estudo das causas do absenteísmo
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Estudo das Causas do Absenteísmo não justificado numa Indústria de Alimentos no sul de Santa CatarinaTRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
JADNA DE FREITAS ZAPPELINI
ESTUDO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO NÃO
JUSTIFICADO NUMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS NO SUL DE
SANTA CATARINA
CRICIÚMA - SC, MAIO DE 2008
JADNA DE FREITAS ZAPPELINI
ESTUDO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO NÃO
JUSTIFICADO NUMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS NO SUL DE
SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado para obtenção do grau de Bacharel no curso de Administração de Empresas da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.
Orientador (a): Prof.ª Esp. Gisele Silveira Coelho Lopes
CRICIÚMA - SC, MAIO DE 2008
JADNA DE FREITAS ZAPPELINI
ESTUDO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO NÃO JUSTIFICADO NUMA
INDÚSTRIA DE ALIMENTOS NO SUL DE SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel, no Curso de Administração de Empresas da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.
Criciúma, 26 de Maio de 2008.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof.ª Gisele Silveira Coelho Lopes - (UNESC) - Orientadora
________________________________________________
Profº. Volmar Madeira - (UNESC)
________________________________________________
Profª. Ana Angélica J. Harger - (UNESC)
Dedico este trabalho à minha mãe, e meu
sobrinho que são pessoas importantes para
mim, e minha orientadora, que teve
participação indispensável para realização
deste.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que me permitiu vivenciar
esse momento tão importante em minha vida. À
minha mãe, que sempre esteve ao meu lado
nos momentos difíceis e me incentivou a
continuar lutando pelos meus objetivos. Ao meu
sobrinho Vitor, que nasceu no decorrer da
minha graduação trazendo muitas alegrias para
minha família.
RESUMO
ZAPPELINI, Jadna de Freitas. Estudo das causas do absenteísmo não justificado numa indústria de alimentos no sul de Santa Catarina, 2008. 86 p. Monografia do Curso de Administração da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma. No presente estudo procurou-se identificar os fatores que causam o absenteísmo não justificado numa Indústria de alimentos no sul de Santa Catarina. Para isto, fez-se necessário então, investigar os fatores que estão relacionados à temática pesquisada, através da pesquisa bibliográfica e da aplicação de um questionário de caráter quanti-qualitativo entre os colaboradores da área produtiva da empresa. Então, abordaram-se os seguintes assuntos envolvidos na esfera organizacional: clima, motivação e satisfação, condições ambientais, estresse, liderança, benefícios e sistema de recompensas e punições. Neste cenário, não só foram pesquisados os faltantes, mas também os assíduos ao trabalho, isto para servir como parâmetro de comparação com os resultados obtidos na amostra dos colaboradores faltantes. Dessa forma, a pesquisa proporcionou descobrir o perfil dos colaboradores e o nível de satisfação destes para com a empresa quanto aos aspectos abordados, e entender até que ponto os fatores apontados na pesquisa interferem na capacidade de assiduidade do individuo, para que finalmente possam-se conhecer as causas do problema. Finalmente, a ferramenta que a pesquisadora utilizou neste estudo, pode ser utilizada por outras empresas com o mesmo problema, e que atuam no mesmo segmento nos quais desejam identificar as causas do absenteísmo não justificado existente entre os colaboradores do setor produtivo. Palavras chaves: Absenteísmo, satisfação, organização, colaborador.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Faixa-etária...............................................................................................48
Figura 2 – Estado civil................................................................................................49
Figura 3 – Filiação......................................................................................................50
Figura 4 – Escolaridade.............................................................................................51
Figura 5 – Setores......................................................................................................53
Figura 6 – Renda mensal...........................................................................................54
Figura 7 - Tempo de empresa....................................................................................55
Figura 8 – Residência nas proximidades da empresa...............................................57
Figura 9 – Tipo de transporte.....................................................................................58
Figura 10 - Cidade......................................................................................................59
Figura 11 – Vícios ao cigarro......................................................................................60
Figura 12 - Ocorrência de depressão.........................................................................61
Figura 13 – Aversão à ambientes fechados...............................................................62
Figura 14 – Interesse do gestor pelo motivo da ausência..........................................63
Figura 15 – Orientação com relação às conseqüências da reincidência de faltas
injustificadas...............................................................................................................64
Figura 16 – Grau de atenção do gestor aos colaboradores.......................................65
Figura 17 – Relacionamento com a chefia imediata..................................................67
Figura 18 – Relacionamento com os colegas............................................................68
Figura 19 – Satisfação com relação às normas e políticas da empresa....................69
Figura 20 – Satisfação com relação às condições ambientais de trabalho................70
Figura 21 – Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa..........73
Figura 22 – Sobrecarga de trabalho...........................................................................74
Figura 23 – Satisfação com relação ao cargo que ocupa..........................................76
Figura 24 – Satisfação com relação aos treinamentos e instruções oferecidos pela
empresa......................................................................................................................77
Figura 25 – Ocorrência de advertência (faltantes).....................................................78
Figura 26 – Afastamento pelo INSS...........................................................................79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-
Objetivo......................................................................................................................30
Tabela 2 - Tipos de benefícios espontâneos.............................................................32
Tabela 3 - Vantagens dos benefícios ........................................................................33
Tabela 4 - Vantagens dos Programas de Pagamento de Incentivo................................37
Tabela 5 - Categorias dos dados ..............................................................................44
Tabela 6 - Legenda Grau de satisfação ....................................................................46
Tabela 7 - Faixa etária...................................................................................................47
Tabela 8 - Estado civil ...............................................................................................49
Tabela 9 - Filiação.....................................................................................................50
Tabela 10 - Escolaridade ..........................................................................................51
Tabela 11 - Setores...................................................................................................52
Tabela 12 - Renda mensal ........................................................................................54
Tabela 13 - Tempo de empresa ................................................................................55
Tabela 14 - Residência nas proximidades da empresa.............................................56
Tabela 15 - Tipo de transporte ..................................................................................57
Tabela 16 - Cidade....................................................................................................59
Tabela 17 - Vícios ao cigarro.....................................................................................60
Tabela 18 - Ocorrência de depressão .......................................................................61
Tabela 19 - Aversão à ambientes fechados .............................................................62
Tabela 20 - Interesse do gestor pelo motivo de ausência .........................................63
Tabela 21 - Orientação com relação às conseqüências da reincidência de faltas
injustificadas..............................................................................................................64
Tabela 22 - Grau de atenção do gestor aos colaboradores ......................................65
Tabela 23 - Relacionamento com a chefia imediata..................................................66
Tabela 24 - Relacionamento com os colegas............................................................67
Tabela 25 - Satisfação com relação às normas e políticas da empresa ...................68
Tabela 26 - Satisfação com relação às condições ambientais de trabalho ...............70
Tabela 27 - Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa..........73
Tabela 28 - Sobrecarga de trabalho..........................................................................74
Tabela 29 - Satisfação com relação ao cargo que ocupa .........................................75
Tabela 30 - Satisfação com relação aos treinamentos e instruções oferecidos pela
empresa ....................................................................................................................76
Tabela 31 - Ocorrência de advertência (faltantes) ....................................................78
Tabela 32 - Afastamento pelo INSS..........................................................................79
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EPI – Equipamento de Proteção Individual
RH - Recursos Humanos
CLT - Consolidação de Leis Trabalhistas
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................3
1.1 TEMA ....................................................................................................................4
1.2 PROBLEMA..........................................................................................................4
1.3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................5
1.4 OBJETIVOS..........................................................................................................6
1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................6
1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................6
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................8
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO E ATUAL - MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO ................................................................................................................8
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ...............................................................................11
2.2 ABSENTEÍSMO ..................................................................................................14
2.3 CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO TRABALHO ....................................................18
2.3.1 Iluminação.......................................................................................................20
2.3.2 Ruído ...............................................................................................................21
2.3.3 Temperatura....................................................................................................22
2.3.4 Higiene ............................................................................................................23
2.5 ESTRESSE NO TRABALHO..............................................................................24
2.6 LIDERANÇA .......................................................................................................27
2.6.1 Comportamento do Líder...............................................................................29
2.4 BENEFÍCIOS NO TRABALHO ...........................................................................31
2.2 SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES ..................................................34
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................39
3.1 Pesquisa.............................................................................................................39
3.2 Caracterização da empresa – local de estudo ................................................40
3.3 Delineamento da pesquisa ...............................................................................40
3.3.1 Pesquisa descritiva........................................................................................40
3.3.2 Abordagem quantitativa e qualitativa...........................................................41
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA...............................................................................41
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA.........................................................................42
3.6 COLETA DE DADOS..........................................................................................42
2
3.7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS...............................................................43
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .....................................45
4.1 Do momento coleta dos dados ........................................................................45
4.2 Resultado da pesquisa .....................................................................................46
4.2.1 Do processo de análise: ................................................................................46
4.2.2 Dos resultados: ..............................................................................................47
4.3 Análise Geral do Resultado da Pesquisa........................................................85
4.5 Sugestões à empresa: ......................................................................................86
5. CONCLUSÃO .......................................................................................................89
REFERÊNCIAS.........................................................................................................92
ANEXO .....................................................................................................................96
3
1 INTRODUÇÃO
Frente à importância de uma organização estar preparada para
competir no mercado e atender a demanda dos produtos que comercializa, existe
a necessidade de ter um quadro de colaboradores permanente e assíduo ao
trabalho, a fim de que os esforços produtivos estejam constantemente
equilibrados.
Para assegurar o equilíbrio entre força de mão-de-obra disponível e
demanda produtiva, necessário se faz existir um acompanhamento da assiduidade
e não assiduidade dos colaboradores que fazem parte do contexto organizacional.
Neste sentido, quando a não assiduidade está em evidência na organização,
precisa-se questionar quais causas que geram esta abstenção, a fim de buscar
alternativas de reduzir tal (is) indicador (es).
Neste estudo, apresentam-se referências bibliográficas que pretendem
fundamentar o absenteísmo, bem como, explicitar outros temas que estão
relacionados. Convém tornar em evidência, que a pesquisa bibliográfica por si só,
torna-se inconsistente pelo design de pesquisa que a pesquisadora optou. Neste
sentido, foi necessário realizar uma pesquisa de campo, para identificar causas do
absenteísmo em uma indústria e mais precisamente entender por que estas
causas ocorrem no contexto da organização.
Nesta ordem de idéias, convém esclarecer, que o absenteísmo é
considerado como “ausências não previstas” (NASCIMENTO, 2003 apud DIAS,
2005, p.26), no entanto, estas ausências se classificam em justificadas –
“doenças, direitos legais e outros fatores” (SOBRINHO, 2002 apud DIAS, 2005,
p.26) - e não justificadas - “relacionados a eventos fora do controle da
organização” (DIAS, 2005, p.26)”. Através destes esclarecimentos, optou-se por
estudar o absenteísmo não justificado, no qual, provoca imprevisibilidade quanto à
execução das atividades pré-estabelecidas pelo gestor, diante da expectativa
baseada no quadro de colaboradores permanente.
Para obtenção de resultados consistentes, a pesquisadora não se
restringiu em analisar apenas os colaboradores faltantes, mas também os
4
assíduos. Isto se fez, com o intuito de relacionar e comparar os resultados das
duas variáveis – assíduos e faltantes - em toda amostra pesquisada, para então
determinar os fatores que se relacionam com o absenteísmo não justificado.
Contudo, observam-se num cenário organizacional as relações
existentes entre o colaborador e a organização, analisado sob vários aspectos
condicionantes ao absenteísmo não justificado, bem como o clima organizacional,
grau de satisfação, condições ambientais de trabalho, liderança, estresse e
benefícios.
1.1 TEMA
Estudo das causas do absenteísmo não justificado numa Indústria de
Alimentos no Sul de Santa Catarina.
1.2 PROBLEMA
O absenteísmo não justificado provoca problemas na qualidade e no
desenvolvimento do trabalho no setor de produção, devido ao significativo número
de colaboradores que faltam ao trabalho de forma não programada pela
organização, para isso, precisam-se identificar formas de neutralizar tais
indicadores, nas quais se questiona: Quais as fatores que provocam o
absenteísmo não justificado numa indústria de alimentos no Sul de Santa
Catarina?
5
1.3 JUSTIFICATIVA
A assiduidade do funcionário ao trabalho é um dos fatores mínimos e
indispensáveis para qualquer empresa funcionar normalmente e operar dentro dos
padrões de produção em que se planejou. De outro modo, a ausência injustificada
dos trabalhadores no processo de trabalho - denominada como absenteísmo -
interfere de forma negativa nas empresas, principalmente nos setores de
produção, onde há demandas a serem produzidas diariamente e prazos para
entrega que foram pré-definidos ao cliente, como conseqüência, acaba
prejudicando o que foi planejado e proporciona sobrecarga de trabalho entre os
funcionários assíduos, causando desmotivação, qualidade comprometida, baixa
produção, interferência nos prazos de entrega.
Esse estudo se torna viável, uma vez que a empresa mostrou-se
interessada na pesquisa que identificará os motivos pelos quais os funcionários
faltam ao trabalho, disponibilizando para a pesquisadora dados e informações
para realização do mesmo. Dessa forma, a presente pesquisa dará à empresa a
oportunidade de identificar as causas do absenteísmo não justificado e através
dessas, buscar mecanismos para satisfazer os interesses dos colaboradores
contando com líderes capazes de identificar fadigas e necessidades de seus
subordinados, tornando-os mais motivados e conseqüentemente, mais assíduos
no processo de trabalho.
Ao neutralizar o absenteísmo em uma empresa, viabiliza-se uma
melhoria na imagem da organização e motiva os colaboradores, além de
restabelecer a produtividade da empresa nos padrões desejáveis e planejados.
Diante disso, observa-se a importância do estudo do absenteísmo nas
organizações, para que se possam verificar os fatores que levam os
colaboradores a não serem assíduos ao trabalho, e através do resultado da
pesquisa proporcionar um acompanhamento mais detalhado e contínuo do
problema.
6
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar as causas do absenteísmo não justificado e suas relações
com o ambiente interno e externo de uma indústria de alimentos no Sul de Santa
Catarina.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Identificar as causas do absenteísmo não justificado;
• Analisar se há relação das causas do absenteísmo não justificado com o
ambiente físico de trabalho;
• Analisar as causas do absenteísmo não justificado com os benefícios que a
empresa oferece ao colaborador;
• Analisar as causas do absenteísmo não justificado com o estresse no
trabalho;
• Analisar se as causas do absenteísmo não justificado estão relacionadas
com o superior imediato;
• Analisar se as causas estão relacionadas com o sistema de recompensas e
punições adotadas pela organização;
• Apresentar sugestões de melhorias para empresa em estudo.
Neste sentido, este estudo foi organizado da seguinte forma:
• No capítulo um, destaca-se etapa introdutória do estudo;
• No capítulo dois, apresenta-se a fundamentação teórica;
• No capítulo três, apresentam-se os procedimentos metodológicos;
7
• No capítulo quatro, mostram-se os resultados da pesquisa;
• No capítulo cinco, apresenta-se a conclusão.
8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A partir deste capítulo, buscam-se referências bibliográficas que
abordam os assuntos pertinentes à temática pesquisada, proporcionando o
embasamento e o conhecimento de teorias nas quais explicam o tema.
Num contexto histórico e atual, este capítulo desdobra os aspectos
inerentes ao mundo do trabalho, que possibilitam explicar as relações existentes
entre a organização e o colaborador.
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO E ATUAL - MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO
A preocupação com a saúde mental do colaborador está sendo cada
vez mais predominante e necessária no ambiente organizacional, estando
relacionada com o processo de orientação no ambiente de trabalho e a sua
eficiência e permanência nele, tendo como fator de avaliação a questão da
motivação e satisfação. A relação entre ambas - satisfação e motivação - se dá
através de atitudes dos colaboradores no ambiente de trabalho, seja de forma
positiva ou negativa (FERNANDES; OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Fernandes, Oliveira, Silva (2006, p.68) argumentam que a motivação é
baseada nas emoções “[...] pela busca por experiências emocionais positivas e
por evitar as negativas [...] positivo e negativo são definidos pelo estado individual
do cérebro e não por normas sociais”.
Elton Mayo, diante da necessidade de corrigir a tendência que havia na
época com relação à desumanização do trabalho, desenvolveu a experiência de
Hawthorne. Esse acontecimento foi considerado como um movimento de oposição
à Teoria Clássica da Administração. Tal experimento contribuiu para a origem das
relações humanas no trabalho, assim humanizando, democratizando os conceitos
da administração e adequando novos padrões de vida à sociedade americana,
9
quebrando conceitos rígidos da Teoria Clássica da Administração (FERNANDES,
OLIVEIRA, SILVA, 2006 apud CHIAVENATO, 2005). Nesse estudo Elton Mayo
(1924:1931 apud CARVALHO; SERAFIM, 2004), em sua pesquisa motivacional,
identificou que o colaborador se sente extremamente motivado quando “pode
usufruir de um razoável sistema de comunicações formais e informais [...]; é parte
integrante do processo de produção; e tem liberdade [...] de trabalho com o chefe”
(ELTON MAYO 1924:1931 apud CARVALHO; SERAFIM, 2004, p.58).
Para argumentar sobre assunto motivação e satisfação no trabalho,
tomou-se como base Archer (1997 apud BEKER, 2006, p.22), que define
primeiramente a questão motivacional como:
[...] uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Um motivador nada mais é do que um motivo - uma necessidade, por definição. Por outro lado, um fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Dentro do contexto dessas definições, um motivador e um fator de satisfação, em lugar de serem a mesma coisa, são a antítese do outro.
Sendo assim, Vergara (2003) complementa a idéia anterior,
argumentando que a motivação é como uma força que impulsiona as pessoas na
busca da realização de seus objetivos e necessidades. Pode ser considerada
como processual e contínua, sempre deverá haver algo ou algum acontecimento
para que a motivação seja incentivada. Surge quando as necessidades individuais
ou coletivas do ser humano são atendidas.
Assim sendo, para explicar as necessidades individuais do ser humano
tem-se como referência a Teoria criada por Abraham Maslow, que determina cinco
necessidades que devem ser supridas de forma hierárquica. Assim, primeiramente
devem ser atendidas as necessidades fisiológicas, e sequentemente, segurança,
social, auto-estima e auto-realização. As necessidades fisiológicas e de segurança
atendem as satisfações externas e estão hierarquicamente alocadas no nível mais
baixo e prioritário. Já as necessidades sociais, auto-estima e auto-realização estão
acima das anteriores, atendendo as necessidades internas (BEKER, 2006).
O psicólogo Frederick Herzberg (1959) em seus estudos sobre
motivação no trabalho, desenvolveu a teoria de dois fatores, também conhecida
como teoria da higiene-motivação. No qual, concluiu que os fatores motivacionais
estão ligados diretamente com a satisfação e insatisfação do colaborador com
10
relação à suas expectativas no trabalho. Classificou os fatores como extrínsecos -
condições de trabalho, remuneração, supervisão - e intrínsecos - possibilidade de
realização, crescimento e responsabilidades. Assim, caracterizou os fatores
extrínsecos como fatores higiênicos, argumentando que as condições de trabalho
devem ser adequadas e que por si só não geram satisfação (ROBBINS, 2002).
