European Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)402Management, Strategic Management Theories and theLinkage with Organizational Competitive Advantage from theResource-Based ViewRaduan, C. RFaculty of Economics & Management, Universiti Putra Malaysia43400 Selangor, MalaysiaE-mail: rcr@putra.upm.edu.myJegak, UFaculty of Educational Studies, Universiti Putra Malaysia43400 Selangor, MalaysiaE-mail: jegak@ace.upm.edu.myHaslinda, AFaculty of Economics & Management, Universiti Putra Malaysia43400 Selangor, MalaysiaE-mail: hba@putra.upm.edu.my; drhaslinda@gmail.comAlimin, I. IGraduate School of Management, Universiti Putra Malaysia43400 Selangor, MalaysiaE-mail: aliminismadi@yahoo.comAbstractThe main objective of this paper is to review the evolution of management theory,overview of strategic management theory and its linkage with the resource-based view(RBV) of the firms competitive advantage. A review of the relevant literature wasconducted and a connection between management theory, strategic management theory andcompetitive advantage from the RBV of the firm was identified. It was found that the RBVof the firms competitive advantage is one of the main strategic management theoriesapplicable to explain organizational performance, and it is also a part of the largermanagement theory family which has evolved to suit the managerial needs of theorganizations and also the business environments organizations are operating in.Examining organizational competitive advantage from the RBV allows the organization togauge the magnitude of importance placed upon its internal firm resources and capabilitiesin particular towards attaining a competitive advantage level, thus providing further supportand extension to the RBV.Keywords: Competitive advantage, resource-based view (RBV) and firm performance1. IntroductionAchieving a competitive advantage position and enhancing firm performance relative to theircompetitors are the main objectives that business organizations in particular should strive to attain.Competitive advantage is a concept that remains as a major research area as far as strategicEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)403management is concerned. Moreover, as far as global and local businesses are concerned, competitiveadvantage is important. In order to compete and sustain successfully, locally and globally, businessesmust not only excel in their area but also persevere in the long run. Achieving such a sustainablecompetitive advantage status is not an easy task without a proper road map or strategy being outlineand put into practice. Competitive advantage is a result from and being associated with a long list ofcontributing factors. Such factors include operational efficiencies, mergers, acquisitions, levels ofdiversification, types of diversification, organizational structures, top management team compositionand style, human resource management, manipulation of the political and/or social influences intrudingupon the market, conformity to various interpretations of socially responsible behaviours, internationalor cross-cultural activities of expansion and adaptation, and various other organizational and/orindustry level phenomena (Ma, 1999a, 1999b; Flint and Van Fleet, 2005; King, 2007b).Indeed, the concept of competitive advantage has been in existence since Internationalbusinesses and Multinational Corporations (MNCs) such as Sony, Toyota and Intel have achieved andsustained their competitive advantage via various strategic management practices and approaches.However, the question that arises is the underlying epistemology of competitive advantage inmanagement and business. Hence, a review of the existing literature examines the evolution ofmanagement theory, the overview of strategic management strategy and the linkage with competitiveadvantage, particularly from the resource-based view perspective.2. The Evolution of Management TheoryManagement theory provides a simple conceptual framework for organizing knowledge and forproviding a blueprint for action to help guide organizations toward their objectives. Contributions frompast industrialists have molded the organizational system and culture, and managers can benefit froman awareness of these contributions. As such, scientific management can be seen as the starting pointfrom where the managerial aspect of organizations are systematically being analyzed and improved forpractical application in the day to day running of organizations (Cole, 2004; DuBrin, 2006). As withany modern theory, scientific management theory is also subject to criticism and has evolved with timeto suit the needs of organizations and the environments they are operating in. This is the crucial factorfor survival, being able to adopt and adapt to the needs of the surroundings, without foregoing the basicor fundamental structural beliefs of the concept or notion being uphold.Following Sheldrake (2003), Cole (2004) and DuBrin (2006), an overview of the managementtheory evolution is presented in Figure 1.1 as per the Management Theory Chart. The ManagementTheory Chart shown in Figure 1.1 tries to encapsulate the management theory evolution spanning fromthe period 1900 to 2000. The development and progressive nature of the management theory indeedcaptures the dynamism of management theory i.e. being responsive and adaptive to the internal andenvironmental needs of evolving organizations. The chart anchors on several approaches andperspective, namely: i) the classical approach, ii) the human resource approach, iii) the quantitativeapproach, iv) the systems perspectives, v) the contingency approach, and vi) the informationtechnology approach.2.1. The Classical ApproachThe classical approach to management encompasses scientific management and administrativemanagement. The scientific management is the application of scientific methods to increase individualworkers productivity, mainly developed by Taylor, Gantt and Frank & Lillian Gilbreth. On the otherhand, the administrative management was concerned with the use of management principles in thestructuring and managing of an organization, primarily contributed by Fayol and Weber.European Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)4042.2. The Human Resource ApproachThe human resource approach very much applied the psychological aspect of human nature to manageorganizations, i.e. emphasizes managing people by understanding their psychological makeup andneeds. Among the major contributors to this approach are the Hawthorne studies or effect (thephenomenon in which people behave differently in response to perceived attention from evaluators),McGregors Theory X and Theory Y (assumptions about human nature with regards to work andresponsibility), and Maslows hierarchy of needs (ranging from basic needs to those for selfactualization).The human resource management (HRM) and organizational behaviour (OB) theoriesvery much stems from this approach.2.3. The Quantitative ApproachThis approach is a perspective on management that emphasizes the use of a group of methods inmanagerial decision making, based on the scientific method. This approach is referred to asmanagement science and/or operations research, which adopted quantitative tools including statistics,linear programming, decision trees, and network analysis. Among the managerial applications arethose of inventory control and quality control.2.4. The Systems PerspectiveThis perspective adopted the view that an organization is a system, or an entity of interrelated parts.Among the management theories applicable from this view is the HRM & OB (including that oforganization theory - domestic, international, & virtual enterprises), resource-based view (RBV) (thetheory of competitive advantage), strategic management (SM) theories of competitive advantage andcollaborative advantage (including that of industrial-organization [I/O] perspective), and competenceand innovation (C & I) theory. The systems perspective is vital since the interaction and interlinking ofinternal resources, capabilities and systems very much explain the dynamism and adaptive nature oforganization towards its environment.2.5. The Contingency ApproachThis is a perspective on management that emphasizes that no single way to manage people or work isbest in every situation. It encourages managers to study individual and situational differences beforedeciding on a course of action. The management theories that are applicable from this view arestrategic management (SM) theories of competitive advantage and collaborative advantage (includingthat of industrial-organization [I/O] perspective), and competence and innovation (C & I) theory. Thisis due to differing environmental and organizational needs and structures that affect an organization,coupled with differing resources and capabilities pertaining to individual organization.2.6. The Information Technology ApproachThis approach stems from the impact of information technology and the internet on the conduct oforganizations, managers and workers alike. Among the management theories applicable from this vieware technology and knowledge management (KM) theories, supply chain management (SCM)[including the logistics, distribution and inventory theories], and strategic management (SM) theoriesof competitive advantage and collaborative advantage (including that of industrial-organization [I/O]perspective). This is also due to the impact of information technology on the conduct of organizationswith regards to KM, SCM, and SM, and also the managerial evolution and revolution in response todynamic environmental changes that are taking place.The management theory chart (Figure 1.1) illustrated the evolution of management thought andpractices by interlinking and showing the interaction of those relevant approaches with those relevantmanagement theories. The chart is dynamic in nature in such a way that although the approaches and/orEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)405perspective are shown as progressive