estudo preliminar dos riscos à implantação de um método de...
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Estudo Preliminar dos Riscos à Implantação de um
Método de Gerenciamento de Suprimentos
Daniel Lombardi
Igor Matteucci Murayama
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título
de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Março de 2018
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Lombardi, Daniel; Murayama, Igor Matteucci
Estudo Preliminar dos Riscos à Implantação de um Método de
Gerenciamento de Suprimentos/ Daniel Lombardi; Igor Matteucci
Murayama – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
VI, 62 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p.59
1. Portfólio de Compras. 2. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 3.
Análise de Riscos. I. Cardoso, Vinícius Carvalho. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de
Produção. III Estudo Preliminar dos Riscos à Implantação de um
Método de Gerenciamento de Suprimentos
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AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer a todos aqueles que nos ajudaram de alguma forma nesta
jornada. Aos nosso pais e familiares, por todo o apoio. Aos professores que nos guiaram
e nos incentivaram a buscar a excelência em nossos projetos, em especial ao professor
Vinícius cuja orientação foi fundamental para a execução deste trabalho. Aos nossos
amigos da faculdade que compartilharam esse caminho conosco. À UFRJ por todas as
oportunidades que nos foram dadas, que nos auxiliaram a nos tornarmos os
profissionais que somos hoje. Aos nossos colegas de trabalho que nos ajudaram a
melhorar enquanto profissionais, compartilhando ideias, experiências e ensinamentos.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ESTUDO PRELIMINAR DOS RISCOS À IMPLANTAÇÃO DE UM MÉTODO DE
GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
Daniel Lombardi
Igor Matteucci Murayama
Março/2018
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
Com a crescente tendência de as empresas focarem em torno de suas competências
centrais, o arranjo e gerenciamento dos recursos externos à empresa passaram a ter
maior relevância, elevando a importância da função de compras e tornando-a mais
complexa. De maneira a lidar com essa complexidade, surgiram os modelos de portfólio.
Ao longo dos anos, diversas críticas e desenvolvimentos surgiram quanto à aplicação
desses modelos, que, no entanto, continuaram a ser a abordagem dominante tanto entre
acadêmicos quanto entre executivos. No presente trabalho, foi identificada uma lacuna
na literatura quanto à abordagem do método em termos práticos, no que tange aos
desafios e riscos à sua implementação. A partir de um estudo preliminar sobre a
implementação do método em duas empresas brasileiras de setores distintos, foram
listadas situações que poderiam levar a um não atingimento dos objetivos almejados.
Posteriormente, foram levantadas soluções que poderiam mitigar os riscos de não
atingimento desses objetivos.
Palavras-chave: Portfólio de Compras, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Análise de
Riscos
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
PRELIMINARY STUDY OF RISKS TO THE IMPLEMENTATION OF A SUPPLY
MANAGEMENT METHOD
Daniel Lombardi
Igor Matteucci Murayama
March/2018
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
With the growing tendency for companies to focus around their core competencies, the
arrangement and management of external resources to the company became more
relevant, raising the importance of the purchasing function and making it more
complex. In order to deal with this complexity, portfolio models emerged. Over the
years, several critiques and developments have emerged in the application of these
models, which, however, have remained the dominant approach among both
academics and practitioners. In the present work, a gap has been identified in the
literature regarding the approach of the method in practical terms, with respect to the
challenges and risks to its implementation. Based on a preliminary study on the
implementation of the method in two Brazilian companies from different sectors,
situations that could lead to a failure to achieve the desired objectives were listed.
Subsequently, solutions that could mitigate the risks of not achieving these objectives
were raised.
Keywords: Purchasing Portfolio, Supply Chain Management, Risk Analysis
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SUMÁRIO
1. Introdução ............................................................................................................................. 9
1.1 Motivação ...................................................................................................................... 9
1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 10
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 10
1.3 Metodologia da Pesquisa ............................................................................................ 10
1.4 Limitações da Pesquisa ............................................................................................... 14
2. Revisão da Literatura ........................................................................................................... 14
2.1 Método de Kraljic ........................................................................................................ 14
2.2 Críticas ao Método de Kraljic ...................................................................................... 18
2.2.1 Críticas Gerais a Modelos de Portfólio ................................................................ 18
2.2.2 Críticas à Classificação dos Itens ......................................................................... 19
2.2.3 Críticas à Análise do Mercado ............................................................................. 19
2.2.4 Críticas às Posições Estratégicas Básicas ............................................................. 20
2.2.5 O Método de Kraljic na Prática............................................................................ 22
2.2.6 Síntese ................................................................................................................. 22
3. Análise das Empresas .......................................................................................................... 24
3.1 Visão Geral .................................................................................................................. 24
3.2 Procedimento .............................................................................................................. 25
3.3 Casas Pedro ................................................................................................................. 26
3.3.1 Caracterização da Empresa ................................................................................. 26
3.3.2 A Função Compras na Casas Pedro ..................................................................... 28
3.3.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras .................................... 31
3.3.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor ....................... 31
3.4 Eleva Educação ............................................................................................................ 34
3.4.1 Caracterização da Empresa ................................................................................. 34
3.4.2 A Função Compras na Eleva Educação ................................................................ 36
3.4.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras .................................... 37
3.4.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor ....................... 38
4. Desafios à Implementação do Método ............................................................................... 39
4.1 Desafios à Implementação do Método na Casas Pedro.............................................. 43
4.2 Desafios à Implementação do Método na Eleva Educação ........................................ 47
5. Soluções aos Desafios à Implementação do Método ......................................................... 51
8
6. Conclusão ............................................................................................................................ 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 59
ANEXO I ....................................................................................................................................... 60
ANEXO II ...................................................................................................................................... 61
ANEXO III ..................................................................................................................................... 62
Figura 1: Publicações sobre Strategic Sourcing. .......................................................................... 11
Figura 2: Publicações sobre Purchasing Porfolio. ........................................................................ 12
Figura 3: Detalhe das publicações sobre Purchasing Porfolio na área de suprimentos. ............ 12
Figura 4: Publicações sobre Purchasing Porfolio organizadas temporalmente. ......................... 13
Figura 5: Matriz de Kraljic............................................................................................................ 15
Figura 6: Matriz de porfólio de compras. .................................................................................... 17
Figura 7: Evolução anual do EBITDA da Casas Pedro em função do ano 2015. .......................... 26
Figura 8: Evolução anual do faturamento da Casas Pedro em função do ano 2015. ................. 27
Figura 9: Evolução do número de lojas da Casas Pedro. ............................................................. 27
Figura 10: Valores comprados em 2017 na Casas Pedro como percentual da receita bruta - por
tipo. ............................................................................................................................................. 28
Figura 11: Processo de suprir produtos. ..................................................................................... 29
Figura 12: Processo de gerir portfólio de fornecedores e produtos. .......................................... 30
Figura 13: Classificação ABC dos produtos por valor de compra em 2017 (apenas mercadorias
de revenda e de uso e consumo). ............................................................................................... 33
Figura 14: Classificação ABC dos fornecedores por valor de compra em 2017 (apenas
fornecedores de mercadorias de revenda e de uso e consumo). ............................................... 33
Figura 15: Número de alunos de 2014 até 2018 (Projetado) ...................................................... 35
Figura 16: EBITDA de 2014 até 2018 (Projetado) ........................................................................ 35
Tabela 1: Lista de artigos selecionados ....................................................................................... 13
Tabela 2: Critérios de Avaliação do Porfólio de Compras. .......................................................... 16
Tabela 3: Lista de características das organizações. ................................................................... 25
Tabela 4: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Casas Pedro. Fonte:
Elaboração própria. ..................................................................................................................... 46
Tabela 5: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Casas Pedro. Fonte:
Elaboração própria. ..................................................................................................................... 50
Tabela 6: Relação de soluções para cada causa raiz identificada. Fonte: Elaboração própria. .. 56
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1. Introdução
1.1 Motivação
Em meados da década de 80, diversas empresas ocidentais, em especial do ramo
automobilístico, tiveram seus resultados abalados: empresas como a Toyota ganhavam
mercado ao produzir com maior qualidade, menores custos e menores tempos de
entrega. Da comparação entre as diferentes formas de gerenciamento da produção,
surgiram reflexões que levantaram, dentre outros pontos, a necessidade de uma
mudança na relação com os fornecedores, defendendo um papel mais estratégico à
área de suprimentos (KRALJIC, 1983).
Com a crescente tendência de as empresas focarem em torno de suas
competências centrais, o arranjo e gerenciamento dos recursos externos à empresa
passou a ter maior relevância, elevando a importância da função de compras e
tornando-a mais complexa.
De maneira a lidar com essa complexidade, surgiram os modelos de portfólio,
introduzidos por Kraljic (1983), que argumentava por uma necessidade de lidar
diferentemente com itens ou grupos de itens, de acordo com sua importância e com a
complexidade do seu mercado fornecedor. Ao longo dos anos, diversas críticas e
desenvolvimentos surgiram quanto à aplicação dos modelos de portfólio de compras
(BENSAOU, 1999; CANIELS E GELDERMAN, 2005; DUBOIS E PEDERSEN, 2002;
GELDERMAN E VAN WEELE, 2003; OLSEN E ELLRAM, 1997), que, no entanto,
continuaram a ser a abordagem dominante tanto entre acadêmicos quanto entre
executivos.
Embora os modelos de portfólio sejam utilizados nas empresas, percebe-se que o
método proposto por Kraljic não é seguido à risca nas organizações: verifica-se a
necessidade de adaptar o modelo à organização e a tendência de se utilizar apenas ou
principalmente o primeiro passo do método, negligenciando os demais ou trocando-os
por diferentes modelos (FENSON E EDIN, 2008). Além disso, não foram encontrados
trabalhos na literatura que abordem o tema de um ponto de vista prático, dissertando
sobre os desafios à implementação do método.
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1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Partindo de uma revisão da literatura sobre modelos de portfólio de compras e de
uma reflexão sobre a implementação desses modelos no gerenciamento de
suprimentos de uma empresa brasileira de varejo alimentício e de uma empresa
brasileira de educação, pretende-se auxiliar empresas na implementação e execução
do método por meio da sugestão de formas de mitigar riscos existentes.
1.2.2 Objetivos Específicos
I. Estabelecer fundamentação teórica sobre modelos de portfólio aplicados a
suprimentos, incluindo as críticas existentes;
II. Explicar as particularidades das empresas estudadas que envolvem a área
de compras;
III. Determinar riscos associados à implementação do método de gerenciamento
de suprimentos;
IV. Qualificar os riscos à implementação em cada empresa estudada;
V. Listar, de maneira não exaustiva, formas de mitigar os riscos observados.
1.3 Metodologia da Pesquisa
Para a fundamentação teórica do presente trabalho, realizou-se uma pesquisa
exploratória, baseada em informações de caráter qualitativo e quantitativo. A pesquisa,
realizada entre outubro de 2017 e março de 2018, é constituída por 4 etapas principais:
a) Revisão da literatura sobre métodos de gerenciamento de suprimentos
baseados em modelos de portfólio de compras;
b) Coleta de dados e informações nas empresas estudadas;
c) Determinação dos riscos à aplicação do método;
d) Definição de maneiras de mitigar os riscos associados à implementação do
método002E
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A revisão da literatura teve início com um entendimento das principais publicações
acerca do tema. A fim de atingir esse objetivo, foi feita uma busca na base Capes,
composta por diversos periódicos, utilizando as palavras-chave strategic sourcing
(suprimento estratégico, em tradução livre do inglês) e realizando um filtro qualitativo
das áreas de interesse (engenharias, negócios e áreas correlatas). Os 3040 artigos
resultantes foram então filtrados pela sua relevância e agrupados de acordo com o tema,
pelo software VOSviewer, conforme a Figura 1.
Figura 1: Publicações sobre Strategic Sourcing.
Fonte: Elaboração própria
Observando o mapa resultante, ficou evidente a necessidade de uma seleção mais
criteriosa, devido à grande amplitude de assuntos abordada pelos artigos
representados, passando por colaboração interorganizacional, visão de estratégia
baseada em recursos, dentre outros.
