FUNECO, compañía líder en España en el sistema de enterramiento ecológico, proporcionándole un
espacio a disposición de sus clientes para recuerdo y homenaje de las personas fallecidas.
6. COMUNICACIÓN, PUBLICIDAD, RELACIONES
PÚBLICAS Y PROMOCIÓN
Como se ha explicado anteriormente, el modelo de negocio de everlife se centra inicialmente en el
mercado nacional español que cuenta con una población total en el año 2015 de 46.464.000 personas
[5] de las cuales se estima que un 70% usa las redes sociales a diario, competidores indirectos de
everlife. Y sobre esta población total se prevé un número de defunciones de 400000 personas al año
[6].
Según nuestro plan de negocio, para el año 1 estimamos captar una cuota de mercado del 0,6%, lo
que supone un volumen de usuarios de 154.913, que reportarán unos ingresos de 597.911€. Nuestro
crecimiento será exponencial llegando al año 5 con una cuota de mercado del 15%, un volumen de
usuarios dados de alta en everlife de 3.953.513 y unos ingresos de 17.744.067€.
Para introducirse en el mercado de las redes sociales, everlife va a dirigir sus actividades comerciales
y de marketing a tres clusters que identificamos según sus hábitos de compra y uso de redes sociales.
6.1. MILLENIALS
Generación Y, más conocidos como Millennials, o jóvenes de entre 18 y 35 años nacidos en las
décadas de los 80’s, 90’s, y hasta principios de la primera década del 2000, que se caracteriza por el
uso masivo de las redes sociales y su familiarización innata con la comunicación, los medios y la
tecnología digital, sin diferenciar sexo, educación, nivel social o cualquier otro tipo de hábitos.
Constituyen el segmento en el que se apoya cualquier estrategia de marketing para el lanzamiento
de nuevos productos o servicios por ser jóvenes consumidores sensibles a las innovaciones [7]. Y con
everlife pretendemos disruptir reinventando la forma tradicional de homenajear a nuestros seres
queridos. Nuestro objetivo será por tanto conquistarles ¡ya!.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 73
6.2. GENERACIÓN X
El segundo segmento de clientes potenciales lo constituyen los mayores de 35 años de edad y en
adelante. También acceden habitualmente a Internet y están familiarizados con la tecnología digital
pero a diferencia de los primeros, y con respecto al carácter innovador de nuestro negocio, pierden
el gusto por la innovación y la aventura. Respecto a sus hábitos de compra, sus valores están muy
centrados en seguridad, propiedad y status, lo que promueve actitudes más afectas a la estabilidad
que a la innovación. Sin embargo, tienden a emular comportamientos de compra y uso de servicios
de los más jóvenes [12]. Por tanto, incluimos a este segmento de mayores de 35 entre nuestros clientes
potenciales y centraremos nuestra estrategia de marketing en crear lazos de respeto y lealtad con
ellos.
6.3. OTROS
Serán nuestros posibles partners así como empresas, instituciones y organismos que nos sirvan de canal
para la captación de nuevos clientes. Entre ellos se encuentran:
las funerarias ecológicas que constituyen nuestro tercer segmento de clientes, y además de
cliente será nuestro principal partner. Le ofrecemos everlife como un servicio complementario
al suyo de enterramiento ecológico de forma que pueda integrarlo en su pack de venta al
cliente
las aseguradoras
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 74
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 75
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 76
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 77
7. MODELO DE GESTIÓN DE RELACIONES CON
CLIENTES Y FIDELIZACIÓN
Modelo de gestión de relaciones con clientes
El objetivo de everlife no es únicamente la captación de clientes o dicho de otra manera, aumentar
el número de clientes de nuestra comunidad, sino retener y fidelizar a los mismos, es decir, inicialmente
satisfacer sus necesidades y a continuación iniciar una relación duradera con ellos, crear lazos de
respeto y lealtad, y lograr que se sientan convencidos del servicio. En everlife no nos conformamos con
usuarios satisfechos, buscamos su fidelización como canal principal para aumentar la tasa de
Captación clientes
Objetivo:
Aumentar comunidad de
usuarios
Actividades:
Creación de perfil free para
dar a conocer la comunidad
everlife al usuario y que
sienta la experiencia
Satisfacción
Objetivo:
Cumplir expectativas de
usuarios, crear experiencia
única
Actividades:
Diseño de una interfaz web
sencilla, intuitiva, innovadora
y que responda a las
necesidades del usuario
Fidelización
Objetivo:
Relación duradera basada
en la experiencia de
usuario, respeto y
discreción
Actividades:
Servicio de atención al
cliente rápido, eficaz,
personalizado
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 78
conversión de perfiles free en Premium, así como el acceso a otros servicios como el enterramiento
ecológico.
Nuestras razones para fidelizar son claras, ello incrementará el número de usuarios en la comunidad así
como las referencias dadas de los mismos, disminuirá los costes de captación derivados de la
publicidad y el marketing, posibilitará la venta cruzada de otros servicios como el enterramiento
ecológico y disminuirá la sensibilidad a posibles incrementos del precio del servicio (cuentas Premium).
Y en definitiva, ello se traducirá en un incremento de los ingresos por ventas.
La fidelización implica una visión global, es decir, un pensamiento a largo plazo (estrategia) y
actuación en local, no sólo del personal comercial y de ventas en estrecha relación con el de
marketing, sino también de toda la startup en su conjunto, y en especial con el personal de tecnología
para el desarrollo de una web que resulte sencilla, intuitiva, innovadora y responda a las expectativas
del usuario.
Así, por un lado el personal de ventas y marketing trabajará conjuntamente para mantener una
escucha activa y continua del cliente y detectar sus necesidades. Para ello se usarán herramientas
típicas del marketing relacional como CRMs y Data Analytics para la recopilación de datos que
aporten información que permita definir patrones básicos de usuarios de la comunidad everlife así
como gestionar las relaciones con los mismos.
8. COMPETENCIA
everlife se define como una página web de uso exclusivo para el almacenamiento de material en
formato digital que representen momentos únicos y especiales de nuestra vida que deseamos que
perduren en el tiempo. Igualmente, es un espacio virtual para el homenaje y el recuerdo de los seres
queridos que ya no están con nosotros. Nuestro fin es construir una comunidad de usuarios que generen
el contenido que posteriormente perdurará en el tiempo.
Así, definimos tres tipos de competidores:
8.1. COMPETIDOR DIRECTO
Nuestro competidor directo es Alife [8], una red social gratuita que permite reunir a amigos y familiares
en torno a un ser querido fallecido, y compartir los recuerdos a través de imágenes, textos, vídeos, etc.
Contribuye así a homenajear a esa persona que fue importante en nuestras vidas y cuyo recuerdo se
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 79
quiere mantener vivo, además de facilitar el proceso de duelo de quienes le quisieron. La web está
operativa, y de momento, y sin haber hecho el lanzamiento, cuenta ya con 3.000 usuarios. Dicho
lanzamiento está previsto en los próximos meses de forma simultánea en España y Estados Unidos.
Alife promueve naturalizar la muerte así como responsabilizar a los individuos y que puedan gestionar
su propia “muerte digital”.
Alife se financia con micro inversión colectiva o cuentas en participación, con la intención de acercar
la oportunidad de invertir a todos. La ronda de financiación para desarrollar el proyecto se inició en
abril de 2014, y ha conseguido reunir 970.000 euros. Actualmente cuenta con 800 microinversores
particulares.
Por otra parte, compañías multinacionales como Google han lanzado proyectos similares a everlife,
en concreto Google Bye, que no llegó a tener trascendencia ni llegó a ser lanzado como un servicio
al mercado [9].
8.2. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Facebook, Twitter, Instagram y Tuenti, en este orden, son las grandes redes sociales empleadas por
Millennials y generación X posibles sustitutos de everlife en el homenaje y recuerdo a los seres queridos.
Facebook facilita un formulario [13] para tomar el control de dichas cuentas, con dos únicas
opciones: convertirlas en “conmemorativas” o eliminarlas. También abren la opción a “solicitudes
especiales”. Todo ello siempre y cuando quien lo solicite supere un sistema de verificación de que se
trata de un familiar cercano o alguien autorizado. De igual modo funciona en Instagram [14].
En el caso de Twitter, los familiares o personas con permiso legal podrán –también a través de
un formulario [15] – desactivar o eliminar la cuenta de la persona fallecida, o bien solicitar que se
eliminen imágenes o vídeos de su perfil, salvo en casos en los que, debido a “factores de interés
público, como el valor informativo”, la red social se reserva el derecho de decidir. En LinkedIn solo se
puede eliminar el perfil [16], y lo mismo sucede en Google + [17].
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 80
La propia COO de Facebook, Sheryl Sandberg, ha
usado la red social en los últimos meses para
recordar y homenajear a su marido fallecido de
forma repentina hace ahora cinco meses. Y lo
hizo mediante la publicación de texto y fotos.
El primer post publicado por ella el 3 de junio para
anunciar el final del sheloshim o luto por su marido
según la religión judía cuenta actualmente con
907000 “Me gusta”, 73000 comentarios y ha sido
compartido hasta 399000 veces.
El ejemplo anterior muestra cómo es posible usar
Facebook para homenajear y recordar a un ser
querido.
Respecto a su potencia, Facebook fue fundada
en 2004 en EEUU. La multinacional define su
mission de la siguiente forma: “Facebook's mission
is to give people the power to share and make the world more open and connected. People use
Facebook to stay connected with friends and family, to discover what's going on in the world, and to
share and express what matters to them”.
Los resultados financieros de Facebook correspondientes al primer trimestre de 2015 arrojan los
siguientes resultados [10]:
Usuarios activos por día (marzo 2015): 936 millones correspondiente a un incremento anual del
17%
Usuarios activos por día a través de móvil (marzo 2015): 798 millones correspondiente a un
incremento anual del 31%
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 81
Su cifra de negocio es de $3.54 billones que
supone un incremento del 42% con respecto al
primer trimestre del año anterior que
facturó $2.50 billion.
El beneficio neto asciende a $512 million, un
20% por debajo con respecto al ejercicio
anterior $642 million.
"We continue to focus on serving our
community and connecting the world”,
concluye su fundador Mark Zuckerberg.
8.3. COMPETIDORES INDIRECTOS
Nos referimos a otras páginas webs dedicadas a la gestión del enterramiento, homenaje y recuerdo
de los seres queridos.
Cabe destacar que una forma de homenaje que ha surgido en la última década ha sido la de la
contratación de una esquela online [11] y en el ofrecimiento de este servicio destaca la web remémori,
portal número uno de esquelas online y además sitio web donde recordar y homenajear a seres
queridos. Cuenta con la publicación de 300 esquelas por día aproximadamente y Certificado de
Código Etico Regulado. Además de este servicio ofrece muchos otros al usuario de su web como son:
Búsqueda y publicación de esquelas por provincia
Crear homenaje, enviar condolencia, encender una vela, publicar una foto. Compartirlo en
Facebook, Twitter, …
Recibir alertas por email
Clasificación de esquelas por provincias
Noticias sector
Envío flores online
Testamenta: hacer testamento online
Servicios: floristerías, tanatorios, funerarias, aseguradores, cementerios, iglesias, hospitales y
centros de salud, otros servicios (marmolería, arte funerario…)
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 82
Obituarios de famosos
Necrológicas
Además de remémori podemos mencionar otras webs dentro de la categoría de competidor
secundario de everlife que serían las que figuran a continuación.
Esquelas de Asturias: medio de información y comunicación entre funerarias, ciudadanos de Asturias
y otras localidades. Entre los servicios ofrecios figuran:
Venta flores online, directo a la capilla ardiente
Consulta de fallecidos y esquelas por comunidades
Envío de pésame
Búsqueda de funerarias y tanatorios por mapa
Noticias del sector
Notificación de aniversarios
Esquelas y necrológicas digitales
Notificación de fallecidos previa suscripción
Libro digital
Alerta a empresas, instituciones y colegios profesionales
Envío agradecimiento por familias de fallecidos
Su recuerdo: bajo el lema “espacio para el recuerdo”, esta web ofrece los siguientes servicios.
El adiós: condolencias, dedicatorias, velas, flores, esquelas…
El homenaje: blog para compartir historias y anécdotas; publicar fotos, vídeos, textos…; álbum
fotográfico; árbol genealógico del fallecido
El adiós: definido como cementerio virtual, un sitio para los seres queridos fallecidos. Entre los servicios
destacados figuran los siguientes.
Anécdotas
Inhumaciones
Jardín Celestial que ofrece como servicio diferencial la asistencia emocional
Y podríamos incluir muchos otros más como inmemoriam, Funerals.com a nivel internacional….
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 83
9. POSICIONAMIENTO
La estrategia de posicionamiento de everlife crea una propuesta de valor única, dirigida a nuestros
clientes potenciales que hará que éstos nos elijan por nuestros valores diferenciales frente a la
competencia.
La tabla que figura a continuación recoge los atributos que tiene la competencia (diferenciamos la
competencia en dos tipos, por un lado las redes sociales y por otro otras páginas webs dedicadas a la
gestión del enterramiento, recuerdo y homenaje) frente a los atributos que consideramos que
deseamos que identifiquen a everlife. Entre medias se encuentran los atributos compartidos.
