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8/11/2019 EXAMEN-Liderazgo-Empresarial VI.docx

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 01

1. Elabore un mapa conceptual de cada tema desarrollado en cada captulo.

CAPTULO I: LIDERAZGO

LIDERAZGO

DEFINICIN TEORAS ACERCA DEL LIDERAZGO

Segn el Diccionario de laLengua Espaola, es la

direccin, jefatura oconduccin de un partido

poltico, de un grupo social ode otra colectividad.

Teoras Situacionales acerca deLideraz o

Teora de los Estilos de Liderazgo

Teora acerca de las Caractersticasdel Lder


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Este debe practicar

LIDERAZGO

Teora acerca de las Caractersticasdel Lder

Ascendencia

Responsabilidad

Sociabilidad Originalidad

RelacionesPersonales

Vigor


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CAPTULO II: CAPACIDAD PARA SER LDER

CAPACIDADES PARA SER LDER

Acerca de las capacidades CATEGORAS GENERALES DE LAS

CAPACIDADES

ARTHUR ANDERSENdefine cada capacidad

mediante una descripcin delas conductas necesarias para

llevar a cabo una tarea oresponsabilidad.

Desarrollo Individual

Desarrollo del Personal

Desarrollo del Negocio


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Desarrolla un ejecutivo que

CAPACIDADES PARA SER LDER

PROGRAMA DE DESARROLLO DE SOCIOS (PDP)

Sea un catalizador del cambio

Sea un experto en planeacin estratgica

Tenga conciencia global

Promueva negocios avanzados y tengaconocimiento profesional

Sea un experto en marketing

Lidere el equipo y desarrolle a la gente


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CAPTULO III: DESARROLLO DEL LIDERAZGO

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Cmo sacar provecho de los cinco pasos del Desarrollodel Liderazgo

Conciencia: coordine entrevistas conlos ejecutivos clave sobre el desarrollo

del liderazgo; lleve un registro de loque averigua; insista en que el jefe de

Recursos Humanos le enve comomnimo una vez al ao, el resumen de

alguna conferencia de liderazgo.

Anticipacin: empiece sus reunionescon gerentes (de todos los niveles) cules la tendencia que puede afectar a sunegocio; defina posibles escenariosfuturos y piense cmo respondera.

Accin:pregntele a su equipo deDRH cules son los resultados, entrminos del negocio, originados

por los programas de capacitacinde la compaa; analice lasiniciativas estratgicas que

requieren la asistencia del equipopara su implementacin.

Alineamiento: examine su sistema deEvaluacin del Desempeo, sus

perfiles de planificacin de la sucesin,sus principales temarios de educacin

y desarrollo, su modelo de

ca acidades.

Evaluacin: evale si sus actividadesde desarrollo de liderazgo han

resultado exitosas; cuando autorice unpresupuesto, compruebe si los

programas reflejan los estndares dexito.


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DESARROLLO DEL LIDERAZGO

RESUMEN

Los lderes que ejercen una conduccin de

efectos positivos para la empresa sereconocen por la calidad de su equipoejecutivo, y porque se preparan para el

momento del traspaso del mando.

Cuando la compaa est al servicio de susclientes, accionistas, empleados, y de lacomunidad, al lder no le resulta difcil

integrar valores morales.

Un lder debe estar dotado de cuatrointeligencias: Lgico Matemtica,

Lingstica, Interpersonal e Intrapersonal.


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CAPTULO IV: LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

Definicin Premisas del Empowerment

Potenciacin oempoderamiento que es elhecho de delegar poder y

autoridad a los subordinadosy de conferirles el

sentimiento de que son

dueos de su propio trabajo.

Control sobre las condiciones de

trabajo.

Control sobre los recursos, sistemas,mtodos, equinos.

Responsabilidad por reas orendimientos designados

Autoridad para actuar en nombre de laempresa.

Nuevo esquema de evolucin por

logros.

Empresas con Empowerment

El puesto le pertenece acada persona.

La persona tiene laresponsabilidad de supropio departamento.

Los puestos generan valor,debido a la persona que est

en ellos.

El puesto es parte de lo que

la persona es.