Desta maneira, a palavra chave selecionada para a busca seguinte foi purchasing
portfolio (portfólio de compras, em tradução livre do inglês), resultando em 167 artigos
após o filtro qualitativo, que foi utilizado para excluir as áreas de conhecimento não
consideradas de interesse. Do mapa resultante foi possível identificar os artigos
relacionados a modelos de portfólio de compras, representados em vermelho nas
figuras 2 e 3, e também o artigo de Markowitz (1952), que introduziu o modelo de
portfólio de uma maneira geral, inicialmente em um contexto de finanças.
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Figura 2: Publicações sobre Purchasing Porfolio.
Fonte: Elaboração própria
Figura 3: Detalhe das publicações sobre Purchasing Porfolio na área de suprimentos.
Fonte: Elaboração própria
O pioneirismo do artigo de Markowitz (1952) ficou mais claro no mapa temporal, feito
com o software CitNetExplorer. Neste mapa, além de os artigos serem agrupados por
tema, é possível observar como se deu a evolução da discussão do assunto ao longo
dos anos e quais foram os artigos originários.
Da observação do mapa temporal destacam-se os pontos em azul, relacionados ao
tema desta pesquisa, e evidencia-se o artigo de Kraljic (1983) como precursor da
aplicação de modelos de portfólio de compras no meio acadêmico.
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Figura 4: Publicações sobre Purchasing Porfolio organizadas temporalmente.
Fonte: Elaboração própria
Utilizando como base os artigos representados nos mapas apresentados e suas
relações, seguiu-se uma leitura dos resumos dos principais artigos, a fim de selecionar
aqueles mais relacionados ao tema de estudo. Chegou-se, enfim, a uma lista inicial de
11 artigos:
Tabela 1: Lista de artigos selecionados
Fonte: Elaboração própria
Autores Ano Título
Kraljic 1983 Purchasing Must Become Supply Management
Olsen e Ellram 1997 A portfolio approach to supplier relationships
Bensaou 1999 Portfolios of buyer-supplier relationships
Dubois e Pedersen 2002 Why relationships do not fit into purchasing portfolio models - a comparison between the portfolio and industrial network approaches
Gelderman e Van Weele 2003 Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic's purchasing portfolio model
Caniels e Gelderman 2005 Purchasing strategies in the Kraljic matrix—A power and dependence perspective
Gelderman e Semeijin 2006 Managing the global supply base through purchasing portfolio management
Fenson e Edin 2008 How purchasing practitioners use the Kraljic matrix
Fleuren 2011 Bensaou’s buyer-supplier relationships
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Padhi, Wagner e Aggarwal 2011 Positioning of commodities using the Kraljic Portfolio Matrix
Knight, Tu e Preston 2014 Integrating skills profiling and purchasing portfolio management: An opportunity for building purchasing capability
Hesping e Schiele 2015 Purchasing strategy development: A multi-level review
Como limitações do método de pesquisa bibliográfica, incluem-se a não inclusão de
publicações que não estejam contempladas nas bases Web of Science e Scielo e a não
inclusão de publicações em outra língua que não a inglesa.
1.4 Limitações da Pesquisa
Não se pretendem analisar métodos de gerenciamento de suprimentos que não
sejam baseados em modelos de portfólio. Por conta da limitação de tempo do estudo,
não serão observadas as implementações do método. A amostra de empresas
analisadas não é grande o suficiente para garantir que os pontos abordados no projeto
possam ser generalizados.
2. Revisão da Literatura
2.1 Método de Kraljic
Modelos de portfólio foram aplicados pela primeira vez por Markowitz (1952) com o
objetivo de melhor alocação de recursos. Desde então, têm sido utilizados em diversas
áreas, principalmente por sua facilidade de aplicação e de entendimento (DUBOIS e
PEDERSEN, 2002).
Kraljic (1983) foi o primeiro a trazer modelos de portfólio à área de compras,
argumentando que, quanto maiores a incerteza das relações de suprimentos, os
desenvolvimentos tecnológicos e/ou a disponibilidade física dos itens, mais importante
se tornaria o gerenciamento da cadeia de suprimentos. O autor defendia que, com o
crescimento da competição e da instabilidade política e econômica em diversos
mercados, as empresas que continuassem a encarar as funções de compras como
atividades de rotina estariam fadadas a colher falta de produtos e custos mais altos.
Sendo assim, propôs um modelo para que as empresas pudessem reconhecer suas
fraquezas na área de suprimentos e tratá-las com uma estratégia geral de
gerenciamento dessa cadeia.
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O modelo proposto é organizado em 4 passos: classificação dos itens, análise do
mercado fornecedor, definição da posição estratégica básica para cada item e
elaboração dos planos de ação.
a) Classificação
Na fase de classificação, os itens são classificados conforme uma variável interna,
impacto no lucro (podendo ser medido por volume comprado, percentual do custo total,
impacto do produto na qualidade final ou no crescimento do negócio), e uma variável
externa, risco de fornecimento (podendo ser medido por disponibilidade, número de
fornecedores, riscos de armazenagem e possibilidades de substituição).
Como pode ser visto na figura 5, a classificação de acordo com essas duas variáveis
gera 4 grupos distintos de itens: estratégicos (alto impacto no lucro e alto risco de
fornecimento), gargalos (baixo impacto no lucro e alto risco de fornecimento),
alavancáveis (alto impacto no lucro e baixo risco de fornecimento) e não críticos (baixo
impacto no lucro e baixo risco de fornecimento).
Figura 5: Matriz de Kraljic.
Fonte: Adaptado de Kraljic (1983).
Kraljic propõe que haja abordagens diferentes com base na classificação dos itens:
maior esforço de coleta de informações e realização de análises deve ser delegado aos
itens estratégicos. Conforme diminui-se o risco de fornecimento e o impacto no lucro,
menor a necessidade de previsões e análises mais robustas.
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b) Análise do mercado fornecedor
Na análise do mercado fornecedor, é comparada a força relativa do mercado
fornecedor em relação à companhia, considerando para isso diversos critérios, expostos
na tabela abaixo.
Tabela 2: Critérios de Avaliação do Porfólio de Compras.
Fonte: Traduzido de Kraljic (1983)
Critérios de Avaliação do Portfólio de Compras
Força do Fornecedor Força da Companhia
1 Tamanho do mercado versus capacidade do
fornecedor
Volume de compra versus capacidade das unidades
principais
2 Crescimento do mercado
versus crescimento de capacidade
Crescimento na demanda versus crescimento na
capacidade
3 Utilização de capacidade
(risco de gargalo) Utilização de capacidade das
unidades principais
4 Estrutura competitiva Market share vis-à-vis
principais competidores
5 ROI e/ou ROC Lucratividade dos principais
produtos
6 Estrutura de preços e
custos Estrutura de preços e custos
7 Estabilidade do break-
even Custos de falta
8 Raridade do produto e
estabilidade tecnológica
Capacidade de produção interna ou profundidade de
integração
9 Barreiras de entrada ao
setor
Custos de entrada para novas fontes versus custo para
própria produção
10 Situação logística Logística
Com base nessa avaliação, as forças da companhia e dos fornecedores são
classificadas em fraca, média e forte, gerando um posicionamento na matriz de portfólio
de compras (figura 6).
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Figura 6: Matriz de porfólio de compras.
Fonte: Adaptado de Kraljic (1983).
c) Definição da Posição Estratégica Básica
Com base nas forças relativas, Kraljic defende que há 3 categorias de risco diversas,
que requerem caminhos estratégicos distintos. Itens em que a força do mercado
fornecedor é alta em relação à companhia requerem uma estratégia de diversificação,
de maneira que a organização possa aumentar suas opções de fornecimento, reduzindo
o risco.
Itens para os quais a força da companhia se sobrepõe tem menor risco de
fornecimento e, portanto, fornecem oportunidades para que a companhia consiga
reduções de custo de maneira mais agressiva, através do caminho estratégico
“explorar”. O autor chama atenção, no entanto, ao risco existente ao se explorar demais
um fornecedor, que pode ser prejudicial no longo prazo, caso esse fornecedor entre em
dificuldades econômicas, por exemplo.
Força da
Companhia
Alt
aM
édia
Bai
xa
Baixa Média Alta
Força do Mercado Fornecedor
Explorar
Balancear
Diversificar
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Para os itens em que não há uma vantagem clara na relação, nem do fornecedor,
nem do comprador, é recomendada uma estratégia intermediária, “balancear”.
d) Planos de Ação
Os caminhos estratégicos indicados na fase anterior terão diferentes implicações
em elementos individuais da estratégia de compras, como volume, preço, seleção de
fornecedores, substituição de materiais e política de estoques (Kraljic, 1983).
2.2 Críticas ao Método de Kraljic
2.2.1 Críticas Gerais a Modelos de Portfólio
Olsen e Ellram (1997) enfatizam a importância das variáveis escolhidas para o
modelo: se são muito simples, fatores importantes podem ter sido deixados de lado, se
são por demais complexas, perde-se poder de comunicação e dificulta-se o
entendimento do modelo. Há o risco de que as dimensões usadas no modelo de portfólio
não sejam aproximações boas o suficiente para todas as variáveis que elas devem
medir (GELDERMAN E VAN WEELE, 2003; NELLORE E SODERQUIST, 2000 Apud
DUBOIS E PEDERSEN, 2002).
Olsen e Ellram (1997) argumentam, também, que os modelos de portfólio não
consideram a interdependência entre dois ou mais itens, tendendo a apresentar
estratégias que são (mas não deveriam ser) independentes para itens diferentes. Essa
crítica está em linha com Dubois e Pedersen (2002), que afirmam que usar produtos
”prontos” com ponto de partida para a análise é problemático, pois não se encaram os
produtos dentro de um contexto no qual há custos indiretos associados à qualidade dos
produtos e à eventual necessidade de mudanças no processo produtivo ou nas
especificações de outros itens.
Para empresas manufatureiras, relações com fornecedor dependem de relações
com outros fornecedores, dado que características técnicas de um componente
influenciam nas especificações de outros componentes de um produto. Assim, a relação
com o fornecedor deveria ser vista sob uma perspectiva de rede onde ela faz parte de
uma série de outras relações (DUBOIS E PEDERSEN, 2002).
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2.2.2 Críticas à Classificação dos Itens
Segundo Gelderman e Van Weele (2003), a classificação dos produtos é arbitrária,
pois o corte da matriz é definido arbitrariamente, além de ser, em geral, uma medida
relativa entre as próprias categorias. Isso leva a que as recomendações resultantes
devam ser levadas com cautela, principalmente se o item se encontra perto de uma
fronteira na matriz (HOMBURG, 1995 Apud GELDERMAN e VAN WEELE, 2003). Os
autores concluem que, independentemente do método, sempre há escolhas subjetivas,
limitações e elementos que influenciam o posicionamento na matriz, e que a forma
encontrada por executivos para lidar com essas limitações e subjetividade foi realizar,
após a conclusão da classificação dos itens, uma reflexão acerca dos resultados,
eventualmente realizando ajustes manualmente para que a matriz correspondesse ao
esperado. De fato, discussões sobre as posições de itens na matriz são consideradas
por diversos autores como mais importantes que a própria classificação em si
(GELDERMAN E VAN WEELE, 2003; OLSEN E ELLRAM, 1997).
Outra crítica é que pouco se menciona sobre como deve ser executada a etapa de
classificação dos itens. Antes de classificá-los, entende-se que haja uma etapa anterior
de definição dos itens a serem considerados na análise, em como serão agrupados e
se serão agrupados em categorias específicas. Uma análise exaustiva, de cada produto
individualmente, requereria maior tempo de projeto e, possivelmente, agregaria pouco
valor ao resultado final, de maneira que o agrupamento dos itens pode ser necessário,
mas não há indicações de como fazê-lo. O próprio Kraljic sugere que o modelo seja
submetido à atualização constante, porém, a diversidade de itens a serem classificados
pode ser um empecilho a essa revisão frequente.
