etapas para implantação de controle estatístico do ... · em qual elo a cooperativa está...
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Um diagnóstico de uma cooperativa de castanha de caju segundo os
fatores inibidores de competitividade e do sistema de monitoramento
de arranjos produtivos (SIMAP)
Danilo Gonçalves Cavalcante (UFERSA) [email protected]
Francisco Firmino da Silva Neto (UFERSA) [email protected]
Júlia Lorena Marques Gurgel (UFERSA) [email protected]
Robson Aécio Pontes Gama () [email protected]
Breno Barros Telles do Carmo (UFERSA) [email protected]
Resumo
O dinamismo na economia, aliado a globalização dos mercados, obriga as empresas a se tornarem
cada vez mais competitivas frente a seus concorrentes. O presente artigo tem o objetivo de
determinar o posicionamento estratégico de uma empresa produtora de castanha de caju
estudadas perante o mercado. Com o mapeamento da cadeia em questão foi possível identificar
em qual elo a cooperativa está inserida. A segunda etapa consistiu na análise dos fatores
inibidores de competitividade referenciados no livro “Arando o Mar” de Fairbanks e Lindsay.
Juntamente com a análise SWOT foi possível observar forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças da cooperativa em estudo. A Segunda parte da pesquisa teve como foco a identificação
de benchmarking no arranjo. Foi realizado uma nova visita em outra cooperativa localizada no
município de Apodi-RN, onde foi aplicado o mesmo questionário utilizado no na empresa objeto
de estudo, os dados coletados nas duas cooperativas foram compilados pelo SIMAP que gerou
gráficos informando a situação competitiva das cooperativas em relação ao setor.
Palavras-chave: Cooperativas; cadeia produtiva do caju; Fatores inibidores de
competitividade; SIMAP.
1. Introdução
Uma das atividades mais importantes para a economia da região do semi-árido nordestino é a
produção do caju, podendo ser utilizado como matéria prima em variadas indústria do segmento
alimentício.
Um fato interessante a ser ressaltado neste ponto é que a produção da matéria-prima se dá, em
grande parte, em propriedades de pequenos agricultores. Em muitos casos, como é o que será
estudado no presente artigo, estes produtores se organizam em cooperativas para obter maior
representatividade diante da indústria da qual são fornecedores.
A grande questão que envolve esta cadeia, porém, se refere em como aumentar o valor para estas
pequenas organizações perante as indústrias do ramo alimentício que são os clientes destes
produtores. A fim de avaliar este fenômeno, o presente artigo busca estudar uma cooperativa de
produção de castanha de caju da região do semiárido nordestino a fim de avaliar dois pontos
básicos:
a) Analisar os fatores inibidores de competitividade neste arranjo produtivo, sob a ótica
desta cooperativa;
b) Analisar a aplicação das ferramentas de gestão dentro desta cooperativa por meio do
benchmarking.
Para o primeiro caso, procurou-se observar o padrão dos inibidores de competitividade propostos
por neste arranjo por Fairbanks e Lindsay (2002), relacionando-os em um estudo de caso feito na
cooperativa de beneficiamento artesanal de castanha de caju, localizada em Serra do Mel-RN.
A fim de monitorar e analisar o desempenho da cooperativa frente à cadeia produtiva na qual está
inserida foi adotada a metodologia do Sistema de Monitoramento de Arranjos Produtivos
(SIMAP), que é baseado em uma ferramenta de benchmarking para a gestão de arranjos
produtivos através da internet. Com isso, a metodologia SIMAP foi aplicada na cooperativa da
região de Serra do Mel e em outra cooperativa do mesmo segmento, localizada na cidade de
Apodi-RN.
Na busca por oportunidades de crescimento, elaborou-se uma matriz SWOT, para a identificação
das forças, fraquezas, oportunidades e Ameaças. Com o objetivo geral de reconhecer as
dificuldades enfrentadas pelos produtores e resolver os gargalos que dificultam a eficiência da
produção, bem como diminuir desperdícios e fortalecer o grupo, já que cada produtor trabalha de
forma independente e a melhor integração poderá ser a chave para o desenvolvimento regional.
O presente artigo está estruturado da seguinte forma: primeiro serão apresentados alguns
conceitos referentes a arranjos produtivos, bem como os fatores de competitividade analisados;
em seguida, será contextualizado o sistema utilizado para a realização do estudo de desempenho.
Por último, será apresentado as etapas da pesquisa com seus resultados, finalizando com as
conclusões do estudo.
2. Revisão de Literatura
2.1 Arranjos Produtivos Locais
Carmo et al. (2009) identificam um Arranjo Produtivo (AP) como uma “estrutura intangível”,
onde as empresas interagem entre si e com atores locais na busca de vantagens competitivas e
soluções para problemas comuns. A importância do conceito complementa o enfoque das
empresas de forma isolada. A expansão dos APs implica uma revisão dos conceitos e formas de
se analisar a competitividade empresarial, surgindo abordagens como competitividade sistêmica
Albertin (2003) e modelos como do diamante Porter (1993) e conceitos como capital social,
sistema de inovação regional, eficiência coletiva, entre outros.
Para chegar à definição de Arranjos Produtivos Locais é necessário ampliar a visão para o
conceito de Sistema de Produção Agroindustrial e sua relação com os arranjos. Batalha & Silva
(2007), definem o Sistema Agroindustrial (SAI) como o “conjunto de atividades que concorrem
para a produção de produtos agroindustriais, desde a produção de insumos (sementes, adubos,
máquinas agrícolas, etc.) até a chegada do produto final (queijo, biscoito, massas, etc.) ao
consumidor final”. Assim, pode-se observar que a estrutura de um APL agroindustrial passa deste
a produção no campo até o beneficiamento na indústria alimentícia.