Posicionamiento de everlife frente a la competencia
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 84
Atributos everlife
Tras el estudio realizado centrado en la valoración de los atributos de everlife frente a los de la
competencia, el nivel con el que el cliente demanda dichos atributos en el producto y una
comparación de nuestra capacidad actual de mejora frente a la de la competencia definimos cuatro
acciones a llevar a cabo para garantizar nuestro posicionamiento en el mercado:
Monitorizar aquellos atributos en los que la capacidad de mejora de la competencia sea
inferior a la nuestra
Mantenernos en aquellos atributos en los que compitamos en capacidad con la
competencia
Mejorar atributos en los que la competencia tenga una capacidad de mejorar superior a la
nuestra
Explotar el atributo más demandado por los clientes y en el que tenemos una clara
capacidad superior a la de nuesta competencia
Los atributos que deberá explotar la marca everlife son momentos únicos y especiales, vida y
sostenibilidad medioambiental, por ser diferenciadores e identificarse claramente con los valores de
nuestro público target.
Deseamos desarrollar un producto que apueste por el recuerdo de los seres queridos mediante
contenido digital basado en experiencias de vida, que sea único y especial, y al mismo tiempo positivo
y bello, porque ese contenido serán los momentos de la persona.
Momentos únicos
y especiales
vida belleza
recuerdos positividad
sostenibilidad
medioambiental
respecto
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 85
10. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
10.1. WEB EVERLIFE
En everlife acabamos de lanzar el MPV de la web. Es posible acceder a él a través del dominio
www.everlife.com.
10.2. TIPOS DE PERFILES EN EVERLIFE
A través de la web everlife un individuo, owner o heredero, puede dar de alta un perfil para almacenar
momentos especiales que desea conservar en el tiempo. Terceros pueden comentar el contenido
publicado.
En everlife diferenciamos tres tipos de usuarios:
Owner, individuo que crea un perfil en everlife para él, con su nombre
Heredero, individuo que crea un perfil en everlife para recordar a un familiar o amigo, y por
tanto a nombre de este último
Terceros, individuos que acceden a la web everlife para visitar el perfil de familiares o amigos y
recordarle y homenajearle dejando sus comentarios. No necesariamente han de darse de alta
y crearse un perfil en everlife
Para dar de alta un perfil en la web everlife es necesario introducir:
Datos iniciales: nombre y apellidos, correo electrónico y contraseña de acceso
Aceptar los términos legales y de privacidad
Actualmente es posible dar de alta dos tipos de perfiles en everlife. Las principales características de
cada uno de ellos se describen a continuación y se resumen en la tabla mostrada más adelante.
life
life es el perfil creado por cualquier persona en vida para almacenar el contenido que desea que se
conserve para que sus familiares y amigos le recuerden cuando ya no esté entre nosotros. Es el dueño
del perfil, el owner.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 86
Es un servicio Free, es decir, gratuito. Una vez que el usuario ha dado de alta el perfil puede acceder
en cualquier momento para editar, consultar o compartir sus momentos especiales. Puede subir
contenido en cualquier momento a lo largo de una vida. El tipo de contenido publicado así como la
cantidad está limitado a:
10 fotografías o imágenes
10 cuotas o textos con un máximo de 300 caracteres por texto
5 vídeos
10 canciones
En everlife, dicho contenido representará los momentos únicos y especiales que el owner desea
conservar.
Además incluye la funcionalidad TimeBook. Mediante él el owner o dueño del perfil puede almacenar
eventos que considera especiales a lo largo de su vida y desea conservar como por ejemplo, un viaje
a San Francisco, un aniversario de boda, una graduación, el nacimiento de un hijo… Por tanto,
representa el diario de acontecimientos más relevantes de una vida. El número máximo de caracteres
permitido para la descripción del acontecimiento es de 80 caracteres.
En este perfil, terceros podrán comentar el contenido publicado por el owner pero no publicar
imágenes, vídeos, quotes o música.
El owner tiene a su disposición la opción de nombrar herederos, que podrá modificar en cualquier
momento, y que serán aquellas personas que heredarán su perfil y podrán abrirlo a terceros
convirtiéndolo en uno de tipo Premium.
ever
ever es el perfil creado por un individuo al que llamamos “heredero” a nombre de un familiar o amigo
que ya no está con nosotros, para publicar contenido para publicar contenido y recordarle, y que
terceros puedan dejar sus comentarios recordándole también.
Es un servicio Premium y su coste es de 35€ anuales. Una vez que el heredero ha dado de alta el perfil
puede acceder en cualquier momento para editar, consultar o compartir sus momentos especiales.
Puede subir contenido en cualquier momento a lo largo de una vida. Igual que en el perfil life, el tipo
de contenido publicado así como la cantidad está limitado a:
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 87
10 fotografías o imágenes
10 cuotas o textos con un máximo de 300 caracteres por texto
5 vídeos
10 canciones
En este perfil no se dispone del TimeBook, es decir, no se conceden privilegios al heredero para definir
el diario de acontecimientos de la persona fallecida.
Sin embargo, el perfil queda abierto para que terceros no sólo puedan comentar el contenido
publicado por el owner pero también publicar imágenes, vídeos, quotes o música. El tipo de contenido
publicado por terceros así como la cantidad está limitado a:
5 fotografías o imágenes
5 quotes o textos con un máximo de 300 caracteres por texto
1 vídeos
5 canciones
Por último, en everlife nos planteamos la creación de un tercer tipo de perfil, everlife, no incluido
actualmente en nuestro MPV, y que contemplaría la creación por un individuo aún en vida de un perfil
de tipo Premium, es decir, un perfil en el que puedan publicar contenido y comentarios tanto el owner
del perfil como terceros que se encuentren entre los contactos del mismo.
El tipo de contenido publicado por el owner así como la cantidad estaría limitada y pendiente de
definir:
> 10 fotografías o imágenes
> 10 cuotas o textos con un máximo de 300 caracteres por texto
> 5 vídeos
> 10 canciones
El tipo de contenido publicado por terceros así como la cantidad estaría limitada y pendiente de
definición:
> 5 fotografías o imágenes
> 5 quotes o textos con un máximo de 300 caracteres por texto
> 1 vídeos
> 5 canciones
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 88
Servicios ofrecidos por everlife
Por otra parte, actualmente everlife cuenta con el socio estratégico de entierros ecológicos FUNECO
de forma que FUNECO proporciona un perfil ever a los familiares de la persona fallecida para que un
heredero pueda abrirlo para recordar a su ser querido. La comisión cobrada a FUNECO por el alta de
dicho perfil es de 50€.
Desde la web www.everlife.es es posible acceder a toda la información corporativa así como a los
perfiles.
Tipos de perfiles en everlife
life ever everlife
Propietario Owner Heredero Owner o Heredero
Modelo negocio Free Premium Premium
Coste anual 0€ 35€ A definir
Fotografías 10 10 >10
Vídeos 5 5 >5
Música 10 10 >10
Quotes 10 10 >10
Nº caracteres 300 300 >300
TimeBook Años de vida owner - Años vida de owner
Nº caracteres 80 - -
Terceros
Comentarios SI SI SI
Fotos - 5 >5
Vídeos - 1 >1
Música - 5 >5
Quotes - 5 >5
Nº caracteres - 300 >300
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 89
VII. PLAN DE OPERACIONES
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 90
VII. PLAN DE OPERACIONES
1. MODELO DE GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
Dentro del modelo de las operaciones exponemos la configuración de las distintas áreas de la
compañía y la operación que han de realizar cada una de ellas para dar respuesta al modelo de
negocio de everlife.
Al ser everlife un modelo 90% basado en la interacción digital de nuestros clientes incorporamos con
más detalle los procesos operativos críticos que la solución everlife proporciona a nuestros clientes.
Con esta definición inicial establecemos los requerimientos de desarrollo de la solución web y mobile,
una vez cerrados los diseños de usuario por dispositivo.
1.1. MODELO DE LA COMPAÑÍA
everlife se estructura en cuatro grandes áreas, dos que son el corazón operativo de la empresa con
foco en el cliente y dos de soporte y backoffice. En el siguiente diagrama se muestran cada una de
las áreas y a continuación una descripción de su función y operación.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 91
1. DIRECCIÓN
El área de dirección, que en un principio estará formada por el responsable de everlife a todos
los efectos, legales y de propiedad, tendrá como función principal definir la estrategia de
crecimiento de la empresa y la cultura de everlife hacia el resto de compañeros y los clientes.
Así mismo, será el responsable de llevar a efecto todas las comunicaciones corporativas y
negociación de acuerdos con terceros. En principio estará formada por un FTE.
2. OPERACIÓN ORIENTADA A CLIENTE
ÁREA COMERCIAL Y MARKETING
Esta área será el encargado de definir el plan comercial de everlife. Plan de ventas y plan
de captación de usuario. Así mismo será el responsable de definir las acciones de marketing
correspondientes y de mantener el branding e imagen de la compañía. Estará formado por
dos FTE´s.
Se divide en dos subáreas para los que se establecen planes de actuación diferenciados:
o Particulares
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 92
Usuarios everlife. Toda la acción comercial y de marketing tiene como foco la captura
y fidelización de usuarios en la plataforma. Los usuarios y cliente objetivo corresponden
con los definidos en la memoria en la clasificación del entorno social y en el propio plan
de marketing. Será responsable de la comunicación hacia el exterior en dos vías:
Mantenimiento y seguimiento de contenidos de las redes sociales everlife: Blog
everlife, Twitter y Facebook principalmente.
Diseño de las comunicaciones automáticas vía email o redes sociales de los
procesos de negocio de la solución hacia los usuarios y clientes de everlife:
alta de usuario
mail de bienvenida como herederos
acciones de interacción: comunicación de acción de otros
acciones de recuerdo: aniversarios
renovación de servicio
acciones de baja de servicio
o Partnerships
Llevan la relación de acuerdos y de captación de negocio en dos vías:
Aseguradoras: definición de servicios. Seguimiento de contratos y plan
de captación y ventas como canal de captura de clientes
FUNECO: acuerdo de colaboración. Mantenimiento de la relación y
renovación de servicios.
Estudio de mercado para revisar nuevas oportunidades de negocio
acorde con nuestro core value. Otras compañías de enterramiento
ecológico que pudieran formar parte de nuevos canales de acceso a
clientes.
SOLUCIÓN EVERLIFE WEB Y MOBILE
everlife se define principalmente para dos tipos de dispositivos web y mobile. El área de
solución de everlife tiene en cuenta principalmente la siguiente operación. Estará formado
por un FTE.
o Desarrollo de solución
Desarrollo de las soluciones en la plataforma tecnológica elegida de acuerdo al diseño
establecido y los requerimientos de proceso definidos para el buen funcionamiento de
everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 93
Gestión de la integración con otras redes con contenidos digitales: Pinterest, snapchat,
u otros
o Diseño de solución centrada en usuario (UX)
Está parte es crítica. Debe asegurar la experiencia de usuario positiva y agradable de
la solución. Realizará el diseño de los interfaz de usuario y guía de estilo everlife
3. BACKOFFICE
Dentro de los procesos operativos de la compañía, el seguimiento y facturación de los clientes
es labor clave para el buen estado de la tesorería de everlife. Estará formada inicialmente por
0,5 FTE que compartirá funciones con el soporte de gestión y la contabilidad. Se realizarán las
siguientes acciones:
o Integración con los TPV bancarios para el cobro por tarjeta de los servicios everlife
o Elaboración de facturas a partnerships. FUNECO y aseguradoras
o Elaboración de facturas a clientes particulares y envíos digitales
o Seguimiento de cobro
o Seguimiento de caja
o Integración contable
4. SOPORTE
Las áreas de soporte son aquellas que son transparentes para el cliente pero que son
indispensables para el funcionamiento de everlife. Estará formada por 1,5 FTE.
Control de Gestión. Contabilidad
o Preparación de cuadros de mando del negocio. En conjunto con la operación de la
solución se definirán los KPI´s de everlife
o Balance
o Cuenta de Resultados
o Tesorería. Cash-Flow
o Impuestos
o Gestión de contratos y gastos generales: oficinas, material ofimática, SW ofimático
Recursos Humanos. Personas
o Nóminas.
o Contratación
Área legal
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 94
El departamento legal se externalizará sus servicios pues se entienden de forma puntual y
discontinúo en el tiempo. En principio se usará sus servicios para las siguientes operaciones:
o Constitución de sociedad. Acuerdo societario y órganos de administración
o Redacción de condiciones y términos legales de uso de everlife como red social. Con
foco local pero extensible al mundo digital sin fronteras
o Apoyo fiscal y legal en la redacción de memorias anuales
o Redacción de contratos con terceros y validaciones contractuales
Tecnología e infraestructura
o Seguimiento de contratos de hosting. Almacenamiento y Respaldo
o Seguimiento contratos de comunicaciones
o Operación de hosting. Responsable de validar continuidad del negocio. Maquinas,
Seguridad y Respaldo
o Define el plan de dimensionamiento y costes de acuerdo al crecimiento de negocio
1.2. PROCESOS OPERATIVOS CRÍTICOS
Una vez definidas las áreas y funciones principales de cada una de ellas se establece el siguiente
diagrama de operación y una tabla resumen de los procesos operativos críticos para everlife y sus
características en función de recursos, coste y valor.
