estudo de caso em uma instituição pública de ensino
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UNIVERSIDADE POTIGUAR DO RIO GRANDE DO NORTE-UNP PROGRAMA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
SANDRA MARIA DA NÓBREGA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE EXTENSÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO.
NATAL-RN 2010
SANDRA MARIA DA NÓBREGA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE EXTENSÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO.
NATAL-RN 2010
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Administração. Linha de pesquisa: Gestão estratégica de pessoas. Orientadora: Patrícia Whebber Souza de Oliveira , Drª
SANDRA MARIA DA NÓBREGA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE EXTENSÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO.
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar – UnP, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas
Aprovado em: 22/10/2010
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________ Profa. Drª Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Orientadora Universidade Potiguar - UnP
___________________________________________________________________ Profª. Drª. Maria Valéria Pereira de Araújo
Membro Externo Examinador Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
___________________________________________________________________ Profa. Drª. Fernanda Fernandes Gurgel
Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP
Dedico este trabalho ao meu pai pela referência em minha vida
e pela fortaleza que representa;
à minha mãe pelo amor e dedicação
e por haver me alfabetizado antes de frequentar os bancos escolares;
A Franklin, pela compreensão e apoio em cada degrau desta difícil caminhada.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, a Deus, pelo dom da vida e por se fazer presente em todos os
momentos, permitindo-me galgar mais um degrau.
À Professora Patrícia Whebber, minha orientadora, pela atenção e paciência na
minha orientação, a quem sou muito grata.
Às professoras Fernanda Gurgel e Nilda Leone, pela leitura crítica e sugestões
apresentadas no momento da qualificação da pesquisa.
Aos coordenadores e membros da equipe dos projetos, que não mediram esforços
para me auxiliar nesta pesquisa.
Aos professores do IFRN, Marcelo Camilo e Renato Samuel, que sempre se
mostraram solidários nessa batalha intelectual.
A Franklin, pela força que me proporcionou nos momentos mais difíceis, porém
gratificantes.
Aos meus pais, pelos valores morais e espirituais, imprescindíveis para a formação
do meu caráter.
RESUMO
O gerenciamento de projetos é um tema que tem evoluído ao longo dos anos, o que lhe confere o ganho de um espaço globalizado. Considera-se uma importante ferramenta nos países desenvolvidos por contribuir para o sucesso de empreendimentos empresariais privados e públicos. Isso o transforma na válvula mitral da competitividade. A presente pesquisa é um estudo de caso, do tipo exploratório, descritivo e de caráter quantitativo. O objetivo principal foi analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos dos projetos de extensão do Campus Natal Central do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - IFRN. A metodologia utilizada para análise e interpretação dos dados foi descritiva. Os quatro processos de gerenciamento de recursos humanos analisados foram: o Planejamento de Recursos Humanos (PRH), a Mobilização da Equipe, o Desenvolvimento da Equipe e o Gerenciamento da Equipe. Os resultados da análise revelaram que se desenvolveu o processo de PRH, simultaneamente com a proposta do projeto, o número de pessoas é satisfatório e as competências da equipe se encontram em sintonia com os objetivos do projeto. No processo de Mobilização da Equipe, verificou-se que não existem resistências das chefias imediatas para a liberação dos servidores, e as equipes dos projetos foram apontadas como multifuncionais. No processo de Desenvolvimento da Equipe, no quesito, capacitação dos coordenadores dos projetos, verificou-se que o IFRN precisa preencher uma lacuna referente à capacitação. Quanto ao processo de Gerenciamento da Equipe, verificou-se que a avaliação de desempenho é realizada, que os resultados alcançados foram frutos da eficiência da equipe, que os coordenadores tem habilidade de liderança, que existiu integração da equipe, bem como que ocorreram algumas substituições de membros. Além disso, as aquisições e contratações, a falta de metodologia de gerenciamento de projetos e a falha de comunicação emergiram como as principais dificuldades para o gerenciamento do projeto. Conclui-se, dessa forma, que a Instituição deve investir no quesito capacitação dos coordenadores.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Recursos Humanos. Projetos de Extensão.
ABSTRACT
Project management is a theme that has been evolving over the years, and it has been granted a globalized space. It is considered an important tool to contribute to the success of public and private business ventures in developed countries. This turns it into the mitral valve of competitiveness. This piece of research has three major features: it is exploratory, descriptive, quantitative, and a case study. Its main objective was to analyze the process of human resource management within the extension projects of the Federal Institute for Education, Science and Technology of Rio Grande do Norte - IFRN. A descriptive methodology was used for data analysis and interpretation. The four processes of human resource management considered were the Human Resource Planning (HRP), Team Mobilization, Team Development, and Team Management. The results revealed that the HRP process has been developed along with the project proposal, the number of people is satisfactory, and team competencies are in tune with the project’s goals. In the Team Mobilization process, it has been found that there is no resistance by the immediate chiefs to release staff members under their responsibility, and that projects` teams are multifunctional. In the Team Development process, concerning project coordinators’ training, it has been found that the IFRN have to fill a gap. As to the Team Management process, it has been found that performance evaluation takes place, that the results achieved are due to teams’ efficiency, that the coordinator’s have good leading skills, that there is team integration as well as that member replacements have occurred. In addition, acquisitions and hiring as well as the lack of methodology for project management, and communication failure have emerged as the main difficulties in managing the project. Therefore we conclude that the institution should invest in the coordinators’ training issue. Keywords: Project Management. Human Resources. Extension Projects.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Cargo no Projeto............................................................ 79 Tabela 2: Cargo no Projeto com relação ao gênero.......................... 79
Tabela 3: Cargo no Projeto com relação à faixa etária.................... 80 Tabela 4: Cargo no Projeto com relação ao grau de escolaridade... 80 Tabela 5: Cargo no Projeto com relação ao tempo de atuação em
projetos no IFRN................................................................ 80
Tabela 6: Resumo da caracterização dos respondentes ................. 81 Tabela 7: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a
sentença “ O planejamento de recursos humanos (RH) foi realizado de forma adequada.”.....................................
81
Tabela 8: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença “O planejamento de RH foi realizado, simultaneamente, com a proposta do projeto.”.................
82
Tabela 9: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "O número de pessoas da equipe foi suficiente para o andamento do projeto." .........................................
83
Tabela 10: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "As competências da equipe estavam alinhadas aos objetivos do projeto." .................................
84
Tabela 11: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Houve resistência das chefias imediatas para liberação dos servidores.".................................................
85
Tabela 12: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "A participação de RH, não servidores do IFRN, foi indicada pelo(a) Coordenador(a). .....................
86
Tabela 13: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "A participação de não servidores do IFRN correspondeu às suas expectativas."................................
87
Tabela 14: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "A equipe do projeto foi do tipo multifuncional.".
88
Tabela 15: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença “ Os membros da equipe foram treinados para desenvolver suas atividades no projeto.”..........................
89
Tabela 16: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença"O IFRN investiu no desenvolvimento do (a) coordenador(a)."................................................................
90
Tabela 17: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os membros da equipe demonstraram interesse em participar de atividades de treinamento e desenvolvimento."..............................................................
91
Tabela 18: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "A avaliação de desempenho da equipe foi realizada constantemente."...............................................
92
Tabela 19: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os critérios para avaliar o desempenho da equipe foram definidos antecipadamente.".......................
93
Tabela 20: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a
sentença "A equipe contribuiu de forma eficiente para atingir os resultados do projeto.".......................................
94
Tabela 21: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os resultados alcançados estão atrelados aos RH da equipe."...................................................................
95
Tabela 22: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "As tarefas foram distribuídas de acordo com as habilidades dos membros da equipe."..........................
96
Tabela 23: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença"O coordenador(a) demonstrou capacidade de liderança. ".........................................................................
97
Tabela 24: Cargo no Projeto com relação á opinião sobre a sentença "Existiu integração da equipe do projeto.".........
98
Tabela 25: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Foram necessárias, durante a execução do projeto, habilidades interpessoais para gerenciar. "..........
99
Tabela 26: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Houve substituição de membros da equipe do projeto durante a fase de execução."................................
100
Tabela 27: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "As lições aprendidas foram registradas formalmente.".....................................................................
101
Tabela 28: Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Os registros de todas as lições aprendidas foram documentados, de forma digital, e integram o banco de dados do IFRN." ................................................
102
Tabela 29: Maiores dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto, em que nº1 é a maior dificuldade encontrada; e nº8, a menor.
105
Tabela 30: Dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto e a relação com a gestão de RH em projetos.
108
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos e os processos de gerenciamento de projetos......... 54
Figura 2: Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto. 63
Figura 3: Formatos de definição de funções e responsabilidades................. 64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferenças entre atividades de rotina (funcionais) e Projetos........ 44
Quadro 2: Evolução da Gestão de Projetos............................................... 47
Quadro 3: Comparação Genérica das Formas de Administração................... 50
Quadro 4: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos
e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as
áreas de conhecimento................................................................ 57
Quadro 5: Universo e Amostra da pesquisa ........................................... 75
Quadro 6: Síntese das variáveis, objetivos e sentenças............................ 77
Quadro 7: Síntese dos resultados obtidos na pesquisa.................................. 103
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IFRN Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
CEFET-RN Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte
FORPROEX Fórum de Pró-Reitores de Extensão
FUNCERN Fundação de Apoio à Educação e ao Desenvolvimento Tecnológico do
Rio Grande do Norte.
SIAF Sistema de Administração Financeira
GP Gestão de Pessoas
ARF Administração de Recursos Humanos
RH Recursos Humanos
PRH Planejamento de Recursos Humanos
EUA Estados Unidos da América
PMO Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos)
PO Project Office (Escritório de Projetos)
IPMA/ICB Internacional Project Management Association
APM BOK Association for Poject Management Body of Knowledge
P2M Guidebook of project and Program Management for Enterprise nnovation
GPD Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento
EAP Estrutura Analítica de Projetos
SENAI Sistema Nacional de Aprendizagem Industrial
PUC Universidade Católica de São Paulo
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 15
1.1.1 Evolução do tema Gestão de Projetos 15
1.1.2 Trajetória do IFRN 16
1.1.3 Concepção de Extensão no IFRN 17
1.1.4 Projetos de Extensão no IFRN 18
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA 19
1.3 QUESTÕES DE PESQUISA 20
1.4 JUSTIFICATIVA 20
1.5 OBJETIVO GERAL 22
1.5.1 Objetivos Específicos 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO 23
2.1 GESTÃO DE PESSOAS (GP) 23
2.1.1 Contextualização da GP 23
2.1.2 Processos de GP 26
2.1.2.1 Planejamento de recursos humanos 26
2.1.2.2 Recrutamento e seleção 28
2.1.2.3 Treinamento e desenvolvimento 30
2.1.2.4 Avaliação de desempenho 32
2.1.3 GP e desenvolvimento de equipe 34
2.1.3.1 Tipos de equipe 35
2.1.3.2 Estágios do desenvolvimento de equipes 36
2.1.3.3 Papéis dos membros dos grupos 37
2.1.4 Liderança 38
2.1.4.1 Definição e Características 38
2.1.4.2 Teorias da Liderança 39
2.1.4.3 Liderança em grupos/equipes 42
2.2 PROJETOS 43
2.2.1 Atividades de rotina e projeto 43
2.2.2 Definições de projeto 44
2.2.3 Projetos de Extensão 45
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 45
2.3.1 Contextualização e Definição 46
2.3.2 Evolução do gerenciamento de projetos 47
2.3.3 Gerenciamento de Projeto: Visão Global 48
2.3.4 Gerenciamento de Projetos no Brasil 48
2.3.5 Gerenciamento de Projetos no Setor Público 48
2.3.6 Tipos de Organização direcionadas a projetos 50
2.3.7 Maturidade no Gerenciamento de Projetos 51
2.3.8 Cultura de Gerenciamento de Projetos 52
2.3.9 Escritório de Gerenciamento de Projetos 52
2.3.10 Metodologia de Gerenciamento de Projetos 53
2.3.10.1 Gerenciamento de projetos segundo a metodologia do PMI
(PMBOK)
53
2.3.10.2 Ciclo de vida dos projetos 55
2.3.11 Software de gerenciamento de projeto 58
2.3.12 Gerenciamento de Pessoas em Projetos na abordagem de
autores da área de gerenciamento de projeto.
59
2.3.12.1 Fator humano no projeto 59
2.3.12.2 Equipe do projeto 60
2.3.12.3 Principais habilidades do coordenador ou gerente de projetos 60
2.3.12.4 Matriz de responsabilidade 61
2.3.13 Gerenciamento de Recursos Humanos em Projeto:
Abordagem da Metodologia do PMI (PMBOK).
62
2.3.13.1 Planejamento de recursos humanos 64
2.3.13.2 Mobilização de equipes de projetos 65
2.3.13.3 Desenvolver a equipe do projeto 66
2.3.13.4 Gerenciamento da equipe do projeto 67
2.3.14 Outras áreas de conhecimento da gestão de projetos 68
2.3.14.1 Gerenciamento das aquisições do projeto 68
2.3.14.2 Gerenciamento da comunicação do projeto 69
2.3.14.3 Gerenciamento do escopo do projeto 70
2.4 ESTUDOS/PESQUISAS SOBRE O TEMA 71
3 METODOLOGIA 74
3.1 TIPO DE PESQUISA 74
3.1.1 Estudo de caso 74
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA 75
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS 75
3.3.1 Coleta de Dados 76
3.4 VARIÁVEIS 76
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS 77
4 ÁNALISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 79
4.1 Parte – 1 Caracterização dos respondentes 79
4.2 Parte- 2 Percepção dos respondentes quanto aos processos de
gerenciamento de RH em projetos.
81
4.3 Síntese dos resultados obtidos na pesquisa. 103
4.4 Resultado da classificação das dificuldades 104
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 110
REFERÊNCIAS 114
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 118
15
1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa, de cunho avaliativo do Curso de Mestrado Profissional
em Administração, ministrado pela Universidade Potiguar, objetiva analisar o
gerenciamento de recursos humanos nos Projetos de Extensão, no IFRN, tendo, por
referência, o gerenciamento de recursos humanos abordado pelo Project
Management Institute (PMI). O gerenciamento dos recursos humanos, nos projetos,
será abordado conforme os processos de “planejamento de recursos humanos,
contratação ou mobilização da equipe do projeto, desenvolvimento da equipe do
projeto e gerenciamento da equipe do projeto” ambos definidos no Guia PMBOK
(2004, p. 199), buscando identificar, nestes, aspectos passíveis de melhorias
gerenciais.
Espera-se que este trabalho venha contribuir para fundamentar as
Organizações tanto Públicas quanto Privadas que dele se utilizarem, com relação ao
tema trabalhado, alcançando, assim, melhores resultados nas suas Empresas.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A seguir, apresenta-se uma abordagem sobre o tema gestão de projetos,
objeto deste estudo; em seguida, abordam-se a Extensão no IFRN e os projetos de
extensão nos quais emerge(m) o(s) problema(s) que dão origem a este estudo.
1.1.1 Evolução do tema Gestão de Projetos
De acordo com Kezner (2002), o tema “gerenciamento de projetos” vem
sendo estudado há mais de trinta anos. Antes, era visto como processo inovador,
mas não como essencial para a sobrevivência das empresas. Só, a partir da década
de 1990, foi reconhecido como a forma para se alcançar melhores resultados na sua
execução.
Em 1969, foi fundado, nos Estados Unidos, o Project Management Institute
que contribuiu, substancialmente, para a elaboração de um guia sobre
Gerenciamento de Projetos, hoje conhecido como PMBOK, que já se encontra na
sua 4ª edição e se tornou uma referência mundial no assunto. O PMBOK não se
trata de um método, mas, de uma visão sobre o que, e como o Gerenciamento de
16
projetos pode ser realizado, com base em diversas experiências práticas e estudos
teóricos. O assunto é abordado de forma abrangente sem indicação específica dos
instrumentos para um determinado tipo de projeto e dividido em nove áreas de
conhecimento: integração, escopo, comunicação, custo, risco, tempo, aquisição e
contratos, qualidade e recursos humanos. (PFEIFFER, 2005, p. 17).
Segundo Menezes (2003), as organizações, no mundo globalizado, vivem
permeadas de mudanças e precisam ser ágeis para enfrentar os desafios
ocasionados por essas mudanças. Com isso, buscam reduzir o volume de recursos,
prazos e procurando sempre atender a especificações mais rígidas. Essas
inovações induzem a trabalhar de forma diferente nas atividades rotineiras, que, de
forma geral, não trazem muitas surpresas. Tais organizações devem tratar essas
atividades como projetos que, evidentemente, exigem metodologia apropriada para
o gerenciamento, visando alcançar os objetivos, associada a um bom gerenciamento
de recursos humanos, que, na opinião de Gido; Clements (2007, p. 277), “são as
pessoas envolvidas em um projeto as peças fundamentais para atingir o objetivo do
projeto. Os procedimentos e técnicas são simplesmente ferramentas que ajudam as
pessoas a fazer seu trabalho”.
Na visão de Herzner (2005), há quinze anos ou mais, a causa de todos os
insucessos nos projetos era proveniente de um mau planejamento, cronograma das
atividades e um controle de custos deficiente. Hoje, defende que o insucesso está
mais associado a fatores comportamentais do que a fatores quantitativos.
Em se tratando de instituições públicas, existem, também, atividades
diferenciadas das atividades rotineiras e são tratadas como projetos e requerem um
bom gerenciamento de recursos humanos, para atingir os seus objetivos, uma vez
que não têm caráter privado e não visam ao lucro, e sim, cumprir a sua missão
perante a sociedade. Com base nesse contexto, abordar-se-á a trajetória do IFRN,
local onde está focado o problema, objeto do presente estudo.
1.1.2 Trajetória do IFRN
Ao longo dessa trajetória de cem anos, o Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte-IFRN já recebeu várias
denominações. Após a sua criação em 23/09/1909, chamou-se Escola de
Aprendizes e Artífices, transformada em Autarquia em 16/02/1959, passando a
17
Escola Industrial Federal do Rio Grande Norte. Com a transferência para a nova
sede em 1967, passou, em 1968, para Escola Técnica Federal do Rio Grande Norte-
ETFRN. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO
RIO GRANDE DO NORTE, 2009).
Em 19/01/1999, converteu-se em Centro Federal de Educação Tecnológica
do Rio Grande do Norte-CEFET-RN, e, prestes a alcançar seu primeiro centenário,
em 23 de setembro de 2009, o CEFET-RN, transformou-se em Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte-IFRN, em 29/12/2008.
Com a transformação da ETFRN em CEFET-RN os desafios incluíram a oferta de educação profissional nos níveis básico, técnico e tecnológico, além do ensino médio. Sua atuação na educação superior começou com a oferta de cursos de graduação tecnológica, ampliando-se, posteriormente, para os cursos de formação de professores, as licenciaturas. Mais recentemente, a instituição passou a atuar também na educação profissional vinculada ao ensino médio na modalidade de educação de jovens e adultos (PROEJA) e no ensino a distância. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009).
1.1.3 Concepção de Extensão no IFRN
A partir de 1999, surgiram as primeiras concepções do que seria extensão
nos Centros Federais, hoje, Institutos Federais.
A extensão passou a ser entendida como prática acadêmica que interliga os Institutos Federais nas suas atividades de ensino e de pesquisa com as demandas da maioria da população. Compreende-se como o espaço em que os Institutos Federais promovem a articulação entre o saber fazer e a realidade sócioeconômica, cultural e ambiental da região. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009).
As diretrizes para a extensão nos Institutos Federais têm constituído tema de
ampla discussão no Fórum de Pró-Reitores de Extensão-FORPROEX, “nos últimos
anos, e, principalmente após a transformação dos Centros Federais em Institutos
Federais, que estabelece como um dos objetivos dessas instituições desenvolver
atividades de extensão em articulação com o mundo do trabalho e os segmentos
sociais, dando ênfase à produção, desenvolvimento e difusão de conhecimentos
científicos e tecnológicos,” consequentemente, fortalecendo-se na articulação com
órgãos financiadores e no tratamento igualitário com as Universidades, que já atuam
na extensão muito antes dos Institutos. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO
CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2009).
18
A extensão no IFRN vem sendo desenvolvida sob a forma de programas,
projetos, cursos de extensão, assistência técnica, no setor público e no privado,
eventos, estágios e processos seletivos de alunos, “visando à contratação no
mercado de trabalho e oportunidades de intercâmbio oferecidas por instituições, de
outros países, com as quais o IFRN mantém acordos de cooperação”. (INSTITUTO
FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO
NORTE, 2009).
1. 1.4 Projetos de Extensão no IFRN
O IFRN implementa projetos de extensão tendo, como base, os eixos
temáticos, estabelecidos no Plano Nacional de Extensão do Ministério da Educação
e nas onze dimensões da extensão estabelecidas pelo Foro de Pró-Reitores de
Extensão. De forma analítica, projetos de extensão são projetos culturais, artísticos
e esportivos, projeto social para geração de emprego e renda e projetos
tecnológicos.
Os projetos de extensão do IFRN são elaborados para atender às demandas,
através de editais, publicados pelos órgãos financiadores, como também para
atender a uma determinada demanda específica das empresas, organizações,
Municípios, Estado e Governo Federal. Em 2007, foi criado, no IFRN, um programa
de apoio ao desenvolvimento de Projetos de extensão, com recursos do orçamento
da própria Instituição.
No período de 2005 a 2009, foram desenvolvidos, por intermédio da Pró-
Reitoria de Extensão e do Campus Central, Natal-RN, 25 (vinte e cinco) projetos de
extensão; desse total, 06 (seis) podem ser classificados como de médio e grande
porte. O tamanho ou porte do projeto está relacionado ao volume de recursos
físicos, financeiros e humanos, inseridos no processo de execução, ao público-alvo
e ao espaço geográfico envolvido. (VEIGA, 2009, p. 74).
Em se tratando do repasse do recurso, por parte dos órgãos financiadores,
para o IFRN, existem duas formas de repasse e gestão financeira: o repasse por
descentralização de crédito, através do Sistema de Administração Financeira-SIAF,
do governo federal, e, por convênio celebrado entre o Instituto Federal e o órgão
financiador, tendo como interveniente financeira a Fundação de Apoio ao Instituto
Federal (FUNCERN).
19
Entende-se que os projetos de extensão, desenvolvidos no IFRN, por
intermédio do Campus Natal Central, requer uma metodologia de gerenciamento de
recursos humanos, uma vez que as pessoas envolvidas, em um projeto, são as
responsáveis pelo sucesso ou insucesso dele.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Nos últimos cinco anos, o IFRN deparou-se com um crescimento de projetos
de extensão, tendo em vista a política traçada pelo governo federal, que visa
destinar um grande volume de recursos financeiros, por intermédio dos seus
ministérios, como também a Petrobrás, através dos incentivos concedidos pelo
governo federal, com o objetivo de desenvolver projetos de extensão em várias
dimensões, ou seja, projeto social para geração de emprego e renda, projetos
culturais artísticos e esportivos e projetos tecnológicos. Esses projetos têm
apresentado um grau maior de complexidade durante a sua execução.
Observam-se problemas de várias ordens e são visíveis o gerenciamento de
Recursos Humanos, principalmente por se tratar de uma instituição pública de
ensino, onde a sua estrutura organizacional, direcionada a projetos, é o tipo
matricial, não existindo uma cultura disseminada, por toda a instituição, de uma
metodologia de gerenciamento de projetos. De forma analítica, os problemas
existentes são: dificuldade de recursos humanos para elaborar, gerenciar e fazer
parte da equipe dos projetos, planejamento inadequado, conflitos e dificuldade para
gerenciar a equipe.
Em consequência do gerenciamento de recursos humanos inadequado,
ocorrem problemas, tais como: atraso na execução dos projetos, falha de
comunicação, atraso na aquisição dos equipamentos/materiais, devolução de
orçamento aos cofres públicos, principalmente, quando se trata de recursos
liberados pelo Sistema de Administração Financeira-SIAF, os quais, no final do
exercício financeiro, serão devolvidos.
Mesmo existindo uma vasta literatura, na área de gerenciamento de projetos,
urge um estudo sobre a realidade do gerenciamento de recursos humanos nos
projetos de extensão, no IFRN, considerando que “hoje, praticamente todas as
questões empresariais têm implicações humanas, e todas as questões de recursos
20
humanos têm implicações empresariais”. (WALKER, apud BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 61).
Apresenta-se, a seguir, a questão de pesquisa que será investigada ao longo
deste trabalho, objetivando analisar o processo de gerenciamento de recursos
humanos nos Projetos de Extensão.
Enfim, como acontecem os processos de gerenciamento de recursos
humanos, nos projetos de extensão, no âmbito do IFRN e quais as principais
dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto?
1.3 QUESTÕES DE PESQUISA
Elencam-se, a seguir, as questões de pesquisa que visam responder ao
problema apontado.
1 Como é desenvolvido o planejamento de recursos humanos nos Projetos de
Extensão no IFRN, Campus Natal Central-RN?
2 Como é mobilizada a equipe do projeto?
3 Como se dá o desenvolvimento da equipe do projeto?
4 Como ocorre gerenciamento da equipe do projeto?
5 Quais as principais dificuldades encontradas pelos coordenadores e demais
envolvidos no processo de gerenciamento dos projetos?
1.4 JUSTIFICATIVA
A presente pesquisa se justifica pela contribuição teórico/científica que pode
trazer, à tona, novos conhecimentos, na área de gerenciamento de projetos, com
foco em projetos de extensão, em instituição pública, área de conhecimento
gerenciamento de recursos humanos, e, ainda, pelo fato de autores internacionais
como Dinsmore, Silveira Neto (2007), Kerzner (2005) e Gido; Clementes (2007), nos
últimos anos, priorizarem o lado humano nos projetos, por entenderem que as
pessoas constituem os recursos mais importante, na execução de um projeto.