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LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

Requisitos delEmpowerment

Tecnologa del Empowerment

Genera mayor compromiso de losem leados

Aumento de la satisfaccin

Descentralizacin de las funciones delrea de Sistemas

Mejor comunicacin entre empleadoserentes

Costos de Operaciones reducidas

Pirmide del Poder

Confianza

Respeto

Permiso ara fallar

Retroalimentacin

Entrenamiento

Descubrir los que losconsumidores quieren y

Decida lo que quierelograr.

Debemos tener unaactitud positiva hacia la

informacin de una cosa,y aplicarla de manera

permanente.

Entregar lo que sepromete y siempre algo


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CAPTULO V: LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Definicin de InteligenciaEmocional

Es la capacidad de reconocernuestros propios sentimientos, y los

de los dems, de motivarnos yadministrar nuestras emociones, en

nosotros mismos y en nuestras

Importancia de la InteligenciaEmocional en las Organizaciones

Se conocen las propiasemociones.

Manejas las emociones paraque puedas administrarlas y

controlarlas.

Se da la propia motivacin,que consiste en ordenar lasemociones al servicio de un

objetivo esencial. Reconoces las emociones de

los dems.

Manejas tus relaciones; esdecir, el arte de y la habilidad

de comunicarse con losdems, persuadir e influir.


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LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Definicin de Emociones

Las emociones son procesos neuroqumicos ycognitivos relacionados con la arquitectura de lamente toma de decisiones, memoria, atencin,

percepcin, imaginacin que han sidoperfeccionadas por el proceso de seleccin naturalcomo respuesta a las necesidades de supervivencia yreproduccin.

Las emociones sirven para establecer nuestraposicin con respecto a nuestro entorno,impulsndonos hacia ciertas personas, objetos,acciones, ideas y alejndonos de otras. Las

emociones actan tambin como depsito deinfluencias innatas y aprendidas, poseyendo ciertascaractersticas invariables y otras que muestrancierta variacin entre individuos, grupos y culturas(Levenson).

Definicin de los Estados denimo

Son emociones que se instalan a partir de supermanencia a travs del tiempo, tales como ladesconfianza, nostalgia, tristeza entre otras, y que

ya no dependen de un acontecimiento especfico,constituyendo el trasfondo desde el cual actuamos.


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CAPTULO VI: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

El papel del Trabajo en Equipo

Donde quiera que estn los problemas, debe hacersealgo por resolverlos. Crear equipos implicacompromiso de todos los miembros de la

organizacin, identificar barreras y superarlas,modificar comportamientos que no contribuyen a los

resultados, por otros que permitan resultadosptimos.

Muchas organizaciones crean grupos de trabajo a losque equivocadamente llaman equipos.

Los grupos de trabajo no suponen ningunamodificacin a la jerarqua y por lo tanto a la

participacin. Un comit al que se le encarga larealizacin de una tarea bajo el control de ladireccin o de la gerencia y no se le delega

responsabilidad y autoridad mantiene un desempeopobre, en algunos casos, los miembros se neutralizan

mutuamente.

Sinergia y trabajo en equipo

El concepto de sinergia es bsico para eldesempeo del equipo; exige aportaciones

individuales, estar informado, respeto a todoslos miembros del equipo y, al mismo tiempo

trabajar por un objetivo comn; no puedeimponerse por orden de la autoridad ni por

decreto, slo cuando el inters verdadero por losresultados grupales se integra con la confianza y

el apoyo de todos los miembros del equipo, esprobable que surja la sinergia.

La sinergia es la energa producida por unequipo cuyo resultado es mayor a la suma de las

individualidades.


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LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Estrategia del trabajo en equipo Liderazgo del equipo

La competicin en condiciones de tensinextremas (un campeonato mundial de ftbol, debaloncesto, etc.) exige sacar un rendimientoexcepcional de cada persona y al mismo tiempouna coordinacin y complicidad de equipoelevadsima, as como gestionar todas lasinterferencias negativas que afectan a lamotivacin individual o colectiva.

Quizs la diferencia entre la seleccinespaola de ftbol y la seleccin espaola debaloncesto est en que a pesar de contar la

primera con figuras excepcionales, falta la gestinde un lder (entrenador) que la haga funcionarcomo un equipo triunfador.

Lo mismo sucede en una empresa uorganizacin.