2.2.3 Críticas à Análise do Mercado
Olsen e Ellram (1997) criticam a abordagem de Kraljic de sugerir estratégias com
base apenas nas forças relativas entre fornecedor e comprador e no risco de
comportamento oportunista, afirmando que estes são apenas dois entre diversos fatores
que influenciam a escolha da melhor estratégia para gerenciar relações com
fornecedores. Além da análise de poder entre fornecedor e comprador, afirmam que se
deve considerar a atratividade do fornecedor, composta por fatores econômicos, de
performance, tecnológicos, organizacionais, culturais e estratégicos. Da comparação
entre a atratividade do fornecedor e a força da relação atual surgiriam planos de ação
20
que levariam a uma situação ideal: relações mais fracas com fornecedores pouco
atrativos e relações mais fortes com fornecedores mais atrativos.
Bensaou (1999), por outro lado, conclui em um estudo empírico com empresas do
ramo automobilístico que três fatores principais ditam o tipo de relação que deve ser
formada entre comprador e fornecedor: as características do produto e sua tecnologia,
a competitividade do mercado fornecedor e as capacitações1 dos fornecedores. As
relações identificadas seriam de parceria estratégica, quando tanto comprador quanto
fornecedor investiram quantias significativas na parceria (investimento em tempo, em
processos, em produtos, em sistemas), troca de mercado, quando nenhuma das partes
realizou investimentos específicos significativos, e comprador cativo e fornecedor cativo,
quando apenas uma das partes realizou investimentos significativos na parceria.
Segundo o autor, nenhum dos tipos de relação é intrinsecamente superior aos outros:
obtém-se sucesso ao desenhar corretamente o tipo de relação, de acordo com as
características do produto e do mercado fornecedor, e ao gerenciar corretamente a
relação, com adequados níveis de troca de informação e adequada delimitação das
atividades do responsável pela relação.
2.2.4 Críticas às Posições Estratégicas Básicas
Existe uma corrente que defende que a estratégia de um grupo de itens não deve
ser determinada a partir da sua posição na matriz de portfólio, mas a partir da prioridade
competitiva requerida, determinada pela estratégia geral da organização (HESPING E
SCHIELE, 2015).
Alguns autores criticam as estratégias básicas explorar, balancear e diversificar,
propostas por Kraljic, por serem excessivamente simplificadas e por fornecerem apenas
vagas indicações de cursos de ação (DUBOIS E PEDERSEN, 2002; GELDERMAN E
VAN WEELE, 2005). Ressaltam, ainda, que existe mais de uma estratégia possível para
cada quadrante da matriz, levando em consideração se o desejo da empresa é que o
produto ou a categoria de produtos mantenha-se no quadrante atual ou mova-se para
algum quadrante que seria mais favorável (GELDERMAN E VAN WEELE, 2003).
Caniels e Gelderman (2005) aprofundam as conclusões de Gelderman e Van Weele
(2003) ao propor uma análise, qualitativa e quantitativa, do poder e da interdependência
entre os compradores e os fornecedores. Os autores fazem referência a uma série de
1 Do inglês capabilities
21
outros estudos (PFEFFER, 1981; BACHARACH E LAWLER, 1981; ANDERSON E
NARUS, 1990; BUCHANAN, 1992) para definir o conceito de poder, chegando à
conclusão de que se trata, em última análise, da diferença entre a dependência de uma
companhia A em relação à outra companhia B e da dependência de B em relação a A.
Quando se há uma relação em que uma das partes possua maior poder sobre a
outra, diz-se que a relação é de interdependência assimétrica. Tal relação leva, como
característica, a uma predisposição da parte com maior poder de explorar a relação com
a outra parte, podendo, a longo prazo, prejudicar a relação de parceria entre as
empresas. Quando se há uma relação equilibrada entre as partes, diz-se que a relação
é de interdependência total. Nesse tipo de relação, o fato de as duas partes
apresentarem dependências semelhantes entre si é um indicador de uma parceria forte,
de longo prazo, em que ambas as partes estejam interessadas em investir.
Considerando estes conceitos, sugerem estratégias mais detalhadas para cada
quadrante da matriz com base nas estratégias previamente descritas por Gelderman e
Van Weele (2003). Para produtos contidos no quadrante de “itens estratégicos”,
considerados de suma importância para a empresa compradora, descrevem três tipos
de estratégia, dependendo da relação de poder:
i) Manutenção de parceria estratégica: conforme descrito anteriormente, em
uma relação de interdependência total, é interessante manter uma parceria
forte, de longo prazo, baseada na confiança de que o fornecedor será capaz
de entregar os produtos no prazo e na qualidade esperadas, garantindo o
abastecimento da empresa compradora;
ii) Aceite de uma parceria fixa: por vezes, a empresa compradora está sujeita
a apenas um fornecedor, talvez por conta de este ser dono de uma patente
que garanta o monopólio da venda de um determinado produto. Nesse caso,
deve-se aceitar a relação e entender que o nível de interdependência total é
inferior ao nível do primeiro cenário;
iii) Encerramento da parceria: esta estratégia é empregada a partir do momento
em que não se é mais possível tolerar a performance do fornecedor. Nesse
caso, a empresa buscará reduzir sua dependência com este fornecedor,
procurando alternativas. Durante o período de transição, entende-se que
haja uma situação de interdependência assimétrica, em que a empresa
compradora tenha uma dependência maior sobre o fornecedor do que o
contrário.
22
Como forma de ligar a estratégia básica da categoria de itens com as ações
necessárias, é explorado o conceito de “alavancas de compra”, que seriam conjuntos
de atividades similares que são utilizadas para melhorar a performance de compras de
uma empresa em uma categoria (SCHIELE, 2007 Apud HESPING E SCHIELE, 2015).
Alguns exemplos de alavancas de compra seriam alargamento da base de
fornecimento, otimização do produto, melhoria no processo, centralização de demanda
e formação de clube de compras.
Desta maneira, após definida a estratégia da categoria, seriam selecionadas as
alavancas de compra adequadas, que formariam a ligação entre essa estratégia e as
ações específicas.
2.2.5 O Método de Kraljic na Prática
Fenson e Edin (2008) realizaram um estudo de caso com quatro grandes
companhias manufatureiras suecas (duas da indústria automobilística, uma
farmacêutica e uma de construção) com o objetivo de investigar como utilizavam a
matriz de Kraljic.
Todas as empresas usavam as ideias de Kraljic, mas não necessariamente as
quatro fases de seu método, focando primariamente na fase de classificação dos itens.
Em especial no que tange à análise do mercado fornecedor, complementavam a matriz
com outras ferramentas.
Gelderman e Van Weele (2005) observaram que a utilização de modelos de portfólio
possuía correlação positiva com o profissionalismo da área de compras. Os autores
acenam que a aplicação de modelos de portfólio pode requerer uma sofisticação da
área de compras, mas não descartam a hipótese de a introdução de modelos de portfólio
na área ser, na verdade, o catalisador dessa sofisticação.
2.2.6 Síntese
A despeito das variadas críticas que surgiram à aplicação de modelos de portfólio
para o gerenciamento de suprimentos, a abordagem permanece sendo a dominante no
tema e sua presença é verificada em boa parte das empresas de grande porte, cuja
função de compras é, em geral, complexa.
23
Embora a literatura careça de estudos que busquem avaliar a abordagem em termos
de seus resultados concretos, a sua ampla adoção parece indicar que empresas
enxergam nela utilidade, em particular na fase de classificação dos itens ou categorias
de compra, etapa que pareceu ser a mais difundida e a que menos sofreu modificações
em relação à sua sugestão inicial. Como apontado por alguns autores, a fase de
classificação é importante por induzir os atores envolvidos à reflexão, além de fornecer
à empresa uma boa forma de priorização dos seus itens ou categorias de compra, desta
forma, a necessidade de adaptação desta fase do método à realidade de cada empresa,
que implica escolher diferentes variáveis em diferentes empresas, não constitui o maior
dos problemas, pois a matriz das categorias continua cumprindo sua função de
classificação e priorização segundo os critérios da organização.
Críticas às etapas subsequentes do método proposto por Kraljic ressaltam
principalmente a incompletude da análise do mercado fornecedor e a generalidade das
indicações estratégicas. No entanto, os desenvolvimentos do método propostos pelos
críticos mantém, ainda, a característica de possuir estágios distintos e ordenados:
classificação, análise do mercado, definição da(s) estratégia(s) e sua(s)
concretização(ções) em termos de planos de ação. Aqui, fazemos um coro a Gelderman
e Van Weele (2003), que concluem seu estudo de caso afirmando que
“(...) não existe uma forma simples e padronizada para a aplicação da análise de
portfólio. Exige reflexão sobre resultados, pensamento crítico e sofisticação do
gerenciamento de compras. ”
Em linha com a constatação da existência de estágios distintos e ordenados no
método de gerenciamento de suprimentos, Hesping e Schiele (2015), em uma revisão
sistemática da literatura de línguas inglesa e alemã existente sobre o tema, observam
uma hierarquia de fases quando a estratégia geral é desdobrada para as ações: da
estratégia geral da organização para a estratégia da área de compras, para a estratégia
das categorias de compra, para a sua efetivação através de uma série de alavancas de
compra, para, por fim, as estratégias de cada relação comprador-fornecedor.
Além de todas as críticas supracitadas, não foram identificados trabalhos na
literatura que busquem abordar o método de um ponto de vista prático, visando sua
implementação, considerando quais seriam os requisitos da organização necessários a
essa empreitada e os desafios existentes.
24
3. Análise das Empresas
3.1 Visão Geral
Segundo Yin (2001), um projeto de pesquisa é a sequência lógica que conecta os
dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às
suas conclusões.
A partir do objetivo “auxiliar empresas na implementação e execução do método por
meio da sugestão de formas de mitigar riscos existentes”, tomam-se como pano de
fundo as particularidades das duas organizações estudadas que influenciam na
adaptação de um método de gerenciamento de suprimentos.
Em geral, estudos sobre o tema buscam compreender o uso do método a nível de
organização e buscam descrever como determinadas organizações lidaram com o
método e suas nuances (e.g. FENSON E EDIN, 2008; GELDERMAN E VAN WEELE,
2003), mas não há reflexões sobre os desafios de implementação e execução do
método.
Desta maneira, com base na pesquisa bibliográfica e na experiência dos autores,
foram levantados aspectos das organizações que podem influenciar na implementação
e execução de um método de gerenciamento de compras, classificadas em 3 grupos:
A função de compras na empresa;
Estratégia da empresa e sua relação com a área de compras;
Características dos itens comprados e do mercado fornecedor.
A escolha das empresas se deu de forma não aleatória: foram escolhidas empresas
nas quais os autores trabalhavam, de maneira a facilitar a obtenção de informações e
aumentar as chances de utilização do estudo para além dos fins acadêmicos.
Devido ao acesso dos autores a documentos, dados e funcionários das empresas
estudadas, a fonte de todas as informações é primária.
25
3.2 Procedimento
As fontes de evidência incluem documentos, bases de dados, entrevistas com
pessoas chave e observação participante. Quando possível, foram utilizadas múltiplas
fontes de evidência.
Cada um dos aspectos definidos anteriormente é detalhado na tabela a seguir.
Tabela 3: Lista de características das organizações.
Fonte: Elaboração própria
Grupo Característica
Estratégia da empresa e sua relação com a área de compras Prioridade competitiva para área de compras
A função de compras na empresa
Estrutura organizacional
Governança
Centralização da área de compras
Competências dos funcionários
Processo de compras
Características dos itens comprados e do mercado fornecedor
Variedade de itens e categorias de produtos
Grau de complexidade e especificidade dos produtos
Grau de interdependência entre os itens
Riscos associados à compra dos produtos
Concentração de valor em itens e fornecedores
Variedade e número de fornecedores
Especialização dos fornecedores
Grau de inovação dos produtos
26
3.3 Casas Pedro
3.3.1 Caracterização da Empresa
A Casas Pedro é uma empresa de mais de 80 anos presente na cidade do Rio de
Janeiro. Foi fundada em 1932 por um imigrante libanês, e a administração da empresa
foi passando na família de geração em geração - atualmente encontra-se na terceira.