Para Vergara (2003) a motivação individual de cada ser humano estão
ligados ao significado e a importância do trabalho que representa para eles.
Algumas pessoas encontram motivação nos fatores financeiros, outras através do
reconhecimento profissional. O descobrimento do significado do trabalho para
cada pessoa é muito importante, porém um processo de aprendizagem, em que
se descobre se o indivíduo está satisfeito, ou não.
Sendo assim, a satisfação no trabalho é determinada como uma reação
emocional expressada pelo colaborador, podendo ser positiva ou negativa, em
comparação com suas experiências vivenciadas anteriormente (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Já Schermerhorn Jr, Hunt, Osborn (1999, p.97) definem que “[...] a
satisfação no trabalho está empiricamente relacionada com a rotatividade e o
absenteísmo do funcionário”. Por sua vez Wagner III; Hollenbeck (2006)
concordam, argumentando que a insatisfação dos colaboradores é uma das
principais razões do absenteísmo.
Estudos realizados por Iaffaladano & Muchinsky (1985 apud
MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) evidenciam que a satisfação do colaborador
com relação ao trabalho reflete diretamente no comportamento, assiduidade,
disciplina e rotatividade. Assim Chiavenato (1999, p.94) reforça que a satisfação
no trabalho “[...] influencia o absenteísmo. Os [...] mais satisfeitos [...] tendem a ter
melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos não
explicados do que os insatisfeitos”.
Robbins (2002 apud BEKER, 2006) na sua análise das relações entre
satisfação no trabalho e desempenho do colaborador, determinam as principais:
produtividade, absenteísmo e a rotatividade. Para reforçar a idéia anterior, Coda
(1997, apud BEKER, 2006) também afirma que o absenteísmo, rotatividade,
11
produtividade e a saúde mental possuem relação direta com os níveis de
satisfação dos colaboradores.
Hackman e Oldham (1976, apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005) argumentam, que a característica do cargo resulta na motivação, na
assiduidade e na rotatividade de pessoal na organização. E que o colaborador se
sente motivado quando três aspectos psicológicos são atendidos em situações
quando: “[...] 1. percebe o significado do trabalho realizado, 2. sente
responsabilidade pelos resultados do trabalho e, 3. tem conhecimento dos
resultados do trabalho realizado” (HACKMAN E OLDHAM, 1976, apud
BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p.42)
Verifica-se, portanto, que a motivação se dá através da satisfação das
necessidades individuais do ser humano. A motivação possui aspectos intrínsecos
- fatores individuais - e extrínsecos - fatores organizacionais. O grau de motivação
e satisfação reflete diretamente nos indicadores da organização, bem como, nos
índices de absenteísmo, produtividade e rotatividade.
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
O ser humano vive em freqüente processo de ajustamento devido a
uma série de variedade de situações e adversidades que enfrenta no seu
cotidiano. Diante disso necessário se faz estar percebendo o clima organizacional
a fim de satisfazer as necessidades fisiológicas, de estima e auto-realização
mantendo um equilíbrio emocional nas pessoas que convivem no ambiente da
empresa. Esse processo é definido como estado de ajustamento que varia de uma
pessoa para outra. Quando há uma frustração na satisfação dessas necessidades,
ocorre problema de ajustamento, e quando o indivíduo se ajusta adequadamente
as situações que vivência, é caracterizado como um processo de bom
ajustamento que pode ser nomeado como saúde mental. A saúde mental é
definida como um conjunto de características básicas que são: auto-estima, se
sentir bem em relação aos outros indivíduos, capacidade de enfrentar situações
12
adversas. O ambiente interno de uma organização é constituído por essas
pessoas que podem ser saudáveis mentalmente ou não, esse ambiente é
nomeado de clima organizacional (CHIAVENATO, 2004).
O clima organizacional refere-se:
[...] ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da organização que levam a provocação de diferentes espécies de motivação nos participantes. Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. [...] o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado (CHIAVENATO, 2004, p.75).
O clima organizacional é definido como qualidade ou conjunto de
características do ambiente numa organização que podem ser vivenciados e
percebidos pelos colaboradores inseridos nela. Está diretamente ligado ao grau de
motivação e satisfação, influenciando no comportamento dos membros de acordo
com seus valores e crenças individuais. O clima é um misto de ações, reações e
sentimentos que não são explícitos, compara-se com um perfume que se sente
seu aroma sem saber sua composição (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2001).
O conceito de clima organizacional conforme Santos (1999 apud
BEKER 2006, p.19): “Envolve o dilema do esforço em descrever e compreender o
comportamento humano. O problema é operacionalizar o conceito para, então,
medi-lo de forma confiável e válida”. Milioli (2004, p. 18) destaca que o clima
organizacional é “[...] o ambiente humano dentro dos quais as pessoas de uma
organização fazem o seu trabalho [...] não pode ser tocado ou visualizado, porém
pode ser percebido e mensurável [...]”. São as ações comportamentais, atitudes e
costumes dos colaboradores, em que se pode constatar o grau de satisfação dos
membros da organização. Tal clima afeta todos os setores da empresa, dessa
forma o gestor deve estar atento ao comportamento, atitudes e reações de cada
colaborador. O clima deve ser percebido pelos gestores, pois influencia fortemente
nos negócios da empresa (MILIOLI, 2004).
Chiavenato (1994 apud BISOGNIN; NICOLAU; GRACIOLI; 2006 p.17)
define que o clima organizacional depende: “[...] das condições que a empresa
13
oferece, das estruturas, das oportunidades de participação, do significado do
trabalho, da equipe, treinamento, do estilo de liderança, avaliação e desempenho
e outros fatores”.
De acordo com Katz e Kahn (1978 apud TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA; 2001 p. 239) o clima organizacional se deriva dos seguintes fatores:
a) Normas e valores do sistema formal; b) Reinterpretação dos mesmos pelo sistema informal; c) História da disputas internas e externas da organização; c) Perfil das pessoas atraídas e selecionadas; d) Processos de trabalho; e) Comunicação interna; e f) Percepção de fatos.
Segundo Luz (2001, p.54) o clima organizacional pode ser mensurado
de acordo com o modelo proposto por Litwin e Stringer:
1) Estrutura: o sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em sua situação de trabalho, com muitas regras, regulamentos, procedimentos; 2) Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe; não haver dupla verificação em suas decisões; 3) Riscos: o senso de arriscar e de desafio no cargo e na situação de trabalho; 4) Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; a ênfase na recompensa versus criticismo e punições; 5) Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização; 6) Conflito: o sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões ou conflitos, a ênfase calcada sobre diferentes aqui e agora.
De acordo com Lourenço (2004) a percepção do clima organizacional
envolve fatores individuais e organizacionais. O clima pode ser percebido de
diferentes formas de acordo com as seguintes variáveis: escolaridade, cargo e
tempo de empresa.
Diante do exposto neste tópico, pode-se compreender que através do
clima organizacional é possível conhecer o nível de motivação e satisfação dos
colaboradores com relação à empresa. Este clima dependerá de fatores internos –
empresa em si – e fatores externos – sociedade, personalidade e saúde mental do
colaborador. O grau de satisfação pode ser evidenciado através de atitudes e
comportamentos dos colaboradores, determinando assim, sua satisfação ou
insatisfação com a empresa, contribuindo para a construção do clima
organizacional. Tal clima interfere diretamente nos resultados e produtividade, por
isso deve haver um acompanhamento para mensurar a temperatura do clima
14
existente na empresa para que se possam detectar possíveis deficiências nos
setores da organização.
2.2 ABSENTEÍSMO
Chiavenato (1999) refere-se ao absenteísmo como a principal
conseqüência das faltas ou atrasos dos trabalhadores nas organizações; é a
duração do tempo que o colaborador não está no seu posto de trabalho realizando
sua função, e por algum motivo, se ausenta, se atrasa ou outro motivo
desconhecido. Marras (2000, p.191) define o absenteísmo como um: “[...]
montante de faltas ao trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas durante
um determinado período”.
O planejamento de RH é um trabalho indispensável e comum nas
organizações, sendo essencial à existência dos cálculos matemáticos a respeito
da força de trabalho disponível, e dessa forma, se torna necessário levar em conta
o indicador absenteísmo, que pode ser mensurado através da seguinte fórmula
(CHIAVENATO, 1999):
Índice de = Total de pessoas / horas perdidas
Absenteísmo Total de pessoas / horas de trabalho
O índice de absenteísmo referente aos funcionários que se encontram
em afastamento, ausências justificadas e férias - consideradas ausências
prolongadas - pode ser mensurado com a mesma fórmula descrita anteriormente,
porém, com informações restritas a esse tipo de ausência. Este índice pode ser
mensal ou anual (CHIAVENATO, 1999). Marras (2000) sugere, a mensuração
deste índice por centro de custo ou departamento, para que seja possível
identificar os focos. Após o estudo dos dados, é elaborado um plano de ação para
neutralizar os motivos causadores do problema. Dessa forma, Bohlander; Snell;
Sherman (2005) aconselham que as organizações façam a análise dos índices de
15
absenteísmo com cuidado e que haja um acompanhamento por área, monitorando
os registros de freqüências diferenciais existentes entre elas.
Para Wagner III, Hollenbeck (2006), o absenteísmo é um problema
organizacional que custa muito caro. Uma pesquisa publicada em um jornal
americano revela: “[...] que uma única ausência não programada custa a uma
organização mediana mais de 650 dólares por dia (JONES, 1995 apud WAGNER
III; HOLLENBECK, 2006, p. 125)”. Com o mesmo objetivo Milkovich; Boudreau
(1992 apud CHIAVENATO, 1999, p.69) mostram através de pesquisas realizadas:
“[...] que os custos do absenteísmo em 800 funcionários de seguradoras
americanas com um salário médio de US$ 9,21 por hora foram estimados em US$
876.859 por ano, ou seja, US$ 1.096 anuais por empregado”.
No ano de 1985 a Organização Mundial de Saúde (OMS) divulgou um
relatório que constava a seguinte afirmação: “entre 1 a 3% do Produto Nacional
Bruto dos EUA era perdido anualmente em virtude da queda da produtividade e
absenteísmo causados por problemas emocionais no trabalho (CARVALHO;
NASCIMENTO, 2004, p.310)”. Diante dessa evidência, Carvalho; Nascimento
(2004) argumentam que o absenteísmo pode estar relacionado com a saúde
mental do colaborador, causado por desajustes mentais que ocorrem no seu
ambiente de trabalho.
No seu estudo sobre o absenteísmo e atitudes no trabalho, Brief (1998
apud DIAS, 2005) defende que as causas do absenteísmo devem ser estudadas
de acordo com o tipo de ausência, deixando claro que a correlação entre
absenteísmo e grau de satisfação só pode ser utilizada nos casos de ausências
voluntárias, no qual existem escolhas, por exemplo, quando uma pessoa ao invés
de comparecer ao trabalho escolhe ir a uma outra ocasião. Sendo assim, Jones
(1995 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2006) define que a insatisfação e o
estresse, são uma das principais razões do absenteísmo. Schermerhorn; Hunt;
Osborn (1999) reforçam que o absenteísmo é a conseqüência da insatisfação e
desmotivação do colaborador, e complementam que o problema pode estar no
processo de recrutamento e seleção.
Por outro lado, Karch (2000 apud LIMONGI-FRANÇA, 2007) afirma
que o absenteísmo é resultante dos maus hábitos - fumo, alcoolismo, dietas
16
inadequadas - dos colaboradores. Concordando com a afirmação anterior
Milkovich; Boudreau (2000, p.482) argumentam que o absenteísmo está
diretamente ligado ao estilo de vida do colaborador, através dos fatores “[...]
hábitos de fumar [...] excesso de peso [...] alcoolismo [...] colesterol elevado [...]
hipertensão [...] falta de exercícios físicos”.
Para Harrisson; Martocchio (1998 apud DIAS, 2005), o absenteísmo
pode ser compreendido como um ato de falta de comprometimento de um
indivíduo com relação ao trabalho. Já Silva & Marziale (2000), defendem que o
absenteísmo tem relação direta com as condições de trabalho que as
organizações oferecem aos colaboradores.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 69) a capacidade de assiduidade
pode ser reduzida por barreiras como: “[...] doenças, acidentes, responsabilidades
familiares ou particulares e problemas de transporte para o local de trabalho”. As
causas do absenteísmo nem sempre se devem a fatores individuais, muitas vezes
o problema está na organização, na supervisão deficiente, nas más condições de
trabalho, ausência de incentivos e motivação, falta de interação entre o
colaborador e a organização, desvalorização das atividades exercidas e impactos
psicológicos de uma liderança ineficiente (CHIAVENATO, 2004).
As principais causas do absenteísmo são:
1. Doença efetivamente comprovada. 2. Doença não comprovada. 3. Razões diversas de caráter familiar. 4. Atrasos involuntários por motivos de força maior. 5. Faltas voluntárias por motivos pessoais. 6. Dificuldades e problemas financeiros. 7. Problemas de transporte. 8. Baixa motivação para trabalhar. 9. Supervisão precária da chefia. 10. Políticas inadequadas da organização (CHIAVENATO, 2004, p.161).
Segundo McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003), as
causas do absenteísmo podem ser classificados em três categorias estabelecidas:
1. intrínseca - condições de trabalho, deficiência na supervisão, falta de controle,
cargo e atribuições; 2. extrínseca - comunicação, baixos salários, treinamento,
políticas da administração do absenteísmo, colocação do profissional em área
inadequada ao perfil; 3. personalidade - comportamento, vícios, depressão. Na
mesma linha de pensamento, Chiavenato (1999) define que as causas e as
17
conseqüências do absenteísmo estão ligadas a fatores internos e externos
relacionados ao trabalho, estando diretamente relacionadas à capacidade
profissional dos colaboradores, sua motivação e satisfação.
O absenteísmo é um dos fatores no qual, causa para as empresas
desajustes no planejamento da produção, mais especificamente, quanto ao
volume e disponibilidade de força de trabalho (CHIAVENATO, 1999). Em
complemento da afirmação de Chiavenato (1999), Bohlander; Snell; Sherman
(2005) argumentam que o absenteísmo gera sobrecarga de trabalho entre os
colaboradores assíduos, causando ineficiência e desperdício, além de elevar os
custos operacionais e comprometer prazos de entrega pré-estabelecidos ao
cliente.
As organizações podem aumentar a motivação de seus colaboradores
praticando recompensas aos assíduos e punindo os faltantes, para isso, deve
haver um controle do absenteísmo que é de responsabilidade do departamento de
pessoal, analisando os tipos de ausências e verificando suas justificativas, e
consequentemente, advertindo ou aplicando suspensões nos faltantes e
recompensando com prêmios aos assíduos (CHIAVENATO, 1999). Com o mesmo
objetivo Milkovich; Boudreau (2000) relatam que atos disciplinares e demissões
são as formas mais adotadas pelas empresas para punir os colaboradores
faltantes.
Para McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003, p.38) deve
haver um controle do absenteísmo e para isso as organizações devem:
Desenvolver uma política de disciplina progressiva. É essencial haver uma disciplina para as ausências. Os empregados devem conhecer de antemão a conseqüência que irão receber pelo não-comparecimento ao trabalho. Essas medidas devem começar com advertência oral, escrita, suspensão sem pagamento e por último demissão. Essas punições devem ser registradas. Por outro lado, os funcionários assíduos devem ser recompensados tanto monetariamente como através de elogios públicos.
Karch (2000 apud LIMONGI-FRANÇA, 2007, p.85) afirma que as
organizações estão cada vez mais preocupadas com os hábitos e comportamento
dos seus colaboradores, por isso, estão adotando programas de promoção de
saúde e qualidade de vida, para melhoria do ambiente de trabalho.
18
Uma sugestão para redução do absenteísmo é apresentada por
Nascimento (2003, p.37) que afirma:
Com o objetivo de reduzir o absenteísmo, aumentar a produtividade e proporcionar maiores lucros, as empresas multinacionais de grande porte ligadas a outras áreas produtivas têm investido altas somas com programas que visam a melhoria da qualidade de vida de seus funcionários.
Limongi-França (2007) sugere algumas alternativas para a redução do
nível de absenteísmo como: horários flexíveis, entrevistas de orientações e
conselhos, melhoria nas condições de trabalho, política de recrutamento interno,
promoção do desenvolvimento da autodisciplina e instalações de creches.
A tendência atual nas organizações é atuar sobre as causas que geram
o absenteísmo e não mais sobre seus efeitos, diagnosticando as causas e seus
determinantes (CHIAVENATO, 1999).
Finalmente é possível compreender que o absenteísmo causa
imprevisibilidade e incerteza para as organizações no que diz respeito ao
planejamento de produção e volume de mão-de-obra disponível. O absenteísmo
possui relação com o grau de satisfação e motivação do colaborador, pode ocorrer
em função do caráter pessoal, comportamento das pessoas ou responsabilidades
individuais, mas nem sempre as causas estão diretamente ligadas ao colaborador,
podendo estar relacionada com a organização, na liderança ineficiente, nas
condições de trabalho precárias, desmotivação proveniente da liderança, políticas
organizacionais inadequadas, falta de interação entre o colaborador e a
organização. Diante destas colocações, as organizações precisam atuar sobre as
causas do absenteísmo e diagnosticá-las; a partir de então, elaborar um plano de
ação estratégico e tomar as atitudes provenientes para a redução deste índice.
2.3 CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO TRABALHO
Araújo (2006) refere-se às condições ambientais do trabalho como um
conjunto de fatores condicionais variáveis existentes no local de trabalho. Tais
como: temperatura, iluminação, ruídos e segurança. Chiavenato (2004) define que
19
as condições ambientais de trabalho são determinadas por três condições:
condições sociais relacionadas aos relacionamentos, tempo relacionada a jornada
de trabalho e condições ambientais referentes a iluminação, temperatura, ruído e
higiene.
Carvalho (2000) argumenta que as condições ambientais do trabalho
precisam ser adequadas e que a “[...] Iluminação insuficiente; desconforto térmico;
piso escorregadio; ruído [...] instalações elétricas precárias [...] falta de ordem e
limpeza; ausência de proteção nas partes móveis das máquinas” (CARVALHO,
2000, p.202) gera insegurança e aumenta os riscos de acidentes no trabalho
(CARVALHO, 2000). Milkovich; Boudreau (2000, p.482) reforçam a mesma
afirmação e relatam algumas condições de trabalho desfavoráveis: “Máquinas mal
projetadas ou sem manutenção adequada, falta de equipamentos de segurança, e
a exposição a substancias tóxicas causam problemas para todos os empregados”.