in nature (illustrated by straight-line arrows), the interaction andinterlink of those management theories (illustrated by dashed and/or dotted-line connections) goesbeyond chronological order and their relationship are shaped by the environmental needs and relativityof structural and operational requirements pertaining to organizational conduct and practices.Figure 1.1: Management Theory Chart (adapted from DuBrin, 2006)19002000ContingencyApproachSystemsPerspectiveHRM & OBRBVSMC & IC & ISMClassicalApproachHumanResourceApproachQuantitativeApproachAdministrativeManagementPsychologyHRM & OBManagementScienceInformationTechnologyApproachScientificManagementOperationResearchTechnology &KnowledgeSCMSMMANAGEMENTTHEORYEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)4063. Overview of Strategic Management TheoryStrategic management is the process and approach of specifying an organizations objectives,developing policies and plans to achieve and attain these objectives, and allocating resources so as toimplement the policies and plans. In other words, strategic management can be seen as a combinationof strategy formulation, implementation and evaluation (David, 2005; Haim Hilman Abdullah, 2005;Mohd Khairuddin Hashim, 2005; Zainal Abidin Mohamed, 2005). Based on the Management TheoryChart seen in Figure 1.1 discussed earlier, it could be observed that the strategic management theoriesstem mainly from the systems perspective, contingency approach and information technologyapproach. In light of this background, following David (2005) and Mohd Khairuddin Hashim (2005),among the common strategic management theories noted and applicable are the profit-maximizing andcompetition-based theory, the resource-based theory, the survival-based theory, the human resourcebasedtheory, the agency theory and the contingency theory.The profit-maximizing and competition-based theory, which was based on the notion thatbusiness organization main objective is to maximize long term profit and developing sustainablecompetitive advantage over competitive rivals in the external market place. The industrial-organization(I/O) perspective is the basis of this theory as it views the organization external market positioning asthe critical factor for attaining and sustaining competitive advantage, or in other words, the traditionalI/O perspective offered strategic management a systematic model for assessing competition within anindustry (Porter, 1981). On the other hand, the resource-based theory which stems from the principlethat the source of firms competitive advantage lies in their internal resources, as opposed to theirpositioning in the external environment. That is rather than simply evaluating environmentalopportunities and threats in conducting business, competitive advantage depends on the uniqueresources and capabilities that a firm possesses (Barney, 1995). The resource-based view of the firmpredicts that certain types of resources owned and controlled by firms have the potential and promise togenerate competitive advantage and eventually superior firm performance (Ainuddin et al., 2007).However, the survival-based theory centers on the concept that organization need tocontinuously adapt to its competitive environment in order to survive. This differs to the humanresource-based theory, which emphasizes the importance of the human element in the strategydevelopment of organizations. In addition, the agency theory stresses the underlying importantrelationship between the shareholders or owners and the agents or managers in ensuring the success ofthe organizations. Finally, the contingency theory draws the idea that there is no one or single bestway or approach to manage organizations. Organizations should then develop managerial strategybased on the situation and condition they are experiencing. In short, during the process of strategyformulation, implementation and evaluation, these main strategic management theories will beapplicable to management of organization as tools to assist them in making strategic and guidedmanagerial decision. These strategic management theories can best be depicted as per Figure 1.2.Therefore, in this paper, besides the systems perspective, contingency approach and the othermain strategic management theories mentioned above, the resource-based theory or view (RBV) of thefirms competitive advantage in particular will be the underlying theoretical foundation applied andfundamental basis of the variables and their ensuing relationships that are being studied. This isbecause this paper will focus especially on the internal attributes (i.e. resources, capabilities andsystems) of the organization towards attaining competitive advantage. Although there are also someminimal external dimension and elements being considered (i.e. interactions), these elements aremainly inherent within the organization. Hence, it justifies the adoption of the RBV as the mainresearch tenet.European Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)407Figure 1.2: Strategic Management Theories (adapted from David, 2005; Mohd Khairuddin Hashim, 2005)ContingencytheoryAgencytheoryHumanresourcebasedtheorySurvivalbasedtheoryProfitmaximizing&competitionbasedtheoryResourcebasedtheoryStrategicManagementTheories4. Competitive Advantage The Resource-Based ViewThe pursuit of competitive advantage is indeed an idea that is at the heart of much of the strategicmanagement literature (Burden and Proctor, 2000; Fahy, 2000; Ma, 2000, 2004; Barney, 2001a, 2001b,2007; Lin, 2003; Fahy, Farrelly and Quester, 2004; Cousins, 2005; Porter and Kramer, 2006; Liao andHu, 2007). Understanding sources of sustained competitive advantage has become a major area ofstudy in strategic management (Porter, 1985, 1991; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ma, 1999a, 1999b,2004; Flint and Van Fleet, 2005; King, 2007b). The resource-based view stipulates that in strategicmanagement the fundamental sources and drivers to firms competitive advantage and superiorperformance are mainly associated with the attributes of their resources and capabilities which arevaluable and costly-to-copy (Barney, 1986, 1991, 2001a; Conner, 1991; Mills, Platts and Bourne,2003; Peteraf and Bergen, 2003). Building on the assumptions that strategic resources areheterogeneously distributed across firms and that these differences are stable overtime, Barney (1991)examines the link between firm resources and sustained competitive advantage. Four empiricalindicators of the potential of firm resources to generate sustained competitive advantage can be value,rareness, inimitability, and non-substitutability. In Barney (1991), firm resources include all assets,capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firmthat enable the firm to conceive and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.In this article, a firm is said to have a competitive advantage when it is implementing a value creatingstrategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors. Furthermore, afirm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creatingstrategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when theseother firms are unable to duplicate the benefits of this strategy (Barney, 1991).European Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)408Barney (1991) further argued that to have the potential to generate competitive advantage, afirm resource must have four attributes: (a) it must be valuable, in the sense that it exploitsopportunities and/or neutralizes threats in a firms environment; (b) it must be rare among a firmscurrent and potential competition; (c) it must be imperfectly imitable; and (d) there cannot bestrategically equivalent substitutes for this resource. This conceptual notion can best be displayed asper Figure 1.3.Figure 1.3: Barneys (1991) Conceptual Model (Newbert, 2007)Valuable, RareResource/CapabilityCompetitiveAdvantage PerformanceValuable, Rare,Inimitable,NonsubstitutableResource/CapabilitySustainedCompetitiveAdvantageSustainedPerformanceCompetitive advantage is perhaps the most widely used term in strategic management, yet itremains poorly defined and operationalized (Ma, 2000). Ma (2000) makes three observations regardingcompetitive advantage and conceptually explores the various patterns of relationship betweencompetitive advantage and firm performance, namely: (i) competitive advantage does not equate tosuperior performance; (ii) competitive advantage is a relational term; and (iii) competitive advantage iscontext-specific. In addition, Ma (2000) further examines three patterns of relationship betweencompetitive advantage and firm performance, namely: (i) competitive advantage leading to superiorperformance; (ii) competitive advantage without superior performance; and (iii) superior performancewithout competitive advantage. The ultimate purpose of Mas (2000) article is to help generate ahealthy debate among strategy scholars on the usefulness of the competitive advantage construct forour theory building and testing.Ma (1999b) has also argued that competitive advantage arises from the differential among firmsalong any dimension of firm attributes and characteristics that allows one firm to better create customervalue than do others. Generic sources of competitive advantage include ownership of assets orposition; access to distribution and supply; as well as proficiency knowledge, competence, andcapability in business operation. It has also been further argued that in order to achieve and sustaincompetitive advantage, a firm needs to creatively and proactively exploit the three generic sources,preempt rivals attempt at these sources, and/or pursue any combination of proactive and preemptiveeffort. This article advances an integrative framework that helps management practitionerssystematically analyze the nature and cause of competitive advantage (Ma, 1999b).Competitive advantage is the basis for superior performance (Ma, 1999a). Understanding theanatomy of competitive advantage is of paramount importance