EĞİTİM YÖNETİMİ EL KİTABI

İÇİNDEKİLER

Giriş 1. Sosyal Ortakların Katılımı ve Dahil Olması için Planlama

1.1 İdraki Geliştirme 1.2 Motivasyonu Geliştirme 1.3 Eylemi Geliştirme

2. Liderlik Geliştirme 2.1 Liderliği Tanımlama 2.2 Çatışma Yönetimi

2.2.1 Çatışma Türü 2.2.2 Çatışma Aşamaları 2.2.3 Çatışma Çözümü Stratejileri

2.3 Motivasyon 2.3.1 Motivasyonel Modeller 2.3.2 Çalışma Motivasyonu 2.3.3 Motivasyon Teknikleri

2.4 Liderlik Stilleri 2.4.1 Dönüşümcü Liderlik 2.4.2 Koçluk 2.4.3 Süper liderlik 2.4.4 Yardımcı Liderlik 2.4.5 Girişimci Liderlik

3. Değişim ve Gelişim Yönetimi 3.1 Değişimin Güçleri 3.2 Değişime Direnç Gösterme 3.3 Değişimi Yönetme Modelleri

4. İnsan Kaynakları Yönetimi 4.1 Uygun İnsan Kaynakları Sağlama Basamakları 4.2 İstihdam

4.2.1 İşi Bilme 4.2.2 İnsan Kaynaklarının Kaynaklarını Bilme

4.2.2.1 Mesleki Eğitim ve Öğretim Okullarının İçindeki Kaynaklar 4.2.2.2 Mesleki Eğitim ve Öğretim Okullarının Dışındaki Kaynaklar

4.2.3 Kanunu Bilmek 4.3 Seçme

4.3.1 Test Yapma 4.3.2 Değerlendirme Merkezleri

4.4 Eğitim 4.4.1 Eğitim İhtiyaçlarına Karar Verme 4.4.2 Eğitim Programını Tasarlama 4.4.3 Eğitim Programını Yönetme

4.4.3.1 Bilgiyi İletme Teknikleri 4.4.3.2 Beceri Geliştirme Teknikleri

4.4.4 Eğitim Programını Değerlendirme 4.5 Performans Tahmini

5. Kalite Güvencesi Yönetimi 5.1 Eğitimde Toplam Kalite Yönetiminin Amacı 5.2 Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi

2

5.3 Toplam Kalite Yönetiminin Metodolojisi 5.3.1 Toplam Kalite Yönetiminin Basamakları 5.3.2 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri

6. Mesleki Eğitim ve Öğretim Finans Yönetimi 6.1 Planlama ve Kontrol için Temel Olarak Bütçe Oluşturma

6.1.1 Bütçe Oluşturmadan Elde Edilen Faydalar 6.1.2 Bütçe Dönemi

6.2 Operasyonel Bütçe Oluşturma 6.3 Mali Bütçe Oluşturma 6.4 İç Kontrol

7. Eğitim Projesi Geliştirme ve Yönetimi 7.1 Proje Geliştirme ve Yönetimini Anlama 7.2 Proje Yönetiminin Basamakları

7.2.1 Planlama, Bütçe Oluşturma ve Program Yapma 7.2.2 Kaynakların Dağıtımı 7.2.3 İzleme ve Kontrol Gerçekleştirme 7.2.4 Değerlendirme Yapma ve Sona Erdirme

3

GİRİŞ Mesleki eğitim ve öğretimin misyonu genel olarak “kendisini geliştirebilen ve Avrupa

birliği normlarına uyan bir iş gücü” olarak belirtilebilir. Ancak eğer bu misyonu yerine getirmek için gerekli yönetimsel yaklaşım tanımlanacak ise daha belli hedefler ortaya koyulmalıdır. Bu hedefler şu şekilde özetlenebilir:1

1. Mesleki eğitimin kalitesini ve etkinliğini Avrupa Birliği ülkelerindeki seviyeye çıkarmak.

2. Mesleki eğitimi iş çevresinin değişen ve gelişen talepleri doğrultusunda esnek, kolayca uygulanabilir olan ve beceri sahibi insan gücüne doğru yönlendirmek.

3. İş dünyasıyla ve Avrupa Birliği ile yakın ilişkiler kurmak, özellikle mesleki eğitimde zanaatlar ve sosyal ortakların yüksek oranlı katılımını sağlamak ve bunların Avrupa Birliği’nin sunduğu olanaklardan yaralanması konusunda bunları teşvik etmek. Bu hedeflere ulaşabilen bir mesleki eğitim ve öğretim sistemi aşağıdaki becerileri

sağlamalıdır: • Temel teknik beceriler • Kaliteli mal ve hizmetlerin üretiminde sorumluluk alma • Sözlü ve yazılı iletişim becerileri • Grup çalışmasına ve katılıma uyum sağlama • Karar alma becerileri ve yaratıcı problem çözme • Değişiklikleri ve yenilikleri benimseme

Konuların önemi TİSK’İN taslak raporunda aşağıda belirtildiği şekilde özetlenmiştir:

“Türkiye’de meslek lisesi mezunları iş piyasasının talep ettiği becerileri tam olarak taşımamaktadırlar; bu nedenle iş dünyasında ara iş gücü açısından bir tür boşluk söz konusudur ve meslek lisesi mezunları ya işsizdirler ya da diğer sektörlere kaymaktadırlar. Küreselleşen dünyada bilgi toplumu haline gelebilmek için rekabet gücünün geliştirilmesi ve iş piyasasının beklentilerine yanıt verebilen nitelikli bir iş gücünün geliştirilmesi gerekmektedir. Şirketlerin ihtiyaç duydukları nitelikli iş gücünü bulma gücü ve bireylerin iş bulma yeteneği mesleki eğitim ve öğretimin yeterliğine bağlıdır.”

Bunun yanı sıra, 2000 yılında Lizbon’da Avrupa Konseyi Avrupa birliği’ni en dinamik ve en rekabetçi bilgi tabanlı ekonomi haline getirme konusunda stratejik bir hedef ortaya koymuş ve mesleki eğitim ve öğretimin geliştirilmesinin bu stratejik hedefin en önemli ve bütünleyici kısımlarından biri olduğunun altını çizmiştir. Aynı görüşler 2004 Maastricht Deklarasyonunda da yinelenmiştir. Türkiye’de mesleki eğitim ve öğretimin Avrupa Birliği’nin beklentilerinin altında olmasının altında yatan ana nedenler şu şekilde belirtilebilir:

1. Ulusal, bölgesel ve yerel düzeylerde iş çevresine ilişkin araştırma ve bilginin eksikliği. 2. Ekonomik planlama ve kalkınmadan sorumlu Devlet Planlama Teşkilatı gibi

kurumların ve sosyal ortakların katılım eksikliği. 3. Mesleki rehberlik ve kariyer yönlendirmesi konusunda eksiklikler. 4. İstikrarlı iş standartları ile sınav ve belgelendirme sistemlerinin bulunmaması. 5. Sistematik planlamanın olmaması.

Türkiye’de mesleki eğitim ve öğretim sistemi yüksek oranda merkezi olarak

uygulanmaktadır. Bu da iş piyasasının ihtiyaçlarına ve teknolojik değişmelere hızlı bir şekilde

1 Mesleki ve Teknik Eğitimde Değişim: Yeşil Belge, Europe Aid/112707/C/SV/TR, Ankara, Şubat 2006

4

yanıt verilmesini ya da bölgesel, cinsiyete dayalı ve diğer demografik farklılıkları ortadan kaldırmayı oldukça zor hale getirmektedir.

Yukarıda belirtilmiş olan görevi ve hedefleri yerine getirmek için yeni bir yönetim

modelinin gerekli olduğu açıktır. Bu yeni modeli çok önemli olan odak noktası yerelleştirilmiş (merkezden uzaklaştırılmış) yönetim olmalıdır.

Yerelleştirilmiş yönetim yetki, sorumluluk, görev ve kaynakların en üst düzeyden

daha aşağıdaki düzeylere (örneğin bölgeler, şehirler, okullar ve ortaklar gibi) devrini içermektedir. Merkezi yönetim (Milli Eğitim Bakanlığı) misyonun ve hedeflerin belirlenmesinde, kontrolün gerçekleştirilmesinde, yönetimde ve idarede yetki ve sorumluluklarını taşıyacak ancak aynı zamanda da yerel düzeyde farklılaşmaya ve kendisine bağlı olan bölgesel ve yerel kurumlara ve/veya kuruluşlara (okul, yerel yönetimler, sosyal ortaklar, sınaî ve iş piyasası temsilciler gibi) karar alma sürecine katılım olanağı verecektir. Ancak buy olla bürokrasi azaltılabilir, bölgesel ve sosyo-ekonomik farklılıklar göz önünde bulundurulabilir, mesleki eğitim, eğitim programları ve araçları bölgesel ihtiyaçlarla uyumlu bir şekilde tasarlanabilir.

Sorumluluğun dağıtılması tek başına her derde deva bir çözüm değildir. Doğal olarak,

sorumluluğun dağıtılması hususunda ne kadar olacağına ve neyin sorumluluğunun kime dağıtılacağı hususunda bazı sınırlar söz konusudur. Mesleki eğitime ilişkin olarak Milli Eğitim Bakanlığı’nın doğrudan idare yerine genel manada strateji belirleme, koordinasyon ve kontrol konularıyla uğraşması gerekliliği söylenebilir. İlki sosyal ortakların da söz sahibi olmasını sağlayacak şekilde yerelleştirilmelidir. Örneğin, MYK ve sosyal ortakların işbirliği müfredat hazırlanması esnasında aranmalı ancak nihai yaklaşıma Talim Terbiye Kurulu karar vermelidir. Benzer şekilde, MEB öğretmen eğitimi konusunda girişimlerini YÖK ile işbirliği içerisinde yürütmelidir.

Şu açıktır ki, il Milli Eğitim ve Mesleki Eğitim ve Öğretim Konseylerine illerinde

bulunan mesleki eğitim ve öğretim kurumlarının yönetimi hususunda daha fazla yetki ve sorumluluk verilmelidir. MEGEP projesi İl Müdürlüklerinin aşağıdaki alanlarda en önemli konumda olmalarını uygun görmektedir:

• Mesleki eğitim ve öğretim geliştirme ve planlama • Okul planlaması ve haritalandırılması • Mesleki eğitim ve öğretim öğretmenlerinin kullanılması • Okullarda iyi uygulama girişimlerinin uygulanması • Hizmet içi öğretmen eğitimi

Yerelleştirilmiş yönetimin başarısı öncelikle yerel düzeydeki liderliğin kalitesine bağlıdır. Eğer merkezi yönetim idari beceriler bakımından çok daha üstün is eve bilgi akışı konusunda monopol sahibi ise, yerelleştirilmiş yönetim sistemi göreceli olarak başarısızlığa mahkûmdur. Bu Rehberin amacı, nihayetinde, mesleki eğitim ve öğretimdeki yerel müdürlere ve katılımcılara kendilerini daha iyi hale getirme konusunda ve bunun yanı sıra diğer iki alanda da temel ilkeleri ve yöntemleri göstermektir. Bu diğer iki alan teknik beceriler ve beşeri/ kavramsal becerilerdir.

Bu Rehber yedi bölümden oluşmaktadır. İlk dört bölüm aşağıdaki beşeri ve kavramsal

becerilere ilişkindir:

5

Birinci Bölüm: Sosyal Ortakların Katılımı ve Dahiline İlişkin Planlama İkinci Bölüm: Liderlik Gelişimi Üçüncü Bölüm: Değişim ve Gelişim Yönetimi Dördüncü Bölüm: İnsan Kaynakları Yönetimi Kalan üç bölüm ise şunlardır: Beşinci Bölüm: Kalite Güvencesi Yönetimi Altıncı Bölüm: Mesleki Eğitim ve Öğretim Finansmanının Yönetimi Yedinci Bölüm: Eğitim Projesi Gelişimi ve Yönetimi

6

BİRİNCİ BÖLÜM SOSYAL ORTAKLARIN KATILIMININ VE DAHİL OLMASININ PLANMASI

Mesleki eğitim ve öğretimde sosyal ortakların katılımının ve dahil olmasının

geliştirilmesi için herhangi bir plan üç unsur üzerine inşa edilmelidir:

1. İdrak. Sosyal ortaklar uygulamada olan yönetim modeline ilişkin olarak bilgi ve malumat edinmelidir. Bunun yanı sıra katılım için mevcut olan mekanizmalara ilişkin farkındalıklarıyla birlikte yasal yükümlülükleri artırılmalıdır.

2. Motivasyon. Sosyal ortaklar katılımlarının ve dahil olmalarının potansiyel faydalarının

frakında olmalıdırlar. Faydalar sadece sosyal sorumluluk kapsamında değil aynı zamanda da kendi faydaları açısından da açıklanmalıdır.

3. Eylem. Sosyal ortaklardan beklenen belli eylemler ve davranışlar genel hatlarıyla

belirlenmelidir. Ancak bunlar sosyal ortaklardan kaynaklı olabilecek yaratıcı ve yenilikçi alternatifleri sınırlandırmamalıdır.

İlerleyen sayfalarda aşağıdaki stratejilerin idrake, motivasyona ve eyleme ilişkin

boyutları tartışılacaktır:

1. MYK’ ya katılım 2. Mesleki eğitim ve öğretimin kalitesinin artırılmasına katılım (çok şirketli, tek meslekli

eğitim merkezleri vasıtasıyla) 3. Mesleki eğitim ve öğretim öğretmen eğitiminin iyileştirilmesine katılım 4. Mesleki eğitim ve öğretim kurumlarında iyi uygulamanın teşvik edilmesi için Kalite

Sağlama Planlarına katılım 5. Kalite Sağlama ve Yönetimine katılım 6. Çıraklık Eğitimine katılım 7. Sürekli Mesleki Eğitimin Geliştirilmesine katılım 8. Mesleki eğitim ve öğretimin finansmanı için Kaynak Mobilizasyonuna katılım

1.1 İdrakin Geliştirilmesi

1. Pek çok Bakanlık ve sosyal ortakla yakın işbirliği içerisinde çalışması beklenen MYK’ ya ilişkin bilgi. MYK’ ya şu görevler verilmiştir:

(a) İş piyasası tarafından talep edilen gerçek yeterliklere dayalı mesleki standartlar

geliştirme. (b) Öğrenci değerlendirme ve belgelendirme

Hedeflerin önemi sosyal ortakların ve yüksek öğrenim kurumlarının gözünde özellikle

okullar ve bölgeler arasında kaliteye ilişkin olarak mevcut olan büyük farklılıklar hususunda bağımsız, okul tabanlı değerlendirmelerin inanılırlığının olmaması ile anlaşılmaktadır.

2. Kaynak sıkıntıları göz önünde bulundurulduğunda (kayıt oranını artırmak yerine)

mesleki eğitim ve öğretimin kalitesine ilişkin kalitenin geliştirilmesi hususundaki ihtiyaca ilişkin bilgi. Mevcut durum şu şekilde özetlenebilir:

• Fazla sayıda küçük okul

7

• Pek çok mesleğe bölünmüş olan ve sınıf başına çok az öğrenci düşmesiyle sonuçlanan dört yıllık eğitim.

• Az kullanılan tesisler (laboratuarlar, atölyeler vb.) • Net sonuç kaynakların boşa kullanımı ve düşük optimizasyon Diğer bir deyişle, mevcut durum kalite ve etkinliğe önem veren talebe bağlı yaklaşım

yerine eğitim fırsatını yaygınlaştırma kaygısının hakim olduğu arza dayalı bir durumu yansıtmaktadır. Bunun doğal çözümü mevcut okulları daha büyük birimler olacak şekilde birleştirmek olarak düşünülmektedir.

Yirmiden fazla işçisi olan sosyal ortakların mesleki eğitim ve öğretim öğrencilerine

(4702 sayılı kanun gereğince) uygulama eğitimi vermesi beklenmektedir. Bununla birlikte, bu tarz eğitimin çoğu şirketin sahip olduğu teknoloji, süreçler ve ürünleri yansıtmaktadır. Her meslekteki eğitim programına dayalı tam bir mesleki standart verme yetisine sahip olan çok şirketli eğitim merkezleri daha iyi bir çözüm olacaktır. Eğitim merkezleri kurma ve yönetimleri hususunda okullarla işbirliği kurma konusunda güçlerini birleştirmek amacıyla belli bir sektördeki şirketi teşvik etmek amacıyla vergi teşvikleri verilebilir.