As condições físicas do local de trabalho interferem diretamente no
desempenho dos colaboradores. As condições de limpeza, temperatura e
segurança são fatores que determinam a maneira como os colaboradores irão
executar suas atividades. Existem determinadas características físicas do local de
trabalho que podem incentivar a reações emocionais negativas nos colaboradores
(WAGNER III, HOLLENBECK, 2006). Carvalho; Nascimento (2004), afirmam que
as condições de trabalho numa organização interferem diretamente na saúde
mental do colaborador e consequentemente no seu comportamento, causando
prejuízos na produtividade e gerando absenteísmo.
Sendo assim, finaliza-se este tópico compreendendo que as
organizações precisam oferecer condições ambientais de trabalho favoráveis aos
colaboradores, pois estes estão expostos diariamente a estas condições. Quando
as condições ambientais de trabalho são desfavoráveis, pode comprometer a
saúde dos colaboradores, gerando acidentes, fadigas e consequentemente
refletindo de forma indireta nos níveis de produtividade.
20
2.3.1 Iluminação
A iluminação é definida como a quantidade de luz que existe no local de
trabalho para que o colaborador possa exercer suas atividades com qualidade. O
tipo de iluminação dependerá da tarefa que o colaborador irá desempenhar, se a
atividade exige minuciosidade e detalhes, será necessária maior quantidade de luz
no ponto de trabalho (CHIAVENATO, 2004). Meese; Lewis; Wyon (1982 apud
WAGNER III, HOLLENBECK, 2006, p.128) reforçam argumentando “[...] que
tarefas diferentes exigem níveis ótimos de iluminação, estando à escuridão
significativamente correlacionada a insatisfação no trabalho [...]”.
Uma iluminação inadequada pode causar fadiga, atacando o sistema
nervoso e contribuindo para o aumento do risco de acidentes no trabalho. A
iluminação deverá ser suficiente e adequada para cada tipo de trabalho, e ser
constante e distribuída uniformemente, para evitar fadigas (CHIAVENATO, 2004).
Para Broadbent (1957 apud CHIAVENATO, 2004, p.350) a distribuição
de luz poderá ser:
1. Iluminação direta: faz a luz incidir diretamente sobre a superfície iluminada. É a mais econômica e a mais utilizada para grandes espaços.
2. Iluminação indireta: faz a luz incidir sobre a superfície a ser iluminada por meio da reflexão sobre paredes e tetos. É a mais dispendiosa. A luz fica oculta da vista por alguns dispositivos ou anteparos opacos.
3. Iluminação semi-indireta: combina com os dois tipos anteriores, pelo uso de globos translúcidos para refletir a luz no teto e nas partes superiores das paredes, que a transmitem para a superfície a ser iluminada (iluminação indireta). A luz é difundida diretamente pelo globo (iluminação direta), havendo, portanto dois efeitos luminosos.
4. Iluminação semidireta: é aquela em que a maior parte da luz é dirigida diretamente a superfície a ser iluminada [...] alguma luz que é refletida por intermédio das paredes e do teto.
De acordo com o artigo 175 da CLT seção VII - Da Iluminação - todas
as organizações são obrigadas a oferecer no local de trabalho iluminação,
podendo ser artificial ou natural, porém distribuída uniformemente e apropriada
para cada atividade (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Portanto, verifica-se que a iluminação é indispensável para a realização
das tarefas numa organização, e deve ser adequada para cada tipo de atividade
para que não cause transtornos ao colaborador – fadiga e irritação. A má
21
iluminação poderá causar para a organização sérios prejuízos como aumento nos
acidentes e a redução da qualidade do trabalho.
2.3.2 Ruído
Devido ao fato de que a evolução tecnológica e industrial desenfreada
se tornou parte integrante da rotina vivenciada pelo ser humano, se fez necessário
e indispensável à criação de meios para amenizar os danos causados por estes.
O ruído é um desses efeitos negativos, que é considerado uma poluição sonora
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004). Chiavenato (2004) reforça argumentando
que o ruído é um som desconfortável ou um barulho indesejável.
De acordo com Carvalho; Nascimento (2004), o som possui duas
características físicas: freqüência e intensidade. Na freqüência é utilizado o termo
Hertz (Hz), na intensidade utiliza-se o termo decibéis (dB). Por sua vez,
Chiavenato (2004) classifica os ruídos industriais como contínuos - máquinas -
Intermitentes - prensas, ferramentas pneumáticas - e variáveis - conversas,
manejo de ferramentas ou máquinas.
De acordo com a Portaria nº491, de 16/09/1965 do Ministério do
Trabalho, especialistas definem o ruído como fator impactante no que diz respeito
à audição do trabalhador, determinando a intensidade máxima de ruído no
ambiente de trabalho de 85 decibéis (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Segundo Tiffin; McCormick (1975 apud CHIAVENATO, 2004, p.351): “a
exposição prolongada a níveis elevados de ruídos produz, de certa forma, perda
de audição, proporcional ao tempo de exposição. Quanto maior o tempo de
exposição ao ruído maior o grau da perda de audição”.
Estudos comprovam que o ruído não influencia diretamente no
desempenho do trabalho, porém, causa problemas na audição, influenciando
diretamente na saúde do empregado. Por outro lado, existem atualmente alguns
métodos para controle do ruído, como a devida reparação de maquinários,
engrenagens e correias; construção de paredes à prova de ruídos; adaptação de
22
paredes, tetos e solos em forma acústica; fornecimento do protetor auricular como
equipamento de proteção individual (EPI) para os colaboradores (CHIAVENATO,
1999).
Como se pode perceber neste capítulo, as pessoas nas organizações
estão sempre expostas ao ruído, diferenciando-se os níveis de intensidade e
freqüência. Numa visão geral, determina-se o ruído como um barulho
desconfortante que desfavorece o colaborador oferecendo riscos à sua saúde. Por
isso, existem regulamentações que determinam uma intensidade máxima de ruído
no ambiente de trabalho. E as empresas, por sua vez, além de seguir essas
regulamentações devem criar mecanismos para neutralizar os impactos causados
por estes, através do fornecimento de protetores auditivos, reparação dos
maquinários e adaptação do ambiente físico.
2.3.3 Temperatura
Alguns colaboradores estão expostos diariamente a temperaturas
baixas ou elevadas, dessa forma precisam se submeter à adaptação dessas
condições no local de trabalho. Muitas vezes pode causar efeitos negativos na
saúde dos colaboradores, consequentemente gerando afastamentos (ARAÚJO,
2006).
Pesquisas segundo Vliert (1996 apud WAGNER III; HOLLENBECK,
2006) comprovam que temperaturas extremas no ambiente de trabalho podem
influenciar no comportamento, tomada de decisão e no desempenho dos
colaboradores.
Araújo (2006) argumenta que a temperatura pode ser considerada um
agente físico de risco quando é extrema, ameaçando a saúde dos colaboradores
que atuam nessa área.
A temperatura é um dos aspectos importantes no que se refere à
condições ambientais de trabalho e que os “[...] cargos cujo local de trabalho
impõe temperaturas baixíssimas, como em frigoríficos [...] exigem roupas
23
adequadas para a proteção (CHIAVENATO, 2004, p.352)”. Araújo (2006) reforça
argumentando que além de oferecer aos colaboradores equipamentos de proteção
individual (E.P.I.) em boas condições para todos os colaboradores, precisam
fiscalizar se realmente esses equipamentos estão sendo utilizados.
Diante do que foi exposto, verifica-se que a temperatura quando em
níveis extremos pode ser um agente de risco à saúde do colaborador. Assim
constata-se a importância do uso de equipamentos de proteção individual, dessa
forma se faz deste, um dos fatores mínimos e indispensáveis que as empresas
devem oferecer aos colaboradores para reduzir os impactos gerados no ambiente
de trabalho, mais especificamente quanto à temperatura.
2.3.4 Higiene
A higiene no trabalho é definida como regras e métodos que possuem a
finalidade de proteger a saúde física e mental do colaborador, diagnosticando e os
prevenindo de doenças ocupacionais (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Marras (2000, p.221) refere-se à higiene do trabalho como uma área
que “[...] se relaciona direta e indiretamente com a proteção à saúde do
trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas
ao trabalho ou a agentes resultantes dele”. Essa área trata dos aspectos ligados a
saúde ocupacional do trabalhador, tais como: controles clínicos, mudança de
cargo, periódicos, ergonomia e insalubridade (MARRAS 2000).
A higiene do trabalho está intimamente ligada nas condições
ambientais, principalmente no que diz respeito ao estudo e controle dessas
condições, pois estas influenciam no comportamento humano (CHIAVENATO,
2004).
Segundo Chiavenato (1999) as condições que influenciam a higiene no
trabalho são: iluminação, ventilação, temperatura, ruído, relacionamentos, estilo
de liderança, tipo de atividade, condições ergonômicas, máquinas e equipamentos
adequados às características físicas do colaborador, mesas e instalações
24
adequadas à altura e tamanho e ferramentas que reduzam o esforço físico,
orientações para melhorias dos hábitos e higiene individual dos colaboradores.
Diante disso, entende-se que o fator higiene no trabalho se relaciona
com o colaborador de forma mais ampla, se preocupando com os impactos que o
ambiente de trabalho pode causar a sua saúde. Convém destacar que a
organização precisa desenvolve políticas que atuam na prevenção, orientação e
no atendimento dessas patologias.
2.5 ESTRESSE NO TRABALHO
Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999, p.290) definem o estresse como:
“[...] um estado de tensão [...] frente às exigências extraordinárias, restrições ou
oportunidades”. Argumentam que os fatores causadores do estresse podem ser o
trabalho, ou fatores pessoais (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999)
Por sua vez, Milkovich; Boudreau (2000) referem-se ao estresse como
incapacidade ou ausência de habilidades para a tomada de decisões. Já
Chiavenato (1999) define o estresse como um conjunto de reações químicas,
físicas e mentais de um ser humano que são estimuladas pelo ambiente. As
condições que causam o estresse podem ser, por exemplo, o autoritarismo do
chefe ou demanda de trabalho, pressão e cobranças, o cumprimento do horário de
trabalho, ruído, falta de consideração às pessoas, falta de perspectiva de
crescimento profissional na organização.
O estresse surge da insegurança que as pessoas têm para enfrentar
desafios percebidos diante da ameaça de algum valor importante, é um estado
emocional desagradável (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). Marras (2000)
define que o estresse é causado pela busca obsessiva de resultados.
Nos últimos anos a tendência dos trabalhadores na busca por seus
direitos aumentou consideravelmente. Diante da atenção da justiça trabalhista
dada a estes, os casos de indenização por estresse ocasionados no processo de
trabalho, ou outros danos físicos e psicológicos tornaram-se freqüentes, mais
25
especificamente dos trabalhadores que exercem atividades de natureza repetitiva
(SEMENUK,1996 apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Para Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999, p.290) os causadores do
estresse no local de trabalho são:
• Exigências da tarefa – quando pedem para fazer demais ou de menos.
• Ambigüidades do papel – não saber as expectativas de desempenho ou os padrões de trabalho.
• Conflitos do papel – sentir possíveis e múltiplas expectativas conflitantes de desempenho.
• Dilemas éticos – quando lhe pedem para fazer coisas ilegais, quando pedem para fazer coisas que violam seus valores pessoais.
• Problemas interpessoais [...] • Ambiente físico – estar incomodado com as condições de
trabalho insalubres ou desagradáveis. Chiavenato (1999) salienta que o estresse no trabalho provoca
conseqüências negativas tanto para o empregado quanto para o empregador: “[...]
ansiedade, depressão, angústia, distúrbios gástricos e vasculares [...] afeta
negativamente a organização no aumento do absenteísmo, reclamações e greves
[...]” (CHIAVENATO, 1999, p.378). Para Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999,
p.291) os sinais de estresse extremo nas organizações são: “[...] absenteísmo,
rotatividade, erros, acidentes, insatisfação, desempenho reduzido [...]”.
Para Bohlander; Snell; Sherman (2005) as fontes de estresse
relacionado ao trabalho são: sobrecarga de trabalho, demissões, condições
financeiras, relacionamento entre supervisor e colegas, pressão, ruído, falta de
feedback positivo, metas inalcançáveis, falta de reconhecimento e reestruturação
organizacional. Da mesma forma Carvalho; Serafim (2004) afirmam que a
instabilidade no trabalho, sobrecarga de trabalho e pressões psicológicas são
fatores que ocasionam o estresse no trabalho.
26
Para reduzir o estresse no trabalho Milkovich; Boudreau (2000, p.485)
relaciona algumas dicas da Northwestern National Life Insurance Co:
• Reduzir os conflitos pessoais no trabalho. Os empregados devem resolver seus conflitos através de “comunicação aberta, negociações e respeito”. Duas questões básicas: “tratar os empregados com justiça” e “Definir com clareza as expectativas da função”.
• Delegar aos empregados um controle adequado sobre suas funções [...]
• Assegurar um quadro de pessoal adequado e um orçamento de despesas apropriado [...]
• Falar abertamente com os empregados: [...] manter seus subordinados informados sobre boas ou más novidades [...]
• Apoiar os esforços dos empregados. Perguntando regularmente pelo o andamento de seu trabalho e escutando suas idéias [...]
• Oferecer benefícios competitivos. “Os empregados que têm tempo para relaxar e se refazer depois de um trabalho duro têm menos probabilidade de desenvolver doenças relacionadas com o estresse”.
• Manter os níveis atuais de benefícios aos empregados [...] • Reduzir a burocracia [...] • Reconhecer o mérito e recompensar os empregados. “Um
tapinha nas costas, um elogio em público, um aumento ou um bônus” por uma realização ou contribuição pode render “grandes dividendos em moral mais alto do empregado e maior produtividade”.
Com o objetivo de reduzir os efeitos negativos do estresse, algumas
organizações criam programas para gerenciar o estresse dos colaboradores, essa
iniciativa visa à orientação dos colaboradores, gerenciamento do tempo,
implantação de técnicas de relaxamento, desenvolvimento de habilidades como
ouvir e como se relacionar com pessoas problemáticas. Além de estabelecer
condições de trabalho favoráveis e esclarecimento das responsabilidades e
atividades inerentes ao cargo, esse trabalho é considerado uma obrigação
organizacional. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Chiavenato (2005) define que o segredo para redução do nível de
estresse está em administrar as crises antes que elas aconteçam, utilizando seus
meios e recursos, promovendo treinamentos, rodízio de cargos e análise de papel.
E para que isso aconteça à participação do gestor nesse processo é muito
importante, atuando em monitorias de seus colaboradores para identificar os
sintomas, após a verificação caso houver a presença de estresse na equipe, o
gestor deverá fazer o encaminhamento à área médica para que seja feito a
medicação adequada, ou até mesmo, transferências de funções e cargos.
27
Assim, pode-se identificar um dos fatores causadores do absenteísmo:
o estresse - que é definido como um conjunto de reações que os colaboradores
podem apresentar diante das condições de trabalho existentes na organização em
que está inserido. Tais reações podem ser estimuladas pela estrutura
organizacional – ambiente, liderança, normas e políticas, clima organizacional. As
organizações podem reduzir o nível de estresse através da análise de papéis e da
pesquisa de atitudes da pessoa que ocupará determinada função, com o objetivo
de assegurar uma boa adequação entre colaborador e o cargo, além de
proporcionar benefícios, reconhecimento e elogios e flexibilidade nos
procedimentos.
2.6 LIDERANÇA
As organizações de modo geral, vivenciam uma rotina de muitas tarefas
a serem executadas e metas a serem atingidas, e a busca frenética por resultados
se torna conseqüente. Diante desse fato, necessário se faz nas organizações a
presença um indivíduo que atue como líder (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006).
A liderança pode ser definida como o poder de influenciar o
comportamento das pessoas com o objetivo de direcioná-las e coordenar as
atividades que desempenham, num contexto voltado para o alcance de metas.
Entretanto, a entrega do controle de suas atividades e atitudes para outra pessoa
deve ser voluntária, caso contrário, não é caracterizado como liderança (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2006). Na mesma linha de pensamento Arthur Jago (1982
apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p.244) define liderança como: “[...] uso
de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo organizado para a realização de objetivos”.
Limongi-França (2007) define que existem dois modelos básicos de
liderança, nos quais devem predominar as combinações de autoridade,
autonomia, obediência e disciplina, dosadas diferentemente de acordo com o tipo
de grupo, família e organização. Os modelos são: diretivo - estilo conservador,
28
burocrático e autoritário, - participativo - estilo liberal que predomina a autonomia
no comportamento e desempenho dos colaboradores. Entretanto, Vergara (2003)
estabelece modelos de liderança que são classificados em três estilos:
democrático - busca a participação de todos -, autocrático - toma as decisões
sozinho - e o laissez-faire - liberal.
Resultados provenientes de estudos realizados sobre estilos de
liderança mostraram que:
[...] a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um líder autoritário eram extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interação. Também eram mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários também eram mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram supervisionados de perto (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 248).
Fernandes; Oliveira; Silva (2006) definem, que o líder deve se adaptar
às necessidades da situação em que se encontra. Para isso, Blanchard (1986
apud MARRAS, 2000, p.38) propõe o estilo de liderança situacional, que atua no
“[...] nível de desenvolvimento dos membros da equipe; situação a ser enfrentada
ou resolvida”.
Neste contexto, Wagner III; Hollenbeck (2006) abordam o modelo do
vínculo da díade vertical de Graen (1982), que consiste na idéia de tratamento
diferenciado aos colaboradores, variando de acordo com o grupo no qual
pertence. Este modelo classifica os subordinados em dois grupos: intra-grupo e
extra-grupo. Os membros participantes do intra-grupo são mais capacitados, têm
mais iniciativa para o trabalho, o líder os proporciona mais atenção e liberdade. Os
membros do extra-grupo, são mais apáticos e acomodados, dessa forma o líder
lhes distribui atividades de desempenho rotineiro e se relaciona com estes de
forma menos freqüente.
Segundo Fiedler (1967 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2006), em
seu modelo contingencial de liderança, define que eficiência da liderança depende
da favorabilidade das variáveis: seguidores e situação. Quando as relações entre
seguidor e líder são boas, as metas são alcançáveis e quando o líder tem uma
posição de poder - para punir e recompensar – consequentemente, torna-se mais
favorável à situação na visão do líder.
29
Diante do que foi exposto neste capítulo, se entende que o papel do
gestor é indispensável para as organizações, para que seus objetivos e metas
sejam alcançados. Entretanto, o gestor deve desenvolver algumas habilidades -
liderança, comunicação, inteligência emocional e intelectual. O estilo de liderança
do gestor pode influenciar diretamente no comportamento de seus colaboradores,
refletindo na qualidade e no volume de produção. Para que o líder exerça seu
papel de forma eficiente, é preciso que a organização delegue poder a estes para
punir e recompensar seus colaboradores.
2.6.1 Comportamento do Líder
A supervisão dos funcionários é parte integrante da função do gerente,
em que, é preciso acompanhar e dar atenção a estes. Pois se tratam de pessoas
que podem estar com algum problema familiar ou pessoal, financeiro, problemas
com drogas ou alcoolismo, saúde e outras preocupações. Esses problemas
podem afetar o desempenho e o comportamento das pessoas. Nesse contexto, a
atuação eficiente da liderança é indispensável (CHIAVENATO, 1999). Por outro
lado, Marras (2000, p.38) apresenta de maneira realista que a liderança no
ambiente de trabalho “[...] vem sendo mal-administrada na maioria da
organizações. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada [...] empresa é
responsável por uma boa liderança; em segunda, o próprio líder”.