Uno solo

Uno a uno

Uno a varios

Uno a todos

Todos a uno


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CAPTULO VII: LIDERAZGO Y DESTREZA DE LA NEGOCIACIN EFECTIVA

LIDERAZGO Y DESTREZA DE LA NEGOCIACIN EFECTIVA

Mtodo Harvard de NegociacinEjemplo del Mtodo Harvard

1. Alternativas al no acuerdo: no todas lasnegociaciones terminan con un acuerdo. O bien sellega al acuerdo precipitado a causa de la presin queejerce la otra parte.

2. Intereses y posiciones: el Inters es todo aquelloque no podemos intercambiar con las otras partes. Ylas posiciones es la actitud que tienes acerca del temaa negociar.

3. Opciones: identificar toda la gama deposibilidades en que las partespudieran llegar aun acuerdo y satisfacer sus intereses.

4. Criterios: los criterios tienen que delinearseperfectamente para que el acuerdo al que se vallegar deba ser con prudencia y justo para ambaspartes.

Veamos como ejemplo la crisis de los misilesnucleares en Cuba en el ao 1962. Kennedy

consigui que los rusos se llevaran los misilesque haban enviado a Cuba, lo que no se supohasta hace poco fue que los rusos consiguieronque los norteamericanos quitaran los misiles

nucleares que tenan instalados en Turqua. Asvemos como ambos bandos consiguieron su

objetivo compartido principal (evitar unacontienda nuclear mundial) y tambin otros

objetivos propios como eliminar los misiles enzonas cercanas a cada pas. Los

norteamericanos tambin consiguieron que losrusos no divulgaran la retirada de los misiles enTurqua con lo cual Kennedy no pareci hacer

ninguna concesin.
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LIDERAZGO Y DESTREZA DE LA NEGOCIACIN

Mtodo Harvard deEjemplo del Mtodo Harvard

5. Relacin: las negociaciones ms importantesse hacen con las personas o instituciones con lascuales hemos negociado antes y negociaremosde nuevo.

6. Comunicacin: la forma que se utiliza paracomunicar tiene un impacto crtico en elresultado de la negociacin, especialmentecuando las dos partes no se conocen elbeneficio puede ser mucho mayor para amboscuando se negocia cara a cara porque slo deesta forma es posible compartir informacinvital.

7. Compromisos: los compromisos sonplanteamientos verbales o escritos queespecifican lo que una parte har o no har.Podramos llamarlos el borrador del contrato.

Las capacidades necesarias para la negociacindifieren segn el tipo. En la negociacin basada

en posiciones se trata de poder evaluar quin,cundo y cmo se debe hacer una oferta, si sedeben hacer concesiones y cundo hacerlas,etc, El foco est en el poder (el propio y el deloponente), el objetivo est en tener ms poderque el oponente y en disminuir el poder delste. La clave del poder se encuentra en teneralternativas (Plan B): si se tienen alternativas aun acuerdo negociado, se puede pedir cualquier

cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, ysi no se obtiene, pues ningn problema, se pasaa la alternativa.
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 02

1. Elabore un mapa conceptual de cada tema desarrollado en cada captulo.

CAPTULO VIII: LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA (PNL)

LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA

Definicin de PNL

La programacin neurolingstica (PNL)es el estudio de los procesosmentales con el fin de obtener un modelo formal y dinmico de cmofunciona la mente y la percepcin humana. La PNL intenta definir

patrones (o programas) directos sobre la conducta humana relacionadoscon el lenguaje.

La programacin neurolingstica tiene sus orgenes en lasinvestigaciones publicadas en 1973 por Richard Bandler y John Grinder,

quienes sostenan que es posible cambiar o reprogramar esta estrategia oplantilla de pensamiento, si es que hay algo que la limite o para potenciaralgn recurso, comportamiento o creencia, con el fin de mejorar la calidadde vida. A pesar de su relativa popularidad en los70s,cuando se empeza emplear en procesos diversos como el aprendizaje, el afrontamiento delestrs o la superacin de fobias, la PNL ha sido ampliamente ignorada porlos mtodos convencionales de las ciencias sociales debido a lainsuficiencia de evidencias para sustentar los

modelos de Bandler yGrinder. Actualmente, es considerada por la mayora de la comunidadcientfica como una pseudociencia mientras que por parte de esta esconsiderada como una herramienta de lapsicologa.