3. Mesleki Eğitim Ve Öğretimde Öğretmen Eğitimine İlişkin Bilgi. Türkiye’de

mesleki eğitim ve öğretimde öğretmenler “Teknik Öğretmen” derecesi elde ettikleri Teknik Eğitim Fakültelerinde eğitim görmektedirler. Bunlar üniversite eğitiminin düşük prestijli bir kısmını oluşturan ve sadece meslek lisesi mezunlarını ve/veya daha prestijli fakültelere giremeyen daha az yetenekli lise öğrencilerini çekmektedirler.

Teknik Eğitim Fakülteleri yetersiz ekipman, iş dünyası ile yetersiz bağlantılar ve

endüstriyel deneyimi olan öğretmenlerin bulunmaması nedenleriyle felce uğramış durumdadırlar. Bunun yanı sıra, öğrenciler teknolojik ve pedagojik dersleri birleştiren bir ders programını takip etmekte ve böylece ne yeterli öğretmenler ne de iyi teknoloji uzmanları olarak mezun olmaktadırlar.

Ulaşmaya çalışacağımız ideal olan en gelişmiş batılı milletlerin Teknik Eğitim

programları şunları içermektedir: • Profesyonel bir alanda dört yıllık bir derece, • Bir yıllık bir pedagojik eğitim ve • Ve sanayide en az iki yıllık profesyonel deneyim. Bu şekilde yapılacak olan bir yeniden yapılandırma öğretmenlik yapmak istemeyen

öğrencilerin teknisyen olmalarına ve öğretmen olmak isteyenlerin ise öğretmen olmalarına olanak sağlayacaktır.

9. 4. Mesleki eğitim ve öğretim kurumlarında iyi uygulamanın teşvik edilmesi için Kalite

Sağlama Planlarına katılım. Bu finansal bir ödülü olan ve rekabetçi bir temelde verilen eğitim ve öğrenme kalitesinin artırılmasını amaçlayan tekliflerin tanınmasını içeren okul tabanlı bir girişimdir. Farklı illerde bölgesel ve/veya okul farklarının boyutunun eksikliğini kapatmak için farklı yarışmalar düzenlenebilir.

5. Kalite Garantisi ve Yönetimine İlişkin Bilgi. Toplan Kalite Yönetimi (TKY) MEB

tarafından 1999 yılından beri uygulanmaktadır. Pek çok okul bu süreçten geçmiş ve bazıları kalite ödülleri ya da ISO 9000 sertifikaları almıştır. MEB toplam kalite yönetimine ilişkin

8

uygulamalar hususunda bilgi yaymaya ve iyi kurumsal performansları ödüllendirmeye devam etmektedir.

Toplam kalite yönetimi mesleki eğitim ve öğretim kurumlarına boyut, kalite, iş

piyasası çevresi ve verilen eğitimin türüne göre bazı ödenek sağlanması koşuluyla uygulanabilir.

6. Çıraklık Eğitimi ve Bilgi2

1986 yılında yürürlüğe giren ve 2001 yılında 4702 sayılı Kanun ile değişikliğe

uğrayan 3308 sayılı Kanun Türkiye’de çıraklık eğitimine ilişkin uygun bir yasal çerçeve sağlamaktadır. Günümüzde, 185.000 çırak 130 meslek konusunda eğitim veren ve kalfalık ve ustalık belgeleri sağlayan 3000 MEB merkezinde kayıtlı bulunmaktadır. Ne yazık ki, çıraklık eğitimi düşük statü, çıraklık yapılabilecek yerlerin sınırlı sayıda olması, zayıf organizasyon ve zayıf bilgi tabanı gibi engellerle felce uğramış gibidir.

7. Sürekli Mesleki Eğitime (SME) İlişkin Bilgi Hayat boyu öğrenmenin bir parçası olarak sürekli mesleki eğitim iki kategoriye

sahiptir. Bunlar hayat ve sosyal becerilerinin geliştirilmesi ve iş ya da kariyer odaklı becerilerin elde edilmesidir. Endüstrinin küçük ve orta ölçekli işletmelerin hakim olduğu Türkiye’de işverenler çalışanlarının hayat ve sosyal becerilerinin eğitimine hiçbir ilgi göstermezken ikinci kategori olan kariyer odaklı becerilerin elde edilmesine ise yalnızca sanrılı ilgi göstermektedirler. Bu konudaki mazeretleri ciddi zaman eksikliğinden eğitimin dış, okul tabanlı, “teorik” ve “alakasız” şekillerine olan güvensizliklerine kadar değişkenlik göstermektedir.

8. Mesleki Eğitim ve Öğretimi Finanse Etmek için Kaynak Mobilizasyonuna İlişkin

Bilgi

Mevcut bütçe sisteminin kilit özelliklerinin bir analizi diğer eğitim seviyelerinin pahasına mesleki eğitim ve öğretim için ek MEB finansmanı sağlamanın ve şekilde de mesleki eğitim ve öğretim için bloke edilen ekstra vergilendirme alternatifinin de neredeyse imkânsız olduğunu ortaya koymaktadır.

Yani, özel sektör katkısı yaratılması gerekmektedir. Bu nakit olarak olabileceği gibi

(ek vergi şeklinde) farklı türlü de (eğitim hizmetleri, ekipman, olanaklara erişim vb.) olabilir.

1.2 Motivasyonun Artırılması

1. MYK evrensel eğitim standartları ve yeterliklere dayalı öğretim programı kuracak bunun yanı sıra ise eğitim kurumlarındaki öğrenme sürecinin yeterince kaliteli olmasını ve istihdamla alakalı olmasını sağlayacaklardır. Bu sosyal ortaklara istihdam açısından daha kalifiye bir aday havuzu sağlayacaktır. Bu havuz sosyal ortaklara disiplinlerine ilişkin daha fazla bilgi yerine mesleki yeterlikler elde eden mesleki eğitim ve öğretim mezunlarından oluşmaktadır.

2. Kaliteyi kaynakları daha büyük- meslek okullarına odaklandırarak artırmak aşağıdakiler açısından faydalı olacaktır:

2 Mesleki Eğitim ve Öğretime İlişkin Strateji Belgesi, Ankara, Nisan 2007; ss. 15-16

9

• Olanakların ve ekipmanın kaynakların tasarrufuna yol açacak şekilde tam kullanımı,

• Kendileri tek-sanayi dalı şeklinde organize olmuş olan işveren organizasyonlarının (büyük bir sosyal ortak) daha fazla inanırlığı ve görünürlüğünün elde edilmesi.

• Yetişkinlere sürekli mesleki eğitim sunan “öğrenme merkezleri” haline gelme.

3. İstihdam için daha iyi ihtimal yaratacak olan mesleki eğitim ve öğretim okullarında iyileştirilmiş eğitim vasıtasıyla sosyal ortaklar mesleki eğitim ve öğretim öğretmenlerinin eğitiminin iyileştirilmesine sağladıkları katkıdan faydalanacaklardır.

4. Kalite Ödül Projesinin masraflarına katılım yerel ve ulusal medyada sosyal ortağın

reklâmının yapılması, ortak ve mesleki eğitim ve öğretim okulları arasındaki bağların kuvvetlendirilmesi ve uzun vadede de eğitim düzeyinin artırılması gibi faydalar sağlayabilir.

5. Sosyal ortaklar toplam kalite yönetiminin mesleki eğitim ve öğretim okullarına uygulanmasından geliştirilmiş eğitim kalitesi ve değişim ve yenilikte daha fazla fayda açısından yararlanabilirler.

6. Sosyal ortaklar çıraklık eğitim ve/veya uygun finansal destekler vasıtasıyla eğitim yerleri yaratma doğrultusunda motive edilebilirler.

7. Sosyal ortaklar eğer sürekli mesleki eğitimin beklenen faydalarının artan üretkenlik, daha esnek çalışan kullanımı, daha yüksek gelir ve kar açısından oldukça yüksek olduğu konusunda ikna olurlar ise sürekli mesleki eğitim taleplerini artırmak için motive olabilirler. Benzer şekilde, çalışanlar da eğer istihdam edilebilirliklerinin arttığını, kariyer esnekliklerinin yükseldiğini ve gelirlerinin arttığını anlarlar ise sürekli mesleki eğitimi talep edebilirler. Devlet bile daha yüksek vergi geliri ve daha düşük işsizlik giderleri açısından bu olayın semeresini alabilir.

Bu nedenle, hükümetin ve sendikaların sosyal ortakların farkındalığını sürekli mesleki eğitimin faydalarına ilişkin olarak artırması gerekmektedir. Diğer bir önemli motivasyon kaynağı sosyal ortağın doğrudan eğitim giderlerini kompanse edecek olan bir vergi indirimi olacaktır.

8. Sosyal ortaklardan gelen artan katkılar için motivasyon 4702 sayılı Kanunda belirtilen yasal yükümlülüklerin uygulanmasıyla veya ek vergilendirme şeklinde olabilir.

1.3 Eylemi Geliştirme

1. MYK’nın etkili bir şekilde çalışmasını sağlamak için sosyal ortaklar gerçekçi

çalışma önceliklerinin ve çalışma programlarının oluşturulmasına katkıda bulunabilir ve standardizasyon ve etkililik için teknik bilgi sağlayabilirler. Katılımları hem mutlulukla karşılanacak hem de ya MEB dışında bulunan ancak MEB ile yakın işbirliği içerisinde çalışmalar gerçekleştiren bir “idari/ mali özerkliği olan bağımsız kamu oluşumu” ya da MEB temsilcilerini (okul müdürleri, öğretmenler), işveren ve sendika temsilcilerini içeren “MEB içerisinde üç taraflı komisyonlar vasıtasıyla çalışan yatay bir bölüm” içerisinde gerekli olacaktır. Sosyal ortaklar ekipman ve öğretme materyali (ders kitabı, el kitabı, vb.) önerme ya da bunları bağışlama konusunda da önemli olabilirler. Bunlar aynı zamanda değerlendirme araçları (test kitabı, notlandırma anahtarı, notlandırma planları, vb.) için olan, değerlendirme

10

merkezlerinin akreditasyonu için olan sorumluluklarına ve teori ve uygulamaya ilişkin ülke çapındaki değerlendirme oturumlarının organizasyonuna katkıda da bulunabilirler.

2. Sosyal ortakların sektörde kullanılan yeterliklerin tamamının okullarda verilmesini sağlayacak olan bölgesel sektör-özel eğitim merkezleri kurmaları istenmelidir. Kendilerinin katkıları hem fiziksel, mali ve idari hem de akademik açıdan aramalıdır.

3. Sosyal ortaklar “teknik öğretmen” olmak isteyen öğrencilere burs sağlayarak ve Teknik Eğitim Fakültelerinin öğrenci ve mezunlarına uygulamalı eğitim ve istihdam sağlayarak ve bu fakültelerin ekipman, materyal vb. ihtiyaçlarını destekleyerek mesleki eğitim ve öğretimin sağlanmasına katkıda bulunabilirler.

4. Sosyal ortaklar Kalite Ödül Projelerine maddi ödülün bir kısmına katkıda bulunarak ve/veya yarışmada jüri üyesi olarak bulunarak katkıda bulunabilirler.

5. Sosyal ortaklar toplam kalite yönetimi hususunda kendi deneyimlerini ve teknik bilgilerini paylaşarak ve ortaya çıkacak darboğazlara çözüm önerip “en iyi uygulamalar” bilgi vb. sağlayarak toplam kalite yönetiminin mesleki eğitim ve öğretim okullarına uygulanmasında etkin rol oynayabilirler

6. Sosyal ortaklar çıraklık eğitimini geliştirme yolunda var olan engellerin bazılarını kaldırma konusunda yardımcı olabilirler. Örneğin,

• Öğrenci akışına, öğrenci değerlendirmelerine, şirket içi eğitim uygulamalarına vb.

ilişkin güçlü bir bilgi temeli oluşturmak için yardımcı olabilirler. • Maaşları sektör düzeyinde belirleyip bu şekilde çıraklığın ilköğretim mezunlarının

gözünde inanılırlığını garanti altına alabilirler. • MEB ile yapılan harcama ve masraf paylaşımı düzenlemelerine daha fazla katkıda

bulunabilirler. • Kobiler eğitim yerleri yaratabilirler.

7. Sürekli mesleki eğitimin değerinin farkında olan sosyal ortaklar çalışanlarının

sürekli mesleki eğitimlere katılımlarına izin verme konusunda daha istekli olabilirler. Ayrıca kendilerinin yönettiği ve işlettiği sürekli eğitim merkezleri de kurabilirler.

8. Daha önce de bahsedildiği üzere, sosyal ortaklar nakit ya da diğer türlü katkıda

bulunabilirler.

İKİNCİ BÖLÜM LİDERLİK GELİŞİMİ

2.1 Liderliğin Tanımı

Liderlik bazı hedeflerin başarılmasına yönelik olarak diğerlerinin davranışını yönetme sürecidir. Burada yönetme bireylerin belli bir şekilde davranmasına neden olmak veya belli bir yolu takip etmelerine neden olmak manasına gelmektedir. Bu yol mesleki eğitim ve öğretim okullarının politikaları, prosedürleri ve iş tanımlarıyla mükemmelen uyumlu olmalıdır.

Liderlik etmek yönetmekle aynı şey değildir. Pek çok profesyonel idareci bu ikisi arasındaki farkı anlayamamaktadır. İdare aşağıda belirtilen görevleri yerine getirmelidir.

11

• Bir durumun rasyonel değerlendirmesi ve hedeflerin ve amaçların sistematik seçimi • Bu hedeflere ulaşmak için stratejilerin sistematik gelişimi • Gerekli kaynakların sıralanması • Seçilen amaçlara ulaşmak için gerekli olan faaliyetlerin rasyonel tasarımı,

organizasyonu, yönü ve kontrolü • İnsanları iş yaptırmak için motive etme ve ödüllendirme

İdare etme liderlik yapmaktan daha kapsamlıdır ve davranışsal konuların yanı sıra

davranışsal olmayan konulara da odaklanır. Liderlik etme esasen davranışsal konuları vurgulamaktadır.

Modern ve profesyonel idareciler iyi bir lider olarak doğulmadığını, iyi bir lider olunduğunu anlamalıdırlar. Yargı ve sözlü yetenekleri de içeren zekâ, okul hayatında ve sporda daha önceki başarılar, duygusal olgunluk ve istikrar, güvenilirlik, dayanıklılık ve sürekli başarı gücü, sosyal olarak farklı gruplara katılma ve bunlara uyum sağlama becerisi ve statü ve sosyoekonomik pozisyon arzusu gibi özelliklere sahip olma başarılı bir lider olmak için yeterli değildir.

Modern başarılı liderler kendilerini takip edenleri, karşılaştıkları durumları ve kendilerini benzersiz şekilde bir araya getirmelidirler.

Karar almada hangi liderlik davranışını kullanacağına bir idarecinin karar vermesini etkileyecek olan üç ana kuvvet vardır. Bu kuvvetler idarecinin davranış biçimini müstebit ve demokratik olarak belirleyecektir.

• İdarecideki güçler- idareciler kendilerinde bulunan ve bir lider olarak nasıl kararlar verecekleri konusundaki kararlıklarına etki edecek olan dört gücün farkında olmalıdırlar. (1) idarecinin kurumsal etkililik, kişisel gelişme, kendine bağlı bulunanların gelişmesi ve faydalar gibi değerlerin göreceli olarak önemi, (2) kendine bağlı olanlara duyulan güven düzeyi; yüksek güven daha demokratik ve kendine bağlı bulunanlara odaklı bir karar alma stiline yol açar, (3) emir verme veya grup tartışmalarını yönetme gibi kişisel liderlik güçleri, (4) belirsizliğe gösterilen tolerans; patron merkezli bir stilden kendine bağlı bulunanlara odaklı bir stile kayma sorunların nasıl çözümleneceğine dair kesinliğin bir kısmının ortadan kalkması manasına gelmektedir.

