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EUROPEAN WORKS COUNCILS- Cases of good practice

COMITÉS D’ENTREPRISE EUROPÉENS- Exemples de bonnes pratiques

- Buenos ejemplosCOMITÉS DE EMPRESA EUROPEOS

EUROPEAN COMMISSION

COMITÉS DE EMPRESA EUROPEOS- Buenos ejemplos

libro robin espa�ol 3 29/4/02 10:00 P�gina 1

INDICE

Agradecimientos.................................................................. 5

Introducción......................................................................... 7

Relaciones con la dirección................................................. 13

La relación entre miembros del Comité de Empresa Europeo con los trabajadores y con los sindicatos ............. 29

Reestructuraciones de empresa.......................................... 39

Afrontar las fusiones, adquisiciones y externalizaciones.... 53

Conclusiones ....................................................................... 69

Anexo I................................................................................. 73

Anexo II ................................................................................ 81

Anexo III ............................................................................... 85

Anexo IV............................................................................... 89

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Han participado en la realización del proyecto y en la elabora-ción del documento:

Los miembros del comité de dirección:Joana Agudo ( CCOO de Catalunya) Carles Vallejo ( CCOO de Catalunya)Boudewijn Berentsen (FNV-Formaat)Nick Clark (TUC)Thierry Jouvet (Groupe ALPHA)

Los expertos nacionales:Robin White -ESSean Bamford-UKEvelyne Pichot- FRSjef Stoop - NL

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Un agradecimiento especial a todas las personas y organizacionesque han alimentado nuestras reflexiones, participado con entusias-mo en el seminario, y respondido a nuestras preguntas y solicitu-des:

Brian Anglo Maarten Berkers Marie BihanFeliu Burgada Jeff Canning Mª Jose GonzálezRoger France Gérard Girardon Margaret HazellMª Rosa Huerga Henk Hummelman Claudine LemassonPepe Molina Agustín Muñoz Maribel Navarro Núria Palomas Jean-Marie Ravé Kevin Reah Jordi Requena Jordi Ribó Juan RonceroSimón Rosado Nadja Salson Renate SchoonderwoerdHans Sterk Juan Manuel Tapia Ronald Taylor Pedro Urbano Jordi Vera Egon VossenDavid Ward Sjaak van’t Wout

Pere Colell (Federació Minerometal·lúrgica, CCOO de Catalunya)

Eusebi del Jesús (Federació Minerometal·lúrgica, CCOO de Catalunya)

Eduard Cruz (FITEQA de CCOO de Catalunya)

Xavier Olivé (Federació Agroalimentària de CCOO de Catalunya)

Manuel Pérez (COMFIA de CCOO de Catalunya)

Salvador Salas (Federación Minero-Metalúrgica de CCOO)

Daniel Martínez (FITEQA de CCOO)

Miguel Ángel Zamora (Secretaría de Política Internacional Confederal)

Michel Martí (CFDT) Francia

Anneliese Bueggel (Confederación Europea de Sindicatos - CES)

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Introducción

La publicación que tenéis en vuestras manos es el resultado final delproyecto:

COMITES DE EMPRESA EUROPEOS: Círculos de estudio

Este proyecto ha contado con el apoyo de Dirección General de Empleoy Política Social de la Comisión Europea en el marco de la línea presu-puestaria B3-4003. Este proyecto ha tenido un año de duración, deoctubre del 2000 a octubre del 2001, y es el resultado del trabajo con-junto de los siguientes socios:

- CCOO de Catalunya (promotor) - Secretaría de Política Internacional- FNV Formaat – Departamento de formación del sindicato holandés

FNV- ALPHA Conseil – Consultaría Francesa de asesoramiento para los

Comités - TUC – Confederación de los sindicatos británicos - Departamento de

la Unión Europea y Relaciones Internacionales

El proyecto también ha contado con el apoyo de la ConfederaciónEuropea de Sindicatos, la Confederación de Comisiones Obreras deEspaña y la colaboración de los sindicatos de los países implicados enel proyecto, CGT y CFDT de Francia, FNV de Holanda y TUC del ReinoUnido. También ha sido muy valioso para el proyecto el asesoramientode Evelyne Pichot en su calidad de experta en Comités Europeos yRelaciones Laborales. A todos ellos y a todos los que han participadodirecta o indirectamente en este proyecto, vaya nuestro más sinceroagradecimiento ya que sin su colaboración no hubiera sido posible rea-lizar este trabajo.

La selección de los socios implicados en este proyecto se ha realizadoa partir de los sindicatos y expertos con los que Comisiones Obreras deCataluña ha colaborado más estrechamente durante los últimos años,

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cuyas experiencias en el campo de los Comités Europeos son muy simi-lares a las nuestras. Así por ejemplo tanto Comisiones Obreras deCataluña como FNV Formaat realizamos un trabajo transversal intersec-torial ( Metal, Química, Servicios etc.) y de proximidad con unos 150Comités Europeos en Holanda y Catalunya, Realizamos tareas de ase-soramiento, formación y autoformación, utilizando incluso la mismametodología de los “Círculos de Estudio”.

Con “ALPHA Conseil”, consultoría para Comités de Empresa en Francia yComités Europeos, nos une una larga y fructífera colaboración en variosComités Europeos (VALEO, SCHLUMBERGER, etc..) La legislaciónFrancesa reconoce el derecho de los Comités y Sindicatos a acudir a con-sultores externos en los ámbitos económicos (expertos contables) y de laorganización del trabajo. Esta experiencia ha sido trasladada a nivel euro-peo por ALPHA y otras consultorías francesas, complementando y enri-queciendo el asesoramiento sindical de los Comités Europeos.

Con el TUC y especialmente con su departamento “ Unión Europea yRelaciones Internacionales” hemos colaborado estrechamente, inter-cambiando información, organizando encuentros y seminarios para losmiembros de los Comités Europeos, teniendo en cuenta las similitudesde nuestras respectivos realidades con débiles derechos laborales ysindicales y muchos CEU’s de empresas multinacionales con matriz deotro país, especialmente EEUU y Japón. Estas afinidades junto con lasprecedentes experiencias de cooperación, han sido una garantía paraasegurar el éxito de este proyecto, que no pretende cerrarse en símismo, sino socializar sus resultados ampliando la cooperación conotros socios en el futuro.

Los tres objetivos generales de este proyecto son:

1. Identificar y analizar los problemas que impiden el buen funciona-miento de los Comités Europeos.

2. Desarrollar estrategias para resolver dichos problemas haciendohincapié en los ejemplos de buena práctica (“good practice”)

3. Difundir los resultados entre los Comités Europeos y los sindicatos.

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Los objetivos concretos del proyecto son:

1. Intercambiar y poner en común experiencias entre los miem-bros de los Comités Europeos.

2. Reforzar las capacidades de sus miembros.3. Identificar problemáticas comunes.4. Difundir las “ buenas practicas “ identificadas5. Contribuir con propuestas a la mejora del marco legal y con-

tractual en el que operan los Comités Europeos.

El proyecto ha constado de:

Una reunión preparatoria del seminario internacional para seleccionar losparticipantes, y establecer la metodología y los criterios pedagógicos.

Un seminario internacional que tuvo lugar en Barcelona los pasados 17,18 y 19 de mayo del 2001 que ha contado con la participación de loscuatro socios del proyecto más delegados de los Comités Europeos de:

ABN AMRO . . . . . . . . . . . - Sector bancaAWA Arjo Wiggings . . . . . - Sector papelBARCLAYS . . . . . . . . . . . - Sector bancaBAYER . . . . . . . . . . . . . . - Sector químicaGENERAL MOTORS . . . . - Sector automotrizNISSAN . . . . . . . . . . . . . . - Sector automotrizSARA LEE . . . . . . . . . . . . - Sector químicaSCHLUMBERGER . . . . . . - Sector bienes de equipoSUEZ LYONNAISE . . . . . - Sector servicios públicosTYCO . . . . . . . . . . . . . . . - Sector electrónicaUNILEVER . . . . . . . . . . . . - Sector alimentaciónVALEO . . . . . . . . . . . . . . - Sector componentes de automoción

Los criterios para la selección de las empresas participantes en el semi-narios han sido:

- Que tengan un Comité Europeo en funcionamiento.- Que estén representados todos los sectores.

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- Que tengan problemáticas variadas.- Que la multinacional esté presente en al menos tres de los países

implicados en el proyecto.- Que haya una presencia activa de género.

La metodología utilizada en el seminario ha sido participativa y basadaen la experiencia de los “Círculos de estudio” ya que consideramos quelos miembros de los Comités Europeos, a través de su experiencia prác-tica son los que más saben del tema. El punto de partida de los Círculosde Estudio, son las necesidades y los intereses de los participantes y elrecurso más importante son sus experiencias y sus saberes. Estosconocimientos y experiencias de los participantes en los círculos deestudio son los que han de aflorar mediante una dinámica de grupo paraser objeto de estudio y sistematización posterior identificando aquellas“Buenas Practicas” que puedan ser generalizables.

El seminario se ha organizado en torno a dos bloques y cuatro ejestemáticos:

A. EL FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ EUROPEO

1. Las Relaciones del Comité Europeo con la Dirección.2. Las Relaciones entre los miembros de Comités Europeos,

sus sindicatos y los trabajadores.

B. LA RESPUESTA A LOS ACONTECIMIENTOS

1. Las reestructuraciones2. Las fusiones, adquisiciones y externalizaciones

Con posterioridad al seminario internacional se ha realizado una reuniónde evaluación y puesta en común de los informes de síntesis de los dife-rentes grupos de trabajo para elaborar esta publicación.

Los resultados finales de este proyecto están disponibles en internet enla pagina Web de Comisiones Obreras de Cataluña (Internacional)

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(www.conc.es) para su consulta con un foro de debate abierto a los par-ticipantes y demás miembros de Comités Europeos y Sindicatos.

Los resultados de este proyecto esperamos que puedan ser útiles paramejorar el nivel de los actuales Comités Europeos, ya que para respon-der a los nuevos retos se hace necesaria una acción sindical proactivay anticipatoria que implica la mejora de los derechos de información yconsulta. Deseamos que contribuyan también a la puesta a punto ymejora de las disposiciones legislativas comunitarias para la informa-ción y consulta de los trabajadores. (Directivas Sociedad Europea,Información y Consulta, Comités Europeos)

Por último cabe reseñar que los autores de esta publicación se hacenresponsables a todos los efectos de su contenido, habiendo tenido par-ticular cuidado en evitar cualquier información de índole confidencial nonombrando las empresas implicadas en aquellos casos de duda.

Secretaría de Política InternacionalComisiones Obreras de Cataluña

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Relaciones con la dirección por Sjef Stoop

I. Introducción

El Comité de Empresa Europeo funciona en una red compleja. Enforma de diagrama sería así:

Relaciones:

Comité de Empresa Europeo Dirección central

Comité restringido

Organismos de rep. de trabajadores locales Dirección local

Realmente la situación es aún más compleja de lo que este diagramasugiere, ya que otras partes como los sindicatos a nivel local, nacionale internacional, gobiernos, etc. no están incluidos. En esta sección nosconcentramos en las relaciones con la dirección. Deben tener lasdimensiones siguientes:

-a. El CEU con la dirección central

Los miembros vienen a una primera reunión del CEU de distintos entor-nos y con diferentes tipos de experiencia. Algunos de ellos puedenhaber estado en el Órgano Especial de Negociación. Los antiguosmiembros del OEN a menudo tomarán la iniciativa en las primeras reu-niones del CEU. También los representantes de la dirección a menudohabrán formado parte del equipo de negociación. Así que el nivel gene-ral de confianza y cooperación al principio se determinará en gran partepor las experiencias en el OEN.

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Para otros su experiencia local formará el marco determinante del nivelgeneral de confianza y cooperación. Puede haber grandes diferenciasen este nivel entre países. Una distinción importante se encuentramuchas veces entre las relaciones en el “país de origen” y en otros paí-ses. Cuando la empresa tiene base en Europa, los representantes de losempleados en el país de origen a menudo tienen mejores contactos. Lamayor parte del tiempo están también mejor informados sobre suempresa. Además, han sido capaces de desarrollar una relación con ladirección central durante un largo período de tiempo y han podido asíaumentar la confianza y lealtad a la empresa. Esto puede tener comoconsecuencia que representantes de empleados del país de origen seencuentren en reuniones del Comité de Empresa Europeo en algún lugarentre la dirección y los demás representantes.

En algunos países la legislación interna estipula la participación derepresentantes de los trabajadores a nivel del consejo de administra-ción. Un buen ejemplo es el Grupo BAYER, con oficina central enAlemania. Esta participación sin embargo tiene sus problemas, espe-cialmente a los ojos de algunos representantes de otros países:

• Puede significar que representantes de trabajadores sean vis-tos como implicados en decisiones que pueden amenazar lospuestos de trabajo de compañeros en otros países.

• Los representantes de empleados en estas circunstanciasestán obligados por leyes a la confidencialidad, que significaque no deberán revelar lo que saben a compañeros trabajado-res. En el peor de los casos, esto puede verse como una abier-ta traición.

• Los trabajadores de otros países no tienen estos derechos de par-ticipación y por tanto se sienten excluidos de todo el proceso.

La dirección puede algunas veces intentar dar a los miembros del CEUla sensación de que son sus invitados durante las reuniones. Los repre-sentantes de los empleados que han criticado ferozmente a la empresaen una reunión preparatoria algunas veces se muestran vacilantes a la

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hora de expresarlo también en la reunión con la dirección. La atmósfe-ra general durante una reunión del Comité de Empresa Europeo es amenudo cortés y amistosa. Los hoteles elegantes y las cenas de grupolujosas pueden dar pie a esta sensación. Sin embargo, para una buenacooperación esta amistosa atmósfera no debe ser malentendida. Lacooperación supone trabajar juntos de buena fe para obtener algunosbuenos resultados.

Desgraciadamente, muchas de estas reuniones no producen muchosresultados. La información a menudo llega demasiado tarde y la con-sulta no tiene lugar.

Para asegurarse de que la reunión contemplará temas de relevanciapara los empleados, los representantes de los empleados deben sercapaces de controlar hasta cierto punto el orden del día y la reunión.Pero aun siendo este el caso, la interacción durante las reuniones es amenudo entorpecida por cosas prácticas, como por ejemplo:

- No hay intérpretes.

- El espacio está distribuido de forma que no permite a todos losrepresentantes de los empleados mantener contacto visual conlos demás o con los representantes de la dirección.

- Los representantes de la dirección se toman demasiado tiempopara sus propias presentaciones, limitando así el tiempo paralas preguntas y el debate, etc.

- Los representantes de los empleados no reciben copias de lasdiapositivas por adelantado, de forma que no pueden prepararadecuadamente las preguntas.

En algunos CEU se han hecho importantes avances hacia la mejora deestos procedimientos, que incluyen: establecer límites de tiempo a laspresentaciones, desarrollar un protocolo de consulta, etc.

La dirección puede protestar al CEU diciendo que es caro y consiguepoco. Algunos Comités de Empresa Europeos sin embargo respondie-

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ron diciendo que si pudieran ser más proactivos, entonces la calidad deldiálogo mejoraría mucho.

Un último elemento en relación con la dirección central es la cuestión desi el estrato de dirección relevante existe a nivel europeo. Muchasempresas globalizadas son dirigidas según líneas de producto interna-cionales (departamentos o unidades de negocio) en lugar de líneasregionales. Sin embargo, en algunas empresas los CEU existen a unnivel inferior al del grupo general, especialmente en empresas altamen-te diversificadas como GENERAL ELECTRIC y SARA LEE, pero tambiénpor ejemplo en la menos diversificada empresa de electrónica y defen-sa THALÈS1 y en EADS2 (Airbus, Eurocopter...).

-b. Comité restringido con dirección central

La segunda relación crucial es la del Comité Restringido con la direccióncentral. En la práctica a menudo el Comité Restringido representa unpapel fundamental en el funcionamiento de un Comité de EmpresaEuropeo. Mantienen y coordinan relaciones en los periodos entre reu-niones, preparan e intentan obtener algún control sobre las mismas.