Em 2015, foi iniciada uma parceria com uma consultoria, que passou a realizar uma
gestão interina na empresa, auxiliando no dia-a-dia de diferentes áreas da empresa,
como Comercial, Financeiro, Gente & Gestão, Operações, Tecnologia da Informação e
o próprio conselho de administração.
A partir do início da parceria, iniciou-se um período de profissionalização da gestão
da empresa, com mudanças no modelo de gestão e em diversos processos da
organização. Esse período se caracterizou, também, por uma aceleração no
crescimento da empresa, representado pelo crescimento no número de lojas, no
faturamento, no número de funcionários e no resultado financeiro (representado pelo
indicador EBITDA2.
Atualmente, a empresa conta com cerca de 600 funcionários e 24 lojas físicas, além
do Televendas.
Figura 7: Evolução anual do EBITDA da Casas Pedro em função do ano 2015.
Fonte: Casas Pedro
2 Do inglês earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que, em tradução livre, significa ganhos antes de juros, impostos, depreciação e amortização
x
2,5x
5x
8,3x
2015 2016 2017 2018 - Projetado
EBITDA - Resultados e Projeção
27
Figura 8: Evolução anual do faturamento da Casas Pedro em função do ano 2015.
Fonte: Elaboração própria.
Figura 9: Evolução do número de lojas da Casas Pedro.
Fonte: Elaboração própria.
Suas lojas vendem majoritariamente produtos a granel como temperos, grãos,
castanhas, frutas secas, farinhas e sementes, conservas e azeitonas, além do bacalhau,
carro chefe da empresa cujas vendas ocorrem, principalmente, na páscoa e no natal.
Apesar do tamanho pequeno das suas lojas, cujo salão de vendas possui em média
100 m², a variedade de produtos é alta: são comercializados, mensalmente, cerca de
2.000 produtos distintos.
x
1,3x
1,7x
2,3x
2015 2016 2017 2018 - Projetado
Faturamento - Resultados e Projeção
12
16
19
24
32
2014 2015 2016 2017 2018 - Projetado
Número de Lojas ao Fim de Cada Ano
28
3.3.2 A Função Compras na Casas Pedro
A função de compras se insere dentro da diretoria de operações, como pode ser
visto no organograma (anexo I), e a equipe de compradores é formada por 4
funcionários. Estes funcionários respondem diretamente ao diretor de operações.
A área tem como responsabilidade a compra de todas as mercadorias de revenda e
também dos materiais de uso e consumo, como sacolas, potes e artigos sanitários. Em
2017, o valor total comprado pela área de compras perfez 53% da receita bruta da
empresa e 83% do valor total comprado.
Figura 10: Valores comprados em 2017 na Casas Pedro como percentual da receita bruta - por tipo.
Fonte: Elaboração própria.
Outros produtos e serviços se referem principalmente a materiais de obras e
manutenção, comprados pela área administrativa, e a serviços de tecnologia da
informação, segurança e consultoria. O anexo II mostra a árvore de classificação dos
produtos, informando os diferentes tipos, categorias e subcategorias existentes, com
destaque aos tipos, categorias e subcategorias que são comprados pela área de
compras.
Há dois processos principais diretamente relacionados à razão de existir da função
compras na Casas Pedro: suprir produtos e gerir sortimento. O processo de suprir
produtos, representado simplificadamente na figura 11, diz respeito ao abastecimento
100,0% 62,2%
51,6% 1,3%9,2%
Receita Bruta Valor Total
Comprado -
Produtos e
Serviços
Valor Comprado -
Mercadorias de
Revenda
Valor Comprado -
Materiais de
Consumo
Outros Produtos e
Serviços
Valores Comprados em 2017 como Percentual da Receita Bruta - Por Tipo
29
dos produtos em si, e se inicia com uma previsão de demanda atualizada diariamente.
Essa previsão de demanda origina uma necessidade de compras, que, após
aprovação do setor financeiro, direciona os pedidos de compra feitos aos fornecedores.
Vale mencionar que é grande a liberdade dos compradores de escolher fornecedores e
quantidades a comprar. Os compradores não são medidos por indicadores de aderência
ao processo, mas por indicadores de resultado como disponibilidade de produtos,
cobertura de estoque, prazo médio de pagamento, perdas e devoluções de lojas ao
centro de distribuição, sendo assim, não há penalidades caso haja divergências entre o
que se indicou comprar e o que foi efetivamente comprado.
Com a exceção de produtos sazonais, o horizonte de planejamento da demanda é
curto. Para os produtos sazonais, este horizonte é aumentado, em especial no caso dos
produtos importados. Apesar de a empresa não realizar importações diretamente, existe
um contato constante com os importadores dos principais produtos importados sazonais
em termos de volume, de maneira a definir a quantidade a ser comprada.
Figura 11: Processo de suprir produtos.
Fonte: Casas Pedro.
O processo de gerir sortimento, representado de maneira simplificada na figura 12,
diz respeito à escolha do mix de produtos ofertados, portanto, a atividades de análise
de resultados financeiros e operacionais de produtos, inclusão de produtos e
descontinuação de produtos. No atual processo, as decisões de mudança no sortimento
são baseadas em análises da área de planejamento em conjunto com a área de
compras, passando por discussão com gestores de diferentes áreas para, por fim,
chegar à execução e monitoramento das ações definidas, realizadas pela área de
compras e planejamento, respectivamente. Esse novo processo é caracterizado por um
maior controle. Antes, as decisões de sortimento eram definidas quase exclusivamente
pela área de compras, com eventuais sugestões de outros funcionários, notadamente
do proprietário e dos gerentes de loja.
Suprir Produtos
Selecionar
Fornecedor
Realizar
Pedido de
Compra
Organizar
Recebimento
e Entrada
Fiscal
Planejar Compras
de MRV
30
Figura 12: Processo de gerir portfólio de fornecedores e produtos.
Fonte: Casas Pedro.
Além destes dois principais processos, outros processos importantes da área de
compras são o de precificação, de promoção de produtos e de acompanhamento dos
pedidos em aberto.
O relacionamento com fornecedores é, na maioria dos casos, restrito a pedidos de
compra e/ou cotação e a acompanhamento de entregas e agendamentos de pedido,
recaindo sob a classificação de “troca de mercado” de acordo com a definição de
Bensaou (1999). Relacionado a esta característica está o número médio de
fornecedores por comprador, 140, que é consideravelmente maior do que em empresas
onde as relações com os fornecedores requerem maior especialização e/ou dedicação
do comprador.
As reuniões que ocorrem entre fornecedores e compradores dizem respeito,
geralmente, à oferta de novos produtos por parte do fornecedor. As poucas reuniões
que fogem a essa regra são aquelas com a finalidade de negociação de preços e
abastecimento de produtos relevantes como bacalhau e castanhas de caju, geralmente
convocadas pelo comprador. Ainda assim, nessas relações, não há realização de
investimentos específicos por parte de nenhum dos lados, o que caracterizaria relações
para além da troca de mercado, de acordo com Bensaou (1999). No entanto, percebe-
se, nesses casos, que há um investimento de tempo maior do comprador, no
agendamento de reuniões e no alinhamento de necessidades.
Cabe mencionar, também, que os fornecedores não são avaliados sistematicamente
em termos de indicadores objetivos. Há um conhecimento empírico acerca da qualidade
dos produtos e da qualidade do serviço de cada fornecedor que é levado em conta na
relação. Informações de prazos de pagamento servem a ações pontuais de negociação
de prazo com fornecedores.
Os compradores têm formação média e/ou técnica, não tendo grandes
conhecimentos matemáticos nem de modelos de previsão de demanda e gestão de
Gerir Portfólio de Fornecedores e Produtos (rotina de gestão de sortimento)
Analisar
sortimento
Definir
ações
Executar
açõesMonitorar
ações
31
estoques. Possuem um bom conhecimento tácito da operação, embora esse
conhecimento varie bastante entre eles. A distribuição de valores comprados não é
uniforme: o comprador mais antigo, que está há cerca de 15 anos na empresa, compra
cerca de 60% do valor total, enquanto os outros 40% são distribuídos de maneira
parecida entre os outros 3 compradores.
3.3.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras
A visão da estratégia da empresa aqui apresentada é fruto de documentos da
empresa, entrevistas com funcionários e de observação participante de um dos autores,
que, ao longo de 18 meses, enquanto funcionário de uma consultoria que realizava
gestão interina da empresa, ocupou cargo na área de planejamento da Casas Pedro,
auxiliando a empresa na seleção do mix de produtos ofertados e em outras áreas como
gestão de estoques, precificação de produtos, previsão de demanda e negociação com
fornecedores.
A empresa possui uma forte intenção de expansão, declarando o objetivo de chegar
a 100 lojas em alguns anos. O modelo de negócios é baseado em ofertar uma alta
variedade de produtos dentro de algumas categorias específicas, focando em produtos
a granel, e, possuindo, na loja, atendentes, o que diferencia a empresa do autosserviço
clássico.
Pelo fato de ofertar produtos a granel, que são vendidos por peso e sem marca
explícita, a empresa consegue, em geral, ter preços mais competitivos. A venda de
produtos a granel leva à existência de mais de um fornecedor para muitos dos produtos,
o que facilita a realização de cotações e auxilia na obtenção de preços de compra mais
baixos. Desta maneira, por conta dessa característica, a grande maioria das compras
da empresa é realizada de maneira spot, sem contratos. Além disso, boa parte das
compras são feitas via cotação. Em 2017, 23% de todos os produtos de revenda e de
uso e consumo e 43% dos produtos classe A (produtos mais relevantes, que juntos
corresponderam a 80% do faturamento) foram comprados de mais de um fornecedor.
3.3.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor
Como mencionado, a empresa apresenta uma ampla gama de produtos e serviços
comprados. Em se tratando de mercadorias de revenda, há cerca de 2.000 itens, que,
32
quando agrupados em grupos de mesma base de fornecimento3 totalizam 75 categorias
de compra.
Há pouca especialização dos compradores: a necessidade de conhecimento
profundo de produtos e processos por parte do comprador não é requisito importante.
Alinhado a isto está o fato de quase não há inovações tecnológicas na indústria. As
inovações se manifestam em termos de novas tendências de consumo, como produtos
sem glúten, e em novos produtos, como por exemplo frutas liofilizadas. Em geral, a
habilidade mais utilizada é a avaliação da qualidade do produto, sabendo identificar o
que determina um produto de qualidade (e, consequentemente, o que determina um
produto abaixo do padrão de qualidade desejado), e uma boa estimação do grau de
sucesso que um novo produto pode fazer (equivalentemente, do grau de alinhamento
que um novo produto tem com o perfil de clientes da empresa).
Para as mercadorias de revenda, a interdependência entre itens comprados existe
de um ponto de vista de coerência do sortimento. Por se tratar de uma empresa
varejista, não há processos produtivos impactados por produtos específicos e, portanto,
do ponto de vista da compra, quase não há interdependência entre itens. Essa
interdependência, quando ocorre, o faz mais pelo fato de muitos fornecedores
fornecerem diversos produtos distintos, de maneira que um pedido de compra deve ser
realizado levando em conta vários itens: uma necessidade de um item de determinado
fornecedor pode levar à realização de um pedido de outros itens, ainda que haja uma
cobertura de estoque razoável destes, de maneira a atingir a carga mínima requerida
para expedição do pedido.
A maior parte dos riscos associados à compra de produtos está ligada à
possibilidade de falta de produtos na loja. Esse é o caso do risco de não entrega (falta
do produto no fornecedor) e do risco de atraso. Há, também, o risco de qualidade, que
além de potencialmente levar à falta de produtos, pode impactar no cliente final. Existe,
também, o risco da perda de produtos, por se tratarem de produtos perecíveis. Este
risco diminuiu consideravelmente após a introdução de um modelo matemático de
previsão de demanda e gestão de estoques e de um sistema mais avançado de controle
de estoques.
3 Considerada mesma base de fornecimento quando os fornecedores são parecidos e/ou competidores e as características dos produtos são similares. Alguns exemplos de agrupamentos são todos os tipos de castanha de caju, todos os tipos de bacalhau, todos os tipos de chocolates em barra.