Segundo Kezner (2005), os desafios relacionados a projetos, em sua maioria,
são de natureza comportamental e não de fatores quantitativos. Seguindo o mesmo
21
raciocínio, Dinsmore, Silveira Neto (2007, p. 1), ao ministrar seminários
internacionais sempre lança a pergunta para os seus participantes: “Quais são os
problemas típicos que você enfrenta ao gerenciar seus Projetos?” As respostas
advindas identificam que, pelo menos, 50% constituem problemas total ou
parcialmente relacionados às pessoas, chegando a atingir 75% em determinados
grupos.
Levando em consideração que as pessoas se fazem presentes em todos os
tipos de projetos e uma grande parcela dos problemas existentes, durante o seu
desenvolvimento, está relacionada ao comportamento humano, se faz necessária
uma atenção gerencial voltada para esse aspecto. O motivo mais importante para se
enfatizar o lado humano, no gerenciamento de projetos, parte do “princípio de que
todos os problemas de projetos podem ser resolvidos pelas pessoas”. Objetivando
dirimir os problemas existentes, durante o seu desenvolvimento, o conhecimento e
técnicas dos fatores referentes ao comportamento humano, são necessários para
um bom gerenciamento de recursos humanos, nos projetos. (DINSMORE,
SILVEIRA NETO, 2007, p.2,13).
Isso se Justifica pela aplicabilidade prática à área de extensão, no IFRN,
extensivo aos demais Institutos Federais, que executam, também, projetos de
extensão, baseados nos eixos temáticos estabelecidos no Plano Nacional de
Extensão do Ministério da Educação e dimensões estabelecidas pelo Fórum de Pró-
Reitores de Extensão-FORPROEX.
Uma outra justificativa deve-se ao plano de expansão da rede de ensino
técnico, tecnológico e profissional no país, que elevou o número de campi do IFRN
de dois para onze, com previsão de mais três campi, e a relevância que recebeu a
extensão na concepção dos IF, quando foram criados em 2008. Consequentemente,
o número de projetos de extensão aumentará, sendo uma das atribuições do IF,
desenvolver sua missão na área de extensão. Isso exigirá um domínio profissional
dos princípios e técnicas de gerenciamento eficiente de projetos, começando pela
área de conhecimento de recursos humanos por existir uma interação direta com os
processos entre si, e, com os outros processos das outras áreas de conhecimento
abordadas na metodologia do PMI, ou seja, gerenciamento da integração do projeto,
gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento de tempo do projeto,
22
gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto,
gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento de riscos do projeto, e,
por fim, gerenciamento de aquisições do projeto.
1.5 OBJETIVO GERAL
Analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos, nos projetos de
extensão, no âmbito do Campus Natal Central, IFRN.
1.5.1 Objetivos Específicos
De maneira mais específica, este estudo visa:
Verificar como é efetivado o planejamento de recursos humanos nos Projetos
de Extensão, no IFRN, Campus Natal Central-RN.
Analisar como acontece a mobilização da equipe do projeto.
Verificar como ocorre o desenvolvimento da equipe do projeto.
Analisar como se dá o gerenciamento da equipe do projeto.
Pontuar as principais dificuldades encontradas, pelos coordenadores, e,
demais envolvidos no processo de gerenciamento dos projetos.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir, apresentam-se abordagens e conceitos encontrados na literatura
sobre Gestão de Pessoas na concepção de autores renomados da área de recursos
humanos, Projetos, Gerenciamento de Pessoas em Projetos: resumo da
metodologia do PMI (PMBOK), outras áreas de conhecimento da gestão de projetos,
e estudos e pesquisas sobre o tema que serviram para nortear esta pesquisa.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS (GP)
2.1.1 Contextualização da GP
As organizações estão inseridas em um ambiente externo e interno que
merecem uma atenção para poder se manter firme no mercado rumo ao crescimento
da competitividade. A onda da globalização na década de 80 levou as organizações
a repensarem nas suas práticas organizacionais motivadas pela sequência da
globalização, tendo inicio no sistema financeiro, seguindo do sistema de
comercialização e, por fim, no sistema de produção que permeia o ambiente
atualmente. (DUTRA, 2008, p. 24). Nesse sentido, Dessler (2003) afirma que a
globalização é um fator que direciona as empresas atuais a expandirem suas
vendas ou produção para mercados externos, visando aumentar a competição e,
dessa forma, consolidando-se no mercado.
Segundo Dutra (2008, p. 17), a gestão de pessoas pode ser caracterizada
como “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las
ao longo do tempo”.
Assim, Dessler (2003) confirma a caracterização de Dutra que:
A administração de recursos humanos (ARF) refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom seguro aos funcionários da empresa. (DESSLER, 2003, p. 2).
De forma recente, à medida que as organizações buscam competir por
intermédio do capital humano, a gestão de RH assume um papel estratégico vital,
24
podendo criar vantagens competitivas quando possuem ou desenvolvem recursos
valiosos, raros, inimitáveis e organizados. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 320).
Os administradores das organizações precisam gerenciar pessoas para
assegurar que algumas falhas não sejam cometidas durante o processo de gestão,
como:
Contratar a pessoa errada para o trabalho; ter um alto índice de rotatividade; deparar-se com funcionários que não dão o melhor de si; levar sua empresa ao tribunal por suas ações discriminatórias; ter sua empresa considerada irregular de acordo com as leis federais de segurança no trabalho por práticas inseguras; permitir que a falta de treinamento arruíne o efetivo de seu departamento e estabelecer alguma prática de trabalho injusta. (DESSLER, 2003, p. 2).
Segundo Marras (2000, p. 315), “a sede de informação, de saber, de bem-
estar, de vencer de ter,” são características comuns dos tempos modernos, e que
contribuem para uma corrida rápida do ser humano em busca de dimensões que
aparente o fortalecem e o energizam para a sobrevivência e o desenvolvimento. A
empresa está inserida nesse mesmo contexto. Os fatores que têm influenciado o
campo dessas forças constituem a abertura dos mercados e a globalização da
economia.
O desafio a ser enfrentado pelos administradores, atualmente, é que os
trabalhadores devem ser gerenciados de forma diferente das gerações passadas.
Segundo um especialista (2003, p. 9 apud DESSLER) “O centro da gravidade do
emprego está se deslocando rapidamente dos trabalhadores manuais burocráticos
para os trabalhadores do conhecimento, que resistem ao modelo de comando e
controle que as empresas copiaram dos militares cem anos atrás.” Se faz necessário
que as organizações adotem “novos sistemas e habilidades de administração de
recursos humanos, novos incentivos, novas técnicas de seleção e novos métodos de
avaliação” , como forma de conseguir autodisciplina e comprometimento.
A grande turbulência tecnológica somada à globalização impulsiona as
organizações a estabelecerem parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes
em nível global, aumentado o nível de exposição, das organizações, que se tornam
passível de mudanças no ambiente onde estão inseridas. (DUTRA, 2008, p. 24). No
mesmo raciocínio, Dessler (2003, p. 5) acrescenta que toda organização, seja ela,
privada ou pública depende do desempenho humano para atingir o sucesso. As
As organizações estão conscientes, cada vez mais, de que o seu sucesso
encontra-se atrelado ao potencial das pessoas, ou seja, aos conhecimentos e às
aptidões. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 321).
25
Diante do cenário em que as organizações estão inseridas, exige-se das
pessoas um grau elevado de envolvimento e comprometimento, com os objetivos
estratégicos e negócios da empresa, sendo fundamental para: “produtividade e nível
de qualidade dos produtos e serviços; velocidade na internalização de novas
tecnologias; otimização da capacidade instalada; criação de oportunidades para
aplicação das competências organizacionais e por fim de resposta para o
ambiente/mercado.” Para que as organizações possam obter a participação e o
comprometimento das pessoas, é indispensável que as suas expectativas e
necessidades sejam atendidas de forma concreta e no tempo certo. Em função
desse contexto, surgiram as pressões advindas do contexto interno, oriundas da
forma como as pessoas passaram a ver e entender a relação com o trabalho e com
a empresa a partir dos anos 80. “Esse movimento torna as pessoas mais atraídas
por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior autonomia e
liberdade”. (DUTRA, 2008, p. 25).
As expressões “concorrência acirrada”, “globalização” e “instabilidade,” se
fazem presentes no mundo dos negócios, em pleno século XXI. Isso influencia a
cultura da organização, considerando que a empresa se encontra pressionada a
ultrapassar os obstáculos e tomar decisões rápidas, para acompanhar a realidade
do ambiente externo. O ser humano, nesse contexto, é considerado a peça-chave,
precisando se adaptar a essa nova realidade. (ARAÚJO, 2006, p. 367).
As pressões oriundas do contexto externo e interno criaram a necessidade de
reflexão da gestão de pessoas com uma mudança, antes centrada no controle, para
o foco do crescimento das pessoas. Em função dessa mudança, as pessoas deixam
de ser pacientes e se tornam agentes do processo de gestão, assumindo o seu
próprio crescimento e competitividade profissional. Assim o papel da organização
consiste em visualisar, com clareza, as expectativas das pessoas, para incentivar e
apoiar em seu processo de desenvolvimento, com vistas a aliar as expectativas da
empresa com a das pessoas. (DUTRA, 2008). Kanaane (2007) complementa que o
desafio do líder consiste em aliar pessoas e tarefas, primando pelos objetivos e
metas da organização.
De acordo com Chiavenato (1992), no mundo competitivo e mutável, a
qualidade e produtividade se apresentam como fatores primordiais para a empresa
sobreviver e alcançar ao sucesso. No entanto, a cooperação e o comprometimento
26
são fatores de suma importância, atrelado à mudança de foco para gerenciar com
pessoas e não gerenciar pessoas.
Segundo Ulrich (1998), os líderes de sucesso são capazes de criar e
identificar capacidades organizacionais, tidas como fundamentais para o sucesso
da organização, e, ainda, conceber e aplicar as práticas de administração de
recursos humanos que geram essas capacidades, intercedendo pelos recursos
humanos.
Por fim, no presente contexto as pessoas são vistas na organização como a
solução dos problemas se tornando a vantagem competitiva das organizações.
(CHIAVENATO, 2000, p. 17).
A turbulência tecnológica e a globalização forçaram as organizações a
repensarem o seu posicionamento, no mercado global, rumo ao crescimento e à
competitividade. O capital humano, diante desse cenário, passou a ser considerado
o recurso mais precioso da organização, exigindo um grau elevado de envolvimento
e comprometimento.
Para a organização se manter ou ampliar o seu diferencial competitivo o
desenvolvimento das pessoas é fundamental, no entanto as pessoas já demonstram
uma preocupação com o seu próprio desenvolvimento, como uma maneira segura
de se manter, no mercado de trabalho, e atuar em contextos exigentes e cada vez
mais complexos.
2.1.2 Processos de GP
São quatro os processos de gestão de pessoas: planejamento de recursos
humanos, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de
desempenho que serão detalhados de forma separada.
2.1.2.1 Planejamento de recursos humanos
Para um melhor entendimento do processo de planejamento de recursos
humanos (PRH) se faz necessário caracterizá-lo. Na concepção de Bohlander; Snell;
Sherman (2003, p. 60), “Planejamento de Recursos Humanos (PRH) é o processo
de antecipar e fazer provisão para a movimentação das pessoas-admissão e
demissão, promoções e transferências”.
27
Na visão de Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2008, p. 120), “O planejamento
de recursos humanos consiste em dimensionar quantas pessoas serão necessárias
à empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver suas atividades e
alcançar seus objetivos”.
Segundo Lucena (1995, p. 65), “o planejamento Empresarial de Recursos
Humanos é um processo dinâmico de administração da organização humana, em
interação com as expectativas do negócio da empresa”.
Os gerentes das empresas precisam realizar um exame do ambiente externo,
com vistas a acompanhar, sistematicamente, as principais forças, externas, que
atuam, de forma direta, na forma de dirigir as empresas e na forma de gerenciar as
pessoas. A análise do ambiente externo proporciona ao gerente prever o impacto
que pode causar a empresa, possibilitando, de forma antecipada, a realização dos
ajustes, para não ser pego de surpresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN , 2003,
p. 67).
Os seis fatores externos mais presentes são:
Fatores econômicos, incluindo condições gerais e regionais; Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações; Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório; Questões legislativas e políticas, incluindo legislação e normas administrativas; Preocupações sociais, incluindo creches e prioridades educacionais e Tendências demográficas, incluindo idade, composição e alfabetização.” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 60).
Para que a empresa tenha clareza em termos quantitativos e qualitativos do
número de pessoas que é necessário ao longo do tempo, é de fundamental
importância que seja realizado o Planejamento do Quadro de Pessoas, que servirá
para nortear a gestão do movimento das pessoas na empresa. (DUTRA, 2008, p.
72).
Segundo Dessler (2003, p. 75), “o planejamento da força de trabalho é o
processo de formular planos para preencher as vagas futuras da empresa com base
na projeção das posições que devem se abrir e se as posições serão preenchidas
por candidatos internos ou externos”.
A previsão do número de pessoas em um ambiente mutável se torna difícil. A
não previsão incorre na falta de vantagens competitivas para a empresa, chegando
a correr o risco de não superar os desafios ou aproveitar as oportunidades que
surgem, por não conseguir as pessoas, com o perfil adequado, no momento certo.
28
Para se conseguir as pessoas certas, requer tempo, para localizá-las e desenvolvê-
las. (DUTRA , 2008, p. 73).
No mesmo raciocínio de Dutra, Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 61), diz
que “uma empresa pode incorrer em vários custos intangíveis como resultado de um
PRH inadequado, ou, ainda, devido à falta de PRH. O PRH inadequado pode levar
ao não-preenchimento das vagas”.
2.1.2.2 Recrutamento e Seleção
De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 76) recrutamento é:
O processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer.
Segundo Dutra (2008, p. 81) “a captação de pessoas pode ser compreendida
como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma
relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades
presentes e futuras”.
O recrutamento pode acontecer de duas formas: interno ou externo. “O
preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa
dependerá da disponibilidade do pessoal, das políticas de RH e dos requisitos do
cargo a ser preenchido”. O recrutamento interno se dá por intermédio de promoção e
transferência. A promoção é uma forma de recompensar os funcionários pelo
desempenho apresentado e tem por finalidade motivar para a continuação dos
esforços. É de suma importância que os funcionários conheçam a política de
promoção da empresa para atingir o valor motivacional máximo. (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003, p. 76).
Na visão de Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 79), “embora a política de
RH incentive o preenchimento de vagas com funcionários da empresa, os
candidatos potenciais de fora devem ser considerados de modo a se evitar a
endogamia de idéias e atitudes”. O recrutamento externo ocorre em virtude da
redução da força de trabalho, ocasionada pela mudança de posição de um
funcionário na empresa ou aposentadoria de um presidente, podendo ocasionar uma
subsequente reação em cadeia de promoções, ocasionando outras vagas gerenciais
em toda a empresa.
29
Segundo Dutra (2008, p. 82), “a capitação de pessoas pressupõe consciência
da empresa em relação as suas necessidades. Somente dessa maneira, é possível
saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação será estabelecida entre a
pessoa e a empresa”.
A empresa dispõe, no momento, de várias alternativas de contratações com
possibilidade de ampliação nos próximos anos. As alternativas legais são: “contrato
de trabalho por tempo indeterminado, contrato de serviço temporário e contratação
de pessoas jurídicas para prestação de serviços”.
Conforme Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 79-86), “as fontes externas de
recrutamento irão variar com o tipo de posição a ser preenchida. A condição do
mercado de trabalho pode, ainda, ajudar a determinar quais as fontes de
recrutamento que uma empresa usará”.
As fontes de recrutamento mais comum são:
Anúncios, candidatos e currículos espontâneos, Internet, indicação de funcionários, empresas de recrutamento, instituições educacionais, associações de profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego públicas e agências de empregos privadas. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN , 2003, p. 80-86).
De acordo com Bateman; Snell (2007, p. 326), a seleção consiste no
“processo de escolha, entre candidatos qualificados para contratação em uma
organização. Baseia-se no recrutamento e envolve decisões acerca de quem
contratar”.
Os instrumentos de seleção mais utilizados são: “entrevistas, testes por
escritos e testes de simulação de desempenho”. As entrevistas realizadas através
de perguntas padrozinadas, “o emprego de um método uniforme de registro das
informações e padronização da classificação das qualificações dos candidatos
podem ajudar a reduzir a variabilidade dos resultados e melhorar a validade da
entrevista como instrumento de seleção”. (ROBBINS, 2005, p. 398).
De acordo com Bateman; Snell (2007, p. 327), “a entrevista estruturada é a
técnica de seleção que envolve a realização das mesmas perguntas aos candidatos
e a comparação das respostas com um grupo padronizado de respostas”.
De acordo com Robbins (2005, p. 399), “os testes escritos mais típicos
incluem os de inteligência, aptidão, habilidades, interesse e integridade”. Em função
do crescimento de problemas éticos nas empresas, houve um aumento significante
do teste de integridade. Esse teste tem por objetivo “mensurar fatores como
30
confiabilidade, atenção, responsabilidade e honestidade”. Os testes de simulação de
desempenho, embora mais difíceis de realizar e administrar, se comparados aos
testes escritos, sua aceitação aumentou nas últimas décadas, pelo fato de focar de
forma direta os requisitos relacionados ao trabalho. Os testes de simulação de
desempenho mais populares são: a “amostragem do trabalho e os centros de
avaliação,” sendo o primeiro mais indicado para trabalhos rotineiros e o segundo
mais adequado para o pessoal administrativo. Os testes de amostragens podem ser
realizados, pelos candidatos, através de simulações de parte ou de todo o trabalho.
2.1.2.3 Treinamento e Desenvolvimento
O cenário futuro, que se apresenta para as organizações e toda sociedade,
sinaliza para uma maior complexidade tecnológica e das relações,
consequentemente as pessoas precisam ser qualificadas para atuar em contextos
complexos e cada vez mais exigentes. Em decorrência desse contexto, as pessoas
estão preocupadas com o seu desenvolvimento como forma segura de se manter no
mercado de trabalho. (DUTRA, 2008, p. 102).
Treinamento pode ser conceituado como “um processo de assimilação
cultural, a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho”. (MARRAS, 2000, p. 145).
Igualmente, Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, (2008, p. 262) complementam o
conceito de Marras (2000) quando entende “por treinamento o aprimoramento de
desempenho do funcionário para que possa aumentar a produtividade dos recursos-
físicos, financeiros, informações, sistemas etc.-colocados à disposição dele para
realizar o seu trabalho”. É a maneira de preparar uma pessoa para fazer algo que
nunca realizou antes, mas sem precisar da ajuda de quem ensinou.
Conforme Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, (2008, p. 262), por desenvolvimento
entende-se:
A capacitação do empregado para alcançar novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes. Isso pressupõe a existência de uma carreira com a explicação das demandas dos cargos futuros.
Para um melhor entendimento dos conceitos de treinamento e
desenvolvimento, pode-se dizer que “o treinamento busca a aquisição e o
31
aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades para o desempenho a curto
prazo”, enquanto “o desenvolvimento busca o aperfeiçoamento das pessoas para
um desempenho superior no futuro”. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI (2008,
p. 262).
Autores e profissionais concordam que as atividades de treinamento e
desenvolvimento (T&D) são compostas de quatro atividades: “levantamento de
necessidades, planejamento e programação, execução e avaliação dos resultados”.
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 263).
Na fase do levantamento das necessidades, o gerente faz um diagnóstico
para apontar “os cargos, pessoas e departamentos para os quais o treinamento é
necessário. A análise de cargos e as medições de desempenho são úteis para esse
propósito.” Os objetivos, métodos e conteúdos, dos programas de treinamentos,
podem ser trabalhados com base no levantamento das necessidades. Os resultados
deverão ser avaliados com vistas a verificar a “efetividade do programa no que diz
respeito a reações dos empregados, aprendizado, melhoria comportamental no
trabalho e resultados finais”. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 335).
A classificação do treinamento se dá em função do local da sua realização,
podendo ser treinamento interno e treinamento externo. Os treinamentos internos
são classificados em função do tempo que são ministrados, ou seja, treinamento
introdutório e treinamento no trabalho, sendo este efetivado durante “toda
permanência do empregado na empresa.” Os treinamentos externos podem ser
classificados como treinamento In company, ministrados para funcionários de uma
mesma empresa e treinamento aberto, com a participação de funcionários de
diversas organizações. (MARRAS, 2005, p. 166).
As organizações modernas entendem que o desenvolvimento das pessoas é
essencial para a empresa se manter ou ampliar o diferencial competitivo, em virtude
das pressões advindas do ambiente externo e das pessoas que mantêm uma
relação de trabalho com a empresa. (DUTRA, 2008, p. 101).
O cenário atual está mudando, apesar de as organizações continuarem
investindo em desenvolvimento de talentos; os profissionais deixaram de assumir
uma postura passiva, partindo para posturas proativas, investindo no seu próprio
desenvolvimento. Essa mudança de postura dos trabalhadores ocorre em virtude
“da competitividade e desemprego que permeia quase todas as nações do mundo”,
32
sendo a forma mais eficaz para manter a sua empregabilidade diante desse cenário.
(MARRAS, 2000, p. 170).
As organizações procuram realizar seleção “com processos avaliativos cada
vez mais exigentes.” Ter curso universitário passou a ser algo quase obrigatório,
sendo o diferencial o nível da universidade que estudou e o aproveitamento que
conseguiu. Cursos de pós-graduação são vistos, hoje, com naturalidade. No Brasil
de hoje, os currículos que não apresentam “fluência total em inglês e espanhol”,
talvez sejam descartados. Outros fatores são considerados importantes como
“inteligência, liderança, visão macro dos negócios, conhecimento do mercado etc”.
(MARRAS, 2000, p. 170).
Por fim, funcionários competentes não permanecem competentes para
sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas. É por isso que
as organizações gastam bilhões de dólares todo ano em treinamento formal.
(ROBBINS, 2005, p. 400).
2.1.2.4 Avaliação de Desempenho
Para um melhor entendimento do assunto se faz necessário definir o termo
avaliação de desempenho (AD). Desser (2003, p. 172) o define “como a avaliação
da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões
de desempenho”.
Marras (2000, p. 172) define avaliação de desempenho como “um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
habilidades etc.)”.
Na visão de Desser (2003), a avaliação de desempenho tem por finalidade
três razões principais:
Primeiro a avaliação traz informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salários. Segundo permite que chefes e funcionários desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido revelada pela avaliação e também permite o reforço dos pontos positivos do desempenho dos funcionários. Finalmente, as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas. (DESSER, 2003, p. 172).
33
Segundo Marras (2000, p. 173), a avaliação de desempenho “trata-se de um
instrumento extremamente valioso e importante na administração de RH, na medida
em que reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional
através do retorno recebido pela organização”. Várias utilidades são encontradas
quando da utilização do instrumento de avaliação de desempenho como:
Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos na organização; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos empregados e subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. (MARRAS, 2000, p. 174).
Os padrões de desempenho que serão avaliados devem ser definidos de
forma clara e comunicado aos funcionários antes de serem avaliados.
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 218).
De acordo com Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2008, p. 310),
“A falta de clareza dos propósitos da avaliação pode criar um clima temeroso e gerar
reações negativas nas pessoas”, podendo haver um bloqueio de uma atividade
considerada muito importante para a organização e funcionários.
As categorias de critérios mais comuns que a administração deve avaliar “são
os resultados individuais da tarefa, os comportamentos e os traços.” O desempenho
pode ser avaliado pelo superior imediato, colegas, autoavaliação, subordinados
imediatos e avaliações de 360 graus. (ROBBINS, 2005, p. 405).
A empresa, assim como o próprio funcionário avaliado pode se beneficiar com
avaliação do desempenho. Os possíveis objetivos são:
Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho; Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário; Fornecer um formato que permita aos supervisores recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho e fornecer uma base para recomendações de salário. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 215).
As pesquisas apontam que, na prática, as avaliações de desempenho são
utilizadas de forma mais ampla para servir de parâmetro às decisões de
remuneração, se fazendo presentes em todos os tipos de organização. A avaliação
de desempenho apresenta, também, uma relação direta com a promoção,
transferência e decisões de demissão, funções de RH consideradas importantes.
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 215).
34
Um dos principais objetivos da avaliação de desempenho consiste em
analisar a contribuição de desempenho de uma pessoa, para servir de base para a
tomada de decisões referentes à alocação de recompensas. O processo de
avaliação deve enfatizar critérios corretos e a avaliação real do trabalho, com vistas
a recompensas justas. (ROBBINS, 2005, p. 416).
Por fim, algumas sugestões podem ser consideradas objetivando otimizar o
processo de avaliação de desempenho, considerado um campo potencial de
problemas, tais como: “Enfatizar mais o comportamento do que os traços,
documentar os comportamentos de desempenho em um diário, utilizar múltiplos
avaliadores, avaliar seletivamente, treinar os avaliadores e oferecer aos funcionários
um processo legal.” (ROBBINS, 2005, p. 409).
2.1.3 GP e desenvolvimento de equipe
A complexidade e a rapidez, presentes no mundo moderno impulsionam as
empresas modernas a aderirem o trabalho em equipe, sendo impossível que
decisões importantes sejam tomadas por uma só pessoa. (MARGERISON;
MCCANN, 1996, p. 18).