De nuevo a este nivel, el papel de los representantes del país de origen,si los hay, a menudo difiere del de otros países. En muchos casos el pre-sidente y/o secretario son representantes del país de origen. Puedenfacilitar la coordinación entre los miembros usando para el beneficio detodos sus contactos con la dirección central y las mejores facilidadesque muchas veces tienen a su disposición. Pero a veces la direccióncentral les utilizará como intermediarios, lo que puede crear descon-

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1 THOMPSON CSF (nombre nuevo: THALÈS) tiene un CEU global con un comité restringido y 3“commissions d’activité” (“défense”, “aéronautique” y “technologies de l’information et services”).Cada una de estas 3 comisiones es presidida por el director de sucursal (dirección como es habi-tual en las empresas francesas), tiene 10 miembros de entre los miembros del CEU o sustitutos,y celebra al menos una reunión al año, 2 meses antes de la reunión general del CEU.

2 EADS tiene un CEU global y 3 comités de subgrupo (“Comité Europeo Airbus”, “Comité EuropeoAstrium”, “Comité Europeo Eurocopter”). Cada uno de estos comités tiene un miembro del CEUy una cantidad de representantes de empleados adicionales según el acuerdo dentro del subgru-po. Puede reunirse al menos dos veces al año con la dirección del subgrupo y puede solicitar laparticipación de un experto.


fianza entre otros representantes de empleados. Los trabajadores aveces ven los comités restringidos (secretariados del CEU) como“demasiado cercanos” a la dirección y por tanto no les tienen confian-za. La percepción de que los representantes del Comité de EmpresaEuropeo van a “viajes al extranjero” pagados por la dirección no ayudaprecisamente a evitarlo.

En una empresa, el Comité Restringido solía visitar emplazamientoslaborales afectados por despido colectivo o cierre. Ocurrió que la direc-ción intentó presentar al CEU como su aliado durante las reestructura-ciones, cuando el comité restringido estaba visitando unas instalacionesafectadas. La dirección intentó dar a los trabajadores locales la impre-sión de que el Comité Restringido, y por tanto el Comité de EmpresaEuropeo, apoyaba los esquemas de reestructuración de la dirección yestaba de acuerdo con las consecuencias para los trabajadores locales.

Por tanto, en el esquema presentado más arriba, el CR no puede poner-se en una situación fija. En algunos CEU el Comité Restringido está muycercano a la dirección central, pero en otros Comités de EmpresaEuropeos el CR está cercano a los organismos de empleados locales,por ejemplo en aquellos Comités Restringidos en los que los miembrosrepresentan ciertas regiones y mantienen contactos más o menos per-manentes con los países que representan en el CR. Aún otro modelotambién posible es un Comité Restringido que esté muy cercano a todoel CEU, por ejemplo en aquellos casos en los que el CR no es más queel comité que establece el orden del día en la reunión anual.

-c. Comité de Empresa Europeo/CR y miembros individualesde CEU/CR con la dirección local

Esta es la tercera dimensión de la relación con la dirección y una quepuede a menudo causar problemas.

En algunos países, especialmente en el RU, la dirección difícilmenteapoya a los representantes de los empleados a llevar a cabo su papelcomo miembro del Comité de Empresa Europeo. Los representantes

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pueden carecer de herramientas cruciales de comunicación como elcorreo electrónico y/o el acceso a un teléfono privado, o carecer detiempo para preparar las reuniones y efectuar algún seguimiento delas mismas. Algunas veces la dirección local intenta evitar que losmiembros acudan a una reunión del CEU, por ejemplo porque losrepresentantes son necesitados en su puesto de trabajo.

En aquellos Comités de Empresa Europeos en los que los representanteshan sido capaces de adoptar un papel de negociación y alcanzar algunosacuerdos marco –por ejemplo sobre igualdad de oportunidades, derechossindicales o derechos básicos en el caso de reestructuraciones- la relacióncon la dirección local toma una nueva dimensión. Alguien debe asegurarsede que los acuerdos centrales son aplicados a nivel local. Este puede ser unpapel de la dirección central, del Comité Restringido o del representantelocal. En USINOR, por ejemplo, el CEU controla un programa europeo sobrehigiene y seguridad que también incluye normas para los subcontratistas.

II. Una visión de conjunto de las experiencias

Como la mayoría de Comités de Empresa Europeos hacen a través deltiempo, las experiencias prácticas en la relación de los CEU con ladirección difieren según su “edad”; pero también debido a que las rela-ciones industriales difieren mucho entre países, los Comités de EmpresaEuropeos difieren según la unión de relaciones industriales que formanlos antecedentes del CEU. En tercer lugar, las empresas también difie-ren mucho según el tipo de industria, prosperidad, cultura, etc.

Esto significa que no puede haber sólo una buena práctica. Por otrolado, diferentes experiencias pueden resultar una importante fuentede aprendizaje para otros.

Relaciones del Comité de Empresa Europeo y el CR con la direc-ción central

La forma en que un CEU ha sido establecido tiene, alprincipio, importantes consecuencias para el nivel de

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confianza y cooperación. Tras las negociaciones quehan tenido como resultado el establecimiento de unCEU, el CEU entra en una fase de esfuerzo continuopara la realización de los derechos y facilidades oficia-les y para las mejoras necesarias.

En VALEO el Comité de Empresa Europeo fue fundado porque la direc-ción sabía que estaba legalmente obligada a ello. La primera reunión secelebró en septiembre de 1999. Cada tres meses el Comité Restringidose reúne e intenta negociar paso a paso mejoras para el CEU. Hasta lafecha se han celebrado ya tres reuniones extraordinarias. La consultareal, sin embargo, como la de un “comite d’entreprise” francés, todavíano ha tenido lugar. El comité restringido se reúne cada tres meses en unpaís diferente. Además tiene la posibilidad de visitar emplazamientoslaborales. Suelen reunirse más a menudo si hay algún problema, comotraslados de producción.

En ABN AMRO la dirección también estaba contra el establecimientode un Comité de Empresa Europeo hasta que estuvo legalmente obli-gada a hacerlo. Entonces con mucho gusto dio al Órgano Especial deNegociación, y más tarde al CEU, todas las facilidades que necesita-ban. Sin embargo, la empresa no quería extender el Comité deEmpresa Europeo a países no amparados por la Directiva, como Suizae inicialmente el RU. Con debate constante e impulsando el argumen-to de que el CEU debería ser un organismo completamente europeo,los representantes de los empleados fueron capaces de superar estaresistencia.

En GENERAL MOTORS la dirección se oponía a la inclusión de repre-sentantes de Europa del Este. Solo tras cuatro años y mucha presión, elComité de Empresa Europeo fue capaz de introducirlos en el consejo.Los representantes de los empleados en el CEU han reforzado su posi-ción, entre otras cosas por el gran papel que la planificación interna ylos comités ejecutivos pueden jugar. Los miembros del comité tienen laoportunidad de viajar a otros países, pagados por los comités deempresa locales o los sindicatos implicados.

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En TYCO la dirección ansiaba ser una de las primeras empresas enestablecer un Comité de Empresa Europeo en el RU. La dirección de laoficina central en los EUA se presentó con una propuesta elaborada.Durante las negociaciones la dirección fue asesorada por toda clase deabogados. Esto produjo muchas sospechas entre los representantes delos empleados. El CEU tuvo que luchar duramente para mejorar elacuerdo conceptual.

En SUEZ LYONNAISE DES EAUX, el Comité de Empresa Europeo yaestaba en marcha en 1995. Pero al principio su actividad se limitaba apoco más que la reunión anual. En el 2000 fue negociado un nuevoacuerdo y ahora tienen más reuniones preparatorias. Actualmente el CRse reúne cada dos meses y está ejerciendo más presión para resolverproblemas, como la carencia de un secretariado al que el CEU tienederecho según el acuerdo de 1995, pero que nunca se materializó.Ahora también es un objetivo la falta de facilidades locales para losrepresentantes del Comité de Empresa Europeo. La traducción de ladocumentación escrita es, además, otro problema.

En UNILEVER, los representantes de los empleados empezaron el pro-ceso de establecer un organismo sindical internacional en 1985. Pero ladirección rechazó todo debate sobre el tema hasta que fue obligada porla Directiva a establecer un CEU. Entonces salió con una propuesta pro-pia, ignorando la plataforma sindical ya existente. Los representantes delos empleados rechazaron esta propuesta. Tras un período de negocia-ciones ambas partes acordaron comprometerse. Los representantes delos empleados acto seguido decidieron flexibilizar sus demandas yempezar a trabajar sobre una base pragmática. En los primeros años elComité de Empresa Europeo tuvo que luchar por muchas facilidades.En 1998 el CEU celebró una conferencia de prensa en paralelo con lajunta anual de accionistas para protestar contra el pago de un dividen-do excesivo de billones de euros mientras al mismo tiempo la empresaestaba recortando la plantilla. A partir de entonces la dirección empezóa tomarse al Comité de Empresa Europeo realmente en serio. En estosmomentos el CEU está negociando un programa de 6 puntos para unainformación y consulta adecuadas. Ya ha negociado un protocolo paratratar las reestructuraciones.

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Uno de los problemas que se mencionó durante losdebates es la controversia sobre la dimensión transna-cional de algunos temas.

En las interacciones cotidianas el Comité de Empresa Europeo de ABNAMRO tiene que convencer a la dirección una y otra vez de poner cier-tos temas en el orden del día. La dirección a menudo usa el argumentode que los temas son locales y no transnacionales. Contactando conotros países el CEU puede a menudo demostrar que estos temas afec-tan a más de un país.

En SARA LEE la dirección a menudo emplea el argumento de que noquiere consultar al Comité de Empresa Europeo sobre ciertos temasporque son locales y no transnacionales. Sin embargo el CEU puederepresentar un papel respaldando a los organismos locales. Por ejem-plo, cuando un país es afectado primero por una reestructuración ynegocia un buen plan social, puede enviarlo a otros países que poste-riormente serán afectados también por la reestructuración. También elComité de Empresa Europeo acordó tratar ciertos temas en el ComitéRestringido como si estuvieran bajo normas de consulta. La direcciónparece ser alérgica a tratar temas problemáticos en la reunión plenaria.Tal vez teman salir desprestigiados. Así, es posible que se consigan máscosas en las reuniones del Comité Restringido o durante charlas infor-males entre el presidente y la dirección central. Esto no obstante tam-bién supone algunos peligros. La dirección también informa a veces a lapresidencia extraoficialmente por adelantado de medidas futuras impor-tantes, una semana antes de informar a la prensa.

Pero también a veces hay problemas para los represen-tantes de los empleados en la relación entre temastransnacionales y locales:

En BARCLAYS, un representante declaró que a veces es complicadodebatir temas locales sin interferir en asuntos sindicales, especialmentea causa de las diferencias del sistema del RU en comparación conEuropa.

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Otro problema que puede surgir durante los debates esla controversia con la dirección sobre el uso de la cláu-sula de confidencialidad.

La dirección en ABN AMRO a menudo se refiere a la confidencialidadde la información como fundamento para no informar a tiempo al CEU.A veces los miembros del Comité de Empresa Europeo tienen que obte-ner la información de la prensa. La consulta está mejorando, y obtenerfacilidades suficientes por otro lado nunca fue un problema.

La confidencialidad de la información es también un gran problema en GM.Tras una gran lucha sobre el tipo y momento de la información dada al CEUsobre la reestructuración en Luton, el Comité de Empresa Europeo pudonegociar un “Protocolo de información” que, por ejemplo, aclara el margende tiempo para una información adecuada (ver anexo IV).

A veces, el CEU puede recibir tanta información que losárboles no le dejan ver el bosque:

Algunos Comités de Empresa Europeos pueden ser prácticamenteenterrados por la información sin por ello obtener una idea clara de laestrategia de las empresas para el período siguiente. En otras palabras,mucha cantidad pero poca calidad.

En las reuniones anuales del CEU de UNILEVER, los miembros se die-ron cuenta de que debían intentar reducir la gran cantidad de informa-ción que la dirección les estaba dando.

Algunos otros temas incluyen el papel de la direccióneuropea en la diversidad de actividades en las empre-sas, y la prioridad de la reestructuración de empresa porencima de todos los demás temas posibles:

En GENERAL MOTORS el Comité de Empresa Europeo trata con ladirección europea, pero durante las negociaciones esta es supervisadapor la dirección de los EUA.

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En ocasiones los intereses de la dirección local y central pueden diferiry el CEU puede servirse de ello. Por ejemplo, cuando BARCLAYS que-ría reestructurarse en Gran Bretaña y España, el Comité de EmpresaEuropeo en cooperación con los sindicatos británicos fue testigo decómo la buena práctica en jubilación anticipada obtenida en España seaplicaba también en Gran Bretaña, en contra de la voluntad de la direc-ción local.

Un problema en algunas empresas son los cambios frecuentes en ladirección.

Un problema para el CEU de UNILEVER es la gran diversidad de acti-vidades de UNILEVER. El Comité de Empresa Europeo considera unanecesidad absoluta ser capaz de llevar a cabo su trabajo en grupossegún sectores industriales, aunque tenga solo un CEU para toda laempresa.

En TYCO, como la empresa trabaja en cinco grandes sectores indus-triales, la preparación de la reunión plenaria por el comité directivo esextremadamente dificultosa, porque cada uno de estos sectores actúade una forma totalmente independiente uno de otro.

Relaciones con la dirección local

A este nivel, el mayor problema consiste en comprenderlos derechos que los miembros del Comité de EmpresaEuropeo deben tener de conformidad con la normativanegociada a nivel central.

En SUEZ LYONNAISE hay ahora un Código Global de Conducta paratodas sus instalaciones en todo el mundo. A los representantes de losempleados les gustaría comprobar que este Código es respetado entodas partes, ya que la dirección local no siempre aplica lo acordadoentre la dirección central y los miembros del CEU. Han propuesto efec-tuar auditorías internas para ello. La dirección está ahora considerandoesta propuesta.

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También en ARJO WIGGINS las facilidades para los representanteslocales son un problema en algunos países. Ejemplos de ello son lospagos para gastos de viajes, remuneración salarial del tiempo emplea-do en reuniones, dar oportunidades adecuadas a los trabajadores porturnos para asistir a las reuniones, etc.

La dirección de TYCO no permite a los miembros del Comité deEmpresa Europeo visitar sus instalaciones a nivel local. La comunica-ción se produce por teléfono, fax o correo electrónico, lo que dificulta eltrabajo de los representantes. Actualmente la comunicación a nivel locales uno de los principales problemas para los miembros del CEU.

Pero a veces el Comité de Empresa Europeo mejora lasrelaciones con la dirección local:

Los directivos locales de UNILEVER no tienen poder de decisión por-que las decisiones están centralizadas. Los miembros del CEU a menu-do tienen más y mejor información que la dirección local. Por tantoestán deseosos de oír de los representantes qué información se hadado al Comité de Empresa Europeo. Esto ha conducido a un mayorrespeto de la dirección local hacia los representantes de los empleados

III. Conclusiones

Muchos CEU han de luchar una y otra vez para obtener la informacióncorrecta y a tiempo. La consulta es aún un problema más. Solo en GMy FORD hemos visto ejemplos de un Comité de Empresa Europeo quepudo adoptar un papel negociador.

La CES ha escrito recientemente: “Demasiado a menudo la práctica enlos Comités de Empresa Europeos no corresponde a los objetivos de laDirectiva. Renault-Vilvoorde no es más que un ejemplo entre tantos,donde no había diálogo con los representantes de los empleados y porconsiguiente se perdió una oportunidad. La CES por tanto pide elrefuerzo del derecho a la información y la consulta en la Directiva sobrela constitución de un Comité de Empresa Europeo. La Directiva debe

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aclarar que la información es dada a tiempo, que es exhaustiva y tienelugar en una base continuada. El momento, forma y contenido de lainformación debe ser tal que permita a los representantes de los emple-ados un análisis en profundidad de las posibles consecuencias de unamedida propuesta. La consulta del Comité de Empresa Europeo debetener lugar a tiempo, en la fase de planificación de la toma de decisión,de forma que cualquier eventual opinión de los empleados todavíapueda ser considerada durante esta fase”.

Otro elemento que causa muchas fricciones es la definición de “temastransnacionales”. La dirección a menudo considera locales cosas quelos representantes de los empleados consideran transnacionales.

La definición habitual de temas transnacionales es tal que puede fácil-mente ocurrir que la dirección internacional tome decisiones que pue-den afectar solo a una localidad (por ejemplo, finalizar la producción deexportación para un mercado determinado), pero en la que los repre-sentantes de los empleados no pueden realmente ser consultados porla dirección local, puesto que la dirección local no tomó esta decisión.Como este problema es reconocido por la Comisión Europea, ha cam-biado la definición de temas transnacionales en la nueva Directiva sobreel Estatuto de Sociedad Europea (parte segunda de la normativa). Lanueva Directiva sobre el Estatuto de Sociedad Europea da una defini-ción más útil ya que define los temas transnacionales en el contexto deestructuras de dirección a las cuales las estructuras de consulta debenestar relacionadas. La definición reza: “por temas transnacionalesdeben entenderse asuntos que exceden los poderes de los organismosde toma de decisiones en un único estado miembro”.

