ESTUDIO SECTORIAL MUNICIPAL

“Caracterización del Sector Municipal desde el punto de vista del Capital Humano”

Septiembre 2011

Contenidos

Introducción..............................................................................................3Capítulo 1: Capital Humano......................................................................4Capítulo 2: Caracterización Municipal.....................................................13Capítulo 3: Perfiles Ocupacionales Críticos o Emergentes......................16Capítulo 4: Bibliografía............................................................................40

2

Introducción Actualmente existen 33 perfiles ocupacionales en el sector público municipal. Este proyecto actualizará dichos perfiles y levantará 10 nuevos.

El presente Estudio, ha sido desarrollado con el propósito final de identificar áreas críticas en la gestión municipal y en donde identificar estos 10 perfiles nuevos. Para esto en un primer capítulo conceptualizamos el Capital Humano, trayéndolo a la realidad chilena, acercándola al mundo público y en particular al municipal. En un segundo capítulo resumimos diversos estudios secundarios con el fin de Caracterizar los municipios en Chile. Y en un tercer capítulo les narramos las entrevistas con actores claves que realizamos, desde donde extrajimos la información que pusimos a disposición del Organismo Sectorial de Competencias Laborales Municipales para que escogiesen los 10 perfiles nuevos.

Para este Estudio se diseñó una estructura metodológica que combina una revisión y análisis de los principales estudios relacionados con el tema y el levantamiento de información con actores claves, que permitió la obtención de una mirada crítica y actualizada del Sector Municipal y su capital humano.

3

Capítulo 1: Capital Humano

Si bien es cierto que la Teoría del Capital Humano tiene su auge a mediados de los años sesenta del siglo XX, podemos encontrar vestigios de ésta en la Economía Clásica, especialmente en la década de los setenta del siglo XVIII; en esta época empezó a gestarse la idea de que el nivel de educación de los individuos de una u otra forma incidía en los resultados en términos económicos; se decía que un hombre que había sido educado o instruido, al utilizar dicha educación o habilidad aprendida obtendría ingresos a través de los cuales recuperaría todos los gastos que hizo para obtener dicha educación. De igual manera, una explicación para la diferenciación de los niveles salariales obtenidos y de los cargos de trabajo ocupados entre los individuos, se explicaron bajo el principio del nivel de escolaridad o educación. En esencia, la idea básica era considerar a la educación y la formación como inversiones que realizan individuos racionales, con el fin de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos.Así en términos generales, La Teoría de Capital Humano considera que el individuo al tomar la decisión de invertir o no en su educación (seguir estudiando o no) calcula o sopesa, los beneficios que obtendrá en el futuro y los costos de la inversión. Presupone que el individuo decide seguir estudiando sólo si el valor actual neto de los costos y de las ventajas es positivo. Como se puede apreciar, esta teoría considera que el individuo tiene un comportamiento racional, invierte para sí mismo y la inversión la realiza en base a un cálculo.

En el último tiempo el concepto de capital humano ha cobrado particular importancia en Chile realizando la implementación de acciones que han tenido como fin el incremento de la escolaridad y capacitación en la población. Un ejemplo de ello es lo sucedido con la reforma que instaura la obligatoriedad de la educación secundaria el año 2003. Siguiendo a Ormeño (2011) este mayor nivel de educación genera un mayor retorno para las personas, una mayor productividad laboral y desde luego, ciudadanos más informados y conscientes de sus deberes y derechos, todas características fundamentales para el mejor funcionamiento de la democracia. La desigualdad del ingreso también se ve influenciada por la educación (Meller, 2000; Contreras, 1999; Beyer, 1997), y corresponde a un factor que influye la convivencia social, el bienestar, y el mayor logro de consensos.

4

Bajo el marco anterior resulta especialmente complejo encontrar una definición única sobre capital humano y más complejo aún utilizar criterios comunes para comprender este término. Una de las razones se debe a que son varias las disciplinas que lo utilizan, con variados matices e interpretaciones, entre ellas las ciencias sociales, la administración y la economía, entre otras.