Diagrama operativo everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 95
A continuación se resumen los procesos de negocio críticos con las claves del negocio dentro de
cada área de everlife.
Clave de negocio Recurso Coste Operación crítica
Dirección
Relaciones
institucionales
Estrategia y toma de
decisiones
1 FTE Salario Búsqueda de
Financiación a
corto y largo
Comercial &
Marketing
Plan de ventas
Acuerdos con
terceros
Posicionamiento mkt
Redes sociales
2 FTE
viajes
Campaña mkt
SEO – SEM
….
Salarios
152,8 K € /año1
Costes
incrementados por
año en función de
volumen de
crecimiento y
captación, de
acuerdo al plan de
mkt
Captación de
usuarios tracción
de redes
Mantenimiento
ingreso canal
partnership
Solución everlife Diseño UX
Desarrollo WEB
Desarrollo App Mobile
(iOS, Android)
Mantenimiento y
evolución Solución
1,5 FTE
Programación
externa
Salario
80K €/ 3 meses
20 K €/ 2 meses
40 K €/año
Diseño
Puesta en
producción
Mantenimiento
evolución y soporte
Backoffice
facturación
Generación de caja 0,5 FTE Salario Emisión de facturas
y seguimiento
cobro
Control de
gestión /
contabilidad /
RRHH
Seguimiento del
negocio
P&L y Balances
Cash-flow. Inversiones
Gastos Generales
0,5 FTE
SW gestión
Legal externo
Oficinas
Salario
2 K €/año
2 K €/año
15 K €/año
Compliance
Generación de
KPI´s
Soporte TI &
infraestructura
Hosting Cloud
Comunicaciones
1 FTE
AWS
Comunicaciones
Salario
1,3 K €/mes
8 K €/año
Disponibilidad
infraestructura
TECH. 24x7
Tabla de procesos de negocio críticos
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 96
A continuación se muestra el detalle de costes de hosting de Amazon Web Services para año 2 y
sucesivos. Año 1 se estima en 1300 €/mes de acuerdo a la menor necesidad de almacenamiento
inicial.
Costes de hosting de Amazon Web Services para año 2
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 97
1.3. FLUJOS DE INTERACCIÓN EN EVERLIFE
A continuación se muestran los principales flujogramas de los procesos de interacción en everlife.
Flujograma del proceso de registro de nuevo cliente en everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 98
Flujograma del logado y navegación por perfil everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 99
Flujograma del proceso de edición de un perfil en everlife
1.4. INSTALACIONES Y EQUIPOS
La actividad principal de la compañía se desarrollará en el espacio de Co-Working de la EOI Escuela
de Organización Industrial de Madrid en Ciudad Universitaria. Este espacio de trabajo permite trabajar
como un equipo en un ambiente ideal para el desarrollo de la actividad profesional en los primeros
pasos de la compañía. La oficina se encuentra en una zona con muy buenas comunicaciones en
transporte público. La oficina permite alojar a todo el equipo de everlife y dando la flexibilidad de
incorporar personas al equipo a lo largo del proyecto si fuese necesario. En una segunda etapa el
equipo everlife desarrollará la actividad profesional en una oficina que cumpla con los requisitos
necesarios del momento.
Durante el año 1 será necesaria la adquisición de ordenadores portátiles. Se creará una oficina sin
papel para ahorrar en máquinas en la medida posible. Cada miembro del equipo dispondrá de un
ordenador portátil de última generación. Los desarrolladores y diseñadores usarán adicionalmente
ordenador de sobremesa con doble pantalla.
El lenguaje de programación elegido para desarrollar la plataforma es PHP y Java. Se ha elegido este
lenguaje de programación ya que es un lenguaje potente y rápido, se ejecuta bien con otros
lenguajes, puede correr en cualquier sitio, es sencillo de aprender y cada aprendizaje es aplicable
desde el primer momento. Todo esto implica un incremento en la productividad e implica un alto
ahorro de capital por ser código abierto. Se trabajará en este entorno digital con Amazon Web
Services.
Para los ordenadores de mesa de los programadores se instalara Linux. Se elige este software ya que
es libre y es acorde con la filosofía del lenguaje de programación PHP. Los ordenadores portátiles se
instalarán el sistema operativo más novedoso disponible y cada ordenador contará con antivirus. Con
el uso de este antivirus se protegerán los equipos con una base de datos actualizada frecuentemente
y sin ralentizar los procesos. Como herramienta de trabajo se valorará la incorporación de Dropbox
Business para el almacenamiento y compartición de documentos de trabajo.
El hardware y el software se irán adaptando a las necesidades según el crecimiento de everlife durante
los años siguientes.
everlife contará con un TPV virtual. Mediante este sistema instalado en los servidores del banco y que
provee de forma online de una pantalla segura en la que el comprador introducirá los datos de su
tarjeta para realizar el pago. Es necesario adquirir un módulo con el que vincular el TPV a everlife. El
acuerdo con la entidad bancaria se realizará con aquella entidad cuyas condiciones sean las más
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 100
satisfactorias para everlife y que permita el pago con cualquier tipo de tarjeta bancaria: VISA,
Mastercard y American Express. Así mismo se valorará la capacidad de la entidad para en el futuro
poder operar con monedas virtuales como bitcoins.
2. CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR
2.1. DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA Y DISEÑO DE PRODUCTO
everlife es una compañía netamente digital. El objetivo final es que everlife se constituya en un entorno
digital donde el recuerdo de momentos únicos sea el centro de negocio para nuestros usuarios.
Se define el siguiente modelo tecnológico basado en sistemas abiertos, escalables y multidispositivo:
Para el MVP, captación de potenciales usuarios y análisis de experiencia:
Se ha diseñado el prototipo mínimo viable con la herramienta de creación de wireframes
AXURE RP Pro 7.0 y licencia Trial donde se visualiza el diseño de la web y la idea de negocio
La plataforma final estará constituida por los siguientes elementos:
o Arquitectura de sistemas: sistema operativo, comunicaciones, servidores, elementos
de seguridad y hosting
o Framework de desarrollo web y mobile
o Base de datos
Se establecerán metodologías Agile para el desarrollo de los diferentes elementos de
everlife y SW para diseño y análisis de experiencia de usuario (UX)
En el gráfico siguiente se muestra el diseño operativo de la plataforma:
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 101
Diseño operativo de la plataforma everlife
Todo el entorno estará en cloud servida por hosting proporcionado por Amazon Web Services. Aunque
los costes son mayores que formar una cloud particular, la relevancia en el mercado en aspectos de
escalabilidad, redundancia, latencia, soporte y seguridad de la información hacen que nos
decidamos por este proveedor inicialmente. Posteriormente y en la medida del volumen de la
operación se podría negociar contratos con otros proveedores como Google, Azure o IBM cloud.
Se define una arquitectura en dos capas ya compuesta por el framework de Synfony, presentación
web multidispositivo y mobile aunque esta arquitectura permitiría la generación de múltiples capas de
presentación para futuros dispositivos y de servicios formadas por web services y API´s de acceso a la
información para terceros.
La base de datos es MySQL que permite el almacenamiento de distintos formatos digitales de datos
(vídeos, imágenes, documentos, información estructurada). Esta base tiene la particularidad de ser
gratuita.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 102
Arquitectura de la plataforma everlife
Una vez definido el producto everlife desde el punto de vista técnico definimos el diseño de la
estructura de everlife desde el punto de vista funcional. Más adelante detallamos la operación.
Arquitectura funcional everlife
Para la generación del MVP se definirán las vistas de cada una de las pantallas en web. Se define el
diseño de cada una de las pantallas aplicando criterios UX.
everlife ofrece a los usuarios site para recordar a la persona que ya no está con nosotros y almacén
de contenidos digitales.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 103
2.2. ARQUITECTURA DE INTEGRACIÓN EVERLIFE / AWS
Se describe a continuación el esquema de configuración necesario para la disposición de servidores
en Amazon Web Services, de forma que se consiga cubrir las necesidades operativas del negocio
cubriendo criterios de escalabilidad y operación 24x7.
Esquema de configuración para la disposición de servidores en Amazon Web Services
2.3. CALIDAD DE EVERLIFE
everlife centra su actividad en el mundo digital por lo que no manufactura productos que deban
cumplir normativas específicas o directrices internacionales. everlife quiere distinguir sus productos
gracias a una gran calidad y sensibilidad. everlife centra su diseño en la experiencia del usuario y
apuesta por la sostenibilidad medioambiental a través del enterramiento ecológico.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 104
Cada interacción del cliente con everlife es estudiada de tal manera que todos los procesos puedan
ser mejorados progresivamente y de una manera continua para poder llegar a unos niveles de calidad
excelentes.
A través del diseño de un producto de gran calidad y orientada al usuario, éste en todo momento
podrá experimentar un servicio de alta calidad. everlife se compromete a realizar análisis de robustez
y fiabilidad de la plataforma. Se probaran todos los procesos desde distintos dispositivos (móvil, tablet
y web) con distintos sistemas operativos para que ningún usuario tenga algún problema en la
recepción de servicios. Además de la robustez y fiabilidad la plataforma tendrá un diseño único y
exclusivo. Todo esto llevará al usuario a tener una gran experiencia dentro de everlife.
Para poder evolucionar los productos, everlife seleccionará grupos de clientes con los que se realizaran
actividades de monitoreo. Con ellos se llevarán a cabo las actividades necesarias para poder mejorar
la experiencia de usuario, detectar y satisfacer sus necesidades y elevar al máximo la calidad de los
productos everlife.
2.4. PRODUCTIVIDAD INTERNA
La productividad de everlife depende mayormente de los empleados de everlife ya que no es una
empresa intensiva en capital. Por lo tanto, los aspectos clave en la productividad de everlife se centran
en las políticas salariales y de conciliación laboral. Para tener una producción óptima se tratará a los
empleados y colaboradores de una forma justa, acorde con los valores de la compañía y se premiará
el buen trabajo y el talento de los mismos. everlife cuenta con el compromiso de remunerar a los
empleados con una retribución correspondiente con la parte alta del precio de mercado. De esta
manera los empleados no tendrán que preocuparse por motivos económicos siendo así más
productivos dentro de la empresa.
La política de selección está orientada a la atracción del mejor talento. Par ello seleccionaremos a
personal altamente cualificado con gran potencial y con ganas de crecer con la empresa. En everlife
formamos un equipo excepcional y buscamos personas con un perfil alineado con los valores de la
empresa (talento, innovación, compromiso, trabajo en equipo, compartir). De esta manera se
incrementará la productividad.
everlife utiliza la motivación como herramienta para mejorar la productividad. Con personal altamente
motivado podemos alcanzar altos niveles de productividad. Para motivar a los empleados vamos a
llevar a cabo políticas de conciliación laboral, actividades que fomenten el compromiso y la
formación continua.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 105
2.5. SISTEMAS DE GESTIÓN
Para la gestión de la actividad productiva de everlife, se establecen la contratación de los siguientes
elementos de gestión. Todos ellos se realizarán mediante contratos SaaS (Software as a Service)
AdWorks de Google: Mail y herramientas de trabajo y gestión de documentos para el equipo
de trabajo (20 € mensual, con licencias para 6 usuarios)
Dropbox Business: Gestión de documentos y almacenamiento
ERP Debitoor: Sistema contable y gestión de facturas (200 €/año)
BI y Dashboard Qlik: Para seguimiento de acciones de usuarios, proveedores y ventas.
Centralita de atención pyme para llamadas telefónicas
3. DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS A LAS
OPERACIONES
everlife cuenta con la inversión inicial de los socios fundadores, pero es fundamental la búsqueda de
financiación externa:
inversores privados o business angels
concursos
aceleradoras
Las inversiones necesarias no son muy cuantiosas, fundamentalmente se trata del desarrollo de la web,
las acciones comerciales y los sueldos de los socios ya que trabajarán a tiempo completo. Los socios
se encargarán del Back-end, Front End y UX ya que se pretende la adaptación constante y continua
a los clientes y el mercado para que everlife sea competitivo, y estas funciones serán esenciales
durante las primeras fases de lanzamiento y puesta en marcha de everlife.
3.1. RECURSOS NECESARIOS
La estrategia de everlife se basa en centrarse en la actividad core del negocio: desarrollo de una web
“user friendly” y adaptada a las necesidad de clientes y en constante adaptación al mercado. Para
ello trabajarán los socios a tiempo completo.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 106
Se externalizará parte de las funciones, como diseño de la web, así como funciones administrativas y
legales.
everlife se fundamenta en un entorno digital, y por tanto el contacto y comunicación con los clientes,
así como resolución de problemas y atención de dudas se realizarán a través de la propia web
corporativa. En aquellos casos más complicados, la resolución se hará por teléfono e email y serán
atendidas por los socios. La idea es que el cliente siga modelos más digitales, el propio usuario
investiga inicialmente para dar solución a sus problemas y después contacta por email o vía
telefónica. Se ofrecerá al usuario la información necesaria (vía web a través de FAQ y redes sociales)
para que pueda resolver dudas y problemas de forma autónoma.