A la luz de estas experiencias, las demandas de la CES parecen plena-mente justificadas. También la relación con la dirección local requieremejoras. En algunos países la dirección intenta bloquear la completaparticipación de los representantes en los CEU. El CR puede jugar unpapel crucial en algunos Comités de Empresa Europeos al controlar elcumplimiento de estos derechos, algunas veces junto con la direccióncentral. En un acuerdo de CEU esto consta como sigue:

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El Comité Directivo será responsable de controlar elcumplimiento de los derechos de los Representantes delComité de Empresa Europeo en virtud de este acuerdoy asegurará que a todos los Representantes se suminis-tran todos los medios para ejecutar su papel activamen-te para aumentar la efectividad del CEU. Además es res-ponsable de asegurar que los empleados son liberadosde sus deberes laborales para asistir a las reuniones delComité de Empresa Europeo o, en su caso, del ComitéDirectivo.

Por otro lado, vemos que la participación de representantes locales enel CEU puede despertar más respeto hacia ellos por parte de la direc-ción local.

No obstante todos estos problemas, algunos Comités de EmpresaEuropeos altamente efectivos a veces derriban barreras simplementeredactando una opinión sobre cosas que creen importantes y presen-tándola a la dirección en la reunión. En estos casos la dirección a menu-do se siente obligada a responder.

Algunos participantes también han mencionado la importancia deluchar para un sindicalismo positivo. Actualmente muchos CEU tienenque tratar con cierres y reestructuraciones en los que el Comité deEmpresa Europeo solo puede adoptar una posición defensiva. Puedendarse resultados más positivos en temas como la higiene y seguridad,nuevas inversiones, etc. También algunas veces puede ser útil usarargumentos de la dirección.

Tras las negociaciones iniciales, muchos CEU siguen una cierta trayec-toria de desarrollo. Esto demuestra la importancia inicial de la ley paraser capaz de establecer un Comité de Empresa Europeo, la importan-cia de un uso táctico de la presión y la persuasión para desarrollar losderechos y facilidades del CEU. Por ejemplo, un Comité de EmpresaEuropeo ha aducido que sin mejor información y consulta el dineroinvertido en el CEU no es usado de forma realmente eficiente. Esta es

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la clase de argumento que la dirección puede entender y pareció en estecaso que la dirección tuvo voluntad de mejorar la situación. Por otrolado hemos visto ejemplos de Comités de Empresa Europeos rompien-do con éxito las tácticas de bloqueo de la dirección amenazando con ira la prensa y hacer pública la poca disposición de la dirección a hacermejoras. Esto demuestra que debemos adoptar un planteo dinámico siqueremos estudiar los papeles y posibilidades de los CEU.

A continuación damos un ejemplo de la mencionada trayectoria dedesarrollo:

Relación del Comité de Empresa Europeo y la dirección central:

Trayectoria de desarrollo: Ejemplo:

Iniciativa: - los representantes de los trabajado-res solicitan el establecimiento delCEU

- la dirección se muestra reacia

Negociaciones: - la dirección acepta inevitablemente(OEN) - los representantes de los trabajado-

res solicitan más facilidades

Primera(s) reunión(es): - la dirección descubre la utilidad delComité de Empresa Europeo comomedio de comunicación y de apoyoa la estrategia de la empresa

- los representantes de los trabajadoresintentan superar dificultades prácticas

- la dirección toma la iniciativa

¿A su debido tiempo? - los representantes de los trabajadoresintentan hacer una labor de consulta

- la dirección pierde el temor al CEU

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- la dirección abre un espacio para laconsulta o negociación para armoni-zar las relaciones industriales interna-cionales y mejorar la “eficiencia” delas negociaciones

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La relación entre miembros del Comité deEmpresa Europeo con los trabajadores y conlos sindicatos por Nick Clark y Sean Bamford

Introducción

El objetivo de la Directiva sobre los Comités de Empresa Europeos es lainformación y consulta a los empleados, y al mismo tiempo prevé clara-mente que esto debería hacerse a través de, o por lo menos implicar a,los representantes de los empleados. En ningún punto de la Directiva semenciona a los sindicatos, aunque éstos disfrutan claramente de unestatus legalmente reconocido como representantes de los empleadosen muchos, aunque no todos, estados miembros de la UE.

Los sindicatos, tanto a nivel nacional como europeo, se han preocupa-do de asegurarse que no están excluidos de los CEU y que los Comitésde Empresa Europeos no se usan para reducir el papel y derechos quelos sindicatos tienen a nivel nacional (o de empresa). Sin embargo, lasdiferentes estructuras de representación de empleados en diferentesEstados Miembro y los diferentes papeles de los sindicatos dentro deaquellos sistemas nacionales han conducido a menudo a diferentes per-cepciones sobre qué relación es más apropiada entre el CEU, los comi-tés de empresa locales y nacionales y los sindicatos.

En algunos países, los asuntos puramente empresariales son vistoscomo responsabilidad de los representantes locales (probablementesindicalistas, pero que pueden ser elegidos por los trabajadores en con-junto), jugando los sindicatos un papel más en las negociaciones colec-tivas al nivel industrial y relaciones con el gobierno. En otros países lossindicatos (incluyendo delegados a jornada completa o representantestrasladados temporalmente) pueden tener que jugar un papel importan-te en las relaciones con la empresa a nivel nacional.

Al mismo tiempo, las empresas pueden tener otra opinión y algunashan intentado esquivar o minimizar el papel de los sindicatos bien

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como representantes de la plantilla o bien como expertos en el senodel CEU.

Los miembros del Comité de Empresa Europeo pueden encontrarse,por tanto, en el centro de un complejo juego de relaciones:

• Entre ellos y la dirección central. • Entre los diferentes sistemas de representación que les han

conducido al CEU.• Entre ellos y su propia circunscripción nacional de activis-

tas y representantes.• Entre esta circunscripción y el conjunto de los trabajadores,• Entre el Comité de Empresa Europeo y las organizaciones

sindicales a nivel nacional y de la UE.

Relación entre los miembros del CEU

Hay una serie de factores que pueden perjudicar el trabajo efectivo entrelos miembros del Comité de Empresa Europeo. Por un lado los constantesproblemas de idioma, cultura, legislaciones laborales y estructuras sindi-cales distintas; todo ello puede conducir a malentendidos y sospechas.Para superar estas dificultades hay una serie de estrategias a desplegar.

UNILEVERHan redactado una hoja informativa estándar para obtener informaciónde las plantas en los diferentes países. Esto requiere una traducciónmínima, dado que solo los cambios (fragmentos añadidos) deben tra-ducirse.

Estas hojas informativas estándar no solo recortan los costes de tra-ducción. Centran el debate contribuyendo a superar otro problema: elexceso de información.

Otra forma de tratar el problema del idioma puede ser efectuar una audi-toría de capacidades de sus miembros para ver sus conocimientos deidiomas.

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BAYER España (Cataluña)Delegados que tienen conocimientos de idiomas están siendo formadospara apoyar inicialmente a los representantes de CCOO en el CEU, paraque puedan después tomar el relevo dentro del CEU.

Aunque las empresas suelen poner pegas, no cabe duda que una mayorfrecuencia de reuniones resulta beneficiosa.

El establecimiento de un Comité Restringido efectivo que dirija elComité de Empresa Europeo puede también contribuir en esta área. Unaumento de la frecuencia de reuniones de este grupo más reducido derepresentantes del CEU permite desarrollar una mayor comprensión,confianza y solidaridad.

BARCLAYSLa creación de diferentes grupos de trabajo sobre temas concretosmantienen en contacto a l@s representantes entre las reuniones plena-rias del CEU.

Las diferencias en los derechos legales de los empleados en diferentespaíses pueden crear graves dificultades. Por ejemplo, en Alemania unrepresentante de los trabajadores puede sentarse en el ConsejoSupervisor de Administración de las empresas. Esto puede crear la sensa-ción de que hay dos niveles diferentes de representantes: los que recibenla confianza de la dirección, y los representantes normales del Comité deEmpresa Europeo, que no la tienen. Estos representantes de los trabaja-dores que sirven en el Consejo Supervisor pueden también ser vistoscomo cómplices en las decisiones de la empresa, lo que es especialmen-te desagradable si hay puestos de trabajo amenazados en otros países.

No hay solución fácil para estas desigualdades en los derechos de infor-mación, que proceden de diferencias en las legislaciones laboralesnacionales. Sin embargo, se recomiendan dos estrategias generales:

• Los CEU necesitan formación adecuada que les sensibilicehacia los diferentes derechos a la información y el compromiso

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que existen en los países de los que sus compañeros delComité de Empresa Europeo proceden.

• Habiendo desarrollado una comprensión de estas diferenciasen los derechos de información, los CEU deben usarlos positi-vamente “socializando” la información a través del Comité deEmpresa Europeo.

Un problema particular que puede derivarse es que representantes delos trabajadores hayan jurado aceptar la confidencialidad financiera. Enel caso de los miembros del Consejo Supervisor esto puede ser respal-dado por la ley nacional. En otras instancias la dirección puede darinformación a los miembros del CEU, pero obligándolos a mantenerlasecreta simplemente bajo palabra. Algunos Comités de EmpresaEuropeos han llegado a la conclusión de que la información obtenida enestas circunstancias puede resultar destructiva y minar las relacionesentre los CEU, así como entre el Comité de Empresa Europeo y los tra-bajadores a los que representa.

ABN AMRO El CEU encontró una forma de abordar este problema a través de unacuerdo con la empresa en el cual alguna clase de información es sóloconsiderada confidencial durante un período de 24 horas.

Un problema recurrente e importante identificado fue el hecho de que algu-nos miembros del CEU no son sindicalistas ni elegidos por aquellos a losque se supone representan. Esto definitivamente hace difícil trabajar deforma efectiva entre Comités de Empresa Europeos y sindicatos, pero tam-bién lo es dentro del CEU. Los representantes del Comité de EmpresaEuropeo no sindicalistas parecen estar siguiendo otro orden del día.

De nuevo aquí no hay solución fácil, pero se han identificado lossiguientes puntos importantes:

• Asegurar que la dirección acepta que los representantes del CEUdeberán ser elegidos de conformidad con las leyes y usos del país.

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• Compromiso sindical hacia el proceso de ganar representaciónsindical efectiva dentro de los Comités de Empresa Europeos,incluyendo la oferta de ayuda como formación y asesoramien-to experto.

TYCODurante la negociación del Acuerdo, los sindicalistas del ÓrganoEspecial de Negociación insistieron en una cláusula que requiriera quelos miembros del CEU fueran elegidos de los órganos representativos(comités de empresa o sindicatos), o en caso de que no existieran, deconformidad con la ley o usos y práctica en el país en cuestión. Estoasegura un procedimiento elector libre del control o la interferencia dela dirección.

Aun cuando tiene que haber una elección entre los trabajadores, la coo-peración sindical puede asegurar una presencia sindical significativa.Los sindicatos afiliados al TUC hicieron esto en P&O con el resultado deque los sindicatos obtuvieron las 5 plazas británicas.

A este problema hay que añadir los bajos niveles de densidad sindicalen muchos sectores de la economía de muchos países de la UE. Porejemplo, en el sector bancario holandés hay una densidad sindical del10%. En tales circunstancias hay que adoptar un planteamiento prag-mático.

Dada la relativa falta de experiencia que los representantes del Comitéde Empresa Europeo tienen, se consideró más importante que pudieranaprender de los demás. Esto debe sin embargo hacerse no solo dentrode los CEU, sino también entre los CEU.

CataluñaLos Círculos de Estudio para representantes del CEU organizados porCCOO en Cataluña han demostrado ser muy útiles, al permitir un inter-cambio de información y experiencias entre los representantes del CEUde diferentes empresas y de manera transversal implicando diferentesfederaciones del sindicato.

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Había una sensación general de que, a menos que uno pudiera sabercómo funcionan otros CEU, no era posible identificar de forma signifi-cativa qué constituía una buena práctica.

También se constató que había una necesidad de un programa de ini-ciación adecuado para nuevos miembros del Comité de EmpresaEuropeo. A los nuevos miembros por lo menos habrá que darles copiasde las actas y acuerdos y políticas relevantes.

Relaciones con sindicatos

Asegurar en lo posible que los miembros del CEU proceden de los sin-dicatos se veía como el factor más importante para garantizar una coo-peración efectiva entre los sindicatos y el Comité de Empresa Europeo.Pero siendo esta consideración importante, no es suficiente. Los sindi-catos necesitaban tener una actitud positiva hacia los CEU y tenervoluntad de comprometer recursos para asegurar su trabajo. Por ejem-plo, en el RU el T&GWU aceptó la tarea de coordinar a los miembros delComité de Empresa Europeo británico en UNILEVER. En otras instan-cias en las que hay confederaciones o sindicatos en competencia,necesitan trabajar juntos para asegurar que los representantes del CEUtienen el apoyo y mandato máximos. Por ejemplo, en España CCOO yUGT han acordado un sistema entre ellos para el nombramiento derepresentantes del Comité de Empresa Europeo.

El hecho de que las multinacionales a menudo toman decisiones cen-tralmente pero los efectos de estas decisiones se notan localmenteengendra muchas dificultades. Hay necesidad de asegurar una mejorcoordinación a través del contacto regular entre el CEU a nivel europeoy los sindicatos a nivel interno.

BAYEREn España se negoció el Foro español de BAYER, que es la transposicióndel Foro Europeo al nivel nacional español. Es un organismo de informa-ción y consulta entre los sindicatos y BAYER ESPAÑA. Esta organizaciónpermite al sindicato la coordinación entre todos los emplazamientos detrabajo de BAYER en España.

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Hay otros ejemplos de foro nacionales que han sido convenidos parareproducir exactamente la función del Comité de Empresa Europeo alnivel nacional. En el RU NESTLÉ y NORTHERN FOODS han establecidoforos como estos.

Los Comités Intercentros establecidos por ley o por acuerdo colectivo(por ejemplo en los casos de Francia, Alemania y los países nórdicos)podrían jugar este papel también.

La ley de transposición belga permite reuniones de representantes delCEU con los administradores de establecimientos de la empresa detoda Bélgica.

Una serie de Comités de Empresa Europeos informaron de que la direc-ción era reacia a permitir expertos sindicales en las reuniones del CEU.Se identificaron una serie de estrategias que contribuyen a superar losproblemas asociados con tales objeciones.

Una sugerencia fue que los sindicatos deberían efectuar sesiones deformación para el Comité de Empresa Europeo antes de la reunión pre-via y la reunión con la dirección.

Una gran empresa del continente no permitió expertos sindicales enlas reuniones del CEU. Pero tras un tiempo cambiaron de opinión ypermitieron la entrada de los sindicatos con la condición de que sefirmara una declaración de “confidencialidad”, obligando al expertosindical a las mismas normas de confidencialidad aplicables a losmiembros del Comité de Empresa Europeo según estipulaba elAcuerdo del CEU.

Se mencionó el hecho de que los sindicatos estaban en una posiciónúnica para reunir a sus representantes de una serie de Comités deEmpresa Europeos que no solo permitirían a los miembros del CEUaprender de los demás en sesiones de formación y conferencias,sino que también permitirán a los sindicatos implicarse más activa-mente.

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Relación con trabajadores/afiliados

Los representantes del Comité de Empresa Europeo se enfrentaron aveces a un cierto grado de hostilidad de los afiliados que en un momen-to les vieron como cómplices en las decisiones tomadas por las empre-sas. Esto derivó de un mal entendimiento del papel y los poderes delCEU. Los Comités de Empresa Europeos se vieron a veces en situaciónde tener que reconocer que habían sido consultados, que no es lomismo que decir que estaban de acuerdo en lo que había que hacer.

Con más frecuencia el problema detectado era la indiferencia de los afilia-dos/trabajadores hacia el trabajo del CEU. Se tenía la sensación de queesta indiferencia sólo se superaría si los trabajadores/afiliados estuvieranadecuadamente informados, e implicados en el trabajo del Comité deEmpresa Europeo. Un factor clave para conseguir este objetivo fue asegu-rar que el trabajo del CEU estaba claramente dentro de las estructurasdemocráticas de responsabilidad que ya existían en los sindicatos y comi-tés de empresa. Sin embargo, otras medidas podrían ayudar.