Mori et al. salienta que:
a noção de sistemas agroindustriais tem suas origens no pensamento sistêmico e
desenvolvimento nas escolas de economia industrial francesa (Analyse de Filière) e
americana (Commodity System Approach) como base para análise dos sistemas
produtivos a partir de um determinado produto final, foco da abordagem francesa, ou
explosão de produtos a partir de uma dada matéria-prima, foco da abordagem americana.
De maneira geral, a abordagem focaliza o fluxo dos processos, estruturas e relações de
produção e distribuição de um determinado produto ou matéria-prima considerando
desde a extração ou produção de matéria-primária até pós-venda e disposição final.
Observa-se que o estudo de sistemas agroindustriais converge para o conceito de Cadeia
Produtiva Agroindustrial no caso de sistemas complexos que envolvam produção,
industrialização e comercialização e incluam todas as atividades de suporte relacionadas sejam
administrativas, financeiras, fiscais, regulamentares, de marketing ou logísticas.
A grande questão por trás dos APLs se dá na forma com que se avalia a competitividade dos
mesmos, sendo necessário definir critérios para se avaliar o desempenho dos mesmos. Para tanto,
deve-se utilizar modelos de avaliação qualitativos e quantitativos. Para o primeiro caso, existem
algumas fatores de avaliação, como os que foram propostos por Fairbanks e Lindsay (2002).
Através da matriz CPC (comprar, produzir ou cooperar), que ajuda os gestores a determinar a
maneira mais adequada de conduzir suas atividades de comprar do mercado, produzir
internamente ou cooperar com um parceiro segundo CHILD et al. (2005) é possível tomar
decisões estratégicas onde uma organização deve investir seus esforços. No segundo caso, uma
análise mais quantitativa existe modelos que avaliam o desempenho das organizações segundo
fatores mais práticos, como o nível de desenvolvimento da empresa segundo a aplicação das
ferramentas de gestão, como é o caso do SIMAP. Para alinhar as vantagens dos dois casos, pode-
se realizar uma análise conjunta, observando estes dois pontos de vista. Em seguida são
apresentados os conceitos referentes aos dois modelos utilizados como ferramenta deste estudo
de caso.
2.2 Fatores de competitividade – visão de Fairbanks e Lindsay
Fairbanks e Lindsay (2002) entendem que existem alguns fatores que devem ser avaliados para
analisar a competitividade de um determinado arranjo produtivo. São eles: tipo de produto
exportado (nível de complexidade do mesmo), nível de conhecimento do mercado, nível de
entendimento do posicionamento competitivo da empresa, nível de entendimento das
oportunidades de integração, nível de cooperação entre as empresas, nível de entendimento do
tipo de raciocínio das empresas e o nível de paternalismo presente na cadeia produtiva.
Segundo Carmo et al. (2009), estes fatores avaliam em qual nível de desenvolvimento se encontra
um AP, considerando uma série de fatores que indicam a dependência do AP do governo, dos
fatores primários de competitividade, relações de confiança entre as empresas e com o governo,
entre outros. O Quadro 1 explicita cada uma destes fatores que foram ferramenta de análise para
o arranjo em estudo.
Fator inibidor Caracterização
Tipo de produto exportado
Está relacionado com o produto resultante do AP em estudo. São considerados neste fator: abundância de matéria-prima, abundância de mão-de-obra barata, qualidade do solo e clima, e localização geográfica estratégica
(FAIRBANKS et al., 2002). Quando se dispõe de muita matéria-prima e com relativa facilidade de exportação, pode-
se cair em uma grande armadilha que trata da exportação de produtos primários. Isto se dá quando as empresas passam a exportar produtos de baixo valor agregado. Desta maneira, os maiores lucros ficam com as empresas que
beneficiam o produto. Possuir matéria-prima com relativa facilidade, não garante que um arranjo produtivo seja
competitivo se ele não observar qual a necessidade real do mercado. Outro ponto importante é que produtos simples, de baixo valor agregado, são facilmente imitados por outros APs o que deixa os participantes do AP susceptíveis à
concorrência externa. A exportação de produtos de baixo valor agregado transfere as riquezas dos países em
desenvolvimento, a um custo ínfimo, para os países industrializados.
Conhecimento do
mercado
Kaplan et al. (1997) entendem que as empresas devem definir os segmentos de clientes e mercados que desejam
competir. Porém, para a escolha deste mercado, deve-se pensar na expectativa dos clientes têm para este produto de
forma dinâmica, profunda e sem intermediários. Cada segmento do mercado apresenta diferentes exigências e expectativas para os produtos consumidos (OLIVEIRA, 2001). Vale destacar que no mercado existem diferentes
grupos consumidores, e a decisão de qual grupo se deseja ter como clientes está dentre as decisões estratégicas mais
importantes de qualquer negócio. As necessidades do consumidor vão muito além da matéria-prima bruta. Elas são um desejo de uma função, ou seja, a necessidade do consumidor não está no bem em si, mas no quanto ele é
capaz de satisfazer algum valor desejado do cliente. É dessa forma que se entendem as necessidades dos clientes.