• Alt kademelerdeki güçler—idareciler kendi liderlik başarılarını aşağıda belirtilen durumlarda kendilerine bağlı bulunanlara karar alırken daha fazla özgürlük sağlayarak artırabilirler: (1) alt kademelerdekilerin bağımsızlığa yüksek oranda ihtiyacı olduğunda, (2) alt kademelerdekiler karar alma sürecinde sorumluluk üstlenmeye hazır olduğunda, (3) alt kademelerdekiler belirsizlik için göreceli olarak daha fazla tolerans sahibi olduğunda, (4) alt kademelerdekiler sorunla ilgilendiğinde ve bunu çözmenin önemine inandığında, (5) alt kademelerdekiler kurumsal hedefleri anladığında ve belirttiğinde, (6) alt kademelerdekiler sorunla başa çıkmak için gerekli bilgi ve deneyime sahip olduğunda, (7) alt kademelerdekiler karar almada pay sahibi olma konusunda beklentileri olması gerektiğini öğrendiğinde, (8) alt kademelerdekiler kendilerinin altında bulunanlara işlerini bağımsız bir şekilde yapabilmelerine, ek sorumluluk alabilmelerine ve başarıya ulaşma arzularına bağlı olan yüksek bir olgunluk düzeyine sahip olduklarında. Eğer alt kademelerdekiler bu özelliklere sahip değiller ise, idarecinin daha müstebit ya da patron merkezli bir karar alma süreci izlemesi gerekmektedir.

12

• Durumdaki güçler (1) çalışan grupların boyutu ve coğrafi dağılımları gibi kurum türü (büyük çalışma grupları alt kademe çalışan merkezli liderlik stilini gerektirmektedir) , (2) grup üyelerinin birlikte çalışma deneyimi ve grup olarak sorunu çözme hususunda sahip oldukları yeteneklerine olan güvenlerinin derecesi gibi bir grubun etkinliği, (3) çözülecek olan sorun; grubun soruna ilişkin bir karar almak için gerekli uzmanlığının olması, (4) karar verme için mevcut zaman; ne kadar az zaman söz konusu ise karar alma için bir grubu görevlendirmek o kadar mantıksız olacaktır.

2.2 Çatışma Yönetimi

Kurumsal çatışmalar paydaş bir grubun diğer paydaşların aleyhine kendi çıkarını sağlamaya çalışması halinde ortaya çıkar. Paydaşların farklı hedefleri göz önünde bulundurulduğunda kurumsal çatışma kaçınılmazdır. Çatışma durgunluğu ortadan kaldırabilir ve değişiklik getirebilir zira bir kurumun kendi görüşlerini yeniden değerlendirmesini gerektirmektedir. Farklı görüşler dikkate alınır ve karar almanın kalitesi artırılır.

Bununla birlikte belli bir noktanın ötesinde çatışma kuruma zarar verir ve düşüşe neden olur. İdareciler karar alma yerine pazarlıkla zaman harcar. Düşüşte olan bir kurum karar alma gibi konularda zaman harcayamaz zira durumunun getirdiklerine hemen tepki verebilmesi gerekmektedir. Gruplar kendi çıkarları için savaşırlar, bir anlaşmaya varılamaz ve kurum durgunluğun pençesine düşerek çalkantıda kalır.

Organizasyonların bütünleştirici görüşünde çatışmaya idari eylem vasıtasıyla kontrol

edilebilen, sık olmayan ve geçici bir faktör gözüyle bakılmaktadır. Çoğulcu görüşe göre içsel ve dinamik bir unsur olarak görülmektedir. Radikal görüşe göre ise organizasyonlarda radikal değişikliğe neden olan engellenemez bir faktör olarak görülmektedir. 2.2.1 Çatışma Türleri

Çatışma kişinin kendi içinde, kişiler ve gruplar arası ve koalisyonlar arası

oluşabilmesine rağmen kaynağı tarafların farklı hedeflerinde, farklı çıkarlarında ve farklı kişilik algılamalarında bulunmaktadır. Kurumların alt birimleri arasında üç tür çatışma modeli bulunmaktadır:

• Müzakere modeli: Bu model mevcut kaynaklar için birbiriyle yarışan çıkar gruplarının arasındaki çatışmayla ilgilenmektedir. Çıkar grubu çatışmaları ya mevcut kaynakları artırarak ya da müzakere ile alt grupların taleplerini azaltarak gerçekleştirilebilir. Müzakere görevi grup üyeleri arasında görüş birliği sağlamak ve gruplar arasında uzlaşmayı garanti altına almak olan temsilciler tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu modelde, çatışma hem bütünleyici (ortak problem çözme) hem de dağıtıcı (anlaşmalı) süreçlerdir. Bütünleyici süreçler grup kararlarının “kazan-kazan” temelinde gerçekleşeceğini farz etmektedir. Yani, esnek ve resmi olmayan bir etkileşim, arkadaşça ve güvenilir tavırlar (tercihlerin ve nedenlerinin ve çözüm seçeneklerinin belirlenmesi) ve serbest değişim ve bilginin doğruluğu söz konusudur. Dağıtıcı süreçler grup kararlarının “kazan-kaybet” sürecinde gerçekleşeceğini farz etmektedir. Bu nedenle, katı ve resmi bir etkileşim (taleplerin ortaya koyulması) ve düşman ve şüpheci yaklaşımlar (tartışmayı domine etme girişimleri, kavgacı davranışlar), dikkatli mantık yürütme ve kasti bilgi yanıltması söz konusudur.

13

• Bürokratik model: Bu model ast-üst (dikey) çatışmalarıyla ilgilidir ve bir üstün kendi altında bulunan bir kişinin davranışlarını kontrol etme çabasıyla astın böyle bir kontrole direnmesini içermektedir. Bu dikey çatışmalar denetimin değişen doğasıyla Örneğin kişisel olmayan kuralların ve prosedürlerin kullanımıyla en asgari düzeye indirilebilir. Açık bir şekilde tanımlanmış olan kurallar, yönetmelikler ve kesin ve iyi yazılmış prosedürler, sorumluluk bildirgeleri ve açıkça belirtilmiş olan politikalar yönetimin doğrultusunu belirleyip sağlayacaktır. Bu, denetimin stilini değiştirmeyi ve çatışmayı en az düzeye indirgeyen katılımcı yönetimi teşvik etmeyi içermektedir.

• Sistem modeli: Bu model hiyerarşik düzende aynı seviyede yer alan (yatay) bireyler arasındaki çatışma ile ilgilidir ve koordinasyon problemleri ile ilgilenmektedir. Hedef odaklı bir kurumda alt birimler aynı amaç grubu için farklı hedef gruplarına sahip olmakla birlikte fonksiyonları açısından bağımsızdırlar. Yatay ilişkilerde çatışmayı azaltmanın iki yolu bulunmaktadır:

(i) Uygun seçim, eğitim ve ödev prosedürleri vasıtasıyla hedef farklılaşmasını azaltmak (çatışmayla müzakereyi geliştirip, pazarlık ve takım oluşturma becerileri vasıtasıyla başa çıkma). (ii) Ortak kaynaklara olan bağımlılığı azaltarak, envanter veya yer alması olası zarar karşılığı bularak ve çatışma çözme, arabulucu bulma, bütünleyici roller ve danışma grupları için yeni ortam yaratan kurallar yaratarak birbirine olan fonksiyonel bağımlılığı azaltmak.

2.2.2. Çatışmanın Aşamaları Her üç vakada da çatışma gecikme, idrak, his, ortaya koyma ve sonrasını da içermek

üzere bir dizi bölüm olarak görülebilir.

• Gizli Çatışma: Çatışma söz konusu değildir ama işlemlerin doğası gereği potansiyel çatışma riski bulunmaktadır. Bütün çatışma alt birim işlemleri nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Alt birimler arasında 5 potansiyel çatışma kaynağı söz konusudur: 1) Birbirine bağımlılık: Kurumlar büyüdükçe ve farklılaştıkça alt birimler özerklik talep etmektedirler. Özerklik arzusu kurumun işbirliği emelleriyle çatışmaktadır. Görev bağımsızlığı arttıkça çatışma potansiyeli artmaktadır. Çatışma bireysel, fonksiyonel ve kısımsal düzeylerde ortaya çıkmaktadır. Eğer fonksiyonlar birbirine bağımlı olmasaydı çatışma olmazdı. Fonksiyonlar sadece kendi görevlerini yerine getirirlerdi. 2) Hedeflerde ve önceliklerde farklılıklar farklı fonksiyonlar arasında mevcuttur. Bir biriyle bağdaşmayan hedefler çatışmaya neden olmaktadır. 3) Bürokratik faktörler: Statü tutarsızlıkları çatışmaya neden olabilmektedir. Düzey fonksiyonları genellikle çalışan fonksiyonları ile çakışmaktadır. Bir taraftan düzey çalışanların sağlam olmayan tavsiye verdiğini, kredi çaldığını, aktivitelerden haberdar etmediğini ve kurumu bütün bir resim olarak göremediğini farz etmektedir. Diğer yandan ise çalışanlar düzeyin çalışanları iyi kullanamadığını, yeni fikirlere mukavemet gösterdiğini ve çalışanlara yeterli yetki vermediğini farz etmektedir. 4) Alt birimler için Uyumsuz performans kriterleri çatışmaya neden olmaktadır. Eğer bir kurum maliyet kontrolünü ödüllendirir ise, yenilik birimi dış işlerinin yeni bir hizmet tasarımı talebine uymaz. 5) Nadir bulunan kaynaklar için rekabet çatışmaya neden olmaktadır. Alt birimler kaynaklardaki kendi payları için rekabet halindedirler. Artırılmış fon bir birimin büyümesini sağlamaktadır.

• Sezilen Çatışma: Bir alt birim hedeflerine mani olunduğunu sezdiği zaman çatışma ikinci aşamada ortaya çıkar. Her grup çatışmanın kaynağını arar ya da çatışmayı

14

• Hissedilen Çatışma: Alt birimler bize karşı onlar şeklinde kutuplaşmış tavırlar geliştirmektedirler. Alt birimler tartışırken ve kavga ederken çatışma artar ve küçük problemler büyük, baş edilmesi zor çatışmalar haline gelirler.

• Aşikâr Çatışma: Alt birimler bilinçli bir şekilde diğer alt birimleri engellemektedirler. İnsanlar agresif bir şekilde kendi çıkarlarını diğerlerinin çıkarlarının pahasına öne çıkarmaktadırlar. Bu açık ya da pasif bir şekilde gerçekleşebilir. Açık agresiflikte bir birey ya da alt birim hedeflerini engellemek için bir diğerine saldırmaktadır. Pasif agresyonda ise bir birey ya da alt birim hiç bir şey yapmadan karşısındakinin hedeflerini engellemektedir. Bir kez çatışma aşikâr hale geldi mi yöneticiler ve alt birimler arasındaki koordinasyon kötüleşir ve bu da etkililik açısından bir düşüşle sonuçlanır. Yöneticiler iletişimde kopukluğu engellemek ve daha sonrasında ise zayıf bir iletişim oluşmasına engel olmak için çatışmanın aşikâr düzeye ulaşmasını engellemelidir.

• Çatışma Sonrası: Her çatışmanın gelecekteki çatışma çözümünü etkileyecek olan bir çatışma sonrası vardır. Eğer çatışma aşikâr hale gelmeden çözülmüş ise çatışmanın sonrası olumlu olabilir. Eğer çatışmanın çözümü uzun zaman alırsa ya da hiç gerçekleşmez ise ilerideki ilişkiler ve kültür zarar görecektir.

2.2.3 Çatışma Çözme Stratejileri

Kurumların çatışmayı doğru düzeyde tutma davranışları önemlidir. Çok fazla çatışma

etkili ve verimli faaliyetlerin gerçekleşmesini engelleyebilirken çok az çatışma ise rahatlığa neden olabilir. Bu nedenle de, organizasyonel çatışmayı idare ederken yöneticilerin çatışma davranışının üç bileşeninin göz önünde bulundurması gerekmektedir:

• Oryantasyon: Organizasyonel durumlarda, taraflar hem kendi kaygılarını tatmin etmeyi hem de diğerlerinin kaygılarını tatmin etmeyi göz önünde bulundurmalıdır. Şekil 1 bu tür oryantasyonları rekabetçi, işbirlikçi, göz ardı eden, uyumlu ve paylaşımcı olarak göstermektedir. Şekil 1’de işbirliği kişinin kendi taleplerinden vazgeçmesiyle alakalıyken iddia etme bir tartışma başlatmakla ilgilidir. Rekabet bir kişinin kendi domine etme kaygısını tatmin etme açısından tanımlanmaktadır. Uzlaşma kendininkine dikkat etmeden başkalarının kaygılarını tatmin etme manasına gelmektedir. Göz ardı etme ise her iki taraf için de ılımlı ancak eksik tatmin geliştirmektedir. “Problem-çözme” duruşu olarak işbirliği farklılıklara göğüs gerip fikirleri bütünleyerek tüm tarafların kaygılarını tam manasıyla tatmin etme arzusunu temsil etmektedir. Göz ardı etme yavaş prosedürler kullanarak ve yüzleşmeyi engelleyerek çatışmadan kaçınmayı yansıtmaktadır. Bu oryantasyonlar yöneticiler tarafından uygun zamanlarda kullanılmalıdır. Rekabet hızlı karar alma ve sevilmeyen durumları uygulamada uygundur. Uyumlu olma diğerlerinin kaygılarını tatmin etme, kaybı azaltma ve denge sağlamada uygundur. Uzlaşma karmaşık ve acil konulara geçici çözümler bulma konusunda uygundur. İşbirliği her iki tarafın da önemli ve farklı kaygılarını bütünleştirmek açısından uygundur. Göz ardı etme önemsiz konular için ve durumları kurtarma için uygundur.

• Stratejik hedefler: Bunlar hem bütünleyici hem de dağıtıcı bileşenleri içermektedir. Bütünleyici boyut her iki grup için de toplam doyum miktarı manasına gelmektedir

15

(“kazan-kazan”). Dağıtıcı boyut her gruba giden tatmin oranını ifade etmektedir. (“kazan-kaybet”). Bu kavramlar tarafların tercihlerini ve hedeflerini etkilemektedir.

• Taktiksel davranış: Grupların taktikleri rekabetçi (pazarlık) ve işbirlikçi (sorun çözme) şeklinde kategorize edilebilir. Rekabetçi taktikler bilgi gücüne (bilginin seçici ve temsil edici olmayan kullanımı), kastedilen güce (sizi seven ya da sizin gibi olmak isteyen başka bir insandan gelen güç, karizma ve ünün verdiği güç), meşru güce (bir role dayalı güç, kullanılmamış gücün kabul edilir bir yüzüdür), uzman gücüne (diğerlerinin ihtiyaç duyduğu beceri ve bilgi), zorlayıcı güce ( kendi isteği dışında birine bir şey yaptırma) ve ödül gücüne (diğer insanlara onların hoşuna gidebilecek herhangi bir şey verme ve karşılığında sizin için bir şey yaptırma yeteneği) dayanmaktadır). İşbirlikçi taktikler ortak başarıyı artırmaya dayalıdır ve tarafların ana kaygılarını belirlemeye, alternatif aramaya ve sonuçlarını belirlemeye ve her iki taraf için de tatmin edici olan alternatifi belirlemeye dayanmaktadır.

İddialı Şekil 1. Beş çatışma idare oryantasyonu.

Rekabetçi İş Birlikçi(dominasyon) (entegrasyon)

Tarafın kendiKaygısını

PaylaşımcıTatmin etmek

(uzlaşma)İçin

Olan arzusu

UyumluGöz Ardı Eden(Yatıştırma)(göz ardı etmek )İddialı olmayan

İşbirlikçi Olmayan İşbirlikçi Tarafın diğerinin kaygısını tatmin etme

Genellikle, çatışmayı yönetmede yöneticinin çatışma çözme stratejileri iki düzeye odaklanmalıdır. Bu çatışmanın durgunluğun üstesinden gelmesi ve öğrenmeyi desteklemesi ihtiyacı ile zararlı çatışmanın önlenmesi ve artması arasındaki dengenin sağlanmasını garanti altına alır.

Arzusu

• Yapı Düzeyinde Hareket Etme: mesleki eğitim ve öğretim okullarının müdürleri

görev ilişkilerini değiştirerek çatışmayı çözebilirler. (i) Bir mesleki eğitim ve öğretim okulu organizasyonel yapısını değiştirebilir. Fonksiyonel yapı iletişim ve ölçüm sorunları gibi sorunlara yol açar. (ii) Bir mesleki eğitim ve öğretim okulu kaynaklara ilişkin olarak ortaya çıkan çatışmaların üstesinden gelebilen alt birimler arasında entegrasyonu artırabilir. Entegrasyon mekanizmaları uygulanabilir. Bunlar görev güçleri, ekipleri ve entegrasyon rolleridir: doğası gereği geçici olan ve önemsiz konularla ilgilenen görev güçleri; doğası gereği kalıcı olan ve stratejik konularla ilgilenen ekipler ve kendi birimlerini temsil eden ve geçici pozisyonlar olan entegre edici roller farklı bölümleri koordine etmektedir. (iii) Hiyerarşiyi düzleştirmek ve yetkiyi merkezi olmaktan çıkarmak çalışanlara karar alma gücü sağlamaktadır ve onları sorumlu hale getirmektedir. Yetki ilişkileri tanımlanmalıdır. Çatışma astların üstlerini tanımasıyla azaltılabilir.