Visando a uma melhor compreensão do que é uma equipe, é fundamental
fazer a diferença entre grupo e equipe que, segundo Robbins (2005), não representa
a mesma coisa.
Definimos grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. (ROBBINS, 2005, p. 213).
Segundo Dubrin (2003, p. 258), um grupo pode ser definido como “uma
reunião de pessoas que interagem entre si, trabalham voltados para um propósito
comum e se vêem como um grupo”. Uma equipe pode ser definida como “um tipo
especial de grupo no qual os membros têm habilidades que se complementam e
estão comprometidos com um propósito comum”.
O trabalho em equipe é diferente do trabalho em grupo. No trabalho em
grupo, os componentes executam de forma separada, as tarefas que foram
35
designadas pelo líder, sendo responsáveis pelo que realizam. No trabalho em
equipe, todos trabalham sintonizados, contribuindo para o desenvolvimento das
tarefas, e, comprometidos com os resultados gerais que precisam ser alcançados.
(MARRAS, 2000, p. 315).
As equipes podem desempenhar vários papéis, nas organizações, desde
“fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, até oferecer
aconselhamentos ou tomar decisões”. Os quatro tipo de equipes mais comuns
encontrados nas organizações são: “equipe de solução de problemas, equipes
autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipe virtuais”. (ROBBINS, 2005, p.
213).
Dificuldades internas de gestão se encontram atreladas ao tamanho da
equipe, como também custos e problemas de agendas. Na visão dos psicólogos, as
equipes ideais são compostas de cinco a nove pessoas. (TANURE; EVANS; PUCIK,
2007, p. 116).
2.1.3.1 Tipos de Equipes
A troca de idéias ou oferecimento de sugestões entre os membros se faz
presente nas equipes de soluções de problemas, não sendo comum a autoridade
para implementar, unilateralmente, suas sugestões. As equipes autogerenciadas
atuam desde a solução de problemas à implementação de soluções assumindo total
responsabilidade pelos resultados. “As equipes multifuncionais representam uma
forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa possam
trocar informações, desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como
coordenar projetos complexos”. Os três tipos de equipes analisados têm em comum
a realização do seu trabalho face a face. No tocante às equipes virtuais para o
alcance dos seus objetivos comuns, fazem uso da tecnologia da informação, como
forma de reunir seus membros fisicamente dispersos. É permitida à equipe virtual
“compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas”, ou seja, tudo que as
outras equipes podem fazer. (ROBBINS, 2005, p. 215).
De acordo com Dubrin (2003, p. 235), existem quatro tipos de equipes de
trabalho: “Equipes multifuncionais, equipe de alta gerência, grupos de afinidade e
equipes virtuais.” As equipes multifuncionais têm por finalidade juntar os talentos
com especialidades diferentes para o desempenho de uma tarefa. Os grupos de
36
afinidades são compostos por trabalhadores colegas de um nível ou conhecimento
profissional que se reúnem, com frequência, “para trocar informações, buscar
oportunidades e resolver problemas que afetem o grupo e a organização”.
2.1.3.2 Estágios do Desenvolvimento de Equipes
Para um melhor entendimento de como as equipes se desenvolvem, Dubrin
(2003, p. 241) divide em cinco estágios o processo de desenvolvimento da equipe:
“formação, tempestade, normação, desempenho e encerramento”.
No estágio inicial do desenvolvimento da equipe, os membros demonstram
ansiedade para saber as tarefas que serão de sua responsabilidade, como também
o que é visto pelo grupo como um comportamento aceitável, sendo necessárias,
cautela e comunhão, para que não haja confusão. No estágio de tempestade, é
comum os estilos individuais gerar conflitos, sendo comum, nessa fase, “hostilidade,
brigas internas, tensões e confrontações”. Na fase de normação, a harmonia
prevalece, pois a coesão começa a se fazer presente no grupo. Na fase de
desempenho, o grupo se encontra preparado para “focar na realização de suas
atividades principais.” A fase de encerramento é muito comum em equipes
temporárias como uma equipe de projeto. Nessa fase, relacionamentos e
entendimentos já se desenvolveram, podendo ser úteis, se, porventura, voltarem a
fazer parte de um mesmo grupo. (DUBRIN, 2003, p. 241).
Segundo Robbins (2005, p. 187), a evolução dos grupos acontece em
sequência conhecida como “modelo de cinco estágios de desenvolvimento do
grupo.” As etapas do modelo de cinco estágios são: formação, tormenta,
normalização, desempenho e interrupção. A fase de formação se caracteriza pela
“incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança”. O estágio de
tormenta é caracterizado pelos conflitos dentro do grupo. A normalização é o estágio
em que o grupo começa a demonstrar coesão, identidade grupal e camaradagem. O
estágio de desempenho apresenta uma estrutura funcional aceitável, em que “a
energia do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão
mútuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada,”
sendo o último estágio de desenvolvimento para os grupos permanentes.
Para que um grupo possa ser transformado em uma equipe de elevado
desempenho, se faz necessário que os seus membros comprometam-se em
37
atividades como: “Formação, Discussão, Normatização e Desempenho”.
(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 464).
Não é uma tarefa fácil construir uma equipe de alto desempenho. A sua
construção nem sempre acontece na sequência, e alguns grupos não conseguem
nem funcionar, pois os obstáculos que se apresentam superam os benefícios,
surgindo o sentimento de frustração por parte dos gerentes e componentes.
(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 466).
Trabalhar em equipe é uma realidade, mas os desafios existem e diferem em
termos do valor cultural que os países atribuem ao individualismo e ao coletivismo.
O trabalho em equipe se enquadra melhor em culturas coletivistas como no Japão
ou México, ou em organizações que utilizam as equipes logo no início da sua
estrutura de trabalho. Países como Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Austrália e
outros apresentam uma cultura individualista, se tornando mais complexo o trabalho
em equipe, pela resistência das pessoas, mas não impossível, pois existem
alternativas que os executivos podem utilizar para transformar pessoas em membros
de equipes como: Seleção, Treinamento e Recompensas. (ROBBINS, 2005, p. 223).
2.1.3.3 Papéis dos Membros dos Grupos
Os membros integrantes de uma equipe podem desempenhar vários papéis
de forma positiva, contribuindo com esforços do grupo, tais como: “Colaborador de
conhecimento, observador do processo, apoiador de pessoas, desafiador, ouvinte,
mediador, porteiro e líder toma conta”. (DUBRIN, 2003, p. 242).
O papel desenvolvido pelo colaborador de conhecimento é de fornecer
informações válidas e úteis, como também compartilhar especialização técnica, no
intuito de contribuir para o desenvolvimento da tarefa. O observador do processo
exerce o papel de obrigar o grupo a perceber como está o seu funcionamento. O
apoiador de pessoas desempenha um papel de pacificador, assumindo atribuições
do líder, ou seja, contribuindo com apoio emocional e encorajamento. O desafiador
desenvolve um papel não muito aceito pelo grupo, por demonstrar comportamento
ostensivo com virilidade, com o objetivo de desarticular decisões ou pensamentos
não construtivos. O papel desempenhado pelo ouvinte é de suma importância para
um bom desempenho do grupo, por ter um dom de ouvir e agir na hora certa. O
papel desenvolvido pelo mediador é de um conciliador, podendo ser exercido pelo
38
líder ou um membro da equipe. O papel desempenhado pelo porteiro consiste em
colocar, em evidência, a contribuição de um determinado membro da equipe, que se
encontra em passividade, tendo em vista que o domínio da discussão está centrado
em um ou dois membros. Por fim, o papel do líder toma conta é resgatar o papel do
líder, por ora, esquecido, pelo líder principal, fazendo com que a equipe defina sua
missão e seus objetivos principais, para um bom andamento do grupo. (DUBRIN,
2003, p. 242).
O trabalho em equipe é uma realidade que se faz presente em empresas
modernas, como também em instituição pública. Uma equipe pequena facilita a
interação entre os membros, reduzindo os conflitos comuns em toda a equipe. As
equipes multifuncionais são aquelas típicas para atuar em projetos complexos,
considerando que as pessoas possuem diferentes especialidades o que facilita o
desempenho das tarefas.
2.1.4 Liderança
Para um melhor entendimento de liderança, é preciso compreender o que é
um líder.
Segundo Bateman; Snell (2007, p. 394), “lider é o indivíduo que influencia
outras pessoas na busca dos objetivos. Quanto maior o número de seguidores,
maior é a influência. E, quanto mais bem-sucedida a realização de metas
importantes, mais evidente fica a liderança”.
2.1.4.1 Definição e Características
Segundo Dubrin (2003, p. 264), “recentemente o termo liderança foi definido
como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja
competência e compromisso depende o desempenho”.
Robbins (2005, p. 258) define liderança “como a capacidade de influenciar um
grupo para alcançar metas”.
De acordo com estudos realizados, recente, em países como Estados Unidos,
Japão, França e Coréia por, Hay-McBer apud Tanure; Evans; Pucik (2007, p. 150)
“Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação e alinhar pessoas. A
liderança faz com que as pessoas desejem se alinhar”. O segredo reside no
39
estabelecimento de uma agenda, na autoconfiança demonstrada pelo líder e no
envolvimento das pessoas para embarcarem nessa agenda.
A liderança apresenta algumas características consideradas comuns a vários
países, como:
Além de estabelecer o curso a seguir e de mobilizar as pessoas, os líderes geram resultados admiráveis e são percebidos como justos. Reconhecidamente, eles geram sofrimento nas pessoas, seja porque às vezes tomam decisões impopulares, seja porque desafiam, seja porque não poupam críticas. Porém com sentimento de justiça e coragem, ajudam a cuidar do sofrimento gerado. Conhecem seus pontos fracos, conseguem mobilizar outras pessoas e apresentam alto grau de resiliência. Capacidade de realização de trabalho duro são também características presentes, ou seja, energia e foco ao mesmo tempo. (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 150)
2.1.4.2 Teorias da Liderança
Como forma de entender a liderança, vários estudos foram desenvolvidos
com esse objetivo, resultando na criação de várias teorias ao longo do tempo. Tais
teorias foram abordadas como tradicionais, situacionais e contemporâneas.
As teorias tradicionais se dividem em Teoria dos traços, Teorias
comportamentais e Teorias das contingências”. A busca original por um conjunto de
traços universais para a liderança falhou.” A abordagem comportamental classificou
a liderança em duas categorias, ou seja, a orientada para a tarefa e a orientada
para as pessoas, mas não ficou comprovado a efetividade dos estilos em todas as
situações. (ROBBINS, 2005, p. 270).
A abordagem dos traços é a mais antiga teoria de liderança e defende que os
líderes são inatos e não produzidos. Nesse sentido, o entusiasmo por essa
abordagem diminuiu. Atualmente, é defendida que características de personalidade
não necessariamente inatas podem ser adquiridas e fazem a diferença entre líderes
eficazes e pessoas comuns. Na abordagem comportamental, as características
pessoais têm menos importância, sendo o foco direcionado para o comportamento
demonstrado pelo líder de forma efetiva. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 399).
A teoria das contingências se fez compreender a liderança incluindo os
fatores situacionais como:
a estrutura da tarefa do trabalho; o nível de estresse situacional; o nível de apoio do grupo; a inteligência e a experiência do líder; e as características dos liderados, tais como personalidade, experiência, capacidade e motivação. (ROBBINS, 2005, p. 270).
40
A abordagem situacional da liderança “propõe que traços e comportamentos
universalmente importantes não existem e que o comportamento eficaz de liderança
varia de acordo com a situação. “O líder deve primeiro analisar a situação e, depois,
decidir o que fazer”. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 404).
Segundo Newstrom (2008, p. 160), devido a sua complexidade, não existe um
padrão fixo de liderança, que se adapte a todos os líderes. O comportamento de
liderança adequado varia de acordo com o líder, seguidores e situação. Por fim, “a
tarefa principal de um líder é reconhecer diferentes situações e adaptar-se a elas de
forma consciente”.
Tannenbaum, Schmidt apud Bateman; Snell (2007, p. 404), propuseram, em
1958, o primeiro modelo de liderança situacional, que aponta três fatores a serem
observados pelo líder: forças do gestor, do subordinado e da situação.
Outros modelos situacionais surgiram como: o modelo de Vroom e a teoria de
caminho-meta. O modelo de Vroom “tem como foco o aspecto participativo de
liderança”. Parte do princípio de avaliar a situação antes de tomar decisão. Já a
teoria do caminho-meta desempenha o seu perceptivo construindo um perfil
adequado para cada seguidor, com o propósito de um melhor desempenho, de
metas e estratégias para o alcance dos seus objetivos. (BATEMAN; SNELL, 2007, p.
405).
As abordagens contemporâneas da liderança representam as mais novas
tendências, que visualizam os líderes como pessoas “que inspiram seus seguidores
por meio de suas palavras idéias e comportamentos”. São classificadas como
liderança carismática e liderança transformacional. (ROBBINS, 2005, p. 282).
A teoria da liderança carismática defende que “os líderes carismáticos são
controladores, extremamente autoconfiantes e têm plena convicção da retidão moral
de suas crenças e capazes de instigar o entusiasmo e a ousadia nos seguidores”.
(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 410). Dubrin (2003, p. 287) acrescenta que “uma
característica chave dos líderes carismáticos é a sua visão. Eles oferecem uma
visão (ou uma meta grandiosa) de onde a organização está e como tal visão pode
ser alcançada (um plano)”.
Embora exista uma minoria que relute em dizer que o carisma não pode ser
adquirido, existem muitos especialistas que acreditam que as pessoas podem
usufruir de benefícios atribuídos a um líder carismático, por intermédio de
treinamento, para aprender como ser carismática, seguindo um processo de três
41
etapas. Na primeira etapa, a pessoa precisa manter uma visão otimista, demonstrar
um entusiasmo muito vivo e comunicar-se não, apenas, por intermédio das palavras
e sim com o corpo. Na segunda etapa, se faz necessária a criação de um vínculo
que sirva de inspiração para os seus seguidores. Na terceira etapa, a pessoa mexe
com as emoções dos seguidores, mostrando os seus
potenciais. (ROBBINS, 2005, p. 283). Dubrin (2003, p. 294) acrescenta que “o
carisma pode ser desenvolvido até certo ponto”.
Pesquisas apontam “uma forte correlação entre a liderança carismática, alto
desempenho e a satisfação dos liderados”. Entretanto, outras pesquisas também
apontam “que o carisma não pode ser generalizável, ou seja, a eficácia pode ser
situacional.” (ROBBINS, 2005, p. 283).
A abordagem contemporânea trata de um outro tipo de liderança, conhecida
como liderança transformacional, fazendo-se presente nos setores empresarial,
militar, e político, sendo o carisma um facilitador desse tipo de liderança.
(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 411).
Para melhor entender a liderança transformacional, é importante compreender
a liderança transacional, já que a transformacional é construída com base na
liderança transacional.
Esse tipo de líder conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Existe também o tipo de líder que inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus liderados. È o caso dos líderes transformacionais. Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar, e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. (ROBBINS, 2005, p. 285).
O líder transformacional consegue entusiasmar as pessoas por intermédio do
seu carisma, atenção individualizada aos seus seguidores, delegação de tarefas de
caráter desafiador, as pessoas merecedoras e canal aberto de comunicação. Quatro
habilidades ou estratégicas contribuem com a liderança transformacional, ou seja,
visão, divulgação da visão, confiança, e, por fim, autoconceito positivo. Uma outra
habilidade que pode ser observada no líder transformacional é o espírito de batalha
em busca do sucesso em vez de evitar o fracasso. (BATEMAN; SNELL, 2007, p.
411).
42
Diversos estudos realizados com oficiais militares norte-americanos,
canadenses e alemães, em todos os níveis, avaliaram os líderes transformacionais
como mais eficazes se comparados aos transacionais, como também os gerentes da
Federal Express tidos como líderes transformacionais, por seus subordinados, e
avaliados pelos supervisores, imediatos, demonstraram um melhor desempenho e
uma maior probabilidade de promoção. As evidências indicam, de maneira geral,
que a liderança transformacional tem uma forte relação com baixos índices de
rotatividade, maior produtividade e satisfação dos funcionários. (ROBBINS, 2005, p.
286). Bateman; Snell (2007, p. 411) acrescenta que “a liderança transformacional é
positiva tanto para as pessoas quanto para os resultados finais da empresa.
Entretanto, é preciso lembrar: o melhor líder é aquele que consegue apresentar
comportamentos tanto transformacionais como transacionais”.
O desenvolvimento de lideranças precisa ser visto como processo de longo
prazo e avançar lado a lado com o processo de gestão de desempenho. De forma
especial, boa parte das empresas brasileiras tem líderes com uma forte competência
técnica e tendência à centralização. Caso essa combinação não seja
adequadamente dirigida, o exercício de liderança diminui. (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007, p. 151).
2.1.4.3 Liderança em Grupos/Equipes
A liderança é fundamental em todos os tipos de organizações humanas, em
todas as atividades, não sendo diferente no trabalho em equipe que exige liderança
para que as pessoas possam trabalhar de forma satisfatória produzindo resultados.
(CHIAVENATO, 1997, p. 145).
No contexto das equipes, a liderança se faz presente cada vez mais. A
importância do papel do líder aumenta com o crescimento da popularidade da
equipe e difere do papel tradicional exercido pelos supervisores de primeira linha. Na
fase do individualismo, os líderes aprenderam a comandar e controlar, sendo um
desafio para a maioria dos executivos se tornar um líder de equipe eficaz. “Precisam
desenvolver habilidades como paciência para compartilhar informações, confiar nos
outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir”.
(ROBBINS, 2005, p. 287).
43
De acordo com Tanure; Evans; Pucik (2007, p. 117), “liderança é a
característica mais importante para o processo de formação de equipes. O líder tem
de estar muito bem preparado para orientar sem querer parecer ser o dono da
verdade e para administrar conflitos e organizar equipes”.
A literatura sobre liderança é extensa e várias teorias foram desenvolvidas ao
longo do tempo. Autores defendem que a liderança é nata; outros, que pode ser
desenvolvida. O ponto pacífico é que o líder é a peça-chave para o crescimento do
trabalho em equipe, precisando ter ou desenvolver habilidades interpessoais por
trabalhar diretamente com pessoas. As exigências, segundo as teorias, são muitas
para ser ou se tornar um líder. E isso não se encontra em qualquer ser humano.
2.2 PROJETOS
Visando ao entendimento de conceitos básicos envolvidos neste trabalho,
referentes ao mundo dos projetos, se faz necessário apresentar algumas definições
e explicações, existentes na literatura sobre o tema, considerando que a literatura
sobre projetos é extensa, teórica e generalista, mas fundamental, para um
entendimento da dimensão de gerenciamento de recursos humanos, abordada pelo
PMI no cenário de projetos.
2.2.1 Atividades de rotina e projeto
Nas organizações, as atividades de rotina contribuem com a gestão e o nível
de desempenho funcional, tendo um caráter diferenciado dos projetos. “Algumas
atividades são rotineiras possuem ciclos curtos de duração, são desenvolvidas por
apenas um indivíduo, são bem conhecidas, não têm uma cronologia muito
acentuada”. (MENEZES, 2003, p. 27).
44
O quadro 1, abaixo, mostra as diferenças existentes entre as atividades de
rotina ou funcionais, e as atividades de Projetos.
Rotina Projetos
Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões
Duração indeterminada Duração finita
Produtos previsíveis Incerteza sobre os resultados
Atividade repetitiva Atividade Inovadora
Baixo risco Alto risco
Domínio ao executar tarefas Tarefas complexas
Elevado nível de automação Alto nível de automação
Planejamento fixo Planejamento dinâmico
Problemas previsíveis Problemas imprevisíveis
Aprender antes de executar Aprender durante a execução
Visão completa do processo Visão incompleta do processo
Desempenho conhecido Desempenho variável
Processos estáveis Criação de novos processos
Conhecimento específico Conhecimento multidisciplinar
Tarefa muito detalhada Atividades com pouco detalhes
Fraca reação às mudanças Forte reação às mudanças
Técnicas de controle simples Técnicas de controle complexas
Equipe permanente Várias equipes
Quadro 1: Diferenças entre atividades de rotina (funcionais) e Projetos Fonte: Moura e Barbosa (2007, p.26)
As atividades de rotina ou funcionais têm um caráter diferenciado dos projetos
o que justifica um bom gerenciamento de recursos humanos dos projetos, tendo em
vista que a equipe envolvida não tem um caráter permanente e é alocada de acordo
com a necessidade e complexidade dos projetos nas organizações.
2.2.2 Definições de Projeto
Muitas são as definições de projeto, encontradas na literatura e variam
conforme o enfoque utilizado.
As atividades de projetos nas organizações são desenvolvidas para atender às necessidades internas ou externas, buscar soluções de problemas, adquirir um novo conhecimento, ou mesmo para aproveitar uma oportunidade com vista à superação das condições de desempenho da Instituição. (VEIGA, 2009, p. 72).
A seguir, apresenta-se a definição de projeto apresentada no Guia PMBOK
(2004), que vários autores brasileiros tomam como referência, por Kerzner (2002) e
Gido; Clements (2007) que servirão para nortear este trabalho.
De acordo com Guia PMBOK (2004, p. 5) “um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
45
Segundo Kerzner (2002, p. 17), “projeto é um empreendimento com objetivo
identificável, que consome recurso e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”.
E para Gido; Clements (2007, p. 4), “um projeto é um esforço para se atingir
um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e
da utilização eficaz de recursos”.
2.2.3 Projeto de Extensão
Para um melhor entendimento do que seja um projeto de extensão, urge
entender o contexto da extensão.
De acordo com o autor Freire (1992), extensão é levar o conhecimento
tecnológico e científico fazendo interagir a academia com as comunidades
urbanas/rurais e respeitando as questões sociais, econômicas e culturais, ou seja,
as experiências do homem simples , que foram construídas no cotidiano da sua vida.
Levando em consideração que o objeto desse estudo será realizado em um
Instituto Federal, é indispensável entender o que é extensão na visão dos Institutos
Federais.
A extensão é entendida como prática acadêmica que interliga os Institutos Federais nas suas atividades de ensino e de pesquisa com as demandas da maioria da população, consolida a formação de um profissional cidadão e se credencia junto à sociedade como espaço privilegiado de produção e difusão do conhecimento na busca da superação das desigualdades sociais. (INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO SUL, 2009).
No contexto da tecnologia social, o IFRN desenvolve projetos para fazer da
tecnologia uma força atuante no mapeamento e na resolução de problemas de
comunidades rurais e urbanas, atuando com diversas experiências de
cooperativismo popular, economia solidária e inclusão digital.
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Citam-se, a seguir, algumas das principais abordagens existentes e a
evolução do gerenciamento de projetos segundo a literatura.
46
2.3.1 Contextualização e Definição
Segundo Prado (2004, p.17), “o assunto gerenciamento de projetos tornou-se
ciência a partir da década de sessenta”. No início, as “empresas de construção e
montagem foram suas principais usuárias”, acontecendo gradativamente a expansão
para outros ramos de atividades, sendo utilizado, atualmente, “por todos os tipos de
empresas particulares e governamentais”.
De acordo com Pfeiffer (2005, p. 31), “o Gerenciamento de Projetos é uma
disciplina relativamente nova e ainda está em busca de ser reconhecido como uma
profissão”. Com o objetivo de desenvolver um perfil de profissional que fosse mais
apropriado para a função, “nos Estados Unidos e em muitos países da Europa,
desde os anos 1970”, o assunto passou a ter uma maior ênfase. O PMI (Project
Management professional), nos Estados Unidos, ao longo dos anos, investigou e
analisou experiências em Gerenciamento de Projetos e desenvolveu o Guia
PMBOK, hoje, o instrumento mais difundido internacionalmente e que muito contribui
para o desenvolvimento profissional de gerentes de projetos.
Na visão do PMI, a gestão de projetos passou a ser entendida como:
Aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle. (Guia PMBOK, 2004, p. 08).
De acordo com Kerzner (2002, p. 17), “a gestão de projetos pode ser definida
como planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
O gerenciamento de projetos vem sendo estudado desde os anos sessenta.
A sua utilização teve início nas grandes empresas de construção civil e montagem,
sendo utilizado, atualmente, por todos os tipos de empresas do setor privado, como
também, do setor público. Em função dessa expansão, as empresas buscam uma
melhor utilização das técnicas e métodos de gerenciamento de projetos, com a
finalidade de atingir os seus objetivos.
47
2.3.2 Evolução do Gerenciamento de Projetos.
Kerzner (2002, p. 160) aborda a evolução de gerenciamento de projetos em
três fases históricas conforme o quadro 2 abaixo.
Gestão de projetos tradicional
Período de renascimento Moderna gestão de Projetos
1960-1985 1985-1993 1993-1999 Quadro 2- Evolução da Gestão de Projetos Fonte: Kerzner (2002, p.160)
A primeira fase aborda a gestão de projetos tradicional, considerando os
seguintes aspectos: prazo, custo e qualidade. O resultado foi uma lenta aceitação da
gestão de projetos. (KERZNER, 2002, p. 160).
Na segunda fase, chamada de período de renascimento, as empresas
passaram a entender “que a gestão de projetos era, na verdade, aplicável aos
negócios e poderia aumentar a lucratividade”, devendo ser aplicada, também, em
pequenos projetos. O gerenciamento de projetos passou a ser reconhecido por toda
a empresa. (KERZNER, 2002, p. 160).
