estudo comparativo: planejamento financeiro …
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESTUDO COMPARATIVO: PLANEJAMENTO FINANCEIRO PREVISTO E
REALIZADO EM OBRA DE GEOTECNIA
WALLACE SILVA DA COSTA
2021
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ESTUDO COMPARATIVO: PLANEJAMENTO FINANCEIRO PREVISTO E
REALIZADO EM OBRA DE GEOTECNIA
WALLACE SILVA DA COSTA
Projeto de Graduação apresentado ao curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. Jorge dos Santos
RIO DE JANEIRO
Abril de 2021
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ESTUDO COMPARATIVO: PLANEJAMENTO FINANCEIRO PREVISTO E
REALIZADO EM OBRA DE GEOTECNIA
Wallace Silva da Costa
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Dr. Jorge dos Santos - Orientador
________________________________________________
Prof. Dra. Mayara Amario
________________________________________________
Prof. Msc. Isabeth Mello
________________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
RIO DE JANEIRO
Abril de 2021
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COSTA, Wallace Silva da
Estudo comparativo: planejamento financeiro previsto e realizado
em obra de geotecnia/ Wallace Silva da Costa – Rio de Janeiro:
UFRJ/Escola Politécnica, 2021.
XII, 76 p.:il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia Civil, 2021.
Referências Bibliográficas: p. 52-55
1. Introdução 2. Planejamento financeiro – Contextualização 3.
Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do planejamento
financeiro na construção civil 4. Estudo de caso – Planejamento
financeiro em empresa de geotecnia 5. Conclusões
I. Jorge dos Santos. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Engenheiro.
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AGRADECIMENTOS
À Deus, pela minha vida e por todas as oportunidades que foram me dadas.
Aos meus pais, Mario Luiz e Edna, à minha avó Iva Maria e minha tia Quíssila, pela
minha educação e por todo o apoio e incentivo durante toda essa caminhada.
À minha parceira Danielly, pela força, amor, compreensão e apoio.
Aos grandes amigos que fiz na UFRJ, Lucas Afonso, Gustavo Goulart, Fabio
Henriquez, Leonardo e Ana Paula, que percorreram comigo essa fase.
Ao professor Jorge dos Santos, por todos os ensinamentos passados durante toda a
graduação, e pelo apoio durante a elaboração deste trabalho, com seus conselhos e opiniões.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ESTUDO COMPARATIVO: PLANEJAMENTO FINANCEIRO PREVISTO E
REALIZADO EM OBRA DE GEOTECNIA
Wallace Silva da Costa
Abril de 2021
Orientador: Jorge dos Santos
No início de 2020 o Brasil encontrou-se num cenário de retomada econômica a passos
lentos, e como consequência a construção civil ficou enfraquecida, gerando impactos
significativos na vida dos brasileiros, uma vez que o setor é responsável pela geração de renda
de diversas famílias e influencia em outros setores como consumo e investimentos. Nesse
contexto, o lançamento e execução de novos empreendimentos ficam restritos promovendo
dificuldades para a sobrevivência das empresas construtoras e a redução da força de trabalho
contribuindo para o aumento do desemprego. Em meio aos baixos recursos disponíveis tanto
internamente como capital de giro quanto externamente como subsídios e financiamentos, a
gestão financeira dos empreendimentos passa a ser fundamental para consecução dos mesmos
observando os padrões e requisitos estabelecidos. A escassez de recursos e a gestão
financeira inadequada das obras promovem a extrapolação dos orçamentos fazendo com que
os recursos previstos não sejam suficientes para a execução e conclusão dos
empreendimentos. Esse quadro se agrava quando se trata de obras de geotecnia, notadamente
no caso de contenção de encostas, que normalmente envolvem recursos públicos e são
geradas para atender demandas emergenciais não cabendo atrasos ou interrupções. Sendo
assim, esse trabalho estuda os resultados alcançados entre o planejamento financeiro previsto
e o realizado em três obras de geotecnia e disponibiliza dados necessários para a identificação
de causas e a sugestão de tratativas para mitigar as falhas na gestão financeira nesse
seguimento.
Palavras-chave: Obras de Geotecnia; Cronograma Físico Financeiro; Gestão financeira;
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
COMPARATIVE STUDY: FINANCIAL PLANNING PLANNED AND PERFORMED IN
GEOTECHNY WORK
Wallace Silva da Costa
April 2021
Adviser: Jorge dos Santos
At the beginning of 2020, Brazil found itself in a scenario of economic recovery at a
slow pace, and as a consequence the civil construction was weakened, generating an impact
on the lives of Brazilians, since the sector is responsible for the generation of income of
several families and influences in other sectors such as consumption and investments. In this
context, the launching and execution of new ventures are restricted, promoting difficulties for
the expansion of construction companies and the reduction of the workforce, contributing to
the increase in unemployment. In the midst of the low resources available both internally as
working capital and externally as subsidies and financing, the financial management of the
projects becomes fundamental for achieving them, observing the defined standards and
requirements. The scarcity of resources and the inadequate financial management of the
works promote the extrapolation of budgets, making the resources produced not sufficient for
the conclusion and conclusion of the projects. This situation worsens when it comes to
geotechnical works, notably in the case of slope containment, which normally involves public
resources and is generated to meet emergency demands, with no delays or interruptions.
Therefore, this work studies the results achieved between the planned financial planning and
the one carried out in three geotechnical works and makes available data available for the
identification of causes and a suggestion of approaches to mitigate as failures in the financial
management in this segment.
Keywords: Geotechnical Works; Financial physical schedule; Financial management;
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
1.1 IMPORTÂNCIA DO TEMA ............................................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 3
1.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .......................................................................... 3
1.4 METODOLOGIA............................................................................................................ 4
1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ...................................................................................... 4
2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO – CONTEXTUALIZAÇÃO .............................. 6
2.1 FLUXO DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO ............................................................................ 7
2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - LONGO PRAZO ............................................................... 7
2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - CURTO PRAZO ............................................................... 8
2.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................... 9
2.5 CONTROLE .................................................................................................................. 9
2.5.1 Controle Físico ................................................................................................. 10
2.5.2 Controle Financeiro .......................................................................................... 11
2.6 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO .................................... 12
3 FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................... 13
3.1 ESTUDO DE VIABILIDADE E ORÇAMENTO ................................................................... 13
3.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO - EAP ............................................................... 16
3.3 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES E PRECEDÊNCIA .............................................................. 18
3.4 CRONOGRAMA FÍSICO ............................................................................................... 20
3.4.1 Redes CPM E PERT ......................................................................................... 20
3.5 DIAGRAMA DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS ......................................................... 23
3.6 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ............................................................................ 25
3.6.1 Curva S ............................................................................................................. 27
3.6.2 Curva ABC ....................................................................................................... 28
3.7 SOFTWARES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................... 29
4 ESTUDO DE CASO – PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM EMPRESA DE
GEOTECNIA ..................................................................................................................... 31
4.1 ASPECTOS GERAIS DAS EMPRESAS DO SEGMENTO DE GEOTECNIA............................. 31
4.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA DE GEOTECNIA ESTUDADA ...................................... 32
4.3 METODOLOGIA DE CONTENÇÃO UTILIZADA NAS OBRAS ESTUDADAS........................ 33
ix
4.4 CARACTERÍSTICAS DAS OBRAS DE GEOTECNIA ESTUDADAS ....................................... 37
4.4.1 Obra 1............................................................................................................... 37
4.4.2 Obra 2............................................................................................................... 38
4.4.3 Obra 3............................................................................................................... 39
4.5 METODOLOGIA UTILIZADA PARA O PLANEJAMENTO FINANCEIRO DAS OBRAS
ESTUDADAS ...................................................................................................................... 41
4.5.1 Comercialização ............................................................................................... 41
4.5.2 Planejamento e Execução.................................................................................. 41
4.6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PLANEJADO E O REALIZADO. ................................... 43
4.6.1 Obra 1............................................................................................................... 43
4.6.2 Obra 2............................................................................................................... 46
4.6.3 Obra 3............................................................................................................... 48
5 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 50
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................................................... 51
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 52
x
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: PERCENTUAIS DE OBRAS PARALISADAS EM CADA ENTE FEDERATIVO ........................ 2
FIGURA 2: PRINCIPAIS MOTIVOS PARA A PARALISAÇÃO DAS OBRAS ........................................... 2
FIGURA 3: ELEMENTOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO. ........................................................ 17
FIGURA 4: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) DA CONSTRUÇÃO DE UMA CASA. .......... 18
FIGURA 5: MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA – TIPOS DE RELACIONAMENTOS. ............ 19
FIGURA 6: REPRESENTAÇÃO DE REDE PERT-CPM. ................................................................ 21
FIGURA 7: REDE PERT/CPM DE UMA EDIFICAÇÃO. ............................................................... 22
FIGURA 8: DETERMINAÇÃO DE CAMINHO CRÍTICO. ................................................................. 23
FIGURA 9: DIAGRAMA DE GANTT. ......................................................................................... 24
FIGURA 10: CRONOGRAMA MS PROJECT. .............................................................................. 25
FIGURA 11: EXEMPLO DE CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO TIPO GANTT. ............................. 26
FIGURA 12: CURVA S – TEMPO X RECURSO ACUMULADO. ...................................................... 27
FIGURA 13: CURVA S – PLANEJADO X REALIZADO. ................................................................ 28
FIGURA 14: CURVA ABC. ..................................................................................................... 29
FIGURA 15: SOLO GRAMPEADO. ............................................................................................ 33
FIGURA 16: DETALHE DE GRAMPO. ........................................................................................ 34
FIGURA 17: PROCEDIMENTO EXECUTIVO TALUDE DE ESCAVAÇÃO - SOLO GRAMPEADO. .......... 34
FIGURA 18: PERFURAÇÃO SOLO GRAMPEADO. ........................................................................ 35
FIGURA 19: EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO. ................................................................ 36
FIGURA 20: TALUDE DA OBRA 1. ........................................................................................... 38
FIGURA 21: TALUDE DA OBRA 2. ........................................................................................... 39
FIGURA 22: TALUDE DA OBRA 3. ........................................................................................... 40
FIGURA 23: ORGANOGRAMA DO SETOR DE PLANEJAMENTO. ................................................... 42
FIGURA 24: CURVA S - OBRA 1. ............................................................................................. 43
FIGURA 25: CURVA S - OBRA 2. ............................................................................................. 47
FIGURA 26: CURVA S - OBRA 3. ............................................................................................. 48
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1: CADEIA HIERÁRQUICA DE 3 NÍVEIS DE DECISÃO ...................................................... 9
TABELA 2: EXEMPLO COMPOSIÇÃO DE PREÇO UNITÁRIO. ........................................................ 15
TABELA 3: PLANILHA DE VENDA DE OBRA. ............................................................................ 16
TABELA 4: NÍVEIS DA EAP. ................................................................................................... 17
TABELA 5: ÍNDICES/PRODUTIVIDADES DE SERVIÇOS DE EDIFICAÇÕES. ..................................... 19
TABELA 6: QUADRO DE REGISTRO DE DADOS DA REDE. .......................................................... 22
TABELA 7: QUADRO DE PREÇOS E QUANTIDADES OBRA 1. ...................................................... 38
TABELA 8: QUADRO DE PREÇOS E QUANTIDADES OBRA 2. ...................................................... 39
TABELA 9: QUADRO DE PREÇOS E QUANTIDADES OBRA 3. ...................................................... 40
TABELA 10: CUSTOS DE PREPARAÇÃO DE GRAMPOS – OBRA 1................................................. 44
TABELA 11: CUSTOS DE PERFURAÇÃO, INJEÇÃO E INSTALAÇÃO DE GRAMPOS – OBRA 1. .......... 45
TABELA 12: CUSTOS DE EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO - OBRA 1. ................................ 46
TABELA 13: CUSTOS PARA EXECUÇÃO DE GRAMPOS – OBRA 2................................................ 47
TABELA 14: CUSTO PARA EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO – OBRA 2 ............................. 48
TABELA 15: PREPARAÇÃO DOS GRAMPOS – OBRA 3 ................................................................ 49
TABELA 16: EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO – OBRA 3.................................................. 49
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Agência Brasileira de Normas Técnicas
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
IDH Índice de Desenvolvimento Humano
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 IMPORTÂNCIA DO TEMA
O Brasil, apesar de possuir papel relevante perante as grandes economias do mundo,
possui baixos indicadores de IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) e padece de diversos
problemas como desemprego, violência, poluição, baixa educação, problemas de saúde
pública, desigualdade social, déficit em moradia e principalmente deficiência em
infraestrutura. O setor da construção civil está intimamente ligado a esses problemas, e suas
atividades causam impactos significativos dentro desses aspectos.