• Davranışlar ve Bireyler Düzeyinde Hareket Etme: Fraklı bölümler ve fonksiyonlar mesleki eğitim ve öğretim okulu hedeflerini elde etme konusunda farklı fikirlere sahiptirler. İdareciler bize-karşı onlar tavırlarını engelleyebilirler. İdareciler şikâyetleri

16

dile getirme hususunda prosedürleri oluşturabilirler. Prosedürler idareciler ve onların yöneticileri arasındaki çatışmaları yönetme konusunda önemli bir rol oynayabilirler. Pazarlık idareyi ve çalışanları ortak pek çok şeyleri olduğu hususunda ikna etme süreci olan davranışsal yapılanmadan oluşmaktadır. Entegrasyon rolü olan kıdemli bir öğretmen ya da dış danışman gibi bir üçüncü bir taraf olan müzakereci arabulucu olabilir. Arabulucu çözüm bulma için bir yardım olarak tavsiyeler ortaya koymaktadır. Rotasyonda olan çalışanlar da çatışmayla değişen tavırlarla başa çıkmaktadır. Uzun süre korunan tavırlar çatışmada transfer, terfi ya da işten kovulma vasıtasıyla bir değişiklik gerektirebilir. Üst düzey yöneticilerin yerine durgunluğun üstesinden gelmek ve tavırları değiştirmek amacıyla yenileri getirilebilir. Baş yönetici diğer öğretmenlerin davranışlarını etkileyen ve alt birim çatışmasını çözme gücü olan değerleri ve kültürü oluşturarak tavırları etkilemektedir. Güçlü baş yöneticiler fikirlere kulak verirler ve görüş birliği oluştururlar. Zayıf baş yöneticiler ise çatışmayı idare etmeyi beceremezler yani güçlü koalisyonlar daha zayıf olan alt birimlerin aleyhine kendi hedefleri için uğraş verirler. Gösterdikleri uğraş arttıkça çatışma zararlı hale gelmeye başlar.

2.3 Motivasyon

Motivasyon (güdülenme) -kişisel ya da organizasyonel- bazı ihtiyaçları ve/veya hedefleri tatmin etmek için yüksek düzeyde çaba sarf etme istekliliğidir. Bir güdü hedeflere doğru olan davranışı aktive eden, yönlendiren ve destekleyen iç bir durumdur. 2.3.1 Motivasyonel Modeller

Motivasyonun anlaşılmasına ilişkin popüler bir organizasyonel bakış açısı Katz ve

Kahn tarafından ortaya koyulmuştur.3 Katz ve Kahn idarecilerin/ organizasyonların hayatta kalabilmek ve etkili olabilmek için en az üç kategori ortaya koymaları gerektiğini iddia etmektedir: yetenekli çalışanları çekme, güvenilir davranışı garanti etme ve yenilikçi davranışın ortaya çıkmasını sağlama. Bu davranışları ortaya koymak için dört farklı motivasyonel model olduğunu öne sürmektedirler:

1. Yasal ya da empoze edilmiş itaat. Ast verilen rol formüllerini bunların meşruiyetine ya da yaptırım korkusuna (French ve Raven için sırasıyla pozisyon gücü ve zorlayıcı güç) bağlı olarak organizasyonel kontrolleri kabul etmektedir.4 Bu klasik organizasyon teorisinde temel motivasyon modelidir. Motivasyon ve uyma arzusu görevin kendisiyle ilişkili değildir, bunun yerine, uygun yetkiliden gelecek herhangi bir kural ya da emre uyulmalıdır zira bu organizasyonun kanunudur ve bir üstün emirlerinin kabulü çalışanın organizasyona katıldığında girdiği sözleşmenin parçasıdır. Bu yaklaşımdaki eksiklik insanları rollerinin gerektirdiklerine rutin bir şekilde uymaları için motive etme yeteneksizliğidir.

2. Ödüllerin kullanımı. Gerekli davranışları teşvik etmek için idareci arzu edilir

davranışlar için ödül önermektedir. (French ve Raven’in ödül gücü)

3 R. Kahn ve D. Katz, “Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale.” D. Cartwright ve A. Zonder,(derleyenler) içinde, Group Dynamics,, New York, Row-Paterson, 1960 4 French ve Raven bir liderin kendisini takip edenleri etkileme gücünü beş kaynaktan aldığını öne sürmektedir: pozisyon gücü/ meşru güç, zorlayıcı güç, ödül gücü, uzman gücü ve ima gücü. (Bakınız J.R.P French ve B. Raven. “The Bases of Social Power”, D. Cartwright (der.) içinde, Studies in Social Power, Univ. Of Michigan, 1959).

17

3. İşin Tanımlanması. Astın işi kendisini ifade edebilmesi ve başarı elde edebilmesi için

yeterince zorlayıcı ve ilginç hale getirilir. Çalışan böylelikle doğrudan görevi yerine getirmeden tatmin olur.

4. Organizasyonun rollerinin içselleştirilmesi. Ast organizasyonel hedefleri

kendisininmiş gibi kabul eder. Ast bir görevi yerine getirmek için şartlara uyar ya da bunun için motivasyonu vardır zira bu şekilde kendi hedeflerini de yerine getirecektir.

Görülebildiği üzere, ilk iki model kurallar ve ödülleri gibi harici teşvikler ve dış

hatırlatıcılar kullanmaktadır; son ikisi içsel tatmin ve içsel teşvikler üzerine kuruludur.5 Her model belli davranışlar için uygunken diğerleri için uygun değildir. Yasal ya da empoze edilmiş itaat ve ödül kullanımı kabul edilebilir performans düzeyleri elde etmede etkilidir- özellikle de rutin faaliyetlerde ancak yetenekli çalışanları çekme/elde tutma ve yenilikçi davranışlarda etkili değildir işin tanımlanması ve organizasyonel hedeflerin içselleştirilmesi başarı için gerekli olan üç davranış kategorisi için de etkilidir. 2.3.2 Çalışma Motivasyonu

Liderler ve/veya müdürler gibi okuldaki idareciler çalışanları ve fakülte üyelerini aynı

şekilde motive etmelidirler. Dahası, öğretmenler öğrencileri daha yüksek performans düzeyi için motive etmelidirler. Bu manada başarıya ulaşmak için kişinin işin ve/veya çalışmanın motivasyonel temellerini bilmesi ve temel motivasyonel ilkelerden haberdar olması gerekmektedir:

1. İş çalışana gelir sağlar (ya da öğrenciler için gelecekte gelir sağlama olanağı verir).

Para ya da diğer mali teşvikler sadece bireylerin fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamakla kalmaz aynı zamanda da kişilerin sosyal statüsünü ve prestijinin de göstergesi olur.

2. İş çalışanın fiziksel ve/veya entelektüel çabasını ve enerjisini gerektirir. Pek çok kişi

optimum düzeyde bir enerji harcamaktan zevk almaktayken, diğerleri zihni ve fiziksel işin bir dini yükümlülük olduğuna boşa geçirilen zamanın günah olduğuna ve kurtuluş için sürekli çabanın bir gereklilik olduğuna inanmaktadır.

3. İşin sonucu, işin mükemmeliyet doğrultusunda tamamlanması içsel tatmine yol

açabilir (Maslowun kendini gerçekleştirme ihtiyacına göre).6 Pek çok çalışan zorlayıcı olan, kişiye yeni yöntemler öğrenme imkânı sunan ve kişinin yaratıcılığını ve yenilikçiliğini ortaya koymasına izin veren işlerden hoşlanmaktadır.

5 Bu hususta, Katz ve Kahn, “İki Faktörlü Teorisi” bir yandan iş tatminsizliği diğer yandan da iş tatmini üreten iki farklı iş faktörü seti olduğunu ileri süren Herzberg ile aynı fikirdedir. (The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959). Kendisi ilkini “sağlık” ikincisini ise “motive edici” faktörler olarak adlandırmaktadır. Sağlık faktörleri çevre tarafından yaratılan ve şirket politikaları ve yönetim, denetimin teknik yeterliği, çalışma şartları, maaş, üst- aynı pozisyondakiler ve astlarla olan ilişkiler gibi fizyolojik ihtiyaçlar tarafından şartlandırmanın bir sonucu olarak elde edilen acıya dayalı tüm ihtiyaçlara ve kuvvete dayalı faktörleri içermektedir. Motive edici faktörler ise tanınma, iş içeriği, sorumluluk, ilerleme ve büyüme gibi başarı vasıtasıyla zihni ve psikolojik olarak gelişmek ve büyümek ihtiyacını ve arzusunu içermektedir. 6 Maslow “İhtiyaçlar Hiyerarşisi” adlı modelinde bireylerin ihtiyaçlarının aşağıdaki sırayla en güçlü olandan en az güçlü olana kadar bir hiyerarşi içerisinde olduğunu belirtmiştir: Fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ya da ait olma ihtiyacı, saygı ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları. Maslow en güçlü olan ihtiyaç büyük ölçüde karşılanana kadar bir sonraki düzeydeki ihtiyacın birey üzerinde motive edici bir istek uyandırmadığını öne sürmektedir. Sonuç olarak, bir kişiyi motive etmek için kendisine kendisinin en önemli ihtiyacını tatmin eden teşvikler sunulmalıdır. (A.H. Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper, 1954).

18

4. İş insani etkileşime izin vermektedir. İş vasıtasıyla kişi iş organizasyonu içinde ve

dışında daha çok kişisel iletişim fırsatı bulmaktadır. Bir çalışan diğerlerini etkileme ihtiyacını, diğerleri tarafından sevilme- beğenilme- saygı duyulma ihtiyacını vb. tatmin edebilir. (Maslow’un ait olma ve saygı ihtiyaçları)

5. İş çalışanın organizasyon içinde ve dışında sosyal statüsünü kurma konusunda önemli

bir rol oynamaktadır. 2.3.3 Motivasyonel Teknikler

Yukarıda belirtilmiş olan teorik bilgi ışığında aşağıdaki motivasyonel teknikler tavsiye

edilebilir: i) Motive Edici İşlerin Tasarlanması

1. İş rotasyonu/ Çapraz eğitim 2. İş genişletme/ işin yatay büyümesi. Bu işin kapsamını artırmayı içermektedir. Bu

da bir işteki gerekli farklı görevlerin sayısı ve bu görevlerin tekrar sıklığı manasına gelmektedir.

3. İş Zenginleştirmesi/ işin dikey büyümesi. Bu iş derinliğini artırma manasına gelmektedir. Bu da çalışanların kendi işleri üzerinde sahip oldukları kontrol derecesi, planlamaya katkıları ve sorumlulukları değerlendirme anlamındadır.

ii) Çalışan Katılım Programları

1. Tam katılım, temsilci katılım, iş konseyleri, vb. vasıtasıyla katılımcı yönetim. 2. Hedeflere göre yönetim sistemi. Hedeflerin, performans değerlendirmesinin ortak

ve katılımcı bir şekilde kurulması ve performansın ortak değerlendirmesi ve ortak düzeltici eylem.

3. Düzenli bir şekilde kaliteyi ya da etkililik sorunlarını tartışmak, nedenleri araştırmak, çözümler önermek ve düzeltici eylemler gerçekleştirmek amacıyla buluşan iş gruplarından oluşan Kalite Çevreleri.

4. Çalışan stok seçeneği planları. 5. Değişiklik gösteren ödeme programları. Örneğin parça başı ödeme, yıllık bonuslar,

kar paylaşma planları ve kazanç paylaşma. 6. Esnek zaman. Çalışanlara uygun bir günün çalışmasının çıktısının üretiminden

sonra eve gitme izninin verilmesi. Bunun varyasyonu modifiye edilmiş ya da sıkıştırılmış iş haftalarıdır.

7. Kafeterya stili ücret dışı faydalar 8. Eğitim ve Gelişim Programları

iii) Stres ve Düş Kırıklığını Atlatma 1. Strese ve düş kırıklığına yol açabilen durumlara ilişkin faktörleri düzeltme 2. Rahatlama fırsatları; örneğin şikâyetlerin çözüm yöntemi, satış temsilcileri için

yapılan şikâyet toplantıları ve benzeri 3. Geçici düş kırıklığı için çıkış yolu yaratma 4. Rol oynama tekniği 5. Rehberlik ve psikoterapi

2.4 Liderlik Stilleri

19

Modern kurumlar artık çalışanların organizasyona dahil olmasına odaklanan ve onlara

en iyi olduğunu düşündükleri şekilde kendi kabiliyetlerini kullanma özgürlüğü sağlayan liderlik stillerini vurgulamaktadırlar. Yeni durumlara uyması maksadıyla son zamanlarda ortaya çıkmış olan beş liderlik stili bulunmaktadır. 2.4.1 Dönüşümcü Liderlik

Bu liderlik türü kendisine bağlı bulunanları bir organizasyonun nasıl olması gerektiğine ve bunun adalet ve bütünlük gibi değerlerine olan inançlarını derinden etkileyerek organizasyonel başarıya ilham verir. Bir organizasyon içerisinde bir görev duygusu oluşturur, problemleri ele alma hususunda yeni yollara teşvik eder ve organizasyon üyeleri için öğrenmeyi teşvik eder. Dönüşümcü liderler pek çok önemli görevi yerine getirir: (1) kendilerine bağlı bulunanların organizasyonel konulardaki ve bunların sonuçları hususundaki bilinçliliklerini artırır, (2) organizasyonun ne olması gerektiğine dair bir vizyon yaratır, bu vizyona bağlılık oluşturur ve bu vizyonu destekleyen organizasyonel değişikleri kolaylaştırırlar. 2.4.2 Koçluk Yapma

Bu, karşılaştıkları özel organizasyonel zorluklarla nasıl başa çıkacaklarını liderliğini yaptıklarına anlatan liderlik türüdür. Lider liderliğini yaptığı kişilerin uygun olmayan davranışını belirler ve bu davranışları nasıl düzeltebilecekleri konusunda öneri getirir. Etkili bir koçun özellikleri empati (kendisini başkasının yerine koymak, gelişme için olan eylem planı kişinin görüş açısını dinlemek ve anlamaktır) insan karakterini iyi bilme (onları ölçme yeteneği, gelişme için olan eylem planı kişinin ilk tanışma esnasında insanlara ilişkin gözlemlerini hızla not etmesi daha sonra ise gelecekte bunu doğrulamasıdır), diplomasi ve nezaket (gelişme için olan eylem planı kişinin adres defterini çalışmaktır), insanlara karşı sabırlı olma (gelişme için olan eylem planı kişinin birisi hata yaptığında sakin kalmaya çaba göstermesidir) insanların refahı konusunda kaygılanma (gelişme için olan eylem planı kişinin çıkarlarının en iyi nasıl yerine getirileceğini anlamasıdır), insanlara karşı asgari düzeyde düşmanlık (gelişme için olan eylem planı kişinin kendisine bu insana karşı enden sinirliyim sorusunu sormasıdır), kendine güven ve duygusal denge (gelişme için olan eylem planı kişinin haftada en az bir kişisel başarı elde etmeye çalışmasıdır), ekip arkadaşlarıyla rekabet içinde olmaması (gelişme için olan eylem planı kişinin herkesin aynı gemide olduğunu kendisine hatırlatmasıdır) ve insanlar konusunda hevesli olma (gelişme için olan eylem planı kişinin her insanda iyi bir yön aramasıdır). Başarılı koçluk yapan lider pek çok farklı davranış türüne sahiptir: (1) ilgili bir şekilde dinler—söylenendeki gerçekleri ve söylenenin ardındaki duygu ve hisleri anlamaya çalışır, (2) duygusal destek verir—liderlik yaptığı kişilere başarılı bir organizasyonun yüksek beklentilerine yanıt verme konusunda ellerinden gelenin en iyisini yapmaları hususunda onları motive etmek için liderlik yaptıklarına kişisel teşvik verir, (3) uygun davranışı neyin oluşturduğu hususunda örnek olur—bir çalışan problemini nasıl ele almak gerekmektedir.