VALEOCon el fin de conocer mejor el trabajo del CEU, cada reunión del ComitéRestringido se desarrollará en un lugar distinto, no solo en la sede cen-tral de la empresa.

UNILEVER Tras cada reunión del CEU se distribuye un breve boletín informativoentre la plantilla. Una publicación europea aparece dos veces al año y elCEU tiene su propia página web (también abierta a los sindicatos).

BAYER – EspañaCCOO en BAYER tiene su propia página web para informar a todos los tra-bajadores de las actividades de los Foros Nacional y Europeo BAYER.

UNILEVER – RUHan obtenido el acuerdo de la dirección para que los representantes delComité de Empresa Europeo pueden visitar emplazamientos de la

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empresa en los que no hay representante del CEU para informar a laplantilla del trabajo del Comité de Empresa Europeo. Es importante ase-gurar que estos emplazamientos no se sientan excluidos o aislados.

En otra instancia un CEU utiliza el sistema de correo electrónico de laempresa para mantener informados a sus miembros. A causa de la faltade seguridad por usar las redes de la dirección, cuando las comunica-ciones tratan temas delicados se utiliza el correo electrónico privado.En general el correo electrónico se ha demostrado como una herra-mienta eficaz para el buen funcionamiento de un CEU.

El comportamiento de la reunión del Comité de Empresa Europeopodría alimentar el cinismo de afiliados/trabajadores. Las reuniones delCEU han sido vistas con frecuencia como vacaciones gratis en elextranjero en las que los representantes del Comité de EmpresaEuropeo van a pan y a cuchillo a hoteles caros.

AWA En las reuniones del CEU, los “programas turista” y las cenas superfluascon la dirección han sido abolidos.

Estos “programas turista” no solo engendran un mal entendimientosobre el valor real del trabajo de los Comités de Empresa Europeosentre los afiliados, sino que son una distracción para los propios miem-bros del CEU. Un tema recurrente era el poco tiempo que los miembrosdel Comité de Empresa Europeo de diferentes países tenían para pasarjuntos, y por tanto era importante que la mayor parte posible de estetiempo fuera efectivamente invertido en su tarea.

Un problema fundamental para muchos representantes del CEU es lacompleta carencia de facilidades para ellos por parte de sus empleado-res. En algunas instancias el tiempo para las actividades del Comité deEmpresa Europeo está limitado solo a las reuniones plenarias. En estascircunstancias, es extremadamente difícil mantener a los afiliados infor-mados para desarrollar un CEU efectivo.

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Conclusión

Al revisar la relación entre los Comités de Empresa Europeos, otros orga-nismos representativos de los trabajadores y los trabajadores mismos hayque tener en cuenta:

• La enorme complejidad de estas relaciones.

• Los diferentes cometidos que estos organismos representativosdiferentes pueden tener.

• Considerando que se trata de un tema importante y los CEUactúan en una base europea (o mundial), los sindicatos son toda-vía estructuras esencialmente nacionales.

• Que estas dificultades son agravadas por el hecho de que losComités de Empresa Europeos son estructuras relativamentenuevas cuyos miembros tienen necesariamente una inexperien-cia relativa.

A pesar de estos problemas los CEU están avanzando a tientas hacia lassoluciones. La buena práctica se va estableciendo día a día. Es sinembargo primordial que esta buena práctica sea difundida entre todosaquellos representantes que ocupan un lugar en los Comités de EmpresaEuropeos. Captar y divulgar iniciativas de buena práctica como los“Círculos de Estudio” es de un valor incalculable.

A pesar de la determinación e innovación de los representantes del CEU,algunos de los problemas a los que se enfrentan son profundamenteestructurales y no está directamente en su mano cambiarlos. Los sindi-catos tienen planteado un reto para responder a las estructuras de empre-sa como oposición a la visión nacional, regional y sectorial que tienenactualmente. ¿Cómo pueden los sindicatos intervenir para influir en lasdecisiones de empresas que han sido tomadas en otro país o incluso enotro continente? Con todos sus defectos, los Comités de EmpresaEuropeos en su fase de embrión demuestran cómo puede conseguirse lacooperación transeuropea mediante el esfuerzo constante.

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Reestructuraciones de empresapor Carlos Vallejo y Robin White

Introducción

Las reestructuraciones de empresa cubren un espectro muy amplio ypuede considerarse que incluyen cualquier gran cambio que tenga lugardentro de la empresa. Para el tema que nos ocupa, sin embargo, lasreestructuraciones de empresa son aquellos cambios que tienen unefecto importante sobre las condiciones de trabajo y a menudo, aunqueno siempre, implican pérdidas de puestos de trabajo. Para entendermejor lo que está ocurriendo, podemos echar un vistazo a algunos posi-bles tipos de reestructuraciones:

• Racionalización de producción entre plantas. En Europa estetipo se asocia especialmente a la creación del Mercado Único en1992, cuando las multinacionales, en lugar de producir todo el pro-ducto en diferentes países para esquivar las barreras arancelarias,reestructuraron sus operaciones para satisfacer al conjunto delmercado europeo produciendo parte del producto en un país, parteen otro, y efectuando el montaje final en cualquier otro sitio. Estostipos de reestructuraciones sin embargo aún se producen, y comoejemplo clásico podemos citar el cierre de la planta RENAULT enVilvoorde, Bélgica.

• Deslocalización de producción, dentro de la UE... La ausencia deun “campo de juego equilibrado” en Europa hace que el dúmpingsocial y de otras clases sea una posibilidad real. Algunos ejemplosde ello son VALEO, ARJO-WIGGINS, BAYER y XEROX.

• ...y fuera de la UE. Los lugares favoritos son Europa del Este (pron-to dentro de la UE, en cualquier caso) con ejemplos como GENE-RAL MOTORS y VALEO, y el Norte de África (Marruecos será pron-to una zona de mercado libre con Europa) en el caso de VALEO,

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DELPHI, LEAR y otros proveedores de la industria del motor. En elmomento de la redacción del presente, sin embargo, empresas detelecomunicaciones como PHILIPS y ERICSSON están deslocali-zándose hacia terrenos sin edificar en China.

• Recorte de plantilla mediante cambio tecnológico, por ejemploen el sector de servicios financieros.

• Recorte de plantilla mediante cambios en la organización deltrabajo, por ejemplo en la industria del automóvil.

• Aprovisionamiento del exterior. Esta es la estrategia más recien-te de la dirección.

¿Cuáles son las razones de las reestructuraciones de empresa? Larazón general es la búsqueda de más beneficios, pero el contexto en elcual esto tiene lugar puede variar. A continuación se citan diferentescontextos que en gran parte han aparecido sucesivamente en el impul-so hacia los mercados desregulados y la dominación financiera en elsistema capitalista mundial.

1. Nueva inversión conducente a un aumento de la productividadmás rápido que la expansión posible del mercado, hará que laempresa se reestructure mediante despidos o redirigiendo el traba-jo. Estas reestructuraciones pueden muy bien ser más “frías” que“calientes”, ya que la nueva inversión puede efectuarse en etapasy las posteriores pérdidas de puestos de trabajo recordarán más auna hemorragia que a una amputación.

Las reestructuraciones “frías” son a las “calientes” lo que las enfer-medades industriales a los accidentes laborales. Son más crónicasque agudas; causan menos dolor a corto plazo –de hecho puedenincluso pasar inadvertidas durante un tiempo- pero a largo plazo lareestructuración fría es posiblemente la más grave de ambas. LosComités de Empresa Europeos representan un papel importanteaquí al analizar la información y anticipar las consecuencias.

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2. La contracción del mercado debida a la obsolescencia del pro-ducto o a un descenso económico general es una razón tradicionalpara una empresa que se despierte con números rojos y deseerecortar costes mediante una reestructuración. Otra razón es sim-plemente la mala gestión, bastante común por otra parte. Puederesultar difícil para los representantes de los trabajadores y los sin-dicatos oponerse a la lógica de estas reestructuraciones, aunqueen los últimos años la gran mayoría de reducciones de puestos detrabajo y aceleraciones de producción (speed-ups) y el deterioro delas condiciones laborales se han producido por otras razones.

3. Competencia del mercado. La aparición de políticas neoliberales,combinada con la aplicación de nuevas tecnologías, creó la econo-mía global, y el lema en este nuevo orden mundial era la necesidadde ser competitivo. Así que las reestructuraciones de empresa sellevaron a cabo para salvaguardar la competitividad, o para estar unpaso por delante de los rivales del mercado. Estas reestructuracio-nes, que muchas veces han sido “frías” en lugar de “calientes”, sehan debido más a cambios en la organización del trabajo que a laintroducción de nueva tecnología. Estos nuevos métodos de ges-tión vinieron originalmente del Japón y a menudo fueron conocidoscomo “toyotismo”, según el cual hay que reducir al máximo losuperfluo y ser competitivo (“mean and lean”) para justificar la pro-pia existencia.

4. Persecución a corto plazo del valor de la acción. La lógica másrepugnante moralmente, e inaceptable socialmente, que puedaencontrarse detrás de las reestructuraciones apareció con la cre-ciente dominación y volatilidad de los mercados financieros a fina-les de los años noventa, que llevaron a la persecución de benefi-cios a corto plazo por encima de cualquier otra consideración y alas reestructuraciones posteriores para mantener o aumentar elvalor de las acciones de las empresas. Estas aceleraciones, despi-dos y cierres de plantas poco o nada tienen que ver con ningúnproblema económico que la empresa pueda tener; ocurren pura ysimplemente para satisfacer las expectativas de los accionistas.

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HEWLETT PACKARD cerró su planta de producción en las afuerasde Barcelona a pesar de su éxito y rentabilidad.

Una nota final: estas clasificaciones son formas de entender diferentestipos de reestructuraciones y los motivos que hay detrás. En la vida real,no obstante, las reestructuraciones de empresa pueden responder auna mezcla de estos diferentes tipos.

EJEMPLOS DE BUENA PRÁCTICA PARA LOS COMITÉS DEEMPRESA EUROPEOS Y SINDICATOS

a. Información,

La información sobre la empresa y sus planes es un derecho centralde los Comités de Empresa Europeos. Está claro que la informaciónbuena y oportuna es crucial, para cualquier clase de estrategia sindical,a la hora de tratar las reestructuraciones de empresas transnacionales.

Los CEU han dado un gran paso adelanteLos representantes de UNILEVER tienen claro que la información decalidad recibida a tiempo es la ganancia más tangible obtenida por suComité de Empresa Europeo. También han conseguido la homogenei-dad de información de la empresa en toda Europa, que hace que lacoordinación y organización por parte del sindicato sea mucho másfácil, mientras que el hecho de recibir información oportunamente signi-fica que son capaces de negociar mejor, independientemente del nivelal que se celebren las posteriores negociaciones.

Sin embargo no nos dan nada en bandeja, y para poder hacer realidad elderecho a la información de la empresa y hacer uso de la misma unComité de Empresa Europeo debe estar coordinado, cohesionado y serproactivo. En la práctica esto se traduce en una base sindical, en repre-sentantes trabajando estrechamente con sus organizaciones sindicalesrespectivas, y en un experto escogido con esmero que sea capaz de pro-porcionar un análisis de la información de empresa y de debatir la estra-tegia con el Comité de Empresa Europeo para anticiparse a los cambios.

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Otras fuentes de informaciónA la hora de buscar información algunos CEU han visto que es necesa-rio no contentarse con lo que la empresa les dice y efectuar también suspropias investigaciones, haciendo uso de la prensa financiera interna-cional y de la información que circula por Internet. Un miembro delComité de Empresa Europeo en una multinacional americana entablócorrespondencia a través del correo electrónico con un académico nor-teamericano sobre las probables estrategias de futuro de su empresa.

Pero incluso la buena información puede no ser suficiente.

¿Qué planta?En UNILEVER el CEU se dio cuenta de que, a pesar de que tenía muchainformación procedente de una variedad de fuentes que le permitía pre-decir con antelación si la empresa está planeando una reducción ocerrar una de sus plantas, no podía sin embargo predecir cuál, o en quépaís. En esta situación es obviamente importante tener una idea clarade dónde hay excesos o carencias de capacidad.

¿Y qué hay de la consulta, el otro derecho básico de los Comités deEmpresa Europeos? Este concepto fue aclarado por la normativa provi-sional (4-4-1997 en el B.O. 97/00992) del Tribunal de Grande Instancede Nanterre, y en última instancia por el Cour d’Appel de Versailles (7-5-1997), tras el caso del cierre “sin consulta” de RENAULT de su plantade Vilvoorde en Bélgica. El tribunal de Versailles consideró “manifiesta-mente ilegal que una empresa importante con oficina central en Franciano informara y consultara a los trabajadores antes de hacer pública ladecisión de simplemente cerrar una unidad de producción de una filialbelga que ocupaba a 3.000 trabajadores, que por tanto se enfrentarona la posibilidad del desempleo y a los efectos adversos asociados almismo”.

Un aspecto importante de este fallo es que los tribunales decretaronque el hecho de no consultar de Renault fue ilegal incluso aunque elAcuerdo del Comité de Empresa Europeo (voluntario, firmado en 1995)no estipulaba realmente el requerimiento de información y consulta pre-

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via. Los tribunales basaron sus fallos en requerimientos legales existen-tes en la Directiva del CEU, así como en el punto 17 de la CartaComunitaria de los Derechos Sociales Fundamentales y el art. 2 párra-fo 1 del Acuerdo de Política Social. Pero el resultado realmente signifi-cativo del fallo es que la información y la consulta deben ser “útiles” ensu efecto.

A pesar de ello, muchos Comités de Empresa Europeos sienten que susderechos de consulta son mucho más débiles que sus derechos deinformación. Representantes del Comité de Empresa Europeo de UNI-LEVER han ido más lejos al declarar categóricamente que: “hemosganado el derecho a la información, pero todavía no tenemos unaauténtica consulta”. Esta sensación es resultado sin duda de una faltade capacidad para imponer el orden del día de los trabajadores sobre elproceso de consulta. Puede que la dirección consulte, pero despuéspuede seguir adelante e implementar su decisión original sea cual seael resultado de la consulta. Para hacer cualquier progreso tenemos quecambiar la correlación de fuerzas, que depende de la organización detrabajadores y sindicatos.

Algunos CEU han utilizado el proceso de consulta para ganar untiempo valioso requerido por los expertos para analizar la información,y por el Comité de Empresa Europeo para debatirlo.

Más tiempo Un CEU a veces retrasa la implementación de los planes de la Dirección–dándose así más tiempo para organizar una respuesta- insistiendo enque deben ser consultados “oficialmente” en una reunión futura esta-blecida a este efecto. En este caso la legislación holandesa, así como elequilibrio de poder con la empresa, pueden ser un factor importante.

…o conseguir más información cuando la creen necesaria.

Más informaciónCuando SCHLUMBERGER quiso convertir en una nueva empresa sudepartamento de servicios se usó el proceso de consulta para pedir

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más información que permitiera al Comité de Empresa Europeodebatir con los expertos y formular una respuesta. Esto fue posible-mente a causa de que el acuerdo del CEU se regía por la legislaciónfrancesa.

b. y coordinación…

La coordinación y organización internacionales son necesarias si lostrabajadores que van a enfrentarse a las empresas multinacionales encualquier tema quieren hacerlo en condiciones de igualdad. LosComités de Empresa Europeos están representando un importantepapel para conseguirlo y en los últimos años se han conseguido impor-tantes avances al respecto.

Progresos en las capacidades de comunicación internacionalesLa empresa alemana FRAPE BEHR, proveedora de la industria delmotor, tiene una fábrica en una pequeña ciudad al noreste de España.Una representante del Comité de Empresa Europeo en esta planta dijoque se sentía en desventaja, porque solo podía hablar directamente conuna de las plantas en Alemania donde había un representante quehablaba castellano. Para comunicarse con los representantes de lasdemás plantas alemanas tenía que hacerlo a través del compañero quehablaba castellano, lo que le parecía insatisfactorio. Este nivel de coor-dinación y sofisticación en la comunicación a nivel internacional estámuy lejos del de hace solo algunos años.

Los representantes ya no se sienten intimidados ante las reuniones enpaíses extranjeros. Se comprenden otros sistemas sindicales, al menosa los efectos prácticos de comprensión, de donde proceden otrosmiembros del CEU, y las barreras idiomáticas son vistas por lo que son:barreras a superar, y no impedimentos para la comunicación y la com-prensión. Los representantes del Comité de Empresa Europeo no solohan aprendido a usar la reunión preparatoria en la reunión anual comopunto central para la coordinación, sino que la coordinación continuadadurante el resto del año es ahora un hecho en los CEU activos basadosen sindicatos.