A construção civil é responsável por 22% do PIB (Produto Interno Bruto) da
Indústria Nacional e pela ocupação de quase sete milhões de pessoas em todo o País, e pode ser considerado o motor da economia nacional. A
especial importância de suas atividades não está relacionada somente à sua
capacidade de proporcionar emprego e renda para a população, mas também
de atender às suas necessidades mais básicas como a da habitação. Num país com um déficit habitacional de 7,77 milhões de moradias, é necessário que o
desenvolvimento do setor seja cada vez mais impulsionado (CBIC, 2019).
Nesse contexto, as obras realizadas pelos setores públicos e privados são importantes
para a economia e desenvolvimento social de um país. Entretanto, conforme Mattos (2014),
independentemente de localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra é
eminentemente uma atividade econômica. Dessa forma, devemos levar em consideração que
uma obra se trata também de um investimento, e para que se obtenha sucesso é necessário
conhecimento e planejamento prévio das atividades e dos recursos a serem alocados.
No Brasil é comum obras extrapolarem o orçamento e serem entregues fora do prazo,
e muitas das vezes gerando prejuízos às construtoras e ao setor público. Odeh e Battaineh
(2002) alertam que a maioria dos projetos públicos em países em desenvolvimento excede as
estimativas iniciais tanto de tempo como de custo. Coutinho (2010) salienta que o tempo é
uma das variáveis mais importantes do ramo da construção civil, podendo ser um agente
negativo, afetando a produção e a qualidade.
Segundo o Tribunal de Contas da União (TCU, 2019), em auditoria realiza no ano de
2018 em 38,4 mil obras, foi identificado que cerca de 37,5% das obras financiadas com verba
da União estão paradas ou inacabadas, e que as obras paradas representam investimento
previsto de 144 bilhões. As principais causas apontadas para esse cenário são devido a
projetos básicos ineficientes, insuficiência de recursos financeiros de contrapartida e
dificuldade de gestão dos recursos recebidos. A figura 1 ilustra a distribuição das obras
2
paralisadas por cada ente federativo, e verifica-se que os principais estados do Brasil como
Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul possuem valores significativos de obras
paralisadas que podem ser prejudiciais para a economia do país.
Figura 1: Percentuais de obras paralisadas em cada ente federativo
Fonte: (TCU, 2019)
Figura 2: Principais motivos para a paralisação das obras
Fonte: (TCU, 2019)
A figura 2 ilustra os principais motivos para paralisação das obras, e verifica-se que os
problemas financeiros e orçamentários se encontram em quarto lugar. À vista disso, a gestão
correta dos recursos financeiros vem a ser elemento importante para sucesso na realização de
um empreendimento. Conforme (Martins, Miranda, 2016), a aplicação dos recursos
financeiros está diretamente relacionada ao planejamento das atividades no tempo, dessa
forma para a obtenção de bons resultados numa obra é necessário um controle das atividades e
dos recursos a serem alocados. Assim, a utilização de técnicas que aperfeiçoem a aplicação de
recursos torna-se um diferencial competitivo para os construtores. Essas técnicas possibilitam
3
a redução de custos e melhor controle do tempo de execução da obra, evitando atrasos e
melhorando os resultados econômicos e financeiros do empreendimento.
Obras de contenção de encostas como cortinas atirantadas, muros de contenção e solo
grampeado encontram-se nesse contexto. Esse tipo de obra tem a característica particular de
prevenir ou remediar incidentes ou acidentes que envolvem graves consequências do ponto de
vista material. Segundo Leite (2011) a deflagração de instabilizações de taludes tem-se
mostrado cada vez mais frequente, e um fator que contribui para isso é o crescimento das
cidades, que na maioria das cidades é desordenado, o que leva a construções em áreas que
devido a sua topografia acidentada já apresentam riscos de escorregamentos, que são
potencializados pela ausência de infraestrutura. Os escorregamentos originados pelas
instabilizações podem gerar prejuízos incalculáveis, devido ao caráter catastrófico que causam
às áreas afetadas, como a destruição de patrimônios públicos e privados, obstrução de
rodovias e até mesmo a perda de vidas humanas, podendo dessa forma, caracterizar-se como
desastre natural.
Sendo assim, obras geotécnicas, em especial as de contenção, requerem cautela e
urgência no seu planejamento e na sua execução, porém a urgência pode gerar distorções
entre o planejado e o realizado, podendo acarretar prejuízos.
O cronograma físico financeiro é identificado como uma grande ferramenta no
gerenciamento de obras, pois seu acompanhamento eleva a eficiência e a efetividade na
execução dos empreendimentos de construção, uma vez que permite tomar decisões corretas
na ocorrência de imprevistos nas obras e em outras variáveis que acabam por influenciar no
empreendimento.
1.2 OBJETIVOS
O objetivo do trabalho consiste em realizar uma revisão bibliográfica sobre
planejamento financeiro e a gestão financeira em empreendimentos de construção civil, sua
abrangência e importância no gerenciamento de obras, e posteriormente realizar uma análise
entre o planejamento financeiro previsto e realizado entre três obras de contenção, com o
intuito de identificar as causas das diferenças entre o planejado e realizado e propor medidas
sugestivas para mitigar as falhas na gestão financeira.
1.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
Tendo em vista a recorrência de obras que extrapolam orçamentos devido ao mau
planejamento e controle, o tema se mostra relevante por analisar as causas desse
4
comportamento, pois faz análise de ferramentas comuns a gestão de obras no Brasil. No
cenário brasileiro muitas empresas realizam um planejamento financeiro deficiente, enquanto
outras sequer o realizam. Tal atitude tem como consequência um grande aumento do risco na
execução do empreendimento. A partir do planejamento adequado é possível determinar a
necessidade de recursos financeiros e humanos a serem utilizados no decorrer da obra, assim
como as entradas e determinação de um payback. Ao realizar um empreendimento sem
informações confiáveis ou ausência dessas informações a probabilidade de fracasso aumenta
consideravelmente, em especial nas obras de contenção que geralmente são implantadas em
curto período de tempo devido ao caráter emergencial.
1.4 METODOLOGIA
O estudo se desenvolveu em duas etapas, sendo a primeira constituída por uma revisão
de bibliografia. A partir do levantamento de referências em teses, dissertações, monografias,
artigos científicos, livros e web sites buscou-se desenvolver os principais conceitos sobre
planejamento financeiro em obras e as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento.
Na segunda etapa foi realizado um estudo de caso, com o intuito de fazer uma análise
do cronograma físico financeiro de três obras de geotecnia, para verificação das diferenças
entre as atividades programadas e previstas e seus impactos financeiros, atentando-se às suas
causas e propondo medidas para mitigar as falhas na gestão do planejamento financeiro.
1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
No capítulo 1 é abordado a importância do tema, objetivos do estudo, a justificativa da
escolha do tema, a metodologia que foi adotada para o desenvolvimento do trabalho e a
estrutura da monografia.
No capítulo 2 é feito um levantamento bibliográfico de forma geral sobre
planejamento financeiro, sua importância e os elementos necessários para sua elaboração.
O capítulo 3 tem por objetivo demonstrar as principais ferramentas utilizadas na
construção civil para elaboração do planejamento financeiro de obras.
No capítulo 4 é definido o perfil da empresa e do segmento de geotecnia, são
demonstradas as características das obras, o esclarecimento do processo de planejamento
financeiro da empresa, a metodologia de execução das obras, e por fim é feita a análise da
diferença das atividades programas e previstas.
5
No capítulo 5 é feita a conclusão do autor sobre o tema, destacando as principais
considerações sobre a análise entre as discrepâncias do cronograma físico financeiro.
6
2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO – CONTEXTUALIZAÇÃO
O planejamento financeiro é um processo desenvolvido a partir de estratégias
com o objetivo de atingir as melhores metas financeiras, seja para a vida pessoal, familiar ou
das empresas [...] é preciso visualizar através de um período, principalmente por cada mês,
quais as receitas e gastos presentes (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2019).
Segundo Ross et al (2013), “o planejamento financeiro estabelece como os objetivos
financeiros devem ser alcançados. Dessa forma, a elaboração de um plano financeiro permite
tomar atitudes que influenciam no futuro”.
Para Gitman (2004), é um aspecto importante das atividades da empresa, porque
oferece orientação para a direção, coordenação e o controle das providências tomadas pela
organização para que atinja seus objetivos. A sustentação da empresa e funcionamento da
empresa estão diretamente ligados ao planejamento financeiro.
O planejamento dá a empresa bases sólidas sobre o que fazer na aparição de
imprevistos. Sua realização de forma inteligente permite a preparação da empresa para o
previsto e o inesperado, tomando atitudes que garantem um bom desempenho financeiro da
instituição de forma que se atinjam os objetivos financeiros da empresa. (CAPEL,
MARTINS, 2012).
De fato, o planejamento financeiro abrange diversas áreas como a familiar, pessoal e
empresarial. Qualquer atividade, por mais simples que seja que envolva recursos financeiros
necessitam de um planejamento financeiro. Ao imaginarmos as entradas e saídas de
determinados recursos já estamos nos planejando, mesmo que rudimentarmente,
financeiramente.
O processo de planejamento financeiro começa com a elaboração de planos
financeiros de longo prazo, ou estratégicos. Por sua vez, tais planos orientam a formulação de
planos e orçamentos de curto prazo, que em geral significam a implantação dos objetivos
estratégicos de longo prazo da empresa (GITMAN, 2004).
Capel e Martins (2012) afirmam que o planejamento financeiro utiliza algumas
ferramentas fundamentais que são o fluxo de caixa e capital de giro, longo prazo e curto
prazo.
7
2.1 FLUXO DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO
Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão financeira que projeta para períodos
futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa, indicando como será
o saldo de caixa para o período projetado (SEBRAE, 2011)
O fluxo de caixa permite uma análise sobre a tomada de decisão sobre folga de
recursos ou necessidade de investimentos, pois demonstra a situação em que a empresa se
encontra momentaneamente. (CAPEL, MARTINS, 2012).
Com as informações do fluxo de Caixa, o empresário pode elaborar a Estrutura
Gerencial de Resultados, a Análise de Sensibilidade, calcular a Rentabilidade, a
Lucratividade, o Ponto de Equilíbrio e o Prazo de retorno do investimento. O objetivo é
verificar a saúde financeira do negócio a partir de análise e obter uma resposta clara sobre as
possibilidades de sucesso do investimento e do estágio atual da empresa. (SEBRAE, 2011)
Segundo Ross et al (2013), “o capital de giro pode ser considerado como o montante
de recursos necessários para que uma empresa consiga desempenhar suas atividades
operacionais a curto prazo. Ele é considerado vital para as empresas, pois proporciona os
recursos de funcionamento a curto prazo”.
Berti (1999) diz que capital de giro é o montante estipulado, empregado à aplicação
dos meios de produção, de forma que a empresa complete o ciclo operacional
A administração do capital de giro para Assaf Neto e Silva (1997 apud OLIVEIRA,
2002) significa à administração das contas dos elementos giro, ou seja, dos ativos e passivos
circulantes, tais como as contas caixa, estoques, contas a receber e contas a pagar e todo o seu
gerenciamento financeiro, com objetivo de manter e determinar o nível de rentabilidade e
liquidez.