Segundo pesquisas sobre liderança, o comportamento dos supervisores
pode ser dividido em duas classes: comportamento com foco no colaborador e
comportamento com foco na tarefa. O resultado da pesquisa mostrou que a
produtividade era superior em níveis de volume e qualidade, nos grupos liderados
por supervisores que tinham comportamentos com foco no colaborador (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2006).
Wagner III; Hollenbeck (2006) sugerem a teoria do caminho-objetivo
para explicar os diferentes estilos de comportamentos dos líderes. Sendo assim,
em seguida apresenta-se a tabela 1 que explica os estilos de comportamentos:
30
Tabela 01
Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do
Caminho-Objetivo
Liderança diretiva
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam da tomada de decisões.
Liderança encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Liderança participativa
O líder pede e usa as sugestões de seus subordinados, mas ainda toma as decisões.
Liderança orientada para a realização O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.
TABELA 1 - Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho - Objetivo Fonte: Wagner III; Hollenbeck (2006, p.262).
Esses estilos de comportamento de liderança são subdivididos de
acordo com as características do líder. Na liderança diretiva predomina a
autoridade; na encorajadora é evidente a acessibilidade do líder; na participativa
destaca-se o estilo democrático e na liderança orientada para a realização, a
busca de metas é a característica predominante deste estilo (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2006).
Lourenço (2004) diz que o gerente deve exercer a liderança, no
entanto, deve buscar meios para desenvolver as capacidades necessárias.
Vergara (2003) complementa: “É preciso que o gerente/líder busque conhecer-se,
num processo permanente e, estando atento às lições que o mundo lhe oferece,
[...] desenvolver-se nos planos físico, intelectual e emocional”. Neste contexto, Hill
(1999 apud LOURENÇO 2004, p. 20) destaca que os gestores devem “[...] estar
dispostos a refletir sobre suas experiências, a obter feedback, a analisar e
modificar seu comportamento [...]”.
O líder precisa entender as limitações de seus funcionários, reconhecê-
los através de elogios, ser acessível, aceitar as diferenças e amenizar situações
conflitantes (FERNANDES; OLIVEIRA; SILVA, 2006).
31
Chiavenato (1999, p.351) sugere que no relacionamento do líder com
os membros da equipe precisam estar presentes alguns comportamentos:
1. Comunicação: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar a eles sugestão e opiniões sobre o assunto do trabalho.
2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação.
3. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições.
4. Assistência: a organização deve responder as necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto.
5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito.
De acordo com o exposto, é possível compreender que os líderes
possuem estilos de comportamentos diferenciados, uns adotam o estilo autoritário
de liderar, por outro lado o estilo democrático é adotado por alguns líderes, outros
se focam na busca de metas ou na gestão de pessoas. O estilo de comportamento
do gestor influencia o comportamento de seus colaboradores, por isso o líder
precisa ter um comportamento flexível, sabendo utilizar a autoridade, democracia,
busca de resultados e gestão de pessoas em determinadas doses de acordo com
a situação que vivencia.
2.4 BENEFÍCIOS NO TRABALHO
Atualmente as organizações vêem os benefícios como uma estratégia
que visa proporcionar vantagens aos colaboradores como: plano de saúde,
assistência odontológica, convênios, cesta básica, seguro de vida, transporte,
uniforme e alimentação (CARVALHO, 2000).
O benefício no trabalho pode ser definido como pagamento ou
compensação financeira indireta além da remuneração salarial, são facilidades e
vantagens que as empresas oferecem aos seus colaboradores (CHIAVENATO,
1999).
32
Marras (2000, p.137) define benefícios como: “[...] conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema
de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”.
Os benefícios podem ser classificados como legais - que são previstos
em leis trabalhistas ou por acordos sindicais como: aposentadoria, férias, décimo
terceiro salário, auxílio doença, etc. - espontâneos - que são concedidos por
iniciativa da empresa, não são previstos em lei e nem por acordos sindicais, como:
refeições, transporte, empréstimo, gratificações (CHIAVENATO, 2004). Marras
(2000, p.139) define que os benefícios espontâneos “[...] são aqueles que a
empresa oferece [...] por vontade própria, [...] com o objetivo de atender às
necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente [...]”.
Devido ao aumento da tendência de preocupação nas organizações
com relação à saúde de seus colaboradores, os planos de saúde, convênios com
farmácia e assistência à saúde mental estão ganhando mais espaço e
popularidade entre os pacotes de benefícios oferecidos pelas empresas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
De acordo com pesquisa realizada por Marras (2000) os benefícios
espontâneos mais populares entre as empresas são:
Tipo de benefício % de incidência na amostra
Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Festas para empregados 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50
TABELA 2 - Tipos de benefícios espontâneos Fonte: Marras (2000, p.139)
33
Esses benefícios podem ser divididos em: assistenciais, recreativos e
serviços. Os assistenciais visam o colaborador e a sua família, como: plano de
saúde, seguro de vida, assistência financeira. Os benefícios recreativos visam
lazer e cultura. Os serviços proporcionam a melhoria da qualidade de vida, como:
estacionamento, comunicação e alimentação (FRANÇA, 2007).
De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2005, p.311) os principais
objetivos estabelecidos pelas empresas quando implantam um programa de
benefícios são: “[...] aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho, atender aos
requisitos de saúde e segurança, atrair e motivar funcionários, reduzir a
rotatividade, manter uma posição competitiva favorável”.
A implantação de benefícios numa organização gera uma série de
vantagens, tanto para o empregado quanto para o empregador, conforme
Chiavenato (2004, p.343) destaca na tabela 04:
Vantagens dos benefícios
Para a organização Para o empregado
Eleva o moral dos empregados Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro
Reduz a rotatividade e o absenteísmo Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais
Eleva a lealdade do empregado para com a empresa Aumenta a satisfação no trabalho
Aumenta o bem-estar do empregado Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual
Facilita o recrutamento de retenção de pessoal
Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados
Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho Reduz sentimentos de insegurança
Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados
Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social
Reduz distúrbios e queixas Oferece compensação extra Melhora as relações com a empresa Promove relações públicas com a
comunidade Reduz as causas de insatisfação TABELA 3 - Vantagens dos benefícios Fonte: Chiavenato (2004, p.343)
São visíveis as vantagens que um programa de benefícios pode trazer
para a organização, seus reflexos podem ser percebidos através da satisfação do
colaborador com relação à empresa, manutenção e atração de profissionais
34
qualificados (ARAÚJO, 2006). Marras (2000) têm uma visão semelhante de com a
opinião de Araújo (2006) e argumenta que um programa de benefícios pode trazer
vantagens para as organizações como: redução dos índices de absenteísmo e
rotatividade, promoção da qualidade de vida dos colaboradores e redução do
stress.
França (2007) afirma que os benefícios foram criados para atender as
necessidades básicas dos trabalhadores, e com o passar do tempo se tornou uma
estratégia para atrair e manter pessoas nas organizações.
De acordo com o conteúdo relacionado neste capítulo, entende-se que
os benefícios são concedidos pelas organizações com o objetivo de atender as
necessidades dos colaboradores. São classificados como: legais - previstos em
leis ou acordo coletivo sindical - e espontâneo - são concedidos por iniciativa da
empresa e não são previstos em lei. A implantação de um programa de benefícios
nas organizações é considerada uma estratégia que objetiva trazer uma série de
vantagens como: redução do absenteísmo e rotatividade, queda do nível de
estresse, aumento no comprometimento dos colaboradores com a empresa e
melhoria na qualidade de vida.
2.2 SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
O sistema de recompensas e punições é considerado um instrumento
de finalidade disciplinar que representa o poder da organização; é uma forma de
induzir os colaboradores a executarem suas tarefas de acordo com os interesses
organizacionais (ARAUJO, 2006). Dessa forma, recorreu-se aos estudos de
Harrisson & Martocchio (1998, apud DIAS, 2005) sobre tomada de decisão, no
qual argumentam que no processo de racionalização os colaboradores realizam
suas escolhas que refletirão no comportamento, sendo assim, o seu processo de
decisão individual - escolhas - pode ser influenciado através das recompensas e
punições adotadas pela organização.
35
De acordo com Araújo (2006) as recompensas são caracterizadas pelo
reconhecimento do bom colaborador, e as punições segundo Bergamini (1997
apud ARAUJO, 2006) por restrições e medo.
Diante disso, as empresas adotam o sistema de ação disciplinar, tal
procedimento visa para lidar com a indisciplina e infrações cometidas por seus
colaboradores, assegura o respeito das regras na organização. Para isso, as
organizações precisam adotar alguns procedimentos para tornar a ação disciplinar
eficaz, bem como, estabelecer regras claras; criar um manual de regras para que
todos os colaboradores a conheçam; fazer uma checagem prévia do
comportamento e investigar o desempenho do colaborador, essa avaliação
cuidadosa pode dispensar a necessidade da medida disciplinar; por fim, a ação
disciplinar não só deve punir, mas também dar assistência objetivando a melhora
do comportamento (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
De forma geral, o processo de ação disciplinar possui um efeito
progressivo, ou seja, à medida que o colaborador comete infrações as punições
são aplicadas com maior rigidez. Esse procedimento é definido como disciplina
progressiva, o método visa incentivar o colaborador a corrigir os efeitos negativos
de sua conduta. A disciplina progressiva deve seguir a seguinte ordem: 1.
advertência verbal; 2. advertência por escrito; 3. última advertência por escrito ou
suspensão; 4. Demissão (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Milkovich; Boudreau (2000) argumentam que no processo disciplinar
progressivo o gestor precisa aconselhar o colaborador, apontando a falha
cometida e explicando que isso poderá comprometer de forma negativa a
organização e que não poderá acontecer novamente. Se o colaborador ainda
persistir no erro, a advertência deverá ser por escrito destacando que numa
reincidência futura sofrerá as conseqüências cabíveis. Se as advertências não
sofreram os efeitos previstos a próxima ação é a suspensão não remunerada do
colaborador no posto de trabalho. E finalmente, se não haver melhoria na conduta
do colaborador, a organização poderá demiti-lo. A empresa deve arquivar todos os
documentos de ações disciplinares assinadas pelo empregado, para oferecer uma
defesa sustentável no caso de reclamatórias trabalhistas.
36
As saídas antecipadas sem permissão do gestor, absenteísmo crônico,
atrasos e faltas injustificadas estão entre os problemas mais comuns nas
organizações que necessitam a aplicação de medidas disciplinares
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Por outro lado, os bons colaboradores devem ser recompensados,
através de prêmios. Diante disso, Dutra (2002, apud ARAÚJO, 2006) relata que
existem várias formas de recompensas utilizadas pelas empresas, que vai desde
um reconhecimento formal - aumento salarial, promoção - até elogios públicos.
Porém, a forma de reconhecimento mais comum é a de natureza financeira.
Assim, a empresa IBM adotou um sistema de recompensas que é
baseado na avaliação do desempenho e assiduidade do colaborador, dentre as
premiações destacam-se: pagamento variável em dinheiro, comissões, bolsas de
estudos, empréstimos para a casa própria e outros benefícios personalizados
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Outras empresas com o objetivo de recompensar e destacar os bons
colaboradores, adotam a política de remuneração por mérito denominado como
meritocracia. Esse sistema se baseia no desempenho individual de seus
colaboradores, que são recompensados através de aumentos salariais. Outra
forma que as empresas buscam para reconhecer os colaboradores é a
implantação de planos baseados nos resultados da equipe e planos de
participação mos lucros. No entanto a remuneração do plano de participação nos
resultados dependerá do resultado da equipe no que se refere à produção. Já os
planos de participação nos lucros se baseiam na variabilidade dos lucros da
organização, como por exemplo, quando os lucros superam a expectativa
determinada no exercício, os colaboradores recebem através de percentuais
calculados em base salariais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Bohlander; Snell; Sherman (2005) argumentam que o sistema de
recompensas funciona como um plano de incentivo, no qual o colaborador
receberá uma remuneração variável nas situações em que tenha um desempenho
desejado pela organização e as metas são atingidas. Essa estratégia incentiva os
colaboradores a serem mais competitivos, e por sua vez, mantêm bons níveis de
37
qualidade e produtividade. Sendo assim, apresenta-se a tabela 05, que relaciona
as principais vantagens desse plano:
• [...] focalizam os esforços nos alvos específicos de desempenho. Eles oferecem
motivação genuína que produz importantes ganhos para o funcionário e para a empresa.
• Os desembolsos de incentivo são custos variáveis ligados à realização de resultados.
[...] • O pagamento de incentivos é diretamente relacionado ao desempenho operacional.
[...] Se os objetivos não são atingidos, os incentivos não são dados. • [...] estimulam o trabalho de equipe e a coesão do grupo quando os pagamentos aos
indivíduos se baseiam nos resultados da equipe. • [...] são uma maneira de fazer os responsáveis pelo êxito compartilhar daquele
sucesso. TABELA 4 - Vantagens dos Programas de Pagamento de Incentivo. Fonte: Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 279)
Sendo assim, ficam claras as evidências vantajosas que um plano de
recompensas pode trazer para as organizações que recompensam seus
colaboradores através da avaliação do desempenho individual, que por fim
acabam despertando o comprometimento, iniciativa e motivação dos
colaboradores a fazer muito além do que deveria ser feito (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005).
Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999) referem-se às recompensas
como um poder de ação disciplinar. Esse poder de recompensa no qual é exercido
pelo supervisor por meio de promoções ou recompensas, torna os colaboradores
obedientes e pode ser considerada uma forma de controlar o comportamento dos
colaboradores.
Através de estudos realizados em 28 indústrias, Schuster constatou que
as empresas que recompensam seus funcionários através da participação nos
resultados tiveram consideráveis ganhos na produtividade nos primeiros anos da
implantação. No seu segundo estudo Schuster (1984 apud MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000) comparou os períodos anteriores e posteriores à implantação
desse programa, e percebeu que no período posterior houve aumento da
produtividade e redução dos custos com problemas trabalhistas. Por outro lado, as
38
que não superaram o lucro esperado no exercício e consequentemente não
pagaram o bônus naquele período, registrou-se problemas com a organização
sindical e redução do nível de envolvimento dos colaboradores no plano de
produção.
Por fim, entende-se que as recompensas e punições ensejam um efeito
disciplinar nas organizações. Cria-se um ciclo nos quais os colaboradores na
busca por recompensas adotam condutas exemplares, e por outro lado, os
colaboradores que são punidos buscam a melhoria da conduta. Assim, torna-se
necessário uma implantação de ações disciplinares punitivas de ordem
progressiva, com o objetivo de manter a ordem e o respeito na organização, para
isso as organizações precisam estabelecer regras claras e orientar seus
colaboradores das conseqüências, caso as mesmas não sejam obedecidas. Por
outro lado, as recompensas são de suma importância, é uma estratégia adotada
pelas organizações com o objetivo de reconhecer os colaboradores disciplinados,
também serve de exemplo para os funcionários com mau comportamento a
melhorarem diante do fato de que podem ser recompensados.
39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem o intuito de apresentar os métodos e procedimentos
adotados para realização da pesquisa. Sendo assim, recorre-se à Thiollent (2005,
p.28) no qual define que “[...] o papel da metodologia consiste no controle
detalhado de cada técnica auxiliar utilizada na pesquisa [...] definida como método
(ou como estratégia de pesquisa) [...]”.
Já Vianna (2001) define metodologia como uma orientação ao
pesquisador a fim de proporcionar ao mesmo, o conhecimento de sua trajetória
cujo “[...] método é o caminho para atingir um fim, o conjunto de ações
necessárias para atingir os objetivos propostos em determinado período, a partir
dos recursos disponíveis”. (VIANNA, 2001, p.95)
De acordo com o exposto nas linhas anteriores, constatou-se que é
necessário que o pesquisador defina um método para a realização da pesquisa,
só assim poderá alcançar dados consistentes e atingir os objetivos estabelecidos
em torno do tema em estudo.
3.1 Pesquisa
Para Thiollent (2005), a pesquisa é uma estratégia metodológica
indispensável para enriquecimento da argumentação do pesquisador e permite
observar a realidade e esclarecer o problema do tema estudado. Sendo assim,
constata-se que a pesquisa é o artifício que lhe dará provas reais do tema em
estudo.
40
3.2 Caracterização da empresa – local de estudo
A empresa atua no segmento de aves e cortes de frango. O local de
estudo da pesquisadora está situado na cidade de Morro Grande/SC, na área
produtiva da indústria. A unidade atua na linha de produtos cortados, desossados
e miúdos de frango. Atualmente possuí no seu quadro 430 colaboradores, sendo
que, seus principais clientes são os países Europeus e Asiáticos.
3.3 Delineamento da pesquisa
De acordo com Vianna (2001) o delineamento da pesquisa é o
esclarecimento dos métodos e procedimentos no qual o pesquisador escolheu e
empregou para atingir os objetivos propostos para mesma.
Neste estudo foi realizada uma pesquisa de acordo com a
fundamentação teórica por meio de revisão bibliográfica. A pesquisa ocorreu por
meio de consultas em livros, periódicos e dados disponibilizados pela instituição
de ensino.
3.3.1 Pesquisa descritiva
Para Vianna (2001, p.131) pesquisa descritiva é o “[...] estudo
detalhado de uma determinada situação-problema ou fato, para elencar e
relacionar as variáveis que interferem em suas relações [...]”.
Dessa forma, entende-se que a pesquisa do tipo descritiva de campo
possibilita detectar os fatores ligados ao problema respondendo as indagações
envolvidas no tema em estudo.
41
3.3.2 Abordagem quantitativa e qualitativa
A pesquisa teve uma abordagem quantitativa e qualitativa. Na
quantitativa, teve a finalidade de quantificar os dados das perguntas fechadas, e
na qualitativa, apresentar o entendimento a informação referente ao
questionamento aberto. Após a leitura destes, foi realizada a formulação da
tabulação dos dados através de recursos e técnicas estatísticas e interpretativas
que identificaram as causas do absenteísmo na empresa.
Para Vianna (2001, p.121) na pesquisa quantitativa consiste em “[...]
envolver dados numéricos, trabalhados a partir de procedimentos estatísticos
variados e adequados a cada situação específica, a partir de experimentos,
questionários, entrevistas [...]”.
Vianna (2001, p.123) argumenta que a abordagem qualitativa é “[...]
estudado como potencial, [...] indicador para melhor compreensão da realidade a
ser entendida, explicada e descrita”.
Assim, entende-se que a pesquisa quantitativa possibilita observar de
forma sintética as informações quantificadas através da pesquisa, a partir disso
evidenciando os fatores ligados ao problema. E a pesquisa qualitativa, pretende
entender as informações descritas participantes da amostra, a fim de realizar uma
relação das afirmações com os fundamentos teóricos sobre o assunto.
