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EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO

Divulgacioacuten Dinaacutemica Formacioacuten copy 2016 | Todos los derechos reservados

1 El desempentildeo y su evaluacioacuten en las organizaciones

11 Enfoques de evaluacioacuten de desempentildeo

12 Agentes evaluadores del desempentildeo laboral

13 Meacutetodos de evaluacioacuten de desempentildeo

131 Meacutetodo de escalas graacuteficas

132 Meacutetodo de seleccioacuten forzada

133 Meacutetodo de las frases descriptiva

134 Meacutetodo de investigacioacuten de campo

135 Meacutetodo de incidentes criacuteticos

136 Meacutetodo de superposicioacuten de perfiles

137 Meacutetodo de comparacioacuten por pares

138 Meacutetodo de establecimiento de categoriacuteas o clasificacioacuten directa

139 Meacutetodo de distribucioacuten forzada

1310 Meacutetodo de autoevaluacioacuten

1311 Meacutetodo de evaluacioacuten por resultados

1312 Meacutetodo de simulaciones

1313 Meacutetodo de 360ordm

1314 Meacutetodos basados en aplicaciones informaacuteticas sistemas expertos

2 El sistema de gestioacuten del desempentildeo

21 Planificacioacuten previa

22 Evaluacioacuten Orientacioacuten-Revisioacuten

23 Planificacioacuten posterior

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CONTENIDO

3 Habilidades para la evaluacioacuten del desempentildeo

31 Registrar incidentes criacuteticos

32 Realizar entrevistas de evaluacioacuten formales

33 Dar y recibir feedback

34 Coaching

35 Planificacioacuten para la mejora de un bajo desempentildeo

36 Planificacioacuten de los objetivos del periodo siguiente

37 Planificacioacuten para el desarrollo profesional

38 Metaevalaucioacuten y Autoevaluacioacuten

39 Sesgos o distorsiones del evaluador

4 Referencias bibliograacuteficas

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4Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Evaluacioacuten del Desempentildeo

El desempentildeo y su evaluacioacuten en las organizaciones1

Aunque es frecuente que en el lenguaje cotidiano rendimiento y desempentildeo se utilicen como sinoacutenimos ya que ambos teacuterminos comparten las connotaciones de lsquoproductorsquo lsquoresultadorsquo o lsquoeje-cucioacutenrsquo cuando nos referimos al aacutembito de los Recursos Humanos el teacutermino desempentildeo tiene relacioacuten directa con el compromiso personal hacia una determinada tarea mientras que rendimien-to se relaciona en mayor medida con indicadores corporativos financieros o de negocio

Es decir desempentildeo como cumplimiento por parte de una persona de aquello a lo que estaacute obli-gado (iacutendice personal) y rendimiento como producto o utilidad que da una cosa (iacutendice corporativo)

Aunque las primeras aplicaciones de la evaluacioacuten del desempentildeo se enfocaban a ldquocastigarrdquo a todos aquellos que no llegaran al rendimiento esperado por la organiza-

cioacuten el concepto actual se encuentra ligado a la ldquomejorardquo de todos aquellos conocimientos habi-lidades y actitudes (competencias) que favorecen el oacuteptimo desarrollo de los recursos humanos de cualquier organizacioacuten

La evaluacioacuten del desempentildeo es una funcioacuten que bien de manera formal o informal siempre se ejercita en todos los niveles de la jerarquiacutea organizacional y que se encuentra ligada estrechamen-te a la responsabilidad de quienes tienen poder de mando sobre otras personas

ldquoLa evaluacioacuten del desempentildeo es una funcioacuten que bien de manera formal o in-formal siempre se ejercita en todos los niveles de la jerarquiacutea organizacionalrdquo



Frecuentemente las evaluaciones hechas por los mandos se han basado en elementos objetivos como ausencias cantidad de trabajo desarrollado horas extras errores cometidoshellip es decir pres-cinden de aspectos personales del trabajador que influyen decididamente en su rendimiento como iniciativa sentido de la responsabilidad implicacioacuten o adhesioacuten a los objetivos empresarialeshellip

Aunque cualquier sistema de evaluacioacuten que se disentildee pueda medir variedad de factores desde rasgos de personalidad hasta resultados conseguidos o grado de cumplimiento de los objetivos es loacutegico suponer que un sistema de evaluacioacuten practicable debe seleccionar previamente aque-llos factores sobre los que debe centrarse apareciendo dos tendencias una enfocada hacia el rendimiento (resultados) cuya valoracioacuten giraraacute alrededor de la cantidad de producto o servicio realizado y su grado de calidad y por tanto no sobre las personas y otra tendencia que determina ademaacutes del rendimiento el desempentildeo (meacuteritos comportamientos) y que puede basarse en crite-rios capaces de describir sus conocimientos experiencia capacidad de desarrollohellip

Desde la perspectiva de los recursos humanos donde el personal es considerado el recurso baacutesico de la organizacioacuten y cuya productividad debe ser gestionada la evaluacioacuten del personal seraacute tendente hacia la evaluacioacuten del desempentildeo que maacutes allaacute de ofrecer una valoracioacuten del em-pleado proporcionaraacute oportunidades de crecimiento a todo el personal de la organizacioacuten a traveacutes del anaacutelisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra los objetivos individuales Ha de entenderse la evaluacioacuten del desempentildeo dentro de un marco de cultura organizativa que apoye la gestioacuten de las personas hacia el logro

De hecho el proceso de evaluacioacuten del desempentildeo es considerado por varios autores como la responsabilidad fundamental de las labores gerenciales ya que seraacute la que proporcione las bases consultivas para las diferentes decisiones estrateacutegicas definicioacuten de objetivos delegacioacuten re-compensas formal e informales justificacioacuten de revisiones salariales identificacioacuten de fortalezas y debilidades planificacioacuten del trabajohellip

La evaluacioacuten del desempentildeo se define como un proceso sistemaacutetico mediante el cual se conocen los resultados del trabajo de cada uno de los empleados y su potencial de desarrollo de cara al futuro todo ello con el objetivo de revelar en queacute medida es productivo el empleado y si podraacute mejorar su rendi-miento futuro lo que permite implantar nuevas poliacuteticas de compensacioacuten tomar decisiones de ascen-sos o de ubicacioacuten determinar si existe la necesidad de recapacitar detectar errores en el disentildeo del puesto y conocer la existencia de posibles problemas personales que afecten al desempentildeo laboral

La evaluacioacuten del desempentildeo no es un fin en siacute misma sino un instrumento o herramienta para me-jorar los resultados de los recursos humanos de la empresa y asiacute los resultados de la evaluacioacuten del desempentildeo debe servir de base para asignar nuevos desafiacuteos de mejoras de trabajo otorgar reconocimiento al personal y tomar las medidas correctivas que sean necesarias Igualmente la evaluacioacuten del desempentildeo constituye la base para evaluar el impacto que las poliacuteticas de recursos humanos tienen en el personal determinado si es necesario su reformulacioacuten o disentildeo

Evaluacioacuten del desempentildeo Proceso en el que se intenta determinar las actitudes rendimiento y comportamiento laboral del empleado en el desempentildeo de su cargo

Las organizaciones suelen realizar una valoracioacuten de rendimiento con una doble finalidad ad-ministrativa (decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado teniendo en cuenta las promociones y las recompensas) y desarrollo (decisiones sobre el fortalecimiento de las capacidades laborales del empleado como el monitoreo asesoramiento y formacioacuten)



En cualquier organizacioacuten la evaluacioacuten del desempentildeo es importante porque permite

raquo Disentildear mejoras con la finalidad de mantener yo elevar los niveles de calidad y productivi-dad en la organizacioacuten propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores

raquo Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecucioacuten de programas de capacitacioacuten o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran y en decisiones de rotacioacuten de cargos Descubrir las carencias de formacioacuten necesarias para el mejor des-empentildeo del puesto actual y para la carrera futura carencias que pueden ser tanto a nivel individual como a nivel grupal

raquo Establecer o replantear las poliacuteticas de gestioacuten de personal que esteacuten siendo inadecuadas motivacioacuten comunicacioacuten recompensas e incentivos laboraleshellip ya que nos proporciona datos sobre el clima laboral

raquo Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y las funciones enco-mendadas asiacute como conocer sus deficiencias y limitaciones todo ello con el objetivo de conocer si estaacuten calificados para un desempentildeo de eacutexito y detectar las necesidades de formacioacuten En este sentido la evaluacioacuten del desempentildeo cumple un papel baacutesico ya que permite la retroalimentacioacuten al empleado sobre coacutemo juzga la organizacioacuten su rendimiento

La evaluacioacuten del desempentildeo tiene principalmente por objeto la valoracioacuten del desempentildeo de una persona dentro del contexto de un rol o puesto de trabajo Esto significa que un paso obligado al afrontar la evaluacioacuten del desempentildeo es comprobar que existe un entendimiento comuacuten entre jefe y colaborador de las responsabilidades baacutesicas del trabajo sobre el cual se van a revisar los logros obtenidos con respecto a unos objetivos previamente fijados

Si los objetivos que un empleado debe alcanzar no son claros o si un em-pleado no tiene la seguridad de que su esfuerzo seraacute valorado favorable-mente o recompensado de forma satisfactoria cabe suponer que trabajaraacute por debajo de su verdadero potencial

raquo Dirigir y controlar al personal de forma maacutes justa ya que permitir el establecimiento de siste-mas de retribucioacuten maacutes equitativos y adoptar decisiones respecto a los planes individuales de carrera y los planes de sucesioacuten

raquo Comprobar la eficacia de los procesos de seleccioacuten de personal Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una prediccioacuten sobre su rendimiento futuro y a traveacutes de la evaluacioacuten de desempentildeo podemos comprobar si esta prediccioacuten se ha cumplido o no

raquo Servir como mecanismo de defensa legal La evaluacioacuten del desempentildeo tambieacuten se puede utilizar con fines de defensa legal sirviendo como base ante las autoridades judiciales de determinadas decisiones de recursos humanos Por ejemplo un rendimiento peacutesimo per-sistente en el tiempo puede ser motivo de despido pero para estos casos la empresa debe disponer de un sistema de evaluacioacuten formal y objetivo porque en caso contrario los jueces pueden resolver que el despido es improcedente

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en aquellas organizaciones que llevan a cabo procesos de evaluacioacuten del desempentildeo (sistemaacuteticos obje-



tivos y procesual) se obtienen mejores resultados que en las que no se utilizan1 hay que tener en cuenta que los errores en la adopcioacuten de una poliacutetica de evaluacioacuten del desempentildeo (por ejemplo no identificar las habilidades criacuteticas o no proporcionar feedback) resulta muy costosa a la organizacioacuten en teacuterminos de peacuterdida de oportunidades actividades no enfocadas peacuterdida de motivacioacuten e implicacioacuten del personal

Generalmente los puntos deacutebiles de la evaluacioacuten del desempentildeo son

bull Cuando las personas involucradas en el proceso de evalua-cioacuten lo perciben como injusto o tendencioso La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de eva-luacioacuten y por esto es necesario partir de unos obje-tivos y estaacutendares del proceso de evaluacioacuten que eviten juicios subjetivos que resten credibilidad y generen situaciones de desventajasventajas

bull Cuando la evaluacioacuten es inocua es decir cuan-do estaacute basada en factores de evaluacioacuten que no conducen a nada y no agregan valor a na-die Procesos que realizan maacutes eacutenfasis en for-mularios o aspectos formales que en una evalua-cioacuten criacutetica y objetiva del desempentildeo Es baacutesico informar al empleado de los objetivos y resultados que trae consigo la evaluacioacuten del desempentildeo

Enfoques de evaluacioacuten de desempentildeo11

Seguacuten se preste maacutes atencioacuten a los resultados (el queacute) o a los comportamientos personales (el coacutemo) podemos distinguir tres enfoques en la evaluacioacuten del desempentildeo evaluacioacuten de resulta-dos evaluacioacuten de factores de comportamiento y sistemas mixtos

La evaluacioacuten de resultados podriacutea asimilarse a los sistemas de evaluacioacuten de rendimiento la evaluacioacuten de factores de comportamiento con los sistemas de valoracioacuten de la actuacioacuten y los sistemas mixtos con los sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo

Evaluacioacuten de resultados El proceso centra su atencioacuten en los resultados conseguidos no en los rasgos de personalidad Suelen asociarse a la direccioacuten por objetivos Baacutesicamente consiste en

bull Jefe y subordinado consensuan las funciones y responsabilidades baacutesicas del puesto de trabajo

bull El empleado fija sus propios objetivos de rendimiento a corto plazo bajo la supervisioacutenguiacutea del jefe de tal manera que los objetivos fijados esteacuten referidos a las realidades del trabajo y a las necesidades de la organizacioacuten

1 Las organizaciones de alto rendimiento se caracterizan por una evaluacioacuten del desempentildeo basada en claridad sobre objetivos de la evaluacioacuten sistemas de evaluacioacuten y feedback constante del rendimiento y sistemas de reconocimiento del rendimiento



bull Se establecen de mutuo acuerdo los criterios para medir y evaluar el rendimiento y perioacutedi-camente se reuacutenen para evaluar el progreso de consecucioacuten de objetivos

bull El jefe desempentildea un papel de ayuda y consejo hacia el colaborador en la actividad diaria

Como ventajas este tipo de evaluacioacuten logara una mayor implicacioacuten del colaborador y minimiza los sentimientos defensivos al centrarse en los resultados y no en factores personales o de comportamiento

Como inconveniente hay que tener en cuenta que los resultados pueden no ser visibles en muchos puestos laborales por ejemplo aquellos donde el empleado tiene poco control o que responden a objetivos de un grupo de trabajo y que ademaacutes este tipo de evaluacioacuten no informa por siacute misma de lo que es necesario para mantener o incrementar la eficacia

Evaluacioacuten de factores de comportamiento Este enfoque se orienta a la evaluacioacuten de la per-sona su personalidad su conducta y su potencial lo que se evaluacutea mediante la combinacioacuten de criterios como sus conocimientos sus experiencias su actitud la capacidad de dirigir y decidirhellip

Como limitacioacuten de este sistema hay que tener en cuenta que una evaluacioacuten basada exclusiva-mente en factores de comportamiento premiariacutea las actuaciones ldquocorrectasrdquo independientemente de sus resultados lo que resulta incoherente con la oacuteptica empresarial

Evaluacioacuten mixta Es la combinacioacuten de las dos anteriores la ventaja que tiene es que no se cen-tra exclusivamente en las caracteriacutesticas y actitudes propias de personalidad ni en los indicadores del puesto sino que hace una combinacioacuten para enunciar ambos factores De esta manera las evaluaciones pueden resultar maacutes objetivas Como es loacutegico la evaluacioacuten mixta trata de maximi-zar los beneficios de ambos tipos y minimizar sus desventajas

Ante las dos perspectivas baacutesicas evaluacioacuten de resultados y evaluacioacuten de comportamientos es habitual que siempre que sea posible se valoren los resultados reservaacutendose la evaluacioacuten com-portamental para cuando se dan circunstancias que hagan difiacutecil la medicioacuten de los anteriores La eficacia de un sistema de evaluacioacuten de desempentildeo debe basarse en los resultados de la activi-dad del individuo en el trabajo y no solo de sus caracteriacutesticas de personalidad