Assaf Neto e Silva (1997 apud OLIVEIRA, 2002) dividem o capital de giro entre: o
capital de giro permanente, que tem como função manter a empresa em condições normais de
funcionamento, e o capital de giro variável que supre alguma necessidade básica da empresa
tal como um valor de caixa ou uma compra antecipada de matéria-prima.
2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - LONGO PRAZO
O planejamento financeiro deve ser iniciado com a criação de um planejamento de
longo prazo, pois, como o próprio nome aponta, trata de um conjunto de planos de ações que
necessitam de um tempo relativamente grande para serem implantados. Esse processo é parte
8
integrante do planejamento estratégico da empresa e, consequentemente, servirá para a
formulação de planos de curto prazo (CAPEL, MARTINS, 2012).
Segundo Ross (2013):
o planejamento de longo prazo é uma forma de agir pensando no futuro para
prever possíveis problemas. O planejamento financeiro de longo prazo induz a empresa a pensar em objetivos bem definidos, e possibilita a criação de
indicadores para análise no decorrer do tempo. Diversas situações exigem
um longo período entre o momento da decisão e os primeiros resultados, e isso exige uma antecipação das decisões.
Para Gitman (2004) os planos financeiros de longo prazo estipulam as medidas
financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para períodos de dois
a dez anos. Gitman (2004) ainda afirma que:
os planos financeiros de longo prazo procuram orientar as empresas na adoção de planos de produção e marketing, estabelecimento de metas
estratégicas, estabelecimento atividades de pesquisas, e definição de
estruturas de capital e fontes básicas de financiamento. Com as premissas
fornecidas durante o planejamento de longo prazo, a empresa possuirá uma orientação de suas ações e um propósito.
2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - CURTO PRAZO
“Os planos financeiros a curto prazo determinam as providências financeiras a serem
implantadas em um período curto (de um a dois anos) acompanhado da previsão de seus
reflexos financeiros” (GITMAN, 2004). Podemos dizer que a diferença entre o planejamento
de curto prazo e o planejamento de longo prazo são os seus respectivos períodos de tempo.
Ross et al (2013) afirma que “as finanças a curto prazo consistem em uma análise das
decisões que afetam os ativos e passivos circulantes, com efeitos sobre a empresa dentro do
prazo de um ano”.
As decisões financeiras de curto prazo estão relacionadas aos ativos e passivos de
curta duração. São decisões fáceis de serem tomadas e simples de serem desfeitas, pois não
são tão complexas quanto às de longo prazo. Isso não significa que são consideradas menos
importantes na empresa (CAPEL, MARTINS, 2012).
Bernardes (2011) define, de forma mais voltada a construção:
que o planejamento de curto prazo tem o papel de orientar diretamente na
execução da obra. Tem como principal função a designação dos pacotes de
trabalho, decide-se junto com o profissional responsável pelas equipes as tarefas que devem ser executadas no próximo período, sua sequência, carga
de trabalho e prazos de execução de cada atividade.
9
2.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Alguns autores, como Bateman e Snell (1998), separam o planejamento em três níveis
hierárquicos, que são: Nível estratégico: nível estratégico compreende os altos executivos da
organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, tomada de
decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência,
crescimento e eficácia geral; Nível Tático: O planejamento, no nível tático, é utilizado para
traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais
específicos. O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o
nível estratégico e o nível operacional; e Nível Operacional: Já no planejamento operacional,
o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não
administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.
Para Silva Filho (2000) o processo de tomada de decisão somente pode ser descrito
por meio de uma estrutura hierárquica, onde os níveis operacionais são função do propósito e
horizonte de planejamento e do grau de agregação e incerteza, conforme sintetizado na tabela
1.
Tabela 1: Cadeia Hierárquica de 3 níveis de decisão
Propósito do
Planejamento Horizonte de
Planejamento Grau de
Agregação Grau de
Incerteza
ESTRATÉGICO Planos de Negócio Longo Prazo
(2 a 5 anos) Altamente
agregado Muito alto
TÁTICO Planos de Produção
(agregados/detalhado)
Médio Prazo
(1 mês a 2
anos)
Moderadamente
agregado (ou
detalhado)
De alto a
médio
OPERACIONAL Programação,
Sequenciamento Despacho
Curto Prazo
(Diariamente – semanalmente)
Altamente
agregado Muito baixo
Fonte: (SILVA FILHO, 2000)
2.5 CONTROLE
Planejamento e controle estão diretamente ligados. Planejamento é necessário para a
fixação de padrões e metas, já o controle permite obter informações e comparar os planos com
os desempenhos reais e fornecer meios para a realização de um processo de feedback no qual
o sistema pode se transformado para que atinja uma situação esperada (LUCION, 2005).
10
Limmer (2010) define controle como o acompanhamento contínuo da execução e a
contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se
discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de
retroalimentação.
Na visão de Mattos (2010):
o controle permite que se afira a evolução das atividades e a partir dele
podemos comparar o desempenho planejado com o efetivamente conseguido
para que, se necessário, sejam adotadas medidas corretivas e preventivas, realocando o planejamento no caminho certo, ou mantê-lo, caso não tenha
havido grandes distorções.
Devemos salientar que de nada adianta um bom planejamento se não houver
mecanismos de controle e indicadores para análise daquilo que foi previsto, e se estão de
acordo com o que foi estabelecido. Encerrada a fase de elaboração do orçamento, ao dar
prosseguimento à execução do empreendimento, para que se tenha sucesso é necessário
controlar a utilização dos recursos através de ferramentas que permitam controlar o fluxo de
caixa e auxilie na tomada de decisões futuras.
Conforme Limmer (2010), o processo de controle é indispensável para determinar a
extensão dos resultados alcançados, a eficiência e os rendimentos de execução obtidos no
cumprimento de programas, o grau de atendimento de ordens de instruções, bem como para
minimizar desperdícios.
Para Gitman (2004), o administrador financeiro tem como função controlar o fluxo de
caixa, analisar, planejar e ter o controle financeiro. Controle este que lhe permitirá coordenar
as atividades da empresa, e avaliar a saúde financeira da organização. Deve também ter a
capacidade de captar recursos de forma que estes garantam as obrigações financeiras.
A importância do controle é visível para Melo (2010) a partir do momento que permite
o responsável medir resultados a curto, médio e longo prazo, reduzir prazos e custos e
aproveitar melhor os recursos disponíveis. Sua continuidade torna possível uma visão clara do
projeto e identificação de áreas com atenção especial.
2.5.1 CONTROLE FÍSICO
O controle físico possibilita a imediata constatação do realizado frente ao planejado.
Permite verificar se a produtividade estabelecida está coerente. Através da realização deste
controle é possível tomar providências adequadas ao cumprimento dos objetivos empresariais
(AVILA, JUNGLES, 2006).
11
Segundo Mattos (2010), o acompanhamento físico de uma obra é a identificação do
andamento das atividades e posterior atualização do cronograma. É necessária uma
alimentação do campo para sua atualização, e o planejamento contínuo e criterioso torna-se
dependente do acompanhamento da situação real das atividades por várias razões: (i) As
atividades nem sempre são iniciadas na data prevista; (ii) As atividades nem sempre são
concluídas na data prevista; (iii) Ocorrem alterações de projeto que impactam na execução das
tarefas; (iv) Ocorrem flutuações e produtividade que alteram a duração das atividades; (v) A
equipe decide mudar o plano de ataque da obra; (vi) A equipe decide mudar a sequência
executiva de alguns serviços; (vii) Ocorrem fatores que, embora previsíveis, não são
mostrados de maneira precisa no cronograma, como chuvas, cheias, etc; (viii) Ocorrem
fatores imprevisíveis que interferem na execução de serviços: greves, paralisações,
interferências de terceiros, acidentes, etc; (ix) Ocorrem atrasos no fornecimento do material; e
(x) O planejador descobre que faltam atividades no planejamento (escopo incompleto), o que
há atividades a mais (escopo indireto).
2.5.2 CONTROLE FINANCEIRO
O controle financeiro relaciona os gastos programados e os gastos realizados. Na
realização de um empreendimento é natural ocorrer pequenos desvios, devido a sua
característica dinâmica. Os materiais podem mudar de preço, mão de obra é realocada, as
atividades são alteradas conforme as necessidades, dentre outras atividades. Todavia, a
elaboração de um bom plano financeiro tende a aproximar dos gastos reais, e isso deve ser
verificado durante o controle.
Limmer (2010) lista alguns fatores que justificam a atualização do controle financeiro
durante a realização e uma obra, entre eles: (i) Previsão incompleta de tipos de serviços; (ii)
Estimativa deficiente de quantitativos; (iii) Índices de composições de custos irreais; (iv)
Desperdício durante a execução; (v) Gerenciamento deficiente; (vi) Nível deficiente de
informação; e (vii) Flutuações da economia.
Silva (2006) propõe como controle financeiro o confronto entre o custo planejado e o
real. O custo planejado depende do percentual que e ela evoluiu até aquele momento. O
percentual de trabalho feito (PTF) de uma atividade, multiplicado pelo custo planejado total
desta atividade, é o valor que se deveria gastar com ela. Este valor denomina-se valor de
trabalho feito (VTF).
12
A falta de controle financeiro é comum na indústria da construção civil, criando
dificuldades graves em termos econômico-financeiros, podendo ser responsável pela quebra
de empresas. Em geral, os controles são parciais e a empresa acaba não tendo um domínio
sobre os custos (VIEIRA NETTO, 1993).
2.6 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O principal objetivo da empresa é a lucratividade, porém existem outros objetivos
importantes como a taxa desejável de retorno de capital, a participação de mercado e a
obtenção de recursos financeiros. Se houver um bom planejamento, os gestores ficam
motivados a alcançar os resultados traçados, contribuindo para o crescimento da organização
(CAPEL, MARTINS 2012).
Atualmente onde a economia sofre variações e encontra-se vulnerável a fatores
globais, o plano financeiro empresarial tende a ser mais valorizado e apreciado em primeiro
plano no momento de se tomar uma decisão (LUCION, 2005).
Na visão da construção civil, Mattos (2010) afirma que o ato de planejar promove ao
gestor alto grau de conhecimento do empreendimento, tornando mais eficiente na condução
dos trabalhos. Os principais benefícios são: (i) Conhecimento pleno da obra; (ii) Detecção de
situações desfavoráveis; (iii) Agilidade de decisões; (iv) Relação com o orçamento; (v)
Otimização da locação de recursos; (vi) Referência para acompanhamento; (vii)
Padronização; (viii) Referências para metas; (ix) Documentação e rastreabilidade; (x) Criação
de dados históricos; e (xi) Profissionalismo.
O planejamento é essencial para a obtenção do sucesso em um empreendimento, a sua
importância é aumentada quando existe instabilidade no mercado, baixa disponibilidade de
recursos, entre outras limitações. O planejamento de obras faz-se necessário para que possam
ser canalizadas informações e conhecimentos a fim de serem utilizados na execução dos
empreendimentos como forma de banco de dados. Para tanto, é necessária a criação de um
sistema capaz de garantir o cumprimento de prazos e metas preestabelecidas para a execução
de obras (FOLGLIARINI, 2003).
13
3 FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Para elaboração de um planejamento financeiro de obras é necessário um conjunto de
ferramentas e informações de forma relacionada. Conforme González (2008), A correta
organização e utilização dos documentos em obras são fundamentais para o sucesso na
construção civil. Existe uma quantidade muito grande de informações a serem registradas, e
não é possível atingir a qualidade do produto sem que haja rígido controle destas informações.
Na sequência são apresentadas as principais ferramentas e técnicas para o
desenvolvimento do planejamento financeiro na construção civil.
3.1 ESTUDO DE VIABILIDADE E ORÇAMENTO
A etapa inicial para realização de um empreendimento é o estudo de viabilidade
econômica, onde é tomada a decisão sobre a realização ou não do mesmo, sendo essa
atividade precedida pelo orçamento. Pode-se dizer que a etapa de orçamentação é bastante
crítica para um empreendimento, pois um orçamento mal elaborado pode acarretar na
inviabilidade do empreendimento no caso de orçamento com valores abaixo do real e na perda
de competitividade e desperdício de recursos, no caso de participação em licitação, para
orçamento com valores acima do real.