to general managers who bear theultimate responsibility for a firms long term survival and success. Ma (1999a) advances an integrativeframework called SELECT to help general managers systematically examine the various facets of theanatomy of competitive advantage: its substance, expression, locale, effect, cause, and time-span. It hasbeen reasoned that by analyzing the causes of competitive advantage helps a firm create and gainEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)409advantage. Studying the substance, expression, locale, and effect of competitive advantage allows thefirm to better utilize the advantage. Examining the time span of competitive advantage enables the firmto fully exploit the advantage according to its potential and sustainability (Ma, 1999a). This conceptcan be represented in a diagram as per Figure 1.4.Figure 1.4: Anatomy of Competitive Advantage (Ma, 1999a)Time-spanCauseEffect LocaleSubstanceExpressionAnatomy ofCompetitiveAdvantageThe resource-based view of the firm (RBV) has emerged in recent years as a popular theory ofcompetitive advantage. The term was originally coined by Wernerfelt in 1984 (Fahy, 2000) and thesignificance of this contribution is evident in its being awarded the Strategic Management Journal bestpaper prize in 1994 for reasons such as being truly seminal and an early statement of an importanttrend in the field (Zajac, 1995; cited in Fahy, 2000). Fahy (2000) has reasoned that the principalcontribution of the resource-based view of the firm has been as a theory of competitive advantage. Itsbasic logic is a relatively simple one. It starts with the assumption that the desired outcome ofmanagerial effort within the firm is a sustainable competitive advantage (SCA). Achieving an SCAallows the firm to earn economic rents or above-average returns. In turn, this focuses attention on howfirms achieved and sustain advantages.The resource-based view contends that the answer to this question lies in the possession ofcertain key resources, that is, resources having the characteristics of value, barriers to duplication andappropriability (Fahy, 2000). This view is not dissimilar to that proposed by Barney (1991). An SCAcan be obtained if the firm effectively deploys these resources in its product-markets. Therefore, theRBV emphasizes strategic choice, charging the firm's management with the important tasks ofidentifying, developing and deploying key resources to maximize returns (Fahy, 2000). In summary,following Fahy (2000), the essential elements of the resource-based view are as follows: (i) sustainablecompetitive advantage and superior performance; (ii) the characteristics and types of advantagegeneratingresources; and (iii) strategic choices by management.The resource-based view is indeed an alternative perspective to analyze competitive advantagecompared to that put forward by the I/O perspective. As Porter (1991) highlighted, there are fourattributes of the proximate environment of a firm that have the greatest influence on its competitiveadvantage, namely, factor conditions, demand conditions, related & supporting industries, and firmEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)410strategy, structure and rivalry. OShaughnessy (1996) re-affirms the validity of Michael Porterscontribution to the discourse on competitive advantage, but suggests that his (Porter) theory isweakened by its neglect of cultural factors and historical antecedents.Mazzarol and Soutar (1999) study of structure, strategy (marketing & entry) and competitiveadvantage outline a model of the factors that are critical to the establishment and maintenance ofsustainable competitive advantage for education services enterprises in international markets. Thevariables are conceptualized as industry & foreign market structure; quality image, market profile,coalition formation, forward integration, expertise, culture and information technology. Whereas, thestudy by Burden and Proctor (2000) on training and competitive advantage found out that meetingcustomer needs on time, every time, is a significant route to achieving and sustaining competitiveadvantage, and training is a tool that organizations should use to succeed at this. However, a study byGupta and McDaniel (2002) on knowledge management (KM) and competitive advantage investigatesthe vital link between the management of knowledge in contemporary organizations and thedevelopment of a sustainable competitive advantage. The variables are conceptualized in terms oforganizational effectiveness, efficiency, core competency, costs; knowledge harvesting, filtering,configuration, dissemination and application. Also, Goh (2004) has identified that the field ofknowledge management (KM) has emerged strongly as the next source of competitive advantage.Nevertheless, Lin (2003) has further suggested that technology transfer (TT) can be a significant sourceof competitive advantage for firms in developing countries with limited R&D resources. TT wasconceptualized in terms of technological learning performance, organizational intelligence, causalambiguity, firm specificity, complexity, maturity, employee qualification, and innovation orientation.Fahy, Farrelly and Quester (2004) have also found out the increasingly important role playedby sponsorship in the marketing mix that has given rise to the view that it should be considered as asignificant strategic activity with the potential to generate a sustainable competitive advantage in themarketplace. However, Ma (2004) has further advanced an integrative framework on the determinantsof competitive advantage in global competition namely creation & innovation, competition,cooperation and co-option. Whereas De Pablos (2006) explained that the competitive advantage of atransnational organization lies to a great extent in its ability to identify and transfer strategic knowledgebetween its geographically dispersed and diverse locations.In a study of strategic focus and competitive advantage by Cousins (2005), it was found thatfirms defining their competitive advantage as being cost-focused will generally consider supply asplaying merely a cost-reduction role, i.e. passive and supportive, whereas firms viewing theircompetitive advantage as being differentiated will see supply as strategic, i.e. as a distinctivecapability. The variables are measured in terms of business development, market share, relationshipdevelopment; cost focus, differentiation and collaboration. In addition, Liao and Hu (2007) also furtherinvestigate the inter-relationships among environmental uncertainty, knowledge transfer (KT) andcompetitive advantage, which was conceptualized as ambiguity, complexity, partner protectiveness;organizational KT, group & procedural movements; reduce dependency, KT effect, technologydevelopment and technology transfer (TT).In spite of the vast conceptual and empirical study conducted on the notion of competitiveadvantage, Flint and Van Fleet (2005) have nonetheless argued that there is no clear definition ofcompetitive advantage (CA) that is applicable in general term i.e. applicable in any dimension orcriteria. Following Ma (2000), as far as the research on (sustainable) competitive advantage isconcerned, we are of the opinion that researchers must first validate the research question and researchdesign, and decide on the dependent and independent variables to be applied: are competitiveadvantage and firm (financial) performance equitable, which means other independent variables (orindeed moderating and/or mediating variables such as organizational structures, top management teamcomposition and style, human resource management, etc) influencing its outcome; or indeed both aredifferent concepts and constructs, which implies that firm (financial) performance indeed depends uponits competitive advantage position. Also, clear and specific definition and direction of the concept ofEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)411(sustainable) competitive advantage will also further enhance the validity of the academic research inthis specific strategic management area.As for the continued relevancy and validity of the resource-based view on sustainablecompetitive advantage, we concur with Fahy (2000) that greater understanding of the dynamics ofresource development continues to be essential in advancing resource-based theories of competition.We are of the opinion that though RBV has had its critics, it is still relevant and valid in conceptuallyexplaining and underpinning the notion of firms sustainable competitive advantage. Hence, byincorporating evolutionary advancement as well as rapid technological changes involving firmsresources, researchers could further explore empirical evidence on these factors impact and effect onfirms competitive forces. Then only the strength of the RBV could be enhanced via acknowledgingthat resources are dynamic in nature, and a firms deployment of its resources in creating andsustaining its advantages might also contextually differ from one firm to another, though the basis ofRBV on SCA being resources having the criteria of value, rareness, inimitability and nonsubstitutability(VRIN) continue to be the relevant and valid conceptual foundation.Furthermore, other studies have indeed provided support on the importance of having a goodstrategy to attain competitive advantage from the resource-based view (Hult and Ketchen Jr., 2001;Ramsay, 2001; Foss and Knudsen, 2003; Gottschalg and Zollo, 2007). A well formulated andimplemented strategy can have significant effect on the attainment of competitive advantage level(Richard, 2000; Arend, 2003; Powell, 2003; Porter and Kramer, 2006). The resource-based view haveindeed provided an avenue for organization to plan and execute its organizational strategy viaexamining the position of its internal resources and capabilities towards achieving competitiveadvantage (Kristandl and Bontis, 2007; Sheehan and Foss, 2007).5. Critiques on the Resource-Based ViewFahy (2000) has reasoned that through