Asiacute en aquellos trabajos en los cuales no existen mecanismos para medir los resultados o los resultados no dependen directamente del trabajador resulta apropiado evaluar los rasgos per-sonales y de comportamiento Por ejemplo en funciones docentes es habitual tener en cuenta la habilidad en explicaciones los conocimientos la dedicacioacuten el intereacutes y en aquellos trabajos directamente relacionados con la produccioacuten es maacutes conveniente basarse en evaluacioacuten de re-sultados Sin embargo esta es una regla que tiene excepciones y asiacute por ejemplo el trabajo de comercial no estando estrechamente ligados con un proceso de produccioacuten deben ser evaluados en base a resultados

Por lo tanto la eleccioacuten de un tipo u otro dependeraacute del tipo de actividad que desarrolle la organi-zacioacuten en general del puesto de trabajo del nivel de responsabilidad que se asuma en el puesto de trabajo de la cultura empresarialhellip siendo necesario para la eleccioacuten saber con claridad y precisioacuten queacute se quiere medir y queacute factores se han de tener en cuenta partiendo de un anaacutelisis del lugar y funciones laborales que deben desarrollarse

Hay que tener en cuenta que a nivel praacutectico la evaluacioacuten de factores de comportamiento suele generar maacutes rechazo



iquestQUEacute SE QUIERE MEDIR A TENER EN CUENTA PARA LA DETERMINACIOacuteN DE FACTORES

La seleccioacuten de los factores de desempentildeo es la parte de la evaluacioacuten del desempentildeo que maacutes se relaciona con la cultura y las estrategias de la organizacioacuten y por este moti-vo antes de determinar factores es necesario pensar en el conjunto de valores expliacutecitos o impliacutecitos que caracterizan o quieren caracterizar a la organizacioacuten calidad servicio al cliente innovacioacuten trabajo en equipo honestidad etc

Otra forma de seleccioacuten es adaptaacutendolos al perfil profesional utilizando valores que se consi-deran criacuteticos de eacutexito para cada perfil Por ejemplo si se trata de evaluar el desempentildeo de managers se incluiraacuten factores que hacen referencia a la gestioacuten de equipos o al liderazgo

Deben cumplir los siguientes requisitos

Observables sin necesidad de utilizar mecanismos teacutecnicos excesivamente sofisticados

Medibles lo que permite la comparacioacuten con criterios prefijados o entre un individuo u otro Al igual que ocurre con la observacioacuten el criterio de medibles no debe ser a traveacutes de foacutermulas muy complicadas o dificultosas

Comunes a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar

Independientes de manera que el aacuterea que cada uno abarca no comprenda parte de la otra

Los factores de evaluacioacuten deben ser descritos para que signifiquen lo mismo para todos los que han de evaluar y puedan ser perfectamente conocidos por empleados y supervisores

No se considera idoacuteneo incluir en los sistemas de valoracioacuten un nuacutemero excesivo de fac-tores y subfactores reducieacutendose en la praacutectica a cuatro o cinco principales tales como

bull Capacidades y habilidades

bull Conocimiento de las tareas

bull Cantidad y calidad de trabajo

bull Adaptabilidad al trabajo

bull Actitud y comportamiento

De la multitud de factores a tener en cuenta para la evaluacioacuten del desempentildeo los maacutes usuales son

Calidad de trabajo Se refiere al desarrollo de las actividades sin errores de acuerdo a los estaacutendares requeridos por el cliente

Cantidad de trabajo que se puede medir seguacuten el aacuterea y el tipo de actividad por ejemplo nordm de productos tiempo empleado ventas cerradas niveles de rentabilidad o productividad etc



Conocimiento del puesto Evaluacutea el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo principios teacutecnicas herramientashellip que son propios asiacute como las destrezas para ejecutarlo

Iniciativa Actuacutea sin necesidad de indicaacutersele Eficacia ante situaciones y problemas infrecuentes Nivel de independencia en su trabajo

Innovacioacuten y creatividad Relacionado con propuestas yo nuevas ideas relacionadas con su actividad laboral que pueden incluir mejoras de productividad y efectividad

Relaciones interpersonales Referido al mantenimiento adecuado de relaciones con subordinados superiores y compantildeeros y o clientes internos y externos

Liderazgo Teniendo en cuenta el tipo de autoridad que ejerce y los objetivos que logra con su equipo de trabajo la forma como asigna las tareas la motivacioacuten del personal a su cargohellip

Responsabilidades Valoracioacuten del compromiso con la entidad y grado de cumplimiento con sus tareas

Puntualidad Evaluacutea la exactitud con que cumple los plazos establecidos las horas de lle-gada y salida dentro del horario de trabajo asiacute como su iacutendice de asistencia e inasistencia

Agentes evaluadores del desempentildeo laboral12

Para determinar el agente responsable de la evaluacioacuten del desempentildeo se parte de dos posturas diferenciadas una primera donde la responsabilidad recae sobre el gerente o responsable directo del evaluado y otra donde la responsabilidad de la evaluacioacuten puede recaer en diferentes agentes de la organizacioacuten

Asiacute hay autores que se decanta por la existencia de un responsable que este en estrecho y conti-nuo contacto con el empleado (habitualmente el responsable directo del empleado) que tenga la capacidad y disposicioacuten de emitir un juicio sobre los empleados para luego poder implicar a los demaacutes departamentos involucrados seguacuten el objetivo de la evaluacioacuten del desempentildeo Es decir el jefe inmediato es responsable de la evaluacioacuten del desempentildeo

Otra de las posturas delega la responsabilidad de la evaluacioacuten en diferentes agentes pudieacutendo-se adoptar una de estas seis alternativas

raquo El responsable directo o gerente En la mayoriacutea de las organizaciones el jefe inmediato responsable de liacutenea o gerente es el que asume tanto la responsabilidad del desempentildeo de sus subordinados como su evaluacioacuten Para la evaluacioacuten del desempentildeo del personal a su cargo recibe habitualmente asesoramiento por parte del aacuterea encargada de los re-cursos humanos que son los que establecen los medios y criterios para la evaluacioacuten Se trata de una foacutermula que si bien requiere formacioacuten y seguimiento para aquellas personas que ejercen de evaluador proporciona la suficiente flexibilidad para que la evaluacioacuten del desempentildeo cumpla con objetivos de eficacia organizacional



raquo El propio trabajador que es el responsable de su desempentildeo y de su propia evaluacioacuten Se basan en sistemas de autoevaluacioacuten del desempentildeo de modo que cada persona eva-luacutea el propio cumplimiento de su puesto eficiencia y eficacia teniendo en cuenta determi-nados indicadores que deben ser proporcionados por el gerente o la organizacioacuten

raquo El responsable directo y el trabajador Se relaciona con la direccioacuten por objetivos pero te-niendo en cuenta los principios actuales de participacioacuten e implicacioacuten del personal en los objetivos empresariales para aumentar su motivacioacuten y rendimiento Los objetivos de des-empentildeo no son impuestos sino establecidos mediante consenso en el que la empresa y el trabajador obtienen beneficios lo que asegura un mayor compromiso para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente Se trata de una evaluacioacuten del desempentildeo basada en una evaluacioacuten continua (aunque existan mediciones perioacutedicas de los resultados y com-paracioacuten con los objetivos formulados) y caracterizada por una retroalimentacioacuten intensiva

raquo El equipo de trabajo En esta alternativa es el propio equipo de trabajo el que evaluacutea el desempentildeo de sus miembros se retroalimenta para tomar medidas correctivas o mejoras y define sus propios objetivos en base a las metas organizacionales

raquo El aacuterea de recursos humanos Las evaluaciones que se llevan a cabo desde el aacuterea de los recursos humanos se realizan a partir de la informacioacuten ofrecida por los gerentes siendo la funcioacuten del aacuterea interpretar la informacioacuten de todas las personas de la organizacioacuten en base a porcentajes o promedios y no en base a criterios de desempentildeo individual Se trata de una evaluacioacuten del desempentildeo con un objetivo geneacuterico y no particular y por tanto enfocada a coordinar programas de accioacuten coordinados por el aacuterea encargada de la admi-nistracioacuten de recursos humanos

raquo La comisioacuten evaluadora Se trata de una evaluacioacuten colectiva hecha por un grupo de perso-nas que generalmente pertenecen a diversas aacutereas o departamentos (habitualmente son los gerentes de los diferentes evaluados) Todos los miembros de la comisioacuten participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios y el cumplimiento de las normas

raquo Evaluacioacuten de 360 En esta alternativa de la evaluacioacuten del desempentildeo son agentes eva-luadores todo el contexto que envuelve al trabajador siendo ademaacutes evaluado en todos los aacutembitos (externos en internos a la empresa) Todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado como directivos el empleado mismo supervisores subordinados cole-gas miembros del equipo asiacute como clientes internos o externos le asignan una calificacioacuten

Meacutetodos de evaluacioacuten de desempentildeo13

La mayoriacutea de los autores que abordan el tema coinciden al plantear que son numerosos los meacuteto-dos de evaluacioacuten y cada uno presenta sus ventajas y desventajas no existiendo un meacutetodo ideal o universal aplicable a todas las personas todos los puestos todas las empresas y todas las si-tuaciones Dependiendo de la cultura organizativa cada empresa utilizaraacute un meacutetodo u otro para la evaluacioacuten del desempentildeo Igualmente dentro de una misma empresa pueden utilizarse distintos meacutetodos para adaptarse a los distintos niveles jeraacuterquicos o colectivos de trabajadores por ejem-



plo uno para los vendedores otros para los de atencioacuten al cliente otro para los administrativoshellip Para la eleccioacuten de uno u otro meacutetodo hay que partir de los indicadores u objetivos a medir o valorar


Es el maacutes utilizado Estaacute constituido por una serie de factores dispuestos en forma de escala lineal donde el evaluador tiene que indicar queacute grado posee el evaluado en cada una de sus caracteriacutes-ticas Los factores son previamente seleccionados y definidos y los grados y subgrados de cada factor deben ser definidos con una explicacioacuten escueta y objetiva para evitar distorsiones y lograr mayor precisioacuten sobre el factor

Utiliza un formulario de doble entrada en donde las filas (hori-zontales) representan los factores de evaluacioacuten del desem-

pentildeo en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacioacuten de tales factores selecciona-dos previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar

Aunque en apariencia es el meacutetodo maacutes sencillo su aplicacioacuten exige muacuteltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador que podriacutean causar indiferencia considerable A nivel praacutectico se

aconseja que los factores que se evaluacuteen sean resumidos (una sola o como mucho dos paacuteginas de formulario)

Uno de los inconvenientes de las escalas graacuteficas es su in-flexibilidad ya que el evaluador debe ajustarse al instrumento

y no a las caracteriacutesticas del evaluado Otro inconveniente es que tienden a hacer rutinarios los resultados de la evaluacioacuten del desempentildeo

Por la forma de puntuar hay varios tipos de escalas graacuteficas

bull continuas donde hay dos puntos a los extremos de una liacutenea y el desempentildeo se situacutea en cualquier punto de la liacutenea

bull semicontinuas igual que la anterior pero se incluyen puntos intermedios para orientar den-tro de la escala

bull discontinuas la posicioacuten de las marcas ya estaacute previamente fijada el evaluador tiene que esco-ger una de las marcas Muchas veces estas escalas estaacuten representadas por cuadros dentro de los cuales se definen las caracteriacutesticas de cada factor de evaluacioacuten en cada grado



Ejemplos de escala graacutefica de evaluacioacuten del desempentildeo

Factores Grado 5Optimo

Grado 4Bueno

Grado 3Regular

Grado 2Apenas

aceptable

Grado 1 Deficiente

Produccioacuten (cantidad de

trabajo realiza-do)

Siempre supera los estaacutendares

A veces supera los estaacutendares

Satisface los estaacutendares

A veces por debajo de los

estaacutendares

Siempre estaacute por debajo de los estaacutendares

Calidad (esme-ro en el trabajo)

Excepcional-mente exacto

y haacutebil en la ejecucioacuten No se equivoca

General-mente no se

equivoca Exacto

Acostumbra a ser correcto y

aceptable

Se equivoca en ocasiones

y requiere una supervisioacuten

Siempre se equivoca

Capacidad praacutectica para

realizar el tra-bajo

Maacutexima con-fianza en su

trabajo Conoce bien su trabajo y no requiere supervisioacuten

Se puede confiar en su trabajo

pero con una adecuada

supervisioacuten

Conoce bien su trabajo

pero necesita alguna indi-cacioacuten y una

adecuada su-pervisioacuten

Debe ser guiado con

frecuencia y continuamente

supervisado

Incapaz de ejecutar las

tareas asigna-das

Colaboracioacuten Dispuesto

siempre a cola-borar

Buena dis-posicioacuten a la colaboracioacuten

No rehuacuteye la colaboracioacuten

Colabora con poco entusias-

mo

Manifiesta oposicioacuten a colaborar

Interrelacioacuten personal

Se relaciona excelente-

mente con sus compantildeeros

El trato con los com-

pantildeeros es bueno

El trato con los compantildeeros es aceptable

Presentan ciertas quejas

y malos enten-didos con sus compantildeeros

No se relacio-na casi con

nadie Por su caraacutecter es

rechazado por los demaacutes

Creatividad (capacidad de

innovar)

Sugiere a me-nudo ideas excelentes

Tiene buenas ideas de vez en cuando

Solo tiene ideas nor-

males para el normal desen-

volvimiento

Raramente de-muestra inicia-

tivas o ideas

Iniciativa nula Nunca presen-

ta ideas

Al igual que en ejemplos posteriores el modelo debe efectuarse de acuerdo con las necesidades de cada or-ganizacioacuten y por tanto no hay liacutemites inferiores ni superiores



Colocar una sentildeal en el espacio que se ajuste maacutes Los subgrados pueden ser considerados cono bajomedio y alto

Conocimiento del trabajo

Escaso Regular Aceptable Normal Oacuteptimo

Asistencia puntualidad

Muchas faltas de asistencia y

retrasos

Frecuentes faltas y retrasos

Ausencias y retrasos escasos

Escasas ausencias y puntualidad

Muy puntual y ausencia de faltas

Capacidad de adaptacioacuten Versatilidad

Le cuesta adaptarse Muy

riacutegidoLento y reacio

Se adapta bien pero en puestos no

complejos

Se adapta sin problemas

Se adapta raacutepida y faacutecilmente

Dotes de liacuteder

Se inhibe totalmente

Tiene poca tendencia a

liderar al grupo

En ocasiones actuacutea como liacuteder

Tiene bastante tendencia a liderar

el grupo

Su actuacioacuten es propia siempre de liacuteder


Se trata de un meacutetodo que posibilita neutralizar los efectos de ldquotendencia centralrdquo2 Consiste en evaluar el desempentildeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternati-vas Estas frases no se escogen al azar sino que deben seleccionarse mediante procedimientos estadiacutesticos tendiente a verificar su adecuacioacuten a los criterios existentes en la empresa

En cada bloque (conjunto de dos cuatro o maacutes frases) el evaluador debe escoger forzosamente soacutelo una o las dos (la que maacutes se ajusta y la que menos se ajuste) que se aplican al desempentildeo del empleado evaluado Asiacute aunque pueden variar las dos formas maacutes habituales de composicioacuten son

raquo Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo Al juzgar al empleado el supervisor o evaluador elige la frase que maacutes se ajusta y luego la que menos se ajusta al desempentildeo evaluado