El contacto tanto en las redes como telefónico ante cualquier incidencia será una de las tareas que
realizarán los socios durante las primeras etapas de vida de everlife. El contacto directo con el cliente
es fundamental para conocer la experiencia de usuario y conseguir una total adaptación a gustos y
necesidades. A partir del año 2, se pondrá en marcha un servicio de atención al cliente
Las actividades comerciales y marketing, serán planificadas y llevadas a cabo por los socios. Las
campañas de comunicación, publicidad y promoción que serán “pruebas de producto” en la web,
participación en distintos eventos y campañas de SEM en los buscadores principales; tal y como se
describe en el plan comercial y marketing.
3.2. COSTES ASOCIADOS A LOS RECURSOS
A continuación se incluye una tabla con los costes asociados a los recursos necesarios para poner en
marcha el proyecto everlife: recursos humanos, hardware, comercial y marketing, y otros gastos.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 107
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 108
3.3. EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A continuación se incluye una tabla que recoge el número de recursos humanos por puesto y para
cada año (cinco primeros años) para poner en marcha el negocio.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Director General 1 1 1 1 1 1
Marketing 1 1 1 1 1 1
Soluciones 1 1 1 1 1 1
Tecnología 1 1 1 1 1 1
Finanzas 0 1 1 1 1 1
Director Operaciones 0 1 1 1 1 1
Programador Senior 0 0,5 1 1 1 1
UX Designer 0 0 1 1 1 1
Técnico de Front Office 0 0 0 1 1 2
Personal Call Center 0 0 0 1 1 1
Back Office 0 0 0 1 1 2
Comercial 0 0 0 0 1 1
Programador Junior 0 0 0 0 1 2
Número de recursos humanos para cada puesto definido
4. PLAN DE IMPLANTACIÓN
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 109
Diagrama de Gantt
4.1. MODELO DE GESTIÓN
Si bien la compañía sale al mercado con el nombre comercial everlife, la forma jurídica que adoptará
la entidad mercantil a constituir será una Sociedad de Responsabilidad Limitada, de acuerdo con lo
dispuesto en la Ley 2/1995, de 23 de marzo de Sociedades de Responsabilidad Limitada, por el Real
Decreto de 22 de agosto de 1885 por el que se publica el Código de Comercio y por el Real Decreto
1784/1996, de 19 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Registro Mercantil.
Dicha sociedad se constituirá mediante escritura pública que deberá ser inscrita en el Registro
Mercantil. Con dicha inscripción adquirirá personalidad jurídica propia.
La sociedad mercantil estará compuesta por seis socios quienes la constituirán en su propio nombre y
derecho, cada uno de ellos con el mismo porcentaje de participación equivalentes a aportaciones
de 15.000 € a excepción del CEO que tendrá el 25% de la compañía en el momento de la constitución
con aportación de 25.000 €.
Se constituirá con un capital de 100.000 € inicialmente previo a la ampliación necesaria para la
financiación de la sociedad.
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4CONSTITUCION DE LA EMPRESA
Gestiones Administrativas
Contratacion y externalizacion
Busqueda y mejora continua de:
• Productos y/o servicios de la empresa.
• Clientes: tipo y tamaño.
• Canal de Distribución.
• Ventajas competitivas.
Actividad nacional de Alianzas estrantégicas
Plan de expansión internacional: Mercados, cifra
de exportación, personal comercial e histórico
(datos de las dos últimas anualidades)
MEJORA CONTINUA
La oportunidad del mercado
Histórico de presencia en el país
PROYECTO DE EXPANSION
Razón social de la filial y tipo de sociedad.
Referencia a los planes:
• Marketing y ventas.
• Personal.
Control: Estado del proyecto, definición de hitos y
procedimientos de control, aspectos claves/críticos
y su control.
AÑO 6AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 110
Por otro lado los Estatutos Sociales y Escritura de Constitución, documentos que regulan la sociedad,
serán entregados a cada uno de los socios fundadores.
Por último, destacar que se ha obtenido certificado positivo en el Registro Mercantil Central, con el
nombre de everlife S.L. aunque el nombre comercial adoptado será everlife.
4.2. IDENTIDAD CORPORATIVA
La identidad corporativa es la imagen, las sensaciones, las emociones, la filosofía y los valores que
everlife desea transmite al exterior y por extensión, la representación de todo ese conjunto de
elementos que nuestros usuarios como espectadores perciben ella.
En everlife hemos definido la identidad corporativa integrada por el logotipo, símbolo, tipografía,
colores corporativos, y trazos del logo, en base a los atributos que nos definen, y estos son: momentos
únicos y especiales, vida, belleza, positividad y sostenibilidad medioambiental.
Logotipo everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 111
Identidad corporativa
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 112
Tipografía del logotipo
Uso del logotipo
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 113
Trazos del logotipo
4.3. ORGANO DE ADMINISTRACIÓN
La Sociedad será regida y administrada por:
La voluntad de los socios, expresada en Junta General, mediante la mayoría estatutaria o
legalmente establecida
El órgano de administración, que estará constituido por un Consejo de Administración, estará
formado por 6 consejeros, uno de ellos como consejero delegado, el cual tendrá la facultad
de realizar las gestiones oportunas para el desarrollo del negocio. El Consejo estará formado
por la figura del Presidente, Secretario y 4 Vocales. Todo acuerdo de modificación del modo
de organizar la administración de la sociedad se consignará en escritura pública y se inscribirá
en el Registro Mercantil
Todo ello, sin perjuicio de los apoderamientos que los órganos sociales puedan conferir, dentro de sus
respectivas competencias.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 114
4.4. CONTENIDOS BÁSICOS DE LOS CONTRATOS DE COLABORACIÓN
Se ha definido un contrato de colaboración y exclusividad para establecer alianzas con los socios
estratégicos, FUNECO y aseguradoras.
Por otro lado, se define un formulario para la recogida de datos y alta del cliente, el cual estará
disponible en la web.
4.5. PLAN DE TECNOLOGÍA Y DESARROLLO
La web será programada con un sistema electrónico basado en la metodología B2C/B2B.
Inicialmente se comenzará con la creación de entornos digitales tipo “landing pages” o páginas de
aterrizaje para la captación de los clientes potenciales a través de las campañas de publicidad. Así se
tendrá acceso a una parte de los clientes.
Para la gestión de los clientes se implantará un sistema de gestión que estará integrado y
parametrizado con los formularios de contacto de la página web, la agenda de Google Apps, las
redes sociales y los archivos en OneDrive.
Tecnológicamente se opta por una arquitectura basada en la nube, de coste escalable a medida
que se necesite ampliar la capacidad de la misma, con posibilidad de escalar a un coste algo mayor
para los planes de empresa de este tipo de tecnología que en cualquier caso supondrán un coste
mínimo.
De esta manera el coste de alojamiento es cero ya que no habrá ni servidores ni CPDs que mantener.
Toda la programación necesaria se realizará con una plataforma open source (el código de la
tecnología es público y de uso gratuito, sin pago de licencias).
El sistema de gestión de clientes recogerá los datos completos de los usuarios y tendrá las siguientes
funcionalidades:
Módulo de facturación
Alertas
Encuestas de satisfacción
Capacidad de gestionar un catálogo de servicios.
Sistemas de pago
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 115
Zona de gestión del usuario
Sistema de seguimiento de altas.
Analítica de tráfico interno
Conexión con redes sociales
Con estos sistemas quedarían cubiertas las necesidades de gestión de la compañía consiguiendo por
lo tanto consolidar una base solidada en la fase inicial para absorber el crecimiento exponencial a
costes optimizados.
En cuanto a las licencias necesarias para el desarrollo del negocio, inicialmente se identifican las
siguientes:
Licencia de uso para Google Apps, versión gratuita, o Dropbox Business. Con esta herramienta
dispondremos de un paquete de gestión y edición de documentos similar a office, correo
electrónico, calendario virtual, chat y posibilidad de organizar reuniones online entre miembros
del equipo y proveedores de servicios
Registro de dominios
Hosting con certificados de seguridad y que cumplan con las normativas de LOPD
Por último, para el fomento de la innovación permanente se creará un departamento de I+D que será
gestionado desde el Departamento de Marketing.
Para agilizar todo el proceso de gestión de la innovación en la empresa se desarrollarán las
herramientas básicas de un sistema de gestión de I+D+i basado en los requisitos de la norma UNE
166002:
Previsión tecnológica
Mediante esta herramienta se debe promover la reflexión sobre escenarios futuros, las
proyecciones tecnológicas, sus efectos sociales y económicos, los obstáculos y las fuerzas que
operan a favor
Vigilancia tecnológica
Las fuentes de información o círculos de innovación son, entre otras:
Congresos y ferias especializados
Núcleos de investigación y conocimiento del sector
Asociaciones, plataformas tecnológicas
Revistas especializadas, publicaciones, etc…
Creatividad
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 116
La creatividad permite formular ideas y esbozos de soluciones posibles para satisfacer
necesidades reales o potenciales existentes en el mercado. Para fomentar la creatividad entre
el personal de la unidad de compañía se llevarán a cabo reuniones en las que se promueve
un ambiente distendido, con el personal fuera de sus mesas de trabajo.
Estas reuniones suelen seguir alguno de los esquemas más empleados para la generación de
ideas y la resolución de problemas como son las técnicas de Brainstorming y el “Arte de
Preguntar”
Análisis interno y externo
A través de una monitorización constante del mercado y la revisión continua del análisis PEST
y DAFO de la compañía
Estos requisitos tecnológicos implican un desarrollo muy rápido de la plataforma. De hecho ya
se puede ver la web pública en la dirección http://www.everlife.es con independencia de que
en breve se pondrán en marcha las landing pages y se desarrollará completamente el sistema
de atención al cliente. En la actualidad everife dispone de un teléfono de contacto para
cualquier duda o sugerencia que se nos quiera plantear.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 117
VIII. PLAN DE RECURSOS
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 118
VIII. PLAN DE RECURSOS
El Plan de Recursos Humanos de everlife ha sido desarrollado para la búsqueda de los perfiles
necesarios y adecuados a las necesidades de la empresa.
Se incorporan dentro de este plan:
Cultura y valores de la empresa
Organigrama con la asignación de tareas en concordancia con la estructura de la empresa
y las diferentes funciones
Detalle de las funciones asignadas a cada una de las áreas definidas
En el futuro el reclutamiento de personal necesario se realizará adecuando los perfiles de los
candidatos a las competencias requeridas por la empresa para los diferentes puestos.
1. CULTURA
La cultura de la empresa se basa en la excelencia del servicio. Para everlife el cliente es lo primero; lo
integramos dentro de nuestras diferentes áreas de desarrollo para adaptarnos a sus necesidades y
buscando siempre mejorar las expectativas ofreciendo un valor diferencial. everlife quiere crear una
experiencia única y vital en la digitalización de los aspectos más humanos, pero las experiencias son
fruto de la emoción y el sentimiento, y nuestro objetivo es conseguir que las emociones sean positivas
y que las conexiones se conviertan en relaciones estables.
2. VALORES
A continuación listamos los valores que buscamos en el personal que forme parte de la plantilla de
everlife:
Búsqueda y fomento del talento entendido como la capacidad intelectual o aptitud que una
persona tiene para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad
una actividad
Actitud de innovación y mejora continua
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 119
Fomentar el trabajo en equipo y una cultura de organización abierta y transparente
Nos preocupamos por el desarrollo profesional del equipo de everlife y de que su trabajo les
aporte valor en el plano personal y profesional
Fomentamos la formación continua
Fomento de las remuneraciones justas con relación a puesto de trabajo, compromiso y actitud
Cuidado de la salud y la seguridad en trabajo así como la concienciación del cuidado
medioambiental
Fomento de la igualdad y la no discriminación entre individuos y entre géneros
Cuidar y entender a las personas en todas sus dimensiones tanto profesional, como personal y
social
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 120
4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La organización y gestión de everlife está repartida entre los socios fundadores. Somos inicialmente seis
socios y abarcamos las diferentes funciones críticas dentro de nuestro negocio. Buscamos una
organización no jerarquizada, de forma que se facilite la comunicación e información dentro de las
seis áreas que componen la empresa y poniendo foco en el cliente. Las funciones están claramente
diferenciadas, pero queremos fomentar una integración entre los diferentes departamentos puesto
que entendemos que es fundamental para que el negocio funcione bien, conocer y comprender en
profundidad el resto de las áreas. Es por ello que si bien las áreas de responsabilidad están claramente
definidas, hay muchas funciones que necesitan la coordinación de dos o más departamentos.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 121
Estructura organizativa de everlife
5. ÁREAS FUNCIONALES
A continuación se incluyen cada una de las áreas de la organización y se describen las funciones de
cada una de ellas.