2.4.3 Süper liderlik

Bu liderliği işin nasıl yapıldığını kendisi göstererek liderlik etme tarzındadır. Eğer süper liderler başarılı olurlarsa, üretken, bağımsız çalışan ve süper liderden sadece minimum dikkat talep eden takipçilerini geliştirirler. Kendi kendilerine nasıl düşüneceklerini ve bağımsız ve yapıcı bir şekilde nasıl hareket edeceklerini öğretirler. İnsanları şirket ve çalışma

20

arkadaşlarına ilişkin olumsuz düşünceleri ve inançları elimine etme ve bunları daha olumlu ve yapıcı inançlarla değiştirme konusunda cesaretlendirirler. Bu da liderlik ettiği kişilerde onların yetenekli, önemli potansiyeli olan ve çalışma durumunun zorluklarıyla mücadele etme konusunda yetenekleri olan kişiler olduğu konusunda kendine güven oluşturur. 2.4.4 Yardımcı Liderlik

Liderler esas görevlerini liderlik ettiği kişilerin kişisel ihtiyaçlarını, arzularını ve çıkarlarını elde etmede onlara yardımcı olmak olarak görürler. Yardımcı liderler kendi kişisel ihtiyaçlarını, arzularını ve çıkarlarını kendisinin liderlik ettiklerinin yanında ikinci derecede önemli addederler. Yardımcı liderler insan kaynaklarının organizasyonlardaki en önemli kaynaklar olduğunu düşünür ve sürekli olarak liderlik ettiği kişileri daha akıllı ve daha özerk bireyler haline getirmek için çaba sarf ederler. Yardımcı liderler iyi dinleyici (liderlik ettiklerinin ihtiyaçlarına, arzularına ve çıkarlarına ilişkin kritik faktörleri doğru bir biçimde tanımlarlar), ikna edici (liderlik ettiği kişileri yapılması gereken faaliyete ikna ederler), çevrenin farkında (liderlik ettiklerinin ihtiyaçlarını, arzularını ve çıkarlarını elde etme konusunda önlerine çıkan engelleri yaratan faktörleri belirler ve bu engelleri ortadan kaldırmak için harekete geçerler), empatik (liderlik ettiklerinin duygularını, düşüncelerini entelektüel bir biçimde belirler ve onlara sorunlarını çözmede yardımcı olurlar) ve yardımcıdırlar (bireylere insani kaynakları idare etme konusunda görev verir ve organizasyon üyelerine kendi potansiyellerini en üst düzeye çıkarma konusunda yardımcı olurlar).

2.4.5 Girişimci Liderlik

Bu liderlik liderin kendi kendini patronu olduğu yaklaşımına dayanmaktadır. Bu liderler organizasyondan kritik bir rol oynuyormuş gibi davranırlar. Ayrıca, sanki para kaybetme riskini alıyorlarmış gibi görünürler ancak eğer bir kar sağlanırsa kardan pay alırlar. Her hataya küçük bir hata yerine sanki çok önemli bir yanlış gibi yaklaşırlar.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM DEĞİŞİMİN ve YENİLİĞİN YÖNETİMİ

3.1 Değişimin Güçleri

Zamanımızda pratikte her organizasyon adaptasyon gerekliğini ortaya koyan bir dinamik ve değişen bir çevre ile karşı karşıya kalmaktadır. Değişim için gerekli temel güçler şu şekilde kategorilere ayrılabilir:

• İşgücünün doğası (örneğin daha fazla kültürel çeşitlilik, yaşlanan nüfus, yetersiz

becerilere sahip olan yeni giriş yapan kişilerin sayısında artış gibi). • Teknoloji (örneğin daha hızlı, daha ucuz ve daha mobil bilgisayarlar, insan genetik

kodunun deşifre edilmesi gibi) • Ekonomik şoklar (örneğin borsada, faiz oranlarında) • Rekabet (örneğin küresel rekabetçiler, birleşmeler ve konsolidasyonlar, e-ticaretin

büyümesi gibi) • Sosyo-kültürel trendler (örneğin internette konuşma odaları, ahlaki değerler, din,

alışveriş davranışları gibi) • Dünya Politikaları (örneğin terörizm, savaşlar, yeni piyasaların açılması gibi)

21

Bu değişikliler karşısında yönetimin sorumluluğu inisiyatifi ele alan bir rol benimsemesi ve plan değişikliğine gitmesidir. Planlanan değişikliğin hedefleri organizasyonun çevresindeki değişikliklere adapte olması ve çalışan davranışını değiştirmesidir. Planlanmış değişikliğin uygulanması metotları aşağıda tartışılacaktır. Ancak öncelikle değişim unsurlarının karşılaştığı ana bir zorluğa odaklanmak zorundayız; yani değişime direnç göstermeye.

3.2 Değişime Direnç Gösterme

Değişime direnç göstermenin bazen olumlu etkileri söz konusu olabilmektedir.

Organizasyon davranışına bir istikrar ve tahmin edilebilirlik derecesi sağlar ve kaotik rasgeleliği önler. Önerilen değişikliğin olumlu ve olumsuz yönlerinin sağlıklı bir tartışmasını oluşturabilir ve daha etkili bir karar ile sonuçlanabilir. Değişime direnç göstermenin sorunu, diğer yandan, adaptasyon ve ilerlemeyi engelle olasılığıdır.

Değişime direnç gösterme farklı şekillerde ortaya çıkar, açık ya da üstü kapalı, ani ya

da farklı olabilir. Yönetim açık ve ani direnç ile başa çıkmayı daha kolay görecekken üstü kapalı ve arlılık arz eden direnç göreceli olarak daha zor olabilir. Değişikliğe direnç gösterilmesinin pek çok kaynağı şu şekilde kategorize edilebilir:

• Bireysel (alışkanlık, güvenlik, ekonomik, bilinmeyen korkusu, seçici bilgi

süreçlendirmesi) veya • Organizasyonel (yapısal durgunluk, sınırlı değişim odağı, grup durgunluğu,

uzmanlığa olan tehdit, kurulmuş olan güç ilişkilerine tehdit, kurulmuş olan kaynak dağılımına tehdit).

Değişikliğe olan direncin üstesinden gelebilmek için aşağıdaki taktiklerin faydalı

olduğu görülmüştür:7 • Eğitim ve İletişim • Katılım • Destek ve Taahhüt Oluşturma • Müzakere • Manipülasyon ve Kooptasyon • Değişimi Kabul Eden Kişileri Seçme • Zorlama

3.3 Değişimi İdare Etme Modelleri

Planlama ve organizasyonel değişimi idare etme ile ilgilenen bir idareci başarılı olduğuna kanaat getirilmiş olan dört yaklaşımdan bir tanesini kullanabilir:

i) Lewin’in Üç Aşamalı Modeli 8 Bu model organizasyonlardaki değişimin başarılı bir şekilde uygulanmasının üç

basamakta gerçekleşmesi gerektiğini öne sürmektedir: • Statükoyu eritme

7 Değişime direnç gösterme hususunda daha detaylı bilgi için bakınız M.T. Hannon, L. Polos ve G.R. Carroll, “The Fog of Change,” Administrative Science Quarterly, Eylül 2003, ss. 399-432; ve J.P. Kotter ve L.A. Schlesinger, “Choosing Strategies for Change,” Harvard Business Review, Mart-Nisan, 1979, ss. 106-114. 8 K. Lewin. Field Theory in Social Science (New York: Harper and Row, 1951).

22

• Arzu edilen bir nihai duruma ilerleme • Değişimi kalıcı hale getirmek için burada dondurmak.

ii) Kotter’in Sekiz Aşamalı Planı 9

Kotter’in planı aşağıdaki sekiz basamağı içermektedir. Bunların ilk dördü Lewin’in

eritme aşamasına, beş ila yedi arasındakiler Lewin’in ilerleme aşamasına ve son olanı ise yeniden dondurma aşamasına denk gelmektedir:

• Değişime neden ihtiyaç duyulduğuna dair zorlayıcı bir neden yaratarak bir aciliyet hissi oluşturma.

• Değişimi idare edecek yeterli derecede güce sahip olan bir koalisyon oluşturma. • Değişimi yönetmek için yeni bir vizyon oluşturma • Organizasyon vasıtasıyla vizyonu iletme • Değişimin önünde bulunan engelleri ortadan kaldırarak diğerlerinin vizyona ilişkin

hareket etmeleri için güçlendirmek ve risk almayı ve yaratıcı sorun çözümünü teşvik etme.

• Organizasyonu yeni vizyona doğru ilerleten kısa vadeli “kazançları” planlama, yaratma ve ödüllendirme.

• Gelişmeleri pekiştirme, değişiklikleri yeniden değerlendirme ve gerekli ayarlamaları yapma

• Yeni davranışlar ve organizasyonel başarı arasındaki ilişkiyi göstererek değişiklikleri güçlendirme.

iii) Eylem Araştırması10

Eylem araştırması verilerin sistematik bir biçimde toplanmasına ve daha sonra ise analiz edilen verilerin ne gösterdiğine dayalı bir değişim eylemine dayalı bir değişim süreci anlamına gelmektedir. Eylem araştırmasının safhaları teşhis, analiz, geri bildirim, eylem ve değerlendirmedir.

iv) Organizasyonel Gelişim11

Organizasyonel gelişim organizasyonel etkililiği ve çalışan huzurunu geliştirme yollarını arayan hümanistik- demokratik değerler (insana saygı, güven ve destek, gücün eşitlenmesi, tartışma ve katılım) üzerine kurulu olan bir dizi planlı değişim müdahalesini içermektedir.

Organizasyonel gelişimde kullanılan tekniklerin bazıları hassasiyet eğitimi, anket geri bildirimi, süreç konsültasyonu, ekip oluşturma, gruplar arası gelişim ve takdir edici sorgulamadır.

Günümüz idarecileri için değişim konularından bir tanesi yenilikleri teşvik etmektedir. Yenilikçilik özel tür bir değişimdir, bir ürünü, süreci veya hizmeti başlatmak ya da geliştirmek için uygulanan yeni bir fikirdir.12 Yenilikçilik kaynakları yapısal değişkenler, kültürel değişkenler ve insan kaynakları değişkenleridir.

9 J.P. Kotter. Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 10 A.B. Shani ve W.A. Pasmore, “Towards a New Model of the Action Research Process,” D.D. Warrick (der.) içinde, Contemporary Organization Development (Glenview, İllinois: Scott, Foresman, 1985), ss. 438-448. 11 G. Farion ve H. Johnson, “Organizational Development and Change Mangement” Journal of Applied Behavior Science, Eylül 2000, ss. 376-379. 12 S.P. Robbins ve T.A. Judge. Organizational Behavior (New Jersey: Pearson, 2007), Bölüm 19.

23

Yenilikçi fikirler için yenilik kaynaklarını harekete geçirmek amacıyla pek ok taktik kullanılabilir. Bunların arasında en çok bilineni beyin fırtınası, sinektik, morfolojik analiz ve yatay düşüncedir.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Mesleki eğitim ve öğretim okullarında etkililik ve faydalılık yönetim sistemi hedef

edinmeye değerli bir katkıda bulunduğu organizasyondaki bireylere atıfta bulunan uygun insan kaynaklarını gerektirmektedir. Geçmiş, yaş, işle ilgili deneyimler ve örgün eğitim düzeyi gibi faktörler bireyin organizasyon için ne kadar uygun olduğuna karar vermede bir rol oynamaktadır. Aşağıdaki bölüm bu sürecin başarısının nasıl artırılacağı hususuna ışık tutmaktadır. 4.1 Uygun İnsan Kaynakları Sağlama Aşamaları

Mesleki eğitim ve öğretim okulu idarecileri aşağıdaki dört sıralı basamağı takip ederek pozisyon açıklarını doldurmak amacıyla uygun insan kaynakları sağlamalıdır.

• İstihdam • Seçim • Eğitim • Performans Tahmini

4.2 İstihdam

İstihdam bir pozisyonu doldurmak için uygun olan gelecekteki insan kaynaklarının ilk kez bulunması ve taranmasıdır. Personel istihdam edecek olan kişi aşağıdakileri bilmelidir:

• Doldurmak istedikleri pozisyon • Potansiyel insan kaynakları nerede belirlenebilir • İşe alma çabalarını kanun nasıl etkiler

4.2.1 İşi Bilme

Bu anlayışı kazanmak için genel olarak kullanılan teknik iş analizi olarak bilinmektedir- bir görevin ne gerektirdiğini ve görevi yerine getirmek için işe alınması gereken bireyin türünü anlamayı amaçlamaktadır. İş analizi bir iş tanımına karar verir- bu da bazı görevleri icra etmek için gerekli olan belli bir faaliyet listesi (örneğin iş unvanı, yer, iş özeti, görev, makine, alet, ekipman, materyal, kullanım, verilen/ alınan denetim, çalışma koşulları, sınaî kazalar ve iş hastalıkları gibi) ve bir iş şartnamesi— bu da belli bir görevi ya da işi yerine getirmek için işe alınacak olan bireyin özelliklerinin bir listesi (örneğin eğitim, deneyim, öğretim, yargı, teşvik, fiziksel çaba, fiziksel beceri, sorumluluklar, iletişim becerileri ve duygusal özellikler gibi). 4.2.2 İnsan Kaynaklarının Kaynağını Bilmek

İşe alma görevini yerine getirenlerin insan kaynaklarının kaynağını tam olarak bilmesi gerekmektedir. Mesleki eğitim ve öğretim okullarındaki insan kaynakları uzmanları sürekli olarak iş piyasasını izlemektedir ve böylece uygun kişileri nereden işe alması gerektiğini ve

24

rekabetçi bir piyasada iş başvurusu yapanları çekmek için kullanılması gereken stratejilerin ve taktiklerin ne olduğunu bilirler. İnsan kaynakları kaynağı iki şekilde kategorize edilebilir: Mesleki eğitim ve öğretim okullarındaki kaynaklar ve Mesleki eğitim ve öğretim okulları dışındaki kaynaklar. 4.2.2.1 Mesleki Eğitim ve Öğretim Okullarının İçindeki Kaynaklar

Mesleki eğitim ve öğretim okullarında hâlihazırda çalışmakta olan bazı bireyler açık olan bir pozisyon için uygun derecede kalifiye olabilirler. Bir Mesleki eğitim ve öğretim okulunda mevcut olan personel bazen yatay olarak hareket ettirilirken, kurum içi hareketlerin çoğu terfi şeklinde gerçekleşmektedir. İçeriden terfi çalışanların moralinin artırılması, terfi etme umuduyla çalışanların daha iyi çalışmasının sağlanması ve çalışanların gelecekteki terfi olanakları nedeniyle Mesleki eğitim ve öğretim okullarında kalmanın çekici olması avantajlarına sahiptir. Mesleki eğitim ve öğretim okulu kendi insan kaynakları envanterinin farkında olmalıdır.

İnsan Kaynakları Envanteri

Bir insan kaynakları envanteri Mesleki eğitim ve öğretim okulu üyelerinin

özelliklerine ilişkin bilgileri içermektedir. Geçmişteki performansa ve gelecekteki potansiyele odaklanmaktadır. Ve buradaki hedef açık olan bir pozisyonu içeriden doldurma olasılıklarına ilişkin olarak yönetimi haberdar etmektir. Mesleki eğitim ve öğretim okullarında uygun pozisyon olması halinde pozisyon için hangi bireylerin uygun olacağını göstermelidir. Mesleki eğitim ve öğretim okulları faydalı bir insan kaynakları envanteri oluşturmak için bir araya getirilebilecek olan üç tür kayıt tutmalıdır.

1. Şekil 1’deki Yönetim Envanteri Kartı Mel Murray isimli hayali bir idareci için oluşturulmuştur. Bu kart Murray’in yaşını, çalışmaya başladığı yılı, mevcut pozisyonunu ve bu pozisyonda bulunma süresini, performans notlandırmalarını, güçlerini ve zayıflıklarını, kayabileceği pozisyonları, bu pozisyonlara ne zaman geçebileceğini ve bu pozisyonlara geçmek için ihtiyaç duyacağı ek eğitimleri göstermektedir.

2. Şekil 2’de yer alan Pozisyon Doldurma Formu yönetim envanteri kartında bulunan insan merkezli bilgi yerine pozisyon merkezli bilgi sunmaktadır. Eğer Murray organizasyon içinde hareket etmesi için seçilirse veya eğer organizasyonu terk etmeye karar verirse Murray’in mevcut pozisyonuna ne olacağına karar verilebilmesi için gereklidir. Şunu unutmayın ki form Murray’e ilişkin az bilgi içerirken onun yerini alabilecek olan iki kişiye ilişkin daha fazla bilgi içermektedir.