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A amostra segundo Lakatos e Marconi (2002, p.30) é ”[...] uma parcela
conveniente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo
[...]”.
Para este estudo teve-se a população de 430 colaboradores de
diferentes turnos e linhas do setor da produção - Linha Peito, Coxa, Evisceração,
Recepção de aves, higienização e Expedição -, com a intenção de identificar as
causas e onde está o problema.
42
Para a definição da amostra, utilizou-se a fórmula sugerida por Barbetta
(2003).
Assim sendo, convencionou-se pesquisar 71 colaboradores da área
produtiva. Representando um percentual amostral de 16,51% quanto à população.
A informação obtida na pesquisa está sujeita ao erro amostral de 10,9%. Dessa
forma a pesquisa será probabilística e estratificada.
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para Lakatos, Marconi (2002) o instrumento de pesquisa é um auxiliar
indispensável para a investigação do problema em que o pesquisador poderá
escolher como ferramenta para realização da coleta de dados - o questionário.
Diante disso é possível complementar que “[...] um instrumento de coleta de dados
constituído por uma série de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador [...]”. (LAKATOS, MARCONI, 2002,
p.98)
De acordo com o procedimento indicado anteriormente, foi utilizado
como instrumento de pesquisa um questionário estruturado com 26 questões de
múltipla escolha, sendo que numa mesma questão há uma pergunta aberta, todos
desenvolvidos pelo pesquisador, a fim de identificar as causas do absenteísmo
não justificado na empresa em estudo.
3.6 COLETA DE DADOS
Esta etapa da pesquisa é analisada por Lakatos, Marconi (2002) como
a mais cansativa, pelo que o pesquisador inicia a aplicação rigorosa dos
instrumentos e técnicas na qual escolheu através da pesquisa de campo, tal
o
o
nNnN
n+
=.
n = Amostra considerando a população N. (Finita) N = Tamanho da população
43
procedimentos têm o objetivo de obter as informações acerca do problema no qual
se busca uma resposta.
Diante disso a coleta de dados foi realizada pelo próprio pesquisador
através do instrumento de pesquisa - questionário - que através da entrega do
questionário a cada colaborador, possibilitou o pesquisador coletar as informações
necessárias para compor o estudo, tendo como referência de pesquisa o período
do primeiro semestre de 2008.
3.7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
De acordo com Lakatos, Marconi (2002), após a coleta de dados é
realizada a seleção das informações, codificação (classificação, numeração),
tabulação (disposição de dados em tabelas e gráficos). Uma vez que obtidos os
resultados, o passo seguinte é a interpretação e a análise destes, em que o
pesquisador detalha os dados quantitativos e qualitativos do seu estudo, com a
finalidade de responder as indagações.
Baseado na definição do respectivo procedimento metodológico, após a
coleta de dados a pesquisadora realizou a compilação das informações obtidas
em pesquisa, a fim de apresentar em forma de gráficos e tabelas, análise das
questões subjetivas da pesquisa, realizando observações e comparações com a
fundamentação teórica com o intuito de facilitar o entendimento da análise e assim
obter uma conclusão do que foi exposto.
A seguir apresenta-se a tabela 5, no qual, tem o intuito de organizar as
questões da pesquisa em forma de categorias de análise, a fim de possibilitar ao
leitor uma compreensão mais ampla de como foi estruturado as questões do
estudo. Pretendeu-se optar por desenvolver esta tabela, na intenção de facilitar a
interpretação dos resultados da pesquisa de forma direta com as categorias.
44
Categorias N° de
questões Questão
a1. Faixa etária a2. Estado civil a3. Filiação a4. Escolaridade a5. Setor a6. Renda Mensal a7. Tempo de empresa a8. Residência nas proximidades da empresa a9. Tipo de transporte a10. Cidade em que mora a11. Vícios ao cigarro a12. Ocorrência de depressão
Perfil 13
a13. Aversão à ambientes fechados (Exemplo: Claustrofobia) b1. Interesse do gestor pelo motivo de ausência (faltantes) b2. Orientação com relação à conseqüência da reincidência de faltas injustificadas Liderança 3
b3. Atenção do gestor aos colaboradores - Grau de satisfação d1. Chefia imediata Relacionamento
Interpessoal 2 d2.Com os colegas Normas e políticas da
empresa 1 e1. Grau de satisfação quanto aos aspectos relacionados às normas e políticas da empresa
Ambiente Físico e Condições de trabalho 1
f1. Grau de satisfação quanto aos aspectos relacionados ao ambiente físico e condições de trabalho
Benefícios 1
g1. Grau de satisfação quanto aos fatores relacionados aos benefícios h1. Sobrecarga de trabalho Cargo 2 h2. Grau de satisfação com relação ao cargo ocupado
Treinamento 1 i1. Grau de satisfação quanto aos aspectos relacionados ao treinamento j1. Afastamento pelo INSS Absenteísmo 2 j2. Causas do absenteísmo não justificado (faltantes)
Recompensas e Punições 1 a14. Ocorrência de Advertência (faltantes)
TABELA 5: Categorias dos dados Fonte: Dados da pesquisadora
Finalmente convém destacar, que cada categoria da tabela 5, refere-se
a um grupo de análise, em que cada questão exposta na apresentação dos
resultados está relacionada a este grupo.
45
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo, os dados foram obtidos através da aplicação de um
questionário entre os colaboradores da empresa. A aplicação do questionário foi
dividida em dois grupos de funcionários: assíduos e faltantes, para parâmetro de
comparação. E, investigar se os fatores que levam os colaboradores a serem
assíduos, são os mesmos daqueles que não são assíduos, e a partir de então,
relacionar as causas do absenteísmo.
4.1 Do momento coleta dos dados
A pesquisa foi realizada através da aplicação de um questionário
estruturado com perguntas fechadas aos colaboradores de uma indústria de
alimentos, cuja razão social não se pretende divulgar.
A realização da pesquisa ocorreu nos dias 9 e 10 de Abril de 2008 na
área de lazer da empresa, para que cada colaborador individualmente respondesse
o questionário em um local apropriado, com o intuito de haver maior consistência na
resposta dos questionamentos.
No momento da abordagem dos colaboradores para responder o
questionário, a pesquisadora percebeu a curiosidade e manifestações de algumas
pessoas com as seguintes indagações: para quê se destinava esse estudo e, se iria
fazer alguma diferença futuramente quando os resultados fossem divulgados para a
empresa. De um modo geral, nestes diálogos, percebeu-se um predomínio de
diversidades de estilos comportamentais na população de colaboradores da
empresa, frente a esta identificação, fez-se necessário selecionar a amostra
considerando a diversidade destes estilos, na preocupação de não haver uma
concentração de um mesmo estilo comportamental e consequentemente, não existir
resultados tendenciosos. Neste sentido, optou-se em analisar os fatores
influenciadores da assiduidade e os fatores da não assiduidade, para ser possível
classificar as causas do absenteísmo.
46
A empresa demonstrou interesse em conhecer os resultados da pesquisa,
com o objetivo de identificar possíveis falhas até o momento não identificadas, já que
é a primeira vez que esse tipo de estudo é realizado na empresa.
4.2 Resultado da pesquisa
Neste capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa realizada,
com intuito de responder as indagações em torno do tema em estudo.
4.2.1 Do processo de análise:
As questões a1, a2, a3, a4, a5, a6, a7, a8, a9, a10, a11, a12, a13, a14,
b1, b2, h1, j1, foram analisadas por percentuais que quantificaram os resultados. A
questão j2 foi de caráter qualitativo, em que se analisaram as falas dos
colaboradores. Por outro lado, as questões b3, d1, d2, e, f, g, h2, i, foram
interpretadas pelo grau de satisfação do indivíduo evidenciados na legenda da
tabela 19.
1 Muito Insatisfeito 2 Insatisfeito 3 Satisfeito 4 Muito Satisfeito
Tabela 6: Legenda Grau de satisfação Fonte: Dados da pesquisadora
Sendo assim, a proximidade do resultado em relação ao número do grau
de satisfação da legenda, determinará se o colaborador está muito insatisfeito,
insatisfeito, satisfeito ou muito satisfeito. Por exemplo, se o resultado for 2,45
entende-se que o colaborador está insatisfeito, pois o grau está mais próximo do
número 2 que significa insatisfação. E, se o resultado for 2,75; o colaborador está
satisfeito, pois o resultado possui proximidade do número 3 que na legenda significa
satisfeito.
47
Para a realização das análises foram desdobrados os principais assuntos
em categorias, nos quais, objetivaram organizar o processo de análise por assuntos
específicos.
4.2.2 Dos resultados:
a) Perfil:
Neste capítulo serão abordadas as questões relacionadas ao perfil dos
colaboradores assíduos e faltantes, com intuito de identificar as características
predominantes entre estes.
a 1) Faixa etária
Para identificar a faixa etária predominante entre os grupos de
colaboradores assíduos e faltantes, se fez necessário questionar a idade dos
entrevistados.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
18 à 25 anos 18 50% 12 34% 30 42% 26 à 30 anos 7 19% 3 9% 10 14% 31 à 35 anos 3 8% 13 37% 16 23% Mais de 36 anos 8 22% 7 20% 15 21% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 7: Faixa Etária Fonte: Dados da pesquisadora
48
Quanto à totalidade da amostra, no gráfico apresentou que 42% estão
numa faixa etária entre 18 à 25 anos, sendo que 34% são faltantes e 50% são
assíduos. Na faixa etária entre 26 à 30 anos o total da amostra representa 14%,
deste percentual, registrou 9% de faltantes e 19% de assíduos. Já a faixa etária
entre 31 à 35 anos é representada por 23% da amostra, sendo 37% faltantes e 8%
assíduos. Os colaboradores com mais de 36 anos correspondem a 21% da amostra,
deste percentual, 20% são faltantes e 22% são assíduos.
Através deste resultado, constatou-se que as ocorrências de abstenção
ao trabalho são mais freqüentes entre os colaboradores entre 31 à 35 anos,
representando 37% da amostra do grupo dos colaboradores faltantes, em
comparação com os assíduos, verifica-se que apenas 8% possuem essa faixa etária.
Assim pode-se perceber, que os colaboradores entre 31 à 35 anos são mais
propensos a registros de absenteísmo, e os colaboradores com faixa etária entre 18
à 25 anos também oferecem um risco de abstenção, porém em proporções
menores.
50%
19%
8%
22%
34%
9%
37%
20%
42%
14%
23%21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos Mais de 36 anos
Assíduos
Faltantes
Total
Figura 1: Faixa etária Fonte: Dados da pesquisadora
49
a 2)Estado civil
Com o objetivo de quantificar e analisar a relação entre as causas do
absenteísmo com o estado civil dos colaboradores, a pesquisadora questionou esse
fator entre os entrevistados.
Observa-se que entre os colaboradores solteiros 46% são faltantes, 33%
são assíduos. Entre os colaboradores casados constata-se que 53% são assíduos e
31% são casados. Já entre os amasiados, 14% são faltantes e 8% são assíduos.
33%
53%
8%6%
0%
46%
31%
14%
6%
3%
39%
42%
11%
6%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Solteiro Casado Amasiado Desquitado Viuvo
Assíduos
Faltantes
Total
Figura 2: Estado civil Fonte: Dados da pesquisadora
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Solteiro 12 33% 16 46% 28 39% Casado 19 53% 11 31% 30 42% Amasiado 3 8% 5 14% 8 11% Desquitado 2 6% 2 6% 4 6% Viúvo 0 0% 1 3% 1 1% Total 36 100% 35 100% 71 100%
Tabela 8: Estado Civil Fonte: Dados da pesquisadora
50
Entre os colaboradores desquitados há um equilíbrio de 6% de assiduidade e
abstenção.
Diante dessas informações, nota-se que no grupo dos colaboradores
assíduos se destacam os casados com consideráveis registros percentuais de 53%,
e no grupo de colaboradores faltosos destacam-se de forma significativa os solteiros,
registrando um percentual de 46%. Assim, constata-se através das evidências, que
os colaboradores casados são assíduos, já os solteiros são faltosos, logicamente há
maior propensão de registros de absenteísmo entre os colaboradores solteiros.
a 3)Filiação
Para investigar se os filhos interferem na capacidade de assiduidade dos
colaboradores, se fez presente no questionário a seguinte pergunta: você possui
filhos?
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Não 12 33% 14 40% 26 37% Sim 24 67% 21 60% 45 63% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 9: Filiação Fonte: Dados da pesquisadora
67%
60%63%
33%
40%37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 3: Filiação Fonte: Dados da pesquisadora
51
Diante do exposto, verificam-se no grupo dos colaboradores assíduos que
67% possuem filhos e 33% não possuem filhos. Observando o grupo dos
colaboradores faltantes, verifica-se que 60% possuem filhos, e 40% não possuem
filhos.
a 4) Escolaridade
Com o objetivo de estabelecer o nível de escolaridade predominante nos
grupos dos colaboradores assíduos e faltosos, se pesquisou a escolaridade dos
entrevistados.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Ensino Básico 7 19% 13 37% 20 28% Ensino Fundamental 16 44% 15 43% 31 44% Ensino Médio 13 36% 5 14% 18 25% Ensino Técnico 0 0% 0 0% 0 0% Ensino Superior 0 0% 0 0% 0 0% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 10: Escolaridade Fonte: Dados da pesquisadora
19%
44%
36%
0%
37%
43%
14%
0%
28%
44%
25%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Ensino Básico Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Técnico
Assíduos
Faltantes
Total
Figura 4: Escolaridade Fonte: Dados da pesquisadora
52
Na totalidade da amostra, o ensino fundamental predominou,
correspondendo a 44%, deste percentual apresentou um equilíbrio entre os assíduos
e faltantes que representaram os maiores percentuais em relação os demais níveis
de escolaridades.
Convém evidenciar que os demais níveis de escolaridade também
precisam ser analisados, quanto ao nível escolar predominante entre os faltantes e
assíduos. Em relação à representatividade de faltantes, 37% freqüentaram os
estudos do ensino básico. Já a representatividade de assíduos ao trabalho 36%
freqüentou o ensino médio.
Diante da diferença quanto aos registros percentuais existentes entre os
assíduos e faltantes, observa-se que os colaboradores com níveis menores de
escolaridade apresentaram maior tendência à abstenção, e em níveis maiores de
escolaridade, o risco de abstenção é reduzido.
a 5) Setor
Fez-se necessário a pesquisa estratificada por setor, diante das
sugestões oferecidas pelos autores: Marras (2000) e Bohlander; Snell; Sherman
(2005) no qual argumentaram que o absenteísmo deve ser estudado por
departamento, para que seja possível identificar os focos e os registros diferenciais
existentes entre eles.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Coxa 7 19% 6 17% 13 18% Encaixotamento 3 8% 1 3% 4 6% Expedição 4 11% 3 9% 7 10% Peito 8 22% 11 31% 19 27% Asa 2 6% 6 17% 8 11% Escaldagem 1 3% 1 3% 2 3% CMS 3 8% 2 6% 5 7% Embalagem 5 14% 1 3% 6 8% Evisceração 2 6% 3 9% 5 7% Moela 1 3% 1 3% 2 3% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 11: Setores Fonte: Dados da pesquisadora
53
Observam-se no setor do peito que 31% dos colaboradores são faltantes,
22% são assíduos. Convém destacar que a maioria dos colaboradores pesquisados
pertencia a este setor, representando 27% do total da amostra. Porém, os registros
de abstenção são superiores ao de assiduidade.
Em seguida, os registros mostram que o setor da coxa também possui
significativos registros de abstenção - 17% - e assiduidade - 19%. Nesse setor
predomina os registros de assiduidade. Mas convém destacar, que mesmo inferiores
aos de assiduidade, os registros de absenteísmo existentes nesse setor apresentam
riscos para a organização.
No setor asa, evidencia-se a concentração de um grande número de
colaboradores faltosos em relação aos assíduos, representando respectivamente
17% e 6%. Diante desses registros diferenciais, se faz necessário uma atenção da
organização com relação a este setor. Após destaca-se o setor da evisceração com
registros de absenteísmo de 9% em relação ao total da amostra.
Nos demais setores - moela, embalagem, CMS, escaldagem, expedição e
encaixotamento - a concentração de colaboradores assíduos é superior em relação
aos faltantes. Observa-se então, que nesses setores o absenteísmo não representa
maiores riscos à organização.
19%
8%
11%
22%
8%
14%
17%
3%
9%
31%
17%
3%
3%
9%
3%
18%
6%
10%
27%
11%
7%
8%
7%
3%
6%
3%
6%
6%
3%
3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Coxa
Encaixotamento
Expedição
Peito
Asa
Escaldagem
CMS
Embalagem
Evisceração
Moela Total
Faltantes
Assíduos
Figura 5: Setores Fonte: Dados da pesquisadora
54
Finalmente, pode-se afirmar que os setores que apresentaram maior
concentração de abstenção foram: 1. peito, 2. asa, 3. coxa e 4. evisceração. Diante
disso, a pesquisadora sugere que a organização disponibilize para estes setores
maior atenção e acompanhamento.
a 6) Renda mensal
Esses resultados têm a finalidade de mostrar a renda mensal dos
colaboradores assíduos e faltantes.
Diante de uma considerável concentração de colaboradores registrada na
categoria de 2 salários mínimos representado por 77% do total da amostra, verifica-
se que desse percentual 78% são assíduos e 77% são faltantes.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
2 Salários Míninos 28 78% 27 77% 55 77% 3 Salários Míninos 4 11% 7 20% 11 15% 4 Salários Míninos 3 8% 1 3% 4 6% 5 Salários Míninos 1 3% 0 0% 1 1% Acima de 5 Salários Mínimos 0 0% 0 0% 0 0% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 12: Renda Mensal Fonte: Dados da pesquisadora
78%
11%8%
3%0%
20%
3%0% 0%
77%
15%
6%1% 0%
77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2 Salários Míninos 3 Salários Míninos 4 Salários Míninos 5 Salários Míninos Acima de 5Salários Mínimos
Assíduos
Faltantes
Total
Figura 6: Renda Mensal Fonte: Dados da pesquisadora
55
Em seguida, 20% dos colaboradores faltantes arrecadam mensalmente
três salários mínimos e 3% arrecadam quatro salários mínimos. Por outro lado, 11%
dos colaboradores assíduos possuem renda mensal de três salários mínimos, 8%
arrecadam quatro salários mínimos e 3% cinco salários mínimos. Os resultados não
surpreenderam, já que os salários dos colaboradores da área produtiva são
padronizados.
a 7)Tempo de empresa
Através desta questão, deseja-se conhecer o tempo de empresa dos
colaboradores entrevistados.