5.1. DIRECCIÓN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Establecer los objetivos estratégicos de la empresa
Raúl Blanco
Dirección y
Estrategia
Luis Carlos
Tristán
Desarrollo
de Negocio
Ruth Lucas
Finanzas
Juan Rojo
Operaciones
Agustín
Prudencio
Comunidad
de usuarios
María Galán
Tecnología
Clientes
everlife
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 122
Coordinar y dirigir las funciones y orientarlas a la consecución de los objetivos. Informar de las
diferentes acciones que se están llevando a cabo en cada una de las áreas
Desarrollo de negocio, política de internacionalización
Definir la estratégica de comunicación global. Realizar funciones de representación
Realizar las funciones de contratación de en coordinación con el responsable de cada área
Nexo con asesoría jurídica para cumplir requisitos legales
5.2. OPERACIONES
Responsable de las operaciones y configuración de la prestación de servicios
Desarrollo de las soluciones para las plataformas web y mobile
Responsable de User Design y User Experience junto con el área de Tecnología
Controlar el buen funcionamiento y correcta dimensión del servicio de internet junto con el
Área de Tecnología
Modelo de relación con terceros
Participación en desarrollo de nuevos productos
Lograr eficiencia en las operaciones consiguiendo el mínimo coste
5.3. DESARROLLO DE NEGOCIO
Desarrollar la estrategia comercial
Desarrolla e implantar plan de marketing
Buscar nuevos segmentos de clientes
Modelo de relación con terceros
Responsable de branding
Establecer los objetivos y gestionar los recursos asignados. Analizar y evaluar la rentabilidad de
las inversiones realizadas en las campañas de marketing
Buscar nuevos segmentos de clientes
5.4. COMMUNITY MANAGER
Desarrollar la estratégica de comunicación global junto con los Áreas de Dirección y Desarrollo
de Negocio
Gestionar y analizar la presencia en redes sociales e internet. Estar en contacto con los clientes
para fidelizar
Análisis de los posicionamientos SEM y SEO
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 123
Revisar que la presencia on-line sea acorde con la estrategia de marketing. Ampliar la
visibilidad de everlife
Revisar los contenidos de la página web para que sean atractivos
Identificación y captación de perfiles que puedan ser clientes de everlife
Revisar que la imagen on-line sigue el código de la responsabilidad social corporativa
5.5. FINANZAS
Gestionar los recursos financieros de la empresa, buscando la máxima rentabilidad
Gestionar políticas y medios de cobro y facturación
Coordinar la distribución de los recursos entre las diferentes áreas de la empresa. Confeccionar
los presupuestos
Definir la política de precios y establecer el Break Even Point
Emitir informes veraces, relevantes y oportunos de forma periódica
Gestión de los acuerdos comerciales con proveedores, negociación, concursos, condiciones,
en coordinación con el COO
5.6. TECNOLOGÍA
Definición y desarrollo de plataforma digital, web y mobile
Diseño y definición de arquitectura de sistemas: sistema operativo, comunicaciones, servidores,
elementos de seguridad y hosting. Administración de la granja de servidores.
Control del soporte técnico e implementación de soluciones.
Responsable de los puestos Back End, Front Office y UX
Generación de innovaciones en el área tecnológica, diseño
Maquetación
Optimización y gestión de bases de datos
Gestión de recursos asignados al área de tecnología, hardware, software y cloud necesarios
6. POLÍTICA DE RETRIBUCIONES
Inicialmente la plantilla estará compuesta por los seis socios que trabajará a tiempo completo,
repartidos entre las diferentes áreas del negocio. El mayor esfuerzo se pondrá en la captación de
clientes y acuerdos con colaboradores.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 124
La retribución será acorde con el mercado y según cuadro adjunto. Y las hipótesis de subida salarial
establecidas en el plan financiero.
Áreas Año
2015
Año
2016
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Año
2015
Año
2016
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Organización
Nº Nº Nº Nº Nº Nº € (K) € (K) € (K) € (K) € (K) € (K)
Estrategia de
Negocio
1 1 1 1 1 1 20 50 57 67 79 90
Operaciones 1 1 1 1 1 1 15 40 45 54 61 72
Comercial y
Marketing
1 1 1 1 1 1 15 40 45 54 61 72
Community
Manager
0 1 1 1 1 1 0 40 45 54 61 72
Finanzas 0 1 1 1 1 1 0 40 45 54 61 72
Tecnología 1 1 1 1 1 1 15 40 45 54 61 72
TOTAL 4 6 6 6 6 6 65 250 282 337 384 450
TOTAL PREVISION ASOCIADA A LOS SOCIOS 1768
7. INCORPORACIÓN DE PERSONAL
Se irán incorporando al negocio diferentes perfiles fundamentalmente en el área de tecnología
durante los años siguientes en función a las necesidades y según el crecimiento de everlife.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 125
Año
2015
Año
2016
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Año
2015
Año
2016
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
RECURSOS
HUMANOS
Nº Nº Nº Nº Nº Nº € (K) € (K) € (K) € (K) € (K) € (K)
DISEÑADOR
GRAFICO PARA
WEB Y MOBILE
0 0,5 1 1 1 1 0 21 40 47 50 53
PROGRAMADOR
SENIOR
0 0 1 1 1 1 0 0 40 47 50 53
UX DESIGNER 0 0 0 1 1 1 0 0 0 41 48 51
TECNICO FRONT
OFFICE
0 0 0 1 1 2 0 0 0 30 32 67
TECNICO BACK
OFFICE
0 0 0 1 1 1 0 0 0 25 28 31
CALL CENTER 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 18 50
COMERCIAL 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 27 29
PROGRAMADOR
JUNIOR
0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 25 55
TOTAL 0 1 2 5 8 12 0 21 80 190 278 389
TOTAL PREVISION ASOCIADA AL RESTO DEL EQUIPO 958
Para todos los puestos se busca a personas con iniciativa, espíritu de trabajo en equipo y capacidad
de compromiso, que estén familiarizados con el entorno dinámico de las startups.
Diseñador gráfico
o Experto en diseño de web, creativo, y con gran capacidad comunicativa, con experiencia
en soluciones de problemas.
o Experiencia en diseño para dispositivos móviles.
o Conocimientos de creatividad y experiencia en creación de portales, páginas web y Apps
UX Designer
everlife busca un diseño basado en la experiencia del cliente. Se buscará una persona con
experiencia en este puesto, las funciones básicas son:
o Adaptar visualmente los productos para optimizar la experiencia de navegación de los
clientes por la web de everlife
o Coherencia visual de everlife
o Investigación y estudio de nuestros clientes para incorporar las mejoras necesarias, y
adaptar la visualización y navegación según la evolución de nuestros usuarios
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 126
Programador Senior/ Junior
Senior:
o Formación Ciencias de la Información, amplia experiencia en programación de
negocios digitales
o Mantenimiento técnico de la plataforma de everlife, servidores etc.
o Optimización y diseño de bases de datos clientes, web etc.
o Experiencia en desarrollo de las Apps
Junior:
o Formación Ciencias de la Información, gran conocimiento de programación de
negocios digitales. Similar al puesto senior pero con menos experiencia
Back Office
o Trabajará en el área administrativa de la empresa.
o Licenciado en ADE o similar, trabajará junto con el responsable de área financiera.
o Colaboración en el proceso de compra, búsqueda de proveedores, realización de pedidos
etc. Facturación a clientes, responsable de caja, comunicación con bancos
Front Office
o Planificación de prototipos, y soluciones para diseños en la parte tecnológica, desarrollo
de maquetas
o Estudios de diseño gráfico. Dependerá del diseñador gráfico. Similar pero con menos
experiencia
Call Center
o Asistencia a usuarios, no necesaria experiencia
o Atenderán a primer nivel las incidencias de los usuarios tanto on-line como telefónica
o Servicio de chat on-line para solución de incidencias
Comercial
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 127
Dependiendo del responsable de marketing, llevará a cabo acciones comerciales para la
búsqueda tanto de clientes como posibles asociaciones que proporcionen colectivos de
potenciales clientes: aseguradoras o similar.
Tecnología
Operaciones
Finanzas
Comunicación Corporativa
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 128
IX. PLAN FINANCIERO
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 129
IX. PLAN FINANCIERO
1. OBJETIVOS
A continuación detallamos el plan financiero que hemos elaborado. El objetivo fundamental es facilitar
la información necesaria para conocer cuál será la evolución de everlife, y también que sirva como
herramienta para dar seguimiento al negocio y poder analizar e identificar las posibles desviaciones.
Hemos hecho una proyección a cinco años, más un año 0 correspondiente con el último trimestre de
2015 y que sería el periodo de desarrollo de software y constitución de la sociedad, y que nos permitirá
preparar el negocio para empezar a conseguir clientes en el año 1.
En el plan elaborado detallamos:
Las necesidades de financiación para poner en marcha el proyecto, así como la combinación
de fuentes de financiación planificadas y el momento en que será necesaria dicha
financiación
Las inversiones a realizar para arrancar la empresa, así como las inversiones necesarias futuras
en función de la proyección de crecimiento realizada
Los flujos de caja esperados, dadas las hipótesis de crecimiento, viabilidad y rentabilidad del
proyecto
Principales ratios económicos
Principales informes detallados:
o Cuenta de Pérdidas y Ganancias Previsional (hipótesis de Ventas y Gastos)
o Estado de Tesorería
o Balance Previsional
2. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL
A continuación se muestra la cuenta de resultados previsional y se detallan las hipótesis utilizadas para
la proyección de ventas.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 130
También analizaremos en profundidad el detalle de los gastos que serán necesarios para la puesta en
marcha del proyecto y las hipótesis utilizadas para las estimaciones de los mismos.
CUENTA DE PYG PREVISIONAL Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VENTAS 0 597.911 1.937.564 4.610.131 9.809.582 17.744.067
GASTOS DE VENTAS 0 307.592 944.863 2.249.459 4.831.761 8.788.441
AWS 0 15.600 16.342 21.600 28.800 29.520
Marketing promociones 0 289.002 918.834 2.204.808 4.753.913 8.670.201
Comisiones 0 2.990 9.688 23.051 49.048 88.720
MARGEN OPERATIVO 0 290.319 992.701 2.360.672 4.977.821 8.955.626
MARGEN OPERATIVO % 0% 49% 51% 51% 51% 50%
GASTOS DE EXPLOTACION 122.021 561.245 726.991 1.074.383 1.637.152 2.231.182
Sueldos y Salarios 65.000 270.900 363.050 529.263 666.347 840.136
Seguridad Social 20.800 79.040 97.280 127.296 151.554 184.338
Subcontrataciones
Amazon Web Services 5.200 0 0 0 0 0
Mantenimiento software 0 12.000 12.180 12.399 12.647 12.963
Asesorías 3.600 3.647 6.000 9.600 9.792 10.037
CRM de gestión 448 318 264 362 927 933
Mantenimiento equipos informáticos 1.200 5.130 6.030 7.290 11.790 16.290
Marketing 20.060 152.797 156.990 188.601 314.323 330.138
Alquileres 300 9.000 9.135 9.299 27.540 28.229
Suministros 0 4.200 5.400 7.200 9.600 11.400
Reparaciones y mantenimiento 0 600 608 617 628 641
Seguros 0 5.979 19.376 46.101 98.096 177.441
Otros gastos 5.413 11.655 21.614 44.151 88.669 175.036
Contingencias 0 5.979 29.063 92.203 245.240 443.602
Beneficio operativo EBITDA -122.021 -270.926 265.710 1.286.289 3.340.669 6.724.443
EBITDA % 0% -45% 14% 28% 34% 38%
Depreciaciones 37.333 39.340 53.910 48.972 94.922 169.137
Beneficio explotación EBIT -159.354 -310.266 211.801 1.237.317 3.245.747 6.555.306
EBIT % 0,00% -52% 11% 27% 33% 37%
Ingresos financieros 0 0 0 22.400 74.800 164.500
Gastos financieros 0 6.000 10.250 2.200 0 0
RESULTADO FINANCIERO 0 -6.000 -10.250 20.200 74.800 164.500
EBT -159.354 -316.266 211.801 1.257.517 3.320.547 6.719.806
Impuesto sociedades 44.619 79.067 -50.388 -314.379 -929.753 -1.881.546
Beneficio después de impuestos -114.735 -237.200 151.163 943.138 2.390.794 4.838.260
2.1. GRÁFICOS BRIDGE
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 131
597.911 €
-237.200 €
-500.000 €
- €
500.000 €
1.000.000 €
VEN
TAS
GA
STO
S D
E V
EN
TAS
GA
STO
S D
E E
XP
LOTA
CIO
N
DEP
REC
IAC
ION
ES
RESU
LTA
DO
FIN
AN
CIE
RO
IMP
UESTO
S S
OC
IED
AD
ES
BEN
EFIC
O D
ESP
UÉS
IMP
UESTO
S
Perdidas y Ganancias Año 1
- €
1.000.000 €
2.000.000 €
3.000.000 €
VEN
TAS
GA
STO
S D
E V
EN
TAS
GA
STO
S D
E E
XP
LOTA
CIO
N
DEP
REC
IAC
ION
ES
RESU
LTA
DO
FIN
AN
CIE
RO
IMP
UESTO
S S
OC
IED
AD
ES
BEN
EFIC
O D
ESP
UÉS
IMP
UESTO
S
Perdidas y Ganancias Año 2
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 132
4.610.131 €
943.138 €- €
2.000.000 €
4.000.000 €
6.000.000 €
VEN
TAS
GA
STO
S D
E V
EN
TAS
GA
STO
S D
E E
XP
LOTA
CIO
N
DEP
REC
IAC
ION
ES
RESU
LTA
DO
FIN
AN
CIE
RO
IMP
UESTO
S S
OC
IED
AD
ES
BEN
EFIC
O D
ESP
UÉS
IMP
UESTO
S
Perdidas y Ganancias Año 3
9.809.582 €
2.390.794 €- €
5.000.000 €
10.000.000 €
15.000.000 €
VEN
TAS
GA
STO
S D
E V
EN
TAS
GA
STO
S D
E E
XP
LOTA
CIO
N
DEP
REC
IAC
ION
ES
RESU
LTA
DO
FIN
AN
CIE
RO
IMP
UESTO
S S
OC
IED
AD
ES
BEN
EFIC
O D
ESP
UÉS
IMP
UESTO
S
Perdidas y Ganancias Año 4
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 133
3. HIPÓTESIS
Las hipótesis manejadas para los estados previsionales provienen de diversos estudios.