Pode-se conceituar orçamento como um instrumento de planejamento e de controle
vinculado aos planos de produção e investimento com a finalidade de otimizar o rendimento
dos recursos físicos e monetários à disposição da empresa. É definido como a determinação
dos gastos necessários para a realização de um projeto através do levantamento da quantidade
de serviços e seus respectivos preços unitários e o preço global do investimento (DIAS,
2006).
Soares (1996) define orçamento como a descrição pormenorizada dos materiais e das
operações necessárias para realizar uma obra, com a estimativa de preços e, para ser
elaborado, o orçamentista deve conhecer todos os detalhes possíveis que implicarão em custos
durante a execução da obra.
Contudo, o processo de orçamentação não deve ser visto como mera atribuição de
preços a determinados serviços chegando a um valor total. Deve ser levado em consideração
também o fator tempo. Na verdade, tais atividades são ligadas intrinsecamente. Pelo fato do
orçamento se tratar de uma previsão, é necessário um planejamento das atividades, sendo os
recursos alocados em determinados períodos.
14
O planejamento da construção consiste na organização para a execução, e inclui o
orçamento e a programação da obra. O orçamento contribui para a compreensão das questões
econômicas e a programação é relacionada com a distribuição das atividades no tempo.
(GONZÁLES, 2008).
Mattos (2014) diz que o orçamento pode ser classificado em 3 tipos, a depender do seu
grau de detalhamento, como:
a) Estimativa de custo - avaliação expedita com base em custos históricos e comparações de projetos similares;
b) Orçamento preliminar - mais detalhado que a estimativa de custos,
pressupõe o levantamento de quantidades e requer a pesquisa de preços dos principais insumos e serviços;
c) Orçamento analítico ou detalhado - elaborado com composições de custos
e extensa pesquisa de preços dos insumos, chegando a um valor bem próximo do custo ‘real’, com reduzida margem de incerteza.
O orçamento analítico é o que possuir maior grau e que se aproxima mais do custo real
da obra, sendo assim é o mais utilizando entre as empresas. Esquematicamente, a sua
orçamentação engloba três grandes etapas de trabalho: estudo das condicionantes (condições
de contorno), composição de custos e determinação do preço. Primeiro estudam-se os
documentos disponíveis, realiza-se visita de campo, e fazem-se consultas ao cliente. Em
seguida, monta-se o custo, que é proveniente das definições técnicas, do plano de ataque da
obra, dos quantitativos dos serviços, das produtividades e da cotação de preços de insumos.
Por fim, soma-se o custo indireto, aplicam-se os impostos e aplica-se a margem de
lucratividade desejada, acrescidos em forma de percentual chamado de BDI, obtendo-se assim
o preço de venda da obra.
Segundo Mattos (2014), custo direto são aqueles diretamente associados aos serviços
de campos. Nele são inclusos a mão de obra de operários e custo de materiais e equipamentos.
Já os custos indiretos não estão diretamente associados aos serviços de campo em si, mas são
requeridos para que tais serviços possam ser feitos. Nele são inclusas equipes de supervisão e
apoio, despesas do canteiro de obras, taxas etc.
BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) na visão de Mattos (2010) é o percentual que
deve ser aplicado sobre o custo direto dos itens da planilha da obra para se chegar ao preço de
venda. Esse fator engloba as despesas indiretas de funcionamento da obra, custo da
administração central (matriz), custos financeiros, impostos, riscos e contingências e o lucro
desejado.
15
O resultado do orçamento analítico são as composições, o BDI e uma planilha de
preços e quantidades, sendo seu produto o valor de venda da obra. Ao se elaborar um
orçamento com bom planejamento surge também como produto documentos como
cronograma físico-financeiro, histogramas de mão de obra direta e indireta e equipamentos,
organograma de equipe entre outros documentos. Tais documentos tornam-se parte integrante
da proposta, e devem ser utilizados como bons indicadores base para controle da obra durante
sua execução.
A tabela 2 ilustra um modelo de composição de preço unitário de determinado serviço.
Nele são descritos os recursos necessários para realização de uma unidade de serviço. Feito os
custos aplica-se o BDI para determinação do preço de venda do serviço.
Tabela 2: Exemplo composição de preço unitário.
SERVIÇO: 2.1 Perfuração em concreto para cortina atirantada (Diametro 150mm)
DESCRIÇÃO: DATA: 28/01/2020 UN.: m
EQUIPAMENTO UN. QUANT. CUSTO
UNITÁRIO CUSTO
Plataforma elevatória h 4,5000 43,00 193,50
Perfuratriz de concreto h 4,5000 35,00 157,50
TOTAL A: 332,96
MÃO-DE-OBRA UN. QUANT. SALÁRIO
HORÁRIO CUSTO
Oficial h 4,5000 26,69 120,12
Servente h 4,5000 19,30 86,86
Ferramentas Diversas (5% da MÃO-DE-OBRA) vb 1,00 10,35 10,35
TOTAL B: 217,33
MATERIAL UN. QUANT. CUSTO
UNITÁRIO CUSTO
Broca diamantada und 0,05 2.500,00 125,00
TOTAL C: 125,00
SERVIÇO UN. QUANT. CUSTO
UNITÁRIO CUSTO
TOTAL D: 0,00
16
CUSTO DIRETO TOTAL = A + B + C + D 675,28
BDI 24,00%
PREÇO UNITÁRIO TOTAL 837,35
Fonte: Autor
De posse de todas as composições de serviços da obra, os preços unitários são
multiplicados pelas quantidades referentes, chegando a um valor total da obra, conforme
exemplificado na tabela 3.
Tabela 3: Planilha de venda de obra.
Fonte: Autor
O orçamento é tomado como base para a realização do planejamento financeiro. A
partir cria-se um plano de financeiro de entradas e saídas de recursos da obra, que deve ser
monitorado e readequado conforme o avanço das atividades.
3.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO - EAP
A realização do planejamento de um projeto ou empreendimento tem por objetivo a
determinação do tempo para sua conclusão. Segundo o PMOBK (2013), o gerenciamento do
tempo do projeto inclui os processos necessários para o término do projeto no prazo,
conforme ilustrado na figura 3.
ITEM DESCRIÇÃO UN QUANT PREÇO
UNIT. PREÇO TOTAL
1 Mobilização e desmobilização
1.1 Mobilização e desmobilização de equipe e equipamentos, por unidade
und 4,00 20.000,00 R$ 80.000,00
2 Reforço de Cortina Atirantada
2.1 Lançamento e adensamento de concreto fck =
15 Mpa m3 25,00 260,00 R$ 6.500,00
2.2 Lançamento e adensamento de concreto fck- =
30 Mpa m3 150,00 260,00 R$ 39.000,00
2.3 Confecção de forma para estrutura de concreto
armado m2 650,00 130,00 R$ 84.500,00
2.4 Montagem das armaduras para estrutura de
concreto armado kg 10000,00 5,80 R$ 58.000,00
2.5 Montagem e instalação de tirante para carga
de trabalho de 230 kN m 2000,00 36,00 R$ 72.000,00
2.6 Protensão de tirante para carga de trabalho
230 kN und 180,00 600,00 R$ 108.000,00
2.7 Perfuração para tirantes em material de 1ª
categoria, diâmetro Ø100mm m 500,00 140,00 R$ 70.000,00
2.8 Perfuração em concreto para cortina atirantada
(Diametro 150mm) m 9,00 837,35 R$ 7.536,15
PREÇO TOTAL ESTIMADO R$: R$ 525.536,15
17
Figura 3: Elementos de gerenciamento do tempo.
Fonte: PMI (2013)
Ao se deparar com o planejamento de um projeto, as atividades a serem realizadas
encontram-se encadeadas e relacionadas de forma complexa, e é necessária uma análise
aprofundada das interligações para propor um período de execução. Cardoso (2009) diz que
dividir o todo em partes constitui uma técnica auxiliar que visa estruturar o trabalho em
elementos menores, mensuráveis e controláveis, intitulada Work Breakdown Structure
(WBS), também conhecida como Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou ainda Estrutura
Analítica do Trabalho (EAT).
EAP é uma decomposição orientada do projeto em atividades que deverão ser
executadas pela equipe de trabalho (PMI, 2013). As EAP’s podem apresentar diversos níveis,
dependendo da complexidade do projeto. Limmer (2010) diz que a EAP é feita segundo
elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo obedecer à sequência mostrada na tabela 4.
Tabela 4: Níveis da EAP.
Nível Decomposição Elementos Usuais
I Projeto todo Projeto, produto, processo, serviço
II Subdivisão maior Sistema ou atividade primária
III Subdivisão menor Subsistema ou atividade secundária
IV Componentes ou tarefas Componentes maiores ou tarefas
V Componentes ou subtarefas Componentes menores, partes ou subtarefas
Fonte: Limmer (2010)
18
Conforme Dinsmore e Neto (2010) as atividades devem ser divididas de forma
mensurável e controladas, e essas, por sua vez, devem ser divididas em tarefas. As atividades
devem possuir uma complexidade que seja representativa da atividade, porém não
simplificada demais a ponto de se tornar um detalhe de menor importância.
As EAP’s podem apresentar diversos níveis, conforme a complexidade do projeto. A
figura 4 apresenta duas formas de estrutura analítica: formato de árvore e formato analítico.
a) b)
Figura 4: Estrutura analítica de projeto (EAP) da construção de uma casa.
a) Formato em árvore; b) formato analítico; Fonte: Mattos (2010)
3.3 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES E PRECEDÊNCIA
Após a fragmentação das atividades que irão compor a obra, o próximo passo é a
determinação da duração de cada atividade. Mattos (2010) enfatiza que a definição da duração
de uma tarefa é de extrema importância, pois constitui o dado numérico de tempo em função
do qual o cronograma é gerado. A estimativa da duração da atividade exige que diversos
fatores sejam estimados tais como, esforço de trabalho necessário para terminar a tarefa,
quantidade prevista de recursos e o número de períodos de trabalho (PMI, 2013). A duração
das atividades pode ser estimada através de composições de custos ou em função de índices
de produtividades históricos da empresa. Exemplos de indicadores de produtividade pode ser
a quantidade homem hora necessária para realizar determinada quantidade de perfuração. A
tabela 5 exemplifica alguns índices para estimativas de duração.
Casa
Fundação
Escavação
Sapatas
Estrutura
Alvenaria
Telhado
Instalações
Acabamento
Esquadrias
Revestimentos
Pinturas
CASA
FUNDAÇÃO
ESCAVAÇÃO
SAPATAS
ESTRUTURA
ALVENARIA
TELHADO
INSTALAÇÕES
ACABAMENTO
ESQUADRIAS
REVESTIMENTOS
PINTURAS
19
Tabela 5: Índices/produtividades de serviços de edificações.
Fonte: Adaptado Mattos (2010)
De posse das produtividades dos serviços, as durações das atividades podem ser
calculadas conforme a equação 1.
Equação 1
𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 =𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑥 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎
Definida todas as atividades do projeto e as suas durações, a etapa final encadeá-las
para definição do prazo total. A sequência lógica das atividades do projeto recebe o nome de
precedência (MATTOS, 2010).
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir um
modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente
por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades
devem ser executadas (PMI, 2013). Na figura 5 é ilustrado os 4 tipos de precedências.
Figura 5: Método do diagrama de precedência – Tipos de relacionamentos.