33
Apesar do alto número de itens e fornecedores, a concentração de valor em alguns
itens e em alguns fornecedores é alta. Em 2017, 362 das mercadorias de revenda e de
uso e consumo (15,6% dos produtos deste tipo) representaram 80% do valor comprado.
No mesmo período, 80% das compras de mercadorias de revenda e de uso e consumo
foram feitas de 65 fornecedores, que representam 17,9% de todos os fornecedores que
vendem produtos deste tipo.
Figura 13: Classificação ABC dos produtos por valor de compra em 2017 (apenas mercadorias de revenda e de uso e consumo).
Fonte: Elaboração própria.
Figura 14: Classificação ABC dos fornecedores por valor de compra em 2017 (apenas fornecedores de mercadorias de revenda e de uso e consumo).
Fonte: Elaboração própria.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Classificação ABC dos Produtos por Valor de Compra
(16%,80%)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Classificação ABC dos Fornecedores por Valor de Compra
(18%,80%)
34
Também em 2017, mais de 54% do valor total comprado em mercadorias de revenda
e de uso e consumo veio de distribuidores ou importadores – fornecedores que não são
os produtores das mercadorias.
3.4 Eleva Educação
3.4.1 Caracterização da Empresa
A Eleva Educação é uma holding do setor de educação, responsável por administrar
5 redes de escolas ao redor do Brasil, com 87 unidades e mais de 50 mil alunos. Nasceu
em setembro de 2013, com a fusão de duas redes do Rio de Janeiro, atualmente
conhecidas como Pensi e Sistema Elite de Ensino, e com grandes investimentos do
Gera Venture, um fundo de investimentos voltado para o setor de educação.
Sua trajetória é marcada por uma estratégia de crescimento acelerado, buscando
sempre manter ou melhorar o padrão de qualidade do ensino com um foco grande em
controle e redução de custos. Para isso, entendeu-se logo no começo que seria
necessário desenvolver uma estrutura administrativa, centralizada, que desse o suporte
necessário para as escolas, deixando-as completamente focadas na parte pedagógica,
e que pudesse obter ganhos de escala.
Dessa maneira, em 2014, uma consultoria foi contratada para desenvolver o projeto
de um CSC (Centro de Serviços Compartilhados), capaz de absorver as atividades
administrativas em uma central. Nela, inicialmente, ficaram as atividades relacionadas
à Contas a Pagar e Compras, Contas a Receber, Conciliação e Cobrança.
Posteriormente, a área de Atendimento às unidades e a área de DP foram incluídas no
CSC.
Com uma central robusta, capaz de atender às demandas administrativas das
unidades de forma escalável, a empresa seguiu com sua estratégia de crescimento. Na
figura 15, nota-se o crescimento do número de alunos de 2014 até o projetado para
2018.
35
Figura 15: Número de alunos de 2014 até 2018 (Projetado)
Fonte: Elaboração própria
Já no gráfico abaixo, é possível observar o crescimento do EBITDA da companhia
ao longo desses anos:
Figura 16: EBITDA de 2014 até 2018 (Projetado)
Fonte: Elaboração Própria
Apesar de ter começado com duas redes de escolas reconhecidamente voltadas
para o ensino médio e para cursos pré-vestibulares e militares, hoje a empresa conta
com serviços em todos os segmentos, incluindo a educação infantil, o ensino bilíngue
em algumas escolas e a Plataforma de Ensino Eleva, que hoje conta com mais de 120
mil alunos.
x
1,3x
1,7x
2,2x
2,6x
2014 2015 2016 2017 2018
Qtde de Alunos - Resultado vs. Projeção
x1,8x
5,1x
8,2x
11,5x
2014 2015 2016 2017 2018
Ebitda - Resultado vs. Projeção
36
3.4.2 A Função Compras na Eleva Educação
Atualmente, a função Compras se encontra fragmentada dentro de duas grandes
áreas: Contratos, sob a diretoria de Operações, e Compras, e sob a gestão do CSC, na
diretoria de TI. Juntas, são responsáveis pelas prestações de serviços e abastecimento
das unidades da rede e da própria central.
A primeira delas, a área de Contratos, é responsável pela negociação e gestão dos
contratos com os fornecedores, sejam eles de prestação de serviços ou de fornecimento
de produtos, com o objetivo de garantir a operação nas unidades. A equipe é formada
por uma coordenadora e 3 analistas e trabalha com contratos do tipo de manutenção de
xerox, de ar-condicionado, seguro de alunos, seguro predial e cantinas, como
prestadores de serviços e de contratos de imobilizados (para cadeiras, mesas e
carteiras), material de limpeza, de higiene, de escritório e de uso em sala de aula
(quadro branco, pilots, apagadores, etc.) como exemplos de fornecedores de produtos.
A definição de quais contratos serão elaborados é feita pela própria equipe de
Contratos, a partir de demandas que surgem e oportunidades de economia observadas
na operação das escolas. A partir do momento em que se decide seguir com a proposta
de elaborar um contrato com algum fornecedor para determinado serviço ou produto, a
coordenadora da área segue um processo de definição do escopo, com um
detalhamento exaustivo do tipo de serviço a ser prestado ou do produto a ser adquirido,
e elabora um cronograma para o projeto do contrato, com data-limite para os
fornecedores apresentarem suas propostas, uma segunda rodada de negociações,
assinatura do contrato e implementação. A partir dessas informações, elabora um
Request for Quotation (RFQ) e envia para uma base de fornecedores. Após receber as
cotações, segue com as demais etapas descritas no cronograma.
A segunda área, de Compras, possui a atribuição de realizar os pedidos de compras
aos fornecedores, de acordo com a demanda das unidades e da central. A equipe, que
fica embaixo da gerência do CSC, é formada por uma coordenadora e três analistas de
compras. Trabalham com dois tipos de pedidos diferentes, classificados pela empresa
em compras recorrentes e compras spot.
As compras recorrentes são aquelas que são feitas para produtos para os quais a
Eleva tenha contratos com fornecedores. O processo funciona da seguinte forma:
mensalmente, os diretores das unidades possuem um prazo para preencher uma
planilha, com as informações dos pedidos que desejam fazer. Todas essas planilhas
37
são enviadas para a equipe de compras, que consolida a informação e faz a solicitação
diretamente ao fornecedor.
Existem três categorias diferentes para as chamadas compras recorrentes, cada
qual com a sua data específica de pedido. Os diretores são capazes de fazer pedidos
de Copa, Limpeza e Higiene, Material de Escritório e Operacional de Sala de Aula e de
Uniforme de Funcionários.
Já as compras spot são feitas para os itens para os quais a empresa não possui um
contrato com determinado fornecedor. Os diretores enviam os pedidos de compra para
a equipe, que é instruída a realizar uma cotação com pelo menos três fornecedores
distintos. Com as cotações em mãos, a equipe responde ao pedido do diretor,
solicitando a aprovação da cotação escolhida. Geralmente a escolha da cotação é feita
de acordo com o preço, mas é possível que outras variáveis interfiram nesse critério,
como a qualidade do produto entregue por aquele fornecedor e o prazo de entrega que
é capaz de cumprir.
Atualmente, a divisão de compras recorrentes em relação a compras spot está na
proporção de 40/60, o que mostra que a maior parte das compras feitas pela equipe
ainda não possui contratos associados a fornecedores.
3.4.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras
Assim como no estudo da Casa Pedro, a visão da estratégia da empresa aqui
apresentada também é fruto de documentos da empresa, entrevistas com funcionários
e de observação participante de um dos autores, que faz parte da empresa desde o
início de 2016.
Conforme mencionado anteriormente, a Eleva possui uma estratégia de crescimento
acelerado focado na aquisição de escolas para compor a rede (M&As e Brownfields),
na construção de novas unidades e na expansão das já existentes (as duas últimas
consideradas como Greenfields). Nesse cenário, as áreas de Contratos e de Compras
possuem a responsabilidade de serem capazes de adequar os contratos já existentes
na rede, incluindo as novas escolas, e de absorver sua demanda de compras.
Quando se fala em adequar os contratos já existentes, é possível seguir por dois
caminhos distintos, sendo, o primeiro deles, apenas incluir a nova unidade em algum
contrato vigente, aumentando o volume de serviços/produtos acordado com o
38
fornecedor ao mesmo preço, ou renegociar os valores do contrato com base no aumento
do volume. Para escolher a estratégia a ser adotada, devem ser levados em
consideração o volume a mais que será integrado ao contrato, para entender se é
possível ter algum poder de barganha com o fornecedor, a data de expiração do
contrato, que indica se há uma possibilidade de renegociação efetiva em um período
próximo e a relação de poder/parceria existente entre a empresa e o fornecedor,
indicando um grau de abertura maior ou não para a renegociação.
Conforme descrito anteriormente, a estratégia da empresa é focada, principalmente,
em um crescimento acelerado de modo a manter a qualidade acadêmica ao mesmo
tempo que busca um maior controle sobre os custos. Diante desse cenário, é possível
observar um trade-off considerável que as áreas de Contratos e Compras precisam lidar
no decorrer das suas atividades: até que ponto o controle de custos e para quais itens
a qualidade, o prazo de entrega e a conformidade dos produtos entregues é
imprescindível de modo a não prejudicar, em qualidade, a operação das escolas?
Atualmente, esses pontos são difíceis de serem medidos, pois ainda não há uma
área focada na diligência da qualidade dos fornecedores, com uma base de dados e
indicadores claros sendo calculados. A qualidade ainda é medida principalmente pela
percepção que os diretores das unidades passam para o setor de Operações sobre as
entregas feitas, sem uma análise quantitativa de indicadores tais como percentual de
produtos entregues fora do especificado, do preço cobrado em relação ao produto
entregue e do prazo de entrega cumpridos, por exemplo.
3.4.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor
Conforme descrito anteriormente, os itens comprados pelo setor de Compras são
classificados em compras recorrentes, com a compra de produtos das categorias
Material de Copa, Limpeza e Higiene, Material de Escritório e Operacional de Sala de
Aula e de Uniforme de Funcionários, e compras spot, cujos itens variam de unidade a
unidade com base nos segmentos e atividades ofertadas. Em escolas com educação
infantil, por exemplo, se faz necessária a compra de materiais de arte, brinquedos,
artigos para berçário, etc.
De uma forma geral, levando em consideração o objetivo final destes setores de
abastecer as escolas e a central, é possível listar itens que são característicos desse
modelo de negócios. Para a rotina dentro de sala de aula ocorrer de forma satisfatória,
são necessárias carteiras, mesas, quadros brancos, pilots, apagadores, projetores e
39
ares-condicionados. Para os funcionários administrativos exercerem suas funções, além
de alguns itens já mencionados, estão os computadores, material de escritório, uniforme
dos funcionários, mesas e móveis, cadeiras, material de limpeza, papel toalha, papel
higiênico, dispenseres e café, por exemplo.
Levando em consideração os itens mencionados anteriormente, necessários para
se garantir o bom funcionamento da escola, pode-se destacar que são fornecidos por
duas categorias específicas de fornecedores. Há aqueles fornecedores que são
responsáveis pelo suprimento de itens que são de uso comum entre empresas,
independente do seu core business. Os materiais de Copa, Limpeza e Higiene são
exemplos de produtos abastecidos por grandes empresas que também abastecem
outras empresas, até maiores do que a Eleva em si. Tal fato traz um grande risco para
a Eleva: os fornecedores que possuírem clientes maiores, vão priorizá-los em momentos
que tiverem que escolher qual empresa abastecer primeiro e mais rápido, podendo
deixar a Eleva em uma situação de falta de abastecimento.
Há, por outro lado, fornecedores especializados em produtos voltados para o
mercado de educação, que são os casos de empresas responsáveis pela venda de
carteiras e lousas principalmente. Para essas empresas, a Eleva vem figurando como
um dos grandes players do mercado, o que acaba lhe tornando mais atrativa aos olhos
desses fornecedores. Por conta disso, o tratamento com esses tipos de fornecedores
costuma ser mais confiável e garantido, apesar da baixa capacidade que possam,
eventualmente, possuir.