2 Tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala Puede ser reflejo del temor del evaluador a comprometerse por algo o por alguien



Hay que ser conscientes de que en este tipo de composicioacuten positivo negativo el evaluador estaacuten en condiciones de distinguir las frases que posiblemente suman puntos pudiendo asiacute ser susceptible de incorporar influencias personales sobre la evaluacioacuten del desempentildeo

raquo Se forman bloques con frases solamente de significado positivo Al juzgar al empleado el eva-luador elige las frases que maacutes se ajustan al desempentildeo del evaluado En este tipo de formu-larios se evitan las influencias personales ya que el evaluador no tiene referencias que dirijan la evaluacioacuten y por tanto se escogen aquellas frases maacutes descriptivas del efectivo desempentildeo del evaluado (la experiencia demuestra que entre bloques positivosnegativos y bloques solo positivos los segundos presentan mejores resultados)

Como ventajas de este meacutetodo se citan su faacutecil aplicacioacuten (no requiere preparacioacuten especial de los evaluadores) ademaacutes de minimizar los efectos de tendencia central o los efectos de ldquogenerosidadrdquo o ldquorigorrdquo Por su parte como mayor inconveniente aparece el hecho de su compleja elaboracioacuten ademaacutes de ser un meacutetodo solamente comparativo y discriminativo que no ofrece informacioacuten so-bre necesidades de formacioacuten o potencial de desarrollo

Ejemplo de meacutetodo de seleccioacuten forzada

Las siguientes frases relacionadas con el desempentildeo laboral se encuentran combinadas en bloques de 4 Es-criba una X bajo el signo ldquo+rdquo para indicar la frase que mejor define el desempentildeo del trabajador y una X bajo el signo ldquo-rdquo en aquella que menos define su desempentildeo

Nordm + - Nordm + -

Solo hace lo que le ordenan 01Nunca hace buenas

sugerencias hellip

Comportamiento irreprochable 02

Es evidente que le gustalo que hace hellip

Acepta criacuteticas constructivas 03 Tiene buena memoria hellip

No produce cuando estaacute sometido a presioacuten 04 Le gusta reclamar hellip


sugerencias hellip


Es evidente que le gusta lo que hace hellip






Este meacutetodo es tambieacuten denominado como lista de comprobacioacuten si las frases descriptivas se basan en los factores de evaluacioacuten que se deben considerar (check-lists) en cada empleado

Consiste en presentar al evaluador una relacioacuten de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempentildeo y las caracteriacutesticas del empleado No obliga a la seleccioacuten de frases sino simplemente sentildealar las frases que caracterizan el desempentildeo del colaborador Hay variedad de formas para sentildealar por ejemplo el signo ldquo+rdquo o ldquosrdquo o ldquoxrdquo de siacute o la utilizacioacuten de Si-No-A veces Cada una de las frases puede tener asignada una ponderacioacuten lo que permite una calificacioacuten del evaluado en base a una tabla predeterminada

Uno de los inconvenientes que presenta se relaciona con las asignaciones de ponderaciones ya que si no son adecuadas las evaluaciones seraacuten erroacuteneas Otro inconveniente se relaciona con la imposibilidad de matizar las frases descriptivas y con la posibilidad de que las mismas sean malinterpretadas por el evaluador Para evitar en la medida de lo posible estos riesgos se requiere que las frases descriptivas incluidas no sean geneacutericas y se refieran a trabajos concretos ademaacutes de ser representativas de los aspectos positivos o negativos que se quieran evaluar

Ejemplo de meacutetodo de frases descriptivas

Ponga una sentildeal (X) a continuacioacuten de aquellas frases que mejor describan al empleado en su trabajo y deje en blanco la liacutenea correspondiente a las frases que no reflejen fielmente el desempentildeo del empleado

1 Llega con retraso hellip No se puede confiar en eacutel

2 Aprende raacutepidamente hellip Es una persona organizada

3 Acaba los trabajos correctamente hellip Es el primero en abandonar el trabajo

4 Tiene preferencia por los trabajos com-plejos hellip El aspecto personal es descuidado

5 Su trato es desagradable hellip Se relaciona adecuadamente


Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluacioacuten con el superior inmediato Es un meacutetodo de evaluacioacuten maacutes amplio que los anteriores ya que ademaacutes de emitir un diagnoacutes-tico de desempentildeo del empleado permite analizar hechos y situaciones para buscar las causas oriacutegenes o motivos de tal desempentildeo y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacioacuten

En este meacutetodo primero se hace una evaluacioacuten inicial de cada trabajador en base al desempentildeo satisfactorio y desempentildeo menos satisfactorio y luego se realiza un anaacutelisis complementario don-



de cada empleado es evaluado con mayor profundidad Tanto la evaluacioacuten inicial como la pos-terior o complementaria se basan en un listado de preguntas que funcionan como guiacutea Ejemplos de algunas preguntas son iquestposee la persona las cualidades que le permitieran asumir las respon-sabilidades asignadas durante el periodo evaluativo iquestfueron atribuidas otras responsabilidades durante el periodo iquestqueacute tipo de ayuda recibioacute iquestse le ha probado en tareas maacutes complejas

Aunque es un meacutetodo que permite planificar acciones posteriores a la evaluacioacuten (entrenamiento orientacioacuten ascensoshellip) y hace eacutenfasis en el mejoramiento del desempentildeo y en la consecucioacuten de resultados presenta como desventaja principal su elevado costo operacional y temporal ade-maacutes de la poca participacioacuten del evaluado

Un ejemplo de aplicacioacuten de este meacutetodo es el llamado diligencia debida (due diligence) teacutermino utilizado habitualmente en el aacutembito de las adquisiciones empresariales para referirse al proceso de buacutesqueda de informacioacuten sobre una empresa previo a su adquisicioacuten o firma de convenios y que aplicado a la evaluacioacuten del desempentildeo se realiza para aquellos trabajadores que a lo largo del periodo evaluado han trabajadocolaborado en diferentes proyectos y por lo tanto han tenido varios jefes de proyectos que pueden evaluar su desempentildeo En este caso el empleado suele te-ner asignado un jefe virtual (counsellor) responsable de hablar con los diferentes jefes de proyecto antes de formalizar una evaluacioacuten anual


En este meacutetodo cada superior inmediato observa y registra los hechos maacutes destacados tanto positivos como negativos del desempentildeo de cada persona en sus tareas Se fundamenta en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caracteriacutesticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (eacutexito) o negativo (fracaso) y por tanto el meacutetodo no se basa en las caracteriacutesticas normales sino en las excepciones tanto positivas como negativas Como teacutecnica es complementaria al anaacutelisis funcional o anaacutelisis de curriculum y asiacute los incidentes criacuteticos son analizados para determinar los conocimientos habilidades y actitudes que intervinieron o debiacutean haber intervenido en el mismo Una de las ventajas principales es que el evaluador cuando realiza el anaacutelisis o retroalimentacioacuten se basaraacute en conductas concretas y no en rasgos personales

El meacutetodo de incidentes criacuteticos para el desempentildeo laboral consta de tres fases

1 Observacioacuten del comportamiento

2 Registro de hechos significativos o incidentes criacuteticos El superior anota habitualmente en formularios que suelen estar estandarizados

3 Investigacioacuten de la aptitud y del comportamiento mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado en las que conjuntamente anotaran en el formulario de evaluacioacuten las observaciones los hechos y los cambios


Es el antecedente de las evaluaciones 360 grados y consiste en realizar dos o tres perfiles en base a una autovaloracioacuten una valoracioacuten realizada por el jefe y en ocasiones un perfil con el promedio de las evaluaciones realizadas por los compantildeeros de trabajo La superposicioacuten de esos tres perfiles no sola-mente proporcionaraacute el perfil definitivo sino que permitiraacute tambieacuten descubrir las zonas de discrepancia




Como su nombre lo indica este meacute-todo consiste en comparar a los em-pleados de dos en dos con respec-to un factor de evaluacioacuten o tratando de identificar quien es mejor en una determinada actividad Permite ha-cer comparaciones entre pares y dentro de un grupo de maacutes emplea-dos se utilizaran las puntuaciones para realizar una clasificacioacuten final

Es un sistema muy simple pero muy poco eficiente


Consiste en ordenar a los empleados en una escala de mejor a peor Las clasificaciones se realizan se-guacuten las cualidades individuales o la aptitud total para una posicioacuten dada pero teniendo una base informal

Una forma de realizar la clasificacioacuten consiste en colocar el nombre del trabajador que posee maacutes del atributo en la parte superior de una columna y el trabajador que posee menos en el final de la segunda columna El evaluador prosigue ese mismo meacutetodo para el resto de trabajadores

Otra variacioacuten es asignar a los empleados a un grupo del tipo grupo superior grupo medio grupo inferior O simplemente un nuacutemero

Los meacutetodos comparativos donde destacan el de establecimiento de categoriacuteas el de distribucioacuten for-zosa y el de comparacioacuten de pares (en ingleacutes comuacutenmente denominados de ranking) suelen ser com-plementarios a la evaluacioacuten del desempentildeo y utilizarse para las decisiones de incrementos salariales

Uno de los inconvenientes de este tipo de procedimientos se relaciona con el hecho de que aunque en general se sabe que unos empleados superan a otros no resulta sencillo cuantificarlo y asiacute es posible que el empleado que reciba el nuacutemero dos sea casi igual al nuacutemero uno o muy inferior a eacutel Igualmente las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este meacutetodo por lo que es habitual hacer que determinen la puntuacioacuten dos o maacutes evaluadores para reducir el elemento subjetivo Entre las ventajas del meacutetodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo


En el meacutetodo de distribucioacuten forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones Por norma general cierta proporcioacuten debe colocarse en cada catego-riacutea Por ejemplo el 10 de los empleados en la categoriacutea maacutes alta el 20 en la siguiente el 40 en la zona media 20 por debajo de la media y el 10 para los de maacutes bajo nivel

Ejemplo de meacutetodo de comparacioacuten por pares

Comparacioacuten en cuanto ahellip A B C D

A y B x

A y D x

C y D x

A y C x

B y C x

B y D x

Puntuacioacuten 2 3 1 0



Con este meacutetodo se evita la tendencia a evaluar en el centro de la escala o de un modo muy exi-gente o muy benevolente Permite evidenciar a los empleados excelentes (talento) y tratarlos como tales a efectos de reconocimiento desarrollo etc a la vez que permite identificar casos de bajo rendimiento y proporcionar los medios adecuados de formacioacuten o supervisioacuten para devolver ese desempentildeo a un nivel aceptable o si se trata de bajo rendimiento reiterativo considerar la salida de esa persona de la organizacioacuten

Por su parte este meacutetodo presenta como inconveniente el hecho de que en aquellos grupos donde no hay una distribucioacuten normal o habitual (que se corresponde con la campana de Gauss donde los datos se agrupan en torno a la tendencia central) y por ejemplo hay una tendencia grupal a la excelencia se penaliza a los menos buenos y si por el contrario es un grupo de desempentildeo inferior se premia innecesariamente a los menos malos Es un sistema que se utiliza bastante ya que se considera que replica internamente las condiciones de competitividad actuales (por ejemplo en el aacutembito deportivo se premia a los tres mejores independientemente de su resultado absoluto) Entre los trabajadores es un metodo mal recibido donde las evalauciones son consideradas injustas y desarrollan la competitividad frente a la colaboracioacuten grupal

Ejemplo de meacutetodo de distribucioacuten forzosa

Paraacutemetro de clasificacioacuten desempentildeo total

SUPERIOR INTERMEDIO INFERIOR

10 20 40 20 10

Empleado XXXEmpleado XXX Empleado XXX Empleado XXX

Empleado XXX Empleado XXX Empleado XXX Empleado XXX Empleado XXX Empleado XXX

Empleado XXX Empleado XXX

Empleado XXX

En este caso se ejemplifica con el paraacutemetro ldquodesempentildeo globalrdquo pudieacutendose clasificar de acuerdo a diferentes factores como por ejemplo cifras de ventas control de costoshellip


En este meacutetodo se le solicita al propio empleado un sincero anaacutelisis de sus propias caracteriacutesticas de desempentildeo conforme a indicadores o paraacutemetros previamente establecidos que facilitan com-paraciones posteriores Suele ser un meacutetodo complementario o previo a la evaluacioacuten por supe-riores En algunos sistemas se recomienda su uso pero no es imprescindible En los sistemas de evaluacioacuten de 360 grados es una parte integrante Es utilizada sobre todo para aquellos puestos laborales que no se encuentran vinculados directamente con el proceso productivo

La metodologiacutea de autoevaluacioacuten resulta muy uacutetil si el objetivo de la evaluacioacuten del desempentildeo es alentar el desarrollo individual ya que cuando son los propios individuos los que se evaluacutean



aparecen menos actitudes defensivas ante la determinacioacuten de los objetivos y la determinacioacuten de las aacutereas de mejora personal

Uno de los mayores inconvenientes que tiene la autoevaluacioacuten es la tendencia a reflejar valores medios o extremos lo cual hace que la evaluacioacuten resulte mediocre


Maacutes que un meacutetodo es parte integrante de un tipo de evaluacioacuten del desarrollo mixto donde se evaluacutean los resultados y ademaacutes los factores de rendimiento Si uacutenicamente se utiliza este meacutetodo estariacuteamos hablando de un sistema puro de evaluacioacuten de resultados tiacutepico de una direccioacuten por objetivos donde se valora el desempentildeo uacutenicamente en base a medidas cuantitativas del trabajo de los logros conseguidos en teacuterminos del contenido del trabajo o de negocio


Se trata de situaciones simuladas creadas ad-hoc para evaluar el desempentildeo de empleados don-de se les somete a una serie de pruebas y ejercicios ((tiacutepicamente in-basket entrevistas individua-les y dinaacutemicas de grupo) cercanas al trabajo real y se observa sistemaacuteticamente su actuacioacuten puntuando el desempentildeo de acuerdo con unas tablas de criterios y puntuaciones Se trata de una metodologiacutea que suele utilizarse con fines de identificacioacuten y evaluacioacuten de potencial maacutes que con desempentildeo laboral


Es un sistema de evaluacioacuten que reconoce la importancia de evaluar desde diversas fuentes reca-bando la informacioacuten sobre el desempentildeo de una persona no solo del jefe inmediato sino desde abajo y por los lados es decir incluye valoraciones de pares (compantildeeros) subordinados clientes internosexternos y proveedores ademaacutes de la propia autoevaluacioacuten

La denominacioacuten de esta teacutecnica proviene de la expresioacuten de cubrir los 360ordm que simboacutelicamente re-presentan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral aunque tambieacuten recibe otras denominaciones como Multi Rater Feedback Evaluacioacuten Integral o Retroinformacioacuten 360deg

La evaluacioacuten de 360ordm es la aplicacioacuten de un cuestionario confidencial a las personas maacutes relacionadas con el evaluado dichas personas pueden ser inter-nas y externas siendo las internas el superior compantildeeros y subordinados y las personas externas seraacute alguna otra persona que tenga relacioacuten directa con el trabajador (Oltra Comorera et al 2005)