Conhecimento da
posição competitiva da empresa
Associado com a identificação dos concorrentes diretos e indiretos dos produtos de um arranjo produtivo, que
compreendem negócios e produtos substitutos (OLIVEIRA, 2001). Este item considera o entendimento de quem são os concorrentes do AP avaliado e suas potencialidades. Vale salientar que o posicionamento competitivo ocorre pelo
AP em si e não pelo posicionamento individual da empresa. Assim, entender este posicionamento está relacionado
com a identificação das pressões por produtos substitutos e avaliação de quanto o consumidor está disposto a pagar pelo produto oferecido.
Entendimento das
oportunidades de agregação de valor
através da integração
Este nível de oportunidade de integração está associado com a capacidade de um elo da CP oferecer produtos com
maior valor agregado. Trata-se de uma característica ligada ao conceito de governança e ganhos de escopo (agregação) obtido através de colaboração e cooperação. Empresas usam o poder coletivo na busca de soluções para
problemas comuns (OECD, 1998). Normalmente, em uma CP, existem elos que são os mais fortes ou influentes que
coordenam os demais. Estes, normalmente, não contribuem para o desenvolvimento de pequenas empresas em seu interesse próprio como desenvolvimento de produtos com maior valor agregado.
Nível de cooperação
entre as empresas do arranjo produtivo
“A concorrência não envolve mais apenas preços e custos, mas abrange a conquista de novas cotas de mercado,
diversificação de produtos, dentre outros” (FEITOSA, 2008). Assim, a competição não se dá de forma mais isolada entre empresas e sim, de forma cooperativa. Busca-se uma vantagem competitiva para o AP como um todo. Estas
mudanças estão promovendo alianças entre empresas, formalizadas contratualmente ou informais. As inter-relações
cooperativas vão assumindo novo papel e adquirindo grande importância no panorama econômico contemporâneo (FEITOSA, 2008). O nível de cooperação e colaboração entre as empresas pode ser de natureza comercial e extra-
comercial como participação em feiras de produtos, em projetos de P&D, compras e consultorias consorciadas, troca
de serviços que busquem a melhoria dos produtos, processos e de gestão, criando um ambiente favorável a inovação.
Tipo de raciocínio presente na cadeia
produtiva
Relacionado com a postura adotada das empresas dentro do arranjo produtivo. Fairbanks et. al. (2002) entendem que existem duas posturas básicas que as empresas podem assumir: uma está relacionada com uma reação de “por a
culpa em alguma coisa” e a outra uma postura mais proativa, que trata de “não encontrar um culpado para o
problema, mas sim encontrar uma solução”, para que o mesmo seja resolvido. O primeiro tipo de postura está relacionado com arranjos produtivos que fornecem produtos primários, com baixo valor agregado, que não possuem
tecnologia para adentrar no mercado internacional e estão susceptíveis a qualquer solavanco do mercado e, sempre a
culpa é do governo, que não ajuda o setor. A segunda postura está associada com a atitude das grandes empresas, que buscam resolver seus problemas tecnológicos, dentre outros, sem esperar por outros, buscando a solução através de
cooperação com universidades e centros de pesquisa, por exemplo.
Paternalismo dentro da cadeia produtiva
Este último fator está muito ligado às relações presente entre as empresas e o governo, onde este último fornece benefícios que prejudicam a competitividade das empresas no mercado internacional. Isto se dá pela adoção de
benefícios, como a isenção de impostos, subsídios a produção, dentre outros, que colocam as empresas do AP em uma
situação bastante confortável, onde as mesmas não sofrem pressão para de inovar, para promover melhorias e reduzir custos. Em longo prazo estas práticas tornam um setor dependente de subsídios e menos competitivos. No futuro o
setor estará despreparado tecnologicamente e seus produtos podem tornar-se obsoletos, sucateando as empresas.
QUADRO 1 – Fatores inibidores de competitividade. Fonte: Fairbanks e Linsay (2002); Carmo et al. (2009)
2.3 O SIMAP
Carmo et al. (2009) desenvolveram o Sistema de Monitoramento de Arranjos Produtivos –
SIMAP, dentro de um projeto de pesquisa no Observatório Tecnológico (OT), laboratório do
curso de Engenharia de Produção Mecânica da UFC. Ele tem por objetivo avaliar a aplicação das
ferramentas de gestão dentro de empresas e oferece diagnósticos setoriais segundo pesquisas
realizadas junto às empresas. O SIMAP é composto de sete subsistemas de gestão, onde estão
englobadas as ferramentas referentes a cada um deles.
Aragão (2009) entende que esta metodologia visa estabelecer um diálogo mais produtivo entre
agentes, governo e empresas, com base em informações sobre as melhores práticas empresariais e
visualização de gap.
O método utiliza-se 38 (trinta e oito) critérios que, são bastante difundidos na bibliografia
(ARAGÃO, 2009 e CARMO et al., 2009). Assim, o SIMAP avalia as empresas segundo sete
subsistemas de gestão, que foram identificadas com base em entrevistas com profissionais
atuantes no setor, com professores e pesquisa bibliográfica. O Quadro 2 ilustra estes subsistemas.