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Sesiones de formaciónRepresentantes de UNILEVER sacan todo el partido de las reunionespreparatorias en sus plenos anuales ampliándolas con sesiones de for-mación.

La revolución del correo electrónico ha sido crucial, al desarrollar laúnica comunicación horizontal que es suficientemente ágil para poderresponder –casi en “tiempo real”- al mundo rápidamente cambiante enel cual actúan las corporaciones multinacionales. El uso del correo elec-trónico de la empresa es uno de los más importantes nuevos derechossociales por los cuales actualmente se está luchando y venciendo.

Correo electrónico – un nuevo derecho socialLos sindicatos están haciendo campaña para el uso del correo electró-nico de la empresa como de derecho. El sindicato global UNI ha estadomuy activo en este campo. En España el sindicato CCOO, en el bancoBBVA, obtuvo un importante fallo de la Audiencia Nacional que recono-cía el derecho de los sindicatos y sus representantes a usar el correoelectrónico de la empresa.

c. … pueden llevar a la acción

Primero, un problema local que se resolvió combinando coordinacióncon movilización local e internacional.

Comité de Empresa Europeo implicado en una victoria localCorría el rumor de que UNILEVER tenía intención de cerrar una de susplantas en España. Los sindicatos en la planta se movilizaron con mani-festaciones y protestas en las que se involucraron políticos locales yayuntamientos y que fueron cubiertas por la prensa local. Pero el Comitéde Empresa Europeo fue también implicado e invitado en bloque a visitarla planta. De nuevo comparecieron políticos locales y aparecieron artícu-los en prensa. Como resultado de todo ello la empresa emitió un comuni-cado diciendo que nunca había tenido plan alguno de cerrar la planta, quetodo había sido simplemente un rumor, y que además nunca se plantea-ría algo semejante. ¡Una victoria! Por lo menos de momento.

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De esta experiencia se aprendieron una serie de cosas. Que el sindica-to puede obtener resultados mediante la anticipación y siendo proacti-vo, movilizando localmente y construyendo alianzas con los políticoslocales y la prensa, pero especialmente si todo ello se combina con lamovilización a nivel internacional, en este caso con la implicación detodo el Comité de Empresa Europeo. Finalmente, el valor añadido de“dar el CEU al pueblo” significa que los trabajadores se hicieron unaidea mucho más clara de qué iba el comité, de quienes eran sus miem-bros y de cómo podría resultarles útil directamente a ellos.

La historia de la planta de UNILEVER en España es un buen ejemplo decómo la cooperación internacional, a través del Comité de EmpresaEuropeo, puede ayudar en una batalla local. Pero el gran reto para losComités de Empresa Europeos si han de enfrentarse a las reestructura-ciones de empresa es cómo conseguir una genuina transnacionalidaden su trabajo conjunto, y cómo esto puede conducir a la acción desolidaridad real.

“Transnacionalidad” es un concepto usado para describir la idea deun Comité de Empresa Europeo trabajando junto como un todo, conmiembros con una mentalidad no sólo colectiva, sino también interna-cional. Esto es vital para aplicar a nivel internacional el principio sindicalbásico de unirse y reunirse con el jefe colectivamente. Un CEU que fun-ciona bien oficialmente y está coordinado, que goza de facilidades y deamplia información, puede ser necesario pero no suficiente, y no haygarantía alguna contra el fetichismo de las fronteras nacionales ni parano caer en la trampa del “divide y vencerás”.

Ejemplos de solidaridad sindical a través de fronteras nacionales.

Paso de información solidariaLos representantes del país X oyeron del país Y que la producción setrasladaría allí, y que la empresa estaba planeando cerrar una fábrica enel país Z. La dirección local negó todo conocimiento de estos planes, yde hecho puede que no lo supiera. Los representantes en el país Y con-firmaron los rumores. Lo notable de este caso es que los representan-

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tes del Comité de Empresa Europeo en el país Y escogieron compartirsus conocimientos con sus compañeros del país X, en lugar de simple-mente sentarse y gozar de los beneficios de estas jugadas de la direc-ción. Gracias a su oportuno aviso, el CEU pudo actuar rápidamente ydejar claro en ambos países, X y Z, que a menos que fueran adecuada-mente consultados sobre cualquiera de estos movimientos por adelan-tado, su reacción sería más que fuerte. Hasta la fecha la dirección no haimplementado su plan.

Los representantes del Comité de Empresa Europeo ven que cada vezmás las decisiones clave de empresa referentes a la producción setoman centralmente, en lugar de a través de la dirección local o nacio-nal, que puede incluso que no las conozcan. Esto significa que es vitalcompartir información entre plantas y entre países, y muy a menudo esde particular importancia entrar en contacto con representantes que tra-bajen en la oficina central de la empresa.

Solidaridad flexibleEn SUEZ LYONNAISE los expertos de los comités de empresa france-ses pusieron sus análisis a disposición del CEU de la empresa, esto es,a disposición del resto de trabajadores europeos.

Los representantes del Comité de Empresa Europeo muchas vecesdicen que lo que necesitan es tener derecho a la negociación. Este esun tema peliagudo y debe estudiarse cuidadosamente.

Por un lado, si las decisiones clave son tomadas cada vez más por ladirección central, entonces es lógico que las negociaciones tenganlugar a nivel internacional. De otro modo estaríamos permitiendo a lasempresas actuar unilateralmente, o al menos nos estaríamos limitandoa nosotros mismos a acciones de retaguardia a nivel local. Al menos enel caso de las empresas con base en Europa, esto equivaldría a los CEUen primera línea del frente. Pero aquí debemos ser cuidadosos porquesi las negociaciones de la empresa van a llevarse a cabo a nivel euro-peo, ¿quién las dirigirá? ¿El Comité de Empresa Europeo? ¿Y las fede-raciones sindicales europeas, o los sindicatos a nivel nacional o regio-

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nal en los países en cuestión? Si se gana el derecho a la negociación anivel europeo, entonces será todavía más necesaria que ahora unacoordinación efectiva entre los CEU y los organismos sindicales perti-nentes.

Pero con las negociaciones de empresa a nivel nacional podemos yainiciar un largo camino si hemos ganado la batalla de recibir informacióna tiempo y tener coordinación sindical efectiva a través de las fronterasnacionales. Si los negociadores sindicales nacionales en diferentes paí-ses coordinaran sus demandas y estrategias y tácticas de negociación,¿qué pasaría? El problema parece ser más de coordinación sindical anivel internacional que de si las negociaciones tienen lugar a nivel euro-peo o no. En la sección a), Información, por ejemplo, se ha dicho quelos representantes del Comité de Empresa Europeo de UNILEVER vie-ron que con buena y oportuna información fueron capaces de negociarmejor.

Protocolo sobre ReestructuraciónFue acordado entre la dirección de UNILEVER y el CEU. En virtud delmismo la empresa se compromete a actuar de forma socialmente res-ponsable, a intentar buscar y buscar un comprador para la planta encaso de cierre y, en caso de que se encontrara dicho comprador, aintentar asegurar y asegurar que los nuevos propietarios respetan lossalarios y condiciones de los trabajadores.

Ahora veamos el caso de GENERAL MOTORS, en el cual el Comité deEmpresa Europeo coordinó la acción en toda Europa para enfren-tarse a los planes de reestructuración de la empresa.

Se evita el cierre y se consigue un acuerdo marco de reestructura-ción.En diciembre de 2000 GM Europe comunicó al CEU sus planes derecortar 6.000 puestos de trabajo en toda Europa, 3.000 de ellos en laplanta de Luton en el RU, que sería cerrada. La dirección informó a laprensa al mismo tiempo, violando así tanto la Directiva de la UE comoel Acuerdo del Comité de Empresa Europeo de GENERAL MOTORS,

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que requiere se dé información oportuna y completa al CEU. La decisiónde cerrar la planta Vauxhall en Luton también violaba un acuerdo deseguridad del puesto de trabajo firmado en 1998 con los sindicatos bri-tánicos.

En enero el Comité de Empresa Europeo presentó una lista de deman-das que incluía: nada de cierres o despidos forzados, mantener todaslas ventajas de los trabajadores trasladados; recorte de puestos de tra-bajo sólo sobre la base de contrato voluntario o jubilación anticipada;productividad mejorada mediante campañas de ventas y producto;cumplir todos los acuerdos existentes.

Con el objetivo de asegurar un acuerdo marco que cubriera todos losemplazamientos, el CEU convocó un Día de Acción el 25 de enero parapresionar a la dirección a sentarse a la mesa de negociación. Huboparos en el RU, Alemania, Bélgica, España y Portugal con la asistenciade 40.000 personas a las manifestaciones. La dirección, que tenía entrámite planes de más acción industrial, acordó negociar. El 5 de marzose firmó un acuerdo marco sobre reestructuración que contenía lospuntos siguientes:

• Ningún despido debido a medidas de reestructuración antes del 2005.• Las plantas del RU se mantendrán con un crecimiento garantizado

en capacidad.• Ninguna desventaja para los trabajadores trasladados a otros lugares• El reconocimiento sindical y la representación de trabajadores

seguirá igual.

El caso GM puede considerarse un avance. Fue una victoria que paróen seco los planes de la empresa de pérdidas masivas de puestos detrabajo y cierre de una planta. Fue, en palabras del Secretario Generalde EMF, Reinhard Kuhlmann, “una demostración masiva de solidaridadeuropea” que, según advirtió la CES, “detuvo el cierre planeado de laplanta de Luton”. La CES dijo también que el acuerdo marco es “unapiedra angular para un código de conducta sobre la reestructuración yfomento del empleo en la industria del automóvil.”

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Si el acuerdo de GENERAL MOTORS puede ser una piedra angular paralos trabajadores del automóvil, entonces puede ser también un ejemplopositivo para todos los trabajadores de Europa, demostrando lo que unComité de Empresa Europeo bien organizado puede hacer cuando haysolidaridad entre los trabajadores.

Conclusiones

Los representantes de los Comités de Empresa Europeos han visto quela buena información recibida a tiempo de la empresa es esencial altratar con las reestructuraciones de empresa; igual que la coordinacióny organización a nivel internacional. Lo primero ha sido ganado y losegundo conseguido por los Comités de Empresa Europeos en secto-res industriales muy diferentes. La elección de un experto para el CEUque sea capaz de analizar información para anticipar cambios esotro punto en el que hay acuerdo general.

Pero aunque necesarios para enfrentarse a las reestructuraciones deempresa, estos elementos no han sido suficiente por sí mismos. Lamovilización activa con acción solidaria fue necesaria para que lostrabajadores vencieran, ya por anticiparse a una posible crisis como enUNILEVER, o por manejarla correctamente como en GENERALMOTORS.

Un número de representantes, especialmente franceses, reclamaroncambios en la ley a nivel nacional y europeo para dar a los trabajadoresderechos más fuertes. A raíz de la reciente ola de reestructuraciones ydespidos la Comisión de la UE ha anunciado una serie de medidas eintenciones para mejorar la situación. Éstas incluyen: acelerar la apro-bación de las tres Directivas sociales (sobre información y consulta,sobre el Estatuto de Empresa Europeo, y la renegociación de laDirectiva de los Comités de Empresa Europeos); prestar atención a lasobligaciones legales existentes en la UE referentes a reestructuraciones;y consultar con agentes sociales sobre el desarrollo de la responsabili-dad empresarial facilitando el cambio.

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Pero la experiencia ha demostrado que un marco legal de derechosmejorado requerirá organización y acción por parte de los CEU y sindi-catos para ser efectivo.

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Afrontar las fusiones, adquisiciones y externalizacionespor Evelyne Pichot y Thierry Jouvet

Introducción

Los procesos de fusiones, adquisiciones y externalizaciones de lasempresas están cada vez más extendidos, son más rápidos y complejosy tienen consecuencias determinantes sobre el empleo y el futuro de lasactividades. Hemos visto cómo estos procesos son destacados y dife-renciados en las empresas representadas en el seno del seminario“Círculos de Estudio del CEU”.

¿Cómo enfrentarse a esto? ¿Cómo evaluar correctamente los retos ylos márgenes de maniobra? ¿Cómo actuar para defender los interesesde los trabajadores?Hemos procurado identificar los principales problemas detectados porlos Comités Europeos y las soluciones encontradas o factibles sobre:-la obtención de información-los contactos y vínculos entre representantes de diferentes empresas-la elaboración de análisis, opiniones y propuestas-la relación con las autoridades competentes-la adaptación del (de los) Comité(s) Europeo(s) a las modificaciones deperímetro-los modos de acción

Grandes retos

Las fusiones, adquisiciones y externalizaciones presentan grandes retospara los miembros de Comités de Empresa Europeos. Entrañan, enefecto, cambios importantes en el empleo y en las condiciones de tra-bajo rápidamente mediante las reestructuraciones asociadas a las mis-mas. Generan igualmente modificaciones determinantes para la organi-zación y el futuro de las actividades, así como para el posicionamientodel grupo.

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Estos retos se presentan en múltiples niveles, desde el espacio localhasta el nivel europeo, pasando por los equilibrios nacionales y elfuturo de las empresas en cuestión. El tiempo en el cual se determi-nan las orientaciones y se forman estos retos es muy corto. Y losrepresentantes de los trabajadores deben afrontarlos al mismo tiem-po que son modificados los órganos de representación y los equili-brios sindicales.

Por ejemplo, después de sucesivas adquisiciones, el grupo VALÉO hapasado en 20 años de 1.000 a 75.000 trabajadores. Se ha diversifi-cado para después concentrarse. Todos los años adquiere una granempresa. Estos crecimientos externos se efectúan para hacer desa-parecer un competidor, para adquirir partes de mercado, para com-plementar las actividades o para seguir a un fabricante de automóvi-les en sus nuevos establecimientos. Estas adquisiciones entrañan“repeticiones” y reestructuraciones o liquidaciones con despidosbastante rápidos.

La fusión de UNILEVER y de BESTFOODS constituyó la primera empre-sa europea de su sector. Igualmente, la duplicación de los emplaza-mientos de producción genera una importante reestructuración.

Mediante externalización, BAYER ha desarrollado por su parte un plande reorganización de su contabilidad, concentrándola en dos centros enEuropa bajo forma de empresas específicas. Una primera consecuenciade ello es la supresión de puestos de trabajo en el grupo, aunque sucomunicación pública tenga en cuenta creaciones de puestos de traba-jo en las nuevas empresas. En la nueva entidad establecida en España,los salarios y condiciones de trabajo son bajos, con la contratación denuevo personal entrante. El convenio colectivo aplicable es el menosfavorable de todos para los trabajadores, y netamente inferior al inicialdel sector químico.

Por último, ciertos grupos experimentan una sucesión de procesosque están asociados a grandes incertidumbres. Así, en SUEZ-LYON-

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NAISE se han sucedido una gran fusión, adquisiciones y después laventa de todo un sector. Esta última venta ha sido efectuada para dis-poner de la liquidez necesaria para una gran inversión en otro sectordel grupo: las telecomunicaciones. Pero finalmente esta última inver-sión, en la licencia UMTS, no se ha podido llevar a cabo. Las deci-siones del grupo son en efecto también dependientes de decisionesde los gobiernos nacionales, tanto si se trata de telefonía, privatiza-ción de las aguas, el precio de los servicios... de importantes conse-cuencias.

Procesos a diferenciar

Los procesos de fusión, adquisición y externalización afectan a lasempresas y grupos de forma diversa. Los participantes del seminario“Círculos de Estudio del CEU “ han insistido en la necesidad de entrarprecisamente en estas diferenciaciones, pues las consecuencias y laforma de enfrentarse a estos procesos son igualmente diferentes.

Por ejemplo, el grupo TYCO, holding de cientos de empresas, empiezauna nueva adquisición cada día. Estas adquisiciones son dirigidas inde-pendientemente por las ramas de actividad. Se hacen para eliminar uncompetidor, para desarrollar productos potenciales o para establecerseen un nuevo país. En dos años, el número de trabajadores del grupo hapasado de 200.000 a 300.000. Los cambios son tan rápidos que es muydifícil comprender el perfil del grupo e integrar a los trabajadores de lasempresas adquiridas. Según la causa original de la adquisición, las con-secuencias para la actividad de las ramas y para los trabajadores sonmuy diferentes.