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que ldquoel jefe es la uacutenica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinadosrdquo pues ahora tambieacuten se toma en cuenta la opinioacuten de otras personas que le co-nocen y le ven actuar como sus pares sus subordinados sus clientes internos y proveedores (Parra M 2002)



Con este meacutetodo se trata de reducir la subjetividad o arbitrariedad de una sola persona valoraacuten-dose por diversas fuentes al trabajador (tambieacuten se utiliza para obtener opiniones sistematizadas respecto al desempentildeo de equipos departamentos o incluso organizaciones) en base a una serie de factores definidos previamente los cuales son comportamientos observables en el desarrollo cotidiano de la praacutectica en el puesto de trabajo

Aunque en un meacutetodo de 360ordm se pueden incluir muacuteltiples fuentes generalmente aparecen

raquo Los clientes Los sistemas de evaluacioacuten que utilizan teacutecnicas de 360ordm consideran que el obje-tivo final de la evaluacioacuten del rendimiento es producir mejoras tanto a nivel individual como de equipo y de organizacioacuten que produzcan mejoras en la satisfaccioacuten del cliente Por este moti-vo se entiende que una de las fuentes baacutesicas de evaluacioacuten del desempentildeo son los clientes destinatarios del trabajo de uno (productos y servicios) y ya sean clientes internos o externos3

En la praacutectica se tiende a elaborar cuestionarios breves (asegurando la confidencialidad) que se enviacutean a los clientes significativos del empleado Normalmente es el jefe evaluador y a ve-ces el propio empleado quien se encarga de remitir estos cuestionarios con las explicaciones oportunas Ejemplos de preguntas iquestCoacutemo percibe como cliente el servicio prestado por la persona X iquestqueacute tres cualidades destacariacutea en esta personahellip

El cuestionario es un elemento baacutesico en las evaluaciones de 360 grados y de su grado de representatividad muestral (adecuacioacuten y tamantildeo de la muestra de sujetos que realicen el cuestionario) y de su representatividad de lo que se quiere conocer (necesidad e intereacutes de la informacioacuten que se va a recoger con respecto a los objetivos organizacionales) depende la efectividad de los resultados que se obtienen

La eleccioacuten del cuestionario puede tomar dos caminos

1 Utilizacioacuten de cuestionarios estaacutendar por ejemplo de satisfaccioacuten de clientes dentro de los sistemas de certificacioacuten de calidad En estos casos hay que asegurarse que los cuestionarios se adapten a la cultura y estrategia organizacional

2 Elaboracioacuten de un cuestionario propio de la organizacioacuten Para disentildear un cuestionario se debe primeramente identificar en base a un listado los factores criacuteticos para un desem-pentildeo laboral eficaz Una vez realizado el listado es conveniente hacer una descripcioacuten o ejemplo concreto de cada uno de ellos con la intencioacuten de evitar malas interpretaciones y redundancias asiacute como facilitar las sucesivas etapas para el disentildeo del cuestionario Por ejemplo algunos de los factores criacuteticos de eacutexito para una organizacioacuten de servicio son enfoque al cliente trabajo en equipo rapidez velocidad confianza puntualidadhellip

Los cuestionarios no incluiraacuten maacutes de 3-5 factores Por cada factor de eacutexito se generan de 4 a 5 descripciones especiacuteficas del comportamiento esperado que seraacuten los incorporados al cues-tionario Ademaacutes de las preguntas especiacuteficas sobre los factores el cuestionario debe incluir

3 Cliente interno Aquella persona dentro de la empresa que por su ubicacioacuten en el puesto de trabajo sea operativa administrativa o ejecutivo recibe de otros alguacuten producto o servicio que debe utilizar para alguna de sus labores Desde esta perspectiva se concibe a la organizacioacuten como integrada por una red interna de proveedores y clientes

Cliente externo Aquella persona que no pertenece a la empresa u organizacioacuten y va a solicitar un servicio o a comprar un producto



una pregunta acerca del rendimiento global Es aconsejable insertar esta pregunta al final del cuestionario

Una vez disentildeado el cuestionario y antes de comenzar con la evaluacioacuten es recomendable hacer una prueba piloto y a partir de los resultados realizar los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten alguacuten tipo de discriminacioacuten

A la hora de redactar los cuestionarios es conveniente tener en cuenta

bull No incluir palabras de significado ambiguo

bull No utilizar preguntas dobles ya que si son adjetivos si-milares se debe eliminar uno y si son diferentes se deben hacer dos preguntas diferentes (por ejemplo iquestel servicio prestado es raacutepido y eficaz)

bull Evitar preguntas que puedan sugerir las respues-tas Por ejemplo iquestcuaacutel ha sido el grado de satis-faccioacuten Dando por supuesto resultados satis-factorios Se deberiacutea plantear como iquestcuaacutel ha sido el grado de satisfaccioacuten o insatisfaccioacuten

bull A la hora de establecer las escalas (por ejemplo valore del 0 al 5) hay que tener en cuenta que un nuacutemero impar de categoriacuteas podriacutea implicar la obtencioacuten de una respuesta neutra Por el contrario con un nuacutemero par de categoriacuteas se fuerza a la perso-na encuestada a decantarse por alguna opcioacuten

bull Cuando en las escalas de valoracioacuten se utiliza una descripcioacuten verbal se debe prestar especial atencioacuten a los adjetivos utilizados ya que afirmaciones con adjetivos rotundos (peacutesimo nefasto oacuteptimo) suelen llevar a las personas entrevistadas a responder alrededor de la media siendo maacutes aconsejable utilizar adjetivos no muy contun-dentes (bueno malo)

bull Los cuestionarios para los clientes deben incluir una introduccioacuten que incluya los objetivos de la encuesta haciendo especial hincapieacute en la voluntad de mejora de la organizacioacuten y resaltando la importancia que en este sentido tiene conocer la opinioacuten de sus clientes Tam-bieacuten apareceraacute de forma expresa que la informacioacuten suministrada se va a tratar de manera confidencial Tambieacuten es importante recoger un uacuteltimo apartado para las observaciones o comentarios que el usuario decida realizar

raquo Los subordinados La inclusioacuten de los subordinados en los meacutetodos de evaluacioacuten de 360ordm proviene de los programas de desarrollo de directivos y de la praacutectica del feedback hacia arri-ba (upward feedback) que incluiacutean estos programas de desarrollo directivo Asiacute al principio cuando los consultores y profesionales de recursos humanos detectaban aacutereas de mejora para los directivos se encontraban principalmente con un haacutendicap estas aacutereas no eran aceptadas por propios directivos y sin el necesario reconocimiento de aacutereas de mejora difiacutecilmente se podiacutea colocar a los participantes en una actitud de mejora y desarrollo profesional Como me-dida a esta situacioacuten se pensoacute en que fueran los destinatarios de la actividad directiva los que revelaran las aacutereas de mejora de los directivos



El meacutetodo utilizado es el siguiente el jefe se evaluacutea a siacute mismo siguiendo un cuestionario que refleja los factores teoacutericos de un desempentildeo eficaz de su perfil profesional Despueacutes se invita a los colaboradoressubordinados a que contesten al mismo cuestionario El informe de los resulta-dos suele presentarse en forma de graacutefico comparativo entre la autoevaluacioacuten la evaluacioacuten de los subordinados y el modelo teoacuterico o perfil De este resultado el directivo saca conclusiones acerca de sus fortalezas y aacutereas de mejora En ocasiones se invita al directivo a compartir con su equipo los resultados y a debatir sobre formas maacutes eficaces de desempentildeo laboral

Cuando se utiliza el ldquoupward feedbackrdquo como una parte integrante de un sistema 360 grados se suele limitar su uso a la finali-dad de desarrollo del potencial prescindien-do de otras finalidades de la evaluacioacuten del desempentildeo como toma de decisiones so-bre ascensos o retribuciones etc

Suele utilizarse casi siempre para evaluar desempentildeo referido al aacuterea de direccioacuten de perso-nas (se suele considerar que los subordinados no deberiacutean juzgar capacidades estrateacutegicas o teacutecnicas de los directivos y soacutelo aquellas relacionadas con la gestioacuten de personas como pue-den ser planificacioacuten de objetivos individuales coacutemo da feedback coacutemo realiza las evaluacio-nes de desempentildeo como apoya el desarrollo de sus colaboradoreshellip) Igualmente se suele centrar en cualidades o competencias es decir en dimensiones cualitativas de la manera de proceder maacutes que en resultados cuantitativos

Una variante del feedback hacia arriba es lo que se ha denominado ldquoskip-level managementrdquo praacutectica que consiste en que el feedback que se ofrezca sobre un superior se comparta en una reunioacuten entre los subordinados y el jefe de ese superior pero sin estar eacuteste delante (aunque naturalmente con el consentimiento y convencimiento de que se realiza con un objetivo uacutenico de desarrollo profesional) para posteriormente el jefe del evaluado devolver la informacioacuten y analizarla conjuntamente con el evaluado para abordar planes de mejora en las dimensiones de gestioacuten de personas o liderazgo

raquo Los compantildeeros del equipo Al igual que ocurre con la fuente de informacioacuten de subordina-dos el objetivo de recabar informacioacuten entre los compantildeeros de equipo es la mejora del des-empentildeo laboral sobre todo en factores relacionados con la capacidad de relacioacuten colabora-cioacuten trabajo en equipo creatividad resolucioacuten de conflictoshellip La utilizacioacuten de las opiniones de los pares para objetivos distintos a la mejora del desempentildeo no resulta uacutetil y en ocasiones perjudicial ya que son habituales las inhibiciones o distorsiones cuando se solicitan opiniones sobre compantildeeros

La evaluacioacuten de 360ordm respecto a los compantildeeros del equipo a efectos praacutecticos suelen llevar-se a cabo entre conversaciones directas del jefe con los compantildeeros de la persona a evaluar y con la cumplimentacioacuten de cuestionarios como por ejemplo una lista de adjetivos sobre las que hay que sentildealar las cualidades maacutes destacadas con ldquo+rdquo y las aacutereas maacutes mejorables con ldquo-ldquo o peguntas abiertas como por ejemplo destaca dos logros de esta persona en el periodo tres fortalezas tres aacutereas de mejora algo que quieras antildeadirhellip Antes de solicitar la evaluacioacuten de un compantildeero se debe ofrecer informacioacuten suficiente sobre el objetivo de la misma (siempre relacionado con la mejora del desempentildeo) para evitar el efecto halo es decir todas las califi-caciones altas o efectos de tendencia central es decir calificar todos los factores en la media

ldquoCuando se utiliza el upward feedback como una parte integrante de un sistema 360 grados se suele limitar su uso a la finalidad de desarrollo del potencialrdquo



raquo Proveedores o partners En aquellos casos en que las funciones laborales se relacionan con proveedores o partners (socios) un criterio fundamental para evaluar el desempentildeo global del empleado es el feedback ofrecido por estas fuentes complementando las autoevaluaciones realizadas sobre factores claves para el desempentildeo laboral en estas aacuterea como pueden ser capacidad negociadora capacidad para generar o mantener relaciones a largo plazo habili-dades de comunicacioacutenhellip siendo estos factores los que formaran parte de los cuestionarios que proveedores o partners cumplimentaran sobre el empleado evaluado

Una vez recogido el feedback ofrecido por las distintas fuentes el meacutetodo de evaluacioacuten de 360ordm requiere llevar a cabo una labor de siacutentesis para ofrecer una valoracioacuten conjunta del desempentildeo individual Aunque en algunos casos se tienda a ponderar la informacioacuten ofrecida por las diferen-tes fuentes daacutendoles un peso diferente en la evaluacioacuten final no suele ser eficaz ya que habitual-mente cada fuente incide en dimensiones laborales diferentes Ademaacutes hay que tener en cuenta que se trata de un meacutetodo que no ofrece valoraciones cuantitativas sino que estaacute enfocado a detectar tendencias es decir queacute rasgos tienden a destacarse como positivos o negativos en el desempentildeo laboral

Como ventajas de este sistema de evaluacioacuten destacamos

raquo se trata del sistema de evaluacioacuten maacutes amplio por su diversidad de fuentes lo que implica una calidad de informacioacuten mayor y reduce los sesgos y prejuicios

raquo se trata de un sistema que estimula el desarrollo del empleado Se considera que para que el feedback recibido por el evaluado permita identificar oportunidades de crecimiento y mejora profesional es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la informacioacuten y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros Aunque la tendencia natural es el rechazo en un primer momento hacia los resulta-dos el anaacutelisis de las causas que pueden generar las diferenciaciones entre sus propias percepciones y las de los demaacutes permite elaborar un plan de accioacuten tendente a la mejora del desempentildeo laboral

Y como inconvenientes

raquo es un sistema que requiere de capacitacioacuten adecuada y experiencia previa en evaluacioacuten del desempentildeo Es costosa de implementar y mantener por lo que solo resulta adecuada para niveles de gestioacuten superior

raquo no puede ligarse a sistemas de compensacioacuten o retribucioacuten


Se trata de aplicaciones informaacuteticas que tienen como objetivo ayudar a las evaluaciones de des-empentildeo ya que simulan el comportamiento que tendriacutea un experto humano Una de las maacutes cono-cidas es Employee Appraiser

Estas aplicaciones cuentan con una base de datos organizada en forma de competencias y un formulario electroacutenico de evaluacioacuten de desempentildeo El directivo o mando que hace de evaluador elige aquella competencia sobre la cual necesita completar sus observaciones Seguidamente sentildeala el nivel de rendimiento en esa competencia dentro de una escala comuacuten (habitualmente



cinco niveles) y la aplicacioacuten devuelve una lista de frases a modo de frases modelo que permiten ser editadas para antildeadir adaptaciones personales incluyendo ejemplos especiacuteficos de la actua-cioacuten del empleado en el nivel de desempentildeo elegido Se escogen las frases que se quiera y eacutestas automaacuteticamente se incluyen en el documento electroacutenico de formulario de evaluacioacuten en el sitio adecuado Cuando se ha terminado de elegir frases para una com-petencia dada el evaluador tiene la oportunidad de revisar lo escrito por la aplicacioacuten pudiendo eliminar antildeadir modifi-car intentando adaptarlo a la situacioacuten maacutes especiacutefica de su empleado

Los sistemas expertos ademaacutes de la guiacutea que supo-nen para la evaluacioacuten del desempentildeo se utilizan para preparar planes de desarrollo individual ya que incluyen en sus bases de datos opciones de recur-sos de aprendizaje con habilidades determinadas (skill ndashlearning resource matching) El proceso consis-te en elegir una habilidad que se quiera desarrollar y seleccionar el tipo de recursos de aprendizaje maacutes afiacuten al estilo de aprendizaje de la persona a la que se quiere ayudar a hacer el plan de desarrollo Este tipo de recursos de aprendizaje puede ser un curso tradicional alguna activi-dad para realizar con otros lecturas proyectos multimediahellip la aplicacioacuten devuelve como resultado de la buacutesqueda una relacioacuten de actividades de desarrollo y objetivos de progreso que pueden incluirse en el plan de desarrollo



El sistema de gestioacuten del desempentildeo2

El sistema de evaluacioacuten del desempentildeo es un instrumento de gestioacuten determinado en base a su sistema-tizacioacuten y su caraacutecter procesual en el cual y de una manera general se distinguen las siguientes fases