4. Desafios à Implementação do Método
Existem diversos desafios à implementação de um método de gerenciamento de
suprimentos, que podem prejudicar a empresa na sua implementação e diminuir os
benefícios de sua execução. Estes desafios podem ser de maior ou menor intensidade
conforme a empresa.
A partir dos casos estudados, foi feito um levantamento das causas raízes dos
principais riscos existentes, por meio do método da árvore da realidade atual, presente
no anexo III. As principais causas raízes, que constituem os maiores desafios à
implementação do método, são detalhadas a seguir.
Não priorização do projeto frente a outras iniciativas
40
Em uma organização, os recursos naturalmente são escassos, de maneira que se
faz necessária a priorização de projetos e atividades aos quais será dado seguimento.
Caso a gestão da empresa não enxergue ou enxergue poucos benefícios decorrentes
da implementação do método, este projeto não será priorizado. Em empresas nas quais
compras exerce uma função de suporte, há maior probabilidade de os benefícios
potenciais serem menores ou menos claros, e, portanto, há maior probabilidade dessa
não priorização ocorrer e levar à não execução do método.
Ausência de competências necessárias à implementação
A ausência de competências necessárias pode levar à não implementação do
método, na medida em que pode impossibilitar a execução de etapas do método com a
profundidade necessária. A etapa de análise do mercado fornecedor, em particular,
requer que os atores envolvidos tenham à disposição a capacidade analítica e
conhecimento das ferramentas certas para poder sintetizar um conhecimento acerca
dos mercados e fornecedores.
Dificuldade de comunicação entre as áreas
Em empresas nas quais o valor comprado não é totalmente concentrado na área de
compras, será necessário coletar informações, realizar validações e alinhar estratégias
e planos de ação com outras áreas. Principais barreiras a uma boa comunicação dizem
respeito à distância geográfica entre as áreas e ao não alinhamento de prioridades e
metas. Essas barreiras podem levar a atrasos na implementação do método, por atrasos
no envio de dados e informações, ou atrasos em reuniões de validação, de alinhamento
e de definição, por exemplo.
Fragmentação de dados e informações
Principalmente na etapa de classificação dos itens de compra, ter à disposição
dados de maneira fácil e confiável é imprescindível. Organizações que tiverem maior
fragmentação de seus dados terão, consequentemente, de alocar maior esforço nesta
etapa. Essa fragmentação pode advir de uma fragmentação das compras em diferentes
áreas, que podem registrar os dados diferentemente, e pode advir também de diferentes
formas de registro dos dados em uma mesma área.
Estimação errada das atividades
Sem entrar no mérito de se divergências entre tempo alocado a atividades e tempo
efetivamente realizado se devem a erros de execução ou de planejamento, fato é que
41
essas divergências criam ineficiências na organização, na medida em que o plano de
alocação de recursos foi feito com base em algo que está distante da realidade. A
experiência do responsável pelo planejamento é fundamental na acurácia dessa
determinação, podendo colaborar para um planejamento mais próximo à realidade.
Análise de mercado fornecedor superficial
A realização de uma análise de mercado fornecedor superficial pode levar à
definição incorreta de estratégias e planos de ação, levando a uma implementação do
método que pode ser contraproducente à organização. O nível de profundidade
adequado para a análise do mercado fornecedor é de difícil determinação, uma vez que
dependerá da complexidade deste mercado e dos riscos de fornecimento existentes.
Quanto maior for a experiência do analista, mais adequados forem os tempos de análise
e maior for o acesso às informações necessárias, menor o risco de se produzir uma
análise superficial.
Distanciamento entre quem compra e quem analisa
Em algumas empresas, há um distanciamento da parte envolvida na operação da
função Compras, relacionada às atividades de pedido de compras aos fornecedores,
cotações e solicitações de aprovação da cotação, com a parte envolvida nas análises
de demandas, fornecedores e qualidade dos produtos. Esse distanciamento pode
ocorrer por diversos motivos, como no caso em que os funcionários não são de um
mesmo setor, ou no caso em que, apesar de serem de um mesmo setor, não possuem
uma comunicação bem definida ou de não estão geograficamente perto, por exemplo.
Na implementação do método, também é possível que os responsáveis pela análise de
mercado não sejam os compradores, por uma questão de limitação técnica e / ou de
tempo dos funcionários da área de compras.
Quando esse distanciamento ocorre, é possível que haja um desalinhamento entre
as necessidades percebidas pela área de análises e as necessidades efetivamente
sentidas pela área da operação. Nesse cenário, tal fato pode levar a um atraso na
execução do projeto, caso haja uma etapa de validação com a área da operação que
leve à área de análise a rever todas as estratégias e planos de ação sugeridos. Pode
levar, também, à execução de planos de ação que não ataquem os reais problemas
enfrentados na operação, caso não haja essa etapa de validação, ou então à não
identificação de oportunidades que poderiam trazer mais valor à organização.
42
Inconsistência de dados e informações
Esta situação encontra-se presente, principalmente, em organizações cujo fluxo de
informações não é automatizado. Quando há inserção manual dos dados, abre-se
margem para erros de digitação. Organizações que não possuem sistemas integrados
de gestão também são suscetíveis a inconsistência de dados, dado que o registro das
informações pode não seguir um padrão específico, seguindo critério dos operadores
que o realizam.
A inconsistência de dados e informações pode ser uma das responsáveis diretas de
classificações incorretas dos itens na matriz de compras. Conforme descrito em
capítulos anteriores, essa classificação é feita com base na importância do produto para
a empresa e na complexidade do mercado fornecedor. Caso não seja possível
quantificar corretamente essas dimensões, a organização correrá o risco de ter uma
classificação incorreta.
Ainda que essas dimensões de importância e complexidade do mercado possam
assumir caráter qualitativo, a falta de dados pode ser um empecilho a boas estimativas
dessas dimensões, uma vez que dados podem servir de base para determinações
qualitativas. A falta de dados pode, também, prejudicar a análise do mercado, por
restringir a capacidade de análise acerca dos fornecedores e da demanda atuais da
organização.
Fragmentação das compras em diferentes áreas
Organizações em que a função compras é desempenhada por diferentes áreas que
tenham autonomia para realizar análises e definir planos de ação independentemente
das outras correm o risco de ter, ao final do projeto, estratégias incoerentes que não
considerem a interdependência dos itens em relação a outros itens e na visão por
fornecedor.
Desconsideração de interdependência entre os itens na análise
Este risco deriva da própria utilização do método, que indica estratégias distintas
para itens distintos, negligenciando sua interdependência, como apontado por autores
que teceram críticas sobre o tema (e.g. DUBOIS E PEDERSEN, 2002; OLSEN E
ELLRAM, 1997). Em uma empresa manufatureira, este risco está presente na medida
em que diferentes componentes de uma mesma peça apresentam uma relação de
dependência: mudar de fornecedor, neste caso, pode significar mudanças de processo,
43
de materiais ou até de fornecedores de outros itens. Numa empresa varejista, esta
dependência pode derivar do fato de muitos fornecedores fornecerem produtos distintos
(caso a empresa compre de distribuidores, por exemplo).
A desconsideração dessa interdependência pode levar à definição de estratégias
que não tem uma coerência e podem até ser conflitantes entre si, como no caso em que
para uma categoria de produtos se busca uma parceria com um fornecedor, e para outra
categoria de produtos se buscam novas fontes de fornecimento, mas ambas as
categorias são compradas de um mesmo fornecedor.
Priorização incorreta dos planos de ação
Com o método implementado, serão traçados planos de ação de maneira a
concretizar as estratégias definidas para as categorias analisadas. Devido à limitação
de recursos, provavelmente esses planos de ação deverão ser priorizados, de acordo
com um método definido pela organização, como a matriz esforço – impacto e a matriz
GUT (gravidade, urgência e tendência). Uma priorização incorreta pode levar a uma
demora na obtenção de benefícios e até a um descrédito do método perante à
organização, o que pode vir a ser um empecilho à execução dos demais planos de ação,
caso se perca o apoio da alta gerência, por exemplo.
4.1 Desafios à Implementação do Método na Casas Pedro
Não priorização do projeto frente a outras iniciativas
A probabilidade de não priorização é muito baixa, pois o projeto de gestão de
fornecedores foi determinado como projeto estratégico e possui acompanhamento
mensal de seu andamento no conselho de administração da organização. Como o
projeto prevê, como parte do diagnóstico, uma análise fundamentada no método de
Kraljic, com fases de classificação, análise do mercado, definição e execução de
estratégias, a implementação do método de gerenciamento de suprimentos tem boas
chances de ocorrer.
Ausência de competências necessárias à implementação
O risco de não implementação devido à ausência de competências foi considerado
baixo, uma vez que há, envolvidos no projeto, consultores que já tiveram experiências
anteriores com o método ou que possuem contato com outros consultores que tiveram.
44
Dificuldade de comunicação entre as áreas
Embora a distância geográfica não seja um problema na empresa, existem barreiras
à comunicação, pois nem todas as compras de produtos e serviços são feitas pela área
de compras. A dificuldade de comunicação entre áreas surge como empecilho caso se
pretenda incluir no método os ativos, materiais de obras e manutenção e serviços.
No caso da Casas Pedro, há dois extremos possíveis (e uma miríade de
combinação desses extremos): incluir no método todos os itens, assumindo uma
necessidade maior de alinhamento e comunicação entre as áreas e portanto assumindo
uma maior lentidão no projeto e uma gestão de stakeholders mais complexa, ou então
incluir nas análises apenas os itens comprados pela área de compras, garantindo uma
execução mais ágil e um maior alinhamento entre planejamento e execução das ações,
mas diminuindo os ganhos potenciais da implementação do método. Neste segundo
caso, a análise dos itens de fora da área de compras poderia ser realizada em uma
segunda onda de implementação, após ter consolidado o método para os itens da área
de compras e possivelmente já ter alguns resultados tangíveis.
Fragmentação de dados e informações
O risco de morosidade na etapa de classificação dos itens devido à fragmentação
de dados e informações é baixo, uma vez que há registro de todas as compras em banco
de dados.
Na parte de análise dos fornecedores essa fragmentação pode ser um empecilho
maior, uma vez que algumas das informações necessárias para o cálculo de
determinados indicadores não estarem registradas em banco de dados, como as
informações de agendamento de recebimento, por exemplo, necessárias para o cálculo
das entregas OTIF (On Time, In Full, entregas completas e no prazo acordado).
Estimação errada das atividades
O risco de atraso na implementação do método por conta de estimação errada de
atividades é moderado, pois, embora haja pessoas com experiência de implementação
direta ou indireta à frente da iniciativa, a complexidade das atividades, o tamanho do
horizonte de tempo considerado e o fato do método mudar muito a nível micro conforme
a empresa, fazem com que essa estimativa seja mais complexa e, portanto, tenha
maiores chances de não bater com a realidade.
45
Análise de mercado fornecedor superficial
A probabilidade de ocorrência de uma análise de mercado superficial está
diretamente ligada à experiência dos envolvidos na análise, e, portanto, foi considerada
baixa.
Distanciamento entre quem compra e quem analisa
Há um risco moderado desse distanciamento levar à não identificação das melhores
oportunidades e/ou de levar a um atraso na implementação do método, devido ao fato
das pessoas que tem as competências para conduzir as análises não serem as mesmas
que lidam no dia-a-dia com os produtos e fornecedores. Quanto maior for o alinhamento
e mais fluida for a comunicação entre os responsáveis pela análise e os compradores,
menor o distanciamento e menores os riscos associados.
Inconsistência de dados e informações
Não há risco de classificação e priorização incorreta dos itens de compra por conta
de inconsistência de dados, dado que a grande maioria dos dados ligados compras e
fornecedores são registrados em banco de dados via ERP, com processos que originam
os registros, confiáveis.
Da mesma maneira que no tópico de fragmentação de dados, a inconsistência pode
surgir no cálculo de alguns indicadores ligados à performance de fornecedores, que
necessitariam de dados que não são registrados em banco de dados e tem como origem
processos manuais, como os dados de agendamento de recebimentos.