Por otro lado, GENERAL MOTORS y FIAT han creado una entidadcomún con un proceso progresivo que debe desembocar en 4 años a laadquisición de dicha empresa conjunta por parte de FIAT. Los trabaja-dores procedentes de GENERAL MOTORS en esta nueva entidad hanobtenido una garantía de reintegración en su grupo original para el casode que este proceso fracase.

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1. Obtener la información necesaria

Tener y actualizar la información básica

La posesión de información básica al día, como la lista de empresas yunidades, el número de trabajadores, las actividades, la existencia y losdatos de las representaciones de los trabajadores... es necesaria paraenfrentarse cuando se emprende una operación importante. Esta infor-mación básica permite también tener puntos de referencia internacio-nales y sectoriales y anticipar las operaciones posibles.

Pero es sin embargo difícil obtener esta información, y su investigacióny actualización representan un trabajo importante. Pueden utilizarsediferentes canales, incluida la participación en los consejos de adminis-tración y asambleas generales.

Utilizar diferentes canales de informaciónEl coordinador de un Comité Europeo solicita regularmente informacióna la dirección, mantiene al día la información a través de Internet y reco-ge información sobre las nuevas adquisiciones de las autoridades com-petentes de ámbito nacional y europeo.

Utilizar la red del Comité Europeo y el peritaje económicoEn el grupo VALEO, la red de miembros del Comité Europeo es esencialpara la obtención y el intercambio de información, básica en caso decrisis, por ejemplo. El análisis económico y estratégico para las instan-cias de representación permite igualmente anticipar las operacionesfactibles y situar las operaciones iniciadas en su contexto.

Obtener confirmaciones y precisiones sobre los rumores e infor-mación de prensa, celebrar reuniones

En grandes operaciones, a menudo los rumores o la prensa precedena la información de los representantes. Las direcciones locales pose-en generalmente poca información, de ahí el interés del acceso a ladirección central por el Comité Europeo, incluso aunque esta direc-

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ción puede pretender en ciertos casos que la cuestión no es transna-cional.

Los representantes deben sin embargo ser conscientes de que tambiénpuede haber una diferencia entre los anuncios a la prensa o los planesiniciales y la puesta en marcha concreta, lo que por ejemplo se produjoen SUEZ-LYONNAISE con el proyecto de adquisición de licencia UMTS.

Obtener precisionesEn UNILEVER, el Comité Europeo ha solicitado a la dirección precisio-nes sobre la información de fusión aparecidas en la prensa.Para SCHLUMBERGER, cuando la información de la fusión con SEMAGROUP apareció en la prensa, el comité de grupo francés solicitó infor-mación a la dirección central y encontró el precio de adquisición en lapágina web del grupo. Entonces los representantes de los dos ComitésEuropeos se reunieron e intercambiaron su información.

Celebrar eventualmente muchas reunionesEn ABN AMRO, el Comité Europeo celebra muchas reuniones, even-tualmente formando grupos de trabajo, hasta que obtiene la informaciónsuficiente.

2. Crear vínculos

Sean cuales sean los temores

Las diferencias de culturas, los conflictos de intereses percibidos y lasrelaciones de poder pueden constituir obstáculos para el estableci-miento de vínculos entre representantes de diferentes grupos en juegoen una operación.

Por ejemplo, en la fusión UNILEVER-BESTFOODS, no hubo debate entrelos Comités Europeos durante los seis meses de examen ante las auto-ridades competentes. Había una gran diferencia en la información de losrepresentantes de un grupo y otro. El motivo está principalmente entemores por futuras elecciones de unidades a conservar o desarrollar.

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Establecer contactos a pesar de las dificultades No había “experiencia común” entre los trabajadores procedentes deGENERAL MOTORS y los de FIAT y no pudo haber coordinación ni tácti-ca conjunta entre los representantes al principio del acercamiento. Sinembargo se establecieron contactos e intercambios de puntos de vistaentre representantes de los dos grupos y se organizó una reunión mundial.

Desarrollar una cooperación

La cooperación es más fácil cuando los grupos y culturas están próxi-mos y los representantes están sindicados, pero este no es siempre elcaso. Para facilitar las gestiones, todo el desarrollo de las redes y vín-culos en sentido ascendente es importante.

Cooperar y adaptarse a las diferenciasCon motivo de diferencias de actividad, servicios informáticos y produc-ción, los trabajadores de los grupos SCHLUMBERGER y SEMA llamadosa fusionarse son diferentes, pero los representantes están convencidos depoder “adaptarse a las diferencias” mediante la cooperación.

Organizar una o más reuniones extraordinarias del Comité EuropeoSe ha convocado una reunión extraordinaria con motivo de la adquisiciónde WOOLWICH por BARCLAYS BANK, lo que ha mejorado la información,incluso aunque la reunión no ha sido seguida de otras acciones.

Empezar a trabajar juntos desde los primeros acercamientosRENAULT posee una parte de NISSAN, sin tener sin embargo el control.Esto puede cambiar en el futuro y se han entablado relaciones entre losdos Comités Europeos.

3. Elaborar análisis, opiniones y propuestas

Ser consultados y no solamente informados... a su debido tiempo

Globalmente, los Comités Europeos llegan a ser informados, pero haysiempre graves problemas de consulta. Y resulta particularmente difícil

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conseguir que esta información y consulta se produzcan a su debidotiempo.

Ganar en derechos de consulta Para ciertos representantes de UNILEVER, no ha habido consulta realdel Comité Europeo, pero esto no significa que todo haya sido inútil. Hasido al contrario muy útil para la información, tanto en cantidad como encalidad y además a su debido tiempo, así como para permitir y estimu-lar la cooperación sindical internacional. El próximo reto es por tantoganar derechos reales de consulta, con el fin de poder sopesar futurasfusiones y adquisiciones.

Conseguir elaborar opiniones y propuestas

No es fácil elaborar opiniones y propuestas en un contexto de grandesretos, incertidumbres sobre los márgenes de maniobra y presión. Esnecesario un análisis económico rápido para medir estos retos y már-genes de maniobra. La ayuda de expertos y la anticipación de los aná-lisis de empresa y sector pueden ayudar mucho en este sentido.

Hacer uso de los expertos y juristasLos representantes de muchos grupos han subrayado el interés de la inter-vención de expertos y juristas para hacer respetar los derechos y aumen-tar la capacidad de análisis y de acción del Comité Europeo. Los mediosde instancias nacionales de representación, principalmente franceses, hansido implicados en ciertos casos para iniciar esta intervención.

4. Relacionarse con las autoridades competentes

Una parte importante de las fusiones, adquisiciones y externalizacionesestá sometida al control de las autoridades competentes. A nivel comu-nitario, este control es efectuado por la Dirección General deCompetencia de la Comisión Europea (ver procedimiento en anexo). Sucalendario dicta a menudo el de la realización de las operaciones pro-yectadas por las empresas.

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Recoger información

Algunos representantes han tenido ya la ocasión de entrar en contactocon estas autoridades competentes. La primera razón de este contactoes la recogida de información, ya se trate de actualizar la informaciónbásica en un grupo involucrado en una política de adquisiciones, o encaso de una operación específica.

En caso de concentración de dimensión comunitariaEn el servidor de la Comisión Europea hay disponible toda la informa-ción sobre la apertura del procedimiento mediante la notificación previaobligatoria y sobre las decisiones. Una versión no confidencial de lainformación sobre la operación puede estar abierta a los representantesde los trabajadores. Estas posibilidades han sido ya utilizadas porComités Europeos, por ejemplo en UNILEVER.

Intentar hacerse entender

Las direcciones, los clientes y los proveedores de los grupos involu-crados en una concentración comunitaria son consultados por laDirección General Competente, pero generalmente los trabajadoresno. Los “representantes reconocidos de los trabajadores” tienen portanto el derecho de ser escuchados en el marco del procedimiento decontrol de una concentración, y esta posibilidad ha sido ya utilizadapor ejemplo por los representantes de ELF, PECHINEY, CAT,LEGRAND,…

Aunque la Dirección General Competente no analiza hoy una concen-tración si no es bajo el ángulo de su impacto sobre la creación o elrefuerzo de una posición dominante, puede ser importante dar a cono-cer el punto de vista de los trabajadores desde el inicio del procedi-miento y antes de las decisiones de liberaciones del compromiso even-tualmente pronunciadas. Esta audición puede permitir emprender lamedida y tener en cuenta el impacto económico y social de los proyec-tos y las decisiones.

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Sobre las liberaciones del compromiso exigidas por la Comisiónpara autorizar una concentración En ocasión de la fusión con BESTFOODS, la Dirección GeneralCompetente estableció una lista de empresas que UNILEVER debíavender para autorizar la concentración. El Comité Europeo tuvo conoci-miento de estas condiciones, pero no pudo desarrollar una capacidadde influencia en ese momento.

5. Utilizar y adaptar las estructuras de representación

Asegurar una “verdadera” representación de los trabajadores

En los países en que hay pocos trabajadores, los miembros del ComitéEuropeo son más a menudo nombrados por la dirección. Cuando elgrupo integra una nueva entidad importante en un país, es necesarioque sus trabajadores puedan estar representados.

Prever una nueva designación de los representantes nacionales encaso de cambio El coordinador de un Comité Europeo subraya que es necesario preveren el acuerdo la posibilidad de reemplazar a los miembros del ComitéEuropeo cuando una nueva entidad entra en el grupo, y que le parecesensato establecer un umbral de representación de 70 trabajadores enun país.

Integrar representantes de nuevas entidades

La integración de representantes de nuevas entidades puede ser difícil,teniendo en cuenta la rapidez de los cambios y el carácter parcial de lainformación poseída sobre las operaciones de adquisición. Igualmentepuede haber diferencia de opiniones entre la representación legal de lostrabajadores y los sindicatos en el establecimiento de las estructuras derepresentación.

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Renegociar el acuerdo del Comité EuropeoEl Comité Europeo de BARCLAYS ha sido renegociado después de laadquisición de WOOLWICH, que no tenia estructura equivalente aunqueestá bien implantada en muchos países europeos.

Prever la integración de nuevos representantes en el ComitéEuropeo, y visitarEn caso de una adquisición en la Unión Europea, el acuerdo del ComitéEuropeo de VALEO prevé un mecanismo de adaptación de la represen-tación: entrada de representantes de los nuevos países, reequilibrio delas representaciones nacionales en su caso. Cuando un nuevo paísentra en el grupo, el Comité Restringido del Comité Europeo celebra sureunión trimestral en ese país.

Encontrar una forma de organización adaptada a la nueva situación Pasados ya muchos años tras la adquisición de TRACTEBEL por SUEZ-LYONNAISE, no hay siempre una integración real del Comité Europeo:los representantes del grupo “adquirido” no lo han deseado y ha habi-do distintas opiniones entre países en el Comité Europeo de SUEZ-LYONNAISE en este tema. La solución que se ha encontrado actual-mente es reorganizar el Comité Europeo de SUEZ-LYONNAISE pordepartamentos que celebran sus propias reuniones europeas comocomplemento a las reuniones conjuntas de la instancia. Las reunionesde departamento deberían estar principalmente centradas en las cues-tiones concretas y facilitar la integración de representantes de TRAC-TEBEL.

Asociar las representaciones en caso de fusión

La asociación de representaciones en caso de fusión puede ser muydelicada. Un representante estima que han sido necesarios cinco añospara conseguir integrar las diferentes culturas en el seno de su ComitéEuropeo y para conocer el grupo, pero la fusión efectuada reciente-mente ha constituido otro grupo con el que hay que “familiarizarse” denuevo. La dificultad de manejar este tipo de nueva situación puedeincluso conducir a dimisiones entre los representantes.

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Reunir progresivamente los Comités EuropeosCuando se efectuó la adquisición, el Comité Europeo de UNILEVERorganizó una reunión con los representantes de BESTFOODS. ElComité Europeo de Bestfoods fue mantenido transitoriamente conla integración de dos miembros del Comité Restringido deBestfoods (10.000 trabajadores) a los cinco miembros del ComitéRestringido de UNILEVER (70.000 trabajadores). Después se nego-ció un nuevo acuerdo de Comité Europeo con 5 representantes deBESTFOODS y 6 de UNILEVER. Según este nuevo acuerdo, losrepresentantes serán elegidos próximamente por los 80.000 traba-jadores del conjunto.

Renegociar el acuerdo del Comité EuropeoDos grupos químicos que disponen cada uno de un Comité Europeohan emprendido un proceso de fusión. Con la participación de los sin-dicatos más representativos ha sido posible llegar a un acuerdo para unnuevo Comité Europeo a pesar de la firma a nivel local, algunos mesesantes, de un acuerdo sobre las supresiones de empleo.

Asociar las representaciones desde el principio del procesoDesde el anuncio de la fusión entre SCHLUMBERGER y SEMA, seestableció un comité de información y de acción entre los dosComités Europeos con el objetivo de mantener el empleo en los dosgrupos y se estableció un vínculo en los diferentes países. La exis-tencia de esta coordinación permite a los dos Comités Europeos,activos en sectores muy diferentes, seguir funcionando con unavisión de conjunto. En la próxima etapa, una delegación del ComitéEuropeo de un grupo asistirá a las reuniones del Comité Europeodel otro grupo, antes de discutir eventualmente una instanciacomún.

Asegurar una mínima estabilidad en el Comité Europeo

La adaptación a los cambios, pero igualmente una mínima estabilidad,son necesarias en el funcionamiento del Comité Europeo, sobre todoporque los interlocutores y los equipos de gestión también cambian.

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Resistir el cambio permanente La dirección de un grupo bancario desearía que el Comité Europeorefleje la estructura del grupo, pero este grupo cambia permanente-mente su estructura. El Comité Europeo no puede cambiar a esteritmo si quiere poder trabajar y solicita una organización propia alComité Europeo que permita una mínima estabilidad.

6. Obtener resultados concretos

El dominio de los retos, márgenes de maniobra y acciones es másfácil a nivel local que a nivel europeo, y es complicado de ejercer enel caso de grandes operaciones en las cuales entran en juegoinfluencias políticas. Sin embargo la necesidad de actuar y obtenerresultados concretos a nivel comunitario es considerada de lamisma forma por los representantes.

Establecer los medios de actuación

Ejercer una presión A lo largo de los años, uno de los Comités Europeos ha mejoradosu forma de enfrentarse a las adquisiciones; particularmente, se hamantenido la presión sobre la dirección con el fin de tener en cuen-ta las opiniones de los representantes de los trabajadores cuandolas decisiones se toman en la sede.

Utilizar los medios legales El coordinador de un Comité Europeo considera que esta instanciatiene a menudo más poder del que pueda imaginarse. Sin embargo,si la negociación y la presión se revelan insuficientes, prevé la posi-bilidad de ponerse en contacto con juristas para investigar unasolución legal al problema, eventualmente apelando a los recursosnacionales existentes. Otro representante indica que se reserva laamenaza de una diligencia judicial en caso de oposición de la direc-ción a diligencias legítimas.

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Conservar el vínculo con los trabajadores

La transmisión de información3 a las unidades y trabajadores afectadospor una operación es esencial, particularmente cuando se trata detomar posición o de negociar contrapartidas.

Establecer el vínculo con los trabajadores afectados Utilizando su estatuto, el Comité Europeo de UNILEVER ha podido esta-blecer contactos directos y suministrar una información detallada a losrepresentantes locales de los trabajadores afectados por una OPA, unaexternalización o decisiones de liberación del compromiso de la autori-dad competente. Una visita de un miembro del Comité Europeo es fac-tible en estos casos.

Actuar de forma responsableEl coordinador francés de un Comité Europeo indica que difunde lainformación de forma permanente a los trabajadores, bajo diversas for-mas. Pero subraya que su mandato le conduce también, en ciertas cir-cunstancias, a tomar decisiones sin requerir sistemáticamente la opi-nión de los trabajadores, siendo una de las sanciones eventuales de unaacción contraria a las expectativas de los trabajadores no ser reelegido.

Retrasar las decisiones

Hacer uso del derecho formal de consulta En un grupo neerlandés, tras una reunión en la que fueron informados,los representantes exigieron la celebración de una reunión posterior deconsulta formal, como la que existe a nivel nacional en los Países Bajos,para detener un tiempo la toma de decisión.

Obtener garantías

Identificar los márgenes de maniobra Hace algunos años, SCHLUMBERGER quería cerrar una fábrica enFrancia y pensó concluirlo en un mes y medio. Mediante la presión sin-

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3 Sobre la confidencialidad de información, ver el capítulo específico


dical y el diálogo, el cierre duró un año y medio y todos los trabajado-res fueron rehabilitados. Si bien resulta difícil actuar sobre una OPAdirectamente, es posible obtener resultados más favorables para los tra-bajadores en las operaciones que les afectan.