its insights into the nature of competitive advantage, theresource-based view of the firm has already made an important contribution to the field of strategicmanagement. The RBV, which has benefited from the rigour of its economic origins, greatly enhancesour understanding of the nature and determinants of sustainable competitive advantage (SCA). It helpsto explain why some resources are more advantage-generating than others and also why resourceasymmetries and consequent competitive advantages persist even in conditions of open competition.However, as Fahy (2000) noted, the vast majority of contributions within the RBV have been of aconceptual rather than an empirical nature, with the result that many of its fundamental tenets stillremain to be validated in the field. In addition, there were some debates regarding both the nature andthe determinants of competitive advantage and the relevancy of the resource-based view. The mostnotable were the debates in Academy of Management Review (2001) between Barney (2001a) andPriem and Butler (2001a, 2001b) on the relevancy and validity of the resource-based view ofsustainable competitive advantage, following and based on Barneys 1991 article, and also furtherdialogues from various scholars on the same issue as published by Academy of Management Review(2001 and 2002). The resource-based view has been criticized for exhibiting circular reasoning in thatone of its fundamental elements, namely, value, can only be assessed in terms of a particular context(Barney, 1991; Kay, 1993; cited in Fahy, 2000). Resources may lead to competitive advantage but thisin turn defines relevant competitive structures, which in turn defines what is a valuable resource, andso on (Schendel, 1994; cited in Fahy, 2000). A way out of this circularity is to see the relationshipbetween resources and advantage as a longitudinal process (Porter, 1991; cited in Fahy, 2000).However, much of the resource-based literature takes resource stocks as given and paysinsufficient attention to the process of resource development. This is an important oversight, as theways in which resources are accumulated within the firm are characterised by factors such as timecompression diseconomies, interconnectedness, asset mass efficiencies and causal ambiguity (Dierickxand Cool, 1989; cited in Fahy, 2000). As such, greater understanding of the dynamics of resourceEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)412development (Fahy, 2000) is indeed vital in furthering the resource-based perspective on competitiveadvantage. Without such comprehension, the problem of circular reasoning can never be solved. Criticsfurther argued that RBV logic as paradoxical, infused with contradictions and ambiguities. RBV logic,they argue, has produced seemingly incompatible implications for managerial scholarship and practice(Priem and Butler, 2001a). For example, RBV logic suggests that the ability to measure a resourcemeans that this resource will be less likely to be a source of sustained competitive advantage. Also, thislogic suggests that there cannot be rules for riches, yet it can be used to generate managerialprescriptions concerning how firms can achieve strategic advantage through their resourcedeployments (Priem and Butler, 2001a; Lado et al., 2006).Studies concerning resource-based view have indeed concentrated on the attributes of resourcesto attain competitive advantage, covering areas such as inter alia the resource substitution effects (Yooand Choi, 2005), complementary innovation-producing resources (King, Covin and Hegarty, 2003) andconsumer value perspective (Priem, 2007). More efforts are needed to extend the RBV from merelyexamining the resource attributes (Peteraf and Barney, 2003; Rodriguez and Rodriguez, 2005) toanalyzing the extent of the relationship between these resources and other related variables towardsachieving competitive advantage level (Armstrong and Shimizu, 2007). By moving towards thisdirection, such a study will not only improve the rigour of the RBV but also sustain the continuedrelevance of the RBV of competitive advantage in strategic management (Meyer, 2006; Hambrick andChen, 2008). Further, as mentioned, based on the studies by Oliver (1997), Barney et al. (2001), Hitt etal. (2001), Makadok (2001), Afuah (2002), Adner and Helfat (2003), Miller (2003) and Sapienza et al.(2006), while a lot of attention has been paid to those attributes of capabilities that lead to competitiveadvantage of firms, a lot less attention has been given to the deployment of capabilities and supportingempirical evidence of these capabilities.As such, as far as resources, capabilities, competitive advantage and performance oforganization are concerned, by introducing systems into the relationship equation, it is expected thatthe study will be able to fill in the gap that currently exists in the literature as mentioned by critics ofthe resource-based view. Indeed, we need to examine further the approaches and techniques ofexploitation and manipulation of resources and capabilities pertaining to organization by includingsystems as the influencing factor that will affect the relationship between those variables under probe.Thus, it is indeed critical to examine the relative extent of the relationship between organizationalresources, capabilities, systems, competitive advantage and performance in aggregate. This will extendsupport to the RBV of competitive advantage.Organizational performance has been examined from various approaches, namely, inter alia, thetransaction cost perspective (Hennart, 1991; Carter and Hodgson, 2006; King, 2007a), the theory ofconstraints perspective (Watson, Blackstone and Gardiner, 2007), and also the resource-based viewperspective (Leiblein, 2003). This paper has focused on the RBV perspective.6. ConclusionManagement theory has evolved over time in order to suit the internal needs of organizations andexternal environments. Strategic management theory also needed to be extended especially to cater forthe notion of competitive advantage of the firm. Competitive advantage is a relative notion. It can beviewed from various perspectives, notably the industrial-organization (I/O) and resource-based view(RBV) perspectives. The I/O perspective views the organization external market positioning as thecritical factor for attaining competitive advantage, which means the traditional I/O perspective offeredstrategic management a systematic model for assessing external competition within an industry.Alternatively, examining organizational competitive advantage from the RBV is indeed crucial as itcan be used as a conceptual guideline for business organization in particular to enhance theircompetitive advantage position and performance via application and manipulation of identified internalorganizational resources, capabilities and systems. Such a research can contribute to the body ofEuropean Journal of Social Sciences Volume 11, Number 3 (2009)413knowledge by lending empirical support and further extending the RBV of competitive advantage byexamining the relative magnitude of importance placed upon organizational internal attributes towardsattaining competitive advantage and enhancing firm performance. In short, the RBV of the firm is notonly an alternative to the I/O perspective on competitive advantage of organizations but also theycomplement each other towards illustrating the overall greater picture of firm performance.References[1] Adner, R. and Helfat, C.E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities.Strategic Management Journal, 24, pp. 1011-1025 (2003).[2] Afuah, A. (2002). Mapping technological capabilities into product markets and competitiveadvantage: The case of cholesterol drugs. Strategic Management Journal, 23, pp. 171-179(2002).[3] Ainuddin, R.A., Beamish, P.W., Hulland, J.S. and Rouse, M.J. (2007). Resource attributes andfirm performance in international joint ventures. Journal of World Business, 42 (2007) pp. 47-60.[4] Arend, R.J. (2003). Revisiting the logical and research considerations of competitive advantage.Strategic Management Journal, 24, pp. 279-284 (2003).[5] Armstrong, C.E. and Shimizu, K. (2007). A review of approaches to empirical research on theresource-based view of the firm. Journal of Management, Vol. 33, No. 6,TERJEMAHAN

European Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009) 402Manajemen, Teori Manajemen Strategis dan Hubungannya dengan Keunggulan Kompetitif Organisasi dilihat dari basis Sumberdaya Raduan, C. RFakultas Ekonomi & Manajemen, Universiti Putra Malaysia43.400 Selangor, MalaysiaE-mail: rcr@putra.upm.edu.myJegak, UFakultas Ilmu Pendidikan, Universiti Putra Malaysia43.400 Selangor, MalaysiaE-mail: jegak@ace.upm.edu.myHaslinda, AFakultas Ekonomi & Manajemen, Universiti Putra Malaysia43.400 Selangor, MalaysiaE-mail: hba@putra.upm.edu.my; drhaslinda@gmail.comAlimin, I. SayaGraduate School of Management, Universiti Putra Malaysia43.400 Selangor, MalaysiaE-mail: aliminismadi@yahoo.com

AbstrakTujuan utama dari makalah ini adalah untuk meninjau evolusi teori manajemen,ikhtisar teori manajemen strategis dan hubungan dengan pandangan berbasis sumber daya(RBV) keunggulan kompetitif perusahaan. Sebuah tinjauan literatur yang relevan adalahdilakukan dan hubungan antara teori manajemen, teori manajemen strategis dankeunggulan kompetitif dari RBV perusahaan itu diidentifikasi. Ditemukan bahwa RBVkeunggulan kompetitif perusahaan adalah salah satu teori manajemen strategis utamaberlaku untuk menjelaskan kinerja organisasi, dan itu juga merupakan bagian dari yang lebih besar manajemen teori keluarga yang telah berkembang untuk memenuhi kebutuhan manajerial organisasi dan juga lingkungan bisnis organisasi beroperasi di. Memeriksa keunggulan kompetitif organisasi dari RBV memungkinkan organisasi untuk mengukur besarnya pentingnya ditempatkan pada sumber daya perusahaan internal dan kemampuan khususnya dalam mencapai tingkat keunggulan kompetitif, sehingga memberikan dukungan lebih lanjut dan perluasan ke RBV.