Subsistema Conceito
Gestão Integrada Compreendem todas as medições necessárias para garantir eficiência e eficácia no alcance
das metas empresariais (HEGERING et al.; 1998)
Gestão da
Produção
Avaliação de layout, operação e implantação de melhorias em sistemas produtivos para
promover a produção e entrega dos produtos aos clientes (CHASE et al., 2006)
Gestão de Produtos Adoção de metodologias para realização de mudanças e melhorias no produto de acordo com
as necessidades do cliente (GRIFFIN, 1997)
Gestão Estratégica Adoção de regras que ajudam as empresas na tomada de decisão (ANSOFF E MCDONNEL,
1993)
Gestão Logística Adoção de metodologias que busquem ações inovadoras para ganhar e manter os clientes
leais (DONATH et al., 2002)
Gestão de Recursos
Humanos
Utilização de ferramentas que envolvam políticas e práticas para recrutamento e
desenvolvimento de capital humano (HUSELID et al., 1997)
Gestão Financeira Utilização de metodologias que visem adicionar valor à empresa e analisar os investimentos
da mesma (SANTOS E PAMPLONA, 2005)
QUADRO 2 – Fatores avaliados pelo SIMAP. Fonte: Carmo et al. (2009).
Cada subsistema é formado por um conjunto de critérios compostos por indicadores,
metodologia, ferramentas e boas práticas. Essas ferramentas foram agrupadas porque possuem
finalidade comum, sendo as mais proeminentes dentro de cada sistema de gestão. O agrupamento
completo está apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Critérios de avaliação do SIMAP. Fonte: Aragão (2009).
Com os critérios de avaliação apresentados, o próximo ponto objetiva apresentar a metodologia
desenvolvida neste estudo de caso.
3. Percurso Metodológico
Para o desenvolvimento deste trabalho, foram seguidos alguns passos que são explicados nos
parágrafos seguintes. Inicialmente, foi realizado um estudo da arte para entendimento do contexto
do arranjo produtivo focado neste artigo. Em seguida, foi escolhida uma organização típica que
representa os produtores, objeto de estudo deste trabalho. Os dados e informações relevantes para
a pesquisa foram levantados através de entrevistas semi-estruturadas com diretores e cooperados,
da cooperativa em estudo.
Estes dados servem de análise para as duas abordagens utilizadas neste estudo:
- Fatores inibidores de competitividade e;
- Sistema de Monitoramento de Arranjos Produtivos.
A metodologia utilizada foi a de estudo de caso, onde foi visitada uma empresa para coleta de
dados necessários à pesquisa. Primeiramente, a cadeia em estudo foi mapeada, elemento deste
estudo de caso. Em seguida foi realizado um estudo bibliográfico e pesquisa de campo para
levantamento de dados para avaliação dos fatores inibidores de competitividade. Posteriormente,
a organização foi visitada para o levantamento dos dados para entrada no sistema. Por último
foram realizadas as análises necessárias com base nos dados levantados e gráficos gerados pelo
sistema. A Figura 2 ilustra estas atividades desenvolvidas.
Figura 1 – Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Desenvolvido pelos autores.
4. Desenvolvimento da Metodologia proposta
4.1 Cadeia Produtiva do Caju
Segundo Mendonça (2008), o cajueiro (Anacardium occidentale L), é originário da América
Tropical, pertence à família Anacardiacea, que inclui árvores e arbustos tropicais e subtropicais,
encontra-se disperso numa extensa faixa compreendida entre os paralelos 27º N, no Sudeste da
Flórida, e 28º S, na África do Sul. No contexto dos fatores sociais e econômicos, o agronegócio
do caju é um segmento de grande importância para o Estado do Rio Grande do Norte, uma vez
que além de propiciar a geração de renda com o desenvolvimento da atividade no campo,
principalmente no período de entressafra das demais culturas agropecuárias, se destaca como um
dos principais produtos da pauta de exportação do estado (GONZAGA, 2009).
A cadeia produtiva do caju comporta cooperativas e mini-fábricas, com bases na agricultura
familiar, que estão inseridas no cultivo e beneficiamento artesanal. As grandes indústrias atuam
principalmente no beneficiamento da castanha do caju, enquanto as médias indústrias se
encarregam da produção de polpas e sucos. O principal e mais rentável produto do caju, a
amêndoa, é bastante apreciada pelo mercado externo movimentando no ano passado cerca de
US$ 105 milhões, considerando-se apenas as exportações dos estados produtores, Ceará, Piauí,
Rio Grande do Norte, Bahia e Maranhão (SECEX, 2004).
A Figura 3 ilustra as relações existentes na cadeia produtiva do caju. A interação entre os elos
resultam na produção de castanha para a extração da amêndoa, destinado ao mercado externo e
interno; o pedúnculo do caju utilizado para produção de polpa e sulcos, além do fruto inteiro a ser
consumido in natura, os dois últimos são comercializados no mercado interno.
Figura 3: Cadeia Produtiva do Caju no RN. Fonte: SEBRAE RN (2005)
Os retângulos representam os elos da cadeia, as setas mostram a interação entre os elos, às três
linhas pontilhadas dividem a cadeia em: conjunto de elos, que participam da mesma esfera
produtiva. A cadeia produtiva esta dividida em quatro camadas de elos horizontais e duas
camadas verticais. Sendo a primeira camada horizontal o conjunto de elos referente à matéria-
prima e insumos. A segunda representa a produção onde esta inserida as grandes empresas
integradas, assentamentos, cooperativa e agricultores autônomos. O terceiro conjunto de elos é
responsável pelo beneficiamento e distribuição, onde constam os intermediários, grandes e
médias indústrias, cooperativas, mini-fábricas, atacadistas e varejistas. A quarta camada
representa os mercados onde os produtos da cadeia serão comercializados. A camada vertical da
esquerda ilustra a cadeia principal, enquanto do lado direito estão os elos da cadeia auxiliar.