Fonte: PMI (2013)
SERVIÇO ÍNDICE PRODUTIVIDADE PRODUÇÃO
DIA (8 HORAS) EQUIPE BÁSICA
Escavação manual 1ª categoria até 1,5m
0,80 h/m³ 1,25 m³/h 10m³/dia 1 Pedreiro + 5
Serventes Aterro compactado
manualmente 4,70 h/m³ 0,21 m³/h 1,70 m³/dia 2 Serventes
Reaterro compactado manualmente
4,00 h/m³ 0,25 m³/h 2,00 m³/dia 2 Serventes
Concretagem com
betoneira 80l 0,62 h/m³ 1,63 m³/h 13,01 m³/dia
2 Pedreiros + 7
Serventes
20
a) Término para início (TI): A atividade sucessora não começar até a antecessora
terminar
b) Término para término (TT): A atividade sucessora não pode terminar até que a
atividade predecessora tenha terminado
c) Início para início (II): A atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma
atividade predecessora tenha sido iniciada
d) Início para término (IT): A atividade sucessora não pode ser terminada até que uma
atividade predecessora tenha sido iniciada.
3.4 CRONOGRAMA FÍSICO
O cronograma físico representa a programação temporal da execução da obra, nos
aspectos físicos e financeiros. As diversas etapas de que se compõem a edificação são
distribuídas no prazo de execução, definindo-se, ainda que provisoriamente, datas de início e
fim para cada uma. No âmbito da construção civil, existem basicamente dois métodos de
programação física de obras: PERT/CPM (cronograma de rede) e Gantt (cronograma de
barras) (GONZALES, 2008).
3.4.1 REDES CPM E PERT
As redes CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico) foram
desenvolvidas em 1957, pela indústria química norte-americana E.I. du Pont de Nemours and
CO. (DuPont), que dotavam do computador mais potente da época. Os matemáticos Morgan
Walker e James Kelley procuravam uma maneira de entender melhor a correlação de tempo e
custos para os projetos de engenharia da empresa. O objetivo era reduzir os prazos das obras
de maneira eficiente, através de técnicas de redes, estabelecendo eventos (nós) interligados
por atividades (flechas), considerando para as atividades durações obtidas em projetos antigos
semelhantes. (MATTOS, 2010).
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnica de Avaliação e
Revisão de Programas) surgiu em 1958 como trabalho contratado pela Marinha dos EUA
junto a uma firma de consultores para ser aplicado no projeto Polaris, que seria uma nova
geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos daquele país. O projeto era
novo, e as atividades nunca foram realizadas em nenhum projeto similar, e a equipe
desenvolveu uma ideia de durações probabilísticas, atribuindo características as durações das
atividades, sendo uma otimista, uma pessimista e uma mais provável (LIMMER, 2010).
21
Cardoso (2011) diz que a diferença entre as técnicas se encontra na definição do tempo
das atividades. No método CPM as atividades são feitas com base em determinações baseadas
em experiências anteriores, portanto trata-se de um método determinístico. Contudo, o
método PERT determina-se o tempo de forma probabilística, tratando a duração das
atividades como uma variável aleatória com alguma probabilidade associada.
Como os procedimentos operacionais propostos para os dois métodos são
extremamente parecidos, surgiu o termo PERT/CPM, sendo utilizado como apenas um
método para o planejamento de projetos e controle dos mesmos (SOUZA, 2015).
Na escolha do método probabilístico, Andrade (2004) define a expressão 1 levando em
conta as características otimista, pessimista e mais provável:
Equação 2: Tempo médio de duração de tarefa
𝑢 =𝑝 + 4𝑚 + 𝑜
6
Onde:
u: Tempo médio de duração da tarefa
p: previsão pessimista de duração da tarefa
m: previsão mais provável de duração da tarefa
o: previsão otimista de duração da tarefa
3.4.1.1 CONSTRUÇÃO DAS REDES PERT E CPM
As Redes PERT e CPM são representadas por gráficos compostos por nós e setas
orientadas, que representa os eventos e as atividades, respectivamente. As atividades
consomem tempo ou recurso e ligam sempre dois eventos, chamados de inicial e final. Na
figura 6 é ilustrado o caso mais simples de rede PERT-CPM, com uma atividade e dois
eventos.
Evento inicial (0) – atividade (A) – evento final (1)
Figura 6: Representação de rede PERT-CPM.
Fonte: Autor
22
As atividades podem ser executadas em série ou em paralelo. Um evento é dito
atingido se foram executadas todas as atividades que chegam nele. Caso ocorram atividades
em paralelo com tempos distintos devem ser empregadas a atividades fantasmas, que é uma
atividade fictícia destinada a equilibrar a rede, não consumindo recursos (GONZALES,
2008). A figura 7 representa uma rede PERT-CPM. As atividades fantasmas são
representadas por uma linha pontilhada.
Tabela 6: Quadro de registro de dados da rede.
Atividade Descrição Atividades
Precedentes
Duração
Estimada
(semanas)
A Escavação - 2
B Fundação A 4
C Paredes B 10
D Telhado C 6
E Encanamento Exterior C 4
F Encanamento Interior E 5
G Muros D 7
H Pintura Exterior E,G 9
I Instalação Elétrica C 7
J Divisórias F,I 8
Fonte: França (2019)
Figura 7: Rede PERT/CPM de uma edificação.
Fonte: França (2019)
Avila e Jungles (2010) recomenda o seguinte procedimento de planejamento de obras
com a utilização de redes PERT e CPM:
1. Definir a natureza do projeto e seus objetivos 2. Propor alternativas para execução do projeto
23
3. Estabelecer a tecnologia a ser utilizada
4. Montar a Estrutura Analítica de Projeto – EAP 5. Estabelecer as relações de dependência entre as atividades
6. Definir o nível de controle
7. Definir e quantificar os atributos das atividades tempo e custo
8. Montar a rede PERT ou CPM 9. Calcular os tempos mais cedo e mais tarde de cada evento e a
duração total da rede
10. Calcular as folgas de evento 11. Calcular as folgas de atividade
12. Estabelecer o caminho crítico
13. Alocar recursos para cada atividade
14. Ajustar a rede segundo restrições de tempo e recursos exigidos para cada alternativa proposta
15. Efetuar programação definitiva da melhor alternativa estudada
A rede apresenta diversos caminhos a serem percorridos. Todavia, o caminho de maior
tempo determina o prazo da obra. Esse caminho é denominado de caminho crítico, e é
representado por linha dupla ou com maior espessura que as demais. Sendo assim, os
caminhos de menor tempo apresentam folgas de execução. Na figura 8 é exemplificado a
determinação do caminho crítico.
Figura 8: Determinação de caminho crítico.
Fonte: França (2019)
3.5 DIAGRAMA DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS
Essa técnica foi desenvolvida no início do século XX, pelo engenheiro Henry
Laurence Gantt, para controle de produção. O cronograma de Gantt é um gráfico bastante
simples, onde as atividades ficam alocadas no lado esquerdo e no lado direito são
24
representadas as durações das atividades pelo cumprimento das barras, conforme ilustrado na
figura 9.
Figura 9: Diagrama de Gantt.
Fonte: Autor
O cronograma de barras tem, entretanto, a desvantagem de não mostrar com clareza a
interdependência das atividades. Às vezes, indica-se essa interdependência por meio de setas
pontilhadas, constituídas por linhas retas ou curvas, o que acaba tornando extremamente
complexa uma figura que se pretende simples. Outra desvantagem é que as datas de início e
de fim de uma atividade, assim como as folgas, devem ser definidas antes de se desenhar o
cronograma, pois qualquer mudança na programação implicará seu retraçado, o que lhe
confere certa rigidez (COSTA, 2017).
Todavia, as dificuldades acima podem ser superadas com a utilização de programas
computacionais específicos existentes no mercado, que integram a simplicidade da
representação do Gantt com a riqueza de informações das Redes PERT e CPM. A figura 10
ilustra a elaboração de um cronograma físico realizado no software MS Project. É possível
identificar a duração das atividades através da dimensão das barras e sua dependência, o que
torna a ferramenta atrativa.
25
Figura 10: Cronograma MS Project.
Fonte: Autor
3.6 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
O conjunto da programação física com a organização econômica é conhecido como
cronograma físico-financeiro. As informações de prazo de entrega e contribuição mensal são
de importância vital na construção, seja nos contratos de empreitada ou nos de administração.
O cronograma físico se refere ao desenvolvimento dos serviços na obra, enquanto que
o financeiro prevê os gastos mensais (GONZALES, 2008). É comum adotar um cronograma
de Gantt similar ao modelo na figura 11, onde os gastos financeiros são alocados em
determinados períodos de tempo.
26
Figura 11: Exemplo de cronograma físico-financeiro tipo Gantt.
Fonte: (GONZALES, 2008)
Dias (2004) define que o cronograma físico-financeiro é a representação gráfica do
plano de execução de uma obra e deve cobrir todas as fases de execução, desde a mobilização
até a desmobilização do canteiro.
O cronograma físico-financeiro é comumente utilizado nas empresas de construção
como um instrumento de planejamento e controle. O modelo de barras de Gantt é o mais
utilizado, devido o seu caráter simples de interpretação. Sua elaboração surge a partir do
orçamento, com a alocação dos recursos financeiros a partir do cronograma físico.
A emissão inicial do cronograma físico-financeiro é denominada Cronograma
Planejado. No decorrer da obra, devido ao caráter dinâmico, a programação pode sofre
alterações como mudança de plano de ataque, alterações de produtividades e quantidades e
disponibilidade de recursos. Sendo assim, o planejador pode prospectar um novo cronograma
denominado Cronograma Ajustado, que vem a ser acompanhado no decorrer da obra e
confrontando com o Cronograma Real. Dessa forma, o planejador possui três cronogramas a
serem confrontados e analisados, que podem auxiliar na eficiência da gestão da obra.
O cronograma físico-financeiro apresenta o dispêndio financeiro de mão de obra,
material e equipamentos em uma visão ampla. Todavia, ele permite a elaboração de
histogramas, curva ABC de materiais e Curva S, que são ferramentas que auxiliam no
controle na escala micro.
27
3.6.1 CURVA S
A Curva S demonstra a distribuição de um recurso de forma cumulativa, sendo
amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos e representa o
projeto como um todo, em termos de homens-hora ou de recursos financeiros necessários à
sua execução, e também permite visualizar o ritmo de andamento previsto para sua
implementação. Em geral, é uma ferramenta importante para verificar o desembolso do
recurso destinado as atividades previstas no cronograma físico (COSTA, 2017).
A curva S é uma curva totalizadora, acumulada, da distribuição percentual, parcial,
relativa à alocação de determinador fator de produção ao longo do tempo (LARA, 1996 Apud
MATTOS, 2010).
Ao montar o planejamento de sua obra, o planejador obtêm o cronograma e, como
decorrência, a curva S, seja ela de avanço físico ou monetário, Essa curva geralmente reflete o
progresso lento-rápido-lento do projeto e, portanto, adquire seu aspecto sinuoso (MATTOS,
2010).
A figura 12 ilustra a configuração da curva S. A denominação da curva é devido à sua
forma, que lembra a forma da letra “S”, sendo um instrumento de fácil visualização.
Figura 12: Curva S – Tempo x Recurso acumulado.
Fonte: (COSTA, 2017)
A curva S torna-se importante no planejamento e controle de obras a partir do
momento em que permite uma análise entre o que foi planejado na obra e o seu andamento.
Ao início dos serviços o planejador constrói uma curva base, chamada de curva S planejada.
No decorrer da obra é feito em paralelo uma curva real da obra, chamada de curva S realizada.
28
O confronto entre as curvas permite a tomada de decisão do planejador no caso de ocorrerem
desvios de custo e prazo. Dependendo da necessidade do planejador, a curva pode ser
fragmenta em curva S de serviços, materiais, mão de obra ou equipamentos. A figura 13
ilustra o confronto de curva S planejada e realizada.
Figura 13: Curva S – Planejado x Realizado.