A terceira fase caracteriza-se pelo reconhecimento corporativo da gestão de
projetos por toda a empresa, proporcionado pelo desenvolvimento de algum nível de
maturidade em gestão de projetos, que busca disseminar nos funcionários, clientes
e demais interessados nessa tendência atual. A gestão de projetos foi, então,
reconhecida como instrumento adequado para enfrentar a instabilidade existente no
ambiente organizacional. (KERZNER, 2002, p. 161).
De acordo com Telles (2005, p. 91), “torna-se cada vez maior a consciência e
a certeza da importância e benefícios de uma boa gestão de projetos de forma a
reduzir custos, prazos e melhorar a qualidade dos resultados obtidos”.
Por fim, segundo Gido; Clements (2007), a “Gestão de Projetos é mais do que
distribuir tarefas a um grupo de pessoas na expectativa de que elas alcancem um
objetivo desejado.” As pessoas precisam de aptidões reais para trabalhar e obter
sucesso no ambiente de projetos, ou seja, alcançar os objetivos que foram
prometidos no seu escopo.
48
2.3.3 Gerenciamento de Projetos: Visão Global
Segundo Prado (2004), o gerenciamento de projetos teve crescimento e
aceitação por parte das organizações. Ele constitui importante ferramenta nos
Países de Primeiro Mundo, e uma boa parcela dos executivos já incorporou no seu
dia-a-dia. No Brasil, observa-se, a partir de 1998, uma rápida mudança e aceitação.
Nos países mais desenvolvidos como EUA, Canadá, Europa e Japão, gerenciar
projetos está se tornando a principal forma de trabalho dos executivos, por
apresentar uma maior visibilidade e manter uma estreita relação, deste trabalho,
com a sobrevivência e o progresso da empresa. Os executivos talentosos e
ambiciosos têm uma obsessão por um desenvolvimento direto de um grande projeto
que contribui com o sucesso da própria empresa, contribuindo, também, para
assegurar a sua carreira.
2.3.4 Gerenciamento de Projetos no Brasil Desde a década de sessenta, o gerenciamento de projetos vem sendo
praticado no Brasil. Em virtude da competição entre as empresas brasileiras não
ocorrer de forma tão acentuada, nessa época, as motivações para o
aperfeiçoamento foram menores do que as ocorridas nos EUA, Canadá, Japão, etc.
A competição existente no momento, entre as empresas, exige um dinamismo maior
rumo às mudanças. A partir de 1997, buscando a sua sobrevivência e progresso, as
empresas brasileiras vêm demonstrando uma maior sensibilidade para a importância
do gerenciamento de projetos. “Está crescendo a consciência de que, para competir
no mundo globalizado, não é mais possível cuidar apenas da produção e deixar que
importantes projetos sejam tocados de formas superadas”. O Brasil não caminha na
mesma velocidade que os Países do Primeiro Mundo, onde as estratégias das
organizações apontam para inovação de produtos e de processos e permanente
lançamento de novos produtos (PRADO, 2004, p. 41).
2.3.5 Gerenciamento de Projetos no Setor Público
Segundo Pfeiffer (2005), “o potencial e as limitações de um método de
Gerenciamento de Projetos não podem ser estimados sem levar em consideração o
ambiente geral que influencia a organização.” Nas empresas privadas, a dinâmica e
49
as regras do mercado afetam diretamente a sua atuação; já, nas organizações
públicas, o ambiente político-institucional exerce fortemente essa influência.
Em se tratando de uma organização pública, em todos os níveis
governamentais, muitas vezes é obrigada a conceber e desenvolver determinados
tipos de projetos com um viés político, limitando de forma significativa a aplicação de
técnicas de análise de propostas e de seleção de projetos existentes, chegando a
influenciar, muitas vezes, o modo de gerenciamento dos projetos. Por outro lado, as
instituições públicas carregam tradições e hábitos que influenciam fortemente nas
mudanças organizacionais que costumam ser lentas. No entanto, esse ambiente
organizacional, também, é responsável pela não-adoção de uma visão mais
moderna de administração e, em particular, de Gerenciamento de Projetos. Isso,
também, dificulta o desenvolvimento de projetos eficazes, nas organizações
públicas, exigindo uma visão e enfoque amplo e integrado. A ausência desses
aspectos pode ser detectada, também, nas empresas privadas. (PFEIFFER, 2005,
p. 53).
Segundo Pfeiffer (2005), desde o inicio dos anos 1990, o problema se tornou,
no mundo inteiro, tema de pesquisa e publicações. Osborne; Gaebler apud Pfeiffer
(2005), publicou uma das primeiras pesquisas com o título “Reinventando o governo:
como o espírito empreendedor está transformando o setor público.” A pesquisa
mostrou novas formas de lidar com a administração pública. O conceito que foi
criado de New Public Management (Nova Gestão Púbica) foi amplamente divulgado
nos países mais industrializados, como também nos países em desenvolvimento.
Para um melhor entendimento do contexto organizacional nas organizações
públicas, ou seja, nos órgãos governamentais, repartições, empresas, fundações e
outras organizações públicas, que se encontram sobre o controle direto dos
governos federal, estadual ou municipal, se faz necessária uma comparação
genérica das características desse tipo de organização com as organizações
privadas. As características dessas organizações acabam influenciando o
gerenciamento de Projetos, tendo em vista que os projetos se encontram atrelados,
de uma forma ou de outra às organizações (PFEIFFER, 2005, p.55).
O quadro 3, abaixo, faz uma comparação genérica das formas de
administração, com a finalidade de ilustrar as diferenças básicas entre os dois tipos
de organização, podendo existir exemplos contrários tanto nas organizações
públicas como nas privadas.
50
Administração Pública Administração Empresarial
Missão e Visão Obrigatória em base de um mandato.
Forte viés político
Definida pela direção ou pelos
proprietários
Liderança Geralmente sem formação específica.
Usa estratégias político-eleitorais.
Geralmente qualificação formal.
Usa estratégias de mercado.
Organização Complexa e geralmente burocrática Mais funcional e flexível.
Clientela Muito ampla e heterogênea. Limitada ao campo de operação.
Propósito da
Atuação
Serviço ao público. Realiza lucro.
Forma de Atuação Geralmente lenta e pouco eficiente. Tem que buscar a eficiência.
Recursos Humanos Maioria com baixo nível de
qualificação.
Acesso ao mercado de trabalho mais
qualificado.
Quadro 3: Comparação Genérica das formas de Administração Fonte: Pfeiffer (2005)
As organizações públicas, com o propósito de prestar serviço ao público,
apresentam características específicas que as diferenciam das organizações
privadas. Nesse sentido, os projetos, gerenciados pelas organizações públicas,
também, apresentam um caráter diferenciado, pois não visam ao lucro, mas ao
cumprimento da sua missão perante a sociedade.
2.3.6 Tipos de Organização direcionadas a projetos
Segundo Gido; Clements (2007, p. 394), as estruturas organizacionais mais
presentes para organizar as pessoas a trabalharem em projetos são: funcional, por
projetos e matricial. A estrutura do tipo funcional é típica de empresas que
comercializam produtos-padrão e quase nunca conduzem projetos externos. De
forma periódica, podem formar forças-tarefas para atuar em projetos internos, sendo
raro o envolvimento com clientes externos. A estrutura organizacional por projetos é
típica de empresas que trabalham com projetos de grande vulto, de alto valor e de
extensa duração. As pessoas são contratadas visando atuar em um único projeto
específico, caso tenham experiência adequada. Ao término do projeto, podem ser
conduzidas para outros projetos. Por fim, a estrutura matricial é uma mistura das
estruturas funcionais e por projetos. Melhor se encaixa as empresas que trabalham
o tempo todo em vários projetos que variam em complexidade e tamanho,
proporcionado o uso dos recursos humanos da empresa de forma eficaz, pois as
51
pessoas podem atuar em vários projetos, simultaneamente, o que resulta na
diminuição de custos globais dos projetos e para a empresa.
As organizações modernas, na sua maioria, apresentam todas essas
estruturas em vários níveis. Ex: Pode-se criar uma equipe de projetos especiais para
cuidar de um projeto considerado crítico, em uma estrutura do tipo funcional,
podendo essa equipe ter muitas características de uma equipe de projeto em uma
organização por projeto, ser composta de pessoal de diferentes departamentos,
trabalhar em tempo integral, desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos
operacionais e, ainda, poder operar fora da estrutura hierárquica formal padrão
(Guia PMBOK, 2004, p. 31).
2.3.7 Maturidade no Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2002, p. 46), “a maturidade em gestão de projetos é o
desenvolvimento de sistemas e processos de natureza repetitivos que asseguram
alta probabilidade de sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são,
por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade”. A maturidade na
gestão de projetos pode ser dividida em cinco fases: embrionária, aceitação pela
gerência executiva, aceitação pelos gerentes de área, crescimento e maturidade. A
cultura organizacional e a natureza do negócio são fatores que mantêm relação
direta com o tempo gasto em cada uma das fases.
A prática tem mostrado que todas as empresas almejam um nível bom de
maturidade, não sendo possível, em curto prazo, pois essa prática é “realizada em
estágios ou níveis de maturidade”. Se faz necessário o estabelecimento de um
planejamento, sua implementação e controle, levando em consideração que, para se
amadurecer em gerenciamento de projetos, não é tão fácil nem tão rápido como se
imagina. (PRADO, 2004, p. 58).
Por fim, “a maturidade em gestão de projetos pode escorrer entre os dedos se
não existirem conhecimentos e experiências documentadas e treinamento
continuado para manutenção das boas práticas.” (KERZNER,2002, p. 182).
52
2.3.8 Cultura de gerenciamento de projetos
A cultura é considera uma das mais importantes características que se torna
evidente nas empresas consideradas no nível de excelência em gestão de projetos.
Essa cultura de gestão de projetos pode se fazer presente no âmbito de qualquer
estrutura organizacional, estando atrelado o seu amadurecimento ao “tamanho da
empresa, porte, natureza do projeto e o tipo de cliente interno ou externo”, sendo, na
prática, um processo demorado. A gestão de projetos pode obter sucesso em
qualquer estrutura organizacional, sendo fundamental, que a organização tenha uma
cultura interna de gestão de projetos alicerçada em quatro valores básicos:
cooperação, trabalho de equipe, confiança e comunicações eficientes.
(KERZNER,2002, p. 215-217).
2.3.9 Escritório De Gerenciamento De Projetos-PMO
De acordo com Prado, (2004, p. 71), “o Escritório de Projetos ou Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PO: Project Office ou PMO: Project Management Office)
é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vem
recebendo muita atenção ultimamente.” O crescimento ocorre em virtude de
simplificar, facilitar e otimizar o gerenciamento de projetos a um custo baixo.
Na visão de Telles (2005), o Escritório de Projetos-PMO é considerado, em
pleno século 21, um centro organizacional ou coorporativo que pode controlar a
propriedade intelectual, como também o desempenho e resultados dos projetos.
Segundo Guia PMBOK (2004, p. 17), “um escritório de gerenciamento de
Projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio.” Podem “operar desde o fornecimento
de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento real e a
responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto”.
De acordo com Prado (2003), as organizações que gerenciam vários projetos
ao mesmo tempo podem criar, em sua estrutura organizacional, um Escritório
Corporativo de Projetos, vinculado à alta administração com finalidade estratégica,
Escritório Setorial de Projetos, localizado em uma diretoria ou departamento da
empresa, com a finalidade de gerenciar muitos projetos e/ou Escritório do Projeto
destinado a um único projeto de alta complexidade e grandes dimensões.
53
2.3.10 Metodologia de Gerenciamento de Projetos
A gestão de projetos, para Kerzner (2002), tem sido reconhecida como fator
básico para o sucesso na sua execução. Para se obter sucesso, essa gestão exige
planejamento e coordenação extensivos e o desenvolvimento de uma boa
metodologia de gestão adaptada para o ambiente da organização. O cuidado a ser
tomado é o de desenvolver uma metodologia padrão para todos os projetos, de
forma a disseminar na organização a cultura de gestão de projetos.
A seguir, será apresentada a metodologia conhecida e aceita, mundialmente,
e, frequentemente, citada na literatura de gestão de projetos, que servirá de
parâmetro para o estudo proposto nesta pesquisa.
2.3.10.1 Gerenciamento de Projetos Segundo a Metodologia do PMI (Guia PMBOK)
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição sem fins lucrativos,
fundada, em 1969, tem sede na Pensilvânia, Estados Unidos, sendo o PMBOK o
guia de referência da Instituição. É considerada a maior instituição no mundo
exclusivamente dedicada ao fomento das atividades de gestão de projetos, contando
atualmente com mais de 240.000 associados – em mais de 160 países. Todos os
principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e
aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção,
agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2009.)
O PMI, atualmente, é representado no Brasil por 13 (treze) seções regionais,
instaladas nos estados do RJ, SP, ES, SC, BA, RS, MG, GO, PR, AM, CE, PE, e DF,
que buscam, de forma integrada, disseminar a evolução da gestão de projetos. O
estado do Rio Grande do Norte, ainda, não se faz presente nesse cenário, ficando
de forma indireta dependente da seção regional do estado de Pernambuco, por ser a
mais próxima. Já existe interesse, por parte das pessoas que lidam com o assunto
no RN, que seja criada uma seção aqui no estado.
54
O PMI tem como meta principal:
Avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e proativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009).
O Guia PMBOK (2004) aborda as áreas de conhecimentos e práticas em
gerenciamento de projetos em nove áreas: integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto, e
organiza os 44 processos dentre as nove áreas. A Figura 1, abaixo, identifica essa
abordagem.
Figura 1 – Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. Fonte: GUIA PMBOK (2004).
55
A seguir apresenta-se a descrição das nove áreas de conhecimento
abordadas pelo Guia PMBOK, que podem ser aplicadas, no todo ou em parte, no
gerenciamento de projetos, adequando-se às características de cada projeto.
Gerenciamento de Integração do Projeto – descreve os processos e atividades
necessárias, com a finalidade de garantir que sejam, adequadamente,
coordenados de forma integrada;
Gerenciamento do Escopo do Projeto – descreve os processos que são
necessários para garantir que o projeto contemple todo o trabalho necessário,
com vistas a alcançar os objetivos;
Gerenciamento de Tempo do Projeto – descreve os processos necessários,
visando o término do projeto dentro do prazo previsto;
Gerenciamento de Custos do Projeto – descreve os processos necessários, com
a finalidade de assegurar que o projeto seja desenvolvido de acordo com o
orçamento previsto;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto – descreve os processos, para
assegurar que os objetivos do projeto serão alcançados de forma satisfatória;
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto – descreve os processos
necessários, com a finalidade de melhor utilização das pessoas envolvidas no
projeto;
Gerenciamento das Comunicações do Projeto – descreve os processos
necessários, para assegurar que a geração, captura, distribuição,
armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas
de forma adequada e no tempo certo;
Gerenciamento dos Riscos do Projeto – descreve os processos, com o objetivo
de identificar, analisar e controlar os riscos do projeto; e
Gerenciamento de Aquisições do Projeto – aborda os processos necessários
para compras e gerenciamento de contratos, com o objetivo de adquirir
mercadorias e serviços fora da organização que executa o projeto.
2.3.10.2 Ciclo de vida dos projetos
Com base no Guia PMBOK (2004), as organizações ou os gerentes de
projetos podem dividir os projetos em fases, com o objetivo de um melhor controle
56
durante o processo de gerenciamento. O conjunto das fases de um projeto é
denominado de ciclo de vida do projeto que conecta o início e término do projeto.
Cada fase é composta por processos. Os processos de gerência de projetos podem
ser organizados em cinco grupos formados de um ou mais processos, conforme
detalhamento a seguir:
Grupo de processos de Iniciação
Segundo o Guia PMBOK (2004), são processos que definem e autorizam um
novo projeto ou uma fase dele.
Grupo de processos de planejamento
Nessa fase, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas
no planejamento do projeto, aproveitando os conhecimentos para o desenvolvimento
do plano de gerenciamento do projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), essa
fase compreende vinte e um processos.
Processos de Execução
De acordo com Guia PMBOK (2004), na fase de execução, os processos são
utilizados para que o trabalho definido, no plano de gerenciamento do projeto, possa
ser concluído. A equipe do projeto é responsável para determinar quais processos
são necessários. O desempenho deve ser monitorado, baseado nesse plano e, em
caso de desvio, ações corretivas necessárias devem ser tomadas.
Processos de monitoramento e controle
O monitoramento e controle devem ser considerados componentes naturais e
indispensáveis em todos os projetos. O monitoramento contínuo do projeto permite
que a sua equipe tenha uma visão do bom andamento do projeto, como também das
áreas que necessitam de uma atenção diferenciada. Para o Guia PMBOK (2004), os
grupos de processos de monitoramento e controle incluem processos essenciais e
facilitadores.
Processos de Encerramento
O Guia PMBOK (2004) descreve o grupo de processos de encerramento do
projeto, como sendo aqueles usados para finalizar, formalmente, todas as atividades
de um projeto ou uma fase dele, entregar o produto concluído, ou encerrar um
projeto cancelado.
O quadro 4, abaixo, reflete o mapeamento dos 44 processos de
gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos e nas nove áreas de conhecimento. A numeração dos processos das áreas
57
de conhecimento inicia pelo número 4 e finaliza com o número 12, seguindo a
mesma numeração apresentada na figura1.
Quadro 4: Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento. Fonte: PMBOK (2004).
Pode-se perceber que o Guia PMBOK (2004) aborda os conhecimentos em
gerenciamento de projetos de forma abrangente, dividindo em nove áreas de
conhecimento que, dependendo da especificidade do projeto, podem ser aplicadas
no todo ou em parte, ficando a critério da organização ou da equipe decidir qual o
58
melhor caminho para se alcançar os objetivos. Como forma de um melhor
entendimento e controle do gerenciamento, o projeto é dividido em cinco fases:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, por fim,
encerramento, denominadas ciclo de vida do projeto. Os processos alocados em
cada fase do ciclo de vida estão relacionados e geram um impacto nas outras fases.
Por fim, o grupo de processos de cada fase interage dentro da mesma fase do ciclo
de vida, podendo, também, interagir com várias fases do projeto.
Existem outras metodologias em gerenciamento de projetos citadas na
literatura como: IPMA/ICB-Europa, APM BoK–Inglaterra e P2M-Japão, mas, por não
fazerem parte deste trabalho, não serão detalhadas.
2.3.11 Software de gerenciamento de projeto
Um software de gerenciamento de projetos é uma ferramenta que, quando
bem selecionada e utilizada, de acordo com as necessidades individuais da
instituição, contribui de forma significante no gerenciamento do projeto. Segundo
Gido; Clementes (2007), alguns cuidados podem ser tomados quando da escolha
desse software como por exemplo: quais os recursos disponíveis, tendo em vista
que diferentes pacotes apresentam características diferentes.
De acordo com Gido; Clementes (2007), alguns fatores devem ser levados
em consideração antes da aquisição do software como: capacidade, documentação
e recurso de ajuda on line, facilidade de utilização, recursos disponíveis, integração
com outros sistemas, requisitos para instalação, recursos de geração de relatórios,
recursos da internet, segurança e suporte de vendas. As necessidades individuais
do usuário é quem determina a relevância desses fatores. Várias vantagens são
benéficas quando da utilização desse tipo de software, sendo uma das mais
importantes à capacidade de manter registros, que, se atualizados, servirão para a
elaboração de relatórios de alto nível e planejamento de outros projetos.
É importante que, antes de se adquirir um software de gerenciamento de
projetos, a metodologia de gerenciamento de projetos já esteja definida na
instituição, para que haja sintonia entre ambos. Na Visão de Kerzner (2002), a
utilização, de forma eficiente, de um software de gestão de projetos, exige do
coordenador e equipe um conhecimento prévio dos princípios da gestão de projetos.
59
Por fim, em se tratando de uma ferramenta que facilita o gerenciamento do
projeto, de maneira eficiente, por si só, não é capaz de gerenciar um projeto e não
dispensa uma liderança eficaz para o projeto. (KERZNER, 2002, p. 101).
2.3.12 Gerenciamento de pessoas em projetos na abordagem de autores da
área de gerenciamento de projetos.
Listam-se, a seguir, as abordagens de autores da área de gerenciamento de
projetos, cujos tópicos abordados apresentam uma relação direta com a gestão de
recursos humanos em projetos compreendendo: fator humano no projeto, equipe do
projeto, principais habilidades do Coordenador ou Gerente de Projetos e matriz de
responsabilidade, que servirão para nortear esse trabalho.
2.3.12.1 Fator humano no projeto
Lidar com o ser humano não é tarefa fácil, haja vista que cada ser humano
traz consigo certas particularidades, tais como: “vontades, aspirações, objetivos
profissionais, relacionamentos, temperamentos, e caráter.” Se faz necessário, antes
de se escolher os profissionais que irão compor a equipe do projeto, saber de onde
vêm e como é o seu relacionamento com as suas chefias imediatas. (MENEZES,
2003, p. 102).
É comum, durante o gerenciamento de projetos, ocorrerem mudanças que
muitas pessoas associam ao desconforto. Por isso, o tratamento do fator humano
deve ser cuidadoso com vistas a não comprometer o desempenho dos projetos. “O
sucesso ou insucesso no gerenciamento depende muito do próprio desempenho das
pessoas”, o que justifica uma atenção especial aos aspectos de gerenciamento de
recursos humanos nos projetos. (TELLES, 2005, p.73).
As pessoas se fazem presentes em todos os projetos, e o resultado
satisfatório depende do fator humano envolvido. “Duas premissas compõem o
fundamento do lado humano do gerenciamento de projetos, ou seja, as pessoas são
a causa dos problemas dos projetos e os problemas dos projetos somente podem
ser resolvidos pelas pessoas”. (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2007, p. 2).
Segundo Pfeiffer (2005, p, 92), “o planejamento de recursos humanos em
projetos é peça fundamental, mas, na prática, é muito raro”. O mais comum é
60
designar as pessoas, para o projeto, por critérios de disponibilidade momentânea.
No tocante às organizações públicas, esse planejamento se depara com obstáculos
específicos, pelas normas administrativas existentes e complexas hierarquias. O não
planejamento pode resultar “alocações inadequadas, sobreposição ou lacunas de
responsabilidades, o que costuma gerar conflitos internos e leva a resultados pífios,”
pois as pessoas são as peças essenciais para se alcançar o objetivo do projeto.
Por fim, os “procedimentos ou técnicas,” são, apenas, os meios utilizados
para ajudar as pessoas a realizarem o seu trabalho. (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.
277).
2.3.12.2 Equipe do projeto
Segundo Gido; Clements (2007, p. 340), “uma equipe é um grupo de pessoas
que trabalha de forma conjunta para alcançar um objetivo comum. Para que haja um
bom desempenho por parte da equipe, deve existir combinação equilibrada entre
competência técnica, capacidade de trabalhar em equipe e personalidade.”
De acordo com Disnmore, Silveira Neto (2007), uma equipe é:
Um grupo de indivíduos cujos conhecimentos e experiências se complementam, têm um objetivo comum, ao qual estão compromissados, quando não comprometidos, conhecem seus objetivos e metas com significativa consistência, identificam os fatores através dos quais seus desempenhos são acompanhados e monitorados. (DINSMORE, SILVEIRA NETO, 2007, p. 176).
Algumas lições aprendidas por outros gestores de projetos devem ser levadas
em consideração, quando da escolha da equipe: manter uma equipe pequena, com
papéis bem definidos, o que facilita a comunicação, escolher pessoas com atitudes e
comportamentos positivos, escolher uma equipe diversificada e existir familiaridade
entre a equipe, o que facilita o processo de comunicação entre seus membros,
contribuindo para que a equipe se torne rapidamente produtiva. (GIDO; CLEMENTS,
2007, p. 311).
2.3.12.3 Principais habilidades do Coordenador ou Gerente de Projetos.
De acordo com Dinsmore, Silveira Neto (2007, p. 13), “no gerenciamento de
pessoas pode se concentrar, pelo menos, metade dos problemas em projetos, mas
isso pode ser melhorado, obtendo-se mais conhecimento e técnicas nos tópicos
61
relacionados ao comportamento. As pessoas são o recurso mais valioso de qualquer
projeto”.
Segundo Gido; Clements (2007), o gestor de projetos é a peça fundamental
para se alcançar o sucesso de um projeto. Um gestor eficaz possui grandes
qualidades, como: capacidades de liderança, de estimular as pessoas para evoluir,
habilidades interpessoais, comunicação, saber lidar com o estresse, solucionar
problemas e capacidade para administrar o tempo.
A capacidade interpessoal está associada à inteligência emocional das
pessoas que Goleman (2008) caracteriza como a maneira como as pessoas lidam
com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. A inteligência emocional
não é genética: essas habilidades são aprendidas mais do que inseridas. Promover
altos níveis de qualidade por meio da inteligência emocional é mais do que
necessários em dias de instabilidade e para formação de hierarquias horizontais e
equipes de trabalho.
Conforme Dinsmore, Silveira Neto (2007, p. 18), a habilidade do gerente para
lidar com cada situação e evitar grandes problemas aumenta a probabilidade de
atingir as metas do projeto”.
Segundo Kerzner (2002), com a evolução da gestão de projetos tradicional
para gestão de projetos moderna, o conjunto de habilidades necessárias para um
gestor de projetos não se restringe a habilidades técnicas e sim, habilidades
comportamentais, conhecimento do setor em que opera, o gerenciamento de risco e
capacidade de integração. As habilidades de integração vão desde a capacidade de
trabalhar com pessoas, de se comunicar, de delegar até a capacidade de organizar
o trabalho.