En este contexto, antes de adentrarnos en el análisis del capital humano municipal, realizaremos una revisión sobre las principales tendencias de estudio y reflexión en esta materia.

El primero en definir el concepto como tal fue T.Schultz, 1desarrollando una teoría específica sobre el peso de las calificaciones en el desempeño laboral y en el crecimiento económico, describiendo la acumulación del capital humano como un proceso de inversión. De esta forma, el Capital Humano es concebido como la formación de los individuos como un proceso de inversión en el que la mayor capacitación se traducirá en mayor productividad y en consecuencia, en mayores salarios. Así, la designación de Capital Humano es explicado por el hecho de tratarse de una modalidad de capital incorporado a las propias personas (Giménez, 2005).

1 Economista estadounidense que recibió el premio Nobel de Economía de 1979 junto a William Arthur Lewis por sus estudios sobre el capital humano y su contribución teórica para el desarrollo económico, en especial en los países del Tercer Mundo.

5

Actualmente González, Lagos y Zamorano (2010)distinguen dos grandes miradas del capital humano, una primera visión del capital humano desde una perspectiva clásica, donde se asigna importancia al factor productivo, a la economía y a la educación como elementos distintivos de la teoría del capital humano y una segunda perspectiva contemporánea, encabezada por organizaciones internacionales y una serie de autores que comprenden al capital humano como un concepto integrador, el que suma a las habilidades formales en el trabajo y la educación otras distinciones importantes para su estudio y abordaje como las redes sociales, la importancia de la familia y las diferentes vías de adquisición del conocimiento, como también a organizaciones del sector público.

En la misma línea, Mincer (1993), señala que “las capacidades humanas son desarrolladas mediante la educación formal e informal adquiridas en el hogar, la escuela o la experiencia en el mercado del trabajo… los beneficios de estas actividades se acumularán en el futuro superando los costos consumidos en el presente. El costo de adquirir capacidades es una acto de inversión”. El autor asume que las habilidades adquiridas por el individuo a través de la educación y de la formación en el puesto de trabajo pueden ser consideradas como un stock de capital humano homogéneo que incide en su productividad de forma también homogénea a cualquier otro individuo. Sin embargo la capacidad individual para aprender, adquirir nuevos conocimientos y habilidades por medio de la educación y la formación en el trabajo generan una cuota de capital humano más heterogéneo entre individuos.

La noción de Capital Humano observada a la las luz de la perspectiva clásica de definición, resulta objeto de fundamentales críticas. Resultado de lo cual en la actualidad el concepto de Capital Humano resurge como un concepto adecuado para abordar temáticas relacionadas con la calificación de los trabajadores y su posterior incorporación en modelos de desarrollo de los países. Desde el antiguo concepto de Capital Humano a las conceptualizaciones actuales dista principalmente la apertura temática, a la par con la consideración de nuevos factores que determinan el Capital Humano de las personas. Más allá de la calificación o los años de experiencia, el capital social y cultural de las personas se transforma en aspectos centrales de las nuevas conceptualizaciones. En este sentido, el concepto como tal ha tenido que expandirse para mantenerse vigente y ser capaz de, efectivamente, recoger todas las dimensiones asociadas a la educación formal e informal de las personas. (INE, 2011, En estudio Vigencia del concepto Capital Humano)

6

En este sentido los estudios contemporáneos sobre el capital humano extienden y profundizan su campo de análisis, antes centrado casi exclusivamente en el rol productivo de los países, hacia aspectos internos de los países pero que colaboran en su desarrollo. Siguiendo esta línea, se puede hablar de un “descentramiento” de la perspectiva economicista, ya que los estudios comenzaron a incorporar nuevos actores, como las familias, los servicios públicos o el capital social en su relación con la formación de capital humano.