Para la estimación de ventas se ha realizado un estudio del crecimiento a lo largo del tiempo de las
diferentes redes sociales que tienen características comunes a nuestro proyecto. Consideramos que
la tendencia de las empresas con actividad similar es la mejor guía para calcular el volumen de ventas.
Se han proyectado tres escenarios, optimista, realista y conservador, basándonos en el realista para la
estimación pormenorizada de las ventas y su proyección en los próximos cinco años.
Las hipótesis de partida vienen de las redes sociales y sus cuotas de crecimiento a continuación
detalladas, teniendo en cuenta que el uso de redes sociales no es igual en el año 1 de Facebook hace
10 años que en año 1 de Instagram hace 4 años, y según se detalla en el Plan Comercial y de
Marketing, así como el análisis del entorno social donde se desarrolla everlife.
Hay que tener en cuenta que para los próximos años, el ritmo de crecimiento del uso de redes sociales
será cada vez más elevado.
17.744.067 €
4.838.260 €
- €
5.000.000 €
10.000.000 €
15.000.000 €
20.000.000 €
VEN
TAS
GA
STO
S D
E V
EN
TAS
GA
STO
S D
E E
XP
LOTA
CIO
N
DEP
REC
IAC
ION
ES
RESU
LTA
DO
FIN
AN
CIE
RO
IMP
UESTO
S S
OC
IED
AD
ES
BEN
EFIC
O D
ESP
UÉS
IMP
UESTO
S
Perdidas y Ganancias Año 5
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 134
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cuotas de mercado de redes sociales
FACEBOOK INSTAGRAM TWITTER
TUENTI SNAPCHAT PINTEREST
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
0 1 2 3 4 5Años
Cuota de mercado según escenarios
proyectados
everlife optimista
everlife base
everlife conservador
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 135
Nuestros potenciales usuarios y clientes son Millennials y generación X, población nacida entre 1965 y
2000, es decir, entre 15 y 50 años. Un total de 23 millones de personas y que son los usuarios más activos
en las redes sociales.
Adicionalmente a los datos anteriores, nuestra base de cálculo para los usuarios de perfil Premium es:
Para la captación de clientes Premium por web, los fallecidos entre el año 2010 y el año 2016,
entre el 2011 y el 2017, y así sucesivamente
Para clientes FUNECO, los fallecidos cada año
Consideramos una tasa de renovación de las suscripciones anuales del 50% con un índice de baja en
renovaciones de un 2% para los años sucesivos.
A continuación se incluye el cuadro de hipótesis de IPC, intereses bancarios, IVA, IS y subidas salariales:
CUADRO DE HIPÓTESIS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Índice de precios 0,00% 1,30% 1,50% 1,80% 2,00% 2,50%
Tipos de interés (excedentes) 2,00% 2,00% 2,50% 2,80% 3,40% 3,50%
Tipos de interés (préstamos) 3,80% 4,00% 4,10% 4,40% 4,80% 5,00%
Incrementos salariales 0,00% 2,50% 3,00% 4,50% 5,50% 5,50%
Tipo del IVA 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 23,00% 23,00%
Tipo impuesto sociedades 28,00% 25,00% 25,00% 25,00% 28,00% 28,00%
4. VOLUMEN DE VENTAS
Con las hipótesis de partida explicadas en el apartado anterior obtenemos la estimación de volumen
de ventas por tipo de cliente como muestra el cuadro incluido a continuación.
Distribución Año 1 % Año 2 % Año 3 % Año 4 % Año 5 %
Ventas web € 578.005 96,67% 1.541.698 79,57% 3.493.971 75,79% 7.323.837 74,66% 12.675.255 71,43%
Ventas FUNECO € 19.906 3,33% 99.897 5,16% 200.514 4,35% 301.757 3,08% 403.665 2,27%
Renovaciones € 0 0,00% 295.970 15,28% 915.646 19,86% 2.183.989 22,26% 4.665.146 26,29%
Total € 597.911 100% 1.937.564 100% 4.610.131 100% 9.809.582 100% 17.744.067 100%
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 136
Distribución
(volumen ingresos) € Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 597.911 1.937.564 4.610.131 9.809.582 17.744.067
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas web Ventas FUNECO renovaciones
0597.911
1.937.564
4.610.131
9.809.582
17.744.067
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
18.000.000
20.000.000
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evolución de las ventas agregadas
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 137
5. VOLUMEN DE USUARIOS
A continuación se indica la distribución del volumen de usuarios por año en función del tipo de perfil,
Free o Premium, y el tipo de canal, vía web o venta a través de nuestro socio FUNECO.
Distribución (usuarios) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Millennials 138.000 368.000 844.100 1.840.000 3.450.000
Us. Premium web 0 16.514 44.049 99.828 209.252 362.150
Us. Premium FUNECO 0 398 1.998 4.010 6.035 8.073
Renovaciones 0 0 8.456 26.161 62.400 133.290
Total 154.913 422.503 974.099 2.117.687 3.953.513
154.913
422.503
974.099
2.117.687
3.953.513
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evolución del volumen total de usuarios
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 138
Y a
continuación se indica la distribución del volumen total de usuarios agregados en función del tipo de
perfil, Free o Premium.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Usuarios Free 138.000 506.000 1.350.100 3.190.100 6.640.100
Usuarios Premium 16.913 62.959 166.797 382.085 752.308
Total usuarios 154.913 568.959 1.516.897 3.572.185 7.392.408
0
16.51444.049
99.828
209.252
362.150
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
1 2 3 4 5 6
Año
Número de usuarios Premium
Usuarios premium WEB Usuarios premium FUNECO Renovaciones
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 139
6. POTENCIAL DE CONVERSIÓN DE USUARIOS FREE A
PREMIUM
A continuación mostramos el potencial de conversión de los usuarios Free a Premium.
Usuarios
totales por
año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Free 138.000 368.000 844.100 1.840.000 3.450.000
Premium 16.913 54.503 129.999 277.687 503.513
154.911568.950
1.516.874
3.572.144
7.392.347
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Volumen total de usuarios agregados
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 140
7. INGRESO MEDIO POR USUARIO
El ARPU o ingreso medio por usuario calculado nos muestra los ingresos medios mensuales por cliente
para cada año.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nº usuarios Premium 16.913 54.503 129.999 277.687 503.513
ARPU mensual (usuarios Premium) 2,95 2,96 2,96 2,94 2,94
Nº usuarios totales 154.913 422.503 974.099 2.117.687 3.953.513
8. GASTOS FIJOS Y VARIABLES
8.1. GASTOS VARIABLES
Los gastos variables son aquellos que dependen de forma directa del volumen de ventas de everlife.
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Potencial de conversión de usuarios Free a Premium
Usuarios Free Usuarios Premium
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 141
En nuestro caso son:
Gasto variable imputable serían las comisiones por pago mediante TPV virtual
Gastos de AWS que varían en función al volumen de clientes
Gastos de marketing en campañas de promoción, el de mayor peso en nuestro proyecto para
dar a conocer everlife
8.2. GASTOS FIJOS
Dentro de los gastos fijos incluimos todos aquellos gastos que son independientes del volumen de
ventas alcanzado. Están dimensionados para poder llevar a cabo nuestras operaciones en base a las
ventas realizadas.
Los gastos salariales son los más significativos. Contemplan los trabajos del equipo de everlife más las
incorporaciones necesarias según avance el desarrollo del negocio. Se ha seguido una política salarial
moderada acorde con una startup y con fase de lanzamiento en la que se encuentra la empresa. Las
incorporaciones desde el año 1 al año 5 suponen incrementar la plantilla en once personas.
También se incluyen los gastos fijos de marketing planificados desde el Área Comercial. Comprenden
las acciones para el lanzamiento de everlife durante los primeros años de vida, con la finalidad de
conseguir usuarios tanto Free como Premium. Las acciones de Marketing se realizan de forma
ininterrumpida e incremental durante los años proyectados.
Dentro del epígrafe de otros gastos se incluyen conceptos como IAE, gastos ADSL, etc.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
GASTOS DE EXPLOTACIÓN 122.021 561.245 726.991 1.074.833 1.637.152 2.231.182
Sueldos y Salarios 65.000 270.900 363.050 529.263 666.347 840.136
Seguridad Social 20.800 79.040 97.280 127.296 151.554 184.338
Subcontrataciones 0 0 0 0 0 0
Amazon Web Services 5.200 0 0 0 0 0
Mantenimiento software 0 12.000 12.180 12.399 12.647 12.963
Asesorías 3.600 3.647 6.000 9.600 9.792 10.037
CRM de gestión 448 318 264 362 927 933
Mantenimiento equipos informáticos 1.200 5.130 6.030 7.290 11.790 16.290
Marketing 20.060 152.797 156.990 188.601 314.323 330.138
Alquileres 300 9.000 9.135 9.299 27.540 28.229
Reparaciones y mantenimiento 0 4.200 5.400 7.200 9.600 11.400
Suministros 0 600 608 617 628 641
Seguros 0 5.979 19.376 46.101 98.096 177.441
Otros gastos 5.413 11.655 21.614 44.151 88.669 175.036
Contingencias 0 5.979 29.063 92.203 245.240 443.602
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 142
9. INVERSIONES
Las inversiones a llevar a cabo para poner en funcionamiento everlife se refieren al desarrollo de la
página web y everlife mobile inicialmente. También se han previsto unas cantidades a partir del año
3 para agilizar los servicios en función del crecimiento del número de usuarios y potenciar el servicio
everlife mobile apostado por la tendencia de crecimiento de uso de dispositivos mobile.
Las licencias de software a utilizar serán libres o de bajo coste y por tanto las consideramos
despreciables y no las incluimos como inversión.
En cuanto a la inversión en activos tangibles, incluimos el hardware y el mobiliario necesario desde el
año 1, puesto que hasta ese momento se trabajará en un espacio de co-working.
La tabla incluida a continuación detalla los criterios de amortización utilizados.
Amortización
Categoría de activos Plazo Porcentaje
EDP Software 3 años 33,33%
EDP Hardware 3 años 33,33%
Mobiliario 10 años 10,00%
Y la siguiente tabla detalla las inversiones en inmovilizado fijo y cuadro de amortización.
INVERSIONES
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Web everlife 80.000 0 32.000 73.777 110.390 199.906
everlife mobile 20.000 0 8.000 18.444 27.597 49.977
Hardware 12.000 5.100 3.000 4.200 15.000 15.000
Mobiliario 0 3.070 2.360 2.546 2.546 2.546
Total inversiones 112.000 8.170 45.360 98.968 155.533 267.429
Software everlife 26.667 26.667 37.333 35.259 72.056 128.024
everlife mobile 6.667 6.667 9.333 8.815 18.014 32.006
Hardware 4.000 5.700 6.700 4.100 3.800 7.800
Mobiliario 0 307 543 798 1.052 1.307
Total amortizaciones 37.333 39.340 53.910 48.972 94.922 169.137
Coste de adquisición 112.000 120.170 165.530 264.498 420.031 687.460
Amortización acum. -37.333 -76.674 -130.583 -179.555 -274.477 -443.614
Valor neto 74.667 43.496 34.947 84.943 145.554 243.846
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 143
10. TESORERÍA
La previsión de los movimientos de tesorería para el periodo proyectado revelan las necesidades de
financiación para el funcionamiento de la empresa. Los flujos de caja esperados contemplan las
siguientes hipótesis:
El pago a proveedores se hará a 60 días de acuerdo el límite establecido en la Ley de Lucha
contra la Morosidad (15/2010)
El cobro de clientes es al contado, dado el tipo de servicio ofrecido por everlife, ya que la
contratación online exige pago por TPV virtual en el mismo momento de dicha contratación.
Para el cliente FUNECO, el periodo de cobro establecido es 30 días desde fecha de factura
El IVA se liquidará mensualmente solicitándolo a la Agencia Tributaria
El impuesto de sociedades se pagará trimestralmente (por simplificación en función a los
resultados del mismo periodo)
Los intereses de préstamos son los establecidos en el CUADRO DE HIPÓTESIS del punto 3.