1 Planificacioacuten previa contextualizar la evaluacioacuten y fijacioacuten de objetivos

2 Evaluacioacuten o Fase de Orientacioacuten-Revisioacuten

3 Planificacioacuten posterior (proyeccioacuten en acciones de mejoras) trabajo y desarrollo personal

Planificacioacuten previa21

Objetivo de la fase Identificar los resultados a alcanzar durante el periodo evaluativo (normalmen-te anual) yo las conductasrasgos deseables para la consecucioacuten de dichos resultados con el fin de proporcionar una aproximacioacuten a largo plazo que permita mejorar el desempentildeo

En la planificacioacuten previa de los procesos de evaluacioacuten del desempentildeo hay que tener en cuenta los dos elementos baacutesicos de partida

bull Los objetivos de la empresa o departamento laboral a los que pertenece el evaluado y que son en uacuteltima instancia a los que hay que contribuir con cualquier proceso que se lleve a cabo en la organizacioacuten



bull Descripcioacuten del perfil profesional o de una forma maacutes concreta la descripcioacuten del perfil del puesto de trabajo e incluso en un nivel mayor de concrecioacuten perfil de la posicioacuten o plan del puesto es decir el trabajo a realizar por una persona concreta en un plazo concreto El ob-jetivo en cualquier caso es clarificar las responsabilidades del personal y por tanto definir los objetivos de desempentildeo

Aunque en algunas empresas el proceso de definir el perfil del puesto de trabajo y posicioacuten se lleva a cabo dentro de los procesos de evaluacioacuten del desempentildeo en otras es un proce-so separado Igualmente en aquellos trabajos caracterizados por su contenido tangible es maacutes faacutecil de definir que en aquellos donde el contenido del trabajo es maacutes intangible por ejemplo investigadores especialistas de marketing asistentes personaleshellip

Estos dos elementos seraacuten los que estableceraacuten el porqueacute del trabajo y queacute trabajo hay que hacer siendo el tercer elemento a tener en cuenta los objetivos individuales donde su definicioacuten permi-tiraacute establecer con maacutes detalle queacute hay que hacer y cuaacutento Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la unidad o departamento al que se pertenece y asiacute en ocasio-nes se parte de los objetivos de la unidad para despueacutes ldquorepartirlosrdquo individualmente y en otras se consignan objetivos grupales

Algunas cuestiones a tener en cuenta sobre los objetivos individuales

bull La fijacioacuten de objetivos conviene que se realice de forma conjunta entre el evaluador y el empleado La fijacioacuten conjunta se ha revelado como la mejor manera de lograr el compro-miso individual en la consecucioacuten de objetivos

bull Los objetivos definidos deberaacuten ser especiacuteficos y medibles alcanzables orientados a resul-tados y limitados en el tiempo (lo que se conoce como Regla SMART Specific Measurable Achievable Result-oriented Time-limited) Ademaacutes se recomienda que sean desafiantes y conjuntamente acordados (challenging or stretching y jointly agreed)

S Trazar resultados especiacuteficos

M Ser medibles en teacuterminos de cantidad calidad impacto etc

A Ser alcanzables y realistas

R Ser relevantes para la unidad de trabajo carrera etc

T Tener liacutemites temporales Establecer cuaacutendo se esperan resultados

A nivel praacutectico se recomienda que una vez definidos los objetivos sean examinados en base a estos criterios (checklist) y redefinidos de tal manera que se adapten a los mismos

bull La fijacioacuten de objetivos maacutes eficaces siguen en su disentildeo un enfoque estructurado en base a un comienzo una parte intermedia y un final

En el comienzo se utilizaraacute un verbo en infinitivo

En la parte intermedia se declara el objeto del verbo

En la parte final aparece una medida de calidad tiempo cantidad o coste



Por ejemplo

Comienzo reducir delegar incrementar revisar ampliar

Parte intermedia costes de fabricacioacuten anaacutelisis de informes necesidades de desarrollo participacioacuten de mercadohellip

Final un 15 sobre el mismo periodo del antildeo anterior antes del final del primer trimestrehellip

Evaluacioacuten Orientacioacuten-Revisioacuten22

Consiste en la supervisioacuten del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evalua-tivo De una manera general se diferencian dos tendencias baacutesicas en los sistemas de evaluacioacuten del desempentildeo

raquo Revisioacuten una tendencia que concreta el sistema de evaluacioacuten del desempentildeo en una accioacuten puntual que se realiza al teacutermino de un periodo evaluativo predeterminado (gene-ralmente anual) con el fin de verificar el resultado final del desempentildeo laboral y determinar una valoracioacuten para el mismo en funcioacuten del grado de consecucioacuten y calidad respecto a los objetivos y criterios previstos

raquo Orientacioacuten-Revisioacuten aquella tendencia donde las liacuteneas estrateacutegicas que se siguen en la empresa entienden la evaluacioacuten del desempentildeo como un ejercicio continuo tendente a la mejora y no solamente como una medida al final del periodo evaluativo es cuando esta etapa cobra maacutes importancia En este caso la revisioacuten del desempentildeo no es maacutes que el resumen o la formalizacioacuten de lo que ya se sabe

En algunas organizaciones esta tendencia se formaliza con la obligacioacuten de hacer revisio-nes parciales de desempentildeo (habitualmente trimestrales o semestrales) donde se hace un control en relacioacuten a los objetivos marcados al principio del periodo En muchas organizaciones estas revisiones parciales son opcionales En cualquier caso son muy reco-mendables especialmente cuando se trata de la supervisioacuten de em-pleados con poca experiencia de supervisioacuten remota (cuando existe poco contacto directo entre empleado y supervisor por ejemplo trabaja en otra localidad en domicilios de clienteshellip) o de empleados con bajo desempentildeo o problemas de rendimiento identificados

Para que las revisiones intermedias sean efectivas es conveniente preparar la entrevista previamente tanto por parte del evaluado como del supervisor Debe contener preguntas para favorecer la participacioacuten descubrir necesidades y motivaciones y recompensar la implicacioacuten Seraacuten preguntas tipo iquestcuaacutel es el grado de progreso en la consecucioacuten de cada objetivo iquestQueacute estaacute yendo bien y por queacute iquestSon necesarios ajustes en el desempentildeo

ldquoPara que las revisiones intermedias sean efectivas es conveniente preparar la entrevista previamente tanto por par-te del evaluado como del supervisorrdquo



o ajustes de objetivos iquestCuaacuteles son estos ajusteshellip Se utilizaran preguntas abiertas utili-zando las preguntas cerradas (de respuesta SI-NO) soacutelo para verificar y comprobar

Durante esta fase de seguimiento el evaluador analizaraacute la consecucioacuten de los objetivos y en el caso de que exista desviaciones se propondraacute acciones de control para alcanzar los objetivos previstos

Algunas de las acciones que se llevan a cabo son

raquo Proporcionar feedback relacionado tanto con el desempentildeo como con la consecucioacuten de los objetivos Una de las caracteriacutesticas deseables del feedback es la necesidad de que sea inmediato o cercano en el tiempo al comportamiento observado tanto para cambiar un rendimiento pobre como para dar un refuerzo positivo de un buen rendimiento

raquo Entrenamiento en el puesto ya sea mediante el coaching mentoring job shadowing o cualquier otro medio de desarrollo de habilidades

Coaching Proceso por el cual un profesional (coach) ayuda a evaluar lo queacute se estaacute ha-ciendo tomando en cuenta los objetivos personales y consensua planes de accioacuten a partir de sus necesidades y posibilidades Se trata de un proceso personalizado y confi-dencial

Mentoring Proceso mediante el cual un miembro de la empresa con mejor desempentildeo profesional yo maacutes experiencia (el mentor) ensentildea aconseja guiacutea y ayuda al mentorizado

Job shadowing periacuteodo de observacioacuten profesional Es una teacutecnica de aprendizaje por observacioacuten que implica pasar un periacuteodo breve de tiempo con un experto en el puesto para observar y seguirle durante su trabajo diario

Una vez transcurrido el periodo evaluativo se realiza la evaluacioacuten del desempentildeo como tal (revisioacuten) El me-dio maacutes utilizado para realizar esta evaluacioacuten es la entrevista de evaluacioacuten que posteriormente se resu-me y formaliza en base a formularios

raquo Entrevista de evaluacioacuten La entrevista debe prepararse minuciosamente si se desea que sea eficaz Es recomendable que no se base exclusivamente en el formulario (que se utilizaraacute como guioacuten) sino en la interaccioacuten comunicativa entre evaluador y evaluado siendo por tanto muy im-portante el desarrollo de habilidades eficaces de entre-vista para los evaluadores Una buena praacutectica relacionada con las entrevistas de evaluacioacuten consiste en facilitar al empleado unos diacuteas antes de la entrevista de evaluacioacuten un formulario con aquellos factores que per-mitan ayudarle a realizar una autoevaluacioacuten

raquo El formulario Su utilizacioacuten en las entrevistas de evaluacioacuten es doble ya que permite guiar la conversacioacuten en torno a aquellos puntos que deben ser tratados y recoger un resumen de lo tratado en la entrevista



Planificacioacuten posterior23

Esta fase cierra el ciclo de la gestioacuten del desempentildeo y tiene el objetivo de planificar el periodo siguiente tanto a nivel de contenido del trabajo como de desarrollo personal

raquo Planificacioacuten de objetivos laborales es decir referida al contenido de trabajo Se trata de revisar los nuevos objetivos de la unidad y atendiendo a un anaacutelisis de desempentildeo global y no individual tambieacuten se redefiniraacuten los objetivos estrateacutegicos empresariales y la redefini-cioacuten de puestos y perfiles profesionales Tambieacuten se fijaran los objetivos individuales para el siguiente periodo de evaluacioacuten

raquo Planificacioacuten de desarrollo profesional A partir de aquellas aacutereas de mejora identificadas en la evaluacioacuten del desempentildeo se hace una seleccioacuten sobre las que se prioricen para su desarrollo (dos o tres) Tambieacuten pueden incluirse otras aacutereas de desarrollo que no se deri-ven de la evaluacioacuten sino de nuevas necesidades del trabajo o simplemente de intereacutes para afrontar nuevos retos en la carrera profesional

Una vez identificadas las aacutereas de mejora se establecen tanto los objetivos de desarrollo in-dividual como las acciones de desarrollo concretas que se llevaran a cabo para alcanzarlos y su calendarizacioacuten (fechas)



Hablididades para la evaluacioacuten del desempentildeo3

Teniendo en cuenta las fases del sistema de evaluacioacuten del desempentildeo las habilidades (conside-radas como praacutecticas) maacutes valoradas para garantizar procesos eficaces son

bull Habilidades para registrar incidentes criacuteticos

bull Habilidades para realizar entrevistas de evaluacioacuten

bull Habilidades para dar y recibir feedback

bull Habilidades necesarias para llevar a cabo procesos de coaching

bull Habilidades de planificacioacuten para la mejora en caso de bajos desempentildeos y para la planifica-cioacuten de objetivos del periodo siguiente para el desarrollo profesional y para acciones formativas

bull Habilidades de autoevaluacioacuten y conocimiento de sesgos impliacutecitos en la evaluacioacuten

Registrar incidentes criacuteticos31

Para emitir juicios sobre el desempentildeo laboral ademaacutes de reunir datos sobre resultados es necesario utilizar alguacuten meacutetodo para observar y registrar los comportamientos de los evaluados Asiacute el anaacutelisis de los comportamientos requiere la observacioacuten de las acciones o falta de accioacuten teniendo en cuen-ta el contexto o situacioacuten en que la accioacuteninaccioacuten tuvo lugar y evaluando el resultado de la accioacuten



Los incidentes criacuteticos sobre los que se basaran los juicios se pueden obtener de diversas ma-neras a traveacutes de la observacioacuten directa de material escrito de informes de terceras personas de informes del propio evaluadohellip siendo lo relevante el obtener ejemplos de comportamiento completos y exactos es decir una accioacuten de la persona dentro de una situacioacuten o tarea especiacutefica y con un resultado observable Teniendo esto en cuenta un concepto que facilita el proceso de describir y registrar comportamientos es STAR Situacioacuten Tarea Accioacuten Resultado

bull Situacioacuten Seriacutean las circunstancias en las que debe completarse la tarea o tareas para obtener resultados Puede incluir personas recursos tecnologiacuteahellip iquestQueacute paso iquestDoacutende iquestCoacutemo iquestCuaacutendo iquestCon quieacuten

bull Tarea Todo lo que hay que hacer para obtener resultados iquestCuaacutel era su papel iquestQueacute debiacutea hacer iquestPara queacute iquestQueacute se esperaba que hiciese

bull Accioacuten La conducta de la persona coacutemo se lleva a cabo la tarea indicando por queacute se hizo no se hizo o se dijo o no se dijo iquestQueacute hizo iquestCoacutemo iquestQueacute paso iquestPor queacute

bull Resultado Las consecuencias de la accioacuten efectuada para llevar a cabo la tarea iquestCuaacutel fue el efecto iquestQueacute indicadores vio iquestCoacutemo lo supo iquestQueacute paso despueacutes

Realizar entrevistas de evaluacioacuten formales32

Las entrevistas de evaluacioacuten formales se refieren a la entrevista que tiene lugar al final del proceso para organizar todos los datos que han sido recogidos durante el mismo Suele ser el momento en el que se comentan los resultados de la evaluacioacuten y a traveacutes de la misma se ofrecen al evaluado pautas especiacuteficas para la mejora del desempentildeo Se diferencian de otro tipo de entrevistas o in-tercambios de informacioacuten que tienen lugar a lo largo del proceso de evaluacioacuten del desempentildeo en su caraacutecter formal y que requieren un tiempo y una planificacioacuten previa

Su objetivo fundamental es transmitir al empleado las claves maacutes significativas sobre su desempentildeo con relacioacuten a las expectativas previamente establecidas Otros objetivos especiacuteficos de las entrevistas de desempentildeo seraacuten llegar a conclusiones consensuadas que permitan al trabajador valorar su des-empentildeo comparado con los patrones normas o conductas esperadas y definir medidas de mejora

Las entrevistas de evaluacioacuten del desempentildeo suelen llevarse a cabo entre directivosmandos y subordinado con un tiempo de entre 45-60 minutos y donde la caracteriacutestica fundamental es la preparacioacuten previa tanto por parte del jefe como por parte del trabajador

En la preparacioacuten de la entrevista se tendraacute en cuenta

raquo La preparacioacuten fiacutesica Procurar que exista un clima agradable para la comunicacioacuten durante la entrevista evitar los ruidos que puedan causar interferencia o distracciones que haya una temperatura y ventilacioacuten adecuadas una iluminacioacuten correcta cuidado en la limpieza e higie-ne del lugar comodidad al sentarse y contar con la privacidad pertinente

raquo La preparacioacuten del trabajador evaluado El trabajador siempre debe saber que estaacute siendo eva-luado y la preparacioacuten no solo es imprescindible para el evaluador sino tambieacuten para el propio evaluado Esta preparacioacuten es baacutesica para conseguir su implicacioacuten en la entrevista de evaluacioacuten