3. Şekil 3’te yer alan Yönetimde İnsan Gücünün Yerini Doldurma Çizelgesi insan kaynakları planlanması için önemli addedilen bireysel yönetimin bileşik bir görünüşünü sunmaktadır. Şekilde Murray’in performans notu ve terfi potansiyeli şirket belli bir pozisyonu hangi bireyin en uygun şekilde dolduracağına karar vermeye çalışırken diğer çalışanlarınkiyle kolayca karşılaştırılabilmektedir.

25

Şekil 1 Yönetim Envanteri Kartı

Şekil 2 Pozisyon Doldurma Formu

26

Şekil 3 Yönetimde İnsan Gücünün Yerini Doldurma Çizelgesi

Yukarıda açıklaması yapılan her form karar süresinde işe almada temel oluşturabilecek olan form için farklı veriler ortaya koymaktadır. Bu formlar aşağıdaki sorulara yanıt verme hususunda yönetime yardımcı olur:

• Bir bireyin organizasyonel tarihi nedir ve kişi hangi potansiyele sahiptir? (yönetim envanteri kartı)

• Eğer bir pozisyon boşalırsa onu doldurmak için kim uygun olabilir (pozisyon doldurma formu)?

• Bir pozisyon için bir kişinin göz önünde bulundurulan diğer bir birey ile karşılaştırıldığında bir pozisyon için göz önünde bulundurulmasının değeri nedir? (Yönetimde İnsan Gücünün Doldurulması Çizelgesi)?

4.2.2.2 Mesleki eğitim ve öğretim okulunun dışındaki kaynaklar

Eğer bir pozisyon mesleki eğitim ve öğretim okulu tarafından hâlihazırda istihdam edilmiş olan bir kişi tarafından doldurulamıyor ise, yönetimin mesleki eğitim ve öğretim okulu dışında da insan kaynakları için uygun kaynağı bulunmaktadır. Bunlar rakipler, istihdam büroları, bazı yayınların okuyucuları ve eğitim kurumlarıdır. 4.2.3 Kanunu Bilme

İdarecilerin istihdam çabalarını yöneten yönetmeliklerin farkında olmalıdır. 4.3 Seçim

Seçim istihdam edilmiş olanların hepsinin içinden bir bireyi işe alma manasına gelmektedir. Seçim sürecinde sıklıkla kullanılan iki araç bulunmaktadır: test etme ve değerlendirme merkezleri.

27

4.3.1 Test Etme

Uygun işleri yerine getirmek için uygun olan nitelikler için insan kaynaklarını incelemektir. Dört test türü bulunmaktadır.

1. Yetenek testleri— bir bireyin bir görevi yerine getirmek için potansiyelini ölçer. Genel zekâ, mekanik, yazma veya görsel beceriler gibi özel yetenekleri ölçmektedir.

2. Başarı testleri— belli bir alanda bireyin sahip olduğu beceri ve bilgi düzeyini ölçmektedir.

3. Mesleki testler—bireyin farklı iş türlerini yapma konusundaki isteğini ölçmektedir. Bazı insanların iş faaliyetlerini teşvik edici bulmaları nedeniyle işlerini iyi yaptıkları varsayımına dayanmaktadır.

4. Kişilik testleri— duygusal olgunluk, kişisellik, dürüstlük ve tarafsızlık gibi alanlarda bireyin kişisel özelliklerini tanımlamaya çalışmaktadır. Bununla birlikte, yöneticilerin istihdam kararlarını geçersiz ve güvenilir olmayan kişilik testlerine bağlı olarak vererek kendilerini yasal cezalandırmaya maruz bırakmamaları açısından dikkatli olmaları gerekmektedir.

Testlerin seçim sürecinin bir parçası olarak ne zaman kullanılacağına karar vermek için test rehberi bulunmaktadır.

1. Testler geçerli ve güvenilir olmalıdır. Bir test eğer ölçmesi amaçlanan şeyi ölçüyor ise geçerli ve eğer zamana bağlı olmaksızın aynı şeyi ölçüyor ise güvenilirdir.

2. Test sonuçları bir işe alma kararında tek karar verici olarak kullanılmamalıdır. Belli bir testte iyi sonuç alamayan bir kişi üretken bir çalışan haline getirilebilir. Bir pozisyonu elde etme potansiyeli ve arzusu gibi faktörler öznel olarak değerlendirilmeli ve test sonuçları ile birlikte kullanılmalıdır.

3. Testler ayrımcılık içermemelidir. Pek çok test azınlıklara karşı ayrımcılık yapabilen dil ve kültürel önyargılar içermektedir.

4.3.2 Değerlendirme Merkezleri

Bir değerlendirme merkezi peşinde oldukları organizasyon seviyesinde önemli faaliyetleri teşvik etmek için oluşturulmuş olan bir dizi bireysel ve grup çalışmasına katılımcıların katıldığı bir yer değil bir programdır. Bu faaliyetler lidersiz tartışmalara katılma, sözlü sunumlar yapma ve grubu kendilerine verilen bazı problemleri çözme konusunda yönlendirme gibi faaliyetlerdir. 4.4 Eğitim

Bu insan kaynaklarının daha üretken olmasına yardımcı olacak ve bu şekilde de mesleki eğitim ve öğretim okulu hedefine varılmasına daha fazla katkıda bulunacak olan nitelikler geliştirme sürecidir. Buradaki amaç çalışanların davranışını etkileyerek çalışanların üretkenliğini artırmaktır. Eğitim sürecinde dört basamak bulunmaktadır:

1. Eğitim ihtiyaçlarına karar verme 2. Eğitim programını tasarlama 3. Eğitim programını yönetme 4. Eğitim programını değerlendirme

28

4.4.1 Eğitim İhtiyaçlarına Karar Verme

Eğitim ihtiyaçları bir bireyin ya da grubun üretkenliğini artırmak için bu birey ya da grup tarafından daha da geliştirilmesi gereken bilgi ve beceri alanlarıdır. Bir mesleki eğitim ve öğretim okulunun üyelerinin eğitimi tipik olarak devam eden bir faaliyettir. Kurulmuş olan insan kaynakları ile hangi becerilerin üzerine odaklanılması gerektiğini belirleyen belli yöntemler bulunmaktadır.

Bunlardan bir tanesi kurum içinde hizmet sürecini değerlendirmeyi gerektirmektedir. Azalan talep, yerine getirilmeyen son tarihler ve yüksek işçilik giderleri gibi faktörler hizmete ilişkin uzmanlık konusundaki eksiklikler hususunda ipuçlarıdır.

Diğer bir yöntem ise çalışanlardan mesleki eğitim ve öğretim okullarının eğitim ihtiyacı olduğuna inandıkları şeylere ilişkin doğrudan geri bildirim almayı gerektirmektedir. Mesleki eğitim ve öğretim okulu üyeleri daha iyi bir iş çıkarmak için kendilerine ne tür bir eğitimin gerekli olduğunu açık ve doğru bir biçimde dile getirme hususunda yeteneklidirler.

Eğitim ihtiyaçlarına karar verme konusunda bir diğer yöntem ise geleceğe bakmayı içermektedir. Eğer yeni yöntemler, teknikler ve süreçler kabul edilirse, bazı ilgili eğitim türlerine ihtiyaç duyulacaktır. 4.4.2 Eğitim Programının Tasarlanması

Bu belirlenen eğitim ihtiyaçlarına yanıt verecek olan olguların ve faaliyetlerin pek çok türünü bir araya getirmeyi içermektedir. Eğitim ihtiyaçları değişiklik arz ettiğinden bu ihtiyaçları karşılamak için tasarlanan oldu ve faaliyetler de değişiklik gösterecektir. 4.4.3 Eğitim Programının Yönetilmesi

Bu programa katılması için seçilen bireylere verilen eğitimdir. Hem gerekli bilgiyi iletmek hem de eğitim programlarında ihtiyaç duyulan becerileri geliştirmek için pek çok teknik mevcuttur.

4.4.3.1 Bilgiyi İletmek için Teknikler

Bilgiyi iletmek hususunda iki teknik söz konusudur. Bunlar ders verme ve programlı öğrenmedir.

• Ders verme— bunlar bir eğitimcinin bir grup dinleyiciye bilgiyi sözlü bir şekilde sunduğu tek yönlü bir iletişim durumudur. Eğitimci konuşma işinin çoğunu yapar ve eğitimi alanlar da dinleme ve not alma yoluyla katılım sağlarlar. Ders vermenin bir avantajı belli bir zaman çerçevesinde eğitim görenlerin azami düzeyde bilgiye maruz kalmasına olanak tanımasıdır. Bununla birlikte, ciddi dezavantajları da mevcuttur. İlk olarak dinleyiciler pasiftirler. Anlamları açıklamak ya da eğitim görenlerin ders materyalini gerçekten anlayıp anlamadığını kontrol etmek için çok az olanak söz konusudur. İkinci olarak ise pratik yapma, güçlendirme ve sonuçları bilme açısından az olanak mevcuttur. Yani eğitim verenler materyali anlamlı hale getirmeli ve dinleyicilerini doğası gereği motive den bir hale getirmelidir. Son olarak ise, ders verme yaklaşım ve davranış değişimini teşvik etme açısından minimal değer arz etmektedir.

29

• Programlı öğrenme— bu bir kişinin varlığı ya da müdahalesi olmaksızın yapılan bir

ders verme tekniğidir. İlgili yanıtlar gerektiren küçük bilgi parçaları eğitim alanlara sunulmaktadır ve eğitim alanlar verilen yanıtlardan kontrol ederek anladıkları bilginin doğru olup olmadığına karar verirler. Eğitim alanların ihtiyaç duyduğu yanıt türleri durumdan duruma değişiklik arz etmektedir. Bu tekniğin avantajları bilgisayarda gerçekleştirilebilmesi ve kişilerin öğrenme sürecine aktif bir biçimde katılmasıdır. Dezavantajı ise karmaşık bir soruya kimsenin yanıt vermemesidir.

4.4.3.2 Beceri Geliştirme Teknikleri

İki geniş kategori vardır: işte ve sınıfta beceri geliştirme.

• İşte eğitim işle ilgili bilgiyi işe ilişkin bu bilgiyi kullanma deneyimiyle bir araya getiren bir tekniktir. Koçluk, pozisyon rotasyonu ve özel proje komitelerini içermektedir. Koçluk bir bireyin bir işi ne kadar iyi yerine getirdiğini doğrudan eleştirmektir. Pozisyon rotasyonu bir bireyin organizasyonun tamamına ilişkin bir algı geliştirmesi amacıyla işten işe değiştirilmesini kapsamaktadır. Özel proje komitesi kişiye belirlenmiş olan bir alanda deneyim sağlamak amacıyla kişiye özel bir görevin verilmesi için olan araçlardır.

• Sınıf teknikleri aynı zamanda işle ilgili bilgi ve deneyimin bir karışımını

yansıtmaktadır. Bu teknikler vasıtasıyla ortaya çıkan beceriler bilgisayar programlama becerileri gibi teknik becerilerden liderlik becerileri gibi kişilerarası becerilere kadar değişmektedir. Sınıf tekniği pek çok yönetim oyunu ve rol oynama faaliyeti vasıtasıyla beceriler geliştirir. Yönetim oyunları küçük bir grubun pek çok yönetim kararını önce vermesini daha sonra da değerlendirmesini gerektirmektedir. Rol oynama formatı eyleme vurmayı ve daha sonra ise organizasyon içerisinde çözülmesi gereken insan odaklı sorunlara yöneltmeyi içermektedir.

Sınıf tekniği eğitim alanlar arasında yüksek düzeyde tartışma ve etkileşimi teşvik eder, eğitim alanların pek çok faaliyet gerçekleştirme vasıtasıyla yeni davranış öğrenmesine yol açan bir ortam yaratır, ilgili bilgiyi netleştirir ve eğitim alan kişinin işe ilişkin bilgisini ve bu bilgiyi uygulamada deneyimi sağlayarak öğrenmeyi kolaylaştırır. 4.4.4 Eğitim Programını Değerlendirme

Yönetim eğitim programlarının etkililiğini değerlendirmelidir zira bir yatırım söz konusudur—masraflar materyalleri, eğitimci zamanını, çalışanların işlerini yapmak yerine eğitim gördükleri sürede üretim kaybını içermektedir.

Aşağıdakine benzer sorulara verilen yanıtlar eğitim programının etkiliğine karar verme konusunda yardımcı olmaktadır:

• Talep düştü mü? • Son tarihlere daha düzgün bir şekilde riayet ediliyor mu? • Birim başına iş gideri düşüyor mu?

30

Eğer yukarıda bulunan sorulara verilen yanıtlar evet ise eğitim programının başarıya ulaştığı söylenebilir. Eğer yanıt hayır ise eğitim programı için önemli değişiklikler yapılması gerekmektedir. 4.5 Performans Tahmini

Kişiler istihdam edildikten, seçildikten ve eğitildikten sonra bile onları kurum içerisinde en azami düzeyde etkili ve faydalı hale getirme görevi henüz bitmemiştir. Mesleki eğitim ve öğretim okulları için uygun insan kaynakları sağlama sürecinde yer alan dördüncü basamak performans tahminidir. Bu süreç yönetim sistemi hedeflerini elde etmek için bireylerin yaptığı katkının değerlendirilmesi için geçmiş üretim faaliyetini yeniden gözden geçirme sürecidir.

Performans yeniden gözden geçirmesi ya da performans değerlendirmesi olarak da bilinen performans tahmini süreklilik arz eden bir faaliyettir. Ana hedefi mesleki eğitim ve öğretim okulu üyelerine kalite arayışı içerisinde kuruma nasıl daha faydalı ve etkili olabileceğine ilişkin geri bildirim sunmaktır. Performans tahmininin dört yöntemi bulunmaktadır.

• Notlandırma cetveli: performans değerlendirmesi yapan bireyler değerlendirilecek olan pek çok çalışan niteliğini ve özelliklerini içeren (örneğin güvenilirlik, girişim ve liderlik gibi) bir form kullanmaktadır. Değerlendirilen faktör süremde ya da birden yediye kadar olan cetvelde değerlendirilir.

• Çalışan karşılaştırmaları: değerlendirmeyi yapan kişiler çalışanları iş performansı ve kurum için taşıdığı önem gibi faktörlere göre değerlendirmektedir. Bir çalışan sadece özel bir notlandırmaya tabi tutulabilir.

• Serbest form denemesi: Değerlendirmeyi yapanlar çalışanlarla ilgili görüşlerini paragraf formatında olacak şekilde yazarlar.

• Kritik form denemesi: Değerlendirmeyi yapanlar olayların oluşumu esnasında çalışanları da içeren özellikle iyi ya da kötü olayları yazarlar. Bir çalışan için belgelenmiş olan tüm olayların kayıtları o kişinin performansını değerlendirmek için kullanılır.

Performans tahminlerini kullanmak için pek çok sebep bulunmaktadır.

• Maaş artışını, terfileri, transferleri ve seviye düşürmeleri ya da işe son vermeleri desteklemek için sistemik yargılara varılmasını sağlarlar.

• Bunlar astlara işleri konusunda nasıl olduklarını söyleme ve davranış, tutum, beceri veya iş bilgisine ilişkin olarak ihtiyaç duyulan değişiklikleri tavsiye etme konusunda bir yoldur.

• Üstlerin astlara koçluk etme ve rehberlik etme için kullanabilecekleri faydalı bir temel oluşturmaktadır.

Performans tahmini yürütme konusunda mesleki eğitim ve öğretim okullarına

tahminlerin yürütüldüğü uygunluğu artırma hususunda pek çok rehber bulunmaktadır.

• Performans tahmini bireyin sahip olduğu pozisyondaki performansının ve bireyin organizasyonel hedeflere ulaşma başarısının altını çizmelidir.

• Tahminler bireyin iş alışkanlıklarına ilişkin değerlendirmeyi yapan kişinin gözlemlerini değil bireyin işini ne kadar iyi yaptığını belirtmelidir (alışkanlıkların öznel analizi değil performansın tarafsız analizi).

31

• Tahmin hem değerlendirmeyi yapan kişi hem de değerlendirmeye tabi tutulan kişi için kabul edilebilir olmalıdır.

• Tahminin bireyin organizasyon içindeki üretkenliğini geliştirmek için üretim için onları daha iyi donatılmış hale getirerek bir taban oluşturması gerekmektedir.

Aşağıda belirtilen zayıflıklar mesleki eğitim ve öğretim okullarında performans

tahmini sürecinin pek çok potansiyel zayıflığına ilişkindir.

• Tahminler organizasyonun uzun vadedeki başarısı için önemli olan konuların yerine çalışanların kısa vadeli ödüllerine odaklanır.