O foco deste trabalho está na produção da matéria prima e seu beneficiamento, com foco nos
produtos da agricultura familiar, onde estes pequenos produtores são organizados em
cooperativas, como a que será utilizada como estudo de caso.
4.2 Estudo de caso
Foi realizado um estudo em uma cooperativa de comercialização de castanha de caju, localizada
no município de Serra do Mel – RN. Foi fundada em 28 de julho de 1991, por 30 associados.
Hoje conta com 106 unidades familiares de beneficiamento artesanal da castanha de caju,
envolvendo 600 famílias. Sendo que, dessas unidades familiares 70 são de produção orgânica.
A capacidade produtiva da organização em estudo é de 15 toneladas por mês. Possuem
certificação orgânica pelo Instituto Biodinâmico - IBD desde 2003 e exportam para o mercado
europeu a 15 anos.
A produção agrícola se dá por vários produtores que investem isoladamente em cada propriedade
na plantação dos cajueiros, tendo por finalidade a extração da amêndoa, beneficiando-a em
castanha. Essas atividades têm todos os seus custos associados a cada produtor. O trabalho da
cooperativa consiste em três etapas principais:
- Seleção, classificação e embalagem das amêndoas dos cooperados;
- Negociação dos contratos de exportação;
- Comercialização das amêndoas beneficiadas.
O processo de beneficiamento artesanal da castanha vem evoluindo no decorrer do tempo, o que
tem promovido diversos ganhos aos produtores que conseguiram produtos de melhor qualidade
que a indústria por dois fatores: em primeiro lugar pelo aquecimento ser mais brando (70ºC),
gerando castanhas mais brancas, enquanto que na indústria o aquecimento é de 360ºC e feito em
contato com o LCC – Líquido da Castanha de Caju, o que as escurece; e em segundo lugar pelo
corte manual que gera em torno de 90% de amêndoas inteiras, enquanto que o mecanizado
industrial apenas 50%.
O mercado internacional é o que mais valoriza o produto através do “prêmio price” – que
consiste no preço diferenciado cobrado dos consumidores internacionais pela ação social
incorporada aos produtos movimentados pelas ONG’s do comércio justo.
O escoamento da produção se dá para dois públicos distintos: mercado nacional, representado
pela região Sul e Sudeste (maior parcela da compra) e o mercado internacional. As castanhas
saem do município para 19 países. Os principais países para exportação de castanha de caju no
ano de 2006 foram Itália, Áustria, Holanda e Suíça (ENFOCA, 2010).
4.3 Análise dos fatores competitivos
4.3.1 Excesso de dependência dos fatores básicos de vantangem.
Durante a visita técnica à cooperativa foco deste estudo, foi visto algumas potencialidades de
agregação de valor em sua produção. Já existem alguns requisitos para se manter competitivo no
mercado, que é a comercialização de amêndoa de para mercado exterior, na competência de
qualidade, o certificado das amêndoas orgânicas (EcoCert) e o certificado da FairTrade que o
inclui em empresas que prezam o mercado justo e a sustentabilidade. O que pode vim a ser
desenvolvido, pela cooperativa para que ela possa se manter num patamar competitivo, são
metodologias como:
- Inovação tecnológica, com intuito de aumentar a produtividade das amêndoas;
- Exportar produtos complexos, aumentando o mix de produtos – castanhas com sabores, por
exemplo;
- Investir no conhecimento de clientes mais exigentes e mais sofisticados;
- Desenvolver competências para distribuição (integração vertical, com o mercado nacional e
exterior);
- Criar relacionamento de troca de informações entre instituições de ensino, governamentais e
empresas para fomento a distribuição, dado que na região existe uma universidade reconhecida
nacionalmente nos cursos de ciências agrárias;
- Buscar associados fora da região da Serra do Mel, mostrando que o cooperativismo é um bom
negócio.
4.3.2 Pouca compreensão a respeito da clientela
4.3.2.1 Conhecendo a concorrência
No sentido de conhecer as demandas da clientela, foram observados alguns fatores chave
considerados pelos clientes no momento da compra. São eles: integridade das amêndoas, cor,
sabor, uniformidade, característica do cultivo e custo produtivo.
Para a avalição destas características, os clientes foram subdivididos em três grupos, em função
dos critérios ganhadores e qualificadores de pedidos:
- Público 1: O custo de aquisição do bem é um fator ganhador de pedido, ou seja, esse cliente
preza pelo custo em detrimento da qualidade.
- Publico 2: O cliente passa a buscar um ponto de equilíbrio entre qualidade e custo.
- Público 3: Público onde a dimensão qualidade tem uma maior importância em detrimento ao
valor de obtenção do produto.
Em função das características e dos diferentes públicos existentes, foi desenvolvido um gráfico
relacionando as características mais importantes com cada um dos tipos de clientes a qual a
cooperativa serve. A Figura 4 ilustra o gráfico desenvolvido. A Figura 4 abaixo ilustra a análise
desenvolvida.
Figura 4- Gráfico requisito x Importância Figura 5 – Relação Qualidade x Custo
Pode-se observar que os clientes possuem necessidades diferentes e é mais vantajoso trabalhar
com o grupo que os quesitos de qualidade são mais importantes que os quesitos custo. Em função
disso, constata-se ser necessário aumentar o valor percebido pelo cliente através da inovação
dentro dos pontos que o consumidor considera importante. Um lado interessante a ser destacado é
que a característica ser produzida de forma orgânica é extremamente valorizado pelo público de
exportação. Assim, desenvolver técnicas para aumentar a eficiência neste tipo de cultivo é de
suma importância para alcançar estes mercados.