Kata kunci: Keunggulan kompetitif, berbasis sumber daya view (RBV) dan kinerja perusahaan1. PerkenalanMencapai posisi keunggulan kompetitif dan meningkatkan kinerja perusahaan relatif terhadap merekapesaing adalah tujuan utama yang organisasi bisnis khususnya harus berusaha untuk mencapai.Keunggulan kompetitif adalah konsep yang tetap sebagai daerah penelitian utama sejauh strategisEuropean Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)403manajemen yang bersangkutan. Selain itu, sejauh bisnis global dan lokal yang bersangkutan, kompetitifKeuntungan penting. Untuk bersaing dan mempertahankan berhasil, secara lokal dan global, bisnisharus tidak hanya unggul di daerah mereka, tetapi juga bertahan dalam jangka panjang. Mencapai seperti "berkelanjutanStatus keunggulan kompetitif "bukanlah tugas yang mudah tanpa peta jalan yang tepat atau strategi yang garisdan dimasukkan ke dalam praktek. Keunggulan kompetitif merupakan hasil dari dan dikaitkan dengan daftar panjangfaktor. Faktor-faktor tersebut meliputi efisiensi operasional, merger, akuisisi, tingkatdiversifikasi, jenis diversifikasi, struktur organisasi, manajemen puncak komposisi timdan gaya, manajemen sumber daya manusia, manipulasi pengaruh politik dan / atau sosial mengganggupada pasar, kesesuaian dengan berbagai penafsiran dari perilaku bertanggung jawab secara sosial, internasionalatau kegiatan lintas budaya ekspansi dan adaptasi, dan berbagai organisasi dan / ataufenomena tingkat industri (Ma, 1999a, 1999b; Flint dan Van Fleet, 2005; Raja, 2007b).Memang, konsep keunggulan kompetitif telah ada sejak Internasionalbisnis dan Perusahaan Multinasional (MNC) seperti Sony, Toyota dan Intel telah dicapai danberkelanjutan keunggulan kompetitif mereka melalui berbagai praktek manajemen strategis dan pendekatan.Namun, pertanyaan yang muncul adalah epistemologi yang mendasari keunggulan kompetitif dimanajemen dan bisnis. Oleh karena itu, review literatur yang ada meneliti evolusiteori manajemen, gambaran strategi manajemen strategis dan hubungan dengan kompetitifkeuntungan, terutama dari berbasis sumber daya pandangan perspektif.2. Evolusi Teori ManajemenTeori manajemen menyediakan kerangka kerja konseptual yang sederhana untuk mengatur pengetahuan dan untukmenyediakan cetak biru untuk tindakan untuk membantu organisasi panduan menuju tujuan mereka. Kontribusi dariindustrialis masa lalu telah dibentuk sistem dan budaya organisasi, dan manajer bisa mendapatkan keuntungan darikesadaran kontribusi tersebut. Dengan demikian, manajemen ilmiah dapat dilihat sebagai titik awaldari mana aspek manajerial organisasi secara sistematis sedang dianalisis dan ditingkatkan untukaplikasi praktis di hari ke hari menjalankan organisasi (Cole, 2004; DuBrin, 2006). Sepertiteori modern, teori manajemen ilmiah juga tunduk pada kritik dan telah berkembang dengan waktuuntuk memenuhi kebutuhan organisasi dan lingkungan mereka beroperasi di. Ini adalah faktor pentinguntuk bertahan hidup, mampu mengadopsi dan beradaptasi dengan kebutuhan lingkungan, tanpa brondong dasaratau keyakinan struktural mendasar dari konsep atau gagasan yang menjunjung.Berikut Sheldrake (2003), Cole (2004) dan DuBrin (2006), gambaran manajemenTeori evolusi disajikan pada Gambar 1.1 per Teori Manajemen Chart. ManajemenBagan teori yang ditunjukkan pada Gambar 1.1 mencoba untuk merangkum teori manajemen evolusi mulai dariperiode 1900 sampai 2000. Pengembangan dan sifat progresif dari teori manajemen memangmenangkap dinamika teori manajemen yaitu menjadi responsif dan adaptif terhadap internal dankebutuhan lingkungan organisasi berkembang. Grafik jangkar pada beberapa pendekatan danperspektif, yaitu: i) pendekatan klasik, ii) pendekatan sumber daya manusia, iii) kuantitatifpendekatan, iv) perspektif sistem, v) pendekatan kontingensi, dan vi) informasiPendekatan teknologi.2.1. Klasik PendekatanPendekatan klasik untuk manajemen meliputi manajemen ilmiah dan administrasimanajemen. Manajemen ilmiah adalah penerapan metode ilmiah untuk meningkatkan individuproduktivitas pekerja, terutama yang dikembangkan oleh Taylor, Gantt dan Frank & Lillian Gilbreth. Di sisi lainsisi, manajemen administrasi prihatin dengan penggunaan prinsip-prinsip manajemen dalampenataan dan pengelolaan organisasi, terutama disumbangkan oleh Fayol dan Weber.European Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)4042.2. Sumber Daya Manusia PendekatanPendekatan sumber daya manusia sangat banyak diterapkan aspek psikologis dari sifat manusia untuk mengelolaorganisasi, yaitu menekankan mengelola orang dengan memahami makeup psikologis danmembutuhkan. Di antara kontributor utama pendekatan ini adalah studi Hawthorne atau efek (yangFenomena di mana orang berperilaku berbeda dalam menanggapi dirasakan perhatian dari evaluator),McGregor Teori X dan Teori Y (asumsi tentang sifat manusia berkaitan dengan bekerja dantanggung jawab), dan hirarki kebutuhan Maslow (mulai dari kebutuhan dasar bagi mereka untuk selfactualization).Manajemen sumber daya manusia (SDM) dan perilaku organisasi (OB) teorisangat banyak berasal dari pendekatan ini.2.3. The Kuantitatif PendekatanPendekatan ini adalah perspektif tentang manajemen yang menekankan penggunaan sekelompok metode dalampengambilan keputusan manajerial, berdasarkan metode ilmiah. Pendekatan ini disebut sebagaiilmu manajemen dan / atau riset operasi, yang mengadopsi alat kuantitatif termasuk statistik,pemrograman linear, pohon keputusan, dan analisis jaringan. Di antara aplikasi manajerialorang-orang dari pengendalian persediaan dan kontrol kualitas.2.4. Sistem PerspektifPerspektif ini mengadopsi pandangan bahwa sebuah organisasi adalah sebuah sistem, atau badan bagian saling terkait.Di antara teori-teori manajemen yang berlaku dari pandangan ini adalah HRM & OB (termasuk yang dariteori organisasi - perusahaan domestik, internasional, & virtual), pandangan berbasis sumber daya (RBV) (yangTeori keunggulan kompetitif), manajemen strategis (SM) teori keunggulan kompetitif danKeuntungan kolaboratif (termasuk yang dari industri-organisasi [I / O] perspektif), dan kompetensidan inovasi (C & I) teori. Perspektif sistem sangat penting karena interaksi dan keterkaitansumber daya internal, kemampuan dan sistem sangat banyak menjelaskan dinamika dan sifat adaptiforganisasi terhadap lingkungannya.2.5. The Contingency ApproachIni adalah perspektif tentang manajemen yang menekankan bahwa tidak ada satu cara untuk mengelola orang atau kerjaterbaik dalam setiap situasi. Hal ini mendorong manajer untuk mempelajari perbedaan individu dan situasional sebelummemutuskan suatu tindakan. Teori-teori manajemen yang berlaku dari pandangan ini adalahmanajemen strategis (SM) teori keunggulan kompetitif dan keunggulan kolaboratif (termasukbahwa industri-organisasi [I / O] perspektif), dan kompetensi dan inovasi (C & I) teori. Iniadalah karena perbedaan kebutuhan dan struktur yang mempengaruhi organisasi lingkungan dan organisasi,ditambah dengan sumber daya dan kemampuan yang berbeda yang berkaitan dengan organisasi individu.2.6. Teknologi Informasi PendekatanPendekatan ini berasal dari dampak teknologi informasi dan internet pada perilakuorganisasi, manajer dan pekerja. Di antara teori-teori manajemen yang berlaku dari pandangan iniadalah teknologi dan manajemen pengetahuan (KM) teori, manajemen rantai suplai (SCM)[termasuk logistik, distribusi dan persediaan teori], dan manajemen strategis (SM) teorikeunggulan kompetitif dan keunggulan kolaboratif (termasuk yang dari industri-organisasi [I / O]perspektif). Hal ini juga karena dampak dari teknologi informasi pada pelaksanaan