• Sürece dahil olan bireyler bunları bir ödül-ceza durumu olarak görürler. • Vurgu bireysel performansı eleştirmek yerine evrak işlerini tamamlamaya dayalı

olarak yapılır. • Değerlendirmeye tabi tutulan bireyler süreci haksız ya da önyargılı olarak görürler. • Astlar değerlendirmeyi yapan kişiler hoşa gitmeyen yorumlarda bulunduğunda

olumsuz bir şekilde reaksiyon gösterirler.

BEŞİNCİ BÖLÜM KALİTE GÜVENCESİ YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) mesleki eğitim ve öğretim okullarına uygulanması

eğitimde kaliteyi artırmanın bir yoludur. Bu bölüm bu yaklaşımın eğitim açısından amacını, felsefesini ve metodolojisini inceleyecektir. 5.1 Eğitimde Toplam Kalite Yönetiminin Amacı

Toplam Kalite Yönetimi etkiliği sürekli bir biçimde artırmayı amaçlamaktadır

(kurumsal kaynaklar servisin ve etkililiğin üretkenliğine yüksek oranda katkıda bulunurlar). Kurum eğitimin kalitesini artırmak, müşterinin yanıt verme oranını artırmak ve mesleki eğitim ve öğretim çalışanlarının katılımını geliştirmek için hedefe erişme doğrultusunda yüksek oranda ilerleme göstermektedir.

Mesleki eğitim ve öğretim okulları tüm iş süreçlerini geliştirmeli ve dahası her çalışanın bireysel olarak kaliteden sorumlu olduğu görüşünü edinmelidir. Bu iki süreç müşterinin yanıt verme oranının artırmaya yarayacaktır. 5.2 Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi

Toplam Kalite Yönetiminin ruhu iletişim, kontrol ve katılıma dayalıdır.

İletişim hem dış dünya ile hem de içerisiyle olmalıdır. Dışsal iletişim veliler, yüksek

öğrenim kurumları, iş piyasası vb. gibi dış paydaşlarla olan iletişimdir. Mesleki eğitim ve öğretim okullarının yöneticileri idari personelinin dışsal paydaşlarının algılarını geliştirme becerilerini artırmalıdır. İçsel iletişim okulun birimleri ile olandır. Okul yönetimi kendi içinde bulunan tüm birimlerle olan iletişimi sağlamalı ve geliştirmelidir. Açıktan açığa yapılan iletişim vasıtasıyla yönetici düzenli bir şekilde kalite standartlarını birim düzeylerinde kontrol etmelidir. Birimlere mümkün olan en geniş uzmanlık (konsültasyon) yardımı sağlayarak çalışma yöntemlerini geliştirme konusunda yardımcı olmalıdır. Yatay iletişime olanak sağlayarak bilgi ve malumatın birimler arasında paylaşımını artırmalıdırlar.

32

Kontrol etkili kontrolü teşvik etmekten sorumlu olan idare edilebilir ekipler kurma vasıtasıyla uygulanabilir. Bu ekipler eğitim hizmetleri alanında bilgi ve deneyim sahibi olan dört ila on kişiyi içermektedir. Bunların görevleri proje mi yoksa departman kontrol hatları mı konusunu çözmek ve eğitim kalitesine ilişkin olarak doğrulanabilir sonuçların anlaşılmasını kolaylaştıran bilgi sistemlerini kurmaktır.

İletişim ve kontrol mesleki eğitim ve öğretim okullarındaki herkesin katılımını dahil etmelidir. Okuldaki herkes “kalite sorununda” bir payları olduğunu hissetmelidir. 5.3 Toplam Kalite Yönetiminin Metodolojisi

Toplam Kalite Yönetiminin uygulanmasında tüm katılımcıların iş sürecinin tüm

taraflarını geliştirmek için öneriler sunması ve uzman görüşlerini yönetimle paylaşmaları beklenmektedir.

Bir toplam kalite yönetimi programının uygulanmasında beş basamak bulunmaktadır. Bu beş basamağı tanımlamadan önce eğitim kurumunun açık bir vizyona ve misyona sahip olması gerekmektedir. Bir taraftan vizyon oluşturulması esnasında mesleki eğitim ve öğretim okulu “Biz ne olmayı hedefliyoruz?” sorusuna yanıt vermesi gerekmektedir. Bunlar kısa, genellikle tek cümleden oluşan yanıtlardır. Ancak empati özelliği taşımaları gerekmektedir. Diğer yandan bir misyon ise “İşimiz ne?” sorusuna yanıt vermelidir. Bu bir tavır ve görünüm açıklamasıdır ve eğitim kurumunun eğitim hizmetinin kapsamını ve çalışma yöntemlerini detaylı olarak tanımlamaktadır. Bunlar uzun vadelidirler ve bir okulu eğitim sektöründeki diğer benzer okullardan ayırt etmektedirler. İyi bir misyon aşağıdaki bileşenleri içermelidir:

• Müşteriler: Mesleki eğitim ve öğretim okullarının müşterileri kimlerdir? • Hizmetler: Mesleki eğitim ve öğretim okullarının eğitim hizmetlerinin doğası nedir? • Piyasalar: Mesleki eğitim ve öğretim okulu nerede yarışmaktadır? • Teknoloji: Mesleki eğitim ve öğretim okulu teknolojisi güncel midir? • Sağ Kalma, Büyüme ve Karlılık Kaygısı: Mesleki eğitim ve öğretim okulu büyüme ve

mali sağlamlığa bağlı mıdır? • Felsefe: Mesleki eğitim ve öğretim okulunun temel inançları, değerleri, beklentileri ve

etik öncelikleri nelerdir? • Kendine ilişkin kavramlar: Mesleki eğitim ve öğretim okulunun ayırt edici yeterliği ya

da esas rekabet avantajı nedir? • Kamu İmajı Kaygısı: Mesleki eğitim ve öğretim okulu sosyal, toplumsal ve çevre

kaygılarına yanıt verebilme özelliğinde mi? • Çalışanlar için Duyulan Kaygı: Çalışanlar Mesleki eğitim ve öğretim okulunun değerli

varlıkları mı? 5.3.1 Toplam Kalite Yönetiminin Basamakları

1. Misyonun Ortaya Koyulması: Bu, Mesleki eğitim ve öğretim okuluna bir bütün olarak ve birimlerine de tüm düzeylerde kimlik veren “kalite ifadesinin” yaratılmasıdır. Kalite ifadesi Mesleki eğitim ve öğretim okulunun vizyon ve misyon ifadeleriyle uyumlu olmalıdır.

2. Kaliteyi Artırmak için Planlar Geliştirmek: Bu, kalite yönetim sisteminin plan, kontrol ve geliştirme yapmasını gerektirmektedir. “Kalite Konseylerinin” oluşturulması gerekmektedir. Bunlar kalite planlaması, kalite kontrolü ve kalite geliştirilmesinden sorumludur. Kalite planlamasında hedefler ortaya koyular ve bu hedeflere ulaşmak için yollar oluşturulur. Kalite kontrolünde standart müşteri gereksinimleri ile

33

karşılaştırma gerçekleştirerek gerçek performans değerlendirilir. Kalite geliştirmede geçmişteki düzey üzerine geliştirme gerçekleştirilir.

3. Mesleki eğitim ve öğretim okulu birimlerinin veya departmanlarının miktarlarının bir dizi görevde olan amacının analizi: i) Birimlerin amaçlarını tanımlamak ve bunları Mesleki eğitim ve öğretim okulu stratejisiyle uyumlu hale getirmek, ii) birimler ve müşterileri arasındaki gereksinimleri, ölçümleri ve iş ilişkilerini tanımlamak; iii) Birimlerin gerekli faaliyetlerini belirlemek, neyin neden yapılmakta olduğunu fark etmek ve her faaliyetin eğitim hizmetine değer katıp katmadığını değerlendirmek.

4. Projeleri Tanımlamak: Mesleki eğitim ve öğretim okulu birimleri kalite geliştirme planını yansıtan projeleri belirlemelidir. Projeler Mesleki eğitim ve öğretim okulunun vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.

5. Eğitim ve Öğretim: bu, çalıştaylar vasıtasıyla çalışanlar arasında kalite bilinci ve anlayışının geliştirilmesidir. Ayrıca, Mesleki eğitim ve öğretim öğretmeni eğitimi eğitimde kaliteyi artırma konusunda önemli bir konudur. Batılı devletlerde bir Mesleki eğitim ve öğretim okulu öğretmeni olmanın standart normu üç basamaktan oluşmaktadır: i) profesyonel bir alanda dört yıllık bir derece (mühendislik, bilgi teknolojileri, işletme, turizm, vb.) bunun ardından ii) çok aylık öğretmenlik uygulamasını da içeren bir yıllık bir pedagojik eğitim ve iii) sanayide en az iki yıllık profesyonel deneyim.

5.3.2 Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri Toplam Kalite Yönetimi programının uygulanmasında mesleki eğitim ve öğretim

okulu idaresi ve içinde bulunan her fonksiyon ve birim toplam kalite yönetimine ilişkin çabalarını yönlendiren aşağıdaki on dört temel ilkeyi akılda tutmalıdır:

1. Rekabetçi hale gelme, eğitim sektöründe kalma ve iş sağlama amaçlarıyla eğitim hizmetinin geliştirilmesine yönelik sürekli bir amaç yaratın.

2. Yönetimin zorluk için hazırlıklı olması gerekliliğini, sorumluluklarını öğrenme ve değişiklik için liderliğe başvurması felsefesini edinin.

3. Eğitimde kalite elde etmek için toplu denetimlere olan bağımlılığı sona erdirin. Önce verilen eğitim hizmetinde kalite oluşturun ve daha sonra ise denetimi elimine edin.

4. Eğitim işine ödül verme uygulamasında sadece fiyat verme işine bir son verin. 5. Eğitim hizmeti, kalitesi, etkililiği ve faydalılığına ilişkin sistemi sürekli olarak

geliştirin. 6. İşte eğitim sistemi oluşturun. Hem yönetimsel hem de insani liderlik oluşturun. 7. Korkuyu ortadan kaldırın ve mesleki eğitim ve öğretim okulundaki herkesin bütün için

uğraştığından emin olun. 8. Mesleki eğitim ve öğretim okullarında birimler arasında bulunan engelleri kaldırın.

Farklı birimlerde çalışan insanların bir ekip olarak çalışması ve sorunları öngörmesi gerekmektedir.

9. İnsanlar arasında düşmanca ilişkiler yaratan mesleki eğitim ve öğretim okulu çalışanları için sloganlardan, vaazlardan ve hedeflerden kaçının.

10. Hedeflerle iş standardından ve yönetiminden, birimleri içerisinde sayılarla veya sayısal hedeflerle yönetimden kaçının.

11. Yarı zamanlı çalışanları ve yönetimdeki insanları zanaatlarından gurur duyma hakkından mahrum eden engelleri kaldırın. Övgü ve destek hep olmalıdır.

12. Kuvvetli bir eğitim ve kendini geliştirme programı oluşturun. Eğitim programlarına destek olunmalıdır.

13. Mesleki eğitim ve öğretim okulunda eğitim herkesin işi olmalıdır.

34

ALTINCI BÖLÜM MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM FİNANS YÖNETİMİ

Bir mesleki eğitim ve öğretim okulunun mali idaresinde bütçe oluşturma ve iç kontrol

en önemli konular olacaktır. Bu bölüm bütçe oluşturmayı planlama ve kontrol, Operasyonel bütçe oluşturma, mali bütçe oluşturma ve iç kontrol için temel olarak ele alacaktır.

6.1 Planlama ve Kontrol için Temel Olarak Bütçe Oluşturma

Bütçe bir organizasyonun mali ve Operasyonel hedeflerini elde etme hususunda

beklenen yolu ortaya koyan kapsamlı bir mali plandır. Bir mesleki eğitim ve öğretim okulu tahmini gelir düzeyleri, harcamalar, nakit alımları ve nakit giderleri de dahil olmak üzere kendi gelecek operasyonları için resmi bir yazılı plan hazırlamaktan fayda görecektir. Mesleki eğitim ve öğretim okulunun yöneticilerine giderleri kontrol etme konusunda yardımcı olur. Mesleki eğitim ve öğretim okulu idarecileri bütçelenmiş miktarlarla gerçek giderleri karşılaştıracak ve gerekli olması halinde düzeltici eylemler gerçekleştirecektir. Yani giderleri kontrol etme gerçek giderleri mali planla uyumlu halde tutma manasına gelmektedir 6.1.1 Bütçe Oluşturmadan Elde Edilen Faydalar

Bir bütçe gelecekteki olayların bir tahmini manasındadır. Sürecine mali tahmin adı verilmektedir. Dikkatli planlama ve resmi bir bütçe hazırlanması bir mesleki eğitim ve öğretim okuluna pek çok açıdan fayda sağlamaktadır. Bu faydaların arasında aşağıdakiler gösterilebilir:

• Geliştirilmiş yönetim sorumluluğu: Mesleki eğitim ve öğretim okulu idarecileri

okulun iç faaliyetlerinin tüm yönlerini göz önünde bulundurmaya ve giderler, ekolun eğitim hizmetlerine olan talep ve eğitim sektöründeki rekabet düzeyi de dahil olmak üzere gelecek ekonomik şartlara ilişkin tahminler yapmaya zorlanacaktır.

• Karar alma sorumluluklarının verilmesi: bütçe gelecekteki operasyonların beklenen sonuçlarının gösterdiğinden mesleki eğitim ve öğretim okulu yönetimi önceden uyarılmıştır ve mali sorunlardan sorumludur.

• Faaliyetlerin Koordinasyon: mesleki eğitim ve öğretim okulundaki pek çok birimin faaliyetleri birleştirilecektir.

• Performans Değerlendirmesin: Her birimin gideri ve masraflarının yanı sıra mesleki eğitim ve öğretim okulundaki beklenen çıktı vurgulanmalıdır.

6.1.2 Bütçe Dönemi

Genel bir kural olarak, bir bütçenin kapsadığı dönemin mesleki eğitim ve öğretim

okulunun yönetim politikalarının etkisini gösterecek kadar uzun ancak tahminlerin makul derecede doğru yapılabileceği kadar da kısa olması gerekmektedir. Bu farklı zaman dilimleri için farklı türde bütçe yapılması gerektiğini ortaya koymaktadır.

Demirbaş ve ekipmana yapılan büyük yatırımlar için ortaya koyulan planı özetleyen

bir mesleki eğitim ve öğretim okulunun ana gider bütçesi beş ila on yıla kadar olan uzunlukta bir dönemi kapsayacak şekilde hazırlanabilir. Projelerin yeni tesisler kullanıma hazır hale gelene kadar planlama ve giderler için pek çok yıla ihtiyacı olabilir.

35

Pek çok bütçe bir mali yıllık bir süreyi kapsar. Mesleki eğitim ve öğretim okulunun bu bütçeyi her çeyrek için bütçelenmiş rakamlarla birlikte üç aylık dört parçaya bölmesi gerekmektedir. İlk çeyrek daha sonra her ay için bütçe hedeflerine bölünmesi gerekir. Ancak burada ilerideki üççeyreklik dönem için sadece o çeyreklerin rakamları gösterilir. Her çeyreğin sonu yaklaştığında bir sonraki çeyrek için olan bütçe yeniden gözden geçirilir ve ekonomik durumdaki herhangi bir değişiklik durumunda revize edilir ve aylık bütçe hedeflerine bölünür. Bu süreç bütçenin yılda en az bir kaç kez yeniden gözden geçirilmesini ve ilerideki aylardaki bütçenin mevcut durumlara ve tahminlere dayanmasını sağlar. 6.2 Operasyonel Bütçe Oluşturma

Bir mesleki eğitim ve öğretim okulu için Operasyonel bir bütçenin unsurları işçilik maliyetini, aşınma payını, kira giderlerini, reklâmı ve promosyon giderlerini ve bakım masrafını içerebilir. 6.3 Mali Bütçe Oluşturma

Bir mesleki eğitim ve öğretim okulunun detaylı nakit bütçesi ve bir sermaye bütçesi

hazırlaması gerekmektedir. Nakit bütçeler mesleki eğitim ve öğretim okulundaki her birimin nakit alımları olarak gelirleri ve harcamalarının aylık tahminini içermektedir. Gelirler hükümet kaynaklarını (mesleki eğitim ve öğretim okulunun hükümet bütçesindeki payı), kantin gelirleri, bağışları ve hayırları ve Operasyonel faaliyetlerden elde edilen gelirleri içerebilir. Harcamalar ısınma, enerji ve alt yapı hizmetlerini içermektedir. Bir mesleki eğitim ve öğretim okulu idaresinin ya da kurum içi denetçilerin bütçede belirtilmiş olan miktarlardan önemli derecede farklılık arz eden herhangi bir nakit akışını araştırması gerekmektedir. Yani mesleki eğitim ve öğretim okulundaki her bir birim kendi birimi içerisinde meydana gelen aylık nakit işlemlerden sorumlu tutulmaktadır.