Assim, para cada um dos públicos ações devem ser tomadas: No caso do público 1, é necessário
desenvolver o consumidor para um produto mais sofisticado. Para o público 2, deve-se trabalhar
para aumentar a inovação no valor dos produtos e para o público 3, reduzir os custos de produção
para aumentar a margem de lucro.
4.3.2.2 Analisando a qualidade do produto
O processo de transformação (beneficiamento) de produtos em geral, existem 4 causas primárias
que afetam diretamente a qualidade do produto. Essas causas relacionam-se a material, métodos,
máquinas e mão de obra. Dentro desse contexto, desenvolveu-se um diagrama de causa e efeito
objetivando integrar tais variáveis com a qualidade da amêndoa. Este diagrama está ilustrado na
Figura 6.
Figura 6 – Diagrama de causa e efeito para a qualidade da amêndoa. Desenvolvido pelos autores deste.
É importante observar que, se há relações conflituosas entre determinados pares de aspectos de
desempenho, há também pares de aspectos de desempenho que não só não representam conflito
(trade off), mas também podem muito bem auxiliar-se mutuamente.
Qualidade e custo pode ser entendido, neste caso, não como um trade off, e sim como dimensões
que podem ser aliadas na manutenção e adesão de outros mercados. Isso pode ser explicado
tomando como exemplo a implantação de um procedimento executivo. A implementação de um
padrão para beneficiamento da castanha in natura, é algo que teoricamente não acarreta em custo,
mas aumenta sensivelmente a qualidade da amêndoa.
4.3.3 Desconhecimento da posição competitiva relativa
Fazendo uma interface da literatura e o estudo de caso, observamos que a cooperativa de fato
desconhece a sua posição competitiva em relação aos concorrentes, com analogia a dois aspectos:
- Pelo relato da presidente da cooperativa na entrevista, pode-se observar que ela desconhecia se
haveria concorrência. Porém, foi constatado que existem, na região de Apodi - RN e Ceará,
cooperativas que atuam no mesmo segmento de mercado.
- O segundo aspecto constatado é que, devido a grande demanda por seus produtos, acaba-se
“mascarando” a visão da cooperativa em relação aos seus concorrentes.
Apesar da cooperativa não saber a sua posição na concorrência, ela conhece exatamente seu
mercado de atuação, e como buscar esse mercado, através de participações em exposições,
expandindo sua marca e, consequentemente, fazendo novos contratos, ampliando a sua atuação
dentro do mercado.
Assim, se a base da competição for diferenciação, no caso da venda de castanha orgânica para
países que priorizam a qualidade do produto como, por exemplo, a Itália, a cooperativa está um
passo a frente, atingindo o cliente alvo e atendendo satisfatoriamente os clientes com relação à
concorrência.
4.3.4. Análise da integração vertical com a distribuição
Devido a especificidade dos clientes do mercado interno e externo. A análise sobre a integração
vertical será efetuada separando estes dois mercados. Pois não há uma uniformidade no valor
percebido pelos clientes desses mercados. O Quadro 3 apresenta esta análise.
MERCADO
EXTERNO
A cooperativa exporta sua amêndoa principalmente para a Europa. Através de entrevistas e pesquisa exploratória percebeu-se
que o consumidor europeu valoriza a qualidade em detrimento ao preço. Porém, isso não significa que o custo deva ser
negligenciado, uma vez que isso pode comprometer a margem de contribuição da organização.
Foi verificada a consciência social estimulada pelas organizações de comercio justo (entidades que busca o estabelecimento
de preços justos, bem como de padrões sociais e ambientais equilibrados nas cadeias produtivas), existindo consumidores que
estão dispostos a pagar um valor maior pelo produto produzido através de meios sustentáveis e beneficie o pequeno
agricultor.
Observou-se a preocupação com o uso de agrotóxicos e defensivos agrícolas, o certificado orgânico referente aos produtos
produzidos sem o controle artificial de pragas é requisito para inserção da castanha no mercado Europeu.
Um ponto positivo observado é que a cooperativa possui o certificado de amêndoas orgânicas e todas as características
necessárias para a certificação FAIRTRADE (comercio justo). Pode-se afirmar que a distribuição esta cumprindo seu papel
de agregar valor ao produto, pois esta estimulando e influenciando a demanda para o consumo de produtos que tenham a
certificação descrita acima, desta forma atendendo os requisitos dos clientes. Portanto a Integração vertical com a
distribuição, quanto ao mercado externo, não é a melhor opção. Deve-se alavancar a parceria com a distribuição, mantendo
comunicação e relações de fidelidade.
MERCADO
INTERNO
O mercado interno ao contrário do externo não percebe o valor contido nos produtos orgânicos, esta características assim
como o respeito à natureza e as práticas de produção sustentável, preceitos do comércio justo, não agregam tanto valor para o
consumidor nacional. Ou seja, o produto da cooperativa tem características de qualidade que não são percebidas pelo mercado
interno, ocasionando perda de dividendos, pois se o consumidor final não visualiza o valor do produto, o distribuidor também
não irá, rendendo para a cooperativa menos do que o desejado.
QUADRO 3 – Análise da integração vertical. Fonte: autores.