Para preparar al trabajador se le debe informar de la hora fecha y lugar de la reunioacuten asiacute como instarle a revisar su desempentildeo con relacioacuten a los objetivos fijados Para ello se le puede dar un borrador o evaluacioacuten preliminar o solicitarle que haga una autoevaluacioacuten

Uno de los inconvenientes de las entrevistas de evaluacioacuten son las conductas reacias o de-fensivas por parte de los trabajadores para ello se pueden organizar sesiones informativas (habitualmente colectivas aunque tambieacuten pueden ser individuales) explicando la importancia de los procesos de evaluacioacuten como herramienta de mejora del desempentildeo

raquo El desempentildeo en el puesto y para ello se obtendraacute el maacuteximo de informacioacuten o datos en relacioacuten a los objetivos fijados para el trabajador en concreto durante el periodo evaluado Se prepararaacute informacioacuten suficiente que responda a peguntas del tipo iquestSe han conseguido los objetivos marcados iquestEn queacute grado Si no iquestlas causas estaban bajo el control de la persona iquestQueacute comportamientos especiacuteficos dificultaron o ayudaron para alcanzar los objetivos

Es fundamental no solo reunir datos sino apoyar las calificaciones en base a comportamientos y ejemplos especiacuteficos del desempentildeo que permitan al trabajador entender el proceso de juicio y ayu-dar a determinar las acciones que habraacuten de emprenderse para mantener o mejorar el desempentildeo

raquo La estructura de la conversacioacuten atendiendo a coacutemo se va a repartir el tiempo de la entrevista seguacuten los temas a tratar La estructura habitual se corresponde con tres fases apertura de-sarrollo y cierre

ldquoEs baacutesico establecer rapport es decir crear un ambiente de confianza y coope-racioacuten mutua prestando atencioacuten al len-guaje no verbal y manteniendo el con-tacto ocular sin ser agresivo o intrusivordquo

En el primer momento la apertura se trataraacute de crear un clima de confianza en base al conocimiento expliacutecito del proce-so de evaluacioacuten que se lleva a cabo ha-ciendo hincapieacute en la necesidad de que sea un ejercicio conjunto Asiacute una vez establecido el clima apropiado hablan-do de alguacuten tema neutral y haciendo ex-

plicito el objetivo de la evaluacioacuten como mejora del desempentildeo el evaluador explicaraacute los aparta-dos principales que se van a tratar (la agenda) Posteriormente se le pide al empleado su opinioacuten acerca de su desempentildeo en general En esta primera fase es baacutesico establecer rapport es decir crear un ambiente de confianza y cooperacioacuten mutua para lo cual es conveniente prestar atencioacuten al lenguaje no verbal manteniendo el contacto ocular aunque sin ser agresivo o intrusivo

Para el desarrollo se comenzaraacute con preguntas que permitan analizar los resultados obtenidos seguacuten los objetivos individuales (dentro de cada aacuterea de responsabilidad clave) Las preguntas seraacuten preparadas previamente y seraacuten del tipo coacutemo se consiguioacute se puede mantener la mejora queacute coste tuvo queacute planes se pueden emprender para conseguirlo a la primera coacutemo se mejoroacute el trabajo de equipo queacute acciones correctivas tendriacutean sentidohellip Despueacutes de analizados los obje-tivos individuales se tratariacutean los factores de desempentildeo que hayan sido recogidossistematizados durante el periodo de evaluacioacuten destacaacutendolos tanto a nivel cuantitativo como cualitativo e incluso en ocasiones a modo comparativo La uacuteltima parte del desarrollo de la entrevista se dedicaraacute a la planificacioacuten conjunta del periodo evaluativo siguiente y el plan de desarrollo individual

Algunas consideraciones a tener en cuenta para el desarrollo de las entrevistas de evaluacioacuten

bull Conviene empezar con el reconocimiento de aquellos factores donde se han visto cum-plidas o rebasadas las expectativas porque crea un clima favorable para hablar posterior-mente sobre posibles problemas de desempentildeo y sus causas probables



bull Al finalizar cada objetivo o factor de desempentildeo evaluado conviene hacer un resumen de lo dicho hasta ese momento lo que permite confirmar el consenso sobre el mismo como pasar a otro factor u objetivo

bull En el anaacutelisis de factores se planificaraacute el tiempo que se dedique a cada factor positivonegativo seguacuten el estado emocional que se quiera conseguir en el evaluado Por ejemplo si no se tiene planificado el tiempo que se dedicaraacute a cada uno de los factores a tratar en la fase de desarrollo puede ser que se dedique demasiado tiempo a uno o dos aspectos negativos dentro de un rendi-miento en general positivo lo que conduciriacutea a una visioacuten o estado afectivomental del tra-bajador como negativo que sin embargo no era la intencioacuten del evaluador

bull Las criacuteticas negativas han de saber gestionarse comunicativamente debiendo ser planificadas en re-lacioacuten a la entrevista de tal manera que no resulten per-judiciales para la misma Para ello se tendraacute en cuenta que

Los aspectos negativos no monopolicen todo el tiempo disponible

La concentracioacuten de tiempo de conversacioacuten deberiacutea en la mayoriacutea de los casos estar en las fortalezas destacando por tanto las actuaciones positivas

Planificar los factores a tratar de tal manera que se comience y se termine con obser-vaciones positivas

En la uacuteltima fase de la entrevista el cierre se realizaraacute un resumen global se pediraacute al evalua-do que ofrezca sugerencias que puedan llevarse a cabo para la mejora del desempentildeo y del propio proceso de evaluacioacuten y se le agradeceraacute su colaboracioacuten

Tanto durante el desarrollo como durante el cierre una de las habilidades baacutesicas que deberaacuten ser potenciadas por el evaluador es la de generar conclusiones que permitan al evaluado cen-trarse en formas de actuacioacuten futuras desde la propia conviccioacuten y no solo en base a consejos externos Es decir se trata de que el evaluador ayude al trabajador a generar sus propias con-clusiones de mejoras El primer paso es buscar sugerencias preguntando al empleado coacutemo se puede hacer mejor se discuten las causas y soluciones y se ponen de acuerdo sobre accio-nes y fechas de seguimiento Si al trabajador se le ocurren sugerencias el evaluador se basaraacute en ellas para completarlas o desarrollar alguna maacutes relacionada con eacutesta Tambieacuten cuando el evaluador observa que no se le ocurren al empleado puede activamente hacer sugerencias

Algunas habilidades de comunicacioacuten que deben de estar presentes en cualquiera de las etapas anteriores son

bull Reformulaciones o Verificar comprensioacuten Repetir lo dicho por el interlocutor con otras palabras lo que ayuda a la confirmacioacuten del nuacutecleo central de la argumentacioacuten o hacer preguntas para determinar si la interpretacioacuten que uno hace de lo que se ha dicho es correc-ta Las preguntas de verificacioacuten suelen empezar con ldquoiquestes cierto quehelliprdquo ldquoiquestdices quehelliprdquo



ldquoiquestquieres decir quehelliprdquo ldquono seacute si te estoy entendiendo bienhelliprdquo Un ejemplo ldquoiquestquieres decir que tendriacuteamos que contratar personalrdquo Ademaacutes de confirmacioacuten este tipo de preguntas muestran al interlocutor que le estamos escuchando por lo que se aumenta la confianza y apertura favoreciendo el diaacutelogo

bull Habilidades para reorientar la entrevista Se trata de proponer coacutemo debe llevarse a cabo la interaccioacuten y reorientarla en caso de que no se ajuste a los cauces establecidos Por ejemplo ldquoiquestpodemos discutir este tema maacutes adelante cuando hayamos visto algo maacutes de informacioacutenrdquo comencemos hablando sobrehellip y luego trataremos tu opinioacuten al respectordquo

bull Reconocimiento Se trata de una habilidad que ayuda a obtener la comprensioacuten el acuer-do y el compromiso del colaborador Se trata de aquellas respuestas que indican al inter-locutor que se le estaacute escuchando y que estamos entendiendo lo que nos estaacute diciendo o lo que ha realizado Asiacute estas respuestas pueden hacer un reconocimiento de situaciones personas o inquietudes Por ejemplo al reconocer las situaciones se muestra al interlocutor comprensioacuten hacia su situacioacuten mostrando que reconocemos que se trata de un problema serio siendo a veces esto todo lo que se necesita para ayudar a alguien a intentar afrontar un problema Ejemplo ldquoseacute que has trabajado mucho tiempo extra en estordquo ldquono es faacutecil su-pervisar a empleados tan inexpertosrdquo Otras formas de reconocimiento son menos sutiles y se trata de reconocer directamente los esfuerzos o contribuciones especiacuteficas es decir reconocimiento personal ldquoes una buena observacioacutenrdquo Por uacuteltimo reconocer las inquietu-des sirve para orientar el diaacutelogo ya que ignorar los temores o expectativas crean enojo y resentimiento en el interlocutor Por ejemplo ldquocoincido en que todos estos controles pueden resultar realmente abrumadoresrdquo ldquosi eso es lo que estaacute sucediendo no me extrantildea que esteacutes descontento con ellordquo

Igualmente basta una palabra o movimiento de cabeza para dar la impresioacuten de que se tiene intereacutes en la conversacioacuten y nos gustariacutea que continuase Expresiones como ldquoMmm Siacuterdquo se denominan respuestas miacutenimas y deben ser utilizadas con frecuencia sobre todo en aquellas personas que se expresan poco

Dar y recibir feedback33

El feedback (entendido en su doble vertiente de dar-recibir) puede entenderse como teacutecnica de comunicacioacuten y como teacutecnica de asesoramiento

Como teacutecnica de comunicacioacuten se define como la informacioacuten que recoge el emisor de una comu-nicacioacuten sobre los efectos de la misma en el sujeto que la recibe Esta informacioacuten recibida permite al emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y queacute repercusioacuten ha tenido en el sujeto que la recibe con lo cual puede modificar los proacuteximos mensajes que emita

Como teacutecnica de asesoramiento y dentro del contexto de la evaluacioacuten de desempentildeo el feed-back se define como el conjunto de observaciones y opiniones que hace el evaluador acerca del desempentildeo de un empleado en una situacioacuten determinada Un feedback bien transmitido deberiacutea llevar a un empleado a darse cuenta de coacutemo ha realizado su trabajo con respecto a una habilidad o situacioacuten concreta y deberiacutea animar a desear realizarlo mejor la siguiente vez



Algunas de las reglas para que el evaluador reciba feedback durante los procesos de evaluacioacuten del desempentildeo son

raquo Pedir el feedback es decir solicitar de manera directa la opinioacuten del interlocutor

raquo Ser especiacutefico sobre queacute tipo de habilidades o comportamientos se desea el feedback

raquo Verificar que se ha entendido el feedback recibido con el doble objetivo de clarificarlo (aun-que sin intencioacuten de justificar nuestro comportamiento) y demostrar atencioacuten

raquo Agradecer el feedback aportado

raquo No defenderse o racionalizar el comportamiento o discutir con la persona que nos propor-ciona el feedback Aunque es una tendencia muy humana este tipo de comportamientos compromete futuros feedback ademaacutes de crear resentimientos

Para dar feedback es fundamental diferenciar primero que puede ser positivo o negativo pero en cualquier caso dar feedback en la praacutectica de la evaluacioacuten del desempentildeo es una foacutermula de anaacute-lisis del propio desempentildeo siempre preferible (incluso el negativo) a la ausencia de feedback Se debe de ofrecer una retroalimentacioacuten en base a los objetivos previamente establecidos y estar orien-tado hacia el futuro Algunas de las cuestiones a tener en cuenta para ofrecer feedback correctivo

bull Centrarse en comportamientos y no en cualidades que la persona no puede o es impro-bable que pueda cambiar provocando soacutelo frustracioacuten creciente pej ldquotienes que ser maacutes creativohelliprdquo en vez de ldquotienes que participar maacutes en las reuniones de grupohelliprdquo

bull Directo y especiacutefico describiendo el comportamiento basado en ejemplos observados en la situacioacuten dada Evitar generalizaciones acerca de la persona o acusaciones Tambieacuten se pueden mencionar las consecuencias para el colaborador o para otros

bull Equilibrado procurando que no se haga un sobreeacutenfasis en los aspectos negativos El objetivo es evitar actitudes defensivas que dificulten la capacidad de aprender del feed-back negativo Para contrarrestar los efectos negativos de las criacuteticas se puede utilizar la teacutecnica saacutendwich (comentario positivo comentario negativo comentario positivo) ya que para cualquier persona es maacutes faacutecil prestar atencioacuten y comprender un comentario negativo cuando se han dicho dos positivos De cualquier forma hay que tener en cuenta que para que esta teacutecnica sea eficaz hay que ser muy claro y directo con la criacutetica negativa evitando que pueda quedar enmascarada entre las positivas

bull Ofrecer alguacuten ejemplo de comportamiento alternativo pues no siempre el trabajador sabe queacute ha-cer para evitar una criacutetica negativa Por ejemplo ldquoiquestpor queacute no pruebas a helliprdquo ldquoiquesthas pensadohelliprdquo

De cualquier forma el feedback o retroalimentacioacuten negativo puede suscitar reacciones variadas que hay que saber neutralizar entre ellas

bull Negacioacuten Aparece cuando el trabajador rechaza reconocer como propio lo que el evalua-dor le dice Frente a esta reaccioacuten es necesario hablar de hechos cifras ejemplos concre-toshellip Mantener la capacidad de escucha y repetir el feedback si es necesario pues el objetivo es que el trabajador asimile la existencia de la criacutetica negativa

bull Desacuerdo Se reconocen los hechos pero no existe acuerdo sobre la importancia de los mismos La accioacuten en este caso pasa por reformular los argumentos del trabajador acep-tando su feedback para al mismo tiempo mostrarle un aspecto diferente del problema



bull Confusioacuten Aparece cuando tras el feedback negativo se producen signos de ansiedad impacienciahellip es decir el feedback pone al trabajador en un estado emocional difiacutecil La accioacuten en esta caso pasa por sentildealar lo que se percibe ldquotengo la sensacioacuten de que le es difiacutecil escuchar lo que le acabo de decirrdquo permitiendo al trabajador expresar lo que siente Sugerirle comportamientos alternativos o creencias positivas que permitan potenciar en la evaluacioacuten el aspecto de mejora sobre el aspecto calificador

bull Contrariedad o decepcioacuten El trabajador muestra decepcioacuten ya que creiacutea estar hacieacutendolo bien Ante la muestra de decepcioacuten el evaluador debe mostrar su comprensioacuten al respecto reconocer su parte de responsabilidad eventual y pedir al trabajador que vea el feedback como una oportunidad de crecimiento y mejora

bull Sorpresa se asemeja a una sensacioacuten de ldquojarro de agua friacuteardquo Ante esta situacioacuten el eva-luador debe sentildealar lo percibido ldquotengo la sensacioacuten de que lo que he dicho te sorprenderdquo y estimular al trabajador para que explique su manera de ver las cosas concedieacutendole un tiempo para integrar el feedback recibido

Coaching34

Se refiere a la funcioacuten de asesoramiento orientacioacuten tutorizacioacuten o consejo que con un objetivo de ayuda para llegar a los objetivos previamente marcados se lleva a cabo durante el seguimiento del desempentildeo es decir a lo largo del periodo evaluativo