Fonte: (ESPINHA, 2018)
A linha tracejada representa as despesas que vão sendo registradas ao longo do
projeto, que podem ser comparadas com a linha de base. As variações (pontos em que as
linhas estão desencontradas) possibilitam que o administrador do projeto perceba as
instabilidades e tome decisões mais assertivas, com base em dados reais (ESPINHA, 2018)
3.6.2 CURVA ABC
O método da curva ABC, idealizado pelo economista, sociólogo e engenheiro italiano,
Vilfredo Pareto, em 1897, teve sua origem a partir de estudos estatísticos sobre a renda de
pessoas de diversos países. Pareto observou que uma pequena parcela da população desses
países, em torno de 20%, concentrava a maior parte da riqueza, cerca de 80% (VIANA,
2010).
A curva ABC pode ser aplicada tanto para gerenciamento de materiais como serviços.
Ela relaciona os seus elementos em ordem decrescente de custos. No topo estão os elementos
de maior custo, e no final estão os elementos de menor custo, sendo assim é possível
visualizar quais são os itens importantes no custo da obra.
29
A curva ABC demonstra graficamente a hierarquização dos itens do orçamento. Essa
hierarquização demonstra que uma quantidade relativamente pequena de itens é responsável
por uma grande incidência de custo (CARDOSO, 2010).
Souza (2015) diz que os insumos ou serviços do orçamento podem ser classificados
em três categorias diferentes:
- Classe A: de maior importância, representando aproximadamente 65%
do custo e 20% dos itens totais da obra.
- Classe B: itens intermediários, representando aproximadamente 25% do custo e 30% dos itens totais da obra.
- Classe C: de pequena importância, representando menos que 10% do
custo total e aproximadamente 50% dos itens da obra.
Figura 14: Curva ABC.
Fonte: Souza (2015)
3.7 SOFTWARES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento e o controle de obras sempre foram atividades extremamente
desafiadoras para gestores de empresas da construção civil. No entanto, com o sucessivo
desenvolvimento das funcionalidades dos computadores ao longo das últimas décadas e a sua
introdução nas mais diversas atividades do cotidiano humano, a tarefa de obter informações
mais inteligíveis foi sendo uma realidade cada vez mais comum e útil para a tomada de
decisão em um cenário cada vez mais complexo que desafia os gestores. Segundo Beltrame
(2009), com a observação das demandas do mercado, empresas foram criadas com o intuito
de fornecer softwares especializados para a construção civil, visando a agilizar e aprimorar a
30
organização das informações necessárias para o planejamento e controle da administração de
obras.
Para Cardoso (2011), as vantagens de utilizar softwares de planejamento e controle em
um projeto são incontáveis, destacando-se a presteza na obtenção de informação, produção de
relatórios mais claros e intuitivos, maior confiabilidade nas informações produzidas, além de
ser possível simular diversos cenários que eventualmente o decorrer de uma obra possa se
deparar com maior assertividade nas tomadas decisões por parte dos gestores.
O MS Project está entre os softwares mais utilizados para gerenciamento de obras.
Com ele é possível planejar e apresentar graficamente informações relativas ao panorama do
projeto. Sua interface possibilidade a simulação uma rápida ordenação das atividades, sendo
possível simular cenários e adequar o cronograma da obra de forma prática. Com o MS
Project eventuais tarefas adicionais, redundantes, onde haja fuga de recursos, podem ser
detectadas e recuperadas, se mostrando uma ótima ferramenta para gestão de obras.
No mercado existem outros softwares que podem ser utilizados para a finalidade de
planejar e controlar um projeto como, por exemplo: OpenProj, Primavera, GanttProject e
Sienge.
Todavia, algumas empresas, devido as suas características, optam por desenvolver o
seu próprio software ou adaptar algum software existente no mercado. É comum a utilização
de planilhas eletrônicas para desenvolvimento de orçamento e planejamento de obra, como o
Microsoft Excel. A sua utilização ocorre pelo fato de se demonstrar uma ferramenta mais
flexível, atendendo as demandas operacionais da empresa que não são supridas pelos
softwares específicos de planejamento existentes no mercado. Porém deve-se atentar que a
utilização do Excel é menos automatizada, com a geração mais lenta de relatórios.
Ressalta-se que independente do software o fator humano ainda é preponderante no
processo decisório. Até o atual momento, os softwares são utilizados apenas para embasar e
auxiliar numa tomada de decisão, fornecendo os insumos necessários para que gestores
gabaritados façam seu trabalho da melhor forma.
31
4 ESTUDO DE CASO – PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM EMPRESA DE
GEOTECNIA
4.1 ASPECTOS GERAIS DAS EMPRESAS DO SEGMENTO DE GEOTECNIA
A geotecnia é a área da Engenharia Civil onde se aplicam os conceitos e princípios
fundamentais da Geologia, Mecânica dos solos e da Mecânica das Rochas a problemas
práticos tradicionais que vão desde a identificação e a caracterização dos maciços, as
fundações, a estabilidade de taludes, as estruturas de suporte de terras, as obras subterrâneas,
os aterros e as barragens. Trata-se do comportamento dos solos e rochas e como estes
materiais reagem às ações humanas e da natureza (ANDRADE, et al., 2013).
As empresas de geotecnia, de modo geral, possuem particularidades comuns ao ramo.
Geralmente são empresas de médio porte, que possuem suas atividades voltadas para o
desenvolvimento de estudos geológico-geotécnicos, no fornecimento de subsídios técnicos
para projetos de engenharia civil e/ou atuando diretamente na execução de serviços
especializados no âmbito da engenharia geotécnica, tratando de obras de contenção de
encostas, fundações, infraestrutura, recuperação estrutural, investigações geotécnicas,
trabalhos em altura e serviços especiais. É possível encontrar também empresas de pequeno
porte atuando nesse ramo. Ressalta-se que os serviços executados são de alta complexidade e
risco, sendo necessária a utilização de mão de obra especializada em quase sua totalidade. Em
diversos casos, as obras realizadas são de caráter emergencial, o que leva a curtos períodos de
planejamento e mobilização de recursos. Sendo assim, as empresas necessitam de um quadro
de funcionários fixos e equipamentos prontos para atuação, que traz por consequência a
necessidade de um giro constante de obras para que as empresas consigam se manter.
Os equipamentos, como perfuratrizes hidráulicas e escavadeiras, são fundamentais
para que se obtenha uma boa produção nas obras e para que se consiga atender as demandas
de prazo dos clientes. Sendo assim, as empresas procuram adquirir seus próprios
equipamentos de forma estratégica, para que não dependam de terceiros, assim como para
adaptá-los conforme sua necessidade.
As obras de geotecnia possuem a necessidade de rápida mobilização, e muita das
vezes o local de serviço possui um pequeno espaço de trabalho. Frequentemente os canteiros
de obras são montados com a utilização de containers alugados, por garantir maior velocidade
de instalação e flexibilidade de localização. Todavia, nem sempre é possível ter um canteiro
próximo ao local da obra. Muitas das vezes é necessário montá-lo distante da obra, seja por
32
inviabilidade do espaço ou pela dificuldade de acesso. É comum também o aluguel de casas
na região circundante à obra para servir de escritório e depósito de materiais. Logo, é possível
ver que o desenvolvimento de uma logística de ataque à obra é fundamental para o seu
sucesso. Em suma os recursos encontram-se distantes dos pontos de intervenção. Muitas das
vezes é necessária a utilização de transportes especiais para acessos dos recursos à obra, como
helicópteros, balsas, barcas e veículos ferroviários.
4.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA DE GEOTECNIA ESTUDADA
Para o desenvolvimento do estudo de caso foram coletados os dados financeiros de
três obras de geotecnia de uma empresa do ramo. Deixa-se de divulgar a razão social da
empresa construtora, em decorrência de não ter sido obtida a autorização expressa.
A empresa estudada é de médio porte, e possui em seu quadro de funcionários 800
colaboradores, e conta com mais de 25 anos de experiência no mercado brasileiro. Possui
expertise na execução de serviços especiais e de alta complexidade. No seu leque de atuação
destacam-se as grandes obras de geotecnia e de infraestrutura como barragens e diques,
pavimentação e terraplanagem. Os principais serviços realizados pela empresa são de
fundações em estaca raiz, estabilização de taludes com solo grampeado e cortina atirantada,
recuperação estrutural e trabalhos em altura.
A empresa, como característica do ramo de geotecnia, possui acervo próprio de
equipamentos, como escavadeiras hidráulicas, caminhões basculantes, perfuratrizes
hidráulicas e compressores de ar. No início de suas atividades, por possuir mão de obra
especializada, caracterizava-se no mercado como empresa subcontratada para realizar
serviços pontuais. Entretanto, a empresa expandiu e começou a conquistar espaço no
mercado, se encaixando na categoria de empresa Contratada, realizando diversas empreitadas
de médio e grande porte. Contudo, a empresa apresenta como grande característica a
realização de suas atividades em quase sua totalidade com mão de obra própria e qualificada,
terceirizando pouquíssimos serviços.
A empresa encontra-se certificada pelas normas NBR ISO 9001 (Sistema de Gestão da
Qualidade), NBR ISO14001 (Sistema de Gestão Ambiental) e OHSAS 18001 (Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde).
33
4.3 METODOLOGIA DE CONTENÇÃO UTILIZADA NAS OBRAS ESTUDADAS
As obras objeto do estudo de caso compreendem três obras de geotecnia,
especificamente de contenção de encostas, localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Nas três
contenções foi empregada a tecnologia de solo grampeado com faceamento em concreto
projetado. O solo grampeado é uma técnica para estabilização e contenção de taludes, que
consiste em reforçar o maciço com a introdução de grampos no seu interior, conforme
ilustrado na figura 15.
Figura 15: Solo Grampeado.
Fonte: (SOLOTRAT, 2018).
Segundo a ABNT NBR 11682 (2009), grampo é um elemento de reforço do terreno,
constituído de perfuração preenchida com calda de cimento ou outro aglutinante, resistente à
tração/cisalhamento. Possui a finalidade de distribuição de cargas ao longo de seu
comprimento, ocorrendo interação com o terreno circunvizinho, podendo ser absorvida pela
cabeça, parte da carga mobilização. A mobilização de carga no grampo é induzida pela
deformação do terreno por uma pequena carga aplicada na extremidade externa. Os grampos
diferem dos tirantes por não apresentarem trecho livre e serem passivos, ou seja, são
colocados em carga conforme ocorra movimentação do talude. Os grampos possuem diâmetro
variando entre 15 e 32mm, e na sua ponta podem ser utilizadas placas metálicas ou apenas a
ser dobrada. A figura 16 ilustra o detalhe típico de um grampo.
34
Figura 16: Detalhe de grampo.
Fonte: Acervo da empresa.
O solo grampeado pode ser utilizado tanto para contenção de taludes escavados como
para estabilização de taludes naturais e taludes de aterro. Dessa forma, a metodologia de
execução fica em função da geometria do maciço. No caso de contenção de taludes de
escavação, emprega-se o método descendente, onde as linhas de grampos são executadas
conforme avança a escavação, de cima para baixo. Tratando-se de contenção de taludes e
aterro, as alturas são da ordem de 10 metros, dificultando assim o acesso ao local de
perfuração dos grampos, sendo empregado nesse caso a metodologia de acesso por cordas.
Figura 17: Procedimento executivo talude de escavação - Solo Grampeado.
Fonte: (SOLOTRAT, 2018)
35
Os grampos são inseridos no terreno através da realização de furos com perfuratriz,
sendo posteriormente instalados e injetados com nata de cimento. A figura 18 demonstra a
perfuração realizada com perfuratriz manual.
Figura 18: Perfuração solo grampeado.
Fonte: Acervo da empresa.
Na face do solo podem ser empregadas telas metálicas de alta resistência, podendo ou
não ser associada com biomanta para proteção vegetal ou a utilização de concreto projetado.
Na opção da utilização do concreto projetado, geralmente se utiliza uma tela metálica
eletrosoldada sob o concreto. A tela também pode ser dispensada com a utilização de fibras de
polipropileno ou fibras metálicas incorporadas no próprio material. O concreto é projetado no
talude através de bombas de projeção, conforme demonstrado na figura 19.
36
Figura 19: Execução de concreto projetado.
Fonte: Acervo da empresa.