Beneficios del PNL

Incrementar tu autoestima, logrando absoluta

confianza en lo que ests haciendo.

Mantener una actitud positiva en todomomento que as lo desees.

Establecer, mantener y mejorar tus relacionespersonales, mediante el entendimiento de las

necesidades de la gente a tu alrededor.

Sobreponerte a las consecuencias de eventosnegativos del pasado.

Controlar tus emociones y sentimientos.
http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_70http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_70


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LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA

Bsicas Operativas

El Mapa no es el territorio

Vida y mente son recesossistmicos

Mente y cuerpo son parte delmismo sistema ciberntico

Todo comportamiento tiene unaintencin ositiva

Todo comportamiento es til enun determinado contexto

Presuposiciones

Las personas cuentanpotencialmente con todos los

recursos necesarios para cambiary actuar eficientemente.

El significado de nuestracomunicacin se encuentra en la

res uesta ue obtenemos.

Las personas responden a un mapade la realidad y no a la realidad

misma.

No existen fallas en comunicacin,

Si es posible paraalguien, es posible para

m.

Procesamos la realidada travs de nuestro

cuer o mente.

Si algo nofunciona, hay

otra cosa.


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CAPTULO IX: NUEVO LIDERAZGO

Introduccin Beneficios

NUEVO LIDERAZGO

- El nuevo liderazgo, el liderazgo generador dealto rendimiento, es una cualidad que tiene queacompaar a los directivos. Es por lo que

reciben, al menos, el 80% de su sueldo. Losxitos y los fracasos de los directivos sereflejan inmediatamente en la cuenta deresultados de sus empresas.

- Sea cual sea la forma por la que se llega aocupar un puesto directivo, los que lo lograntienen, al menos, dos caractersticas comunes:una positiva, las habilidades tcnicas, o con

expresin de Daniel Goleman, las habilidadescognitivas; y otra negativa, pues cuentan conmuy escasas habilidades directivas,emocionales o como las queramos llamar, y esose nota a la hora de rentabilizar su talento ypreparacin tcnica, y sobre todo a la hora derentabilizar el talento y la preparacin tcnicadel personal a su cargo

El papel del nuevo lder no es mandar. Sutrabajo es quitar los obstculos que le impiden

a su gente brindar un buen servicio a losclientes. Sin embargo, hay demasiadosejecutivos que, ms bien, son un estorbopermanente. El lder es alguien que identifica ysatisface las necesidades legtimas de su gentey elimina las situaciones que dificultan un buenservicio al cliente. Una vez satisfechas lasnecesidades bsicas, tales como el alimento,seguridad, identificacin y autoestima

(jerarqua de las necesidades, segn Maslow),lo siguiente es la realizacin personal, queconsiste en lograr que la gente pueda llegar aser lo mejor que puede ser o que es capaz dellegar a ser. El lder debe empujar y animar a sugente a dar lo mejor de s misma.


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NUEVO

El pensamiento de Sistemas

Visin de las interrelaciones y de losprocesos

Visin que trasciende de culpa

Distincin entre la complejidad de losdetalles y la dinmica.

Atencin a las reas de alto efecto.

Evitar las soluciones sintomticas


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CAPTULO X: LECTURAS SOBRE LIDERAZGO MODERNO

Los ejecutivos usan el conocimiento paratener:

Cmo liderar la NuevaOr anizacin

Segn Peter Drucker

LECTURAS SOBRE LIDERAZGO

La participacin de las empresas en los actuales escenarioseconmicos es muy proactiva gracias a la dinmica competitivaque se genera cuando muchas empresas quieren permanecer en losmercados ganados y conquistar otros nuevos.Todo ello ha conllevado a que el nuevo liderazgo modernodesarrolle nuevas culturas organizacionales de acuerdo a losavances que la ciencia administrativa, tecnologa, consumidoreshan originado.

Se requiere de un liderazgo proactivo, estratega, innovador, queidentifique a la empresa con su responsabilidad social en suoperatividad y sobre todo, que proporcione las transformacionesnecesarias para dar paso a un liderazgo basado en valores.Una compaa slo crea valor cuando es capaz de lograrinversiones que renten ms que el costo de capital promedioinvertido en la empresa. El primer paso de la GBV es considerar lamaximizacin de valor como el principal objetivo financiero parala empresa, las medidas tradicionales de la contabilidad, no sonsiempre buenas aproximaciones a la generacin de valor. Peroadoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar loselementos claves lleva a la empresa slo hasta la mitad del camino.