Al presente, el capital humano constituye uno de los aspectos de mayor relevancia para el desarrollo de los países a nivel mundial. Es definido como “los conocimientos, habilidades, competencias y otros atributos en los individuos que son relevantes para la actividad económica” (OECD 1998), relacionando directamente este concepto a la actividad económica de los países como un recurso de producción que, a su vez, interacciona con otros factores como el capital físico y los recursos naturales, de manera que el conocimiento y las capacidades de las personas se introducen como elementos cruciales para la productividad económica. Inclusive y de acuerdo a la literatura especializada, incorpora conceptualmente los siguientes ámbitos: ambiente familiar, educación formal, capacitaciones laborales y educación informal alcanzada en el día a día o en asociaciones civiles, con lo que el capital humano adquiere un enfoque integral de conocimiento y experiencia. Siempre partiendo de la base que el capital humano es heterogéneo, ya que las habilidades y conocimientos son apropiados por las personas de distintas formas, de acuerdo con las características de cada ser humano y del entorno dentro del cual son aprendidos (OECD 2001).

Capital humano en Chile.

En general, los estudios sobre capital humano han puesto énfasis en la importancia de las habilidades y competencias de las personas, haciéndolos parte de los factores distintivos de este campo de estudio. De este modo, al igual que los factores de capital físico y material, el capital humano emerge como un elemento central que puede llegar a explicar las diferencias empíricas entre las economías más y menos desarrolladas. (González; Lagos y Zamorano, 2010)

7

En este contexto se reconoce el sello distintivo que el concepto de capital humano ha tenido en torno a su vinculación con la productividad económica, desde las habilidades y competencias de las personas convertidas en factores determinantes de la productividad. En este punto se puede sostener que los estudios, en Chile, coinciden con la propuesta inicial de la OECD sobre la relevancia del capital humano para el desarrollo de los países (Brunner y Elacqua 2003; Bravo y Contreras, 2001).

Al no existir una única definición sobre CAPITAL HUMANO, sucede que a la definición tradicional se completan otra serie de dimensiones destacando la importancia del Capital Social y Cultural, es decir no sólo se produce una expansión del concepto en cuanto a las dimensiones que lo componen sino además en relación a las consecuencias que tienen en relación a otras dimensiones sociales. (INE, 2011, En estudio Vigencia del concepto Capital Humano).

Bajo el contexto mundial globalizado y las nuevas economías basadas en el conocimiento, se exige contar con mano de obra más calificada, desarrollar capacidades de aprendizaje permanente, disponer de centros de investigación competitivos internacionalmente y con impacto nacional y generar redes interinstitucionales que permitan obtener el mejor rendimiento social a la interrelación entre educación, conocimiento, ciencia y tecnología (Verdejo, 2010 citado en estudio: Vigencia del concepto Capital Humano. INE, 2011).

8

Aún cuando el conocimiento siempre ha tenido un papel central en el desarrollo, lo nuevo es que está siendo creado y transferido con una rapidez inusual en la producción de bienes y servicios, transformando procesos no sólo económicos sino que sociales. (INE, 2011, estudio: Vigencia del concepto Capital Humano). Entonces las sociedades contemporáneas dependen del conocimiento y de las destrezas de su población, de “su capital humano”, que para los individuos representa una inversión en sus capacidades productivas, las cuales al aumentar incrementan también sus posibilidades de ingresos personales. Para las sociedades representa una fuente de bienestar social y es el motor del crecimiento económico.

De acuerdo al estudio realizado por el INE en 2011, sobre Vigencia del concepto Capital Humano, una habilidad de los trabajadores del conocimiento es seleccionar e interpretar la nueva información a actividades redituables. En este sentido, para avanzar en una economía del conocimiento es central la existencia de un Capital Humano calificado y un uso intensivo del conocimiento en la producción. De forma que: una población bien educada y poseedora de diferentes habilidades es esencial para la creación, adquisición, diseminación y utilización del conocimiento en la producción. Entre mayor sea el capital humano – entendido como los conocimientos y habilidades que cada persona posee y que puede aportar al proceso productivo –mayor será la productividad y por ende mayor será el crecimiento económico (Chen y Dahlman, 2004, citado en INE, 2011, estudio: Vigencia del concepto Capital Humano)

En nuestro país se podrían obtener enormes beneficios del mejoramiento del capital humano, el cual constituye la principal riqueza nacional, su valor ha sido estimado en el equivalente a 8 veces el producto nacional (PGB), mientras que la valorización de su dotación de recursos naturales equivale a 3 veces el PGB y su stock de capital físico a 2.4 veces el producto. (Brunner y Elacqua, 2003).