Se suelen definir dos tipos de coaching coaching para el refuerzo (para desarrollar un comporta-miento positivo) y coaching para la correccioacuten (para mejorar un comportamiento negativo) Habi-tualmente las labores de coaching que se llevan a cabo dentro de los procesos de evaluacioacuten del desempentildeo son del primer tipo ya que el objeto del coaching es el desarrollo de las capacidades de las personas para que contribuyan de manera eficaz al logro de los resultados deseados y alcanzar su maacuteximo potencial

El coaching se suele sobre todo hacer necesario cuando se hace el seguimiento del desempentildeo en habilidades recieacuten aprendidas o en trabajadores que acaban de incorporarse a la empresa

A un nivel praacutectico el coaching ofrecido en las evaluaciones de desempentildeo opta por dos modali-dades baacutesicas el entrenamiento directo o el entrenamiento de apoyo

En el entrenamiento directo el evaluador (jefe o superior) demuestra o le indica al trabajador lo que debe hacer Se suele utilizar con personas que desconocen completamente el proceso y necesitan resultados inmediatos En el coaching de apoyo (el maacutes habitual para trabajadores que conocen los procesos y la empresa) el evaluador aparece como un tutor y las teacutecnicas de aprendizaje son menos directivas baacutesicamente solo la retroalimentacioacuten ya que se permite al trabajador encontrar sus propias soluciones a los problemas o dudas El proceso del coaching (tanto en un caso como en otro) se puede estructurar en los siguientes pasos

1 Establecer los objetivos y la importancia de lo que se intenta ensentildear



2 Explicar el proceso o asunto sobre el que se asesora queacute hacer

3 Mostrar coacutemo se hace

4 Observar mientras la persona practica

5 Dar feedback inmediato y especiacutefico (entrenar de nuevo o reforzar el eacutexito)

6 Expresar confianza en la capacidad de la persona para tener eacutexito

Y las teacutecnicas baacutesicas que suelen utilizarse son

bull Instrucciones transmitir informacioacuten de forma clara y concisa durante todo el proceso aunque especialmente al inicio Para que las instrucciones resulten maacutes eficaces debe de darse informacioacuten especiacutefica utilizando frases cortas utilizando si es necesario ejemplos y por uacuteltimo tambieacuten hay que dar las razones que justifiquen la importancia de las mismas

bull Modelado o aprendizaje vicario Se puede definir como un aprendizaje por observacioacuten La eficacia del modelado seraacute mayor cuando la situacioacuten muestre las conductas a imitar con claridad y con precisioacuten gradualmente de menor a mayor dificultad y complejidad con las suficientes repeticiones que permitan su sobreaprendizaje evitando en lo posible los deta-lles innecesarios El trabajador tiene que saber expliacutecitamente que debe imitar al modelo

bull Ensayo conductual o praacutectica supervisada durante la cual es baacutesica la retroalimentacioacuten positiva (reforzamientos) y el entrenamiento en aquellas conductas mal ejecutadas (reen-trenamiento) sugiriendo otras maneras alternativas

Planificacioacuten para la mejora de un bajo desempentildeo35

Se considera que un trabajador es de bajo desempentildeo cuando no alcanza los objetivos previstos no termina las tereas encomendadas o lo hace incumpliendo los plazos Tambieacuten se considera de bajo desempentildeo el hecho de cometer fallos y no reconocerlos o asumir la responsabilidad

En primer lugar es necesario determinar las posibles causas que estaacuten provocando el bajo ren-dimiento por ejemplo comprobar si la persona ha alcanzado su liacutemite de capacidad si no se da cuenta de que su desempentildeo es bajo si los objetivos han sido demasiado altos o el trabajo dema-siado difiacutecil o bien otros problemas personales dificultades familiares problemas de personalidad o de saludhellip De manera general podemos decir que en el caso de detectar un bajo rendimiento no soacutelo se deberaacuten abordar los siacutentomas (lo que habitualmente se hace) sino que seraacute necesario acudir a las causas

Para la planificacioacuten en casos de bajo desempentildeo el primer paso es aclarar queacute se espera de la persona que haga en queacute medida estaacute desempentildeando su trabajo en comparacioacuten con las ex-pectativas identificar especiacuteficamente en queacute aacutereas estaacute fallando y por queacute Seguidamente hay que obtener acuerdos sobre queacute necesita hacerse queacute ayuda es necesaria y establecer un plazo de tiempo Es baacutesico establecer los acuerdos por escrito en un ldquoplan de mejora de desempentildeo individualrdquo dar el apoyo acordado (cursos recursos coaching) y monitorizar el desempentildeo adoptando las decisiones que correspondan



En ocasiones el desempentildeo laboral puede ser aceptable y sin embargo la actitud del trabajador no resulta ldquoadaptadardquo para un buen clima laboral Se trata de trabajadores calificados como difiacuteci-les personas que estaacuten en contra de casi todo no cooperan hacen lo miacutenimo requerido culpan a otros de sus falloshellip Las razones de estos comportamientos pueden estar en problemas de perso-nalidad problemas ajenos al trabajo que les disgusta el trabajo que realizan que pueden estar en conflicto con los valores de la organizacioacutenhellip y dependiendo de las causas que esteacuten originando la situacioacuten asiacute se enfocaraacute la intervencioacuten De manera general el trato con este tipo de personas requiere habilidades que permitan entablar relaciones sociales efectivas las denominadas como inteligencia social

Las habilidades de inteligencia social permiten entender e intuir queacute sienten las personas en cada momento queacute necesitan coacutemo se comportan y queacute esperan de nosotros Para el evaluador la in-teligencia social les permite optimizar al maacuteximo la interaccioacuten con el trabajador sacando lo mejor de ello generando el miacutenimo nivel de rechazo y consiguiendo los mejores resultados de ellos

Algunas herramientas para la inteligencia social son

raquo el autoconocimiento emocional reconocimiento de las propias emociones y sus efectos Control de las propias emociones (autocontrol) para lo cual es necesario una autoevaluacioacuten emocional (conocimiento de los puntos fuertes y limitaciones personales) Percibir y saber expresar las propias emociones y controlar las respuestas es un aspecto fundamental

raquo conciencia social y habilidades sociales entre las que destaca la empatiacutea como la capacidad para comprender al trabajador e interesarse de forma activa por sus preocupaciones

Asiacute algunas consideraciones baacutesicas para el trato con los empleados difiacuteciles

bull aceptar que lo que es difiacutecil es su comportamiento no la persona

bull pensar en queacute situaciones muestra esos comportamientos desde cuaacutendo queacute lo provoca queacute sucede despueacutes

bull reconocer coacutemo reaccionamos cuando sucede el comportamiento (irritacioacuten desagrado furia) y en todo caso esforzarnos por mostrar un comportamiento que indique que la si-tuacioacuten estaacute bajo control En este caso es uacutetil la comunicacioacuten asertiva ser capaz de decir a la persona coacutemo se estaacute comportando queacute efectos puede estar teniendo en otros y en ella misma decir coacutemo nos estaacute afectando a nosotros la situacioacuten y queacute queremos que la persona haga o no haga en el futuro Hay que centrarse en lo que ha ocurrido ahora en la actualidad sin remover los hechos de pasado ya que cuando esto ocurre se interfiere en el proceso actual de comunicacioacuten con sentimientos que pueden ser negativos para ambos

bull considerar las opciones con este tipo de trabajadores no hacer nada aprender a convivir con la situacioacuten buscar un compromiso utilizar el poder de la posicioacuten pedir ayudahellip

Algunas situaciones que requieren las habilidades de inteligencia social son

raquo El trabajador que consistentemente llega injustificadamente tarde al trabajo despueacutes de anotar los hechos hay que abordar la situacioacuten en privado para explicar lo observado (la situacioacuten) explicar queacute se desea (cumplimiento del horario) y por queacute (consecuencias positivas del cambio y recuerdo de las consecuencias negativas) proponer ayuda si es necesaria e informar de coacutemo y cuaacutendo se va a monitorizar la situacioacuten



raquo El trabajador que se opone a la evaluacioacuten del desempentildeo (de forma expliacutecita o impliacutecita) En primer lugar hay que averiguar con queacute estaacute en desacuerdo especiacuteficamente y por queacute y averiguar coacutemo cree que deberiacutea ser Durante la evaluacioacuten acordar comentar solo hechos especiacuteficos del desempentildeo y durante la interaccioacuten buscar situaciones de compromiso para ambas parte que puedan ofrecer una ventaja para ambos y mejorar la implicacioacuten y reconocimiento del proceso Si el trabajador sigue oponieacutendose al proceso de evaluacioacuten seriacutea conveniente ofrecer una segunda opinioacuten

raquo Situaciones inconvenientes o no eacuteticas como alcohol drogas acosohellip para abordar estos problemas siempre hay que observar al trabajador durante un periodo de tiempo intentar conocer las causas aclarar con la persona en privado que el problema estaacute identificado buscar juntos soluciones de asesoramiento ayuda externahellip estableciendo siempre un me-canismo de seguimiento En estas circunstancias se sugiere la teacutecnica denominada SNAP

Specify especificar la situacioacuten

Name nombrar la reaccioacuten sentimientos provocados con esta situacioacuten o comportamientos

Ask preguntar o pedir atencioacuten sobre el tema

Payoff o resultado esperado que puede ser positivo (de resolver el problema) o nega-tivo (consecuencias de no resolverlo)

Ante este tipo de situaciones uno los cuestionamientos maacutes habituales es acerca de la idoneidad o no de utilizar

procedimientos de confrontacioacuten dentro de un aacutembito oficial o informal En su valoracioacuten hay que tener en cuenta que los procedimientos informales son maacutes raacutepidos de faacutecil acceso maacutes flexibles y aplicables a todo tipo de problemas no se levantan actas y todo el proceso es llevado a cabo con caraacutecter confidencial Por su parte la utilizacioacuten de procedimientos oficiales en una primera etapa puede conducir a agravar las

situaciones transformando un problema abordable en la propia dinaacutemica laboral en una situacioacuten que requiera

medidas excepcionales

Planificacioacuten de los objetivos del periodo siguiente36

Considerando la evaluacioacuten del desempentildeo como un ciclo una vez concluida la entrevista de evaluacioacuten acerca del desempentildeo para el periodo previamente fijado deben planificarse de forma conjunta al trabajador los objetivos del periodo siguiente Aunque en ocasiones esta parte del proceso tiene lugar posteriormente a la entrevista de evaluacioacuten propiamente dicha en general suele realizarse al final de la misma La posibilidad de realizarse como continuacioacuten de la propia evaluacioacuten del desempentildeo es considerada como la opcioacuten maacutes deseable ya que de este modo la evaluacioacuten cobra sentido como instrumento de mejora



La planificacioacuten de objetivos para el siguiente periodo de evaluacioacuten daraacute comienzo a un nuevo ciclo de evaluacioacuten donde se consensuaran con el trabajador y se le haraacuten expliacutecitos los objetivos individuales Es lo que se considera planificacioacuten del contenido del trabajo

Para esta planificacioacuten de objetivos individuales o contenidos del trabajo se tendraacuten en cuenta los objetivos estrateacutegicos de la compantildeiacutea y los objetivos de la unidad o equipo al que pertenece el traba-jador asiacute como la descripcioacuten del puesto de trabajo con las aacutereas de resultados claves Esta informa-cioacuten junto con el anaacutelisis efectuado du-rante el periodo de evaluacioacuten concluido permitiraacute fijar los objetivos individuales y sus medidas que formaran la base de la siguiente evaluacioacuten

Para la planificacioacuten de objetivos la en-trevista es fundamental ya que a traveacutes de ella se llega a un consenso entre supervisor y trabajador Si los objetivos son impuestos el contrato psicoloacutegico4 del trabajador con la empresa seraacute mucho menos fuerte y su motivacioacuten y su aplicacioacuten para conseguir unos buenos resultados seraacute tambieacuten mucho menor Ademaacutes las actividades de control y seguimiento por parte de los supervisores requieren de mayor dedicacioacuten en el caso de que los objetivos no hayan sido consensuados

En la planificacioacuten de resultados tambieacuten es conveniente que el trabajador sepa las consecuencias a nivel retributivo o de cualquier otra iacutendole que tendraacute cuando alcance los objetivos marcados Una vez finalizada la entrevista se deberaacute hacer una exposicioacuten final preferiblemente por escrito de queacute se ha acordado para el cumplimiento de los nuevos objetivos ademaacutes de establecer las fechas de control y los medios a utilizar para ello

La planificacioacuten de resultados acostumbra a fijarse por un periodo de doce meses sin embargo esto seraacute solo para aquellas actividades que no se encuentran vinculadas a proyectos ya que en este caso la revisioacuten de objetivos y la planificacioacuten se haraacute atendiendo a los plazos inferiores o superiores que vengan marcados Atendiendo a una temporizacioacuten geneacuterica para el desarrollo de la evaluacioacuten por objetivos de resultados

raquo Previo a la evaluacioacuten de planificacioacuten de objetivos

bull Se definen objetivos seguacuten planificacioacuten estrateacutegica y presupuestos

raquo Durante la entrevista de evaluacioacuten del desempentildeo se analizan los objetivos que se pueden conseguir y de manera consensuada de definen objetivos individuales y se pactan las accio-nes a desarrollar

raquo Desde el mes siguiente hasta la revisioacuten anual del desempentildeo (ciclo de evaluacioacuten del desem-pentildeo) se llevaran a cabo seguimientos perioacutedicos de objetivos

bull Revisar la marcha de los objetivos

bull Modificar en su caso las acciones inicialmente previstas

4 El contrato psicoloacutegico se refiere al conjunto de compromisos que el trabajador espera de la empresa y que no se encuentran recogidos de forma expliacutecita en el contrato laboral

ldquoSe tendraacuten en cuenta los objetivos estra-teacutegicos de la compantildeiacutea y los objetivos de la unidad o equipo al que pertenece el trabaja-dor y la descripcioacuten del puesto de trabajordquo



bull Modificar al alza o a la baja los objetivos iniciales si como consecuencia de los anterior es necesario

raquo Evaluacioacuten del desempentildeo

bull Mando y trabajador analizan y reflexionan por separado y previamente sobre los resulta-dos alcanzados

bull Entrevista mando-trabajador para conocer la evaluacioacuten anual los porcentajes de incen-tivos seguacuten los resultados alcanzados y la planificacioacuten de nuevos objetivos individuales

Modelo de fijacioacuten de objetivos para periodo de evaluacioacuten

Propuesto porhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip

Aceptado porhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipFecha de aceptacioacuten

Objetivos propuestos Fecha

cumplimiento Consecuencias

resultados

1 Reducir los plazos de entrega un 50 todos los pedidos

2 Instaurar un sistema de verificacioacuten fiable que elimine devoluciones de los clientes

3 Reducir la siniestralidad por accidente de traba-jo el 20 sobre la media al antildeo anterior

Planificacioacuten para el desarrollo profesional37

De manera paralela a la planificacioacuten de objetivos aparece la planificacioacuten del desarrollo profesio-nal con el objetivo baacutesico de dotar al personal evaluado con la cualificacioacuten necesaria indispen-sable para alcanzar los objetivos del periodo siguiente