2.3.12.4 Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades é um instrumento utilizado pelas organizações
que trabalham com projetos, que tem por objetivo “dividir o trabalho e poder alocá-lo
aos diversos participantes, deixando “explícita a relação destes com suas tarefas.”
Ela dirige pessoas aos seus compromissos, não alcançando resolver conflitos de
interface, que são aqueles que ocorrem por uma eventual ausência de ligação entre
as tarefas ou sobreposição entre elas. (MENEZES, 2003, p. 117).
62
De acordo com Gido; Clements (2007, p. 104), “a matriz de responsabilidades
é um método utilizado para exibir, na forma de tabelas, as pessoas responsáveis
pela realização dos itens de trabalho na EAP”.
2.3.13 Gerenciamento de Recursos Humanos em Projeto: Abordagem da
Metodologia do PMI (PMBOK).
De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 199), “o gerenciamento de recursos
humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do
projeto”.
Uma das nove áreas de conhecimento contempladas pelo PMI, em
gerenciamento de projetos, é o Gerenciamento de recursos humanos do projeto,
objeto desse estudo, que é dividido em quatro fases, e, contempla os processos de
planejamento de recursos humanos, contratação ou mobilização da equipe do
projeto, desenvolvimento da equipe do projeto, e, por último, o gerenciamento da
equipe do projeto. Ambos interagem entre si, e, com as outras áreas de
conhecimento que são abordadas pelo PMI, podendo ser mais bem visualizado na
figura 2, a seguir:
63
Figura 2. Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto Fonte: GUIA PMBOK (2004).
Os processos de gerenciamento de recursos humanos, de acordo com a
metodologia do PMI, são abordados em três momentos: entradas, ferramentas e
técnicas, e, por fim, saídas. A maioria dos processos de saída de uma fase está
presente nas entradas da outra fase, o que fica evidente a interação existente entre
ambas. Os processos são:
Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 199).
64
2.3.13.1 Planejamento de recursos humanos
De acordo com o Guia PMBOK (2004, p. 202), “o planejamento de recursos
humanos determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e
cria o plano de gerenciamento de pessoal”, sendo a principal saída, que identifica
vários pontos que necessitam ser esclarecidos na fase inicial do projeto, com o
objetivo de evitar conflitos e dúvidas durante a sua execução.
No planejamento de recursos humanos, as ferramentas e técnicas utilizadas
para auxiliar a sua elaboração, são, basicamente, três: de hierarquia, matricial e
orientado a texto, podendo ser melhor visualizada na figura 3 abaixo.
Figura 3. Formatos de definição de funções e responsabilidades Fonte: GUIA PMBOK (2004).
As definições de funções e responsabilidades e o plano de gerenciamento de
pessoal se caracterizam como as principais saídas da fase de planejamento de
recursos humanos. Trata-se de documento que deve abordar todas as informações
concernentes ao gerenciamento de recursos humanos, durante o desenvolvimento
do projeto; ele pode ser formal ou informal, detalhado ou apresentado de forma
genérica, não sendo um documento imutável, pois, durante o desenvolvimento do
projeto, é possível ser atualizado com novos procedimentos, agregação de outros
membros à equipe, redistribuição e outras necessidades referentes a recursos
humanos. Quando da elaboração do plano de gerenciamento de pessoal, os
aspectos referentes a recrutamento e seleção, tabela de horários, critério de
liberação, necessidade de treinamento, reconhecimento e premiação, conformidade
e segurança, devem constar no documento. (Guia PMBOK, 2004, p. 208).
65
2.3.13.2 Mobilização de Equipes de Projetos
Segundo o Guia PMBOK (2004), a contratação ou mobilização da equipe de
projeto faz parte da fase de alocação dos recursos humanos, podendo acontecer por
intermédio da disponibilização das pessoas, da própria organização, ou proveniente
de contratações de fontes externas.
Na fase de planejamento de recursos humanos do projeto, os fatores
ambientais são abordados, no entanto, se faz necessária uma re-leitura, se o início
do projeto acontecer muito após o planejamento. (Guia PMBOK, 2004, p. 210).
O gerente de projeto deve observar as funções e responsabilidades
necessárias para o desenvolvimento do projeto, o organograma do projeto, e o plano
de gerenciamento de pessoal, com o objetivo de obter informações importantes para
a mobilização da equipe. (Guia PMBOK, 2004, p. 210).
A pré-designação de recursos humanos, para compor a equipe do projeto, em
muitos casos, ocorre quando as pessoas já se encontram definidas no termo de
abertura do projeto, ou quando o projeto exige um determinado nível de
especialização. Assim, torna-se necessária a participação desses membros, visando
à obtenção dos objetivos do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 210).
A negociação é a forma utilizada para a designação de recursos humanos
para o projeto. Os gerentes de projetos, geralmente, precisam negociar com os
gerentes funcionais, visando garantir que o pessoal designado, para compor a
equipe, esteja presente, no tempo certo até a conclusão das atividades que estão
sob suas responsabilidades. Visando minimizar os problemas de escassez de
recursos humanos internos, nas organizações, se fazem presentes, na execução
dos projetos, as equipes virtuais. (Guia PMBOK, 2004, p. 211).
As designações de pessoal para o projeto e a disponibilidade de recursos são
as saídas dessa segunda fase. Ao término dessa fase, o gerente de projeto precisa
saber quais os recursos humanos que irão fazer parte da equipe do projeto, o tempo
que estão designados, para o projeto, e quais os períodos que se encontram
disponíveis para o desenvolvimento de suas atividades. Em virtude das mudanças
que ocorrem na fase de planejamento para a mobilização, o plano de gerenciamento
de pessoal precisa ser atualizado. Outros motivos para a atualização do plano de
66
gerenciamento de pessoal são: “promoções, aposentadorias, doenças, problemas
de desempenho e mudanças na carga de trabalho”. (Guia PMBOK, 2004, p. 212).
2.3.13.3 Desenvolver a Equipe do Projeto
O desenvolvimento da equipe do projeto é caracterizado como a terceira fase
do processo de gerenciamento de recursos humanos, ou seja, o momento em que o
gerente reúne a equipe pela primeira vez. Essa fase tem por objetivos o
aperfeiçoamento das competências das pessoas envolvidas e fortalecimento da
interação entre os membros da equipe, buscando criar o sentimento de equipe, ou
seja, a troca de experiência e aprendizagem. Maiores benefícios são alcançados
quando o desenvolvimento da equipe acontece na fase inicial do projeto, devendo
acontecer “durante todo ciclo de vida do projeto”. (Guia PMBOK, 2004, p. 212).
As entradas da fase de desenvolvimento de equipes de projetos são todas as
saídas da fase de mobilização da equipe do projeto. Visando ao alcance das saídas,
ou seja, à avaliação do desempenho da equipe, se faz necessário que o gerente de
projeto tenha traçado os indicadores de desempenho que irão ser utilizados, como
também analisar o feedbacks externos, com o objetivo de corrigir distorções durante
a execução do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 213).
O gerente de projetos precisa ser detentor ou desenvolver algumas
habilidades interpessoais como “empatia, influência, criatividade e facilitação de
grupos”, consideradas ativos importantes no desenvolvimento de equipe. (Guia
PMBOK, 2004, p. 213).
O treinamento formal ou informal, o agrupamento da equipe, as premiações e
o reconhecimento são estratégias que podem ser utilizadas no processo de
desenvolvimento. (Guia PMBOK, 2004, p. 213).
O resultado da fase de desenvolvimento da equipe do projeto é a avaliação
do desempenho da equipe, que pode acontecer de maneira formal ou informal. A
avaliação deve ocorrer durante todo o desenvolvimento das atividades, observando,
em tempo hábil, os recursos humanos que não estão alcançando o desempenho
esperado. Os indicadores de desempenho precisam estar definidos, anteriormente,
sendo os parâmetros que devem ser considerados pelo gerente do projeto. (Guia
PMBOK, 2004, p. 215).
67
2.3.13.4 Gerenciamento da Equipe do Projeto
O gerenciamento de equipes de projetos compreende o acompanhamento e
controle das atividades. Como resultado dessas atividades, acontecem o
“acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de
feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o
desempenho do projeto”. (Guia PMBOK, 2004, p. 215).
Nessa fase, os processos de entrada, em sua maioria, já foram abordados
nas fases anteriores, juntando-se a esta, os processos de informações sobre o
desempenho do trabalho e o relatório de desempenho, que, juntos, aos demais,
possibilitam ao gerente de projetos fornecer de forma construtiva feedbacks para os
membros que precisam corrigir posturas, visualizar quais os pontos críticos que
necessitam de treinamento ou até mesmo re-alocação para outras atividades. (Guia
PMBOK, 2004, p. 216).
O gerente de projeto, visando se manter informado em relação ao trabalho
desenvolvido e postura dos membros da equipe, pode se utilizar de conversas
informais e observações. O gerenciamento de conflito e o registro de problemas
são outras duas ferramentas que, também, podem se aplicadas pelo Gerente. (Guia
PMBOK, 2004, p. 217).
Dentro dos projetos, as “mudanças de pessoal, por escolha ou por eventos
incontroláveis” deverão ser solicitadas ao Controle Integrado de Mudanças
(integrated Change Control) do projeto, sendo necessário que o gerente observe se
essas mudanças não ocasionam um acréscimo ao cronograma físico financeiro ou
estouro no orçamento previsto. Tal procedimento visa assegurar que a parte do
plano do projeto inconclusa não seja prejudicada com as alterações. (Guia PMBOK,
2004, p. 218).
No gerenciamento de recursos humanos, as ações corretivas recomendadas
são: “mudanças de pessoal, treinamento adicional e ações disciplinares”. Essas
ações vão desde o deslocamento de pessoas para atividades diferentes, à
terceirização de parte do trabalho e à entrada de novos membros na equipe, em
substituição aos que saíram. (Guia PMBOK, 2004, p. 218).
Durante o período de gerenciamento da equipe do projeto, as atualizações
dos ativos de processos organizacionais devem acontecer. As avaliações de
desempenho precisam ser atualizadas, para retratar o real desempenho dos
68
membros da equipe, como também todo o conhecimento adquirido durante o
desenvolvimento do projeto, devendo ser documentado como lições aprendidas, na
área de recursos humanos, passando a integrar o banco de dados da organização.
(Guia PMBOK, 2004, p. 219).
As lições aprendidas na área de recursos humanos podem incluir:
Organograma do projeto, descrições de cargos e planos de gerenciamento de pessoal que podem ser salvos como modelos, regras básicas, técnicas de gerenciamento de conflitos e eventos de reconhecimento que foram especialmente úteis, procedimentos para equipes virtuais, agrupamento, negociação, treinamento, e formação da equipe que foram comprovadamente bem-sucedidos, habilidades ou competências especiais de membros da equipe que foram descobertas durante o projeto e problemas e soluções documentadas no registro de problemas do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 219).
O gerenciamento de recursos humanos abordado pelo PMI se encontra
dividido em quatro fases, cada uma com os seus processos de entradas,
ferramentas e técnicas, para atuar nos processos, e, consequentemente, obter as
saídas necessárias de cada fase. Em grande maioria, os processos de saída de
cada fase estão inseridos nas entradas das fases seguintes, mostrando a integração
existente entre ambas.
O gerenciamento de recursos humanos em projetos não é uma ciência exata,
mas uma abordagem adotada pelo PMI, fornece uma base sólida. Essa base,
quando bem aplicada a cada tipo de projeto, resulta em desempenho satisfatório.
2.3.14 Outras áreas de conhecimento da gestão de projetos
Além da área de conhecimento, recursos humanos, abordada pelo PMI na
gestão de projetos outras áreas, também, são abordadas e serviram de base para o
estudo realizado como: Aquisições /Contratações, Comunicação e Escopo do
projeto.
2.3.14.1 Gerenciamento das aquisições do projeto
O planejamento das aquisições, segundo a metodologia do PMI, inclui
desde o processo de planejar, conduzir as aquisições, administrar o contrato e
encerrar o contrato.
69
Os procedimentos que são adotados pelo serviço público para aquisições e
contrações não são os mesmos adotados pelo setor privado, tendo em vista a
obrigatoriedade do cumprimento da legislação que rege o assunto.
Na prática, as compras e contrações são efetivadas através de dispensa de
licitação, inexigibilidade, sendo a mais comum a licitação. Com base na Lei maior,
existem vinte e sete parâmetros em que a licitação pode ser dispensável, sendo a
mais utilizada a dispensa de licitação por valor que atinge o teto máximo de R$
8.000,00, para serviços comuns e compras. No tocante a obras e serviços de
engenharia, o teto máximo é de R$ 16.000,00. Nos dois casos, não pode ser
caracterizado como fracionamento de despesa, mecanismo utilizado como forma de
não licitar. (BRASIL, 2006, p. 11).
A legislação prevê 06(seis) modalidades de licitação, sendo a mais comum,
no IFRN, o pregão na forma eletrônica, por ser uma obrigatoriedade e uma das
modalidades de licitação mais atual. Uma prática comum é o pregão eletrônico para
registro de preços.
Para todas as aquisições, prestação de serviços ou obras, se faz necessário
documento legal, nominado de contrato que regulamenta as obrigações do
fornecedor e comprador. Para compras com entrega imediata, ou seja, até 30 (trinta)
para entrega, o mais comum é utilizar a nota de empenho como contrato. Para
Serviços e obras com prazo de execução superior a 30(trinta) dias, se faz
necessária a formalização do contrato administrativo, que requer elaboração e
aprovação da assessoria jurídica. (BRASIL, 2006, p. 27).
Pode-se perceber que as aquisições e contratações, na administração pública
brasileira, não constituem tarefa fácil, tendo em vista que todos esses requisitos que
foram abordados, precisam ser obedecidos como forma de atender aos órgãos de
controle da união que fiscalizam toda a matéria.
2.3.14.2 Gerenciamento da comunicação do projeto
De acordo com a metodologia abordada pelo PMI, o gerenciamento das
comunicações faz uso de processos de geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das informações, do projeto, no
momento certo e adequado. É importante que todos os envolvidos, no projeto,
70
percebam que a comunicação interfere no projeto de maneira global. (Guia PMBOK,
2004, p. 221).
De acordo com Guido; Clements (2007), a capacidade de comunicação é
fator essencial em um gestor de projetos, pois ele precisa regularmente se
comunicar com a equipe, com empresas terceirizadas, com o cliente e com a alta
administração da própria empresa. A comunicação e o compartilhamento das
informações podem ocorrer através de reuniões e conversas informais com a equipe
do projeto, com o cliente e com a alta administração da empresa. Uma outra forma
de compartilhamento das informações se dá por meio de relatório por escrito para o
cliente e para a alta administração, sendo fator primordial para a execução dessas
tarefas que o gestor tenha habilidades oral e escrita. Por fim, os membros da equipe
precisam receber informações atualizadas, do tipo, mudança de escopo do projeto,
mudança no orçamento ou no cronograma do projeto.
2.3.14.3 Gerenciamento do escopo do projeto
De acordo com a metodologia do PMI, o gerenciamento do escopo do
projeto visa definir e controlar o que está incluso e o que não faz parte do projeto,
influenciando no resultado final. Segundo Pfeifeer (2005), o escopo do projeto
compreende todo o trabalho que o projeto precisa realizar. Conforme Menezes
(2003), existem várias formas de identificar e detalhar o escopo do projeto, sendo
comum a utilização da ferramenta, de forma gráfica, conhecida como Estrutura
Analítica de Projetos-EAP, por ser de fácil aplicação.
A mudança de escopo faz parte do processo de gerenciamento do projeto,
sendo difícil de evitar, mas a situação exige controle. O gerente do projeto precisa
ser o elo entre as partes, devendo sempre observar quais os impactos que podem
causar no prazo de conclusão do projeto, no custo, no risco que pode causar e na
qualidade final do produto ou serviço. Um outro fator importante que deve ser
observado é a reunião da equipe logo que a necessidade for diagnosticada, para
avaliar e discutir se realmente é necessária a mudança. O ideal é que a mudança do
escopo seja aprovada pela maioria dos membros. Caso não exista consenso, o
gerente do projeto pode, ao final, opinar. (KRAUSE, [200-?]).
71
As solicitações e decisões das mudanças precisam ser registradas em
documento formal utilizado pela instituição, e ratificadas pelo coordenador do projeto
e por aquele que responde pelo cliente. (VIEIRA. et al, [200-?]).
2.4 ESTUDOS/PESQUISAS SOBRE O TEMA
O presente estudo tem como abordagem o tema gerenciamento de projetos,
com foco na dimensão de recursos humanos. Para tanto, é indispensável um
entendimento do construto de Gestão de Pessoas e Gerenciamento de Projetos.
Além do entendimento do construto, é importante abordar alguns estudos efetivados
em organizações privadas e públicas, relacionados com o tema.
Telles (2005, p. 01) pesquisou sobre “Proposta de Modelo de Gestão de
Projetos de Pesquisa Financiados pelos Órgãos de Fomento: Estudo de Caso da
Diretoria de Metrologia Científica e Industrial do Inmetro Niterói.”
Na pesquisa, ela apontou que existe uma vasta literatura de gerenciamento
de projetos e modelos bastante divulgados, mas os modelos existentes não se
encaixam ao gerenciamento de projetos “financiados pelos órgãos de fomento.” As
conclusões favoreceram para a elaboração de um modelo de gerenciamento de
projetos na Dimci. (TELLES, 2005, p. 05).
Lukosevicius (2005, p. 07) pesquisou com o objetivo de “investigar a relação
entre o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos e o desempenho de
projetos em organizações brasileiras construtoras de plataformas de petróleo
flutuantes”.
Os estudos “mostraram que, quando o nível de maturidade organizacional
em Gerenciamento de Projetos aumenta, o desempenho dos projetos também
melhora”. (LUKOSEVICIUS, 2005-, p.07).
Hinça (2005, p. 01) realizou um estudo com o objetivo de “avaliar práticas de
gestão do conhecimento que podem contribuir para o gerenciamento de projetos
inovadores”. (HINÇA, 2005, p.32).
Segundo a pesquisadora, “os resultados dos trabalhos possibilitaram o
desenvolvimento de uma proposta de métodos para incorporar práticas de gestão do
conhecimento no desenvolvimento de projetos da instituição objeto do estudo de
caso”. Nesse processo, o PMO aparece como a figura-chave para a disseminação
72
de práticas de gerenciamento de projetos, portanto capaz de aumentar o seu nível
de sucesso. (HINÇA, 2005, p. 13).
Albuquerque (2006, p. 01) pesquisou sobre o tema “Escritório de
Gerenciamento de Projetos: Um Estudo de Caso de Implementação”. O estudo foi
desenvolvido em uma empresa de tecnologia de informação e teve por base uma
implementação real de um PMO.
Os resultados obtidos apontaram que, para a implantação de um PMO, urge
uma conscientização antecipada dos executivos, gestores e demais profissionais
envolvidos, como também tratar a implementação como um projeto, utilizando
profissionais com experiências. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 07).
Lima (2006, p. 08) desenvolveu pesquisa visando “comparar a metodologia de
gestão de projetos, voltada para o desenvolvimento de soluções e-learning,
concebida pelo SENAI-BA, com o PMBOK – Guia de boas práticas em gestão de
projetos do PMI, com foco na análise dos critérios de escopo, tempo, custo e
qualidade”.
Os resultados do trabalho evidenciaram que a metodologia, adotada para o
gerenciamento de projetos e-learning pelo SENAI-BA, diverge das boas práticas do
PMBOK, no que tange ao gerenciamento de tempo e custo. (LIMA, 2006, p. 08).
Couri (2006, p. 01) fez um estudo sobre o “Gerenciamento de projetos pela
análise de valor agregado para otimização de escopo, prazos e custos”.
Os resultados apontaram que as diferenças entre o planejamento e os
resultados estão atrelados à pouca experiência, choque cultural entre os
funcionários deliberando resultados não favoráveis (COURI, 2006, p. 127).
Monteiro, (2006, p. 01) desenvolveu um estudo sobre “Gestão da informação
e aprendizagem organizacional na gestão de projetos empresariais: proposta de um
modelo conceitual”.
Após a conclusão da pesquisa, ele ressalta que “uma adequada gestão de
informação na gestão de projetos pode favorecer a aprendizagem organizacional,
com consequente formação de uma substancial base de conhecimento”.
(MONTEIRO, 2006, p. 07).
Oliveira A. (2007, p. 01) pesquisou sobre a “Gestão de Projetos Estratégicos
Um Estudo de Caso” em uma empresa de manufatura da área de tecnologia da
informação, tendo por base que, apenas, 50% dos projetos estratégicos eram
concluídos e alcançavam o objetivo esperado.
73
O estudo evidenciou que o baixo índice de conclusão e alcance dos objetivos
dos projetos estão atrelados a uma metodologia inadequada. (OLIVEIRA,
A., 2007, p. 05).
Veiga (2009, p. 01) pesquisou sobre o tema “Gestão de Projetos Especiais
em uma Universidade Comunitária (PUC-SP): análise de uma situação concreta.”
O pesquisador abordou como objetivo geral “compreender as potencialidades
contidas em projetos especiais para a Universidade, suas características
agregadoras e emancipadoras, abordando sua complexidade”. (VEIGA, 2009, p. 23).
As conclusões advindas do estudo levaram a crer que projetos especiais se
encontram de forma intima junto às universidades, com objetivos claros que
divergem das suas atividades rotineiras de ensino, por ultrapassar os muros da
Universidade para aplicação dos seus conhecimentos atendendo às demandas
sociais. No entanto se faz necessária uma equipe multifuncional para atender a
diversidades das demandas, como também um grau elevado de profissionalismo da
equipe e o desenvolvimento de novas habilidades. (VEIGA, 2009, p. 146).
Oliveira, S. (2009, p. 01) pesquisou sobre o “HRCSystem: Sistema
multiagente BDI como auxílio na gestão de profissionais por competência”.
Segundo o pesquisador, “o principal objetivo do sistema é auxiliar gerentes de
projetos na escolha de um profissional que seja mais adequado à realização de uma
atividade, considerando características de qualificação e disponibilidade deste
profissional”. (OLIVEIRA, S., 2009, p. 06).
O tema gerenciamento de projetos abrange várias áreas de conhecimento, o
que pode ser constatado pelas pesquisas, acima, citadas. Já houve várias
contribuições em diversas dimensões, mas se observa, que, no tocante à dimensão
de recursos humanos, ainda existe muito o que pesquisar.
74
3 METODOLOGIA
A seguir, apresenta-se a metodologia utilizada no desenvolvimento do
trabalho, tendo, como referência o autor Gil (2006), que classifica a pesquisa em três
grupos: estudos exploratórios, estudos descritivos e estudos explicativos.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa é do tipo exploratória, haja vista os escassos estudos
sobre gerenciamento de recursos humanos em projetos de extensão e pela análise
detalhada dos processos de gerenciamento de RH no instrumento de pesquisa
aplicado. Destaque-se, ainda, a necessidade de diagnosticar quais as principais
dificuldades encontradas durante o gerenciamento desses projetos. É, também,
descritiva, porque mostra a concepção dos Coordenadores de Projetos e demais
envolvidos no processo de gestão, buscando uma melhor atuação prática no IFRN.
A abordagem utilizada na pesquisa foi quantitativa.
3.1.1 Estudo de Caso
De acordo com Gil (2006, p.72), “o estudo de caso é caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o
seu conhecimento amplo e detalhado”.
Os pesquisadores sociais vêm utilizando, com frequência, o estudo de caso
com vistas a pesquisas com diferentes propósitos, como:
Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; e explicar as variáveis causais de determinado fenômemo em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos (GIL, 2006, p. 73).
Segundo Gil (2006, p. 73), “o estudo de caso pode, ser utilizado tanto em
pesquisas exploratórias quanto descritivas e explicativas”. As experiências
demonstram que o estudo de caso é possível em tempo mais curto e são passíveis
de confirmação.
A presente pesquisa é um estudo de caso único, por estar focado no IFRN e
visa analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos em projetos de
75
extensão na Instituição, e, diagnosticar as principais dificuldades encontradas
durante o gerenciamento dos projetos.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo compreendeu 06 coordenadores e 55 membros das equipes dos
projetos de extensão, já executados pelo IFRN e em execução, por intermédio do
Campus Natal Central, financiados por parceiros externos, no período de 2005 a
2010.
A amostra compreendeu 06 (seis) coordenadores, 43 membros da equipe dos
projetos de extensão, de médio e grande porte, executados e em execução por
intermédio do Campus Natal Central-RN, no período de 2005 a 2010, conforme
quadro 5 abaixo.
CARGO NO PROJETO UNIVERSO AMOSTRA % Amostra
Coordenador(a) 6 6 100
Membro 55 43 78,18
Quadro 5: Universo e Amostra da pesquisa. Fonte: Primária, 2010.
Do total da amostra, 100% dos coordenadores responderam ao questionário,
seguido de 78,18% dos membros. Dos 02 (dois) projetos que se encontram em
execução, 100% dos coordenadores e membros responderam, também, ao
instrumento de pesquisa.
A amostra foi não probabilística por ter, como base, os critérios estabelecidos
pela pesquisadora e do tipo por cotas, devido objetivar “uma amostra que seja
semelhante, sob alguns aspectos, à população”. (ACEVEDO, 2006, p. 56).
A classificação dos projetos em médio e grande porte se deu com base na
classificação de Veiga (2009), que associa tamanho ou porte do projeto ao volume
de recursos físicos, financeiros e humanos envolvidos no processo de execução, ao
público-alvo e ao espaço geográfico envolvido.