Garantías diferentes según las operaciones En un grupo neerlandés, el Comité Europeo y los sindicatos han podi-do obtener ciertas garantías por su acción, y la reproducción encasos similares de garantías acordadas en una operación. En caso deexternalización, los esfuerzos se dirigen a la solución de adquisicióny el mantenimiento de ventajas; en caso de racionalización, la bús-queda de garantías incluye las jubilaciones anticipadas y salidasvoluntarias.

Conclusión

Las operaciones de fusión, adquisición y externalización transnaciona-les se multiplican y se aceleran bajo formas diversas que conviene dis-tinguir, como demuestran los ejemplos citados en la introducción.

Aunque no han tenido tiempo suficiente de acumular una gran expe-riencia, los Comités Europeos se enfrentan a decisiones y procesos par-ticularmente vitales, complejos y delicados relativos a estas operacio-nes. Y las dificultades detectadas por las direcciones con las cuales dia-logan en el dominio y el éxito de estos procesos contribuyen a aumen-tar las incertidumbres.

Los representantes en el seminario “Círculos de Estudio del CEU “ hansin embargo desarrollado prácticas que les ayudan a enfrentarse a estosprocesos, y conviene subrayar el interés que tiene para el conjunto delos Comités Europeos. Es para obtener la información necesaria y ela-borar análisis que el trabajo de anticipación y la capacidad de hacerseasesorar por recursos competentes se revelan determinantes.

En el desarrollo de una consulta seria y a su debido tiempo queda portanto aún mucho por ganar, a pesar de los esfuerzos ejercidos por los

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Comités Europeos en este sentido. El compromiso de las empresas afavor del diálogo social por una parte, y el ejercicio efectivo y elrefuerzo de los derechos de consulta por otra constituyen evolucio-nes necesarias para permitir tener en cuenta de forma real y seria laopinión de los trabajadores en las empresas.

En cuanto a la intervención ante las autoridades de regulación queintervienen en estas operaciones, muchos Comités Europeos hanabierto el camino, pero aún es muy estrecho. Estas autoridades,como la Dirección General de Competencia de la Comisión Europea,toman no obstante decisiones de consecuencias importantes sobreel empleo y los equilibrios económicos, principalmente exigiendocesiones de activos como contrapartida a autorizaciones de concen-tración. Resulta indispensable tener en cuenta de forma generalizadaa los trabajadores como parte receptora esencial de la empresa, yuna articulación real entre la política de competencia y la políticasocial comunitaria. En otro caso, el diálogo social en el seno de lasempresas se encuentra privado de efecto por decisiones externasque no lo tienen en cuenta.

Ciertos Comités Europeos han desarrollado prácticas particularmen-te interesantes con la finalidad de acercarse progresivamente a lostrabajadores y sus instancias de representación en caso de concen-tración. La existencia de cláusulas de adaptación de ComitésEuropeos a cambios de perímetro facilitan estos acercamientos y serevelan determinantes. Deberían ser generalizadas, eventualmenterevistiendo un carácter obligatorio.

Todas las cuestiones planteadas y las vías de respuesta aportadasmerecen sin embargo ser profundizadas, principalmente respecto asu carácter decisivo sobre el futuro de las empresas inmersas enestas operaciones de fusiones, adquisición y externalización, y desus trabajadores. Los representantes en el seminario “Círculos deEstudio del CEU” han expresado una necesidad real de buscar cam-bios en este tema.

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Conclusiones

LA NECESIDAD DE SOSTENER AMBOS EXTREMOS DE LA CADENA

Fue el 1994, el año HOOVER. Después vino el año RENAULT-VILVORDEen 1998. ¿Será 2001 el año ALCATEL? En el intervalo de unos meses,el gigante europeo de los equipos de telecomunicaciones anunció unproyecto de fusiones con el número uno estadounidense, LUCENT, queluego abandonó. Entonces anunció la supresión de 20.000 puestos detrabajo, seguida de la cesión, a lo largo de los tres próximos años, de108 de sus 120 centros industriales en Europa y el resto del mundo. Elgrupo ALCATEL dispone, desde hace bastantes años, de un comité deempresa europeo dotado de un comité restringido que funciona conregularidad. No obstante, con respecto a cada uno de estos hitos degran importancia, la dirección del grupo se ha dirigido en primera ins-tancia a los medios de comunicación y a los círculos financieros, puen-teando los procedimientos habituales de información y consulta a supropio comité europeo.

1994 había conducido a la directiva sobre los comités de empresa euro-peos. 1998 había consagrado la necesidad de que las disposicionessobre información y consulta tuvieran un “efecto útil” y había llevado ala elaboración de una propuesta de directiva en la materia. 2001 verá laadopción de esta directiva así como la del estatuto de la sociedad euro-pea. La misma directiva abre también el camino a una regulación socialde las fusiones comunitarias, a la responsabilidad social de las empre-sas y a la revisión de la directiva sobre los comités europeos.

En este contexto, el seminario organizado en mayo de 2001 enBarcelona por las Comisiones Obreras de Cataluña, el FNV Formaatneerlandés, el TUC británico y el Groupe Alpha francés reunió a losrepresentantes de los comités europeos que, desde el punto de vista dela regularidad de su funcionamiento, se situan en la media alta de lo quepuede observarse en el conjunto de los comités europeos existentes.Este seminario fue particularmente rico en enseñanzas. A partir de ejem-plos concretos y contrastados, mostró cómo están ligadas, en la etapa

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actual del desarrollo de los comités europeos, la optimización del fun-cionamiento cotidiano y regular de estas estructuras y su capacidad decaptar lo que está en juego en relación a la información y la consulta conun efecto útil en los movimientos estratégicos de suma importanciacomo las reestructuraciones, las fusiones-adquisiciones, las externali-zaciones y las OPA amistosas u hostiles.

Los comités de empresa europeos son instancias de reciente creacióncaracterizadas por mezclar en su seno culturas nacionales de relacionessociales distintas y, sobre todo, por reunirse con muy poca frecuencia.Un buen funcionamiento que permita sacar el máximo provecho deestas reuniones constituye, pues, un objetivo decisivo. Así, todas lascuestiones que tienen que ver con la fijación, conjuntamente con ladirección, del orden del día, del envío previo de la documentación per-tinente, de la existencia de sistemas de traducción (para los escritos) yde interpretación adecuados, son importantes. Pero es igualmenteimprescindible que los comités europeos sean los verdaderos interlocu-tores de la dirección (aunque haya que organizar agrupaciones o comi-siones por rama en los conglomerados multinacionales) y, sobre todo,que l@s delegad@s puedan disponer de tiempo, medios de comunica-ción y herramientas de evaluación eficientes.

La poca frecuencia de las reuniones plenarias de los comités europe-os subraya, con fuerza, lo importante que es que exista y que funcio-ne de manera regular una estructura de coordinación y de enlace -uncomité restringido- que pueda reunirse de forma ordinaria variasveces al año y de manera excepcional en caso de acontecimientos deespecial relevancia. En torno a este comité restringido se juega, esen-cialmente, la capacidad de integración de modos de relacionessociales distintos4 y se tejen las redes de información que permiten ala vez una capacidad de control y de reacción y, por lo tanto, la legi-

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4 A condición de que el comité restringido, así como el comité europeo, esté formado por repre-sentantes de los asalariados y sindicalistas mandatados, y no miembros escogidos por la direc-ción, como sigue siendo todavía el caso demasiado a menudo.


timación de sus estructuras ante las personas a las que representa anivel local, nacional y europeo. La importancia de los medios (horassindicales, presupuesto para viajes), del tamaño y de la inclusividadmás allá del país matriz, se plantea, por tanto, también en relación aestos comités restringidos.Y es imprescindible que los dispositivosde ayuda, de conocimientos económicos y sindicales, puedan articu-larse regularmente a este nivel.

Sin el refuerzo de estos elementos fundamentales, los comités deempresa europeos tienen grandes dificultades para hacer frente a losenormes retos que representan, tanto para l@s asalariad@s como paraellos, las repercusiones de las estrategias de globalización de susempresas.

Obtener la información pertinente en tiempo útil, sin que las cláusulasde confidencialidad sean utilizadas para oponerse a ello, así como tenerlos medios en cuanto al tiempo y a los recursos de conocimientosexpertos necesarios, permite a los comités europeos o a su comité res-tringido emitir opiniones motivadas y hacer recomendaciones. Es decir,como representantes de l@s asalariad@s, ser plenamente actores y nosolo unos “terceros” en la gestión del cambio.

L@s representantes presentes en Barcelona han tenido a menudo expe-riencias iniciales, insuficientes o truncadas, de gestión de estos grandestrastornos estratégicos de sus empresas y a veces han podido conse-guir algunos resultados concretos para l@s asalariad@s europe@s. Másallà de los límites encontrados y de las frustraciones experimentadas,salen fortalecid@s en sus convicciones respecto a la utilidad de loscomités europeos y del refuerzo de sus prerrogativas.

El desarrollo de consultas serias y en tiempo útil está todavía por ganar.Pero una serie de primeras experiencias muestra el camino por donde vana avanzar en el futuro. Principalmente en los casos de fusión, en relación ala toma en cuenta del punto de vista de los actores sociales al lado de lasconsideraciones sobre la competencia. En este terreno, el seminario deBarcelona, pero también otras experiencias recientes, demostraron la apa-

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rición, tanto desde la perspectiva de l@s representantes de l@s asalariad@scomo desde la de las direcciones, de nuevas prácticas innovadoras.

Pero estas cuestiones merecen sin duda ser desarrolladas y profundi-zadas, especialmente poniendo la aparición de los casos más avanza-dos de “buena práctica” en relación con la agenda social europea res-pecto a los comités europeos, la sociedad europea y los procedimien-tos de información y consulta.

El progreso en este sentido, que permita articular el punto de vista eco-nómico con el punto de vista social, es importante no sólo para l@s asa-lariad@s de los grupos europeos y sus representantes; constituye igual-mente un reto para el conjunto de los actores sociales y de la ciudadanía.

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Alemania

Reino Unido

Irlanda

Disposiciones en materiade confidencialidad

“Los miembros y lossuplentes del Betriebsratestán obligados a no revelarni explotar los secretos deexplotación o las cifras denegocios de los que hayantenido conocimiento por elhecho de pertenecer alBetriebsrat y que el emplea-dor haya expresamentecalificado de caráctersecreto”

Concepción estricta de laconfidencialidad

Respeto a la confidenciali-dad sobre informacionescomunicadas a título confi-dencial (94/45/CE)

informaciones excluidas deobligaciones o derechos deinformación

Si los secretos de explota-ción y secretos de negociosde la empresa son afectados

(Datos financieros y econó-micos precisos poco difundi-dos)

Informaciones consideradascomo comercialmente deli-cadas por la dirección, siésta puede demostrar que sudifusión comportaría un per-juicio significativo a la posi-

Anexo I :

DISPOSICIONES RELATIVAS A LA CONFIDENCIALIDADDE LA INFORMACIÓN

(disposiciones nacionales relativas a las representaciones nacionales o a losComités de Empresa Europeos)


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Bélgica

Luxemburgo


El empresario puede seña-lar al Comité de Empresa elcarácter confidencial deciertas informaciones cuyadifusión es susceptible decausar un perjuicio grave ala empresa.

Respeto a la confidenciali-dad sobre secretos denegocios o informacióncomunicada a título expre-samente confidencial por laempresa.

ción económica y financieradel grupo, o que son confor-mes a las normas de reten-ción de informaciones quehan sido objeto de un acuer-do entre la dirección y losrepresentantes de los traba-jadores. En caso de desa-cuerdo sobre transmisión deuna información: «indepen-dant arbitror» (94/45/CE)


El empresario puede estarautorizado a incumplir elprincipio de comunicaciónobligatoria en ciertos puntosespecíficos (como los már-genes de distribución) trasdemanda motivada ante unfuncionario del Ministerio deEconomía. Las demandas deincumplimiento son raras.


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Países Bajos

Dinamarca

Italia


Respeto a la confidenciali-dad sobre secretos de nego-cios, informaciones comuni-cadas a título confidencialpor la empresa o informacio-nes de las que los represen-tantes de los trabajadoresdeben considerar el carácterconfidencial. La dirección nopuede imponer la discrecióna no ser que existan elemen-tos razonables para ello,establecidos sobre la basede un documento de la direc-ción que contemple la ampli-tud, la duración y las perso-nas afectadas (94/45/CE)

Obligación de secreto sobrelas cuestiones confidencia-les, casos específicos justi-ficados por los intereses dela empresa (94/45/CE)

Respeto a la confidenciali-dad en informacionescomunicadas a título expre-samente confidencial por laempresa, susceptibles deproducir un perjuicio graveal funcionamiento o a las


En caso de que el empresa-rio se niegue a suministrarinformación solicitada por elConsejo de Empresa, decidela “Comisión Profesional”.En caso de que sea concebi-ble que el funcionamiento delgrupo sufra un perjuiciograve (94/45/CE)

Casos específicos justifica-dos por los intereses de laempresa, si la informacióncausaría inconvenientes operjuicios para la empresa(94/45/CE)

Informaciones que puedanperturbar el mercado; desa-cuerdos sobre transmisiónde las informaciones trata-das por un comité de conci-liación tripartito (94/45/CE)


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España

actividades de la empresa.Respeto al secreto en lossecretos industriales o lastransacciones financieras(94/45/CE)


Observación del secretoprofesional, particularmenteen las cuestiones económi-cas y en las especificadaspor la dirección. “Ningúndocumento, sea cual sea,que haya sido confiado alComité por la empresa,podrá ser utilizado fuera delcampo inmediato de ésta ycon fines distintos de aque-llos por los cuales fue con-fiada” Informaciones rela-tivas a los secretos indus-triales, comerciales o denegocios, a las técnicas yprocedimientos de fabrica-ción, a los datos comercia-les estratégicos sobre losmercados, los clientes o losproveedores. (94/45/CE)


En materia de informaciónfinanciera, si la difusión o lautilización de la informaciónpuede afectar gravemente alfuncionamiento de la empre-sa o causar daños irrepara-bles a su competitividad eco-nómica o financiera sobre losmercados o en la confianzadel público en su solvencia,el funcionamiento o la cali-dad de sus productos(94/45/CE)


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Portugal

Grecia

Francia


Los miembros de lasComisiones de trabajadoresestán obligados a la confi-dencialidad sobre las infor-maciones recibidas en esteconcepto. El empleadordebe justificar el carácterconfidencial.

Obligación de discreciónsobre las informaciones querevistan una importanciaparticular para la empresa.Acuerdo posible sobre ladifusión de la información aterceros.

Los miembros del Comitéde Empresa y representan-tes sindicales están obliga-dos al secreto profesionalsobre los procedimientosde fabricación, en la obliga-ción de discreción con res-pecto a informaciones que


Las materias cubiertas por elsecreto profesional (transac-ciones bancarias y legales,temas de importancia nacio-nal, patentes, temas deimportancia fundamentalpara la empresa, cuya divul-gación tendría efectosimportantes sobre la compe-titividad de la empresa...)quedan excluidos del dere-cho de información, salvo siel Tribunal decide su comuni-cación.


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Suecia

Finlandia

presenten un carácter confi-dencial y presentadas comotales por el empleador.Los expertos contables queasesoran a los Comités deEmpresa están obligados alsecreto profesional.

Disposiciones en materia deconfidencialidad

Una parte obligada a suminis-trar informaciones puedenegociar su confidencialidad;si esta negociación no prospe-ra y existe un riesgo grave deperjuicio sustancial a una delas partes o a un tercero, el tri-bunal puede imponer un deberde silencio.

Una obligación de secreto paralos trabajadores, los colabora-dores y sus representantesafecta a los datos individualessobre la situación financiera yel estado de saneamiento enausencia de acuerdo del inte-resado, así como las informa-ciones comerciales presenta-das como confidenciales por elempleador y cuya divulgaciónsería probablemente perjudi-cial para la empresa o para unode sus asociados.



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Austria Disposiciones en materia deconfidencialidad

Miembros del Betriebsrat einterventores exteriores estánsometidos a la obligación dediscreción sobre los datos per-sonales así como sobre lossecretos de negocios y de fabri-cación de los que tuvieranconocimiento, en particularaquellos concernientes a lasinstalaciones, procedimientos yparticularidades técnicas pre-sentadas como confidenciales.