Diğer yandan sermaye bütçesi oluşturma yatırım olanaklarını değerlendirme ve öncelikli hale getirme sürecidir. Büyük oranda gelecekteki operasyon sonuçlarının tahminlerine dayanmaktadır. Bu tahminler genellikle önemli oranda belirsizlik içermektedir ve buna uygun bir şekilde değerlendirilmelidir. Bir mesleki eğitim ve öğretim okulunda bir sermaye bütçesindeki kalemler makine ve ekipmanı, araçları, laboratuarları ve ek yatırım masraflarını içermektedir. Bir sermaye bütçesi oluşturmada en önemli şey gelecekteki nakit akışları ve gelecekteki karlılık hususunda beklenen etkilerdir. Sermaye bütçesi oluşturma hususundaki diğer kilit faktörler geri ödeme dönemidir (nihai yıllık net nakit akışından bir yatırımın toplam maliyetinin çıkarılması için gerekli zaman uzunluğudur ve tahmin edilen yıllık net nakit akışını yatırım yapılan ve ortalama yatırıma dönen miktara bölerek hesaplanır) ve yatırım yapılmış olan ortalama miktarın bir yüzdelik olarak ifade edilmiş olan bir yatırımdan olan ortalama yıllık net gelirdir. 6.4 İç Kontrol

Nakit, alacak hesapları ve sermaye bütçesi oluşturma konusunda yapılacak olan iç kontroller bir mesleki eğitim ve öğretim okulu için hayati derecede önem taşıyabilir.

Nakit üzerinde yapılacak olan iç kontrol sadece dolandırıcılığı ve hırsızlığı engellemek

amacıyla kullanılan bir yol olarak görünmektedir. Bununla birlikte iyi bir iç kontrol sistemi nakit işlemler için doğru nakit muhasebesini, borç alma ihtiyacını öngörmeyi ve aşırı miktarda olmayan sadece yeterli miktarda bulunan nakit dengesinin muhafazasını içeren etkili nakit

36

yönetiminin diğer hedeflerini elde etme konusunda da yardımcı olacaktır. Nakit işlemler ve nakit dengeler üzerinde iç kontrol elde etmede en önemli basamaklar şunları içermektedir:

• Nakit işini idare etme fonksiyonunu muhasebe kayıtlarının muhafazası işinden ayrınız.

Nakit idare etme işiyle ilgilenen çalışanlar muhasebe kayıtlarına ulaşamamalıdır. Aynı şekilde muhasebe personeli de nakde ulaşamamalıdır.

• Mesleki eğitim ve öğretim okulunun her birimi için planlanmış nakit alımlarından ve nakit ödemelerden gelecek olan yıl için ay ay programlanmış olan bir nakit bütçesi (ya da öngörüsü) hazırlayın.

• Nakit alımlar için paranın alındığı zamanı ve yeri içeren bir kontrol listesi hazırlayın. Nakit satışlar için bu listeleme bir nakit kayıt kaseti olabilir. Bu da bir yazarkasada yapılan her satışın yazar kasa fiyatını yazarak oluşturulur. Posta yoluyla alınan çekler için gelen çekler için hazırlanan bir kontrol listesi postaları açan çalışan tarafından hazırlanmalıdır.

• Tüm nakit alımların günlük olarak bankaya yatırılmasını zorunlu tutun. • Bütün ödemeleri çek ile gerçekleştirin. Bu konuda yapılacak tek istisna küçük kasa

fonunda nakit olarak yapılacak olan küçük harcamalar olmalıdır. • Bir çekin ödeme yapmak için yazılmasından önce her harcamanın geçerliğinin ve

miktarının doğrulanmasını şart koşun. Harcamaları onaylama fonksiyonunu çek imzalama fonksiyonundan ayırınız.

• Banka hesap özetlerini muhasebe kayıtlarıyla zamanında denk hale getiriniz. Bir mesleki eğitim ve öğretim okulunun iç kontrol sistemi bir sigorta şirketinden

alınabilecek olan bir kefalet senedi vasıtasıyla bütünlenebilir. Bir kefalet senediyle sigorta şirketi çalışanlar tarafından yapılan dolandırıcılık veya zimmete para geçirmeden kaynaklanan kanıtlanmış kayıpları karşılamayı kabul etmiş olmaktadır.

Alacaklar için yapılan iç kontrol bir mesleki eğitim ve öğretim okulunda çalışan ve

nakit ya da diğer devredilebilen varlıkların sorumluluğunu taşıyan kişilerin muhasebe kayıtlarını tutmaması gerekliliğini vurgulamaktadır. Bir mesleki eğitim ve öğretim okulundaki bir çalışan nakit alımlardan, alacaklar muhasebesi hesaplarını tutmaktan, kredi notlarını düzenlemekten ve tahsil edilemeyen hesapları zarara geçmekten sorumlu olabilir. Bu görevlerin bu şekilde bir kombinasyonu dolandırıcılığa çıkarılmış bir davetiye gibidir. Burada bir çalışan müşteriden kaydını hiç yapmaksızın nakit alabilir. Bir sonraki aşama müşterinin hesabından bunu bertaraf etmektir. Bu müşterinin malı geri yolladığını belirten bir kredi notu hazırlamakla ya da müşterinin hesabını zarara geçmekle halledilebilir. Kısacası, alacaklar muavin defterini tutan çalışanların nakit alımlara erişiminin olmaması gerekmektedir. Alacaklar defterini tutan ya da nakit alımları halleden çalışanların kredi notu hazırlama veya alacakları zarar hesabına geçirme yetkisinin olmaması gerekmektedir.

Sermaye bütçesi oluşturmada yapılan iç kontrol sermaye bütçesi oluşturma sürecine dahil olan çalışanlar tarafından ortaya koyulan tahminlerin iki nedenle önemle incelenmesinin gerekliliğinin altını çizmektedir. Öncelikle, çalışan tahminleri fazlaca karamsar ya da iyimser olabilir. İkinci olarak ise mesleki eğitim ve öğretim okulunun içinden veya dışından olan kaynaklar tarafından yapılan tahminler hataların sürece yavaş yavaş girmesi hususunda pek çok olanak sağlayabilirler.

37

YEDİNCİ BÖLÜM EĞİTİM PROJESİ GELİŞTİRME VE YÖNETİMİ

7.1 Proje Geliştirmeyi ve Yönetimini Anlama

Proje yönetimi genel yönetimden tek bir ürün ya da hizmet yaratmak için başlatılmış olan geçici bir çaba olması dolayısıyla farklılık arz etmektedir. Odak noktası iş rutin iş tanımının içine kesin bir biçimde oturmadığında bir organizasyonel hedefin başarılmasının sorumluluğunun ve yetkisinin bir birey ya da küçük gruba verilmesidir. Projeler birbiriyle alakalı üç hedefe sahiptir:

• Bütçeye uygun harcama yapılmasını sağlamak • Zamanında tamamlamak • Kalite ve müşteri memnuniyeti açısından teknik şartnameye uymak

Proje yöneticisi bu hedefleri değişiklik yaparak tutturur, örneğin daha fazla kaynak

kullanarak proje süresinin kısaltmak gibi. Karar verilmiş olan bir proje sabit bir bütçesi, sabit teslim süresi ve sabit teknik şartları olan bir proje manasına gelmektedir. Bu gibi durumlarda belirsizliğe hiç yer yoktur.

Bir proje yöneticisinin kolaylaştırıcı, iletişim kurucu, fiili proje yöneticiliği ve toplantıya başkanlık etme gibi pek çok rolü oynaması beklenmektedir. Öncelikli sorumlulukları kaynak elde etme, engelleri ve zorlukları aşma, çatışmaları ve görüşmeleri idare etme, liderlik ve değişiklik yapmadır. 7.2 Proje Yönetiminin Basamakları

Proje yönetimindeki ana basamaklar şunlardır:

1. Planlama, Bütçe ve İş Takvimi Oluşturma 2. Kaynak dağıtımı 3. İzleme ve Kontrol 4. Değerlendirme ve Sonuçlandırma

7.2.1 Planlama, Bütçe ve İş Takvimi Oluşturma

Bir proje planının ana fonksiyonu proje yöneticisine projenin başlamasından sona

ermesine kadar olan süre boyunca bir yol haritası görevi görmesidir. Bir proje nazım planının dokuz unsuru bulunmaktadır. Bunlar projenin genel açıklaması, hedeflerin bildirisi, işe ilişkin teknik ve idari yaklaşımların tanımı, tüm sözleşme anlaşmaları, faaliyetlerin planları, kaynak gereksinimlerinin bir listesi ya da bir projenin bütçelendirilmiş personel gereksinimleri, proje değerlendirme yöntemi ve olası sorunları çözmek için olan hazırlıklar olarak adlandırılmaktadır.

Projenin tamamlanmamış Genel Açıklaması projedeki kilit noktalara bir genel görüş sağlayabilir. Kilit noktalar bir projenin önemli olaylarıdır ve bu zamanlarda projenin performansını değerlendirmek özellikle önem arz etmektedir. Eğer önemli kilit noktalar belirlenmemiş ise sorunları erken safhada tanımlama fırsatları kaçırılmış olabilir. Projenin Hedeflerinin yetersiz bir biçimde tanımlanması yetersiz optimizasyona ve önemli teknik detayları kaçırmaya neden olur. Genel yaklaşımı detaylı bir şekilde tartışmamak proje

38

tamamlandığında alınması gereken ek kararların sayısını artırabilir ve farklı ekip üyeleri benzer konuları çözmede farklı yaklaşımlar kullanabileceğinden tutarsızlıklara da yol açabilir. Sözleşme konusunun yetersiz bir şekilde tanımlanmasının sonuçları kapsamda değişikliler ve müşteri ve proje ekibi arasında önemli tartışmaları içermektedir. Tamamlanmamış olan Takvim süre aşımlarıyla sonuçlanır. Benzer şekilde, tamamlanmamış olan Kaynak gereksinimleri bölümü gerekli kaynakları ya da sabit maliyetler gibi çıkartılan maliyetlerin ihtiyaç duyulduğunda elde edilememesi başarısızlığıyla sonuçlanabilir. Eksik olan bir personel bölümü ise önemli beceri gereksinimlerinin göz ardı edilmesiyle ya da gerekli eğitimi sağlama ihtiyacıyla sonuçlanabilir. Değerlendirme yöntemlerini yeterince belirtmemiş olmak problemlerin buluşuna engel olabilir. Son olarak ise, potansiyel sorunları yeterince göz önünde bulundurmamak öngörülebilecek olan bazı sorunlar için hazır olan acil durum planlarının bulunmaması ve ekibi daha reaktif bir moda sokması manasına gelmektedir

Daha pratik açılardan ise proje bir başlama toplantısı ile başlar ve ardından ise proje eylem planı oluşturulana kadar başka toplantılar gerçekleşir. Daha detaylı planlar işte meydana gelen aksaklıkları giderme ve sorumluluk verme ve çok disiplinli ekiplerin kurulması ve güçlendirilmesi gibi konuları içermektedir.

Bütçe oluşturma is projede hangi kaynaklara ihtiyaç duyulacağını, her şeyden ne

kadara gereksinim olduğunu, bunlara ne zaman ihtiyaç duyulacağını ve bunların ne kadar tutacağını tahmin etme manasına gelmektedir. Bütçe oluşturma için gerekli olan veriler iki farklı şekilde bir araya getirilebilir:

• Yukarıdan aşağıya bütçeleme, benzer projelere ilişkin olarak üst ve orta düzeyde yöneticilerin toplu deneyim ve kararlarına dayalıdır.

• Aşağıdan yukarıya bütçe oluşturma, kaynak gereksinimlerinin tahminleri kendilerini yönetmekten sorumlu olanlar tarafından yapılan temel görevlerin belirlenmesine dayalıdır.

GANTT Çizelgeleri, Program Değerlendirme ve Yeniden Gözden Geçirme Tekniği

(PERT) ve Kritik Yol Metodu (CPM) ağ simülasyon ve Microsoft proje programları gibi görevleri ve proje tekniklerinin faaliyetlerini programlamada kullanılabilir. 7.2.2 Kaynakların Dağıtımı

Kaynak dağıtımı öncelikli olarak aynı sınırlı kaynak için birbiriyle yarışan talepler

olduğu zaman belli faaliyetlere sınırlı kaynakları dağıtma ile ilgilidir. Sınırlı arzın kullanımı optimize etmek için aşağıdaki gibi özellikle problemli durumlarda değiştirme yapılmalıdır:

• Bir projeyi hızlandırmak –kritik yol metodunun, Excel hesap tablosunun ve iz takibinin kullanımını gerektirebilir.

• Gannt Çizelgelerinin faydalı olduklarını kanıtladığı yerlerde kaynak yüklemesi. • Goldratt Kritik Zincir Tekniğinin başarılı bir biçimde kullanılmış olduğu (özellikle

kısıtlı kaynaklar söz konusu olduğunda) kaynakları aynı düzeye getirme. 8.2.3 İzleme ve Kontrol Etme

İzleme proje yönetici için ve diğer ilgili paydaşlar için önemli olan proje bilgisinin toplanması, kaydedilmesi ve raporlanmasını içermektedir. Kontrol izlenmiş olan verileri düzeltici faaliyet ortaya koyarak planla gerçek performansı bir araya getirmeye çalışmak için kullanır.

39

Veri toplama beş formatta olabilir. Sıklık sayımları, kabataslak rakamlar, öznel sayısal dereceler ve yerine geçenler ve sözlü tanımlar. Toplanan verilerin daha sonra verilerin basit bir şekilde toplanmasından ilişkileri, etkileri ve trendleri kesinleştirmek için istatiksel dağılım fonksiyonlarına oturtmaya kadar değişen farklı formlarda işlenmelidir. (örneğin Crystal Ball® vasıtasıyla)

Veriler toplandıktan ve analiz edildikten sonra (statü raporu ve tahminler gibi) rutin performans raporlarından zaman/ gider raporları, değişim raporları, güncellenmiş sunumlar vb. gibi diğerlerine kadar değişen bir formda raporlanması gerekmektedir.

Kontrol süreçleri algılayıcılar, standartlar, karşılaştırıcılar, karar vericiler ve efektörler kullanmaktadır. Bu özelliklerin bir kontrol sürecini tasarlama ve uygulamaya yardımcı olabilen aletlerin bir kısmı şunlardır:

• Değişme analizi • Trend projeksiyonları • Kazanılan değer analizi • Kritik oran • Kontrol çizelgesi • Kıyaslama

7.2.4 Değerlendirme ve Sona Erdirme

Proje değerlendirme projenin ilk ya da yeniden geçirilmiş planına ilişkin ilerleme ve performansın değerini biçmektedir. Tipik değerlendirme kriterleri bütçe ve iş planını yerine getirme, müşteri etkisi/ tatmini, iş başarısı/ doğrudan başarı (örneğin ticari başarı, Pazar payı), gelecekteki potansiyel, proje ekibi üyelerinin hedeflerine katkı konusunda etkili olmadır.

Değerlendirmenin özel bir türü üç farklı düzeyde yapılan formel denetimdir:

• Genel denetim: projenin gerekliliklerinin kısa olarak incelenmesi. • Detaylı denetim: genellikle eğer genel denetim daha fazla inceleme gerektiren bir şey

olursa başlatılır. • Teknik denetim: özel teknik becerileri olan bir ekip tarafından gerçekleştirilir.

Nihai denetim raporu şunları içermelidir:

• Giriş • Mevcut durum • Gelecek proje statüsü • Kritik yönetim konuları • Risk analizi ve risk yönetimi • Nihai yorumlar

Bir proje aşağıdaki gibi farklı yollarla sona erdirilebilir:

• Geçersizliği beyan etme – hala mülk, ekipman, materyal veya personel olmasına

rağmen proje faaliyetinin aniden durması. • Ekleme – proje başarıyla tamamlanmıştır ve organizasyonun yeni formel kısmı için

kurumlaştırılmıştır.

40

41

• Entegrasyon – projenin çıktısı işletme sisteminin standart bir parçası haline gelir. • Eksiklik Çekme – sadece bir proje adı haline gelene kadar bütçe sıkıştırılmıştır.