HIPÓTESIS. La devolución de los préstamos a CP se hará en el periodo siguiente al de su solicitud
La política de distribución de dividendos, cuando la empresa obtenga beneficios y haya
absorbido las pérdidas de ejercicios anteriores se hará como se detalla en el cuadro incluido a
continuación:
10.1. CUADRO DE TESORERÍA
Distribución de resultados Porcentaje
Reserva Legal* 10,00%
Reserva Voluntaria 45,00%
Dividendos 45,00% * Reserva legal hasta alcanzar 20%
capital social
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 144
CUADRO DE TESORERÍA
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Entradas 350.000 772.757 1.428.463 2.927.659 6.287.955 11.320.209
Aportaciones socios 100.000 0 0 0 0 0
Socios inversores 250000 250000 0 0 0 0
Aumento de prestamos 0 150.000 200.000 0 0 0
Ingresos financieros 0 0 0 22.400 74.800 164.500
Cobro clientes 0 372.757 1.228.463 2.905.259 6.213.155 11.155.709
Subvenciones 0 0 0 0 0 0
Devolución de IVA 0 0 0 0 0 0
Salidas 235.666 605.040 1.078.836 2.843.523 5.477.179 10.069.008
Dividendos 0 0 0 0 379.739 1.314.937
Intereses de prestamos 0 6.000 10.250 2.200 0 0
Devolución de prestamos 0 0 100.000 200.000 50.000 0
CAPEX 135.520 9.886 54.886 119.751 191.306 328.937
Inversiones financieras 0 0 0 800.000 1.400.000 2.500.000
Pagos a proveedores 14.346 239.214 337.234 518.696 1.012.962 1.529.215
Pago por Im sociedades 0 0 0 180.811 757.585 1.643.598
Pago por IVA 0 0 116.136 365.505 876.242 1.654.072
Empleados y SS 85.800 349.940 460.330 656.559 817.901 1.024.474
Neto movimientos Tesorería 114.334 167.717 349.627 84.137 810.776 1.251.201
SALDO INICIAL CAJA 0 114.334 282.051 631.679 715.815 1.518.035
MOVIMIENTOS TESORERIA 114.334 167.717 349.627 84.137 802.220 1.324.977
SALDO FINAL 114.334 282.051 631.679 715.815 1.518.035 2.843.012
11. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto muerto se alcanza en el año 3 de la vida de everlife. Los datos indican las ventas acumuladas
y los clientes Premium captados desde el inicio de la vida de la empresa.
BREAK EVEN POINT BEP Año 3
Precio medio 35,48
BEP Volumen de ventas 5.224.724
BEP Clientes contratados 147.270
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 145
12. BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL
Este informe nos muestra la situación de las masas patrimoniales de la empresa, muestra en una
fotografía cuales son los recursos de que dispone la empresa y en qué se han utilizado dichos recursos.
Para este informe financiero tenemos en cuenta los resultados de la compañía, cuáles son nuestros
créditos y deudas con las administraciones así como la política de distribución de dividendos según lo
establecido en las hipótesis iniciales.
BALANCE PREVICIONAL
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO 264.746 466.505 745.147 1.611.163 3.887.867 7.742.505
ACTIVO NO CORRIENTE 74.667 43.496 34.947 884.943 2.345.554 4.943.846
Activos fijos (coste
adquisición) 112.000 120.170 165.530 264.498 420.031 687.460
Depreciación acumulada -37.333 -76.674 -130.583 -179.555 -274.477 -443.614
Inversion financiera no
corriente 0 0 0 800.000 2.200.000 4.700.000
ACTIVO CORRIENTE 190.080 423.009 710.201 726.219 1.542.313 2.798.661
Clientes 0 1.023 5.224 10.404 15.722 20.869
HP IVA compensar /
devolver 31.126 16.249 0 0 0 0
Crédito fiscal / Escudo fiscal 44.619 123.686 73.298 0 0 0
Inversión financiera 0 0 0 0 0 0
Tesorería 114.334 282.051 631.679 715.815 1.518.035 2.843.012
PASIVO 264.747 466.505 745.147 1.611.163 3.887.867 7.742.505
PATRIMONIO 235.265 248.065 399.228 1.342.366 3.361.976 6.811.523
Capital social 121.429 142.857 142.857 142.857 142.857 142.857
Prima de emisión 228.572 457.143 457.143 457.143 457.143 457.143
Reserva legal 0 0 0 0 28.562 28.562
Reserva voluntaria 0 0 0 0 334.064 1.409.921
Resultado del ejercicio -114.735 -237.200 151.163 943.138 2.390.794 4.838.260
PASIVO NO CORRIENTE 0 50.000 50.000 50.000 0 0
Recursos ajenos LP 0 50.000 50.000 50.000 0 0
PASIVO CORRIENTE 29.482 168.440 295.919 218.796 525.891 930.981
Recursos ajenos CP 0 100.000 200.000 0 0 0
Proveedores 29.482 68.440 85.361 126.258 216.727 317.200
HP acreedora IVA a ingresar 0 0 10.558 32.268 76.725 143.395
HP acreedora por IS 0 0 0 60.270 232.438 470.386
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 146
CUADRO DE IVA
HP IVA Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
IVA repercutido ventas 0 64.871 213.933 505.118 1.162.804 2.086.989
IVA soportado compras 7.606 48.278 61.465 97.120 206.333 304.738
IVA Inversiones 23.520 1.716 9.526 20.783 35.773 61.509
IVA repercutido -
soportado
-
31.126 14.877 142.943 387.215 920.699 1.720.742
IVA "a compensar"
-
31.126 -16.249 0 0 0 0
IVA "a ingresar" 0 0 126.694 387.215 920.699 1.720.742
IMPUESTO DE SOCIEDADES
HP IMPUESTO
SOCIEDADES Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Crédito/escudo fiscal
(balance) -44.619 -79.067 0 0 0 0
Deuda tributaria
(balance) 0 0 50.388 314.379 929.753 1.881.546
PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE RESULTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
-114.735 -237.200 151.163 943.138 2.390.794 4.838.260
Reserva legal 0 0 0 28.571 0
Reserva voluntaria 0 0 0 321.208 1.075.857 2.177.217
Bases negativas
ejercicios anteriores -114.735 -351.935 -200.772 200.772
Dividendos 392.587 1.314.937 2.661.043
El inversor recuperaría su aportación a la sociedad vía dividendos a partir del año 3.
13. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 147
Evolución del origen y la aplicación de los fondos generados por el negocio.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 148
14. ESTUDIO DE NECESIDADES DE FINANCIACIÓN Y
VALORACIÓN DE INVERSIONES
Del análisis económico realizado y según nuestra previsión de ventas y gasto, everlife necesita una
inversión inicial para el desarrollo del software y para la importante campaña de marketing a llevar a
cabo. El cálculo de los fondos necesarios asciende a 600.000 euros, divididos entre el año 0 (350.000) y
año 1 (250.000).
La estructura de financiación elegida por everlife sería:
100.000 euros aportación de los 6 socios de everlife
500.000 euros sociedades de capital riesgo
Adicionalmente en el año 1 y 2 se necesitarán préstamos con entidades financieras para hacer frente
a las operaciones de 150.000€ y 200.000€ respectivamente que serán devueltos en el periodo siguiente.
A partir del año 3, los flujos de caja generados por everlife serán suficientes para hacer frente a las
necesidades operativas de fondos.
Los excesos de tesorería serán utilizados para realizar inversiones financieras que generen rentabilidad,
dichas inversiones se desharán a partir del año 5, con la finalidad de tener recursos para afrontar el
lanzamiento internacional de everlife.
La valoración de las inversiones a realizar, muestran la rentabilidad prevista así como el valor de everlife
en el futuro. De los flujos de caja generados, el exceso de tesorería se utiliza para realizar inversiones
financieras no corrientes.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 149
Para el año 4:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Caja (balance) 114.334 282.051 631.679 1.515.815 2.918.035 5.343.012
Destinado a inversiones financieras 800.000 1.400.000 2.500.000
Caja final 114.334 282.051 631.679 715.815 1.518.035 2.843.012
Inversión 350.000 250.000
I 10%
VAN 1.686.510
TIR 59%
El valor de la aportación realizada en el año 1 se ha descontado igualmente que el resto de flujos de
caja para calcular el VAN.
Otras valoraciones:
15. RATIOS FINANCIEROS
De los diferentes estados previsionales obtenemos los ratios del negocio.
Aún con las inversiones se muestra un exceso de liquidez de la compañía, lo que podría permitir un
incremento en las inversiones financieras no corrientes. No obstante de momento hemos considerado
dejarlo así.
OTRAS VALORACIONES
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VAN (I: 10%) 1.686.510 3.291.316
VAN (I:15%) 1.352.996 2.582.109
TIR 59% 70%
EBITDA x3 1.088.971 3.858.867 10.022.008
EBITDA x5 1.814.951 6.431.444 16.703.346
VENTAS x2 1.195.822 3.875.128 9.220.261 19.619.164
PATRIMONIO NETO 235.265 248.065 399.228 1.342.366 3.353.421 6.876.744
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 150
A continuación se detallan los diferentes ratios de rentabilidad, liquidez, endeudamiento y rotación.
RENTABILIDAD Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EBITDA 0% -45% 14% 28% 34% 38%
ROI Rentabilidad económica -60% -67% 28% 77% 84% 84%
Rotación 0,00 1,28 2,60 2,86 2,53 2,27
Margen 0% -52% 11% 27% 33% 37%
ROE Rentabilidad Financiera -17,14 1,13 -2,61 1,07 0,83 0,75
Margen Neto 0% -40% 8% 20% 24% 27%
Rotación 0,00 1,28 2,60 2,86 2,53 2,27
Apalancamiento 39,55 -2,23 -12,87 1,82 1,34 1,22
LIQUIDEZ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Fondo de Maniobra 160.598 254.569 414.282 507.423 1.007.867 1.932.899
Liquidez 2,51 2,40 3,32 2,92 3,08
Tesorería 2,51 2,40 3,32 2,92 3,08
Disponibilidad Acid Test 1,67 2,13 3,27 2,89 3,05
Fondo Maniobra/deuda a CP 1,51 1,40 2,32 1,92 2,08
Fondo Maniobra/activo 0,96 0,89 0,68 0,63 0,50
ENDEUDAMIENTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Endeudamiento 0,47 0,46 0,17 0,14 0,12
Autonomía -0,96 -0,17 3,29 5,51 6,90
Calidad de la deuda 0,77 0,86 0,81 1,00 1,00
Recursos permanentes 0,53 0,54 0,83 0,86 0,88
Coste medio pasivo 0,00 0,00 0,03 0,28 0,38
Coste medio deuda 0,04 0,04
ROTACION Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Rotación activo no corriente 0,00 1,28 2,60 2,86 2,53 2,27
Rotación activo corriente 0,00 1,41 2,73 6,35 6,40 6,20
16. COMPARACIÓN DE ESCENARIOS
Lo más interesante del negocio es el momento de crecimientos exponenciales que se está
produciendo en las redes sociales.
Para el Plan Financiero se han estudiado tres escenarios (optimista, base y conservador), con una
variación de los ingresos para el escenario conservador de aproximadamente 30% menos y para el
optimista del 25% más con respecto al escenario base.
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 151
Las rentabilidades en el escenario conservador alcanzan el 14% en el año 3. Las necesidades de
recursos humanos y software son incrementales en relación al crecimiento del número de usuarios y
adicionalmente, los gastos más importantes son gastos variables de campañas promocionales donde
se regala el servicio y por tanto sin coste para la empresa. Se realizan campañas promocionales muy
agresivas, 50% de contrataciones para el primer año gratis. Este gasto estimado nos da margen para
ajustar desviaciones por precio o por volumen de contratación.
El EBITDA a partir del año tres se mantiene por encima del 14%, en el peor escenario planteado con
unas ventas muy por debajo de la media del sector.