Inicialmente convém destacar que a empresa em estudo possui apenas 2
anos de fundação. Os resultados apresentados neste tópico, mostram que no grupo
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Menos de 3 meses 12 33% 6 17% 18 25% 3 à 6 meses 12 33% 14 40% 26 37% 7 meses à 12 meses 5 14% 8 23% 13 18% Mais de 1 ano 7 19% 7 20% 14 20% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 13: Tempo de empresa Fonte: Dados da pesquisadora
3 3 % 3 3 %
1 4 %
1 9 %1 7 %
4 0 %
2 3 %
2 0 %
2 5 %
3 7 %
1 8 %2 0 %
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
M enos de 3m es es
3 à 6 m es es 7 m es es à 12m es es
M ais de 1 ano
A s s íduos
F altantes
Tota l
Figura 7: Tempo de empresa Fonte: Dados da pesquisadora
56
dos colaboradores faltantes 40% estão inseridos na organização no tempo de 3 à 6
meses, em seguida 23 % possuem de 7 à 12 meses de empresa, 20% mais de um
ano e 17% menos de 3 meses.
No grupo dos colaboradores assíduos pode-se constatar que 33%
possuem menos de 3 meses de empresa, 33% possuem de 3 à 6 meses, 14%
possuem de 7 à 12 meses, e 19% mais de um ano.
Observando a evolução dos registros de abstenção, podem-se constatar
níveis reduzidos nos primeiros meses de empresa, devido ao fato de os
colaboradores estarem no período de experiência. Constatou-se que após o
vencimento do período do contrato de experiência, o número de colaboradores
faltantes aumentou.
Outro resultado a se observar, foi no registro considerável de
colaboradores faltantes no período entre 7 à 12 meses de empresa. Relaciona-se
este fato, a provocação voluntária de ausências injustificadas para contribuir na
decisão de demissão por parte da organização, já que após 6 meses de empresa -
caso seja demitido sem justa causa - o colaborador tem o direito ao recebimento do
seguro desemprego.
a 8) Residência nas proximidades da empresa
Este tópico mostrará se a distância entre a moradia do colaborador com
relação à localização do trabalho, interfere na assiduidade do colaborador.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 21 58% 12 34% 33 46% Não 15 42% 23 66% 38 54% Total 36 100% 35 100% 71 100%
Tabela 14: Residência nas proximidades da empresa Fonte: Dados da pesquisadora
57
Diante dos dados apresentados, verifica-se que 58% dos colaboradores
assíduos moram nas proximidades da empresa. Já 66% dos colaboradores faltantes
não residem nas proximidades da empresa. Esse resultado possibilitou observar que
o fator distância entre a moradia do colaborador em relação ao trabalho está
relacionado às causas do absenteísmo.
a 9) Tipo de transporte
Esse tópico mostrará o tipo de transporte mais utilizado entre os
colaboradores assíduos e faltantes.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Ônibus 12 33% 19 54% 31 44% Moto 14 39% 9 26% 23 32% Bicicleta 8 22% 6 17% 14 20% Carro 2 6% 1 3% 3 4% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 15: Tipo de transporte Fonte: Dados da pesquisadora
58%
34%
46%42%
54%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 8: Residência nas proximidades da empresa Fonte: Dados da pesquisadora
58
O resultado dessa questão mostra que 39% dos colaboradores assíduos
utilizam a moto como meio de transporte para se deslocar até o trabalho, já 33%
utilizam o ônibus, 22% usam a bicicleta e 6% utilizam o carro.
Entre os colaboradores faltantes, 54 % utilizam o ônibus como meio de
transporte, 26% usam moto, 17% bicicleta e 3% carro.
Esses resultados possibilitam relacionar a idéia de Chiavenato (1999, p.
69) que argumenta que capacidade de presença do colaborador ao trabalho pode
ser reduzida por barreiras como: “[...] acidentes [...] e problemas de transporte para o
local de trabalho”.
Assim pode-se constatar que o ônibus é meio de transporte mais utilizado
entre os colaboradores faltantes, podendo observar possíveis problemas
relacionados a este tipo de transporte.
a 10)Cidade em que mora
Esta questão mostrará as cidades em que residem os colaboradores
assíduos e faltosos.
33%
39%
22%
6%
54%
26%
17%
3%
44%
32%
20%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Ônibus Moto Bicicleta Carro
Assíduos
Faltantes
Total
Figura 9: Tipo de transporte Fonte: Dados da pesquisadora
59
Através dos resultados dessa questão, podemos observar que 56% dos
colaboradores assíduos moram em Morro Grande, 25% moram em Forquilhinha, 8%
moram em Meleiro, 3% em Nova Veneza e 3% em Timbé do Sul.
37% dos colaboradores faltantes residem em Forquilhinha, 34% residem
em Morro Grande, 14% em Timbé do Sul, 6% em Criciúma, 6% em Meleiro e 3% em
Nova Veneza.
Através desses dados pode-se perceber que os colaboradores que
residem na cidade de Morro Grande são mais propensos a serem assíduos – isto
porque estão mais próximos a empresa -, e os colaboradores que moram em
Forquilhinha são mais propensos a serem faltosos – estão mais distantes das
proximidades da empresa. Os resultados dessa questão reafirmam as
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Morro Grande 21 58% 12 34% 33 46% Turvo 1 3% 0 0% 1 1% Forquilhinha 9 25% 13 37% 22 31% Meleiro 3 8% 2 6% 5 7% Nova Veneza 1 3% 1 3% 2 3% Criciúma 0 0% 2 6% 2 3% Timbé do Sul 1 3% 5 14% 6 8% Total 36 100% 35 100% 71 100%
Tabela 16: Cidade Fonte: Dados da pesquisadora
58%
3%
25%
8%
3%0%
3%
34%
0%
37%
6%3%
6%
14%
46%
1%
31%
7%3% 3%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
MorroGrande
Turvo Forquilhinha Meleiro NovaVeneza
Criciúma Timbé doSul
Assíduos
Faltantes
Total
Figura 10: Cidade Fonte: Dados da pesquisadora
60
argumentações do tópico h - quanto à proximidade da residência do colaborador à
empresa - relacionando esse fator com as causas do absenteísmo.
a 11) Vícios ao cigarro
A partir dessa questão irá identificar se os colaboradores assíduos e
faltantes possuem vícios ao cigarro.
Diante das informações expostas, pode-se verificar que 75% dos
colaboradores assíduos não são fumantes e que 25% são fumantes. Dentre os
colaboradores faltantes, 80% não são fumantes e 20 % são fumantes.
È possível perceber que na totalidade da amostra 23% é fumante, neste
sentido, o vício ao fumo não está relacionado às causas do absenteísmo até o
presente momento.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 9 25% 7 20% 16 23% Não 27 75% 28 80% 55 77% Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 17: Vícios ao cigarro Fonte: Dados da pesquisadora
25%20% 23%
75%80% 77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
S im Não
Figura 11: Vícios ao cigarro Fonte: Dados da pesquisadora
61
a 12) Ocorrência de depressão
Esse tópico apresentará se existe ocorrência de depressão entre os
colaboradores.
Os resultados expostos mostram que 97% dos colaboradores assíduos
nunca tiveram depressão e 3% já tiveram depressão. Entre os colaboradores
faltantes 80% nunca tiveram depressão, porém 20% já tiveram depressão. A partir
desses resultados percentuais, verifica-se que a ocorrência de casos de depressão é
mais freqüente entre os colaboradores faltantes.
Diante desses resultados, recorda-se da argumentação de Carvalho;
Nascimento (2004) que o absenteísmo pode estar relacionado com a saúde mental
do colaborador, causado por desajustes mentais e problemas emocionais. E,
McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003) classificam a depressão
como uma das possíveis causas do absenteísmo.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 1 3% 7 20% 8 11% Não 35 97% 28 80% 63 89%
Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 18: Ocorrência de depressão Fonte: Dados da pesquisadora
3%
20%11%
97%89%
80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 12: Ocorrência de depressão Fonte: Dados da pesquisadora
62
a 13) Aversão a ambientes fechados
Devido ao fato dos colaboradores da área produtiva trabalhar em
ambientes fechados, sem ventilação e iluminação natural, se fez necessário indagar
se há ocorrência da síndrome de aversão a ambientes fechados entre os
colaboradores.
Através dos resultados expostos neste tópico, verifica-se que 100% da
amostra pesquisada não possuem aversão a ambientes fechados.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 0 0% 0 0% 0 0% Não 36 100% 35 100% 71 100%
Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 19: Aversão a ambientes fechados Fonte: Dados da pesquisadora
0% 0% 0%
100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 13: Aversão a ambientes fechados Fonte: Dados da pesquisadora
63
b) Liderança
Neste tópico será abordado o grau de satisfação do colaborador em
relação ao superior imediato, sob análise de vários aspectos relacionados ao seu
papel na organização.
b 1) Interesse do gestor pelo motivo da ausência (faltantes)
Essa questão mostra, se o supervisor demonstra interesse em conhecer o
motivo da ausência dos colaboradores nos casos em que se ausentam de forma não
justificada.
Figura 15: Interesse do gestor pelo motivo da ausência (faltantes) Fonte: Dados da pesquisadora
faltantes Categorias f %
Nunca demonstrou interesse 0 0% Algumas vezes demonstrou interesse 4 11% Sempre demonstrou interesse 31 89% Total 35 100%
Tabela 20: Interesse do gestor pelo motivo da ausência (faltantes) Fonte: Dados da pesquisadora
0% 11%
89%
Nunca demonstrouinteresse
Algumas vezesdemonstrouinteresse
Sempre demonstrouinteresse
Figura 14: Interesse do gestor pelo motivo da ausência (faltantes) Fonte: Dados da pesquisadora
64
Diante desses dados, pode-se verificar que 89% dos casos de faltas
injustificadas, os supervisores indagaram seus colaboradores com relação ao motivo
da ausência. Em 11% desses casos os supervisores algumas vezes demonstraram
curiosidade em saber o motivo da ausência.
b 2) Orientação com relação à conseqüência da reincidência de faltas
injustificadas
Essa questão tem o propósito de mostrar se os colaboradores possuem
algum tipo de orientação com relação às conseqüências das reincidências de faltas
injustificadas, como por exemplo, demissão por justa causa.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 30 83% 27 77% 57 80% Não 6 17% 8 23% 14 20%
Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 21: Orientação com relação à conseqüência da reincidência de faltas injustificadas Fonte: Dados da pesquisadora
83%77%
80%
17% 20%23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 15: Orientação com relação à conseqüência da reincidência de faltas injustificadas Fonte: Dados da pesquisadora
65
Esses resultados mostram que 83% dos colaboradores assíduos sabem
das conseqüências quanto à reincidência de faltas injustificadas, e que 17% ainda
não conhecem as conseqüências. Quanto aos colaboradores faltantes 77% já foram
orientados quanto às conseqüências, e 23% ainda não haviam recebido essa
informação. Analisando os resultados na sua totalidade, verifica-se que 80% dos
colaboradores pesquisados estão cientes quanto às conseqüências da reincidência
freqüente de faltas injustificadas.
Contudo, pode-se analisar que a falta de informação quanto a esse
aspecto é mais presentes entre os colaboradores faltantes.
b 3) Atenção do Gestor aos Colaboradores - Grau de Satisfação
Neste tópico serão apresentados os graus de satisfação dos
colaboradores com relação aos seguintes aspectos do gestor.
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Interesse pelo colaborador (Atenção, compreensão, elogios, incentivos) 2,97 2,77 Oportunidade de aprendizado e melhoria 2,94 2,71 Apoio para resolver problemas profissionais (líder) 2,86 2,74 Total 2,93 2,78
Tabela 22: Grau de atenção do gestor aos colaboradores Fonte: Dados da pesquisadora
2,97
2,94
2,86
2,77
2,71
2,74
1 2 3 4
Interesse pelocolaborador (Atenção,compreensão, elogios,
incentivos)
Oportunidade deaprendizado e melhoria
Apoio para resolverproblemas profissionais
Faltantes
Assiduos
Figura 16: Grau de atenção do gestor aos colaboradores Fonte: Dados da pesquisadora
66
Diante dos resultados apresentados no gráfico, observa-se no aspecto
apoio para resolver problemas profissionais, um grau de satisfação de 2,74 entre os
colaboradores faltantes e 2,86 entre os colaboradores assíduos.
No quesito oportunidade de aprendizado e melhoria, constatou-se que
entre os colaboradores faltantes o grau de satisfação é de 2,71, já entre os
colaboradores assíduos o grau de satisfação é de 2,94.
Com relação ao fator questionado: interesse pelo colaborador (Atenção,
compreensão, elogios, incentivos), os colaboradores faltantes registraram um grau
de satisfação de 2,77, já entre os colaboradores assíduos o registro é de 2,97.
d) Relacionamento interpessoal – Grau de Satisfação
Essa questão apresentará os resultados referentes ao grau de satisfação
dos colaboradores diante dos seus relacionamentos interpessoais no trabalho de
forma ampla, abrangendo colegas e gestores.
d 1) Chefia Imediata
Este tópico aborda o relacionamento dos colaboradores com o gestor,
apresentando o grau de satisfação referente a esta relação.
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Forma com que o chefe se relaciona com os colaboradores 2,89 2,74 Meu relacionamento com chefia imediata 3,03 2,97 Respeito às crenças religiosas e cultura 3,00 2,91 Total 2,97 2,88
Tabela 23: Relacionamento com a chefia imediata Fonte: Dados da pesquisadora
67
Dessa forma, constatou-se que os colaboradores assíduos são mais
satisfeitos com a liderança do que os faltantes. Assim, entende-se que os
colaboradores insatisfeitos com a supervisão apresentam maiores possibilidades de
abstenção. Esse resultado vai de encontro com os estudos dos autores McDonald &
Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003) e Chiavenato (1999) no qual concordam
que a liderança ineficiente está relacionada ao absenteísmo.
d 2) Com os Colegas:
Através dessa questão busca-se identificar o grau de satisfação dos
colaboradores com relação aos relacionamentos interpessoais no trabalho.
2,89
3,03
3,00
2,74
2,97
2,91
1 2 3 4
Forma com que ochefe se relaciona
com oscolaboradores
Meu relacionamentocom chefia imediata
Respeito às crençasreligiosas e cultura
Faltantes
Assiduos
Figura 17: Relacionamento com a chefia imediata Fonte: Dados da pesquisadora
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Meu relacionamento com colegas 3,14 2,89 Meus colegas Respeitam às crenças religiosas e cultura 2,83 2,60 Total 3,00 2,82
Tabela 24: Relacionamento com os colegas Fonte: Dados da pesquisadora
68
Frente aos resultados da pesquisa, analisa-se que os colaboradores
assíduos estão satisfeitos no que diz respeito aos relacionamentos interpessoais no
trabalho. Tal resultado possibilita argumentar que o fator relacionamento pessoal,
não possui relação com a capacidade de abstenção dos colaboradores até o
momento.
e) Normas e Políticas da Empresa – Grau de Satisfação.
Essa questão abordará os resultados referentes à satisfação dos
colaboradores com relação às normas e políticas adotadas pela organização. Para a
avaliação deste tópico, tem-se como critério a tabela 19, no qual apresenta a
legenda sobre o grau de satisfação.
3,14
2,83
2,89
2,60
1 2 3 4
Meu relacionamento comcolegas
Meus colegas Respeitamàs crenças religiosas e
cultura
Faltantes
Assiduos
Figura 18: Relacionamento com os colegas Fonte: Dados da pesquisadora
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Comunicação interna 2,91 2,74 Reconhecimento profissional 2,94 2,74 Possibilidade de Crescimento 2,94 2,54 Normas 2,94 2,91 Salário 2,74 2,57 Horário de Intervalo (vestiários, refeição) 2,86 2,43 Segurança 2,91 2,54 Horas-extras (Banco de horas) 2,94 2,80 Total 2,90 2,66 Tabela 25: Satisfação com relação às normas e políticas da empresa Fonte: Dados da pesquisadora
69
Diante dos resultados apresentados pode-se verificar que os
colaboradores faltantes estão mais insatisfeitos do que os assíduos quanto aos
aspectos relativos ao horário de intervalo para vestiário e refeição, salário e
possibilidade de crescimento.
Os resultados dessa questão vão de encontro aos estudos dos autores
McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO, 2003), no qual classificam dentre as
causas do absenteísmo os fatores: cargo e atribuições, comunicação, baixos
salários, e políticas da administração do absenteísmo.
f) Condições do Ambiente Físico de Trabalho – Grau de Satisfação.
Para interpretar os resultados apresentado neste tópico, tem-se como
critério a tabela 19, no qual apresenta a legenda sobre o grau de satisfação. Sendo
assim, apresentará os resultados referentes à satisfação dos colaboradores com
relação às condições ambientais de trabalho.
2,91
2,94
2,94
2,94
2,74
2,86
2,91
2,94
2,74
2,74
2,54
2,91
2,57
2,43
2,54
2,80
1 2 3 4
Comunicação interna
Reconhecimento profissional
Possibilidade de Crescimento
Normas
Salário
Horário de Intervalo (vestiários, refeição)
Segurança
Horas-extras (Banco de horas)Faltantes
Assiduos
Figura 19: Satisfação com relação às normas e políticas da empresa Fonte: Dados da pesquisadora
70
Diante dos resultados apresentados neste tópico, constata-se entre os
registros do grau de satisfação dos colaboradores assíduos e faltantes em relação
aos equipamentos e ferramentas oferecidos pela empresa, representados
respectivamente; 2,74 e 2,40. Observa-se um menor grau de satisfação entre os
colaboradores faltantes, o que evidencia maior insatisfação.
Com relação aos banheiros e vestiários, registraram-se níveis de
satisfação entre os assíduos de 2,71 e entre os faltantes 2,31. Nota-se que o nível
de satisfação dos faltantes é menor do que os assíduos. Assim entende-se que os
colaboradores faltantes, estão mais insatisfeitos do que os assíduos. Diante dos
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Limpeza do local de trabalho 2,91 2,89 Iluminação do local de trabalho 3,00 2,94 Temperatura do local de trabalho 2,91 2,71 Ruído ( Som ) 2,74 2,37 Odor (Cheiro) 2,91 2,66 Uniforme (Roupas) 2,97 2,43 EPI’s (Luva, Protetor auditivo, bota...) 2,77 2,34 Banheiros / Vestiários 2,71 2,31 Equipamentos / Ferramentas 2,74 2,40 Total 2,85 2,56
Tabela 26: Satisfação com relação às condições ambientais de trabalho Fonte: Dados da pesquisadora
2,91
3,00
2,91
2,74
2,91
2,97
2,77
2,71
2,74
2,89
2,94
2,71
2,37
2,66
2,43
2,34
2,31
2,40
1 2 3 4
Limpeza do local de trabalho
Iluminação do local de trabalho
Temperatura do local de trabalho
Ruído ( Som )
Odor (Cheiro)
Uniforme (Roupas)
EPI’s (Luva, Protetor auditivo, bota...)