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
Segundo Gil (2006, p. 65), “o elemento mais importante para a identificação
de um delineamento é o procedimento adotado para a coleta de dados.” O autor
76
define dois grandes grupos de delineamento: “aqueles que valem das chamadas
fontes de papel e aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas”.
Com base em Gil (2006, p. 65), “no primeiro grupo estão a pesquisa
bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo, estão as pesquisa experimental,
a pesquisa ex-post-facto, o estudo de campo e o estudo de caso”.
De acordo com a abordagem do autor Gil (2006), esse trabalho foi um estudo
de campo por ter sido aplicado um questionário com sentenças fechadas, junto aos
coordenadores e membros da equipe dos projetos.
O questionário foi dividido em três partes. A parte 1 buscava caracterizar os
respondentes, quanto ao gênero, faixa etária, grau de escolaridade e tempo de
atuação em projetos no IFRN; a parte 2 teve a finalidade de esclarecer como
acontece o processo de gerenciamento de recursos humanos, nos projetos de
extensão, sendo explorados os quatro processos seguintes, quais sejam,
Planejamento de RH, Mobilização da Equipe, Desenvolvimento da Equipe, e, por
fim, a Gestão da Equipe. As sentenças de 01 à 04 buscavam esclarecer o processo
de PRH; de 05 a 08, esclarecer como se dá a mobilização da equipe; de 09 à 11,
como acontece o desenvolvimento da equipe, e, por último, as sentenças de 12 à 22
buscavam verificar como ocorre a gestão da equipe. A parte 3 buscou identificar as
principais dificuldades encontradas, tendo por base as dificuldades mais citadas na
literatura.
3.3.1 Coleta dos Dados
A coleta dos dados aconteceu através da aplicação de questionário com
sentenças afirmativas fechadas, junto aos coordenadores dos projetos e membros
da equipe. O instrumento de pesquisa foi elaborado pela pesquisadora e validado
por (2) dois coordenadores de projetos e (4) quatro membros de equipe, tendo sido
aplicado parte por e-mail, e parte pela própria pesquisadora.
3.4 VARIÁVEIS
As variáveis que foram estudadas, com base no Guia PMBOK (2004), foram
planejamento de recursos humanos em projetos, mobilização de equipes de
projetos, desenvolvimento de equipes de projetos e gerenciamento de equipes de
77
projetos, por serem os quatro processos que englobam a área de recursos humanos
abordada pelo PMI. A escolha dessas variáveis ocorreu em virtude de o foco central
constituir a área de recursos humanos em projetos.
O quadro 6 sintetiza as variáveis, objetivos e sentenças.
VA
RIÁ
VE
IS
Planejamento de Recursos Humanos.
Mobilização de equipe de projeto.
Desenvolvimento de equipe de projeto.
Gerenciamento de equipe de projeto.
OB
JE
TIV
OS
Verificar como é realizado o planejamento de
recursos humanos nos Projetos de Extensão, no
IFRN, Campus Natal Central-RN.
Analisar como acontece a mobilização da equipe do
projeto.
Verificar como ocorre o desenvolvimento da equipe do projeto.
Analisar como se dá o gerenciamento da equipe
do projeto.
SE
NT
EN
ÇA
S R
EL
AC
ION
AD
AS
NO
QU
ES
TIO
NÁ
RIO
1. O PRH foi realizado de forma adequada. 2. O PRH foi realizado, simultaneamente, com a proposta do projeto. 3. O número de pessoas da equipe foi satisfatório. 4. As competências da equipe estavam alinhadas aos objetivos do projeto.
5. Houve resistência das chefias imediatas para liberação de servidores. 6. A participação de RH, não servidores do IFRN, foi indicada pelo coordenador. 7. A participação de RH, não servidores do IFRN, correspondeu às expectativas. 8. A equipe foi do tipo multifuncional
9. Os membros foram treinados. 10. O IFRN investiu no desenvolvimento do coordenador. 11. Os membros demonstram interesse em participar de treinamento e desenvolvimento.
12. A avaliação de desempenho foi realizada. 13. Os critérios de desempenho foram definidos antecipadamente. 14. A equipe contribuiu para atingir os resultados do projeto. 15. Os resultados alcançados estão atrelados ao RH. 16. As tarefas foram distribuídas de acordo com as habilidades dos membros da equipe. 17. O coordenador demonstrou capacidade de liderança. 18. Existiu integração da equipe. 19. Foram necessárias habilidades interpessoais para gerenciar. 20. Existiu substituição de membros na fase de execução. 21. As lições aprendidas foram registradas. 22. As lições aprendidas foram registradas de forma digital.
Quadro 6: Síntese das variáveis, objetivos e sentenças. Fonte: Primária, 2010
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados ocorreu através da análise descritiva e todos estão
inseridos em percentuais, sendo que, na parte 1 do questionário, os dados coletados
78
foram tabulados através de 06 (seis) tabelas. Na parte 2, os dados foram tratados
através de 22 (vinte e duas) tabelas sendo feita a avaliação de acordo com a opinião
dos participantes considerando a quantidade de sentença descritiva no projeto que
coordenaram ou participaram como membro da equipe. Eles registraram um número
entre 1 e 5; 1 significa discordar totalmente; 2 refere-se a discordar; 3 é quando a
pessoa nem concorda nem discorda; 4 concorda; e 5 é aquela sentença que o
individuo concorda totalmente.
No tratamento dos dados da parte 3, foi utilizada a média para classificar as
dificuldades de 1 a 8, sendo o número 1 a maior dificuldade e 8 a menor.
79
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
A coleta dos dados aconteceu, em grande parte, por meio do
encaminhamento do questionário por e-mail, e, parte, entregue pela pesquisadora,
não existindo resistência dos entrevistados para responder o instrumento de
pesquisa.
A análise e interpretação dos resultados aconteceram de forma descritiva de
acordo com as tabelas abaixo.
4.1 Parte 1- Caracterização dos respondentes
A tabela 1 mostra que a pesquisa foi realizada com coordenadores e
membros da equipe de projetos.
Tabela 1 - Cargo no Projeto
Cargo Percentual (%)
Coordenador 12,24
Membro 87,76
Total 100,00
Fonte: Primária, 2010
A tabela 2 caracteriza os dois cargos no projeto em relação ao gênero.
A pesquisa mostra que, dentre os coordenadores de projetos, o sexo
feminino predomina, com um percentual de 83,33%; e dentre os membros, o sexo
masculino predomina com 51,16%.
Tabela 2 - Cargo no Projeto com relação ao gênero.
Cargo Masculino Feminino
Coordenador 16,67 83,33
Membro 51,16 48,84
Total 46,94 53,06
Fonte: Primária, 2010.
80
A tabela 3 caracteriza os dois cargos em relação à faixa etária.
A faixa etária que prevalece tanto nos coordenadores como nos membros é
de 46 a 55 anos de idade, com um percentual de 66,67% para os coordenadores, e,
41,86%, para os membros.
Tabela 3 - Cargo no Projeto com relação a Faixa etária.
Cargo Até 25 De 26 a 35 De 36 a 45 De 46 a 55 Acima de 55
Coordenador 0,00 0,00 33,33 66,67 0,00
Membro 18,60 11,63 23,26 41,86 4,65
Total 16,33 10,20 24,49 44,90 4,08
Fonte: Primária, 2010.
A tabela 4 mostra o grau de escolaridade dos coordenadores e membros,
sendo que 100% dos coordenadores têm uma pósgraduação, seguido dos membros
com 81,40%.
Tabela 4 - Cargo no Projeto com relação ao Grau de escolaridade.
Cargo Nível médio
Superior incompleto Superior Completo Pós graduação
Coordenador 0,00 0,00 0,00 100,00
Membro 2,33 4,65 11,63 81,40
Total 2,04 4,08 10,20 83,67
Fonte: Primária, 2010.
A tabela 5 mostra o tempo de atuação dos coordenadores e membros em
projetos no IFRN. A maioria dos coordenadores (66,67%) atuam em projetos, no
IFRN, há mais de 5 anos; os membros, (50,00%) com atuação de 1 a 5 anos.
Tabela 5 - Cargo no Projeto com relação ao Tempo de atuação em projetos no IFRN
Cargo Menos de 1 De 1 a 5 Acima de 5
Coordenador 0,00 33,33 66,67
Membro 14,29 50,00 35,71
Total 12,50 47,92 39,58
Fonte: Primária, 2010.
81
A tabela 6 sintetiza os resultados da caracterização dos respondentes.
Tabela 6 - Resumo da Caracterização dos respondentes
CRITÉRIO MAIOR FREQÜÊNCIA % Cargo no projeto Membro 87,76%
Gênero Feminino 53,06
Faixa etária De 46 a 55anos 44,90
Grau de escolaridade Pos graduação 83,67
Tempo de atuação De 1 a 5anos 47,92
Fonte: Primária, 2010
Em relação ao cargo no projeto, os membros, participantes da pesquisa,
constituem maioria; no tocante ao perfil dos entrevistados predomina o sexo
feminino, sendo a faixa etária predominante de 46 a 55, entre mestres e doutores,
com uma experiência de atuação em projetos no IFRN de 1 a 5 anos.
4.2 Parte 2- Percepção dos respondentes quanto aos processos de gerenciamento
de RH em projetos.
Na tabela 7, a afirmativa visa analisar se o planejamento de recursos
humanos (RH) foi realizado de forma a atender às necessidades do projeto.
Tabela 7 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença “planejamento de recursos humanos (RH)".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 0,00 0,00 33,33 16,67 50,00
Membro 2,33 11,63 6,98 55,81 23,26
Fonte: Primária 2010.
Na visão dos coordenadores, 50,00% concordam totalmente, não existindo
nenhum grau de discordância total; seguido de 16,67% que concordam com a
sentença não existindo, também, nenhum grau de discordância. Pode-se perceber
que 33,33% não emitiram opinião sobre a sentença. Quando da análise do lado de
concordância da tabela, reforça que dos coordenadores, que emitiram opinião,
constituem maioria os que concordam com a sentença.
Em relação aos membros, 55,81% concordam e 11,63% discordam da
sentença, seguido de 23,26% que concordam totalmente e, apenas, 2,33% que
82
discordam totalmente. A análise dos lados de concordância e discordância da
tabela, reforça que, dos membros, que emitiram opinião, constituem maioria os que
concordam com a afirmativa. Percebe-se que os coordenadores e membros
apresentaram opinião semelhante quanto à sentença.
O planejamento de recursos humanos, segundo Hanashiro;Teixeira;
Zaccarelli (2008), tem por finalidade preestabelecer o número de pessoas
necessárias para que a empresa ou organização desenvolva suas atividades e
consiga alcançar os seus objetivos.
O não planejamento de RH pode ocasionar a designação de perfil não
adequado, a junção de pessoas por sopreposição ou deixar lacunas de
responsabilidades. (PFEIFER, 2005, p. 92).
A afirmativa da tabela 8 objetiva verificar se o planejamento foi efetivado
juntamente com a proposta do projeto.
Tabela 8 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença " Momento de realização do planejamento de RH."
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 0,00 16,67 33,33 16,67 33,33
Membro 2,38 9,52 19,05 50,00 19,05
Fonte: Primária, 2010.
Os resultados apontam que 33,33% dos coordenadores concordam
totalmente com a sentença, não existindo nenhum grau de discordância total;
seguido de 16,67% que concordam e 16,67%, também, que discordam da
afirmativa. Pode-se observar que 33,33% não emitiram opinião. A análise dos lados
de concordância e discordância da tabela, reforça que, dos coordenadores que
emitiram opinião, ainda são maioria os que concordam com a sentença. Os
percentuais de concordo e discordo dos coordenadores foram semelhantes, mas o
peso da questão se reporta a concordo totalmente, quando não existiu nenhum
percentual de discordância total.
Já para os membros, 50,00% concordam e 9,52% discordam da sentença,
seguido de 19,05% que concordam totalmente e, apenas, 2,38% que discordam
totalmente. Quando analisado os lados de concordância e discordância da tabela,
percebe-se que aqueles que concordam com a afirmativa constituem maioria.
83
A própria natureza dos Projetos já implica o planejamento de recursos
humanos, pelo menos, o planejamento de oferta e demanda.
Segundo Dutra (2008), para que a empresa tenha clareza em termos
quantitativos e qualitativos do número de pessoas se faz necessária a realização do
Planejamento do Quadro das Pessoas que servirá para nortear a gestão do
movimento das pessoas na empresa. Se comparado ao que é efetivado nos projetos
quando da sua elaboração, constata-se que o planejamento do quadro das pessoas,
para o projeto, ocorre quando se faz constar na proposta a equipe técnica com suas
respectivas funções.
Por fim, a previsão do número de pessoas é uma tarefa difícil em um
ambiente mutável, a não previsão corre o risco de não conseguir as pessoas
adequadas, no momento certo, o que requer tempo para localizá-las e desenvolvê-
las. (DUTRA, 2008, p. 73).
A afirmativa da tabela 9 visa analisar se o número de pessoas da equipe foi
o esperado para o desenvolvimento do projeto.
Tabela 9 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Número de pessoas da equipe."
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 16,67 16,67 16,67 33,33
Membro 4,76 14,29 14,29 45,24 21,43
Fonte: Primária, 2010.
Para essa sentença, 33,33% dos coordenadores concordam totalmente e
16,67 discordam totalmente; seguido de 16,67% de concordância e 16,67%,
também, de discordância. Nesse quesito, houve um empate na opinião dos
coordenadores que concordam e discordam. Quando analisado os lados de
concordância e discordância da tabela, com as duas categorias, de ambos os lados,
de forma agrupada, dos coordenadores que emitiram opinião, ainda constituem
maioria os que concordam totalmente com a afirmativa.
Na visão dos membros, 45,24% concordam com a sentença e 14,29%
discordam; seguido de 21,43% que concordam totalmente e 4,76% que discordam
totalmente. Quando analisado os lados de concordância e discordância da tabela,
com as duas categorias de forma agrupada, só reforça que são maioria os membros
que concordam com a sentença.
84
Essa sentença apresenta uma relação com a afirmativa da tabela 8, quando
da elaboração do planejamento de RH, realizado simultaneamente com a proposta
do projeto.
Na visão dos psicólogos, as equipes ideais são compostas de cinco a nove
pessoas (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 116). Essa percepção se dá em
virtude das dificuldades advindas para gerenciar uma equipe numerosa.
Algumas lições aprendidas por outros gestores de projetos devem ser levadas
em consideração, quando da escolha da equipe: manter uma equipe pequena, com
papéis bem definidos, escolher pessoas com atitudes e comportamentos positivos,
equipe multifuncional e existir familiaridade entre a equipe, o que facilita o processo
de comunicação entre seus membros, contribuindo para que a equipe se torne
rapidamente produtiva. (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 311).
Por fim, no trabalho em equipe, se faz necessário que todos trabalhem na
mesma sintonia, de forma a contribuir com o desenvolvimento das tarefas e
comprometidos com os resultados gerais que precisam ser alcançados. (MARRAS,
2000, p. 315).
Na tabela 10, a sentença tem a finalidade de analisar se as competências da
equipe se encontram em sintonia com os resultados alcançados no do projeto.
Tabela 10- Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Competências da equipe."
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 16,67 33,33 0,00 50,00
Membro 4,65 2,33 58,14 34,88
Fonte: Primária, 2010.
Na visão dos coordenadores, 50,00% concordam totalmente com o quesito,
não existindo nenhum percentual de discordância total da afirmativa; seguido de
16,67% que discordam da sentença, não existindo nenhum percentual, de
concordância. Pode-se observar que 33,33% deixaram de opinar. Quando analisado
os lados de concordância e discordância da tabela, dos coordenadores que emitiram
opinião, ainda, constituem maioria os que concordam totalmente com a sentença.
85
Na percepção dos membros, 58,14% concordam e 4,65% discordam;
seguido e 34,88% que concordam, não existindo nenhum grau de discordância total.
Observa-se que tanto na percepção dos coordenadores como na dos
membros a concordância total prevalece, pois não houve nenhum grau de
discordância total na visão dos dois cargos. O que há de melhor na avaliação dos
membros é que somando-se os percentuais dos que concordam e concordam
totalmente chega a 93,02%, o que reforça que dos membros, que opinaram,
constituem maioria os que concordam com a sentença.
De acordo com Gido; Clements (2007), o Gerenciamento de Projetos vai
além da distribuição de tarefas, a uma equipe, no intuito de alcançar os objetivos do
projeto. As pessoas precisam de aptidões reais para desenvolver suas atividades,
contribuindo para o alcance dos objetivos que fazem parte do seu escopo.
As sentenças das tabelas de 07 a 10 tinham, como propósito, verificar se o
planejamento de recursos humanos é realizado nos projetos de extensão
executados pelo IFRN, em que momento, se o número de pessoas é suficiente e se
as competências estão alinhadas com os objetivos do projeto, como forma de
responder ao objetivo específico: como é efetivado o planejamento de recursos
humanos nos projetos de extensão, IFRN, Campus Natal Central.
Na tabela 11, a sentença busca identificar se os coordenadores têm
dificuldade de negociar com as chefias imediatas a liberação de servidores para
compor a equipe dos projetos.
Tabela 11 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Resistência das chefias para liberação dos servidores."
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 33,33 16,67 50,00 0,00 0,00
Membro 20,93 27,91 27,91 16,28 6,98
Fonte: Primária, 2010.
Na percepção dos coordenadores, 33,33% discordam totalmente da
sentença, não existindo nenhum grau de concordância total, seguido de 16,67% que
apenas concordam, não existindo, também, nenhuma concordância. Pode-se
observar que 50,00% deixaram de opinar.
86
Na percepção dos membros, 27,91% se encontram na categoria discordo e
16,28% na categoria concordo, seguido de um percentual de 20,93% na categoria
discordo totalmente e 6,98% na categoria de concordância total.
Observa-se que tanto na percepção dos coordenadores como na dos
membros o lado de discordância da tabela se sobrepõe ao lado de concordância.
A negociação é a forma utilizada para a designação de recursos humanos
para o projeto. Os gerentes de projetos, geralmente, precisam negociar com os
gerentes funcionais, visando garantir que o pessoal designado, para compor a
equipe, esteja presente, no tempo certo até a conclusão das atividades sob suas
responsabilidades. Visando minimizar os problemas de escassez de recursos
humanos internos, nas organizações, se fazem presentes, na execução dos
projetos, as equipes virtuais. (Guia PMBOK, 2004, p. 211).
Em se tratando de uma instituição pública em que as nomeações acontecem
por intermédio de aprovação em concurso público, é comum a disponibilização de
servidores, da própria instituição, para compor as equipes dos projetos, sendo
negociado com as chefias imediatas, sem acarretar prejuízo às atividades rotineiras
que costumam desempenhar no setor o qual o se encontram lotados.
A sentença referente à tabela 12 tem o objetivo de verificar se a participação
de servidores externos para compor a equipe dos projetos é indicada pelo
coordenador.
Tabela 12 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Indicação de RH, não servidores do IFRN".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 50,00 0,00 0,00 16,67 33,33
Membro 18,60 9,30 37,21 23,26 11,63
Fonte: Primária, 2010.
Os resultados demonstram que 50,00% dos coordenadores discordam
totalmente, enquanto que, 33,33% concordam totalmente com a sentença. Observa-
se que a categoria de discordância total da tabela prevalece em relação à categoria
de concordância total. Se as duas categorias do lado de concordância forem
analisadas de forma agrupada o somatório da opinião dos coordenadores que
concordam e concordam totalmente chega a 50,00%, empatando com os outros
50,00% que discordam totalmente.
87
No tocante aos membros, 23,26% concordam com a sentença e 9,30%
discordam, seguido de 18,60% que discordam totalmente e 11,63% que concordam
totalmente. Quando analisados os dois lados de concordância e discordância da
tabela, com as duas categorias, de ambos os lados, de forma agrupada, observa-se
que o lado de concordância prevalece com 34,84% em relação a 27,90% do lado de
discordância. Isso significa que a sentença não descreve, de forma satisfatória, a
realidade dos projetos, como também não existe um consenso dos coordenadores e
membros.
Segundo Dutra (2008), a empresa precisa conhecer as suas necessidades,
para saber que tipo de RH procurar, onde procurar e qual a relação de trabalho que
deve existir entre a pessoa e a empresa.
De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003), dependendo do tipo de
função a ser preenchida, as fontes externas de recrutamento variam. As condições
do mercado de trabalho é um fator que pode contribuir para determinar quais das
fontes de recrutamento existentes, a empresa deve utilizar, sendo a indicação de
funcionários uma das fontes de recrutamento que pode ser utilizada.
Na tabela 13, a afirmativa busca averiguar se a participação de servidores
não pertencentes ao quadro da instituição é vista de forma positiva.
Tabela 13 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Expectativas esperadas da participação de não servidores do IFRN".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 33,33 16,67 16,67 16,67 16,67
Membro 9,30 6,98 27,91 34,88 20,93
Fonte: Primária, 2010.
O maior percentual dos coordenadores que discordam totalmente foi de
33,33%, enquanto que os que concordam totalmente foi de 16,67%, prevalecendo a
categoria discordo totalmente. Quando somadas as duas categorias do lado de
discordância da tabela e as duas de lado de concordância, reforça que a
discordância da sentença prevalece.
No tocante à percepção dos membros, o maior percentual foi de 34,88%
para os que concordam com a sentença e 6,98% para os que discordam; seguido de
20,93% dos que concordam totalmente e 9,30% que discordam totalmente da
sentença.
88
A análise das categorias, de forma separada, indica que, dos membros que
emitiram opinião, constituem maioria os que concordam com a sentença; a análise
em conjunto reforça essa afirmativa.
Pode-se observar que a opinião dos coordenadores e membros são
distintas quanto à sentença, os coordenadores se mantiveram no lado de
discordância e os membros no lado de concordância.
O preenchimento de vagas nas equipes dos projetos, por pessoas, não
servidores da instituição, pode ser visto de forma positiva de maneira a oxigenar as
ideias e atitudes conservadoras por parte da equipe. (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 79).
Na tabela 14, a sentença busca analisar se a equipe dos projetos foi do tipo
multifuncional, pelo fato de ser o tipo de equipe que apresenta características
próprias para projetos.
Tabela 14 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Equipe multifuncional".
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 0,00 33,33 0,00 66,67
Membro 4,65 9,30 46,51 39,53
Fonte: Primária, 2010.
Os coordenadores, em sua maioria, concordam totalmente com a sentença
quando apresenta um percentual 66,67%, não existindo nenhum grau de
discordância. Pode-se observar que 33,33% não opinaram.
Na visão dos membros, 46,51% concordam e, apenas, 4,65% discordam da
sentença, seguido de um percentual de 39,53% que concordam totalmente e
nenhum percentual de discordância total.
Analisando, separadamente, as categorias, percebe-se que o lado de
concordância da tabela predomina em relação ao lado de discordância; a análise da
percepção dos membros, de forma agrupada, ajuda a reforçar que a equipe dos
projetos é do tipo multifuncional, pois o resultado se mantém do lado de
concordância da tabela.
As equipes podem ser classificadas em equipes de soluções de problemas,
autogerenciadas, equipes multifuncionais, tendo em comum, a realização do
89
trabalho de forma presencial, e, a equipe virtual que faz uso da tecnologia da
informação para o alcance dos seus objetivos. A equipe multifuncional permite que
pessoas de diversas áreas de conhecimento possam trocar informações,
desenvolver novas ideias, bem como coordenar projetos complexos. (ROBBINS,
2005, p. 215).
Na tabela 15, o objetivo da afirmativa é investigar se houve treinamento para
que os membros pudessem desempenhar, de forma satisfatória, as atividades que
lhe são atribuídas quando do desenvolvimento do projeto.
Tabela 15 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Treinamento da equipe".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 0,00 16,67 33,33 33,33
Membro 6,98 20,93 11,63 51,16 9,30
Fonte: Primária, 2010.
Em relação à opinião dos coordenadores, 33,33% concordam totalmente
com a sentença, enquanto 16,67% discordam totalmente, seguido de um percentual
de 33,33%, que apenas concordam, não existindo nenhum grau de discordância.
Pode-se observar que o lado de concordância da tabela prevalece quando
analisadas as categorias de forma separada, como também, de forma agrupada. O
que só reforça que o lado de concordância da tabela prevalece em relação ao lado
de discordância, o que significa que a sentença descreve a realidade dos projetos.
Na percepção dos membros, 51,16%, concordam com a sentença, enquanto
que, 20,93% discordam, seguido de um percentual de 9,30% que concordam
totalmente para um percentual de 6,98% que discordam totalmente. Observa-se
que as categorias da tabela analisadas, individualmente, apontam que o lado de
concordância da tabela prevalece em relação ao lado de discordância. Se
agrupadas, só reforça ainda mais que o lado de concordância prevalece em
detrimento da discordância.
Na visão de Marras, (2000), treinar pessoas significa disseminar ou atualizar
conhecimentos, habilidades ou atitudes, em curto prazo, diretamente ligadas à
execução da tarefa.
Segundo Marras (2000), as pressões ocasionadas do contexto externo e
interno é motivo de reflexão da GP, antes centrada no controle das pessoas, para o
90
foco de crescimento das pessoas. Diante dessas mudanças, as pessoas deixam de
ser pacientes para se tornarem agentes do processo de gestão, assumindo o seu
próprio crescimento e competitividade profissional.
Segundo a metodologia abordada pelo PMI, o desenvolvimento da equipe,
quando acontece na fase inicial do projeto, alcança maiores resultados, devendo
permanecer durante todo o ciclo de vida do projeto. Algumas estratégias podem ser
utilizadas para desenvolver a equipe, como: “treinamento formal ou informal,
agrupamento da equipe, premiações e o reconhecimento”. (Guia PMBOK, 2000, p.