Fragmentação das compras em diferentes áreas
A fragmentação de compras em diferentes áreas existe na Casas Pedro e pode levar
a atrasos na implementação do método e à definição de estratégias não coordenadas,
especialmente se a governança do processo de definição de estratégias e do processo
de acompanhamento e execução das ações não estiver bem definida, no caso em que
se delegue a execução das ações às áreas responsáveis pelas compras.
Desconsideração de interdependência entre os itens na análise
Pela natureza do método e pelas características da organização, que possui
diversos fornecedores que vendem itens de categorias distintas, existe o risco de dar
46
cabo a cursos de ação que desconsiderem a visão por fornecedor, podendo levar a
resultados abaixo dos esperados. Como o método prevê estratégias distintas para itens
distintos, a existência de fornecedores que vendem diversos produtos de diferentes
categorias pode levar à incoerência de posições estratégias que concernem um mesmo
fornecedor, como no caso em que para alguns itens do fornecedor se deseje diversificar,
buscando novas fontes de fornecimento, e para outros itens se deseje realizar uma
parceria de longo prazo.
Priorização incorreta dos planos de ação
Existe um risco moderado de priorização incorreta dos planos de ação. Esse risco é
tão maior quanto mais o plano de ação depender de agentes de fora da organização:
nesse sentido, a elaboração de parcerias estratégicas com fornecedores incorre em
maiores riscos do que uma diversificação de fornecedores ou consolidação de compras
em um fornecedor, justamente pelo fato de depender de um envolvimento maior do
fornecedor.
A tabela abaixo resume os principais riscos na Casas Pedro, classificando a
probabilidade de cada causa raiz levar à não implementação do método, a um atraso
na implementação do método ou a uma implementação ou execução incorreta do
método.
Tabela 4: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Casas Pedro. Fonte: Elaboração própria.
Causa Consequência Probabilidade
Não priorização do projeto frente a outras iniciativas
Não implementação do método Baixa
Ausência de competências necessárias para implementação
Não implementação do método Baixa
Dificuldade de comunicação entre as áreas
Atraso na implementação do método Moderada
Fragmentação de dados e informações
Atraso na implementação do método Baixa
Estimação errada das atividades Atraso na implementação do método Moderada
Análise de mercado fornecedor superficial
Implementação ou execução incorreta do método
Baixa
Distanciamento entre quem compra e quem analisa
Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
Inconsistência de dados e informações
Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método
Baixa
Fragmentação das compras em diferentes áreas
Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
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Desconsideração da interdependência entre os itens na análise
Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
Priorização incorreta dos planos de ação
Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
4.2 Desafios à Implementação do Método na Eleva Educação
Não priorização do projeto frente a outras iniciativas
Atualmente, não há um movimento claro, principalmente da alta gerência, em
direção à priorização de um projeto de gerenciamento de suprimentos. Isso se dá,
principalmente, pelo fato de o setor de Compras desempenhar uma função de suporte
na empresa, não sendo parte de seu core business. Tal situação leva, inevitavelmente,
à dificuldade de se implementar tal projeto, dado que iniciativas relacionadas
diretamente ao core business ainda são prioritárias.
Ausência de competências necessárias à implementação
Caso fosse decidido que tal projeto seria posto em prática, o risco de não se
implementar o projeto por ausência de competência é remoto. A área conta com uma
gerente capacitada e com experiência para tocar tal projeto, o que seria fundamental
para garantir que os planos de ação sejam devidamente operacionalizados.
Dificuldade de comunicação entre as áreas
Na Eleva, a maior parte do volume de compras é realizado pelo setor de Compras,
apesar de haver menores volumes pulverizados entre as áreas da Central e as escolas.
Dessa forma, a grande dificuldade na comunicação reside no fato de que essa
comunicação precisa ser feita com aproximadamente 87 escolas diferentes, mais as
áreas da Central. Qualquer trabalho de colheita de informações e de validações conta
com esse empecilho para serem feitos. Da mesma forma que a Casas Pedro, um dos
caminhos para contornar esta situação é implementar o método com base na operação
do setor de Compras e utilizar como premissa de que o comportamento observado é
replicável para o todo para se chegar na classificação dos itens e na elaboração de
planos de ação.
48
Fragmentação de dados e informações
Na Eleva, a maior parte do volume de compras é realizado pelo setor de Compras,
apesar de haver volumes menores pulverizados entre as áreas da Central e as escolas.
Apesar de não haver registro em um banco de dados quando essa compra é feita fora
do setor de Compras, todos os pedidos são feitos por meio de uma plataforma única,
em que o solicitante precisa, entre outras informações, preencher as informações
referentes ao valor e ao fornecedor daquela compra. Entretanto, nessa solicitação, não
existe um campo fechado em que se faça referência ao tipo de produto comprado e sua
quantidade, o que acaba por dificultar a análise dessas variáveis, utilizadas para
posicionar corretamente os itens na matriz de portfólio.
Estimação errada das atividades
O risco de se ter um atraso no projeto por conta de estimação errada de atividades
pode ser considerado moderado. Na empresa há funcionários capacitados em gestão
de projetos, com experiência e conhecimentos sobre compras e contratos para estipular
cronogramas realistas. O fato de existirem uma fragmentação de dados e um
considerável grau de dificuldade na comunicação com as outras áreas, no entanto,
trazem um alto nível de complexidade nessa estimação.
Análise de mercado fornecedor superficial
Este risco está diretamente ligado, de fato, à experiência dos responsáveis pela
análise, mas também à facilidade e ao esforço empregado para se ter acesso às
informações. Na Eleva, tal risco pode ser considerado moderado, por uma própria opção
da empresa de priorização de outras frentes e atividades.
Distanciamento entre quem compra e quem analisa
Conforme descrito na caracterização da empresa, há, na Eleva, um setor
responsável pela administração e gestão dos contratos com os fornecedores e um setor
responsável pela operacionalização da função compras, realizando pedidos aos
fornecedores e cotações de compras spot.
Naturalmente, toda a etapa relacionada a análise de fornecedores, considerando
possibilidades de ganhos e a dependência relativa com cada um deles, ficaria com a
parte de Contratos, que muitas vezes não possui o conhecimento das dificuldades
enfrentadas na operação pelo setor de Compras. Tal distanciamento leva ao risco de se
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definir planos de ação que não solucionem, concretamente, demandas fundamentais da
função compras na empresa.
Inconsistência de dados e informações
A empresa ainda não conta com um sistema integrado para a gestão de compras.
Os registros são feitos manualmente, pelos operadores, em planilhas próprias, fato que
gera uma probabilidade alta de haver inconsistência de dados por conta de digitação
errada ou de perda de arquivos.
Dessa forma, são altos os riscos envolvidos na etapa de classificação dos itens
comprados pela empresa na matriz de portfólio, o que pode levar a análises errôneas e
planos de ação distantes da realidade.
Fragmentação das compras em diferentes áreas
Na Eleva, apesar de o maior volume das compras estar centralizado no próprio setor
de Compras, há um menor volume sendo feito pelo setor de TI, relacionado aos
equipamentos e softwares utilizados pela Central e pelas unidades, por conta das
especificidades e aspectos técnicos que devem ser levados em conta no momento da
aquisição.
Na implementação do método, mais especificamente na etapa relativa à execução
dos planos de ação, existe um trade-off entre realizar as análises, levantar os planos de
ação e executá-los de forma centralizada, por Compras, ou dar autonomia ao setor de
TI para seguir com os planos de ação da forma como achar mais relevante.
Na primeira opção, é possível garantir uma unicidade e coordenação na execução
dos planos de ação. Incorre-se, no entanto, no risco de uma execução pouco eficaz por
conta de falta de expertise técnica. Já no segundo cenário, garante-se a expertise
técnica, mas incorre-se no risco de o setor de TI executar os planos de ação de modo
descoordenado com a área de Compras, o que pode acabar num risco de
implementação incorreta do método.
Desconsideração de interdependência entre os itens na análise
O risco de se ter esta situação é baixo, visto que os itens para os quais a empresa
possui contrato com fornecedor possuem naturezas distintas entre si. Conforme descrito
anteriormente, as compras de itens em contrato seguem três classificações básicas e
cada fornecedor é especializado nos itens contidos nestas categorias. Por mais que
50
mais de um item esteja contemplado em contrato para cada fornecedor, a empresa
possui liberdade para escolher o mix que quiser em cada solicitação ao fornecedor,
desde que o valor mínimo por pedido seja atendido.
Nesse caso, os riscos de os planos de ação provenientes da análise dos itens na
matriz de portfólio serem inconsistentes com a visão de interdependência dos
fornecedores é baixo, dada essa liberdade.
Priorização incorreta dos planos de ação
Da mesma forma como foi abordado para a Casas Pedro, a Eleva possui o risco de
quantificar de forma incorreta as variáveis utilizadas para a análise de priorização face
às incertezas envolvidas nos planos de ação levantados. Nos casos em que os planos
de ação dependem de agentes externos, por exemplo, a incerteza acaba aumentando
e, assim aumenta o risco de priorização incorreta.
A tabela abaixo resume os principais riscos na Eleva Educação, classificando a
probabilidade de cada causa raiz levar à não implementação do método, a um atraso
na implementação do método ou a uma implementação ou execução incorreta do
método.
Tabela 5: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Eleva Educação. Fonte: Elaboração própria.
Causa Consequência Probabilidade
Não priorização do projeto frente a outras iniciativas
Não implementação do método
Alta
Ausência de competências necessárias para implementação
Não implementação do método
Baixa
Dificuldade de comunicação entre as áreas
Atraso na implementação do método
Moderada
Fragmentação de dados e informações
Atraso na implementação do método
Moderada
Estimação errada das atividades Atraso na implementação do método
Moderada
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Análise de mercado fornecedor superficial
Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
Distanciamento entre quem compra e quem analisa
Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método
Alta
Inconsistência de dados e informações
Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método
Alta
Fragmentação das compras em diferentes áreas
Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
Desconsideração da interdependência entre os itens na análise
Implementação ou execução incorreta do método
Baixa
Priorização incorreta dos planos de ação
Implementação ou execução incorreta do método
Moderada
5. Soluções aos Desafios à Implementação do Método
Partindo dos desafios apresentados no capítulo anterior, foi feita uma reflexão
acerca de soluções que poderiam eliminar ou mitigar os riscos existentes. Algumas das
soluções, que são detalhadas a seguir, atacam mais de uma causa raiz. As soluções
podem ter efeitos colaterais de amplificar outras causas raízes, assim, não devem ser
encaradas como soluções finais para os problemas levantados. Para sua adoção,
devem ser levados em conta os benefícios e malefícios associados, de acordo com o
contexto da organização em questão.
Comprometimento da alta gerência
Entende-se como comprometimento da alta gerência o alinhamento das
expectativas do projeto com todos os stakeholders envolvidos e o acompanhamento e
direcionamento da execução do projeto, se necessário tomando medidas gerenciais
como o alinhamento de metas entre as áreas e a definição de metas de execução do
projeto para os gestores responsáveis.
52
Caso haja esse comprometimento, mitiga-se o risco de não priorização do projeto
frente a outras iniciativas. Dado que a comunicação entre os funcionários de diferentes
áreas é incentivada por haver um acompanhamento do projeto por parte da alta
gerência, o risco de atraso no projeto por dificuldade de comunicação entre as áreas
também é reduzido, bem como o risco de implementação ou execução incorretas do
projeto por conta de fragmentação de compras em diferentes áreas.
Terceirização do projeto para consultoria externa
A execução do projeto por uma consultoria externa traz vantagens ao prover, em
teoria, profissionais com experiência na implementação do método. Sendo assim, são
mitigados os riscos que derivam de uma inexperiência do gestor / analista: risco de não
implementação por ausência das competências necessárias, risco de atraso por
estimação errada das atividades (dado que a duração do projeto, neste caso, poderá
ser definida em contrato), risco de implementação ou execução incorreta por análise de
mercado fornecedor superficial e risco de implementação ou execução incorreta por
priorização incorreta dos planos de ação definidos.