organisasiberkaitan dengan KM, SCM, dan SM, dan juga evolusi manajerial dan revolusi dalam menanggapiperubahan lingkungan yang dinamis yang sedang berlangsung.Teori manajemen grafik (Gambar 1.1) menggambarkan evolusi pemikiran manajemen danpraktek oleh interlinking dan menunjukkan interaksi pendekatan-pendekatan yang relevan dengan orang-orang yang relevanteori manajemen. Grafik yang dinamis di alam sedemikian rupa bahwa meskipun pendekatan dan / atauEuropean Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)405perspektif ditampilkan sebagai progresif di alam (diilustrasikan oleh panah garis lurus), interaksi daninterlink dari teori-teori manajemen (diilustrasikan oleh koneksi putus-putus dan / atau titik-titik) pergiluar urutan kronologis dan hubungan mereka dibentuk oleh kebutuhan lingkungan dan relativitaspersyaratan struktural dan operasional yang berkaitan dengan perilaku dan praktik organisasi.Gambar 1.1: Manajemen Teori Bagan (diadaptasi dari DuBrin, 2006)19002000KontingensiPendekatanSistemPerspektifHRM & OBRBVSMC & IC & ISMKlasikPendekatanManusiaSumberPendekatanKuantitatifPendekatanAdministratifPengelolaanPsikologiHRM & OBPengelolaanIlmuInformasiTeknologiPendekatanIlmiahPengelolaanOperasiPenelitianTeknologi &PengetahuanSCMSMMANAJEMENTEORIEuropean Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)4063. Ikhtisar Strategis Teori ManajemenManajemen strategis adalah proses dan pendekatan menentukan tujuan organisasi,mengembangkan kebijakan dan rencana untuk mencapai dan mencapai tujuan tersebut, dan mengalokasikan sumber daya sehingga dapatmelaksanakan kebijakan dan rencana. Dengan kata lain, manajemen strategis dapat dilihat sebagai kombinasiperumusan strategi, pelaksanaan dan evaluasi (David, 2005; Haim Hilman Abdullah, 2005;Mohd Khairuddin Hashim, 2005; Zainal Abidin Mohamed, 2005). Berdasarkan Teori ManajemenGrafik terlihat pada Gambar 1.1 dibahas sebelumnya, hal itu dapat diamati bahwa teori-teori manajemen strategisberasal terutama dari perspektif sistem, pendekatan kontingensi dan teknologi informasiPendekatan. Dalam terang latar belakang ini, berikut David (2005) dan Mohd Khairuddin Hashim (2005),antara teori manajemen strategis umum dicatat dan berlaku adalah memaksimalkan laba danTeori-kompetisi berbasis, teori berbasis sumber daya, teori berbasis kelangsungan hidup, manusia resourcebasedteori, teori keagenan dan teori kontingensi.The memaksimalkan keuntungan dan kompetisi berdasarkan teori, yang didasarkan pada gagasan bahwaTujuan utama organisasi bisnis adalah untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang dan berkelanjutan mengembangkankeunggulan kompetitif atas rival kompetitif di pasar eksternal. Industri-organisasi(I / O) perspektif adalah dasar dari teori ini karena memandang posisi pasar eksternal organisasi sebagaifaktor penting untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, atau dengan kata lain, tradisionalI / O perspektif yang ditawarkan manajemen strategis model yang sistematis untuk menilai persaingan dalam suatuindustri (Porter, 1981). Di sisi lain, teori berbasis sumber daya yang berasal dari prinsipbahwa sumber keunggulan kompetitif perusahaan terletak pada sumber daya internal mereka, sebagai lawan merekaposisi di lingkungan eksternal. Itu bukan hanya mengevaluasi lingkunganpeluang dan ancaman dalam menjalankan bisnis, keunggulan kompetitif tergantung pada uniksumber daya dan kemampuan yang perusahaan memiliki (Barney, 1995). Berbasis sumber daya pandangan perusahaanmemprediksi bahwa beberapa jenis sumber daya yang dimiliki dan dikendalikan oleh perusahaan memiliki potensi dan berjanji untukmenghasilkan keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan pada akhirnya unggul (Ainuddin et al., 2007).Namun, berbasis survival teori pusat pada konsep bahwa organisasi perluterus beradaptasi dengan lingkungan yang kompetitif dalam rangka untuk bertahan hidup. Ini berbeda dengan manusiateori berbasis sumber daya, yang menekankan pentingnya unsur manusia dalam strategipengembangan organisasi. Selain itu, teori keagenan menekankan mendasari pentinghubungan antara pemegang saham atau pemilik dan agen atau manajer dalam memastikan keberhasilanorganisasi. Akhirnya, teori kontingensi menarik gagasan bahwa tidak ada satu atau tunggal terbaikcara atau pendekatan untuk mengelola organisasi. Maka organisasi harus mengembangkan strategi manajerialberdasarkan situasi dan kondisi yang mereka alami. Singkatnya, selama proses strategiformulasi, implementasi dan evaluasi, teori-teori manajemen strategis utama akanberlaku untuk manajemen organisasi sebagai alat untuk membantu mereka dalam membuat strategi dan dipandukeputusan manajerial. Teori-teori manajemen strategis ini terbaik dapat digambarkan sebagai per Gambar 1.2.Oleh karena itu, dalam makalah ini, selain perspektif sistem, pendekatan kontingensi dan lainnyateori manajemen strategis utama yang disebutkan di atas, teori berbasis sumber daya atau pandangan (RBV) darikeunggulan kompetitif perusahaan pada khususnya akan menjadi landasan teoritis yang mendasari diterapkan dandasar fundamental dari variabel dan hubungan berikutnya mereka yang sedang dipelajari. ini adalahkarena tulisan ini akan fokus terutama pada atribut internal yang (yaitu sumber daya, kemampuan dansistem) organisasi dalam mencapai keunggulan kompetitif. Meskipun ada juga beberapadimensi eksternal minimal dan unsur yang dipertimbangkan (yaitu interaksi), elemen initerutama melekat dalam organisasi. Oleh karena itu, membenarkan adopsi dari RBV sebagai utamaprinsip penelitian.European Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)407Gambar 1.2: Teori Manajemen Strategis (diadaptasi dari David, 2005; Mohd Khairuddin Hashim, 2005)KontingensiteoriAgenteoriManusiaresourcebasedteoriSurvivalbasedteoriProfitmaximizing&competitionbasedteoriResourcebasedteoriStrategisPengelolaanTeori4. Keunggulan Kompetitif - The Berbasis Sumberdaya ViewMengejar keunggulan kompetitif memang sebuah ide yang merupakan jantung dari banyak strategisliteratur manajemen (Beban dan Proctor, 2000; Fahy, 2000; Ma, 2000, 2004; Barney, 2001a, 2001b,2007; Lin, 2003; Fahy, Farrelly dan Quester, 2004; Cousins, 2005; Porter dan Kramer, 2006; Liao danHu, 2007). Memahami sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan telah menjadi daerah utamaStudi di manajemen strategis (Porter, 1985, 1991; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ma, 1999a, 1999b,2004; Flint dan Van Fleet, 2005; Raja, 2007b). Pandangan berbasis sumber daya menetapkan bahwa di strategismanajemen sumber fundamental dan driver untuk keunggulan kompetitif perusahaan dan unggulkinerja terutama terkait dengan atribut sumber daya dan kemampuan yangberharga dan mahal-to-copy (Barney, 1986, 1991, 2001a; Conner, 1991; Mills, Platts dan Bourne,2003; Peteraf dan Bergen, 2003). Bangunan pada asumsi bahwa sumber daya strategis yangheterogen didistribusikan di perusahaan dan bahwa perbedaan ini lembur stabil, Barney (1991)meneliti hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Empat empirisindikator potensi sumber daya perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat menjadi nilai,langka, ditiru, dan non-substitusi. Di Barney (1991), sumber daya perusahaan mencakup semua aset,kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dll dikendalikan oleh perusahaanyang memungkinkan perusahaan untuk hamil dan menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas.Pada artikel ini, sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika menerapkan menciptakan nilaiStrategi tidak bersamaan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial. Selain