Banheiros / Vestiários
Equipamentos / Ferramentas
Faltantes
Assiduos
Figura 20: Satisfação com relação às condições ambientais de trabalho Fonte: Dados da pesquisadora
71
comentários dos entrevistados, a pesquisadora pode apurar algumas reclamações
como: tumultos no vestiário feminino na entrada do turno, furtos de pertences
pessoais, ausência de espelho e cadeiras. Frente a essas ocorrências a
pesquisadora sugere que a organização melhore a estrutura do vestiário através da
ampliação da estrutura física, colocação de espelhos e cadeiras e que contrate um
profissional que trabalhe no vestiário para garantir a segurança e a organização. Ou
então, sugere-se que ao invés de contratar profissionais, que organização terceirize
a mão-de-obra nessas estruturas.
Referente ao uso de EPI’s (luva, protetor auditivo, bota) os níveis de
satisfação entre os colaboradores assíduos foi de 2,77 e entre os colaboradores
faltantes foi de 2,34. Neste aspecto também predominou a insatisfação entre os
faltantes. Sugere-se que a organização disponibilize para todos colaboradores luvas,
protetor auditivo e bota em perfeitas condições de uso e que monitore o uso destes,
para garantir segurança e prevenir futuras doenças ocupacionais.
Quanto aos uniformes e roupas oferecidos pela empresa, o nível foi de
2,97 entre os assíduos e 2,43 entre os faltantes. Esses resultados possibilitam
perceber que o grau de satisfação entre os faltantes é bem menor. Sugestão:
oferecer uniformes em boas condições de uso, sem rasgos ou manchas – fato
percebido nas falas dos colaboradores.
Com relação ao odor (cheiro) registrou-se um grau de satisfação de 2,91
entre os assíduos e 2,66 entre os faltantes. Nota-se que o grau de satisfação dos
colaboradores assíduos é superior ao dos faltantes, porém nesse caso não é
comprometedor.
No aspecto ruído (som) o grau de satisfação entre os assíduos registrou-
se em 2,74 e entre os faltantes 2,37. Então se pode compreender através desses
registros, que os colaboradores estão insatisfeitos quanto ao ruído existente no
ambiente de trabalho. A partir desse resultado, sugere-se que a organização
disponibilize para todos os colaboradores, inclusive os da sala de cortes o protetor
auditivo - informação destacada pelos colaboradores que trabalham nestes setores -
e que monitore o uso destes.
Quanto à temperatura no local de trabalho, os colaboradores assíduos
registraram um grau de satisfação de 2,91 e os faltantes 2,71.
72
O grau de satisfação com relação à iluminação no ambiente de trabalho
foi de 3,00 entre os assíduos e de 2,94 entre os faltantes. Através desses resultados
pode-se perceber que os colaboradores estão satisfeitos quanto a este quesito.
A limpeza no local de trabalho foi registrada com grau de satisfação entre
os colaboradores assíduos de 2,91 e entre os faltantes 2,89. Percebe-se um baixo
nível de insatisfação quanto à limpeza do ambiente de trabalho.
Numa visão geral dos aspectos avaliados neste tópico analisa-se que o
grau de satisfação entre os faltantes permaneceu constantemente inferior em
relação aos assíduos. Para complementar, Iaffaladano & Muchinsky (1985 apud
MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) argumentam que a satisfação do colaborador com
relação ao trabalho reflete diretamente no comportamento e na assiduidade.
Em complemento, Chiavenato (1999, p.94) destaca que a satisfação no
trabalho “[...] influencia o absenteísmo. Os [...] mais satisfeitos [...] tendem a ter
melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos não
explicados do que os insatisfeitos”.
Com relação às condições ambientais de trabalho, Silva & Marziale
(2000), defendem que o absenteísmo tem relação direta com as condições de
trabalho que as organizações oferecem aos colaboradores.
Diante dos resultados expostos neste tópico, se constatou no grupo dos
colaboradores faltantes, que há baixos níveis de satisfação. Assim, as referências
bibliográficas e os resultados da pesquisa chegaram num mesmo fim: que o grau de
satisfação dos colaboradores interfere na capacidade de assiduidade.
g) Benefícios – Grau de Satisfação.
Os resultados apresentados nesse tópico apresentam o grau de
satisfação dos colaboradores quanto aos benefícios oferecidos pela empresa. Para
a avaliação deste tópico, tem-se como critério a tabela 19, no qual apresenta a
legenda sobre o grau de satisfação.
73
Registrou-se um grau de satisfação de 2,23 entre os faltantes e 2,66 entre
os assíduos quanto à assistência médica na empresa. Com relação à associação
desportiva da empresa o grau de satisfação foi de 2,57 entre os faltantes e 2,74
entre os assíduos. Quanto ao transporte, os assíduos registraram grau de satisfação
de 2,97 e os faltantes 2,77. No que se refere à alimentação, registrou-se entre os
colaboradores assíduos e faltantes respectivamente; 2,91 e 2,80.
Diante desses resultados, observa-se em relação aos outros itens da
questão um considerável nível de insatisfação quanto à assistência médica oferecida
pela empresa, incluindo-se médico do trabalho e enfermaria. Assim, a pesquisadora
sugere à organização a inclusão de um plano de saúde no seu pacote de benefícios.
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Alimentação 2,91 2,80 Transporte 2,97 2,77 Associação 2,74 2,57 Assistência médica na empresa (Médico do trabalho / Enfermaria) 2,66 2,23 Total 2,82 2,59 Tabela 27: Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa Fonte: Dados da pesquisadora
2,91
2,97
2,74
2,66
2,80
2,77
2,57
2,23
1 2 3 4
Alimentação
Transporte
Associação
Assistência médica naempresa (Médico do
trabalho / Enfermaria) Faltantes
Assiduos
Figura 21: Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa Fonte: Dados da pesquisadora
74
h) Cargo
Este tópico apresentará questões envolvidas com cargo do colaborador,
abrangendo os aspectos que estão relacionados às atividades que desempenha.
h 1) Sobrecarga de trabalho
Essa questão se fez necessária, uma vez que a pesquisadora
demonstrou interesse em associar o fator sobrecarga de trabalho com o
absenteísmo existente na organização.
Essa questão se fez necessária, uma vez que a pesquisadora
demonstrou interesse em associar o fator sobrecarga de trabalho com o
absenteísmo existente na organização.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 11 31% 15 43% 26 37% Não 25 69% 20 57% 45 63%
Total 36 100% 35 100% 71 100% Tabela 28: Sobrecarga de trabalho Fonte: Dados da pesquisadora
31%
43%37%
69%
57%63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 22: Sobrecarga de trabalho Fonte: Dados da pesquisadora
75
Frente às informações do gráfico, pode-se verificar que 69% dos
colaboradores assíduos consideram que não há sobrecarga de trabalho nas
atividades que exercem, já 31% consideram que há sobrecarga de trabalho. Por
sua vez, 57% dos colaboradores faltantes consideram que não há sobrecarga de
trabalho, já 43% consideram que há sobrecarga.
Analisando os resultados na sua totalidade, constata-se que 63% dos
colaboradores entrevistados consideram que não há sobrecarga de trabalho, porém
37% discordam, afirmando que há sobrecarga. Através desses resultados pode-se
apontar uma ocorrência maior de reclamações quanto à sobrecarga de trabalho
entre os colaboradores faltantes, 43%. Assim entende-se que os colaboradores que
possuem atividades que oferecem sobrecarga de trabalho são mais propensos a
registrarem índices de abstenção.
Neste contexto, destacam-se as afirmações semelhantes dos autores
Bohlander; Snell; Sherman (2005) e Carvalho; Serafim (2004) no qual a sobrecarga
nas atividades exercidas gera estresse no trabalho. E para complementar,
Chiavenato (1999, p.378) argumenta que o estresse “[...] afeta negativamente a
organização no aumento do absenteísmo”.
h 2) Sobre o cargo ocupado
Diante da argumentação de Hackman e Oldham (1976, apud
BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005) que a característica do cargo resulta na
motivação, na assiduidade e na rotatividade de pessoal na organização, fez-se
necessário essa questão, que busca identificar o grau de satisfação dos
colaboradores quanto ao horário de trabalho e as atividades que exerce atualmente
e os fatores nos quais, estão inerentes ao cargo que ocupa.
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Atividade que exerce atualmente 2,94 2,80 Horário de trabalho 2,86 2,54 Total 2,90 2,67 Tabela 29: Satisfação com relação ao cargo que ocupa Fonte: Dados da pesquisadora
76
Pode-se observar quanto ao horário de trabalho entre os colaboradores
assíduos o grau de satisfação foi de 2,86 e entre os faltantes foi de 2,54. Com
relação às atividades que os colaboradores exercem atualmente, os assíduos
registraram grau de satisfação de 2,94 e os faltantes 2,80. Os resultados
apresentados no gráfico com relação ao grau de satisfação dos colaboradores,
evidenciam redução no grau de satisfação quanto ao horário de trabalho.
i) Treinamento
Essa questão objetiva identificar o grau de satisfação dos colaboradores
com relação aos treinamentos oferecidos pela empresa, através deste, verificar se a
política de treinamento se faz presente na organização quando necessário.
assíduos faltantes Categorias Grau
Sat. Grau Sat.
Recursos humanos ( folha de pagamento,Contrato de trabalho,ponto) 2,83 2,43 Instruções de uso correto de ferramentas e equipamentos 2,89 2,66 Instruções de uso correto de uniformes e EPI’s 2,91 2,63 Total 2,88 2,57
Tabela 30: Satisfação com relação aos treinamentos e instruções oferecidas pela empresa Fonte: Dados da pesquisadora
2,94
2,86
2,80
2,54
1 2 3 4
Atividade que exerceatualmente
Horário de trabalho
Faltantes
Assiduos
Figura 23: Satisfação com relação ao cargo que ocupa Fonte: Dados da pesquisadora
77
Através dos dados apresentados neste tópico, observa-se com relação às
instruções do uso correto de uniformes e EPI’s o grau de satisfação de 2,91 entre os
assíduos e 2,63 entre os faltantes. No que diz respeito á instruções do uso correto
de ferramentas e equipamentos, constata-se os registros de 2,89 nos assíduos e
2,66 nos faltantes. Quanto às orientações referentes à área de recursos humanos -
folha de pagamento, contrato de trabalho, ponto - apurou-se respectivamente
registros entre os assíduos e faltantes de 2,83 e 2,43.
Diante dos resultados apresentados, o item que mais demandou
treinamento foi quanto às informações relativas à folha de pagamento, contrato de
trabalho e cartão ponto, aspectos estes que refletem em como o colaborador
conhece as regras e políticas da empresa, nos quais podem repercutir em abstenção
e indisciplina.
2,83
2,89
2,91
2,43
2,66
2,63
1 2 3 4
Recursos humanos (folha de
pagamento,Contratode trabalho,ponto)
Instruções de usocorreto de
ferramentas eequipamentos
Instruções de usocorreto de uniformes
e EPI’s
Faltantes
Assiduos
Figura 24: Satisfação com relação aos treinamentos e instruções oferecidas pela empresa Fonte: Dados da pesquisadora
78
j 14) Sistema de Punições
Essa questão foi respondida pelos colaboradores que tinham ocorrência
de faltas injustificadas. Essa questão busca descobrir se estes foram advertidos
após terem se ausentado ao trabalho de forma não justificada.
Através dos dados apresentados neste tópico, constata-se que 71% dos
colaboradores que se ausentaram ao trabalho de forma injustificada foram
advertidos, porém 29% não receberam advertência.
faltantes Categorias f %
Sim 25 71% Não 10 29% Total 35 100%
Tabela 31: Ocorrência de advertência (faltantes) Fonte: Dados da pesquisadora
71%
29%
SimNão
Figura 25: Ocorrência de advertência (faltantes) Fonte: Dados da pesquisadora
79
k) Absenteísmo
Serão apresentadas as questões que estão diretamente ligadas ao
absenteísmo, bem como, afastamentos e motivos causadores das ausências na
amostra dos colaboradores faltantes.
k1) Afastamento pelo INSS
Apresentam-se neste tópico, as informações referentes à ocorrência de
casos de afastamentos pelo INSS entre os colaboradores assíduos e faltantes.
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL Categorias F %V F %V F %V
Sim 3 8% 4 11% 7 10% Não 33 92% 33 94% 66 93% Total 36 100% 35 100% 71 100%
Tabela 32: Afastamento pelo INSS Fonte: Dados da pesquisadora
8% 11% 10%
92% 93%94%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ASSÍDUOS FALTANTES TOTAL
Sim Não
Figura 26: Afastamento pelo INSS Fonte: Dados da pesquisadora
80
Esses resultados possibilitam analisar que 92% dos colaboradores
assíduos nunca se afastaram pelo INSS, e 8% já se afastaram. Entre os
colaboradores faltantes 94% nunca se afastaram pelo INSS, porém 11% já se
afastaram. Diante disso, percebe-se que a ocorrência de afastamento pelo INSS é
maior entre os colaboradores faltantes.
k 2) Causas do Absenteísmo
Este questionamento foi realizado entre os colaboradores faltantes com o
objetivo de identificar os motivos que os levaram a se ausentar ao trabalho. O
mesmo foi estruturado de forma aberta, para possibilitar que os colaboradores
expressassem de forma íntegra o que os levou a faltar ao trabalho.
Com o intuito de preservar a identidade dos colaboradores, suas falas
foram codificadas em XY1... XY35 – amostra dos colaboradores faltantes.
Sendo assim, perceberam-se nos comentários descritos pela amostra dos
colaboradores faltantes, as seguintes causas: assistência médica, estresse no
trabalho, superior imediato, relacionamento interpessoal com os colegas, problemas
pessoais ou familiares dos colaboradores, falta de orientação quanto às
conseqüências da ausência ao trabalho, transporte para o trabalho.
Para um esclarecimento quanto às causas do absenteísmo, necessário se
faz uma análise dos resultados obtidos na pesquisa juntamente com as possíveis
causas do absenteísmo argumentadas no decorrer da fundamentação teórica.
a) Quanto às causas:
Diante das causas do absenteísmo relatadas na amostra dos
colaboradores faltantes, se fez necessário, relacioná-las com fatores extrínsecos e
intrínsecos à organização.
81
• Das causas do absenteísmo com o ambiente físico de trabalho:
As causas argumentadas pelos colaboradores faltantes quanto ao
ambiente físico de trabalho, pode-se perceber que este fator não teve relação direta
com as causas das ausências.
• Das causas do absenteísmo com os benefícios que a empresa oferece ao
colaborador:
Faltei para ir ao médico, não me consultei com o médico da empresa porque ele sempre estará a favor da empresa, nunca do colaborador. XY27. Faltei para ir ao médico. XY32. Estava doente, mas não trouxe atestado. XY10, XY11, XY12.
Analisando as falas dos colaboradores faltantes, mais especificamente
quanto ao benefício de assistência médica na empresa, pode-se observar que estes
procuraram assistência médica fora da empresa, devido ao fato de acreditarem que
não serão atendidos devidamente pelo médico da mesma, que mesmo que a área
médica da organização constate algum problema com relação à sua saúde, apenas
lhe indicarão a medicação, porém serão orientados a retornarem ao posto de
trabalho mesmo não apresentando condições para trabalhar.
Diante desta evidência, necessário se faz que a empresa faça uma
revisão quanto à contratação deste serviço médico ambulatorial, constatando se este
realmente está realizando um trabalho que vise à integridade da saúde física e
mental do trabalhador, e que assegure credibilidade quanto ao esclarecimento do
diagnóstico da saúde ao paciente, sem ferir os princípios éticos da medicina para
favorecer interesses adversos.
• Das causas do absenteísmo com o estresse no trabalho:
Faltei porque estava estressado. XY15. Faltei porque estava cansado. XY17.
82
Observa-se que as ausências possuem relação com o estresse no
trabalho. Assim, para fundamentar essa causa Schermerhorn, Hunt, Osborn
defendem que (1999, p 291) afirmam que os sinais de estresse extremo nas
organizações são: “[...] absenteísmo, rotatividade, erros, acidentes, insatisfação,
desempenho reduzido [...]”. E, Chiavenato (1999) salienta que o estresse no trabalho
pode provocar o absenteísmo.
• Das causas do absenteísmo com o superior imediato:
Faltei porque no dia anterior havia tido uma discussão com minha supervisora. XY18.
Nessa situação, verifica-se que a causa do absenteísmo possui relação
direta com o superior imediato, devido ao problema de relacionamento relatado pelo
colaborador. Assim, recorda-se de McDonald & Shaver (1981 apud NASCIMENTO,
2003), no qual classifica o fator liderança como uma das causas do absenteísmo
quando não gerenciado.
• Das causas do absenteísmo com o sistema de recompensas e punições
adotadas pela organização:
Diante das causas do absenteísmo relatadas na amostra, pode observar
que nenhuma delas possui relação direta com o sistema de recompensas e punições
adotadas pela organização.
• Das causas do absenteísmo quanto ao relacionamento interpessoal com os
colegas:
Faltei porque tive um desentendimento com minha colega, então desanimei. XY16.
Observa-se nessa fala, que o motivo causador da ausência está
diretamente ligado a um problema de relacionamento com o colega, diante desse
fato o colaborador se sentiu desmotivado a comparecer ao trabalho. Dessa forma
lembra-se de Bohlander; Snell; Sherman (2005) que destacam as causas
83
absenteísmo com a variável relacionamento entre supervisor e colegas. Desta
forma, sugere-se que o líder esteja sempre acompanhando possíveis conflitos no
seu grupo de trabalho, e procurar solucionar antes de finalizar o expediente de
trabalho, a fim de que este conflito não onere prejuízos recíprocos – indivíduos e
organização.
• Das causas do absenteísmo quanto aos problemas pessoais ou familiares
dos colaboradores:
Faltei, pois estava passando por problemas pessoais. XY2, XY3, XY4, XY31. Faltei por motivos de morte na família. XY25. Faltei para cuidar da minha irmã que estava em repouso médico. XY20. Faltei ao trabalho para levar a minha irmã no hospital. XY9. Faltei para levar a esposa no médico. XY14. Faltei por que não tinha com quem deixar minha filha. XY19, XY33. Faltei porque minha filha estava doente. XY21, XY22, XY23.
Verifica-se nesses casos, que o absenteísmo foi ocasionado por fatores
relacionados ao colaborador e não à organização. Estando diretamente ligado às
questões familiares. Diante desta verificação, recorre-se aos autores Harrison e
Martocchio (1998 apud DIAS, 2005, p.31) que identificaram em seus estudos que os
problemas de saúde com os familiares dos colaboradores são um dos argumentos
mais utilizados entre eles para justificar suas ausências. As falas dos colaboradores
expostas neste tópico, também vem de encontro com as argumentações de
Chiavenato (1999, p. 69) no qual comenta que a capacidade de assiduidade dos
colaboradores pode ser reduzida por barreiras como: “[...] doenças, acidentes,
responsabilidades familiares ou particulares e problemas de transporte para o local
de trabalho”.
• Das causas do absenteísmo quanto à falta de orientação quanto as
conseqüência de falta ao trabalho:
Faltei para ir ao massagista, estava com dores no ombro. XY1. Faltei porque estava gripado. XY5, XY6. Faltei porque estava com dores nos braços. XY24.