O procedimento executivo para realização de solo grampeado pode ser sintetizado nas
seguintes etapas.
i) Limpeza e regularização do talude.
Previamente ao início dos serviços de tratamento e estabilização dos taludes são
executados os trabalhos de limpeza do terreno com ferramentas manuais, como foice,
facão e enxada.
ii) Execução da bancada de trabalho através de escavação manual e/ou mecânica (no caso
de taludes escavados).
A depender da metodologia de trabalho, são executadas as bermas ou bancadas de
trabalho através de escavações manuais ou mecanizada. As bancadas são as
plataformas de trabalho para o translado de equipamentos e pessoal.
iii) Realizar a perfuração por meio da perfuratriz até a profundidade indicada em projeto.
Inicialmente é verificada a locação dos furos e a forma de posicionamento do
equipamento de perfuração. A perfuração poder ser feita com equipamento manual ou
mecanizado, conforme as condicionantes do local. Os furos podem ser realizados em
qualquer fase da obra, entretanto recomenda-se realiza-los antes da instalação da
armadura, para evitar a contaminação da armadura com o material retirado dos furos.
iv) Inserção dos grampos no interior dos furos realizados.
37
Previamente a instalação dos grampos deve-se verificar se os furos estão limpos, e
caso negativo proceder à limpeza do furo com ar comprimido ou água. Os grampos
são introduzidos no furo dotado de centralizadores.
v) Injeção de calda de cimento para preenchimento do furo por meio de bomba injetora.
Após a instalação dos grampos é feito a injeção da calda de cimento com bomba
injetora, preparada em misturadores apropriados, manuais ou mecanizados, com traço
entre 0,5 e 0,7 (água:cimento).
vi) Instalação da tela metálica, associada ou não com biomanta (caso de tela de alta
resistência).
Inicialmente devem ser colocados piquetes para marcar os pontos onde a tela será
instalada. As telas são fornecidas em rolos, com dimensões a depender do fabricante e
são colocadas de cima para baixo, em alguns casos por técnica de alpinismo, sendo
interligadas por meios de clips de conexão.
vii) Instalação da tela metálica eletrosoldada (caso de revestimento rígido).
Deve ser verificar a bitola e o espaçamento da malha prevista no projeto antes do
posicionamento da armadura, e deve-se respeitar o recobrimento previsto no projeto,
sendo colocados espaçadores para sua garantia.
viii) Execução da parede de concreto projetado.
Previamente a aplicação do concreto projetado, a superfície do terreno é umedecida. O
concreto poder ser aplicado por via úmida ou via seca, através de bomba de projeção.
O concreto é aplicado em camadas de 10 cm, para que não ocorre desagregação do
material durante a execução. Deve atentar-se quanto a limpeza da região, em virtude
da grande reflexão de material durante sua execução.
4.4 CARACTERÍSTICAS DAS OBRAS DE GEOTECNIA ESTUDADAS
As obras serão classificadas em obra 1, obra 2 e obra 3, e tinham por objetivo a
estabilização de taludes naturais. Foi empregada a metodologia de solo grampeado, com
faceamento em concreto projetado, com a instalação de tela eletrosoldada sob o concreto.
4.4.1 OBRA 1
Na obra 1 foi empregada a metodologia de acesso por cordas, em virtude das
características do talude. Não ocorreram dificuldades nos acessos ao local da obra e na
38
implantação do canteiro, sendo utilizado containers para estruturação do canteiro. Na figura
20 é ilustrada a visão geral da obra e na tabela 7 é demonstrado a planilhas dos principais
serviços, suas quantidades e os preços unitários de venda. As quantidades dos serviços
informadas na planilha foram preliminares, sendo ajustadas no início do planejamento da
obra. O cronograma físico financeiro e a curva S da obra são apresentados no apêndice.
Figura 20: Talude da obra 1.
Fonte: Acervo da empresa
Tabela 7: Quadro de preços e quantidades Obra 1.
Fonte: Material da empresa adaptado pelo autor.
4.4.2 OBRA 2
Na obra 2 não ocorreram dificuldades nos acessos ao local da obra e na implantação
do canteiro. Na figura 21 é ilustrada a visão geral da obra e na tabela 8 é demonstrado a
1 Mobilização de equipes e equipamentos, por verba. vb 1,00 9.400,00R$ 9.400,00R$
2Escavação manual em material de 1º categoria, por metro cúbico.
m³ 92,00 47,00R$ 4.324,00R$
3 Perfuração para instalação de grampos, por metro. m 426,00 171,83R$ 73.201,03R$
5Montagem, instalação e injeção de grampo em aço CA-50
Ø16mm e exclusive fornecimento dos materiais, por metro.m 426,00 72,00R$ 30.672,00R$
6
Instalação de tela Eletrossoldada Q196, com tecnica de
alpinismo, exclusive o fornecimento dos mateiais, por metro
quadrado.
m² 460,00 28,00R$ 12.880,00R$
7
Execução de concreto projetado com espessura de 10cm,
conforme projeto, exclusive fornecimento dos materiais, por
metro cúbico passado na máquina.
m³ 46,00 940,00R$ 43.240,00R$
8Execução de Canaleta Meia Cana em concreto projetado,
exclusive o fornecimento dos materiais, por metro.m 30,00 95,00R$ 2.850,00R$
176.567,03R$ PREÇO TOTAL ESTIMADO R$:
39
planilhas dos principais serviços, suas quantidades e os preços unitários de venda. O
cronograma físico financeiro e a curva S da obra são apresentados no apêndice.
Figura 21: Talude da obra 2.
Fonte: Acervo da empresa.
Tabela 8: Quadro de preços e quantidades Obra 2.
Fonte: Material da empresa adaptado pelo autor.
4.4.3 OBRA 3
Na obra 3 ocorreram dificuldades nos acessos ao local da obra e na implantação do
canteiro. O canteiro ficou distante dos pontos de serviços, sendo necessária a extensão das
1 Mobilização de equipes e equipamentos, por verba vb 1,00 10.000,00R$ 10.000,00R$
2 Instalação de canteiro, por verba vb 1,00 15.000,00R$ 15.000,00R$
3Administração do canteiro de obras (gerador, containers, etc),
mêsvb 2,00 50.000,00R$ 100.000,00R$
4 Perfuração para instalação de grampos, por metro. m 414,00 150,00R$ 62.100,00R$
5Montagem, instalação e injeção de grampos, inclusive
fornecimento dos materiais, por metro.m 414,00 75,00R$ 31.050,00R$
6Instalação de tela Eletrossoldada , inclusive o fornecimento dos
mateiais, por metro quadrado.m² 715,00 20,00R$ 14.300,00R$
7Execução de dreno tipo barbacã, por metro
m 48,00 80,00R$ 3.840,00R$
8Execução de concreto projetado, inclusive fornecimento dos
materiais, por metro cúbico passado na máquina.m³ 57,20 1.300,00R$ 74.360,00R$
9Execução de muro de concreto armado, por metro quadrado
m² 220,20 180,00R$ 39.636,00R$
350.286,00R$ PREÇO TOTAL ESTIMADO R$:
40
tubulações de ar e de água e de energia elétrica. Previamente ao início dos serviços, foi
necessário realizar uma escavação, com a utilização de uma mini escavadeira, em virtude do
espaço ser pequeno. O material retirado possuía bastante entulho agregado, o que dificultou
na execução dos serviços de escavação. Na figura 22 é ilustrada a visão geral da obra e na
tabela 9 é demonstrado a planilhas dos principais serviços, suas quantidades e os preços
unitários de venda. O cronograma físico financeiro e a curva S da obra são apresentados no
apêndice.
Figura 22: Talude da obra 3. Fonte: Acervo da empresa.
Tabela 9: Quadro de preços e quantidades Obra 3.
Fonte: Material da empresa adaptado pelo autor.
1 Mobilização de equipes e equipamentos, por verba vb 1,00 20.000,00R$ 20.000,00R$
2 Execução de escavação, por metro cúbico m³ 1.300,00 33,00R$ 42.900,00R$
3 Perfuração para instalação de grampos, por metro. m 1.638,00 120,00R$ 196.560,00R$
4Montagem, instalação e injeção de grampos, inclusive
fornecimento dos materiais, por metro.m 1.638,00 40,00R$ 65.520,00R$
5Instalação de tela Eletrossoldada , exclusive o fornecimento dos
mateiais, por metro quadrado.m² 378,00 15,00R$ 5.670,00R$
6Execução de dreno tipo barbacã, perfuração em concreto, por
metround 100,00 600,00R$ 60.000,00R$
7Execução de concreto projetado, inclusive fornecimento dos
materiais, por metro cúbico passado na máquina.m³ 36,00 1.300,00R$ 46.800,00R$
437.450,00R$ PREÇO TOTAL ESTIMADO R$:
41
4.5 METODOLOGIA UTILIZADA PARA O PLANEJAMENTO FINANCEIRO
DAS OBRAS ESTUDADAS
Para as três obras estudadas foram adotados o mesmo planejamento financeiro, pois se
trata de um procedimento padrão da empresa, que consta de duas etapas bem definidas.
4.5.1 COMERCIALIZAÇÃO
A metodologia de planejamento financeiro das obras da empresa inicia-se pelo setor
Comercial, que é responsável pela obtenção de contratos. O setor é a porta de entrada das
obras da empresa, e tem por objetivo assegurar que o volume de vendas de obras seja o
suficiente para garantir a saúde financeira e crescimento da empresa. Todavia, destaca-se que
a comercialização de obras não deve ser confundida como uma mera venda de serviços. Cada
obra possui condições de contorno específicas quanto as seguintes naturezas: (i) ambientais,
(ii) contratual; (iii) política; (iv) técnica; (v) econômica; (vi) financeira; (vii) requisitos legais;
(viii) características sociais; (ix) mercado externo. Sendo assim, uma obra é uma atividade
singular, não sendo igual a nenhuma outra. Dessa forma, o setor comercial necessita de
profissionais qualificados, com conhecimento preferencialmente em engenharia civil, para
que assim realize estudos adequados sobre o projeto que venha a se tornar uma obra, para que
se defina de forma coerente o preço estimado da obra.
O setor elabora orçamentos para participação em licitações públicas e privadas.
Durante a fase de orçamentação a empresa realiza um planejamento prévio das obras, com a
elaboração de cronogramas, histogramas e demais documentos que se demonstrem
necessários para que se obtenha um orçamento acurado. São definidos também o bdi, as
margens operacionais e os índices de produtividade adotado para os serviços. Esses elementos
servirão como base para a etapa posterior de adequação do planejamento da obra e elaboração
do planejamento financeiro.
Sempre que possível são realizadas visitas técnicas aos locais das obras por um
engenheiro especializado em geotecnia para levantamento preliminar dos dados de campo,
como dificuldades de acesso, quantidades de serviços a serem executados, local apropriado
para instalação de canteiro, disponibilidade de recursos e demais informações que se
demonstrarem necessárias ao processo.
4.5.2 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Obtido sucesso na licitação, é delegada uma equipe responsável pela obra, sob
comando de um engenheiro civil, e as informações do orçamento são encaminhadas para o
42
setor de planejamento da empresa. O setor de planejamento fica a julgo de um Gerente de
Planejamento, com expertise na área. Na figura 23 é apresentado um organograma da equipe
do setor.
Figura 23: Organograma do setor de planejamento.
Fonte: Autor
O engenheiro responsável pela obra, em conjunto com o setor de planejamento, analisa
o planejamento preliminar realizado pelo setor comercial, verificando todas as características,
como índices de produtividade adotados, curva abc de materiais, cronograma e histogramas
de recursos. Para essa análise é importante que o engenheiro tenha conhecimento de todas as
condições de contorno da obra, para que a análise seja coerente.
Em sequência, a obra é reorçada e replanejada, tomando como base ou não aquilo que
foi realizado pelo setor comercial, sendo decisão do engenheiro da obra.