itu,perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan ketika sedang melaksanakan menciptakan nilaiStrategi tidak bersamaan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial dan saat iniperusahaan lain tidak dapat menduplikasi manfaat dari strategi ini (Barney, 1991).European Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)408Barney (1991) lebih lanjut menyatakan bahwa memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif, sebuahsumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut: (a) itu harus berharga, dalam arti bahwa ia mengeksploitasipeluang dan / atau menetralkan ancaman dalam lingkungan suatu perusahaan; (b) harus menjadi langka di antara perusahaankompetisi saat ini dan potensi; (c) itu harus tidak sempurna imitable; dan (d) tidak mungkin adastrategis pengganti setara untuk sumber daya ini. Gagasan konseptual ini dapat ditampilkan sebagai terbaikper Gambar 1.3.Gambar 1.3: Barney (1991) Model Konseptual (Newbert, 2007)Berharga, LangkaSumber daya /KemampuanKompetitifKinerja keuntunganBerharga, langka,Ditiru,NonsubstitutableSumber daya /KemampuanBerkelanjutanKompetitifKeuntunganBerkelanjutanPrestasiKeunggulan kompetitif mungkin istilah yang paling banyak digunakan dalam manajemen strategis, namunmasih kurang didefinisikan dan dioperasionalkan (Ma, 2000). Ma (2000) membuat tiga pengamatan tentangkeunggulan kompetitif dan konseptual mengeksplorasi berbagai pola hubungan antarakeunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan, yaitu: (i) keunggulan kompetitif tidak sama dengankinerja yang unggul; (ii) keuntungan kompetitif adalah istilah relasional; dan (iii) keunggulan kompetitif-konteks tertentu. Selain itu, Ma (2000) lebih lanjut meneliti tiga pola hubungan antarakeunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan, yaitu: (i) keunggulan kompetitif yang mengarah ke superiorkinerja; (ii) keunggulan kompetitif tanpa kinerja yang unggul; dan (iii) kinerja yang unggultanpa keunggulan kompetitif. Tujuan akhir dari (2000) pasal Ma adalah untuk membantu menghasilkandebat yang sehat di kalangan sarjana strategi kegunaan keunggulan kompetitif untuk membangunbangunan teori dan pengujian.Ma (1999b) juga berpendapat bahwa keunggulan kompetitif timbul dari diferensial antara perusahaanbersama setiap dimensi perusahaan atribut dan karakteristik yang memungkinkan satu perusahaan untuk lebih membuat pelanggannilai daripada yang lain. Sumber generik dari keunggulan kompetitif termasuk kepemilikan aset atauposisi; akses ke distribusi dan pasokan; serta kemahiran - pengetahuan, kompetensi, dankemampuan - dalam operasi bisnis. Ini juga telah lanjut berpendapat bahwa untuk mencapai dan mempertahankankeunggulan kompetitif, perusahaan perlu kreatif dan proaktif memanfaatkan tiga sumber generik,mendahului rival mencoba di sumber-sumber ini, dan / atau mengejar kombinasi dari proaktif dan preemptiveusaha. Artikel ini kemajuan suatu kerangka yang membantu praktisi manajemen integratifsistematis menganalisis sifat dan penyebab keunggulan kompetitif (Ma, 1999b).Keunggulan kompetitif adalah dasar untuk kinerja yang unggul (Ma, 1999a). Memahamianatomi keunggulan kompetitif adalah sangat penting untuk manajer umum yang menanggungtanggung jawab utama untuk kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan dan sukses. Ma (1999a) kemajuan integratifKerangka disebut SELECT untuk membantu manajer umum sistematis meneliti berbagai aspek darianatomi keunggulan kompetitif: substansi, ekspresi, lokal, efek, penyebabnya, dan rentang waktu. Ini memilikitelah beralasan bahwa dengan menganalisis penyebab keunggulan kompetitif membantu sebuah perusahaan membuat dan gainEuropean Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)409Keuntungan. Mempelajari substansi, ekspresi, lokal, dan akibat dari keunggulan kompetitif memungkinkanperusahaan untuk lebih memanfaatkan keuntungan. Memeriksa rentang waktu keunggulan kompetitif memungkinkan perusahaanuntuk sepenuhnya memanfaatkan keuntungan sesuai dengan potensi dan keberlanjutannya (Ma, 1999a). Konsep inidapat direpresentasikan dalam diagram sesuai Gambar 1.4.Gambar 1.4: Anatomi Keunggulan Kompetitif (Ma, 1999a)Rentang waktuPenyebabEfek LokalZatEkspresiAnatomiKompetitifKeuntunganBerbasis sumber daya pandangan perusahaan (RBV) telah muncul dalam beberapa tahun terakhir sebagai teori populerkeunggulan kompetitif. Istilah ini awalnya diciptakan oleh Wernerfelt pada tahun 1984 (Fahy, 2000) dansignifikansi kontribusi ini jelas dalam yang dianugerahi Journal Manajemen Strategis terbaikhadiah kertas pada tahun 1994 karena alasan seperti menjadi "benar-benar mani" dan "pernyataan awal yang pentingtren di bidang "(Zajac, 1995; dikutip dalam Fahy, 2000). Fahy (2000) telah beralasan bahwa kepala sekolahkontribusi pandangan berbasis sumber daya perusahaan telah sebagai teori keunggulan kompetitif. Itslogika dasar adalah salah satu yang relatif sederhana. Dimulai dengan asumsi bahwa hasil yang diinginkanupaya manajerial dalam perusahaan merupakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (SCA). Mencapai SCAmemungkinkan perusahaan untuk memperoleh keuntungan ekonomi atau pengembalian atas rata-rata. Pada gilirannya, ini memfokuskan perhatian pada bagaimanaperusahaan mencapai dan mempertahankan keunggulan.Pandangan berbasis sumber daya berpendapat bahwa jawaban untuk pertanyaan ini terletak pada kepemilikansumber daya tertentu kunci, yaitu, sumber daya memiliki karakteristik nilai, hambatan untuk duplikasi dankepantasan (Fahy, 2000). Pandangan ini tidak berbeda dengan yang diusulkan oleh Barney (1991). Sebuah SCAdapat diperoleh jika perusahaan secara efektif menyebarkan sumber daya ini dalam produk-pasarnya. Oleh karena itu,RBV menekankan pilihan strategis, pengisian manajemen perusahaan dengan tugas-tugas penting darimengidentifikasi, mengembangkan dan menggunakan sumber daya kunci untuk memaksimalkan keuntungan (Fahy, 2000). Kesimpulan,berikut Fahy (2000), unsur-unsur penting dari pandangan berbasis sumber daya adalah sebagai berikut: (i) berkelanjutankeunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul; (ii) karakteristik dan jenis advantagegeneratingsumber daya; dan (iii) pilihan strategis oleh manajemen.Pandangan berbasis sumber daya memang perspektif alternatif untuk menganalisis keunggulan kompetitifdibandingkan dengan yang diajukan oleh perspektif I / O. Sebagai Porter (1991) disorot, ada empatatribut lingkungan proksimat dari suatu perusahaan yang memiliki pengaruh terbesar pada yang kompetitifKeuntungan, yaitu, kondisi faktor, kondisi permintaan, industri terkait & mendukung, dan perusahaanEuropean Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)410strategi, struktur dan persaingan. O'Shaughnessy (1996) menegaskan kembali validitas Michael Porterkontribusi terhadap wacana keunggulan kompetitif, tetapi menunjukkan bahwa nya (Porter) teorimelemah oleh kelalaian yang faktor budaya dan sejarah pendahulunya.Mazzarol dan Soutar (1999) studi tentang struktur, strategi (marketing & entry) dan kompetitifkeuntungan garis model faktor yang sangat penting untuk pembentukan dan pemeliharaankeunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan jasa pendidikan di pasar internasional. Thevariabel dikonseptualisasikan sebagai industri & struktur pasar luar negeri; kualitas gambar, profil pasar,pembentukan koalisi, integrasi ke depan, keahlian, budaya dan teknologi informasi. Sedangkan,Penelitian oleh Beban dan Proctor (2000) pada pelatihan dan keunggulan kompetitif menemukan pertemuan itukebutuhan pelanggan pada waktu, setiap waktu, adalah rute yang signifikan untuk mencapai dan