84
Faltei porque estava com dor de estômago, não consigo fazer refeições no restaurante da empresa. XY26. Faltei para ir ao Banco do Brasil. XY28. Faltei porque aconteceu um imprevisto. XY30.
Diante dessas falas, pode-se observar que tais argumentos não são
justificativas plausíveis para se ausentar ao trabalho, que estes poderiam recorrer à
assistência médica da empresa nos casos de gripe, dores nos braços e ombro. Em
análise, percebe-se que para todos esses motivos, existem outras alternativas, nos
quais os colaboradores poderiam escolher ao invés de faltar ao trabalho. A partir de
então, constata-se uma possível falta de orientação a estes colaboradores quanto à
política de absenteísmo da organização e os benefícios que a mesma oferece aos
seus colaboradores, mais especificamente, quanto a assistência médica.
Para Bohlander; Snell; Sherman (2005, p.311) os principais objetivos
estabelecidos pelas empresas quando implantam um programa de benefícios são:
“[...] aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho, atender aos requisitos de
saúde e segurança, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade, manter uma
posição competitiva favorável”. De acordo com as afirmações de Bohlander; Snell;
Sherman (2005) pode-se dizer que a empresa precisa criar políticas de
esclarecimento quanto a assistência médica oferecidas por ela – que consta no
pacote de benefícios - e com relação ao posicionamento do colaborador quando
este estiver enfrentando dificuldades para realizar seu trabalho de forma saudável.
• Das causas do absenteísmo relacionadas ao transporte para o trabalho:
Faltei porque estragou a moto na estrada. XY7, XY8. Faltei porque furou o pneu da moto no caminho ao trabalho. XY13. Faltei porque perdi o ônibus. XY29.
Constata-se nesses casos, que as causas do absenteísmo estão
diretamente ligadas a problemas de transporte dos colaboradores para o local de
trabalho. Assim, dá-se ênfase aos estudos de Chiavenato (1999, p. 69) que
classifica entre as barreiras da capacidade de assiduidade do colaborador os “[...]
problemas de transporte para o local de trabalho”.
85
4.3 Análise Geral do Resultado da Pesquisa
Nessa pesquisa analisaram-se aleatoriamente dois fatores - assiduidade e
abstenção - existentes entre os colaboradores da área produtiva de uma Indústria de
Alimentos no Sul de Santa Catarina. Dentre os mesmos aspectos questionados na
pesquisa entre os assíduos e faltantes, apurou-se diferentes e consideráveis
resultados entre os dois grupos. Frente a esses registros diferenciais, pode-se
conhecer o perfil dos membros de cada grupo e o grau de satisfação destes com
relação à empresa. Em outras palavras, os resultados da pesquisa realizada
evidenciam as diferenças existentes entre os colaboradores faltantes e assíduos
quanto aos aspectos comportamentais sob a análise do perfil e grau de satisfação.
Tendo em vista à temática estudada, disponibilizou-se maior atenção aos
resultados que se destacaram no grupo dos colaboradores faltantes e fez-se uma
comparação aleatória com os resultados que tiveram ênfase no grupo dos assíduos,
para então identificar as causas do absenteísmo.
Diante dos resultados obtidos na pesquisa, constatou-se que a
ocorrência de abstenção ao trabalho é mais freqüente entre os colaboradores com
idade entre 31 à 35 anos e 18 à 25 anos. E que, os colaboradores casados são mais
assíduos ao trabalho do que os solteiros.
Quanto aos setores que apresentaram maior concentração de
colaboradores faltantes, os que se destacaram foram: peito, asa, coxa e
evisceração. Os demais setores produtivos da organização também apresentaram
registros de abstenção, porém em proporções menores.
A assiduidade é mais presente entre os colaboradores que residem nas
proximidades da empresa, dessa forma observou-se que os que moram longe são
faltosos. Diante disso, convém para a empresa contratar colaboradores que
possuem residência em sua proximidade.
Entre os colaboradores faltantes, notou-se que o tipo de transporte mais
utilizado é o ônibus, esse fato aponta possíveis problemas ligados a este tipo de
transporte.
Dentre os colaboradores faltantes, os que possuem de 3 à 6 meses de
empresa são a maioria, assim nota-se que após o período de experiência os
colaboradores começam a faltar. Algo bastante interessante se percebeu, que uma
86
significativa parcela dos colaboradores faltantes, possui mais de seis meses de
empresa, o que é possível relacionar esse tipo de comportamento ao seguro de
desemprego, já que após esse período o colaborador - caso demitido sem justa
causa - possui direito ao recebimento desse benefício.
Observou-se que entre os colaboradores faltantes há maior ocorrência de
reclamações quanto à sobrecarga de trabalho, e estes estão menos informados
quanto às conseqüências da reincidência de ausência injustificadas em relação aos
assíduos. Observou-se que as ocorrências de depressão são mais freqüentes entre
os colaboradores faltantes.
De modo geral, quanto à satisfação dos colaboradores com relação à
empresa, a insatisfação predominou entre os faltantes. O que se faz entender, que
comportamento de abstenção dos colaboradores é influenciado pelo nível de
satisfação.
Convêm destacar as causas do absenteísmo identificadas através dos
comentários descritos pela amostra dos colaboradores faltantes que foram:
assistência médica, estresse no trabalho, superior imediato, relacionamento
interpessoal com os colegas, problemas pessoais ou familiares dos colaboradores,
falta de orientação quanto às conseqüências da ausência ao trabalho e transporte.
Diante dessas causas identificadas, as que se destacaram como relevantes ao
absenteísmo, foram: assistência médica, problemas pessoais ou familiares dos
colaboradores, falta de orientação quanto as conseqüências da ausência ao trabalho
e transporte.
Diante do embasamento teórico obtido através de referências
bibliográficas e dos resultados da pesquisa, observou-se que as argumentações dos
estudiosos estão voltadas para realidade organizacional constatada na pesquisa, o
que possibilitou buscar respostas consistentes à pergunta relacionada ao tema do
estudo.
4.5 Sugestões à empresa:
Na apresentação dos resultados das causas do absenteísmo não
justificado, notaram-se os que tiveram maior destaque: problemas pessoais ou
87
familiares; assistência médica; falta de orientação; meio de transporte. Assim
entende-se que tais problemas refletem diretamente na organização em forma de
absenteísmo não planejado, afetando diretamente nos resultados produtivos.
Diante desse resultado, e em análise com os fundamentos teóricos,
viabilizaram-se algumas sugestões para empresa, quanto as causas mais relevantes
identificados na pesquisa, nas quais seguem:
• Problemas pessoais ou familiares vivenciados por seus colaboradores:
sugere-se para a empresa uma avaliação mais consistente e
abrangente na seleção de seus colaboradores, como por exemplo,
incluir algumas indagações no roteiro de entrevista que relacione
aspectos pessoais e familiares, como: doenças, histórico de doenças,
filhos, responsabilidade extras, depressão, vícios, entre outros. Isto,
com o intuito de evitar uma contratação de um colaborador que
futuramente possa trazer resultados negativos para a organização. E
ainda nesse contexto, sugere-se também, nos casos em que o gestor
identificar um colaborador com problemas pessoais ou familiares, que
encaminhe ao setor de recursos humanos para orientação, ajuda e
acompanhamento.
• Assistência médica oferecida na empresa: levando em consideração o
baixo grau de satisfação dos colaboradores com relação a este
aspecto organizacional, mais especificamente quanto ao médico do
trabalho, a pesquisadora apresenta sugestões. Diante das falas dos
colaboradores percebeu-se que estes consideram que nas consultas
realizadas na empresa, quando o médico constata que o colaborador
não tem condições de trabalhar, mesmo assim orienta a retornar ao
posto de trabalho com o intuito de defender os interesses da empresa,
diante dessa imagem que se propagam entre os colaboradores, estes
preferem faltar ao trabalho para buscar assistência médica fora da
empresa. Diante desta evidência, sugere-se a empresa realizar uma
revisão quanto à contratação do serviço médico ambulatorial,
constatando se este realmente está realizando um trabalho que vise à
integridade da saúde física e mental do trabalhador, e que assegure
credibilidade quanto ao esclarecimento do diagnóstico da saúde ao
88
paciente, sem ferir os princípios éticos da medicina para favorecer
interesses adversos.
• Falta de orientação quanto as conseqüência de falta ao trabalho:
Quando se observa as falas dos colaboradores, verificam-se
justificativas implausíveis para as suas ausências, assim podendo-se
associar de que estas ausências originaram-se por falta de orientação,
como por exemplo, recorrer à assistência médica da empresa nos
casos de dores nos braços, gripe, desconfortos, e que determinados
tipos de ausência não são considerados pela legislação trabalhista
como justificáveis, tendo em vista descontos na folha de pagamento.
Sugere-se à empresa um treinamento aos colaboradores já no
primeiro dia de trabalho, que houvesse orientações quanto ao sistema
de recompensas e punições com relação ao absenteísmo não
justificado, assistência médica na empresa, dentre outras questões
pertinentes à área de recursos humanos como folha de pagamento,
ponto, férias, etc.
• Os problemas relacionados ao transporte para o trabalho: tornaram-se
nesses casos uma barreira na capacidade de assiduidade do
colaborador, relacionou-se este fato com a distância da residência do
colaborador com a distância da empresa e o meio de transporte
alternativo - moto. Diante desse fato, sugere-se para a organização
que disponibilize meio de transporte em mais localidades, para que o
colaborador não dependa de recursos de transporte próprios, assim a
possibilidade de presença do colaborador nesses casos, estará nas
mãos da empresa. Também sugere à empresa que contrate
colaboradores que possuem residência fixa nas proximidades da
empresa, já que a pesquisa mostrou que maior parcela dos
colaboradores assíduos reside nas proximidades da empresa.
Finalmente, pretende-se esclarecer que o papel deste estudo, foi
identificar as causas do absenteísmo e sugerir melhorias com base nos fundamentos
de teóricos existentes na bibliografia sobre o assunto. Pode-se dizer que é
facultativo a empresa analisar cada sugestão e procurar desenvolver estratégias que
visem à neutralização de tais problemas.
89
5. CONCLUSÃO
Este estudo possibilitou maior compreensão com relação aos fatores que
condicionam a assiduidade e ausência do colaborador na área produtiva de uma
organização no segmento de alimentos. Constatando graças à pesquisa, através de
parâmetros de comparação - totalidade e amostra de assíduos - as causas do
absenteísmo não justificado.
Através do estudo das referências bibliográficas, verificaram-se os fatores
que estão relacionados com as causas do absenteísmo, a partir disso estruturou-se
um questionário abordando os aspectos relevantes ao tema. Através da aplicação
da pesquisa entre os colaboradores da área produtiva, viabilizou-se a obtenção de
dados consistentes e diante dos resultados, elencou-se os mais atenuantes em
torno da temática pesquisada.
Diante da análise da questão que aborda as causas das ausências na
amostra de colaboradores faltantes, foi possível identificar as causas do
absenteísmo não justificado na empresa em estudo, nos quais se destacam:
problemas pessoais e familiares dos colaboradores, assistência médica oferecida
pela empresa, falta de orientação quanto às conseqüências das faltas ao trabalho e
problemas relacionados ao transporte.
Sendo assim, convém relacionar os resultados das causas do
absenteísmo desta pesquisa com o perfil e grau de satisfação dos colaboradores
com relação à empresa. Diante disso constata-se que as causas do absenteísmo
não estão diretamente ligadas ao fator ambiente físico de trabalho, mas vale
salientar que a pesquisa apresentou baixos níveis de satisfação dos colaboradores
quanto aos aspectos ruído, uniforme, EPI’s, banheiros e vestiários.
Analisaram-se as relações das causas do absenteísmo não justificado
com os benefícios que a empresa oferece ao colaborador, e constatou-se que há
relação entre ambas, mais especificamente quanto à assistência médica
disponibilizada na empresa. Chegou-se a esta conclusão, através da percepção da
pesquisadora diante das falas e da insatisfação registrada quanto a este fator pelos
colaboradores faltantes.
Diante da relação das causas do absenteísmo com o estresse no trabalho
através da fundamentação teórica e pesquisa realizada, observou-se que há relação
90
com o estresse no trabalho, porém em proporções reduzidas em comparação às
demais causas.
Entende-se que as relações entre colaborador abrangendo o líder
imediato e colegas, interferem na assiduidade. Quando se constatou conflitos entre
ambos, observou-se que seguidamente registrou-se absenteísmo.
Entende-se diante dos argumentos de caráter justificativo dos
colaboradores faltantes, que as causas relacionadas com o sistema de recompensas
e punições existem mais especificamente quanto à orientação destes, pois se
mostraram implausíveis. Podendo-se relacionar este fato com a falta de
comprometimento do colaborador ao trabalho conforme defende Harrisson;
Martocchio (1998 apud DIAS, 2005), e também com o processo de escolhas, neste
caso lembra-se dos estudos de Brief (1998 apud DIAS, 2005) sobre absenteísmo e
atitudes no trabalho, quando uma pessoa ao invés de comparecer ao trabalho
escolhe ir a uma outra ocasião.
Diante da pesquisa realizada possibilitou conhecer o perfil dos
colaboradores faltantes, nos quais se concentram na faixa etária entre 31 à 35 anos,
outra parcela considerável foi a faixa etária entre 18 à 25 anos. E observou-se que
maior parcela dos colaboradores que registraram faltas injustificadas são os
solteiros, que freqüentaram os estudos até o ensino básico e não residem nas
proximidades da empresa.
Na pesquisa de satisfação do colaborador com relação à empresa,
constatou-se que os níveis de satisfação eram mais baixos entre os colaboradores
faltantes do que entre os assíduos. Analisando os resultados verifica-se que estes
vêm de encontro à fundamentação teórica sobre o assunto, para evidenciar essa
idéia se recorre à Iaffaladano & Muchinsky (1985 apud MILKOVICH; BOUDREAU,
2000) nos quais, defendem que a satisfação do colaborador com relação ao trabalho
reflete diretamente no comportamento, assiduidade, disciplina e rotatividade.
No decorrer desse estudo, a pesquisadora visualizou como sugestão de
pesquisa a outros acadêmicos o estudo do absenteísmo justificado e o estudo que
consiste na análise do perfil dos colaboradores faltantes e assíduos.
Finalmente, pode-se concluir que os objetivos deste estudo foram
atingidos. Torna-se relevante mencionar que o processo de pesquisa – tanto
bibliográfica, quanto de campo – proporcionou a pesquisadora uma experiência
peculiar no que tange a evolução do nível de criticidade quanto ao assunto
91
explorado. Para isso, sugerem-se aos futuros administradores que realizarão este
tipo de trabalho, muita dedicação e leitura desde a estruturação do projeto de
pesquisa, para que no momento da efetivação da construção total da pesquisa não
venha repercutir em inconsistência de argumentos.
92
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96
ANEXO
97
Questionário
1. Qual sua idade? a) 18 a 25 anos b) 26 a 30 anos c) 31 a 35 anos d) Mais de 36 anos
2. Qual seu estado civil?
a) Solteiro b) Casado c) Amasiado d) Desquitado e) Viúvo
3. Você possui filhos? a) Não b) Sim. 4. Qual seu nível escolar?
a) Primário b) Ginásio c) Ensino Médio d) Ensino Técnico e) Ensino Superior
5. Qual setor você trabalha? ______________________________________
6. Qual sua renda Mensal?
a) 2 Salários Míninos b) 3 Salários Míninos c) 4 Salários Míninos d) 5 Salários Míninos e) Acima de 5 Salários Mínimos
98
7. Quanto tempo você trabalha nesta empresa?
a) Menos de 3 meses b) 3 à 6 meses c) 7 meses à 12 meses d) Mais de 1 ano e) Mais de 2 anos
8. Você mora nas proximidades da empresa?
a) Sim b) Não 9. Se você utiliza transporte, que tipo utiliza para se deslocar até a empresa?
a) Ônibus b) Moto c) Carro d) Topik e) Bicicleta 10. Qual Cidade você mora?
_______________________________________________
11. Você é fumante? a) Sim b) Não 12. Você já teve depressão? Se sim, por qual motivo?
a) Sim. b) Não
13. Você possui algum tipo de aversão à ambientes fechados? a) Sim b) Não
99
14. Você já faltou ao trabalho de forma não justificada? Caso sua resposta seja “SIM”, indique quantas vezes se ausentou e o motivo.
a) Não b) Sim. Motivo?_____________________________
15. Quando você faltou ao trabalho injustificadamente pela primeira vez foi advertido?
a) Não b) Sim
16. Nas vezes em que você faltou ao trabalho de forma não justificada, seu
supervisor demonstrou interesse em saber o motivo que lhe fez faltar?
a) Nunca demonstrou interesse b) Algumas vezes demonstrou interesse c) Sempre demonstrou interesse
17. Você sabe que a reincidência freqüente de faltas não justificadas ao trabalho pode ocasionar numa demissão por justa causa?
a) Não b) Sim
18. Você considera que há sobrecarga de trabalho nas atividades exercidas? Caso sua resposta seja “ SIM”, relacione a intensidade da sobrecarga.
a. Não b. Sim.
19. Você já se afastou pelo INSS? Caso sua resposta seja “SIM”, assinale o tipo e descreva o motivo causador do afastamento.
a. Não b. Sim.
100
20. Relacione o grau de satisfação de acordo com os itens relacionados abaixo.
Itens
Mui
to
Insa
tisfe
ito
Insa
tisfe
ito
Sat
isfe
ito
Mui
to
Sat
isfe
ito
Liderança 1 Interesse pelo colaborador (Atenção, compreensão, elogios, incentivos) 2 Oportunidade de aprendizado e melhoria 3 Apoio para resolver problemas profissionais
Relacionamento Interpessoal 4 Respeito às crenças religiosas e cultura 5 Forma com que o chefe se relaciona com os colaboradores (se há preferidos) 6 Meu relacionamento com colegas 7 Meu relacionamento com chefia imediata 8 Meus colegas Respeitam às crenças religiosas e cultura
Normas e políticas da empresa 9 Comunicação interna
10 Reconhecimento profissional 11 Possibilidade de Crescimento 12 Normas 13 Salário 14 Horário de Intervalo (vestiários, refeição) 15 Segurança 16 Horas-extras (Banco de horas)
Ambiente Físico e condições de trabalho 17 Limpeza do local de trabalho 18 Iluminação do local de trabalho 19 Temperatura do local de trabalho 20 Ruído ( Som ) 21 Odor (Cheiro) 22 Uniforme (Roupas) 23 EPI’s (Luva, Protetor auditivo, bota...) 24 Equipamentos / Ferramentas
Benefícios 25 Alimentação 26 Transporte 27 Associação 28 Plano de Saúde 29 Assistência médica na empresa (Médico do trabalho / Enfermaria)
Cargo 30 Atividade que exerce atualmente 31 Horário de trabalho
Treinamento 32 Recursos humanos ( folha de pagamento, Contrato de trabalho, ponto, recompensas e punições ) 33 Instruções de uso correto de ferramentas e equipamentos 34 Instruções de uso correto de uniformes e EPI’s
Obrigada pela Colaboração!