Abundancia de elecciones

Conocerse a uno mismo

Apoyarse en sus fortalezas

Mejorar la productividad de lostraba adores del conocimiento

Favorecer el trato con la sociedad


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LECTURAS SOBRE LIDERAZGO MODERNO

Objetivos del nuevo lder

* El nuevo liderazgo se ocupa constantemente de orientar y mostrar asus dirigidos la mejor forma de hacer las cosas, les ayuda en su

capacitacin formacin, dndole la posibilidad de generar cambios,nuevas aperturas que se derivan de nuevos retos, que demandan nuevas

actitudes, creando y aumentando las competencias de las diferentespersonas que integran los departamentos, unidades administrativas de la

estructura organizacional a del presente.

* El lder moderno se estimula a conocer otras culturas sociales yorganizacionales, evala, el alcance, repercusiones que genera el

pluriculturalismo. Est al da de los avances de las nuevas herramientasadministrativas y todo tema del rea de su especialidad- Sabe manejar

sus emociones, su persuasin, inteligencia emocional, reconocer, el

desempeo, rendimiento de sus trabajadores, evita la impulsividad paracuidar el clima de su equipo, emplea con habilidad la mayor capacidad

del ser humano, escucha adecuadamente los mensajes, inquietudes,sugerencias de sus interlocutores y luego de procesar la informacin, la

transmite con claridad y de forma detallada; sabe determinar laoportunidad para hablar y gerenciar el tiempo que empleara para

hacerlo, evitando caer en extrema pasividad.


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CAPTULO XI: TEORA DEL COACH ONTOLGICO

Definicin

TEORA DEL COACH ONTOLGICO

El coaching ontolgico

es una disciplinaprofesional emergente deasistencia a las personas(individuales o grupales)para que ellas puedanconseguir resultados, loscuales sin la intervencinde un coach, no podranlograr por si solas.

Historia

El coaching

nacede una base filosficay cientfica, de la mano detrabajos de Heidegger,Austin, Searle, Flores,Spinoza y Maturana, entreotros. Los seres humanosobtenemos resultados(dominio del tener)dependiendo de las

acciones que tomamos(dominio del hacer). Y lasacciones que tomamosestn ntimamenterelacionadas con la maneraen que nos observamos anosotros mismos yobservamos el mundo

Funcin

La funcin del coach es la de asistir a la

persona en lograr los resultados declarados por ella yel resultado del coach se ve en los resultados de estapersona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal ycorporal) como base para su trabajo. El hablar yescuchar del coach son un factor determinante en larelacin entre ambos y en la efectividad para loslogros de la persona.

El coach debe tener la capacidad de disear

conversaciones que abran a la persona nuevos accesospara tomar acciones comprometidas que ayuden allogro de los resultados. La relacin y la confianza sonlo mas importante en cualquier interaccin decoaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja.Esta es la principal diferencia con otras disciplinas,donde se prioriza la transmisin de conocimiento.


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TEORA DEL COACH ONTOLGICO

Eta as Procedimientos del Coach Ontol ico

Parte I Parte II

Etapa de la Introduccin: el papelgeneral del contexto; la identificacindel quiebre de apertura.

Etapa de la Interpretacin:Tras labsqueda de emociones y juiciosmaestros; el papel de la intuicin enel proceso de coaching; el ciclo de lareflexin en la accin; la danza de laindagacin o el arte de hacer

preguntas y el cierre de la etapa deinterpretacin.

Etapa de la Intervencin: pasado,presente y futuro; la emocionalidaden el proceso del coaching; elcoaching ontolgico como arte ycomo poltica; estrategias deintervencin; la incorporacin de

lo aprendido en el coaching; el cierrede la interaccin, y acciones

osteriores al cierre.