A escolha por essa solução, implica, porém, em um aumento da probabilidade de
ocorrência de outros eventos indesejáveis. Há maior chance não atingimento dos
objetivos do método por um distanciamento entre quem compra e quem analisa, dado
que esse distanciamento aumenta ao se delegar as análises a pessoas externas à
organização.
Cabe mencionar que os benefícios advindos da terceirização do projeto estão
sujeitos à escolha da empresa que irá realizá-lo. A adoção dessa solução leva, portanto,
a um risco ligado à escolha da empresa que executará o projeto, além de levar a maiores
custos para a organização contratante.
Estruturação dos processos de registro de dados
A estruturação desses processos possui como principais objetivos a padronização
do registro de dados e a centralização das informações em um banco de dados único.
Para tais objetivos, uma das medidas mais utilizadas por empresas é a implantação de
um sistema integrado de gestão (ERP), que permitirá, inclusive, um fluxo mais fluido das
informações entre as áreas.
Tal medida mitiga, dessa forma, o risco de se ter um atraso na implementação do
projeto, por conta de uma fragmentação dos dados e informações, e o risco de
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implementação ou execução incorretas do método por conta de inconsistência de
dados.
A implementação de um ERP, no entanto, tende a envolver um esforço de médio a
longo prazo e possuir um alto custo de implantação. Será necessário realizar
treinamentos no uso do sistema para os operadores e entender que todo sistema possui
uma curva de aprendizado associada. É possível que nos primeiros meses ou anos de
implantação ainda haja algum tipo de inconsistência que deva ser tratada por analistas
mais experientes no uso do sistema.
Assim, uma empresa pode adotar soluções mais simples de padronização do
registro de dados, como a elaboração de planilhas com validação de dados para registro
das informações e o desenho de processos de registro claros e o treinamento dos
funcionários responsáveis pelos registros. Essas soluções, embora menos robustas que
a adoção de um ERP integrado a banco de dados, podem contribuir para a consistência
dos dados e tem como vantagem menor custo e tempo de implementação mais rápido.
Definição de rotinas de validação e alinhamento
Esta solução surge para mitigar o risco de implementação incorreta por
distanciamento entre quem compra e quem analisa, bem como para mitigar o risco de
atraso por dificuldade de comunicação entre as áreas.
Além de estabelecer a realização de validações e alinhamentos, se faz necessário
determinar quem deve participar dessas atividades e com que frequência devem
ocorrer.
Dada a natureza do método de possuir fazes ordenadas e distintas, sugere-se a
realização de pelo menos uma reunião de validação a cada check point, sendo os check
points a finalização da primeira matriz classificação dos itens, a escolha das categorias
a analisar em profundidade e a finalização das análises do mercado fornecedor. Para
as fases subsequentes, de definição das estratégias e planos de ação, sugere-se uma
atuação mais próxima entre os envolvidos, realizando essas etapas de maneira
conjunta.
Saneamento das bases de dados
O saneamento das bases de dados é uma solução que se faz necessária caso haja
inconsistência de dados e informações, de maneira que se possa seguir com a
classificação dos itens e com a análise dos fornecedores de maneira assertiva. Por
54
saneamento entende-se a identificação e desconsideração de registros inconsistentes
ou em duplicidade.
Estruturação de um processo de compras centralizado
Uma centralização das aquisições na área de compras elimina o risco de
implementação ou execução incorreta do método por fragmentação das compras em
diferentes áreas, e pode trazer redução de custos ao levar as compras a serem
realizadas por uma área com competências e prioridades de redução de custos. Essa
redução de custos pode, também, advir da identificação de sinergias como no caso de
consolidação de compras de diferentes itens reduzindo fretes ou facilitando o
fechamento de contêineres de mercadorias importadas.
Uma desvantagem dessa solução é que leva tempo e altera a estrutura
organizacional, levando a riscos relacionados à gestão da mudança. Além disso, pode
levar à perda de agilidade na compra. Para produtos ou serviços que requerem uma
maior especialização do responsável pela compra, deve-se refletir se a centralização
poderá ser feita, dadas as competências dos funcionários da área de compras, ou se
será necessário capacitar, realocar ou contratar funcionários, e, neste caso, se a
centralização valerá a pena.
Análise centralizada dos dados e informações
Uma análise centralizada é necessária para garantir que todos os dados e
informações estejam sendo considerados de uma forma conjunta, a partir de uma visão
sistêmica da situação. Essa medida mitiga o risco de uma implementação ou execução
incorretas do método por desconsideração da interdependência entre os itens na
análise, dado que todos os itens e seus fornecedores serão considerados em conjunto.
Essa medida, no entanto, pode aumentar o risco de atraso na implementação do
projeto, por conta de dificuldades na comunicação entre as áreas das quais os dados
foram solicitados. É preciso garantir que todas as áreas estejam alinhadas com o
cronograma e enviem as informações no prazo para mitigar esse risco.
Seleção apropriada do método de priorização a ser utilizado
Existem inúmeros métodos de priorização que auxiliam gestores de projetos a
tomarem decisões sobre quais planos de ação devem ser seguidos em detrimento dos
demais. Tais métodos variam conforme as dimensões analisadas, que podem ser: grau
55
de urgência ou gravidade do problema que a solução busca resolver ou o esforço e o
impacto envolvidos na sua execução.
A escolha adequada do método é de suma importância para garantir que os
objetivos do projeto sejam atendidos e para mitigar os riscos de implementação ou
execução incorretas do método por conta de uma priorização incorreta dos planos de
ação.
Contratação de pessoal
A contratação de pessoal é uma solução possível para cobrir a ausência de
competências necessárias à implementação do método, bem como para diminuir as
chances de ocorrência de uma análise de mercado fornecedor superficial.
Assim como no caso de uma terceirização do projeto, há riscos associados à seleção
do pessoal contratado, que podem não corresponder às expectativas. Também se
incorrem em custos adicionais com esse pessoal (desde salário e encargos até custos
relacionados ao processo de recrutamento e seleção).
Criação de planos de comunicação entre as áreas
Um plano de comunicação efetivo é responsável por garantir que todas as áreas
envolvidas em um determinado projeto estejam alinhadas com os objetivos,
cronogramas e com os caminhos a serem seguidos para o atingimento desses objetivos.
É nesse sentido que a implementação de um plano de comunicação ajudaria a
mitigar o risco de atraso na implementação do método por conta de dificuldades na
comunicação entre as áreas. Ter um cronograma em que os prazos das atividades
sejam validados pelos seus responsáveis garante um maior alinhamento e que todas as
áreas estejam cientes dos prazos das outras áreas e possam cobrar a execução dentro
dos prazos acordados.
Capacitação dos funcionários da área de compras
A capacitação dos funcionários da área de compras surge para atacar as mesmas
causas que a contratação de pessoal. A diferença é que neste caso elimina-se o
distanciamento entre quem compra e quem analisa, dado que os responsáveis pelas
análises serão os compradores. Além disso, não há custos relacionados a contratação
de pessoal, mas pode haver custos ligados à própria capacitação.
56
Há o risco de os funcionários da área não serem capazes de absorver as novas
competências, seja por limitação técnica, seja por falta de tempo para se dedicar a essas
novas atividades.
Reestruturação organizacional
Em empresas nas quais haja uma separação entre os setores responsáveis pelas
compras e pelas análises e gestão de contratos, uma das formas de mitigar os riscos
de atraso na implementação do método ou de implementação ou execução incorretas
do mesmo por conta de um distanciamento entre quem compra e quem analisa é uma
reestruturação organizacional.
Tal reestruturação tem como objetivo aproximar essas duas áreas para garantir que
a área de análise passe a entender cada vez mais as principais dificuldades enfrentadas
pela operação. Isso garante maior fluidez e agilidade nas etapas de levantamento e
validação dos planos de ação.
Essa medida pode, no entanto, não estar disponível no curto prazo para as
organizações e condicionar o início do projeto a essa reestruturação acabaria por
atrasar a sua implementação. Nesse caso, ficaria a cargo da organização definir se será
melhor fazer a reestruturação e garantir que os riscos de atraso ou implementação
incorretas sejam mitigados para os próximos ciclos de análise ou se o esforço não
valeria o resultado buscado.
A tabela abaixo resume, para cada causa raiz, possíveis soluções que podem ser
adotadas que busquem mitigar o risco associado. A ordem das soluções apresentadas
é aleatória, não determinando uma relação de preferência.
Tabela 6: Relação de soluções para cada causa raiz identificada. Fonte: Elaboração própria.
Causa Consequência Solução 1 Solução 2 Solução 3
Não priorização do projeto frente a outras iniciativas
Não implementação do método
Comprometimento da alta gerência
Ausência de competências necessárias para implementação
Não implementação do método
Terceirização do projeto para consultoria externa
Capacitação dos funcionários da área de compras
Contratação de pessoal
Dificuldade de comunicação entre as áreas
Atraso na implementação do método
Comprometimento da alta gerência
Criação de planos de comunicação entre as áreas
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Fragmentação de dados e informações
Atraso na implementação do método
Estruturação dos processos de registro de dados
Estimação errada das atividades
Atraso na implementação do método
Terceirização do projeto para consultoria externa
Análise de mercado fornecedor superficial
Implementação ou execução incorreta do método
Terceirização do projeto para consultoria externa
Capacitação dos funcionários da área de compras
Contratação de pessoal
Distanciamento entre quem compra e quem analisa
Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método
Definição de rotinas de validação e alinhamento
Reestruturação organizacional
Inconsistência de dados e informações
Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método
Saneamento das bases de dados
Estruturação dos processos de registro de dados
Fragmentação das compras em diferentes áreas
Implementação ou execução incorreta do método
Estruturação de um processo de compras centralizado
Desconsideração da interdependência entre os itens na análise
Implementação ou execução incorreta do método
Análise centralizada dos dados e informações
Terceirização do projeto para consultoria externa
Priorização incorreta dos planos de ação
Implementação ou execução incorreta do método
Seleção apropriada do método de priorização a ser utilizado
6. Conclusão
O método de Kraljic é amplamente difundido entre acadêmicos e executivos, sendo
uma das abordagens preferidas para o gerenciamento de suprimentos nas
organizações. Ao longo dos anos, diversas críticas surgiram, mas os desenvolvimentos
propostos do método preservaram suas características principais.
No presente trabalho, foi identificada uma lacuna na literatura quanto à abordagem
do método em termos práticos, no que tange aos desafios e riscos à sua implementação.
A partir da reflexão sobre a implementação do método em duas empresas brasileiras de
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setores distintos, foram listadas situações que poderiam levar a um não atingimento dos
objetivos almejados.
Para cada uma das situações, o nível de risco associado para cada empresa foi
estimado. Ao fim, foram levantadas soluções que poderiam mitigar estes riscos. Desta
maneira, foi realizada uma listagem não exaustiva dos principais desafios à
implementação do método, com possíveis soluções, que podem servir como auxílio à
reflexão sobre esses obstáculos para diferentes empresas.
Futuramente, podem ser realizados estudos que acompanhem a implementação do
método, observando os principais desafios encontrados. Também podem ser realizados
estudos que abordem o método em termos de seus resultados, de maneira a quantificar
os ganhos obtidos.
59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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GELDERMAN, C.J., VAN WEELE, A.J., 2005, “Purchasing Portfolio Models: A critique
and Update”, Journal of Purchasing & Supply Management, v. 41, pp. 19-28
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Review, v. 61, pp. 109-117
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Massachusetts.
YIN, R., 2001, Estudo de Caso Planejamento e Métodos. 2 ed. Porto Alegre,
Bookman.
61
ANEXO II
Mercadoria Venda em Loja
Categorias Alimentos (25)
Subcategorias Alimentos (TBD)
Obras e Manutenção
Material de Obras e Manutenção
EPI e EPC
Ativo Imobilizado
Informática
Predial
Veículos
Material de Consumo
Embalagem
Operação Interna
Transporte e Amazenagem
Informática
Limpeza
Escritório
Serviços
Obras e Manutenção
Informática
Infraestrutura
VeículosComunicação e
Marketing
Operacionais
Coleta de Lixo
Segurança
Tecnologia
Outros