212).
Na tabela 16, a sentença busca analisar se a Instituição investe no
desenvolvimento dos coordenadores, como forma de facilitar o gerenciamento do
projeto em todo o seu ciclo de vida.
Tabela 16 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Capacitação do (a) coordenador(a)".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 16,67 33,33 16,67 16,67
Membro 13,95 30,23 20,93 25,58 9,30
Fonte: Primária, 2010.
O maior percentual de coordenadores não emitiu opinião sobre essa
sentença, chegando a 33,33%. O mesmo percentual de 16,67% foi atribuído para os
que concordam totalmente e discordam totalmente, como também para os que
concordam e discordam da afirmativa. Observa-se que o grau de concordância da
tabela, referente às categorias individualizadas, é neutralizado pelo grau de
discordância; se agrupadas, a situação não se altera.
Em relação aos membros, 30,23% discordam com a sentença e 25,58%
concordam com o quesito, seguido de 13,95% que discordam totalmente para um
percentual de 9,30% que concordam totalmente. Observa-se que, quando da análise
das categorias de forma separada, o lado de discordância da tabela prevalece em
detrimento ao lado de concordância. Se agrupadas, o lado de discordância da
tabela, também, prevalece em detrimento ao lado de concordância.
Em relação à percepção dos coordenadores, as opiniões dos que
concordam se anulam em detrimento aos que discordam. No tocante aos membros,
91
o lado de discordância da tabela prevalece. Diante desse resultado, não se pode
dizer que a instituição investiu no desenvolvimento dos coordenadores, pois existe
um gap a ser preenchido, pela instituição, nesse quesito.
Segundo Dutra (2008) as organizações modernas entendem que, para as
empresas manterem ou ampliarem o seu diferencial competitivo, o desenvolvimento
das pessoas é fundamental, já que contribuem para o crescimento dos resultados
esperados.
Com o objetivo da criação de um programa de treinamento, se faz
necessária a realização de um diagnóstico para detectar os cargos, RH e setores,
para os quais o treinamento é indispensável, como também, os resultados deverão
ser avaliados com a finalidade de verificar a efetividade do programa. (BATEMAN;
SNELL, 2007, p. 335),
Na visão de Robbins (2005), servidores competentes não permanecem
competentes sempre, pois as habilidades precisam ser atualizadas.
A afirmativa da tabela 17 visa analisar se os membros da equipe
demonstram interesse em participar de treinamento e desenvolvimento.
Tabela 17 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Interesse dos membros em treinamento e desenvolvimento".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 33,33 16,67 0,00 33,33
Membro 0,00 2,33 32,56 39,53 25,58
Fonte: Primária, 2010.
Na percepção dos coordenadores, 33,33% concordam totalmente e na
categoria discordo totalmente 16,67%. Nenhum dos coordenadores concorda com a
sentença, mais houve um percentual de discordância de 33,33%. Dessa forma,
mesmo o percentual da categoria concordo totalmente se mantendo sobre a
categoria discordo totalmente, não se pode dizer que houve uma concordância, pois
o lado de discordância da tabela predomina, quando agrupadas as duas categorias
de discordâncias. Os resultados indicam que dos coordenadores que emitiram
opinião houve mais discordância do que concordância em relação à sentença.
Na visão dos membros, o maior percentual foi de 39,53% que concordam
com a sentença, enquanto houve, apenas, 2,33% de discordância, seguido de
25,58% que concordam totalmente e nenhum grau de discordância total. Quando
92
analisados os lados de concordância e discordância da tabela, o lado de
concordância predomina. Significa que, na percepção dos membros, a sentença
descreve a realidade dos projetos. Mesmo assim, um percentual de 32,56% não
emitiu opinião em relação à sentença.
Os resultados apontam que existe divergência de opinião entre
coordenadores e membros, quando os Coordenadores se mantiveram do lado de
discordância da tabela e os membros se mantiveram do lado de concordância. De
certa forma, nesse quesito, os membros estão se autoavaliando, por isso a
avaliação positiva é feita por eles e não pelos coordenadores.
O cenário nos dias atuais está se transformando, mesmo as organizações
investindo no desenvolvimento de novos talentos, os profissionais estão partindo
para uma postura proativa, buscando seu próprio desenvolvimento, sendo a forma
mais segura para manter a empregabilidade diante da competitividade e
desemprego que permeia quase todas as nações do mundo (MARRAS, 2000).
A sentença da tabela 18 tem por objetivo verificar se a avaliação de
desempenho é realizada durante todo o desenvolvimento do projeto, já que constitui
um instrumento gerencial que possibilita a medição dos resultados esperados.
Tabela 18 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Avaliação de desempenho da equipe".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 16,67 0,00 33,33 33,33
Membro 2,38 16,67 23,81 45,24 11,90
Fonte: Primária, 2010.
Os coordenadores apresentaram um percentual de 33,33% na categoria
concordo totalmente e 16,67% na categoria discordo totalmente; seguido de 33,33%
na categoria concordo e 16,67% na categoria discordo. Nenhum coordenador deixou
de emitir a sua opinião. Analisando o lado de concordância da tabela e o lado de
discordância, vê-se que os resultados apontam que a concordância se sobrepõe em
relação à discordância. Isso significa que o número de coordenadores que
concordam com o quesito é maioria.
No tocante aos membros, o maior percentual foi de 45,24% na categoria
concordo e 16,67% na categoria discordo; seguido de 11,90% na categoria concordo
totalmente e apenas 2,38% na categoria discordo totalmente. Quando analisado o
93
lado de concordância da tabela e o lado de discordância, os resultados apontam,
também, que constituem maioria os membros que concordam com a sentença.
Diante dos resultados, percebe-se que constituem maioria os coordenadores e
membros que concordam com o quesito.
De acordo com Marras (2000), como forma de medir os resultados obtidos
por um funcionário ou por um grupo, em um determinado espaço de tempo e área
específicos, o administrador pode fazer uso da ferramenta gerencial, conhecida
como avaliação de desempenho.
Um dos principais objetivos da avaliação de desempenho é diagnosticar a
contribuição de desempenho de uma pessoa, para servir de parâmetro para tomada
de decisões referente à alocação de recompensas (ROBBINS, 2005, p. 416).
Com base na metodologia abordada pelo PMI, a avaliação de desempenho
deve acontecer durante o desenvolvimento das atividades, como forma de observar,
em tempo hábil, os RH que não estão demonstrando o desempenho esperado (Guia
PMBOK, 2004, p. 215).
A sentença da tabela 19 objetiva analisar se os critérios de desempenho,
que servirão de parâmetro para avaliar o desempenho da equipe, foram definidos
previamente.
Tabela 19 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Momento de definição dos critérios de desempenho”.
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 20,00 20,00 20,00 0,00 40,00
Membro 6,98 20,93 23,26 39,53 9,30
Fonte: Primária, 2010.
Os percentuais obtidos nesse quesito demonstram que 40,00% dos
coordenadores concordam totalmente que os critérios de desempenho foram
definidos antecipadamente, no entanto 20,00% discordam totalmente da sentença;
seguido, também de 20,00% que discordam, não existindo nenhum grau de
concordância.
Na percepção dos membros, o maior percentual foi de 39,53% para os que
concordam com a sentença, entretanto, 20,93% discordam do quesito, seguido de
9,30% que concordam totalmente e 6,98% que discordam totalmente da sentença.
94
Analisados os lados de concordância e discordância da tabela, com as
categorias de forma agrupada, os resultados apontam que, dos membros que
emitiram opinião, constituem maioria os que concordam com a sentença.
Os resultados sinalizam que, mesmo existindo um grau de discordância total
na percepção dos coordenadores, o grau de concordância total se sobrepõe,
sinalizando o mesmo resultado para os membros.
Na visão de Bohlander; Snell; Sherman (2003), os padrões de desempenho
precisam ser definidos com clareza, antes de avaliados e comunicados aos
funcionários. Tendo por base a metodologia abordada pelo PMI, que reforça o
pensamento dos autores acima citados, os indicadores de desempenho precisam
ser definidos, anteriormente, sendo os parâmetros que devem ser considerados pelo
gerente do projeto, como forma de corrigir distorções durante o seu
desenvolvimento. (Guia PMBOK, 2004, p. 213).
Na tabela 20, a sentença busca analisar se os resultados dos projetos estão
atrelados à eficiência da equipe.
Tabela 20 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Contribuição da equipe nos resultados do projeto".
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 16,67 16,67 0,00 66,67
Membro 2,33 6,98 55,81 34,88
Fonte: Primária, 2010.
Na percepção dos coordenadores, na categoria concordo totalmente, o
percentual atingiu 66,67%, não existindo nenhum grau de discordância total. Não
existiu, também, nenhum dos coordenadores que apenas concorda com a sentença,
no entanto, 16,67% apenas discordam. Analisados os lados de concordância e
discordância da tabela, os resultados apontam que constituem maioria os
coordenadores que concordam com a sentença.
Na categoria concordo, 55,81% dos membros percebem que a equipe
contribuiu, de forma eficiente, para atingir os resultados do projeto, no entanto
apenas 2,33% discordam da sentença, seguido de 34,88% que concordam
totalmente, não existindo nenhum membro que discorda totalmente do quesito. A
análise, de forma agrupada, das categorias do lado de concordância da tabela,
95
referente à percepção dos membros, reforça que a maioria concorda com a
sentença.
Esse resultado reforça o pensamento de Dessler (2003) que toda
organização privada ou pública necessita do desempenho humano para alcançar o
sucesso. O capital humano, no cenário atual das organizações, é considerado o
recurso mais precioso, exigindo um grau elevado de envolvimento e
comprometimento. A opinião de Kezner (2005), bem como de Gido; Clementes
(2007), se confirma com esse resultado, tendo em vista que ambos entendem que
as pessoas constituem os recursos mais preciosos na execução de um projeto, e,
pelo menos, 50% dos problemas típicos de gerenciamento de projetos estão
atrelados às pessoas.
A afirmativa da tabela 21 visa averiguar se os resultados alcançados estão
atrelados às pessoas que fazem parte da equipe.
Tabela 21 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença " Resultados alcançados e a equipe".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 33,33 0,00 0,00 50,00
Membro 0,00 2,33 18,60 48,84 30,23
Fonte: Primária, 2010.
Na percepção dos coordenadores, 50,00%, afirmam que concordam
totalmente que os resultados alcançados, nos projetos, estão atrelados aos RH da
equipe, no entanto 16,67% discordam totalmente desse quesito, seguido de 33,33%
que também discordam. Quando analisado o lado de concordância da tabela e o
lado de discordância, observa-se que as opiniões se anulam. Mesmo assim, o
resultado aponta para a concordância da sentença, levando em consideração que o
percentual que concordou totalmente é significante, tendo em vista que não houve
nenhum dos membros que concorda e nenhum membro deixou de opinar.
Em relação aos membros, o maior percentual obtido, na categoria concordo,
é de 48,84%, no entanto, apenas, 2,33% discordam da sentença, seguido de
30,23% que concordam totalmente, não existindo nenhum grau de discordância
total. Quando analisadas de forma agrupada, as categorias do lado de concordância
da tabela, só reforça que constituem maioria os membros que concordam com o
quesito.
96
Essa sentença apresenta uma relação com a afirmativa da tabela 20,
quando os coordenadores e membros apontaram, de forma significante, que a
equipe contribuiu de forma eficiente para atingir os resultados do projeto.
Existe uma consciência por parte das organizações que o conhecimento e
aptidões das pessoas são fatores determinantes para o sucesso das organizações.
(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 321).
Nesse sentido, o aspecto de gerenciamento de recursos humanos, no
projeto, necessita de uma atenção especial tendo em vista que o sucesso ou o
insucesso está atrelado ao desempenho das pessoas (TELLES, 2005, p. 73).
A afirmativa da tabela 22 busca observar se as habilidades dos membros
estão alinhadas com as tarefas que lhe foram atribuídas.
Tabela 22 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Distribuição das tarefas de acordo com as habilidades".
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 0,00 0,00 33,33 66,67
Membro 2,33 11,63 48,84 37,21
Fonte: Primária, 2010.
A maioria dos coordenadores acreditam que houve coerência na divisão das
tarefas, com as habilidades dos membros da equipe, podendo ser observado no
percentual de 66,67%, que concordaram totalmente e 33,33% que concordam,
totalizando 100,00% da opinião referente à sentença.
Em relação aos membros, 48,84% concordam com o quesito, e, apenas
2,33% discordam, seguido do percentual de 37,21% que concordam totalmente, não
existindo nenhum grau de discordância total.
Observando, de forma agrupada, as duas categorias do lado de
concordância da tabela, referente aos dois cargos, percebe-se que constituem
maioria os coordenadores e membros que concordam com a afirmativa.
O resultado obtido, nessa sentença, complementa as afirmativas das tabelas
20 e 21 no tocante aos resultados obtidos no projeto e à relação desse resultado
com os RH das equipes.
A matriz de responsabilidade é um instrumento facilitador que as
organizações que trabalham com projetos, costumam utilizar, como forma de dividir
97
o trabalho e alocar aos participantes, de forma clara, a relação existente entre eles e
a tarefa. (MENEZES, 2003, p. 117).
A afirmativa da tabela 23 tem como finalidade verificar se os coordenadores
demonstram capacidade de liderança.
Tabela 23 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Liderança do coordenador".
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 0,00 40,00 20,00 40,00
Membro 6,98 4,65 37,21 51,16
Fonte: Primária, 2010.
Dos coordenadores 40,00% concordaram totalmente e 20,00% concordam
com a sentença, no entanto, não houve nenhum grau de discordância. Mesmo
40,00% deixando de opinar, observa-se que existe um grau de concordância, tendo
em vista que nenhum coordenador discordou da sentença.
A maioria dos membros concorda totalmente com a capacidade de liderança
dos coordenadores dos projetos, apresentando um percentual de 51,16%, no
entanto não existe nenhum grau de discordância total. Em seguida, 37,21%
concordaram com a sentença, e, apenas 6,98% discordam. Analisando, de forma
agrupada, as categorias do lado de concordância da tabela, percebe-se que a
sentença descreve a realidade dos projetos.
Segundo Robbins (2005), a liderança se faz presente cada vez mais no
contexto das equipes, só que difere do papel tradicional, quando os líderes
aprendiam a comandar e controlar. O autor acrescenta que, hoje, se torna um
desafio para um líder tradicional se tornar em um líder de equipe eficaz. Precisa
desenvolver habilidades como paciência para dividir informações, confiar nas
pessoas, abrir mão da autoridade e entender o momento adequado para agir. Varias
teorias já foram desenvolvidas ao longo do tempo, como tradicionais, situacionais e
contemporâneas.
Em virtude da complexidade, não existe um padrão fixo de liderança, que se
aplique a todos os líderes; o comportamento de liderança adequado varia de acordo
com o líder , seguidores e situação. O líder precisa reconhecer situações diferentes
de forma consciente e adaptar-se a elas. (NEWSTROM, 2008, p. 160).
98
A sentença da tabela 24 tem como objetivo verificar se a equipe dos projetos
desenvolveu suas atividades de forma integrada, com a mesma sintonia,
contribuindo com a execução das tarefas e comprometida com os resultados
esperados.
Tabela 24 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Integração da equipe".
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 20,00 20,00 20,00 40,00
Membro 11,63 9,30 51,16 27,91
Fonte: Primária, 2010.
Os resultados apontam que 40,00% dos coordenadores concordam
totalmente e nenhum dos coordenadores discordaram totalmente da sentença;
seguido de 20,00% que apenas concordam e 20,00% que discordam. Mesmo
existindo um empate na percepção dos coordenadores, nas categorias concordo e
discordo, o lado de concordância da tabela prevalece, o que significa que ainda
constituem maioria, os coordenadores que emitiram opinião, e que concordam com
a afirmativa.
Na percepção dos membros, 51,16% concordam e 11,63% discordam;
seguido de 27,91% que concordam totalmente, não existindo nenhum membro que
discorda totalmente da sentença. Analisando o lado de concordância da tabela, com
as duas categorias agrupadas, percebe-se que constituem maioria os membros que
concordam com a sentença.
No mundo moderno, trabalhar em equipe já é uma realidade, sendo
impossível que decisões importantes sejam tomadas por uma única pessoa.
(MARGERISON; MCCANN, 1996, p. 18). Na concepção de Marras (2000), a equipe
precisa trabalhar de forma integrada e comprometida, como forma de contribuir para
o desenvolvimento das tarefas, e, consequentemente, alcançar os resultados
desejados.
De acordo com os papéis que desempenham nas organizações, as equipes
podem ser classificadas em vários tipos: equipe de solução de problema,
autogerenciadas, multifuncional, e, por fim, equipe virtual. (ROBINS, 2005, p. 215).
As equipes, para se desenvolverem, passam por um estágio de crescimento
que Dubrin (2003) classifica em cinco etapas: formação, tempestade, normação,
99
desempenho e encerramento. É comum, no estágio de formação, existir ansiedade
para tomarem ciência das tarefas que ficarão responsáveis; no estágio de
tempestade, é provável que os estilos individuais gerem conflitos, que, dependendo
da boa vontade do grupo, pulam esse estágio. O processo de integração da equipe
começa a acontecer nas fases normação e desempenho, pois é, nessas etapas, que
as ansiedades, tensões e conflitos já foram superados e a harmonia prevalece,
cedendo espaço para coesão, estando aptos e focados na realização de duas
atividades principais. Por fim, o estágio encerramento, se faz presente em equipes
temporárias como uma equipe de projeto.
A sentença da tabela 25 tem a finalidade de verificar se os coordenadores e
membros entendem que durante o gerenciamento dos projetos foram necessárias
habilidades interpessoais.
Tabela 25 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Habilidades interpessoais".
Cargo Discordo Nem
concordo nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Coordenador 0,00 0,00 66,67 33,33
Membro 6,98 16,28 37,21 39,53
Fonte: Primária, 2010.
Na percepção dos coordenadores, 66,67% concordam não existindo
nenhum grau de discordância, seguido de 33,33% que concordam totalmente, não
existindo, também, nenhum coordenador que discorda da sentença. Quando
analisado o lado de concordância da tabela, com as duas categorias agrupadas, o
percentual de coordenadores que concordam com a afirmativa é 100,00%, não
existindo nenhuma dúvida que a sentença descreve a realidade dos projetos.
Referente aos membros, 39,53% concordam totalmente não existindo
nenhum grau de discordância total; seguido de 37,21% que concordam e apenas
6,98% que discordam da sentença. Analisando o lado de concordância da tabela,
com as categorias agrupadas, percebe-se que a sentença descreve a realidade dos
projetos. Observa-se, também, que nem os coordenadores, tampouco os membros
discordaram totalmente da sentença.
Segundo Gido; Clements (2007), o gerente de projetos é a peça fundamental
para o sucesso do projeto. Nesse raciocínio, se faz necessário que o gerente
possua qualidades como: capacidade de liderança, de estimular as pessoas para
100
evoluir, habilidades interpessoais, comunicação, saber lidar com o estresse,
solucionar problemas e capacidade de administrar o tempo.
De acordo com Goleman (2008), a habilidade interpessoal se traduz na
maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu
redor, estando associada à inteligência emocional das pessoas. Ainda, segundo o
autor, a inteligência emocional não é genética: essas habilidades são aprendidas
mais do que inseridas. Promover altos níveis de qualidade por meio da inteligência
emocional é mais do que necessárias em dias de instabilidade e para formação de
hierarquias horizontais e equipes de trabalho.
Por fim, a probabilidade de se alcançar as metas estabelecidas no projeto
aumenta quando o gerente tem aptidão de lidar com situações diferentes evitando
que sejam criados grandes problemas. (DINSMORE, SILVEIRA NETO, 2007, p. 18)
A sentença da tabela 26 tem como objetivo analisar se, durante o
desenvolvimento do projeto, existiu substituição de membros da equipe.
Tabela 26 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Substituição de membros da equipe".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 0,00 16,67 0,00 50,00 33,33
Membro 6,98 16,28 25,58 25,58 25,58
Fonte: Primária, 2010.
Os resultados apontam que 50,00% dos coordenadores concordam que
houve substituição de membros da equipe, durante a fase de execução do projeto e
16,67% discordam da afirmativa. Logo em seguida, 33,33% concordam totalmente
com a sentença, não existindo nenhuma discordância total. Observa-se, também,
que nenhum coordenador deixou de emitir a sua opinião. Analisando o lado de
concordância da tabela com as duas categorias de forma agrupada percebe-se que
constituem maioria os coordenadores que concordam com a sentença.
No tocante aos membros, 25,58% concordam totalmente e 6,98 discordam
totalmente da sentença; seguido de 25,58% que concordam e 16,28% que apenas
discordam. Analisando os lados de concordância e discordância da tabela com as
duas categorias agrupadas, percebe-se que, dos membros que emitiram opinião,
constituem maioria os que concordam com a sentença.
101
Essa sentença apresenta uma relação com o planejamento de recursos
humanos que é efetivado quando da elaboração do projeto e a afirmativa da tabela
09, quando os coordenadores e membros concordam que o número de pessoas da
equipe foi suficiente para o andamento do projeto. Mesmo os coordenadores e
membros concordando que o planejamento de recursos humanos foi efetivado de
forma adequada e a equipe foi suficiente, pode-se observar que houve substituição
dos membros da equipe durante a execução dos projetos.
De acordo com a metodologia abordada pelo PMI, o plano de gerenciamento
de pessoal é um documento sujeito à mudança, podendo ser atualizado durante a
execução do projeto para agregação de outros membros à equipe, redistribuição e
outras necessidades referentes a recursos humanos. (Guia PMBOK, 2004, p. 208).
A afirmativa da tabela 27 tem o propósito de constatar se os conhecimentos
e as experiências adquiridas durante o desenvolvimento dos projetos foram
registrados formalmente.
Tabela 27 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Registro das lições aprendidas".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 16,67 16,67 0,00 16,67 50,00
Membro 0,00 11,63 25,58 44,19 18,60
Fonte: Primária, 2010.
O maior percentual obtido pelos coordenadores, em relação ao quesito, foi
de 50,00% que concordam totalmente e 16,67% que, apenas, concordam, seguido
de 16,67% que concordam e 16,67% que discordam. Percebe-se que nenhum
coordenador deixou de emitir a sua opinião. Mesmo existindo um empate na
categoria concordo e discordo a categoria concordo totalmente prevalece sobre a
categoria que discorda totalmente, o que significa que constituem maioria os
coordenadores que entendem que as lições aprendidas são registradas
formalmente.
Na percepção dos membros, 44,19% concordam e 11,63% discordam do
quesito, seguido de 18,60% que concordam totalmente, não existindo nenhuma
discordância total.
102
Analisando os lados de concordância e discordância da tabela, com as duas
categorias, de ambos os lados, de forma agrupada, constata-se que, dos membros
que emitiram opinião, constituem maioria os que concordam com a sentença.
Os registros das lições aprendidas durante o desenvolvimento dos projetos
são necessárias para que as organizações possam alcançar, o mínimo possível, de
maturidade em gerenciamento de projetos. Na visão de Telles (2005), o Escritório de
Projetos-PMO é considerado, em pleno século 21, um centro organizacional ou
coorporativo que pode controlar a propriedade intelectual, como também o
desempenho e resultados dos projetos.
O escritório de projetos, se comparados com a realidade do IFRN, pode-se
dizer que seriam as divisões e coordenações de extensão de cada Campus.
A sentença da tabela 28 tem como objetivo verificar se todos os
conhecimentos e experiências adquiridas durante o desenvolvimento dos projetos
são registrados de forma digital e integram o banco de dados do IFRN.
Tabela 28 - Cargo no Projeto com relação à opinião sobre a sentença "Registro das lições aprendidas de forma digital".
Cargo Discordo
totalmente Discordo
Nem concordo nem
discordo Concordo
Concordo totalmente
Coordenador 0,00 33,33 0,00 33,33 33,33
Membro 2,33 11,63 37,21 30,23 18,60
Fonte: Primária, 2010.
Na visão dos coordenadores, 33,33% concordam totalmente e não existiu
nenhum grau de discordância total; seguido de 33,33% que concordam com a
sentença e 33,33% que discordam. Nenhum coordenador deixou de emitir a sua
opinião. Mesmo existindo um empate nas categorias concordo e discordo, o lado de
concordância da tabela prevalece. Os resultados apontam que constituem maioria
os coordenadores que concordam totalmente com a sentença.
Na percepção dos membros 30,23% concordam e 11,63% discordam da
afirmativa, seguido de 18,60% que concordam totalmente e, apenas, 2,33% que
discordam totalmente. Observa-se, também, que 37,21% não emitiram opinião.
Analisando os lados de concordância e discordância da tabela com as duas
categorias agrupadas, dos membros que emitiram opinião constituem maioria os que
concordam com a sentença.
103
De acordo com a metodologia do PMI, as principais lições aprendidas que
devem ser registradas, para servir de parâmetro na dimensão de recursos humanos,
em futuros projetos são: organograma do projeto, plano de gerenciamento de
pessoal, técnicas utilizadas em conflitos, negociação, treinamento, procedimentos
adotados para equipes virtuais, e, por fim, habilidades ou competências especiais
descobertas durante o gerenciamento do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 219).
4.3 Síntese dos resultados obtidos na pesquisa.
O quadro 7 sintetiza os resultados encontrados na pesquisa, levando em
consideração o somatório das duas categorias dos lados de concordância e
discordância das tabelas.