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Anexo II

INFORMACIÓN SECRETA SOBRE COTIZACIONESY CONFIDENCIALIDAD: ¿LÍMITES LEGÍTIMOS PARA EL DERECHO A LA INFORMACIÓN?

Muchos Comités de Empresa Europeos han experimentado que la infor-mación útil a veces es simplemente denegada o bien se da bajo condi-ciones de muy estricta confidencialidad. En el pasado la razón aducidapara ello era a menudo que la competencia podía sacar partido de lainformación. Hoy en día la dirección se refiere cada vez más, comoexcusa para no dar información, a las reglas de la bolsa sobre la infor-mación que puede influir en las cotizaciones de las acciones.

Realmente esto no es tan simple como la dirección suele presentarlo.Antes que nada debemos hacer una distinción entre “secreto” y “confi-dencialidad”:

• “Secreto” se refiere al derecho de la dirección central a no estarobligada a proporcionar información que podría, de forma vero-símil, causar daños graves a la empresa o resultar perjudicialpara el funcionamiento de la misma.

• En el caso de la confidencialidad los miembros del CEU obtie-nen la información, pero se encuentran limitados en las posibi-lidades de pasarla.

Ahora bien, ¿realmente son las reglas o leyes de la bolsa sobre infor-mación privilegiada una base para el secreto o la confidencialidad?Estas reglas o leyes no tienen como objetivo limitar los derechos de losrepresentantes de los trabajadores, sino evitar distorsiones en los mer-cados de acciones mediante un acceso desigual a la información. Sialgunos vendedores supieran algo sobre una empresa que otros nosaben, entonces gozarían de una ventaja injusta. Así pues la Bolsa deNueva York (NYSE), por ejemplo, está deseosa de mejorar la revelaciónoportuna y transparente de información financiera, ya que es importan-

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te para “la calidad e integridad de los mercados”. Por tanto, quiere quelas empresas “comuniquen tanta información como puedan, tan amenudo y de la forma más amplia posible”. (Extraído de una carta deNYSE a la SEC (Comisión de Bolsa y Valores, 20-12-1999). Esto es cla-ramente un objetivo común tanto de las leyes sobre los derechos deltrabajador a la información como de estas reglas de la bolsa. Así que laprimera pregunta cuando los representantes se enfrentan al argumentode que la empresa no puede dar información al CEU a causa de lasreglas de la bolsa debería ser: ¿por qué intentar esconder algo?

A pesar de todo, algunas veces es obvio que la información no puedeser publicada abiertamente, por ejemplo en el caso de conversacionessobre una fusión cuando todavía hay un gran riesgo de quiebra, o siotras partes pueden obtener una ventaja repentina. En este caso la pre-gunta es: ¿pueden los miembros del Comité de Empresa Europeo serinformados, mientras que otros no lo son? Está claro en estos casosque algunas personas obtienen la información de todas formas: emple-ados de la empresa, el equipo de negociación, los banqueros, aboga-dos y asesores que han sido contratados, etc. Pero no deberían usaresta información para comerciar con las acciones de las empresasimplicadas. ¿Prohíben a las empresas las leyes o normativas dar a losmiembros del CEU esta clase de información? La respuesta es, tal vezsorprendentemente, que no.

La mayor bolsa europea, la Bolsa de Londres, permite a las empresasmantener información en secreto para el público sobre “próximos pro-gresos o asuntos en curso de negociación”, y a pesar de todo dar estainformación a “empleados o sindicatos que actúan en su nombre”(extraído de las Normas de Admisión y Divulgación, mayo de 2001, sec-ción 3.4-3.5).

Aunque cada bolsa puede tener sus propias reglas, y no las hemosestudiado todas, es difícilmente probable que otros países tengan nor-mas más limitadas sobre los derechos del empleado que el ReinoUnido. Además de las reglas de la bolsa puede haber leyes que prohí-ban la información privilegiada. Como la propia frase indica, esto no

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prohibirá la difusión de la información a los representantes de los emple-ados, sino que solo les prohíbe hacer negocios sobre la base de estainformación. Este punto puede aclararse explícitamente en un acuerdoescrito con los miembros del Comité de Empresa Europeo.

Así, las empresas no deben usar las reglas o leyes de la bolsa sobreinformación privilegiada como excusa para imponer el secreto. Es reco-mendable que en caso de que los representantes de los empleados seenfrenten a este argumento, pidan a la empresa una declaración escri-ta con las referencias exactas a las secciones en las reglas o leyes quetienen como consecuencia que la empresa no pueda dar esta informa-ción. También es urgente que los políticos reconozcan este problema.No parece lógico hacer leyes para mejorar el derecho a la información yconsulta para los empleados por un lado, y por otro que estos derechossean abolidos por otros reglamentos, o por un mal uso de los mismos.

Las reglas o leyes de la bolsa sobre información privilegiada no puedenusarse como motivo de secretismo (esto es, negarse a dar información),ya que no hay reglas que establezcan que los representantes legales delos empleados no puedan ser informados. Su posición puede compa-rarse a la de los empleados de la empresa implicados en aquellas ope-raciones secretas de cotización, como la preparación de una adquisi-ción, que también tienen toda clase de información confidencial a sudisposición. Las reglas o leyes de la bolsa sobre información privilegia-da pueden usarse como argumento para dar información bajo cláusulasde confidencialidad. Sin embargo, esto solo puede estar justificado si:

• Hay razones justas para no dar esta información a partes exter-nas a la empresa (inversores, analistas, etc.) y

• si esta información se hiciera pública, hubiera probabilidadesde que condujera a un movimiento sustancial en la cotizaciónde sus valores registrados en bolsa.

La práctica demuestra que, en ocasiones, la dirección utiliza esta cláu-sula de confidencialidad demasiado a menudo, por ejemplo en el casode una empresa que considere confidenciales todas las actas de las

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reuniones ordinarias del CEU. Algunas leyes nacionales sobre el Comitéde Empresa Europeo han puesto limitaciones estrictas al uso de la cláu-sula de confidencialidad. En la legislación holandesa puede leerse, porejemplo:

Con respecto al suministro de información, la direccióncentral puede imponer un requerimiento de confidenciali-dad si hay bases razonables para hacerlo; lo antes posibledeberá efectuarse una declaración, antes de que el asun-to en cuestión sea tratado, indicando las bases para laimposición del requerimiento, qué información escrita uoral cubrirá, por cuanto tiempo se aplicará y si hay algunapersona con respecto a la cual dicha confidencialidad nonecesita ser mantenida.

Esto permite a los representantes de los empleados rechazar la infor-mación confidencial, si consideran que ésta entorpecerá su relación conlas personas a las que representan.

Aun así, algunas veces los representantes pueden aceptar la naturalezaconfidencial de la información, sea por reglas o leyes de la bolsa sobreinformación privilegiada, sea por razones de competencia, sea para evi-tar una conflictividad prematura. Esto plantea la pregunta de cómo lle-var este tema en relación con los compañeros. El CEU tiene la obliga-ción en virtud de la directiva/ley (sin perjuicio de cualquier obligación demantener la confidencialidad a la que estén sujetos) de informar a losrepresentantes de los empleados dentro de la empresa, o en ausenciade representantes de empleados, a todo el conjunto de trabajadores,del contenido y resultado del procedimiento de información y consulta.

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Anexo III

EL CONTROL COMUNITARIO DE LAS CONCENTRACIONES

El control de las concentraciones, regido por el reglamento CEE4064/89 de 1989, constituye uno de los cuatro que componen la políti-ca de competencia comunitaria.

Las concentraciones de dimensión comunitaria iniciadas por empresascon un volumen de negocios de 5 millardos de euros a nivel mundial, y250 millones de euros a nivel comunitario, son obligatoriamente notifi-cadas para su aprobación, antes de su realización. En el año 2000 seefectuaron 345 notificaciones de concentraciones a la “Merger taskforce” dependiente de la Dirección General de Competencia de laComisión Europea.

Más del 90% de los asuntos notificados se concluyen mediante unaaceptación después de la primera fase de examen, que dura un mes.Las concentraciones más problemáticas –y las más emblemáticas- sonobjeto de un procedimiento de encuesta de cuatro meses, que desem-boca generalmente en una autorización condicionada a cesiones deactivos, participaciones o patentes a los participantes. Las prohibicio-nes formales son raras (dos en el 2000).

En virtud del reglamento, se prohiben las concentraciones conducen-tes a la creación o refuerzo de una posición dominante. Así, el crite-rio de la posición dominante con obstáculo significativo en la compe-tencia en el mercado común asociado a la concentración dirige elbalance efectuado por la “task force” y las contrapartidas de autori-zación exigidas.

El conjunto de notificaciones y decisiones está disponible en Internet ypuede obtenerse en el servidor de la Comisión Europea en la direcciónsiguiente:http://www.europa.eu.int/comm/competition/mergers/cases

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Tal como prevé el artículo 18 del reglamento n° 4064/89 del Consejo, los“representantes reconocidos de los trabajadores” tienen derecho a serescuchados como “personas físicas o jurídicas que justifiquen un inte-rés suficiente” en el marco del examen de una operación de concentra-ción sometida al control comunitario. Los representantes pueden asísolicitar dar a conocer sus observaciones, inquietudes y opiniones rela-tivas a una operación de consecuencias determinantes para su empre-sa, los trabajadores y eventualmente el sector o las regiones afectadas.La solicitud de audición debe dirigirse a:

Task force “control de operaciones de concentración entre empresas”:Comisión Europea; DG Competencia Rue Joseph II, 70 ; B-1049 Bruxelles

Hay sin embargo que subrayar que la “merger task force” no ponemucho en práctica el 13r considerando del reglamento 4064/89 sobre elcontrol de las concentraciones, que le compromete a “situar su apre-ciación en el marco general de la realización de los objetivos funda-mentales (...) del Tratado, incluido el de reforzar la cohesión económicay social”. Las pocas ocasiones en las que hasta la fecha los represen-tantes han sido oídos no se han referido más que a cuestiones pura-mente competenciales. Esta práctica puede eventualmente evolucionarvinculada a las preocupaciones de la Dirección General de Empleo de laComisión Europea y las demandas insistentes del Parlamento Europeocon objeto de obtener una mejor articulación entre política social y polí-tica de competencia comunitaria.

El acceso al expediente eleva garantías de procedimiento dirigidas aasegurar el ejercicio efectivo del derecho de ser escuchado5. El regla-mento sobre las concentraciones prevé que “el acceso al expedienteserá posible al menos para las partes directamente interesadas, siem-pre y cuando se respete el interés legítimo de las empresas de que nose divulguen sus secretos de negocios”6 . Sin embargo los representan-

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5 Fallos del TPI del 29 de junio de 1995 (causas T-30/91Solvay, T-36/91 y T-37/91 ICI)6 Artículo 18.3 del reglamento n°4064/89 del Consejo


tes de los trabajadores no son considerados “partes directamente inte-resadas” y su acceso al expediente, incluso a una “versión no confi-dencial” del mismo, no está garantizado actualmente. Sin embargo, esfactible una evolución de estas disposiciones.

La CES ha elaborado un documento de trabajo: “Directiva Comités deEmpresa Europeos - documento de trabajo núm. 46: El CEU y lasfusiones de empresas”. Este documento, que es muy útil para laactuación de los CEU enfrentados a concentraciones sujetas al controlcomunitario, puede obtenerse a través de las organizaciones sindicalesafiliadas, o directamente de la CES.

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Anexo IV

BORRADOR DEL ACUERDO SOBRE REESTRUCTURACIONES DEGENERAL MOTORS:

El Foro Europeo de Empleados (EEF) de General Motors Europa esta-blecen el siguiente acuerdo marco en relación con las actuales iniciati-vas de reestructuración, tal y como se discutió en la reunión de emer-gencia del comité de Dirección del EFF el 12 de diciembre del 2000:

1. El objetivo principal de la Dirección y los Representantes de losTrabajadores es establecer acciones centradas en el apoyo a nues-tros empleados y su futuro. Es de vital importancia la colocación delos trabajadores así como el mantenimiento y el aseguramiento delnegocio restante.

2. Despidos forzososLa Dirección evitará despidos forzosos relacionados con las inicia-tivas de reestructuración anteriormente mencionadas y tomará lasmedidas necesarias para evitarlo como, entre otras, las siguientes:

De acuerdo con la respectiva legislación nacional y con las obliga-ciones contractuales, la dirección nacional proveerá planificaciónde personal y consultará y trabajará con los representantes de lostrabajadores locales para lograr este objetivo el cual puede incluir,pero no esta limitado a estos procesos:

• Programa de bajas voluntarias

• Programas de jubilaciones anticipadas

• Programas de trabajo a tiempo parcial

• Transferencias a otras plantas de General Motors dentro delpaís

• Transferencias a otras plantas de General Motors de otros paí-ses

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Una vez estén cubiertas todas las vacantes, y si fuera necesario seayudará a conseguir colocaciones y oportunidades de carera fuerade General Motors.

Los esfuerzos para colocar a los trabajadores en posiciones razo-nables precisarán de una disposición por parte de los trabajadoresrespecto a la movilidad y su flexibilidad en relación con el lugar detrabajo, los horarios de trabajo y las costumbres.

También se necesita asegurar que el número requerido de emplea-dos se localicen en plantas que tienen necesidades urgentes dearranque y por exigencias del mercado.

GME continuará buscando nuevas oportunidades de negocio parala planta actual en base de la competitividad.

3. Término y condiciones de empleoLa transferencia de empleados se hará de acuerdo con la respecti-va legislación nacional. Se pretende que los empleados no sufrandesventajas.Ambas partes reconocen que los paquetes totales de remuneraciónpueden variar dependiendo del caso.Allá donde se necesite hacer cambios en los contratos individualesde trabajo, se proveerán las iniciativas apropiadas para reducir lasdesventajas para el empleado afectado. Los detalles estarán suje-tos a negociaciones locales.

4. Representación de los trabajadoresSe mantendrá el reconocimiento de sindicatos a nivel local.La representación de los trabajadores a nivel europeo no sufrirácambios hasta la finalización del período de representación vigente.Los convenios colectivos estarán sujetos a negociaciones loca-les/nacionales.En relación a las medidas de reestructuración mencionadas, lainformación se compartirá a nivel nacional a través de la función dePersonal junto con los correspondientes representantes de los tra-bajadores.

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El EEF continuará siendo el foro apropiado para discutir este asun-to cuando surjan implicaciones transnacionales.

5. Producción en LutonSe mantendrá la fabricación de vehículos en Luton.La nueva furgoneta Van X-83 “Vivaro” se introducirá y el “Frontera”actual se mantendrá en la localidad.La capacidad instalada para la “Vivaro” será de 84.000 unidades yla capacidad instalada para el “Frontera” será de 18.000 unidades.Tomando como base la competitividad, la dirección continuará bus-cando nuevas oportunidades de negocio, la ampliación de capaci-dades y futuros productos tales como el reemplazo del actual“Frontera” para el actual emplazamiento.La dirección también investigará otras posibilidades de empleorelacionadas con “insourcings” rentables y procurará la localizaciónde proveedores y otras oportunidades de negocio no pertenecien-tes a GM.

6. Producción en Ellesmere Port“Epsilon” se localizará en Ellesmere Port, tal y como se ha anunciado.Se reconfirma la intención de buscar un reemplazo apropiado trasel “run-out” del “Astra” actual, tal y como consta en el acuerdo de1998.Con estas iniciativas se dan los pre-requisitos para la flexibilidad enel futuro. Esto será una herramienta para tener más estabilidad enel empleo y menos dependencia del ciclo de vida del producto.La capacidad general instalada será de al menos 180.000 unidades.

7. ImplantaciónLa implantación de este acuerdo marco se hará a nivel nacional.De acuerdo con la legislación europea y la legislación nacional, ladirección y los representantes de los trabajadores asegurarán quelas medidas tomadas respecto a términos y condiciones de empleosean legalmente vinculantes tanto para empleados individualescomo para los socios negociadores.

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8. Circunstancias excepcionalesLas cifras de capacidad que figuran en los artículos 5 y 6 se basanen el actual Plan de Negocios de GME.Las cifras de capacidad no están directamente relacionadas con losvolúmenes de producción y no cambiarán los objetivos de la direc-ción respecto al balance de flexibilidad de sus programas de pro-ducción entre todas las plantas de Europa.Si en el futuro se diesen condiciones excepcionales negativas quesignificaran una reconsideración de los artículos 5 y 6, se iniciaríaun proceso de información y consulta respecto a las medidas atomar enfocadas al apoyo de nuestros empleados y su futuro.

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european works councils - cases of good practice · european works councils - cases of good...

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