Para la planificacioacuten para el desarrollo profesional hay cuatro fuentes principales de informacioacuten

bull Las aacutereas de mejora identificadas en la evaluacioacuten es decir aquellas aacutereas donde no se han cumplido los objetivos o factores de desempentildeo donde la calificacioacuten ha estado por debajo de lo esperado En este caso se deben analizar para determinar siacute esos problemas



de rendimiento son debidos a una deficiencia de conocimientos o habilidades En el caso de respuesta afirmativa y siempre y cuando sigan teniendo sentido para los objetivos individua-les del siguiente periodo evaluativo se sentildealaran las tres o cuatro aacutereas de mejora criacuteticas

bull La planificacioacuten de los objetivos del periodo siguiente Ademaacutes de las aacutereas identificadas seguacuten la evaluacioacuten del desempentildeo los objetivos individuales que hayan sido planificados para el siguiente periodo pueden contener nuevas aacutereas en las que el trabajador presente carencias de experiencia o de conocimientos En este caso la planificacioacuten del desarrollo profesional se encaminaraacute a la preparacioacuten en aquellos conocimientos y habilidades ade-cuadas para tener eacutexito en la consecucioacuten de esos objetivos

bull La revisioacuten del plan de desarrollo del periodo anterior Se trata de revisar el grado de con-secucioacuten de lo planificado respecto al desarrollo y formacioacuten individual del periodo anterior queacute cursos o acciones de desarrollo se realizaron y cuaacuteles no por queacute queacute resultado tuvie-ron Estaacute revisioacuten daraacute lugar a replantearse insistir en alguna aacuterea de desarrollo o cambiar hacia otras aacutereas si ya se tiene superado el avance esperado

bull La evaluacioacuten del potencial o planificacioacuten de carrera profesional a maacutes largo plazo Se rela-ciona con la cualificacioacuten indispensable que en una empresa se va a necesitar bien para cubrir puestos que van a quedar vacantes o puestos de nueva creacioacuten Asiacute se trataraacute de planifica-ciones con un caraacutecter estrateacutegico que aunque no se vayan a utilizar de modo inmediato en el siguiente periodo de evaluacioacuten (lo que se identificariacutea como planificacioacuten operativa) se haraacuten necesarias de cara a las necesidades futuras Por ejemplo un teacutecnico que debe ir preparaacutendose como supervisor un nuevo empleado con titulacioacuten superior que es identificado con talentohellip

A nivel praacutectico algunas consideraciones a tener en cuenta para la planificacioacuten del desarrollo profesional son

bull Los planes de desarrollo para ser eficaces han de centrarse en muy pocas aacutereas no maacutes de tres

bull Para obtener las dos o tres aacutereas de mejora es necesario realizar una siacutentesis de la infor-macioacuten obtenida en base a las cuatro fuentes identificadas anteriormente La tendencia actual es centrarse en las fortalezas lo que se denomina como desarrollo profesional en contraposicioacuten al enfoque maacutes convencional de suplir las carencias formativas lo que se denomina como planes de formacioacuten

bull Las aacutereas de desarrollo deben concretarse en objetivos de desarrollo profesional En oca-siones estos objetivos se relacionan con la superacioacuten de pruebas de nivel o certificacio-nes por ejemplo para los idiomas o los conocimientos teacutecnicos pero en otras habilidades como las habilidades de liderazgo o las habilidades de comunicacioacuten los objetivos de desarrollo se vinculan con las evaluaciones del desempentildeo

bull Dependiendo de los objetivos del plan de desarrollo profesional se planificaran las estra-tegias (el coacutemo) que permitan alcanzarlos Habitualmente se trata de acciones de forma-cioacuten entendidas como la asistencia a cursos estructurados individuales o colectivos con un instructor o facilitador un material educativo ya sea en modalidad presencial o elear-ning aunque actualmente son muchos maacutes los recursos

Entre ellos job shadowing (periodo de observacioacuten profesional) mentoring (asignacioacuten de un mentor con experiencia) coaching (apoyo de una persona experta externa)hellip Como en toda planificacioacuten es necesario fijarse unos plazos liacutemites para cada accioacuten de desarrollo



propuesta Igualmente es conveniente programar revisiones intermedias antes de llegar al final del periodo donde se puedan analizar posibles desviaciones y ajustar el proceso

bull En la planificacioacuten de las estrategias de desarrollo profesional es conveniente que eacutestas conlleven alguacuten tipo de compromiso con otras personas Este hecho facilita la realizacioacuten de estos planes ya que la experiencia muestra que aunque el desarrollo profesional sea considerado un tema importante no es considerado un asunto urgente por lo cual suele ser postergado ante las urgencias del diacutea a diacutea Por eso viene muy bien llegar a acuerdos o compromisos con otras personas lo que aumenta el grado de compromiso personal

Metaevaluacioacuten y Autoevaluacioacuten38

Metaevaluacioacuten Si la evaluacioacuten del desempentildeo se orienta a la mejora y eficiencia de los recursos humanos es importante que el propio proceso de evaluacioacuten tambieacuten sea evaluado planteaacutendonos coacutemo se puede optimizar Para denominar la evaluacioacuten del proceso de evaluacioacuten se utiliza el con-cepto de metaevaluacioacuten que consiste precisamente en eso en la praacutectica de evaluar la evaluacioacuten

En general puede decirse que la metaevaluacioacuten estaacute vinculada a una perspectiva criacutetica desde la cual ninguna evaluacioacuten puede ser considerada definitiva Ha de pensarse que la metaevaluacioacuten contribuye a que sea posible asegurar la calidad frente a los usuarios de la evaluacioacuten los traba-jadores a la vez que permite identificar los sesgos que pueden darse en el proceso evaluador Estos sesgos o errores pueden afectar a la forma en que se interpretan los datos a la seleccioacuten de la metodologiacutea al anaacutelisis de los resultadoshellip

Desde las propuestas teoacutericas aparecen cuatro condiciones baacutesicas a reunir para valorar positiva-mente los procesos de evaluacioacuten utilidad viabilidad adecuacioacuten y exactitud

raquo El criterio de utilidad permite valorar si el proceso ha satisfecho las necesidades praacutecticas de informacioacuten para la planificacioacuten estrateacutegica y operativa de la empresa

raquo El criterio de viabilidad se refiere a que la evaluacioacuten sea realista prudente y econoacutemica Es decir se preocupan por que el proceso de evaluacioacuten planificado se pueda realizar en el contexto real en el que se ha de aplicar consumiendo soacutelo los medios materiales y tem-porales necesarios

raquo El criterio de adecuacioacuten se encuentra relacionado con criterios eacuteticos y pretende asegurar que los procesos de evaluacioacuten han sido realizados de forma legal y eacutetica por ejemplo con la suficiente preparacioacuten de las personas implicadas de tal manera que se protejan los de-rechos de los trabajadores evaluados sobre confidencialidad derechos laboraleshellip

raquo El criterio de exactitud o precisioacuten insiste en asegurar que la informacioacuten producida por la evaluacioacuten sea adecuada y las conclusiones se ajusten a los datos

La autoevaluacioacuten es considerada una habilidad clave dentro del proceso de evaluacioacuten del des-empentildeo ya que se refiere a la evaluacioacuten que hace el evaluador de su propia actividad laboral dentro del proceso de evaluacioacuten con el fin de detectar sus puntos fuertes y deacutebiles De esta forma podre-mos tener una visioacuten realista y ajustada sobre la calidad del mismo asiacute como sobre sus limitaciones



Esta autoevaluacioacuten es importante que se realice de una manera objetiva e imparcial que ponga el acento en la eficacia de la labor realizada como evaluadores y no en el desempentildeo laboral perso-nal o propio como profesionales

De esta manera el jefeevaluador deberaacute llevar a cabo la autoevaluacioacuten de manera sincera y realista y con una gran capacidad de autoanaacutelisis Es importante analizar los roles y funciones des-empentildeados en cada una de las fases del proceso registro entrevistas de seguimiento coaching tutorizacioacuten planificacioacuten de objetivoshellip Para ello algunas de las cuestiones de evaluacioacuten que pueden plantearse para la autoevaluacioacuten son

iquestSe ha iniciado el proceso de evaluacioacuten del desempentildeo con cierto equilibrio entre evaluadorevaluado (conocimiento sobre procesos finalidades y factores por parte del evaluado

iquestCuaacutel es nuestra actitud ante el evaluado

iquestCuaacutel ha sido nuestro comportamiento y estilo con los trabajadores evaluados

iquestQueacute clima hemos sido capaz de mantener colaborativo agresivo temeroso pasivo reaciohellip

iquestSe ha permitido intervenir al evaluado en todas las fases del proceso

iquestQueacute aspectos podemos considerar como positivos que han facilitado el proceso de evaluacioacuten

iquestQueacute aspectos han obstaculizado el proceso y han impedido su optimizacioacuten

Sesgos o distorsiones del evaluador39

Los sesgos o distorsiones del evaluador son errores de juicio que ocurren frecuentemente cuando un individuo observa y evaluacutea a otro Una dificultad antildeadida a la hora de corregir estos errores es que generalmente los observadores son inconscientes de ellos y aunque el conocimiento de estos errores no los elimina si los minimiza

Los sesgos maacutes frecuentes son

bull Efecto de halo es la tendencia a generalizar la evaluacioacuten de una persona en un factor o dimensioacuten a todos los aspectos del rendimiento de esa persona El halo se acentuacutea cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos

Para reducir esta distorsioacuten se debe dedicar igual atencioacuten yo tiempo a todos los factores a evaluar

bull Tendencia central es la tendencia a evaluar en el punto medio de la escala cuando el rendimiento es claramente maacutes alto o maacutes bajo A veces se fuerza la utilizacioacuten de todos los puntos de la escala con sistemas de evaluacioacuten especiacuteficos como las distribuciones forzadas

bull Lenidad positiva o negativa es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala Hay evaluadores que tienden a ser demasiado duros o exigentes y otros demasiado blandos o benevolentes En ambos casos las consecuencias praacutecticas son desmotivacioacuten y disminucioacuten de la productividad Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes evaluadores



Hay dos maneras de reducir estas distorsiones la revisioacuten por parte del jefe del evaluador y las sesiones de consenso entre evaluadores de personas que hacen el mismo trabajo o similar

bull Contraste Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacioacuten con otra persona o grupo en lugar de basarse en las expectativas fijadas para esa persona De cualquier for-ma en evaluacioacuten del desempentildeo hay sistemas que contemplan este tipo de comparacio-nes y por lo tanto no seriacutea un sesgo (ej el ranking o rating relativo)

bull Primera impresioacuten Es una variante del efec-to de halo Consiste en hacer un juicio inicial de una persona favorable o desfavorable y despueacutes ignorar o distorsionar informacioacuten posterior de forma que se confirme la prime-ra impresioacuten

bull Semejanza Es la tendencia a hacer juicios maacutes favorables a aquellas personas a quie-nes el evaluador percibe como maacutes similares ya que en general las personas que se pa-recen maacutes a nosotros nos gustan maacutes y ten-demos a considerarlas mejor Relacionado con este sesgo aparece el error de prejuicio contagioso donde se evaluacutea en base a pre-juicios generalizados por motivos religiosos poliacuteticos culturales regionaleshellip

bull Recencia o latencia Consiste en fijarse maacutes en los hechos maacutes recientes de los que uno se acuerda mejor ignorando o prestando menor atencioacuten a los hechos que acontecieron al comienzo o en el medio del periodo de evaluacioacuten O por el contrario fijarse en los hechos que ocurrieron al principio del periodo donde se marcoacute el evaluador un objetivo de fijarse maacutes en el comportamiento del colabora-dor perdiendo luego intensidad este esfuerzo a lo largo del resto del periodo

bull Efecto de la memoria Tendencia a mantener la primera opinioacuten en las evaluaciones suce-sivas sin meditar ni analizar suficientemente los datos ya que se tiende a considerar cierta inamovilidad en la forma de ser y actuar de las personas

bull Indulgencia Tambieacuten conocida como inflacioacuten es la tendencia de los evaluadores a dar puntuaciones a los empleados que son mayores de las que se merecen de forma general usualmente debido al deseo de evitar conflictos

Evaluacioacuten del Desempentildeo y Desarrollo del Talento

Fuente Escuela Organizacioacuten Industrial



Referencias Bibliograacuteficas4 raquo Alles M (2002) Desempentildeo por competencias Evaluacioacuten de 360ordm

raquo Ayala Villegas S (2004) Proceso de evaluacioacuten del recurso humano

raquo Fernandez de Tejada Muntildeoz V (2010) Direccioacuten de recursos humanos

raquo Martiacutenez Nuacutentildeez T (2006) Competencias laborales y evaluacioacuten del desempentildeo

raquo Moldes Farelo R (2012)De la gestioacuten de recursos humanos a la direccioacuten de personas

raquo Porret Gelabert M (2006) Gestioacuten de personas Manual para la gestioacuten del capital humano en las organizaciones

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1 El desempentildeo y su evaluacioacuten en las organizaciones

11 Enfoques de evaluacioacuten de desempentildeo

12 Agentes evaluadores del desempentildeo laboral

13 Meacutetodos de evaluacioacuten de desempentildeo















2 El sistema de gestioacuten del desempentildeo

21 Planificacioacuten previa

22 Evaluacioacuten Orientacioacuten-Revisioacuten

23 Planificacioacuten posterior

04

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CONTENIDO





34 Coaching







31

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44

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47




























































































































Grado 4Bueno

Grado 3Regular

Grado 2Apenas

aceptable

Grado 1 Deficiente


trabajo realiza-do)





estaacutendares





General-mente no se

equivoca Exacto


aceptable



Siempre se equivoca







supervisioacuten




Debe ser guiado con


supervisado


tareas asigna-das






mo














innovar)





volvimiento


tivas o ideas


ta ideas









retrasos









complejos



Dotes de liacuteder



liderar al grupo



el grupo














Nordm + - Nordm + -


sugerencias hellip






sugerencias hellip

















































A y B x

A y D x

C y D x

A y C x

B y C x

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10 20 40 20 10




Empleado XXX




































































































Por ejemplo

















































































































Coaching34












































































resultados






































































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34 Coaching







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Grado 4Bueno

Grado 3Regular

Grado 2Apenas

aceptable

Grado 1 Deficiente


trabajo realiza-do)





estaacutendares





General-mente no se

equivoca Exacto


aceptable



Siempre se equivoca







supervisioacuten




Debe ser guiado con


supervisado


tareas asigna-das






mo














innovar)





volvimiento


tivas o ideas


ta ideas









retrasos









complejos



Dotes de liacuteder



liderar al grupo



el grupo














Nordm + - Nordm + -


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A y B x

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Por ejemplo

















































































































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resultados






































































Infoacutermate






































































































































Grado 4Bueno

Grado 3Regular

Grado 2Apenas

aceptable

Grado 1 Deficiente


trabajo realiza-do)





estaacutendares





General-mente no se

equivoca Exacto


aceptable



Siempre se equivoca







supervisioacuten




Debe ser guiado con


supervisado


tareas asigna-das






mo














innovar)





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tivas o ideas


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retrasos









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Dotes de liacuteder



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Empleado XXX




































































































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evaluaciÓn del desempeÑo - …campus.divulgaciondinamica.es/manuales/462.2016pld5i.pdf · 1. el...

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