mempertahankan kompetitifKeuntungan, dan pelatihan adalah alat yang organisasi harus menggunakan untuk berhasil di ini. Namun, sebuah studi olehGupta dan McDaniel (2002) pada manajemen pengetahuan (KM) dan keunggulan kompetitif investigateslink penting antara manajemen pengetahuan dalam organisasi kontemporer danpengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Variabel yang dikonseptualisasikan dalam halefektivitas organisasi, efisiensi, kompetensi inti, biaya; panen pengetahuan, penyaringan,konfigurasi, penyebaran dan penerapan. Juga, Goh (2004) telah mengidentifikasi bahwa bidangmanajemen pengetahuan (KM) telah muncul kuat sebagai sumber berikutnya keunggulan kompetitif.Namun demikian, Lin (2003) telah lebih jauh menyarankan bahwa transfer teknologi (TT) dapat menjadi sumber signifikankeunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan di negara-negara berkembang dengan sumber daya terbatas R & D. TT adalahdikonseptualisasikan dalam hal kinerja pembelajaran teknologi, kecerdasan organisasi, kausalambiguitas, spesifisitas perusahaan, kompleksitas, jatuh tempo, kualifikasi karyawan, dan orientasi inovasi.Fahy, Farrelly dan Quester (2004) juga telah menemukan peran yang semakin penting yang dimainkanoleh sponsor dalam bauran pemasaran yang telah melahirkan pandangan bahwa itu harus dianggap sebagaiKegiatan strategis yang signifikan dengan potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dipasar. Namun, Ma (2004) telah lebih maju kerangka integratif pada determinankeunggulan kompetitif dalam persaingan global yaitu penciptaan & inovasi, kompetisi,kerjasama dan co-pilihan. Sedangkan De Pablos (2006) menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif dariorganisasi transnasional terletak untuk sebagian besar dalam kemampuannya untuk mengidentifikasi dan mentransfer pengetahuan strategisantara lokasi yang secara geografis dan beragam.Dalam sebuah studi dari fokus strategis dan keunggulan kompetitif dengan Cousins (2005), ditemukan bahwaperusahaan mendefinisikan keunggulan kompetitif mereka sebagai penerbangan terfokus pada umumnya akan mempertimbangkan pasokan sebagaibermain hanya peran pengurangan biaya, yaitu pasif dan mendukung, sedangkan perusahaan melihat merekakeunggulan kompetitif sebagai yang dibedakan akan melihat pasokan sebagai strategis, yaitu sebagai khaskemampuan. Variabel yang diukur dalam hal pengembangan bisnis, pangsa pasar, hubunganpembangunan; biaya fokus, diferensiasi dan kolaborasi. Selain itu, Liao dan Hu (2007) juga lebihmenyelidiki antar-hubungan antara ketidakpastian lingkungan, transfer pengetahuan (KT) dankeunggulan kompetitif, yang dikonsep sebagai ambiguitas, kompleksitas, mitra protektif;organisasi KT, kelompok & gerakan prosedural; mengurangi ketergantungan, efek KT, teknologipengembangan dan transfer teknologi (TT).Terlepas dari studi konseptual dan empiris yang luas dilakukan pada gagasan kompetitifKeuntungan, Flint dan Van Fleet (2005) telah tetap berpendapat bahwa tidak ada definisi yang jelas tentangkeunggulan kompetitif (CA) yang berlaku di istilah umum yaitu berlaku dalam dimensi ataukriteria. Setelah Ma (2000), sejauh penelitian tentang (berkelanjutan) keunggulan kompetitifkhawatir, kami berpendapat bahwa peneliti harus terlebih dahulu memvalidasi pertanyaan dan penelitian penelitiandesain, dan menentukan variabel dependen dan independen untuk diterapkan: kompetitifKeuntungan dan perusahaan (keuangan) kinerja yang adil, yang berarti variabel independen lain (ataumemang moderat dan / atau mediasi variabel seperti struktur organisasi, tim manajemen puncakkomposisi dan gaya, manajemen sumber daya manusia, dll) mempengaruhi hasilnya; atau memang keduanyakonsep yang berbeda dan konstruksi, yang menyiratkan bahwa perusahaan (keuangan) kinerja memang tergantung padaposisi keunggulan kompetitif. Juga, jelas dan spesifik definisi dan arah konsepEuropean Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)411(berkelanjutan) keunggulan kompetitif akan juga lebih meningkatkan validitas penelitian akademis diwilayah pengelolaan ini spesifik strategis.Adapun relevansi lanjutan dan validitas pandangan berbasis sumber daya pada berkelanjutankeunggulan kompetitif, kami setuju dengan Fahy (2000) bahwa pemahaman yang lebih besar dari dinamikapengembangan sumber daya terus menjadi penting dalam memajukan teori berbasis sumber daya kompetisi.Kami berpendapat bahwa meskipun RBV memiliki kritik, itu masih relevan dan valid konseptualmenjelaskan dan mendasari gagasan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan. Oleh karena itu, denganmenggabungkan kemajuan evolusi serta perubahan teknologi yang cepat melibatkan firmasumber, peneliti selanjutnya bisa mengeksplorasi bukti empiris tentang dampak faktor-faktor ini dan berpengaruh padakekuatan kompetitif perusahaan. Maka hanya kekuatan RBV dapat ditingkatkan melalui mengakuibahwa sumber daya yang dinamis di alam, dan penyebaran suatu perusahaan sumber daya dalam menciptakan danmempertahankan keuntungan mungkin juga kontekstual berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain, meskipun dasarRBV pada SCA menjadi sumber memiliki kriteria nilai, langka, ditiru dan nonsubstitutability(Vrin) terus menjadi landasan konseptual yang relevan dan valid.Selain itu, penelitian lain memang memberikan dukungan pada pentingnya memiliki baikstrategi untuk mencapai keunggulan kompetitif dari berbasis sumber daya pandangan (Hult dan Ketchen Jr, 2001;Ramsay, 2001; Foss dan Knudsen, 2003; Gottschalg dan Zollo, 2007). Sebuah dirumuskan dengan baik danStrategi diimplementasikan dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap pencapaian tingkat keunggulan kompetitif(Richard, 2000; Arend, 2003; Powell, 2003; Porter dan Kramer, 2006). Pandangan berbasis sumber daya memilikimemang memberikan jalan bagi organisasi untuk merencanakan dan melaksanakan strategi organisasi yang melaluimemeriksa posisi sumber daya internal dan kemampuan untuk mencapai kompetitifKeuntungan (Kristandl dan Bontis, 2007; Sheehan dan Foss, 2007).5. Kritik pada Lihat Berbasis SumberdayaFahy (2000) telah beralasan bahwa melalui wawasan ke dalam sifat keunggulan kompetitif,pandangan berbasis sumber daya perusahaan telah membuat kontribusi penting untuk bidang strategismanajemen. The RBV, yang telah mendapatkan manfaat dari kekakuan asal ekonominya, sangat meningkatkanpemahaman kita tentang alam dan faktor-faktor penentu keunggulan kompetitif berkelanjutan (SCA). Ini membantuuntuk menjelaskan mengapa beberapa sumber yang lebih banyak keuntungan yang menghasilkan daripada yang lain dan juga mengapa sumber dayaasimetri dan keunggulan kompetitif konsekuen bertahan bahkan dalam kondisi persaingan terbuka.Namun, seperti Fahy (2000) mencatat, sebagian besar kontribusi dalam RBV telah darikonseptual daripada alam empiris, dengan hasil bahwa banyak ajaran fundamental masihtetap harus divalidasi di lapangan. Selain itu, ada beberapa perdebatan mengenai baik sifat danfaktor-faktor penentu keunggulan kompetitif dan relevansi pandangan berbasis sumber daya. Palingmenonjol adalah perdebatan di Akademi Manajemen Review (2001) antara Barney (2001a) danPriem dan Butler (2001a, 2001b) pada relevansi dan validitas pandangan berbasis sumber dayakeunggulan kompetitif yang berkelanjutan, berikut dan berdasarkan 1.991 artikel Barney, dan juga lebihdialog dari berbagai ulama dalam masalah yang sama seperti yang diterbitkan oleh Akademi Manajemen Ulasan(2001 dan 2002).

412

Keuntungan. Kritik

al.

6. Kesimpulan

lingkungan eksternal.Hal ini dapat

413

Referensi

(2002).

60.(2003).

pandangan berbasis sumber daya perusahaan.