TABELA/SENTENÇA COORDENADOR MEMBRO
CONCORDÂNCIA
DISCORDÂNCIA
CONCORDÂNCIA
DISCORDÂNCIA
7. O PRH foi realizado de forma adequada.
66,67% 79,07%
8. O PRH foi realizado, simultaneamente, com a proposta do projeto.
50,00% 69,05%
9.O número de pessoas da equipe foi satisfatório.
50,00% 66,67%
10. As competências da equipe estavam alinhadas aos objetivos do projeto
50,00% 93,00%
11. Houve resistência da chefias imediatas para liberação dos servidores.
50,00%
48,84%
12. A participação de RH, não servidores do IFRN, foi indicada pelo coordenador.
50,00% 50,00% 34,89%
13. A participação de RH, não servidores do IFRN, correspondeu às expectativas.
50,00%
55,81%
14. A equipe foi do tipo multifuncional. 66,67%
86,04%
15. Os membros foram treinados. 66,66%
60,46%
16. O IFRN investiu no desenvolvimento do coordenador.
33,34% 33,34%
44,18%
17. Os membros demonstram interesse em participar de treinamento e desenvolvimento.
50,00% 65,11
18. A avaliação de desempenho foi realizada.
66,66%
57,14%
19. Os critérios de desempenho foram definidos antecipadamente.
40,00% 40,00% 48,83%
20. A equipe contribuiu para atingir os resultados do projeto.
66,67%
90,69%
21. Os resultados alcançados estão atrelados aos RH.
50,00% 79,07%
22. As tarefas foram distribuídas de acordo com as habilidades dos membros da equipe.
100%
86,05%
23. O coordenador demonstrou 60,00% 88,37%
104
capacidade de liderança.
24. Existiu integração da equipe. 60,00% 79,07%
25. Foram necessárias habilidades interpessoais para gerenciar.
100,00%
76,74%
26. Existiu substituição de membros na fase de execução.
83,33% 51,16%
27. As lições aprendidas foram registradas.
66,67%
62,79%
28. As lições aprendidas foram registradas de forma digital.
66,66% 48,83%
Quadro 7: Síntese dos resultados da pesquisa Fonte: Primária, 2010
As sentenças das tabelas de 7 a 10, do quadro 6, atenderam ao objetivo
específico nº 1, que tinha a finalidade de “verificar como é efetivado o PRH nos
projetos de extensão”.
No tocante a esse processo, observa-se que não houve divergência de
opinião.
As afirmativas das tabelas de 11 a 14 atenderam ao objetivo específico nº 2,
que buscou “analisar como acontece a mobilização da equipe do projeto”.
Os resultados, para este processo, indicam que houve uma certa divergência,
tanto em relação à indicação de membros externos quanto às expectativas
esperadas.
O objetivo específico nº 3, que tinha o propósito de “verificar como ocorre o
desenvolvimento da equipe do projeto”, foi contemplado por meio das sentenças das
tabelas de 15 a 17.
Referente a esse processo, existe divergência de opinião no quesito
“interesse dos membros em participar de treinamento”. Afinal, os membros estão se
avaliando nesta sentença.
E por fim, o objetivo específico nº 4, que buscava “analisar como se dá a
gestão da equipe do projeto”, foi atendido por intermédio das sentenças das tabelas
de 18 a 26.
No tocante a este processo, os resultados sinalizam que há um consenso na
percepção dos coordenadores e membros.
4.4 Resultado da classificação das dificuldades
A tabela 29 lista oito tipos de dificuldades que podem ocorrer durante o
gerenciamento do projeto, e, tem por finalidade diagnosticar quais seriam os maiores
105
obstáculos encontrados, como forma de sugerir algumas alternativas para a
melhoria.
Tabela 29 – Maiores dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto, em
que nº1 é a maior dificuldade encontrada; e nº8, a menor.
Colocação Dificuldades Média
1ª Dificuldade de gerenciamento das aquisições/contratações do projeto 2,97
2ª Falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos 3,40
3ª Falha na comunicação 4,17
4ª Falta de uma cultura de gerenciamento de projetos no IFRN 4,37
5ª Mudança de escopo do projeto 4,43
6ª Falta de um software de gerenciamento de projetos 5,20
7ª Resistência das pessoas a trabalharem em equipe 5,47
8ª Infra Estrutura Física 6,00
Fonte: Primária, 2010.
Diante dos resultados obtidos, pode-se verificar que, na opinião dos
coordenadores e membros, a principal dificuldade que ocorre, durante a execução
do projeto, são as aquisições e contratações.
O gerenciamento de aquisições do projeto é uma das 09(nove) áreas de
conhecimento abordada na metodologia do PMI, que inclui desde planejar as
aquisições, conduzir as aquisições, administrar o contrato e encerrar o contrato.
(Guia PMBOK, 2004, p. 269).
As aquisições e contratações no serviço público diferem do setor privado
tendo em vista a obrigatoriedade do cumprimento a legislação, que regulamenta o
assunto. Existem várias formas de compras e aquisições, ou seja, dispensa de
licitação, inexigibilidade, e por fim, licitação, sendo a mesma legislação aplicada para
as aquisições e contratações para os projetos.
A dispensa de licitação, de acordo com a Lei nº 8.666/93, pode se encaixar
nos vinte e sete parâmetros de licitação dispensável, sendo a mais comum a
dispensa de licitação por valor, que atinge o teto máximo de até R$ 8.000,00 (oito
mil reais), para serviços e compras e até R$ 16.000,00 (dezesseis mil reais) para
obras e serviços de engenharia, desde que não seja caracterizado fracionamento de
despesa, como forma de não licitar. Já inexigibilidade de licitação não é uma prática
comum, na instituição, por se tratar de fornecedor ou prestador de serviço exclusivo.
No que se refere à licitação, a legislação prevê 06(seis) modalidades, sendo
a mais comum, no instituto, o pregão na forma eletrônica. Uma prática que vem se
tornando comum é o pregão para registro de preços. Para todas essas formas de
aquisições ou contratações, existem prazos que precisam ser cumpridos.
106
As aquisições ou prestações de serviços geram documento legal, nominado
de contrato, em que as obrigações ficam explicitas tanto para o comprador como
para o fornecedor, sendo a forma mais comum, para compras a nota de empenho e
para serviços que ultrapasse 30(dias) o contrato administrativo.
Quase a totalidade dos coordenadores de projetos, na instituição, são
professores com uma larga experiência em ensino, pesquisa e extensão; poucos
são os que conhecem as rotinas administrativas para aquisição ou contratação.
A segunda dificuldade apontada pelos participantes foi a ausência de uma
metodologia de gerenciamento de projetos, assunto que ganha destaque no cenário
atual. Segundo Kerzner (2002), a gestão de projetos ganhou reconhecimento por ser
fator básico para se obter sucesso no desenvolvimento dos projetos. Ainda segundo
o autor, o sucesso alcançado está atrelado ao planejamento e coordenação
prolongada, associada ao desenvolvimento de uma metodologia de gestão,
adaptada ao ambiente da organização.
Falha na comunicação foi considerada, pelos participantes, como a terceira
dificuldade que dificulta o desenvolvimento do projeto.
De acordo com Guido; Clements (2007), para um gestor de projetos, a
capacidade de comunicação é fator essencial, tendo em vista a necessidade de se
comunicar, regulamente, com a equipe, com empresas terceirizadas, com o cliente e
com a alta administração da própria empresa, podendo acontecer, por intermédio de
reuniões, conversas informais e por meio de relatório por escrito. Para o
desenvolvimento dessas tarefas, se faz necessário que o gestor tenha habilidades
oral e escrita. Por fim, os membros da equipe precisam receber informações
atualizadas, do tipo, mudança de escopo do projeto, mudança no orçamento ou no
cronograma do projeto. (GUIDO; CLEMENTS, 2007, p. 288-290).
A falta de uma cultura de gerenciamento de projetos foi apontada como a
quarta dificuldade. Segundo Kerzner (2002), a gestão de projetos pode evoluir e
obter sucesso em qualquer estrutura organizacional, mas é fundamental que a
cultura interna sempre mantenha os quatro valores essenciais na gestão de projetos:
cooperação, trabalho em equipe, confiança e comunicação eficiente.
Quando do resultado da sentença da tabela 09, em que os participantes
afirmam que não existe resistência das chefias imediatas, para liberação dos
servidores, observa-se que já existem indícios dessa cultura na instituição, se
107
fazendo presente o valor cooperação, que, segundo Kerzner (2002), é essencial na
cultura interna da instituição para o crescimento da cultura de gestão de projetos.
A mudança de escopo do projeto foi percebida como sendo a quinta
dificuldade. Segundo Pfeiffer (2005), o escopo do projeto abrange todo trabalho que
precisa ser desenvolvido no projeto. Delimita o que está incluso e o que não está.
De acordo com Menezes (2003), mesmo existindo várias formas de identificar e
detalhar o escopo do projeto, a ferramenta mais utilizada para esse fim, é a
Estrutura Analítica de Projetos-EAP, por ser de fácil aplicação.
A mudança de escopo existe, sendo difícil de evitar, mas, a situação exige
controle. O gerente do projeto precisa sempre observar quais os impactos que a
mudança no escopo pode causar no prazo de conclusão do projeto, no custo, no
risco que pode causar e na qualidade final do produto ou serviço. (KRAUSE, [200-
?]).
Tão logo a necessidade seja diagnosticada, o coordenador precisa reunir a
equipe para avaliar e discutir se, realmente, a mudança se faz necessária. O ideal é,
que a mudança do escopo seja aprovada pela maioria dos membros. Não existindo
consenso, o gerente do projeto pode decidir. (VIEIRA. et al, [200-?]).
A sexta dificuldade foi atribuída à falta de um software de gerenciamento de
projetos, que, segundo Gido; Clementes (2007), alguns aspectos devem ser levados
em consideração quando da escolha desse software como por exemplo:
capacidade, documentação e recurso de ajuda on line, facilidade de utilização,
recursos disponíveis, integração com outros sistemas, requisitos para instalação,
recursos de geração de relatórios, recursos da internet, segurança e suporte de
vendas, tendo em vista que diferentes pacotes apresentam características
diferentes. As necessidades individuais do usuário é quem determina a relevância
desses fatores. Várias vantagens são benéficas quando da utilização desse tipo de
software, sendo uma das mais importantes a capacidade de manter registros, que,
se atualizados, servirão para a elaboração de relatórios de alto nível e planejamento
de outros projetos.
Na Visão de Kerzner (2002), a utilização, de forma eficiente, de um software
de gestão de projetos, exige do coordenador e equipe, um conhecimento prévio dos
princípios da gestão de projetos. Por se tratar de uma ferramenta que facilita o
gerenciamento do projeto, de maneira eficiente, por si só, não é capaz de gerenciar
um projeto e não dispensa uma liderança eficaz para o projeto.
108
A resistência das pessoas a trabalharem em equipe foi percebida como
sendo a sétima dificuldade encontrada durante o gerenciamento do projeto,
apresentando forte relação com a percepção dos participantes na tabela 22, quando
coordenadores e membros concordaram que existiu integração da equipe do projeto
durante o desenvolvimento do mesmo.
A última dificuldade apontada pelos participantes do projeto foi pertinente à
infraestrutura física, no IFRN, para servir de apoio aos projetos.
Segundo Prado (2004), o Escritório de Gerenciamento de Projetos, mais
conhecido como PMO tem sido um dos aspectos organizacionais, de gerenciamento
de projetos, que tem tido aceitação, em função de simplificar, facilitar e otimizar o
gerenciamento de projetos a um custo baixo. Na percepção do mesmo autor, as
organizações que gerenciam vários projetos, simultaneamente, podem criar, em sua
estrutura organizacional, um Escritório Corporativo de Projetos, vinculado à alta
administração com finalidade estratégica, Escritório Setorial de Projetos, localizado
em uma diretoria ou departamento da empresa, com a finalidade de gerenciar
muitos projetos e/ou Escritório do Projeto destinado a um único projeto de alta
complexidade e grandes dimensões.
A tabela 30 lista, em ordem crescente, quatro dificuldades classificadas
pelos coordenadores e membros, durante o gerenciamento do projeto, e, a relação
que existe com os quatro processos da gestão de recursos humanos em projetos, ou
seja, planejamento de recursos humanos, mobilização da equipe, desenvolvimento
da equipe e gestão da equipe.
Tabela 30 – Dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto e a relação
com a gestão de RH em projetos.
Colocação Dificuldades Relação/Processo
1ª Dificuldade de gerenciamento das aquisições/contratações do projeto
Desenvolvimento da equipe do
projeto
3ª Falha na comunicação Gerenciamento da equipe do projeto
4ª Falta de uma cultura de gerenciamento de projetos no IFRN Gerenciamento da equipe do projeto
7ª Resistência das pessoas a trabalharem em equipe Desenvolvimento
da equipe do projeto
Fonte: Primária, 2010.
109
A dificuldade de gerenciamento das aquisições/contratações do projeto, tida
como principal, tem relação com o processo de desenvolvimento da equipe, no
tocante à melhoria das competências, podendo o coordenador ou membro possuir
essa habilidade de gerenciamento, desse processo, ou desenvolver. A outra
dificuldade que apresenta, também, relação com o processo de desenvolvimento da
equipe, é a resistência das pessoas ao trabalho em equipe, vista como 7ª
dificuldade. Essa dificuldade apontada tem coerência com o resultado apresentado
pelos coordenadores e membros no tocante à existência da integração da equipe do
projeto, quando existiu concordância pelos coordenadores e membros.
No tocante às dificuldades de falha de comunicação e à falta de uma cultura
de gerenciamento de projetos, ambas, apresentam relação com o processo de
gerenciamento da equipe do projeto. O coordenador do projeto precisa se comunicar
com a equipe, com o financiador do projeto e com a administração da própria
organização. Se a cultura de gerenciamento de projetos já estiver disseminada pela
organização, é um fator que contribui para o trabalho de equipe acontecer de forma
eficiente.
110
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente capítulo tem por finalidade proceder a conclusões referentes à
pesquisa, bem como sugerir melhorias no gerenciamento dos projetos de extensão
no IFRN, além de propor temas que, contribui para futuros trabalhos.
No ambiente globalizado em que as organizações se encontram inseridas,
umas das ferramentas que obteve crescimento e aceitação é o gerenciamento de
projetos, por apresentar forte relação com a sobrevivência e o progresso da
empresa, haja vista a celeridade, redução de custos e qualidade nos resultados.
Esse crescimento e aceitação vêm acontecendo, de forma gradativa, também, no
serviço público, pela necessidade de gerenciar projetos nas diversas áreas
temáticas, visando atender à diversidade das demandas, e, sobretudo, beneficiar
diversos segmentos da sociedade em cumprimento a sua missão social.
A pesquisa em foco teve como objetivo principal analisar o processo de
gerenciamento de recursos humanos, nos projetos de extensão, no âmbito do
Campus Natal Central. A parte 1 do questionário teve como finalidade caracterizar
os respondentes quanto ao gênero, faixa etária, grau de escolaridade e tempo de
atuação em coordenação /membro de equipe de projetos, no Campus Natal Central-
IFRN.
Quanto aos objetivos específicos, os resultados apontaram que o processo de
planejamento de recursos humanos é realizado, simultaneamente, com a proposta
do projeto; o número de pessoas é satisfatório e as competências da equipe se
encontram em sintonia com os objetivos do projeto.
Referente ao processo de mobilização da equipe, os resultados indicam que
a mobilização da equipe não é uma tarefa árdua para o coordenador do projeto,
visto que não existe resistência por parte das chefias imediatas para esse fim. No
tocante à participação de não servidores do IFRN nas equipes dos projetos, pode-se
perceber que não constituem maioria os coordenadores que percebem esse fato
como positivo, mesmo assim, as equipes dos projetos foram apontadas como do tipo
multifuncional com características próprias, para atuarem no ambiente dos projetos.
No que diz respeito ao processo de desenvolvimento da equipe do projeto,
os resultados apontam que, no quesito capacitação dos coordenadores dos projetos,
existe um gap a ser preenchido pelo IFRN. No quesito interesse dos membros em
111
participar de treinamento e desenvolvimento, não existiu um consenso na opinião
dos coordenadores e membros.
Em relação ao processo de gerenciamento da equipe, os resultados
apontam que, no quesito avaliação de desempenho, tanto na percepção dos
coordenadores como na dos membros, esse quesito é contemplado. No quesito
contribuição da equipe para o alcance dos resultados do projeto, o diagnóstico
aponta que os resultados alcançados foram frutos da eficiência apresentada pela
equipe. No quesito liderança, os participantes indicam que os coordenadores têm
essa habilidade, o que significa inspirar confiança entre os membros da equipe,
contribuindo para a sua integração, como também demonstram habilidades
interpessoais para lidar com situações adversas, sendo uma das características
importante para lidar com equipe. Os resultados, também, apontam que, mesmo os
coordenadores e membros concordando que o planejamento de recursos humanos
ocorreu, de forma satisfatória, existiu substituição de membros durante o
desenvolvimento do projeto. No quesito registros das lições aprendidas, houve
consenso na percepção dos coordenadores e membros com relação aos registros
de forma digital e fazendo parte do banco de dados da instituição.
Como último objetivo específico desta pesquisa, buscou-se identificar quais
as principais dificuldades encontradas durante o gerenciamento do projeto. Os
resultados apontaram que as três principais dificuldades são: aquisições e
contratações, falta de metodologia de gerenciamento de projetos e falha de
comunicação. As dificuldades classificadas em quarto e até oitavo lugar foram: falta
de cultura de gerenciamento de projetos, mudança de escopo, falta de um software,
resistência das pessoas para trabalho em equipe e, por último, infraestrutura física.
Os objetivos específicos de 1 a 4 foram atendidos na parte 2 do questionário,
e o 5 na parte 3, contribuindo para o alcance do objetivo maior, tendo sido realizada
uma análise descritiva de cada processo e diagnosticadas as maiores dificuldades
encontradas, durante o gerenciamento do projeto, contribuindo para a temática
pesquisada.
Diante dos resultados obtidos, recomenda-se que a instituição invista no
treinamento e desenvolvimento de todos os envolvidos em gerenciamento de
projetos, focado no serviço público, por apresentar características que divergem do
setor privado.
112
Como forma de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na
Instituição, se faz necessário o desenvolvimento de uma metodologia padrão para
todos os projetos de extensão, sendo implantada, de forma gradativa, em todos os
Campi. O desenvolvimento dessa metodologia deve ter a participação de todos os
envolvidos no processo, já que se trata de uma mudança cultural.
Como forma de facilitar a implantação da metodologia, um modelo ideal de
software é considerado um fator de sucesso, no entanto sua existência não é
suficiente para alcançar resultados satisfatórios na gestão de projetos; ele precisa
atender às necessidades individuais da instituição e ter sua aceitação e utilização
por todos, conduzindo a excelência em gestão de projetos.
È importante criar mecanismo de premiação, como forma de
reconhecimento do trabalho e incentivo às pessoas a fazerem parte das equipes dos
projetos de extensão.
O planejamento das aquisições precisa ser implementado, em tempo hábil,
para que os processos possam tramitar sem causar prejuízos no seu
desenvolvimento. Uma outra forma de minimizar o problema é a inserção, na equipe,
de pessoa com conhecimento desses procedimentos, ou com capacidade para
desenvolver essas habilidades. Há necessidade de sintonia com o departamento de
compras, como também financeiro e almoxarifado.
Visando controlar as mudanças que possam ocorrer no escopo do projeto,
tanto no momento do pedido de solicitação, quanto no momento da decisão, a
solicitação deve ser registrada em documento formal utilizado pela instituição, sendo
ratificado pelo coordenador do projeto e pelo responsável pelo órgão financiador.
Esta pesquisa contribuiu para a temática de gerenciamento de projetos, com
foco na dimensão de recursos humanos. Algumas limitações se fazem presentes.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos de extensão
constituem uma percepção do coordenador e membros em relação ao trabalho
desenvolvido, por ambos, e resultados obtidos. Uma outra limitação se refere ao fato
de a pesquisa haver sido aplicada no Campus Natal Central, não sendo possível
generalizar os seus resultados.
O gerenciamento de projetos em instituição pública é um campo que ainda
pode ser mais bem explorado. A título de sugestões para futuros trabalhos, outros
aspectos podem ser pesquisados como: aquisições e contratações do projeto, em
instituição pública federal de ensino; desenvolvimento e implantação de uma
113
metodologia de gerenciamento de projetos em instituição pública federal de ensino
e, por fim, comunicação e conflito no projeto.
114
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118
APÊNDICE A- QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Os questionários, quando aplicados, foram identificados com o título do projeto que cada coordenador(a) gerenciou, e , membro participou, conforme modelo abaixo.
UNP – UNIVERSIDADE POTIGUAR PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO MESTRANDA: SANDRA MARIA DA NÓBREGA
ORIENTADORA: Profª Dra: PATRÍCIA WHEBBER SOUZA DE OLIVEIRA
QUESTIONÁRIO
PARTE 1 – CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES
01 GÊNERO ( ) Masculino ( ) Feminino 02 FAIXA ETÁRIA ( ) Até 25 anos ( ) De 26 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) De 46 a 55 anos ( ) Acima de 55 anos 03 GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Nível médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
Este questionário é parte do Projeto de Dissertação do Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA da Universidade Potiguar – UnP _ Mestrado Profissional em Administração, em convênio com o IFRN. A pesquisa visa analisar o processo de gerenciamento de recursos humanos, nos projetos de extensão Campus Central Natal. Sua colaboração, como Coordenadora/Membro da equipe do PROJETO EDUCAÇÃO AMBIENTAL E GEOGRAFIA DO SEMIARIDO-capacitação de educadores do semiárido potiguar para o combate à desertificação nos municípios de Acari, Carnaúba dos Dantas, São José do Seridó, Parelhas, Equador e Santana do Seridó, é de fundamental importância para esta pesquisa.
IMPORTANTE:
Garantimos total sigilo das respostas isoladas;
As respostas deverão ser com base em sua experiência no projeto, acima citado, que você coordenou ou participou como membro da equipe;
O êxito da pesquisa depende da sinceridade individual nas respostas;
As informações obtidas serão analisadas de forma agrupada.
119
( ) Pós graduação No caso de Pós graduação, indique sua titulação. __________________________ 04 TEMPO DE ATUAÇÃO EM COORDENAÇÃO/MEMBRO DE EQUIPE DE PROJETOS NO IFRN ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) Acima de 5 anos.
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PARTE 2 – PERCEPÇÃO DOS RESPONDENTES
Na parte 2 (dois) deste instrumento, você encontrará sentenças que procuram
descrever os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos. Avalie o quanto essas sentenças descrevem o PROJETO DE EDUCAÇÃO
AMBIENTAL E GEOGRAFIA DO SEMI-ÁRIDO o qual você coordenou ou do qual participou como membro da equipe, no IFRN. Para responder, leia as sentenças descritas abaixo e registre junto a cada uma o número que melhor expressa a sua opinião, conforme a seguinte escala.
1 Discordo
totalmente
2 Discordo
3 Nem
concordo Nem
discordo
4 Concordo
5 Concordo totalmente
01 O planejamento de recursos humanos (RH) foi realizado de forma adequada.
02 O planejamento de RH foi realizado, simultaneamente, com a proposta do projeto.
03 O número de pessoas da equipe foi suficiente para o andamento do projeto.
04 As competências da equipe estavam alinhadas aos objetivos do projeto.
05 Houve resistência das chefias imediatas para liberação dos servidores.
06 A participação de RH, não servidores do IFRN, foi indicada pelo(a) Coordenador(a).
07 A participação de não servidores do IFRN correspondeu às suas expectativas.
08 A equipe do projeto foi do tipo multifuncional.
09 Os membros da equipe foram treinados para desenvolver suas atividades no projeto.
10 O IFRN investiu no desenvolvimento do (a) coordenador(a).
11 Os membros da equipe demonstraram interesse em participar de atividades de treinamento e desenvolvimento.
12 A avaliação de desempenho da equipe foi realizada constantemente.
13 Os critérios para avaliar o desempenho da equipe foram definidos antecipadamente.
14 A equipe contribuiu de forma eficiente para atingir os resultados do projeto.
15 Os resultados alcançados estão atrelados aos RH da equipe.
16 As tarefas foram distribuídas de acordo com as habilidades dos membros da equipe.
121
17 O coordenador(a) demonstrou capacidade de liderança.
18 Existiu integração da equipe do projeto.
19 Foram necessárias, durante a execução do projeto, habilidades interpessoais para gerenciar.
20 Houve substituição de membros da equipe do projeto durante a fase de execução.
21 As lições aprendidas foram registradas formalmente.
22 Os registros de todas as lições aprendidas foram documentados, de forma digital, e integram o banco de dados do IFRN.
PARTE 3 – PERCEPÇÃO DOS RESPONDENTES QUANTO AS DIFICULDADES ENCONTRADAS.
1 Como o(a) Senhor(a) classifica de 1 a 8, em ordem decrescente, as dificuldades abaixo citadas, durante o gerenciamento do projeto, de maneira que o nº 1 seja a maior dificuldade e o nº 8 a menor. ( ) Infra Estrutura Física ( ) Falta de uma cultura de gerenciamento de projetos no IFRN ( ) Falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos ( ) Resistência das pessoas a trabalharem em equipe ( ) Falta de um software de gerenciamento de projetos ( ) Falha na comunicação ( ) Mudança de escopo do projeto ( ) Dificuldade de gerenciamento das aquisições/contratações do projeto