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CAPTULO XII: COACHING

Introduccin Definicin

COACHIN

Coaching (que procede delverbo ingls to coach, entr enar )es unmtodo que consiste en dirigir, instruiry entrenar a una persona o a un grupode ellas, con el objetivo de conseguiralguna meta o de desarrollarhabilidades especficas. Hay muchosmtodos y tipos de coaching. Entre sustcnicas puede incluir charlas

motivacionales, seminarios, talleres yprcticas supervisadas.

Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de

la administracin de empresas comienzan a interesarse por eltema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experienciade uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula,quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano losDolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 aos,llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano)durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido

exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la

actitud; la contractualidad laboral casi desaparece paraconvertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) endonde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y elaprendizaje con un destino comn: el liderazgo.


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COACHIN

a. Comunicador:Es fcil trabajar con estecoach. Su fuerza reside en la habilidad deconstruir relaciones abiertas y accesibles conlos miembros del equipo.

b. Mentor:Construye relaciones fuertes contodos o algunos de los miembros de suequipo y busca asumir un papel activo en eldesarrollo de sus carreras a largo plazo.

c. Tutor:Los tutores promueven uncoaching fuerte en la tarea y comparten suconocimiento y especialidad tcnica con elequipo de trabajo.

d. Modelo:El modelo es alguien que lideraa travs del ejemplo, hace lo que dice. Estoscoach inspiran al resto del equipo.

e. Desafiante:Establece metas y ofrecefeedback constructivo y constante sobre lastareas. Busca apoyar a las personas en laobtencin de metas exigentes.

Facilita que las personas se adapten a los cambios demanera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del serhumano.

Estimula a las personas hacia la produccin de resultadossin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin enlos sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajoen equipo y la creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindolesalcanzar objetivos que de otra manera son consideradosinalcanzables.


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CAPTULO XIII: COACHING EMPRESARIAL

Generalidades Introduccin al Coachin

COACHING

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, elcoaching empieza desde la seleccin de las personas, en

particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por

lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de

personalidad y se les pone en situacin para observar criterios

como la capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la

presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a

trabajar en equipo, etc.

El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo

mejor de s mismo y por eso utiliza la formacin, tanto a

habilidades concretas - como la direccin de un equipo o la

atencin al cliente - como el desarrollo personal a travs de la

comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs

emocional.

El coaching empresarial es una nuevadisciplina inspirada en los grandes

coaches deportivos que es llevada almbito organizacional como una forma

de desarrollar altas competencias yproducir grandes saltos en el aprendizaje

de gerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coachingempresarial es el llamado coach

ontolgico, que tiene su origen en lasteoras filosficas de Martin Heide er.


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Couching Gerencial Ob etivos del Couchin Gerencial

COACHING

- CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en sucomunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o ano hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse,lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

- APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda quenecesitan, bien sea informacin, materiales, consejos osimplemente comprensin.

- CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que laspersonas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo quehacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas detales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs

de cada victoria.- MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metascomunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempode explicar en detalles sus metas. Asegrese que los miembros desus equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta metaes tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Culespasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc.

Es una actividad que mejora el desempeoen forma permanente. Especficamente, esuna conversacin que involucra al menosdos personas en nuestro caso a unsupervisor y a un individuo; aunque enocasiones puede ser entre un superior y suequipo.El concepto que subyace a esta definicin esque no ha habido coaching a menos quehaya ocurrido uncambiopositivo.

Gerentes, supervisores y lderes puedentener muchos tipos de conversaciones en lascuales intentan mejorar algn aspecto del

desempeo individual o del equipo. Pero sino ocurre alguna mejora, entonces lo queocurri fue al una interaccin de al n ti o,
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml


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FACULTAD : CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ESCUELA : ESCUELAS PROFESIONALES DE

ADMINISTRACIN

NOMBRES Y APELLIDOS : Luis Jess ZAMUDIO BERNABE

ASIGNATURA : LIDERAZGO EMPRESARIAL II

CICLO : VI

DOCENTE TUTOR :
http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=uladech&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=fuk6sQprn3vQSM&tbnid=4QXj1IwIhlQJjM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.fiuc.org/cms/?page=amembpcountryENG&country=Peru&ei=WYrKU7DTEszlsATYv4CoDg&bvm=bv.71198958,d.cWc&psig=AFQjCNHXO2wRXrGA-EnkZAmDkgp_VpQqZw&ust=1405868984559226


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