Para uma análise mais consistente, foi desenvolvida uma matriz CPC para analisar os
componentes do sistema de valor para obtenção de uma conclusão de qual alternativa é mais
viável e lucrativa para a cooperativa. A matriz esta ilustrada na Figura 7. Ela demonstra a cadeia
simplificada dos componentes de valor. No retângulo esta representado o componente de valor e
as setas demonstram a ligação e o sentido das negociações. A cadeia é constituída por 6 elos: a
unidade familiar, a cooperativa, transporte, industria de processamento (intermediários),
atacadista e varejista, cliente final.
Figura 7 - Elaborado pelos autores deste
Analisando os componentes de valor no sentido do cliente, onde se mantêm as maiores margens
de lucro, tem-se o transporte. A castanha de caju, produto comercializado pela organização, não
necessita de cuidados específicos e rigorosos no transporte para a manutenção das características
de valor do produto, portanto o transporte possui baixa importância estratégica para a empresa.
Os recursos financeiros para compra de automóveis de carga não é abundante e as pessoas
envolvidas com a empresa não tem treinamento nem experiência em transporte de cargas,
portanto a competência da empresa é baixa. Alimentando estas informações na matriz CPC,
conclui-se que a melhor alternativa é comprar o serviço de transporte.
Em seguida, tem-se a análise da indústria de processamento. Este elo apresenta alto valor
estratégico para a empresa, pois, além de obter maior lucro, a cooperativa teria uma maior
estabilidade nos preços de comercialização e um feedback direto com o cliente para melhoria
continua do processo produtivo. No entanto a competência da empresa é baixa, pois não possui a
integração necessária entre os cooperados para manter investimento e matéria-prima estável,
alem da falta de conhecimento das oportunidades de crescimento. Portanto na situação atual a
matriz indica como melhor alternativa a cooperação com os intermediários.
O componente atacado e varejo é de alta importância estratégica, pois a comunicação com o
cliente neste elo é intensa, produzindo informações cruciais para o desenvolvimento da empresa.
No entanto a competência da cooperativa é baixa, pois a mesma não tem experiência
mercadológica nem conhecimento para atuar neste elo. Plotando estas informações na matriz é
possível concluir que a empresa deve cooperar.
Através desta análise é possível afirmar que a integração vertical neta situação não é viável. A
cooperativa deve cooperar com a distribuição, buscando informações sobre seus clientes para
melhoria das estratégias competitivas.
4.3.5 Nível de cooperação entre as empresas do arranjo produtivo
A Figura 8 ilustra os relacionamentos entre a cooperativa e o setor empresarial, institucional e o
governo. Existem três cooperativas na cidade de Serra do Mel, e a cooperativa em estudo alega
não se unirem em uma só cooperativa, porque as outras duas estão praticamente paradas e quase
todos os associados delas, também participavam desta organização.
Figura 8 – Relacionamentos de cooperação com a Coopercaju. Fonte: Autores.
Observa-se a falta de integração da população produtora da Serra do Mel, visto não conseguirem
sua união numa só cooperativa. Essa falta de cultura de cooperativismo prejudicou-os no sentido
de retardar o desenvolvimento, dificultar a obtenção de financiamentos e dividir as forças para
obtenção de benefícios junto ao governo.
No que diz respeito às empresas fornecedoras de insumos, não se faz necessário, como a
produção é orgânica os defensivos e os fertilizantes são naturais, e as mudas são feitas nas
próprias unidades de beneficiamento da castanha.
É notável que inexiste uma relação com as empresas beneficiadoras do pedúnculo do caju. Uma
cooperação que se mostraria muito eficaz, já que não possuem estrutura e tempo para este
beneficiamento. Tendo em vista a falta de mão-de-obra até para o processamento da castanha.
Com as empresas distribuidoras não há uma fidelização, não são estabelecidos acordos de longo
prazo e a presidente da cooperativa relata que o motivo é a grande oscilação do preço da
castanha.
Quanto ao nível de cooperação institucional, a cooperativa tem o vínculo interrompido com o
Sebrae, da mesma forma com a Fundação Banco do Brasil, apesar de terem sido ótimos
parceiros. O problema é que toda a forma de beneficiamento recomendada pelo Sebrae é
diferente da praticada na cooperativa, que é em unidades familiares. A forma de beneficiamento
recomendada pelo Sebrae é centralizado em mini-fábricas, onde todos os equipamentos ficam em
um local e as pessoas se juntam lá para beneficiar. O sistema da cooperativa, porém, não funciona
deste jeito, e acontece desta forma a quase 20 anos, segundo a presidente da cooperativa.
Com a Universidade federal da região, o relacionamento é bastante restrito. A cooperativa já
procurou a instituição para resolver um problema com uma praga de armazenamento que estava
diminuindo a produção, contudo o professor especialista na área de pragas não pôde resolver o
problema. A presidente da cooperativa anseia uma maior aproximação com a universidade.
E quanto ao governo, a presidente da cooperativa diz não se queixar, porque inclusive o governo
do Estado do Rio Grande do Norte possui a menor alíquota de ICMS entre os estados produtores.
Esta falta de confiança e de cooperação limita a capacidade de empresas fornecedoras e
compradoras de se especializarem no desenvolvimento de insumos críticos específicos, e, em
última análise, isso impede que o setor inove e se aperfeiçoe (FAIRBANKS e LINDSAY, 2002).
De acordo com o que foi relatado, observa-se que o nível de cooperação da cooperativa com os
outros atores do arranjo e é insuficiente e acontece de forma individualizada. Isso limita a
capacidade da cooperativa de agir de forma inovadora a desafios estratégicos e competitivos.