O planejamento financeiro da empresa é realizado pelo software Microsoft Excel, por
ser mais flexível quanto às suas necessidades. O cronograma físico financeiro planejado é
elaborado, relacionando a previsão de custos e previsão de receitas. Esse documento é
utilizado como base para acompanhamento da obra. O setor de planejamento fica responsável
pelo controle e input das informações de custos e receita na planilha, sendo essas informações
repassadas pelo engenheiro da obra. Durante a execução dos serviços, as alterações de
planejamento são realizadas pelo setor, e como resultado final surgem os cronogramas físicos
financeiros previstos, ajustados e realizados para cada obra.
Gerente de Planejamento
Engenheiro Civil
Técnico de Planejamento
Estagiários de Engenharia
43
4.6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PLANEJADO E O REALIZADO.
Para a realização das análises serão utilizados os cronogramas físicos financeiros e a
Curva S das obras, que se encontram no apêndice.
4.6.1 OBRA 1
A análise inicia-se pela obra 1, que teve o prazo de execução de 3 meses, sendo
apresentado a Curva S da obra na figura 24.
Figura 24: Curva S - obra 1. Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 1
Verifica-se que as semanas iniciais apresentaram custos superiores ao planejado, com
um excedente total no custo de 12,2%. A obra estava estimada com o prazo de 8 semanas,
entretanto foi executada em 10 semanas.
A partir do cronograma físico financeiro nota-se que durante a fase de orçamentação a
atividade de preparação dos grampos não foi considerada no custo, e a planilha não
apresentou item de administração da obra, sendo o custo diluído nos preços unitários ou em
algum item em específico, que na presente obra ocorreu no item de perfuração. A diluição da
administração nos preços unitários é uma prática comum, sendo muita das vezes considerada
no BDI. Todavia, ocorreu uma falha na fase de orçamentação por não prever recursos
necessários para a preparação dos grampos, conforme ilustrado na tabela 10. Essa falha
ocasionada foi decorrente do desconhecimento detalhado do procedimento executivo do
serviço pelo planejador. Para mitigar esse tipo de problema recomenda-se a implantação de
um procedimento operacional que faça com que o planejador leia todos os procedimentos
44
executivos dos serviços a serem realizados. A empresa possui um sistema integrado de gestão,
onde é possível ter acesso a todos os procedimentos de cada setor, inclusive os procedimentos
executivos de campo.
Tabela 10: Custos de preparação de grampos – obra 1
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 1
Os principais serviços da obra são os de perfuração, injeção e instalação de grampos e
execução de concreto projetado. Os serviços de perfuração foram planejados para serem
executados no prazo de 4 semanas, com produtividade média de 20 metros/ dia útil.
Entretanto, a atividade foi realizada no prazo de 6 semanas, e a produtividade alcançada foi de
15 metros/ dia útil, indicando assim que durante a fase de orçamentação a produtividade
adotada estava incoerente com o que é realizado no campo, conforme ilustrado na tabela 11.
Essa falha decorre dá má comunicação entre os setores de orçamentação e de planejamento e
controle de obras. Os históricos de produtividades dos serviços da empresa, em suma, ficam
armazenados com o setor de planejamento, e não são atualizados com frequência para o setor
comercial. Para mitigar essas falhas é necessário que as lideranças dos setores encontrem uma
forma de melhorar a comunicação. Uma sugestão para tratar esse problema seria realizar um
catálogo do histórico das produtividades da empresa em planilhas online, e designar
profissionais para gerenciar esses arquivos e mantê-los sempre atualizados.
45
Tabela 11: Custos de perfuração, injeção e instalação de grampos – obra 1.
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 1
As quantidades de serviços do concreto projetado obtiveram um reajuste da ordem de
10%, sendo assim era esperado que o prazo de execução aumentasse, todavia o serviço
continuou sendo realizado no prazo planejado, conforme ilustrado na tabela 12. Desta forma,
constata-se que o aumento de custo da obra foi proveniente do atraso dos serviços de
perfuração, mediante a produtividade incoerente utilizada no orçamento, o que leva por
consequência um custo adicional de administração.
46
Tabela 12: Custos de execução de concreto projetado - obra 1.
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 1
4.6.2 OBRA 2
A segunda obra, além da execução do solo grampeado, foi realizada a construção de
um muro, com o intuito de delimitar o terreno. As estimativas iniciais de mobilização e
instalação de canteiro ocorreram conforme o planejado, sem distorções financeiras e
temporais. Novamente, assim como na obra 1, na fase de orçamentação não foi considerado
um custo na preparação dos grampos, proveniente do desconhecimento da totalidade do
procedimento executivo. Apesar de no caso dessas obras o custo ser pouco relevante quanto
ao total da obra, quando se trata de obras com maiores volumes, os custos provenientes de
preparação dos grampos tornam-se significativos, podendo ocasionar em perda de margem da
obra.
Analisando a curva S ilustrada na figura 25, nota-se na curva realizada que ocorreu
uma aceleração da obra na fase inicial, o que acarretou em custos superiores ao previsto, e no
meio da obra os custos foram suavemente reduzidos, em virtude dessa aceleração. A
aceleração das etapas iniciais não é recomendada, uma vez que gera um volume maior de
saídas financeiras do caixa logo no início da obra. No tocante que a empresa executa diversas
obras em paralelo, caso isso ocorra em todas as obras, a tendência é que haja um aumento no
custo financeiro da empresa.
47
Figura 25: Curva S - obra 2.
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 2
Nas tabelas 13 e 14 é possível entender o motivo da aceleração do cronograma. As
atividades iniciais de perfuração, instalação e injeção de grampos, instalação de tela e
execução de concreto projetado foram realizadas em um período de tempo menor. O motivo
disso foi a alocação de um número maior de equipe para a realização das tarefas.
Tabela 13: Custos para execução de grampos – Obra 2
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 2
48
Tabela 14: Custo para execução de concreto projetado – Obra 2
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 2
A atividade de execução do muro foi realocada durante a execução da obra. O
planejado era realizar a tarefa a partir de um momento que tivesse frente de trabalho possível,
todavia a interferência com a execução do solo grampeado é torna o processo inviável,
ocasionando transtorno. Nesse caso ocorreu uma falha na visão sistêmica das atividades pelo
planejador, e para mitigar esse se recomenda novamente a implantação de um procedimento
operacional que faça com que o planejador leia todos os procedimentos executivos dos
serviços a serem realizados, para que assim realize um melhor encadeamento entre as
atividades.
4.6.3 OBRA 3
Analisando a terceira obra, observamos que a curva S planejada apresentou resultado
bem próximo planejado, conforme ilustrado na figura 26.
Figura 26: Curva S - obra 3.
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 3
Na tabela 15 verifica-se que novamente os recursos necessários para preparação dos
grampos não foi considerado no orçamento. Uma das poucas discrepâncias identificadas foi
quanto à programação da execução do concreto projetado, identificado na tabela 16. Nota-se
49
que em determinado período de tempo não houve produção, o que ocasionou em maior tempo
para a atividade. O local de execução da obra é pequeno, e ocorreram interferências com as
demais atividades, que fez com que ocorresse uma pausa na projeção do concreto. Sendo
assim, é importante que o planejador reconheça meticulosamente o local da obra, para que as
atividades sejam planejadas de forma otimizada, com a menor interferência possível.
Recomenda-se que sempre que possível sejam realizadas visitas técnicas ao local da obra para
esclarecimento de todas as condicionantes importantes para a logística da obra.
Tabela 15: Preparação dos grampos – obra 3
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 3
Tabela 16: Execução de concreto projetado – obra 3
Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 3
50
5 CONCLUSÕES
O objetivo do trabalho foi entender os motivos das discrepâncias entre o planejamento
financeiro planejado e realizado em obras de geotecnia, visto o cenário atual da economia,
onde são necessárias a definição de custos mais acurados, em virtude da escassez de recursos,
a alta concorrência e os riscos envolvidos que podem gerar prejuízo para as empresas. A
extrapolação de orçamentos e prazos em obras é um problema recorrente no Brasil, e isso se
deve ao mau planejamento e controle proposto para as obras. Entender os motivos desse
problema é fundamental para evitar desperdício de recursos e viabilizar empreendimentos.
O objeto de estudo foram três obras de contenção de solo grampeado, o qual se
elaborou o planejamento com o software Microsoft Excel, por ser mais flexível e atender as
demandas da empresa. A principal ferramenta de planejamento e controle foram o
cronograma financeiro e as curvas S.
Durante a análise das obras notou-se que a definição preliminar de custos é um
elemento impactante no sucesso do empreendimento. Trata-se do cerne da obra, e sua
concepção de forma incorreta tende a ocasionar frustrações de custo e prazo. Sendo assim, o
setor comercial de uma empresa deve contar com profissionais capacitados, preferencialmente
em engenharia civil, para que durante a fase de orçamentação seja elaborado um plano de
ataque da obra e que sejam estabelecidos premissas e critérios técnicos adequados, servindo
de base para a elaboração do planejamento, definição de cronogramas e histogramas e por fim
a definição do custo da obra.
Ressalta-se que o orçamento trata-se de uma atividade teórica, sendo um exercício de
previsão. Nunca irá se chegar a um custo preciso, pois uma obra é uma atividade dinâmica,
sob o quais diversos fatores podem alterar as premissas estabelecidas. Entretanto, garantir que
boa parte dos custos estejam contemplados e reduzir a margem de incerteza do orçamento
acaba se tornando um diferencial para a empresa, implicando no sucesso da realização do
empreendimento.
Finalizada a etapa de orçamentação, a fase de planejamento e execução tem por
objetivo avaliar as premissas estabelecidas na fase de orçamentação. Nesse momento, a ideia
do produto está mais concretizada e é possível obter maiores informações sobre o projeto, as
características dos locais da obra, a situação do mercado quanto à disponibilidade de materiais
e mão de obra, dentre outros aspectos. Logo, a partir desse momento temos informações e
ferramentas suficientes para analisar os custos previstos, e realizar correções caso necessárias.
51
Verifica-se se o projeto é totalmente viável, se as quantidades levantadas estão coerentes ou se
existe a possibilidade de aditivos de contrato futuramente. A análise efetiva será decorrente do
conhecimento e experiência do engenheiro responsável pela obra.
Por fim, como resultado das três obras estudadas, se resume abaixo os motivos pelo
quais ocorreram diferenças entre o planejamento financeiros previstos e realizados das obras.
i) Desconhecimento por parte do planejador de todas as etapas do processo executivo
dos serviços, com a desconsideração de etapas importantes a serem custeadas.
ii) Estabelecimento de produtividades inadequadas, em virtude da não atualização dos
históricos de produtividade da empresa.
iii) Tendência à aceleração das atividades no início do contrato, com o incremento das
equipes, ocasionando alterações no fluxo de caixa previsto da empresa e aumento no
custo financeiro.
iv) Desconhecimento das condições de contorno dos locais da obra e das interferências
entre as atividades.
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Para melhor entendimento sobre as discrepâncias entre o planejamento financeiro
previsto e realizado, segue algumas sugestões:
i) Prosseguir com o trabalho selecionando obras com prazos maiores e de maior
complexidade que se encontram paralisadas ou inacabadas, com o objetivo de entender
o comportamento dessas obras.
ii) Pesquisar sobre a metodologia de planejamento financeiro e controle de outras
empresas, com o intuito de abordar novas ferramentas.
iii) Realizar um estudo comparativo sobre o resultado final das obras entre empresas que
não realizam o planejamento e controle financeiro nas obras.
52
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1
Apêndice A – Cronograma Físico Financeiro da Obra 1.
2
Apêndice A – Cronograma Físico Financeiro da Obra 1. (Continuação)
3
Apêndice A – Curva S - Obra 1
4
Apêndice B – Cronograma Físico Financeiro - Obra 2
5
Apêndice B – Cronograma Físico Financeiro - Obra 2 (Continuação)
6
Apêndice B – Curva S - Obra 2
7
Apêndice C – Cronograma Físico Financeiro - Obra 3
8
Apêndice C – Cronograma Físico Financeiro - Obra 3 (Continuação)
9
Apêndice C – Curva S - Obra 3