Año 3 Año 4 Año 5
EBITDA ESC. BASE 28% 34% 38%
EBITDA ESC. PESIMISTA 15% 29% 37%
EBITDA ESC. OPTIMISTA 32% 36% 39%
La valoración del negocio en los escenarios pesimista y optimista nos dan los siguientes resultados:
Escenario más pesimista
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VENTAS ESC. BASE VENTAS ESC. PESIMISTA VENTAS ESC. OPTIMISTA
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 152
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VAN (i:10%) 2.754.577
VAN (i:15%) 2.102.135
TIR 58%
EBITDAx3 904.770 4.871.867
EBITDAx5 1.507.950 8.119.779
VENTASx2 97.613 378.296 3.956.769 11.027.723
PATRIMONIO NETO 235.265 48.954 -363.515 -182.675 959.605 4.198.756
Escenario optimista
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VAN (i:10%) 2.334.200 4.307.757
VAN (i:15%) 1.893.391 3.404.928
TIR 69% 79%
EBITDAx3 2.775.208 7.435.205 15.713.412
EBITDAx5 4.625.347 12.392.009 26.189.021
VENTASx2 2.159.163 6.642.372 15.257.985 28.886.105
PATRIMONIO NETO 235.265 401.726 953.528 2.610.023 5.330.649 9.549.796
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 153
X. CUADRO DE MANDO
KPIs Seguimiento Valor Objetivo
Financieros
Margen Operativo Margen de ventas
sobre costes de
ventas
Revisión de los gastos asociados a las ventas >45%
ROI Rentabilidad Económica Rentabilidad de
los activos
Optimización de los activos de everlife >70%
% Gastos Estructurales / Ventas Control de costes fijos <8%
EBITDA Margen de
explotación
Control del resultado del negocio analizando en profundidad
origen y causa de las variaciones
>20%
Comerciales
Ventas Revisión mensual desde año 1, según previsión establecida % según previsiones
% Renovaciones Revisión mensual desde año 2, según previsión establecida 48%
% Abandonos Revisión mensual desde año 2 50%
Seguimiento de la vida media de cliente Revisión mensual desde año 1 >5 años
Coste medio por cliente Free Revisión mensual desde año 1 0,08
Coste medio por cliente Premium Revisión mensual desde año 1 23
% Clientes por recomendación Revisión mensual desde año 1 40%
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 154
Operación
Nº incidencias/reclamaciones Revisión semanal de acuerdo a SLA de servicio < 2 semana
Periodo medio de permanencia Revisión mensual. Seguimiento de fidelización de usuarios y
acciones de retención
> 2 años
Nº medio de impactos por
usuario (Free y Premium)
Nivel de uso de la plataforma. Necesidades de dinamización y
recuerdo. Por mes y año
> 10 impactos/año
Media de eventos señalados por usuario (Free y
Premium)
Notificación de fechas especiales. En línea con el anterior, nos
permite tomar acciones de dinamización de la plataforma
> 5
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 155
ANEXOS
ANEXO 1
DISTRIBUCIÓN DE COSTES
Distribución de costes fijos y variables, y amortización:
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 156
Distribución de los gastos de explotación:
DETALLE CAPEX
PLAN DE INVERSIONES
INVERSIONES PREVISTAS EQUIPOS SOFTWARE MOBILIARIO Amort. Anual
Año 0 12.000 100.000 - 4.000
Año 1 5.100 - 3.070 1.700
Año 2 3.000 40.000 2.360 1.000
Año 3 4.200 92.222 2.546 1.400
Año 4 15.000 137.987 2.546 5.000
Año 5 15.000 249.883 2.546 5.000
TOTALES 54.300 620.092 13.068
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 157
Dotaciones Depreciaciones Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO INTANGIBLE 33.333 33.333 46.667 44.074 90.070 160.031
Equip. informático AÑO 0 4.000 4.000 4.000 0 0 0
Equip. informático AÑO 1 1.700 1.700 1.700 0 -
Equip. informático AÑO 2 1.000 1.000 1.000 0
Equip. informático AÑO 3 1.400 1.400 1.400
Equip. informático AÑO 4 1.400 1.400
Equip. informático AÑO 5 5.000
MOBILIARIO 4.000 5.700 6.700 4.100 3.800 7.800
Mobiliario AÑO 0 - - - - - -
Mobiliario AÑO 1 307 307 307 307 307
Mobiliario AÑO 2 236 236 236 236
Mobiliario AÑO 3 255 255 255
Mobiliario AÑO 4 255 255
Mobiliario AÑO 5 255
MOBILIARIO 307 543 798 1.052 1.307
TOTALES 37.333 39.340 53.910 48.972 94.922 169.137
Coste de adquisición 112.000 120.170 165.530 264.498 420.031 687.460
Depreciación acumulada -37.333 -76.674 -130.583
-
179.555 -274.477
-
443.614
Valor neto contable 74.667 43.496 34.947 84.943 145.554 243.846
Flujo anual de inversiones
CAPEX 112.000 8.170 45.360 98.968 155.533 267.429
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 158
DETALLE GASTOS DE PERSONAL
AÑO 0
INFORMACIÓN POR
EMPLEADO
TOTAL
ANUAL
Puesto Núm Fijo Variable
Tipo
cont. SBA SS Coste
Dirección
Socio Dirección 1 20.000 0 Fijo 20.000 6.400 26.400
Socio Marketing 1 15.000 0 Fijo 15.000 4.800 19.800
Socios Soluciones 1 15.000 0 Fijo 15.000 4.800 19.800
Socio Tecnología 1 15.000 0 Fijo 15.000 4.800 19.800
TOTAL 65.000 20.800 85.800
AÑO 1
INFORMACIÓN POR
EMPLEADO
TOTAL
ANUAL
Puesto Núm Fijo Variable
Tipo
cont. SBA SS Coste
Dirección
Socio Dirección 1 50.000 0 Fijo 50.000 12.160 62.160
Socio Marketing 1 40.000 0 Fijo 40.000 12.160 52.160
Socios Soluciones 1 40.000 0 Fijo 40.000 12.160 52.160
Socio Tecnologia 1 40.000 0 Fijo 40.000 12.160 52.160
Socio Finanzas 1 40.000 0 Fijo 40.000 12.160 52.160
Socio Community
Manager 1 40.000 0 Fijo 40.000 12.160 52.160
Mandos Intermedios
Diseñador gráfico para
web y mobile 1 38.000 0 Fijo 20.900 6.080 26.980
TOTAL 270.900 79.040 349.940
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 159
AÑO 2
INFORMACIÓN POR
EMPLEADO
TOTAL
ANUAL
Puesto Núm Fijo Variable
Tipo
cont. SBA SS Coste
Dirección
Socio Dirección 1 51.500 0 Fijo 56.650 12.160 68.810
Socio Marketing 1 41.200 0 Fijo 45.320 12.160 57.480
Socios Soluciones 1 41.200 0 Fijo 45.320 12.160 57.480
Socio Tecnologia 1 41.200 0 Fijo 45.320 12.160 57.480
Socio Finanzas 1 41.200 0 Fijo 45.320 12.160 57.480
Socio Community
Manager 1 41.200 0 Fijo 45.320 12.160 57.480
Mandos Intermedios
Diseñador gráfico para
web y mobile 1 38.000 0 Fijo 39.900 12.160 52.060
Programador Senior 1 38.000 0 Fijo 39.900 12.160 52.060
TOTAL 363.050 97.280 460.330
AÑO 3
INFORMACIÓN POR
EMPLEADO TOTAL ANUAL
Puesto Núm Fijo Variable
Tipo
cont. SBA SS Coste
Dirección
Socio Dirección 1 53.818 0 Fijo 67.272 12.160 79.432
Socio Marketing 1 43.054 0 Fijo 53.818 12.160 65.978
Socios Soluciones 1 43.054 0 Fijo 53.818 12.160 65.978
Socio Tecnología 1 43.054 0 Fijo 53.818 12.160 65.978
Socio Finanzas 1 43.054 0 Fijo 53.818 12.160 65.978
Socio Community
Manager 1 43.054 0 Fijo 53.818 12.160 65.978
Mandos Intermedios
Diseñador gráfico
para web y mobile 1 39.710 0 Fijo 47.652 12.160 59.812
Programador Senior 1 39.710 0 Fijo 47.652 12.160 59.812
UX Designer 1 38.000 0 Fijo 41.800 12.160 53.960
Personal
Técnico de front
office 1 28.000 0 Fijo 30.800 9.856 40.656
Back Office 1 25.000 0 Fijo 25.000 8.000 33.000
TOTAL 529.263 127.296 656.559
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 160
AÑO 4
INFORMACIÓN POR
EMPLEADO TOTAL ANUAL
Puesto Núm Fijo Variable
Tipo
cont. SBA SS Coste
Dirección
Socio Dirección 1 56.777 0 Fijo 79.488 12.160 91.648
Socio Marketing 1 45.422 0 Fijo 61.320 12.160 73.480
Socios Soluciones 1 45.422 0 Fijo 61.320 12.160 73.480
Socio Tecnología 1 45.422 0 Fijo 61.320 12.160 73.480
Socio Finanzas 1 45.422 0 Fijo 61.320 12.160 73.480
Socio Community
Manager 1 45.422 0 Fijo 61.320 12.160 73.480
Mandos Intermedios
Diseñador gráfico
para web y mobile 1 41.894 0 Fijo 50.273 12.160 62.433
Programador Senior 1 41.894 0 Fijo 50.273 12.160 62.433
UX Designer 1 40.090 0 Fijo 48.108 12.160 60.268
Personal
Técnico de front
office 1 29.540 0 Fijo 32.494 10.398 42.892
Back Office 1 26.375 0 Fijo 29.013 9.284 38.297
Call Centre 1 16.000 0 Fijo 17.600 5.632 23.232
Comercial 1 25.000 0 Fijo 27.500 8.800 36.300
Programador Junior 1 25.000 0 Fijo 25.000 8.000 33.000
TOTAL 666.347 151.554 817.901
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 161
AÑO 5
INFORMACIÓN POR
EMPLEADO
TOTAL
ANUAL
Puesto Núm Fijo Variable
Tipo
cont. SBA SS Coste
Dirección
Socio Dirección 1 59.900 1 Fijo 89.850 12.160 102.010
Socio Marketing 1 47.920 1 Fijo 71.880 12.160 84.040
Socios Soluciones 1 47.920 1 Fijo 71.880 12.160 84.040
Socio Tecnología 1 47.920 1 Fijo 71.880 12.160 84.040
Socio Finanzas 1 47.920 1 Fijo 71.880 12.160 84.040
Socio Community
Manager 1 47.920 1 Fijo 71.880 12.160 84.040
Mandos Intermedios
Diseñador gráfico
para web y mobile 1 44.198 0 Fijo 53.038 12.160 65.198
Programador Senior 1 44.198 0 Fijo 53.038 12.160 65.198
UX Designer 1 42.295 0 Fijo 50.754 12.160 62.914
Personal
Técnico Front Office 2 31.165 0 Fijo 67.904 21.729 89.634
Back Office 1 27.826 0 Fijo 31.165 9.973 41.137
Call Centre 3 16.880 0 Fijo 50.906 16.290 67.195
Comercial 1 26.375 0 Fijo 29.540 9.453 38.993
Programador Junior 2 26.375 0 Fijo 54.540 17.453 71.993
TOTAL 840.136 184.338 1.024.474
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 162
ANEXO 2
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 163
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 164
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 165
REFERENCIAS
[1] “FOBO, el nuevo síndrome que atenaza a los adolescentes de todo el mundo”,
Puro Marketing, http://www.puromarketing.com/12/23609/fobo-nuevo-sindrom-atenaza-
adolescentes-todo-mundo.html
[2] Social Media Today, January 22, 2015 http://www.socialmediatoday.com/content/global-digital-
social-media-stats-2015
[3] Search Engine Journal, http://www.searchenginejournal.com/
[4] BBVA Research. Situación de España https://www.bbvaresearch.com/wp-
content/uploads/2014/11/Situacion-Espana_4T14-web.pdf
[5] http://www.datosmacro.com/demografia/poblacion/espana
[6] Instituto Nacional de Estadística, http://www.ine.es/
[7] You’re getting old. Europe’s demographic problem is your marketing problem
http://emea.yr.com/ygo.pdf
[8] “Alife, una red de luto digital” http://www.ticbeat.com/socialmedia/alife-una-red-de-luto-digital/
[9] Google Nest http://google-nest.org/
[10] Facebook Reports First Quarter 2015 Results, April 22, 2015,
http://investor.fb.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=908022
[11] LAS ESQUELAS ONLINE SE IMPLANTAN EN ESPAÑA COMO UNA NUEVA FORMA DE HOMENAJE, June
22, 2014, http://www.notasdeprensacv.es/las-esquelas-online-se-implantan-en-espana-como-una-
nueva-forma-de-homenaje-112023
[12] Twitter Reports First Quarter 2015 Results; Lowers Full-Year 2015 Expectations, April 28, 2015,
https://investor.twitterinc.com/releasedetail.cfm?releaseid=909177
[13] Solicitud especial para la cuenta de una persona fallecida, Facebook,
https://www.facebook.com/help/contact/228813257197480
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 166
[14] ¿Cómo denuncio la cuenta de un difunto en Instagram?, Instagram,
https://help.instagram.com/264154560391256/
[15] Formulario de Privacidad, Twitter, https://support.twitter.com/forms/privacy
[16] Removal of a Deceased Member's LinkedIn Profile, LinkedIn,
https://ayuda.linkedin.com/app/ask/path/ts-rdmlp
[17] Enviar una solicitud relacionada con la cuenta de un usuario fallecido, Google+,
https://support.google.com/accounts/contact/deceased?hl=es
[18] The Millennial Consumer, bcg.perspectives, April 16, 2012,
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/consumer_insight_marketing_millennial_consumer/
#chapter1
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 167
ABREVIATURAS
LOPD Ley Orgánica de Protección de Datos
FTE Full Time Equivalent
MVP Producto Mínimo Viable
TPV Terminal Punto de Venta
UX User Experience
SW Software
API Application Program Interface
BD Base de Datos
BI Business Intelligent
SaaS Software as a Service
CPD Centro de Procesamiento de Datos
ERP Enterprise Resource Planning
SEM Search Engine Marketing
SEO Search Engine Optimization
ARPU Average Revenue Per User
AWS Amazon Web Services
IPC Índice de Precios al Consumo
IVA Impuesto sobre el Valor Añadido
IS Impuesto de Sociedades
IAE Impuesto de Actividades Económicas
CP Corto Plazo
LP Largo Plazo
CAPEX Capital Expenditures
BEP Break Even Point
EDP Equipos de Procesos de Información
Executive MBA EOI 2015
www.everlife.es 168