4.3.6 Padrão: Defensiva
Durante a visita e coleta de dados, pôde-se constatar uma postura defensiva predominante por
parte da cooperativa e o setor publico, ambos defendendo o que para eles era o melhor. A
cooperativa quebrou a parceria com o SEBRAE e a Fundação Banco do Brasil, pois as mesmas
pediram que as unidades de beneficiamento fossem as mini fabricas porém a cooperativa optou
por continuar com as unidades familiares, pois já faz quase 20 anos que a cooperativa trabalha
dessa forma. Isso por consequência terminou gerando a dissolução da parcerias.
4.3.7 Padrão: Paternalismo
Há um grande problema por parte da cooperativa, já que ela não busca uma melhoria tecnológica
de seu produto e processo, como investimento em maquinário, para que possa ser obtida uma
melhor qualidade no beneficiamento da castanha, onde se as unidades de beneficiamento
houvesse uma mudança para mini-fabricas, haveria uma melhor qualidade e também uma melhor
fiscalização.
Finalizada a análise qualitativa por meio dos fatores inibidores de competitividade na
cooperativa, o passo seguinte seguiu a análise mais quantitativa, por meio do SIMAP. O próximo
subitem apresenta esta análise desenvolvida da cooperativa em questão.
4.4 SIMAP
Com o intuito de visualizar o posicionamento estratégico da cooperativa em estudo, usou-se a
metodologia SIMAP a fim de obter as análises da aplicação das ferramentas de gestão na
cooperativa objeto de estudo. A primeira análise, Figura 9, ilustra o desempenho geral da
empresa em estudo.
Pode-se constatar um reduzido desempenho entre a cooperativa e demais empresas que
participam da cadeia alimentícia. A visualização de tais dados indica a necessidade em focalizar
esforços e investimentos, em dimensões cujo desempenho esteja abaixo do padrão de referência.
Logo, a melhoria nos requisitos relacionados ao sistema de gestão integrada, gestão da produção,
gestão do produto e gestão financeira, tornará a cooperativa mais competitiva frente aos seus
concorrentes.
Figura 9 – Macro análise da cooperativa. Fonte:
Autores.
Figura 10 – Macro análise da cooperativa concorrente.
Fonte: Autores.
As principais ações que podem ser tomada são relacionadas abaixo:
a) Padronização das atividades a partir da implantação dos procedimentos executivos;
b) Implantação da ferramenta 5S;
c) Utilização de indicadores para acompanhamento e controle das variáveis do processo;
d) Monitorar a satisfação dos clientes;
e) Implantar um plano para auditoria interna do processo.
Foi avaliada outra cooperativa a fim de comparar os resultados com a cooperativa objeto de
estudo deste artigo. A Figura 10 ilustra os resultados obtidos.
A cooperativa concorrente, quando comparada com a que foi objeto de estudo deste artigo,
apresenta um desempenho mais significativo com relação ao padrão de referência. Isso decorre
da natureza do processo de beneficiamento da castanha. As duas cooperativas, apesar de atuarem
no mesmo ramo de atividade, apresentam algumas diferenças com relação ao processo de
produção. A cooperativa deste estudo possui um processo de beneficiamento descentralizado,
onde as diversas unidades de produção atuam separadamente. Tal estrutura dificulta as ações de
padronização e controle do processo, impactando demasiadamente na qualidade do produto final.
Conclusões
Com os dados coletados e analisados, foi desenvolvida uma análise SWOT para resumir a análise
qualitativa desenvolvida por meio dos fatores inibidores de competitividade. O Quadro 4
evidencia as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, detectadas na apreciação da cooperativa
em questão.
Pontos Fortes A cooperativa em questão apresenta um produto com diferenciais competitivos que não se
focalizam somente em critérios não sustentáveis, mas em vantagens que não são fáceis de serem
copiadas pelos concorrentes. Este fator é obtido em função das seguintes características:
•Castanha orgânica;
• Reconhecimento externo;
• Baixa acidez do pseudofruto;
Pontos Fracos Dentre as fraquezas observadas, a baixa integração dos cooperados entre si e com outros atores
do arranjo é um ponto que precisa ser melhorado significativamente. Este fato é constato pela
falta de comunicação entre as cooperativas, afetando seu desenvolvimento. Não existem ligações
com instituições de pesquisa, o que ode comprometer a inovação em produtos com diferenciais
competitivos.
Outro fator que pode ser prejudicial e comprometer o andamento do negocio é a falta de
padronização do processo produtivo, baixa qualificação dos membros da cooperativa e
inexistência de um sistema para controle da qualidade do processo e produto.
Oportunidades Dentre as oportunidades que podem ser aproveitadas pela cooperativa é a difusão da sua marca a
partir da logística de distribuição. Outro fator que pode significar um ganho financeiro é o
beneficiamento do pseudofruto para a geração de renda extra para investimento na cooperativa.
Outro fator que pode ser considerado como oportunidade é a integração com centros de pesquisa
de ponta que se apresentam na região para o desenvolvimento do cultivo do cajueiro anão. Existe
ainda a possibilidade de extração do óleo da castanha, que possui alto valor agregado.
Ameaças A grande ameaça que se apresenta para a cooperativa em estudo é a falta de conhecimento da
concorrência e de as pragas que atingem as plantações. Mas, para este último ponto, uma
parceria com os institutos de pesquisa podem resolver o problema.
QUADRO 4 – Análise resumida da cooperativa. Fonte: autores.
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