Chile cuenta sólo con un moderado stock de capital humano cuya acumulación ha sido lenta, siendo su distribución altamente desigual, de escasa renovación y cuya calidad y desempeño resultan inadecuados para enfrentar los requerimientos de la globalización.

Hoy existe un amplio consenso sobre el carácter prioritario de la formación de capital humano para el desarrollo económico y social de Chile. En el país existe actualmente una creciente demanda por capital humano dotado de mayores competencias. El mercado laboral premia la escolarización secundaria completa y superior y ha empezado a relegar a las ocupaciones menos productivas y peor remuneradas a quienes cuenten con menos años de educación.

9

La formación de capital humano, tanto a nivel individual como social, no termina con el egreso de la escuela, ni siquiera con la finalización de estudios superiores. Crecientemente las personas deben continuar desarrollando sus conocimientos y destrezas a lo largo de la vida, sea a través de la experiencia laboral o de cursos de capacitación y educación continua. Estos últimos permiten compensar la falta de educación formal, renovar las destrezas que se deterioran con el paso del tiempo, elevar la calificación de las personas y adquirir nuevos conocimientos y habilidades.2

El desarrollo del capital humano, mediante la educación, la capacitación, la certificación del conocimiento, es, en el largo plazo, determinante para incrementar la productividad y los salarios en la economía chilena. 3

Capital humano y sector público

La incorporación y desarrollo del capital humano en los distintos sectores productivos del país (públicos y privados) ha sido un proceso que se ha acelerado en el último tiempo. La gestión del capital humano en el sector público está ligada, actualmente, a las propuestas de Modernización del Estado, proceso que presenta siete ejes: recursos humanos y gerencia pública, servicios de excelencia, descentralización, perfeccionamiento institucional, transparencia y probidad, participación ciudadana y reformas políticas. Estos ejes consideran que la administración del Estado requiere de un capital humano capacitado, de excelencia, probo y eficiente, de un sistema de reclutamiento de profesionales de calidad para los servicios públicos y los municipios, entidades que deben modernizar su estructura, procesos, recursos humanos y clima laboral. No sólo el gobierno y los distintos centros de pensamiento coinciden en este punto de vista (ProyectAmérica, Igualdad, CIEPLAN, CED, etc.), también los principales sectores sociales y políticos del país.

2 Duryea y Pagés (2002), Gallego y Loaysa (2002), Beyer y Vergara (2002), Bravo-Ortega y de Gregorio (2002) y Barro (2000, 1999)CAPITAL HUMANO EN CHILE, José Joaquín Brunner y Gregory Elacqua mayo 2003. Universidad Adolfo Ibáñez Chile.

3 HACIA UN CHILE MÁS JUSTO: Trabajo, Salario, Competitividad y Equidad Social 2008

10

Asimismo, esta perspectiva se ha incorporado gradualmente, pero con vigor, a proyectos transformadores del sector público, centralizados (ministerios) y desconcentrados (SEREMIS y otras agencias), y a su vez, se instaló en la vanguardia de los proyectos sobre Modernización Municipal que se discuten actualmente (ACHM 2006; SUBDERE 2005; ASEMUCH 2008).

Capital humano y municipio

La institucionalidad municipal y su rol ha ido evolucionando desde procesos de administración local verticales, normados y rígidos, hacía modelos de gestión “participativos” tanto internos y externos centrados en el capital humano municipal y en el capital social local; pasando de ser productoras de servicios a ser proveedora de bienes públicos y hacía modelos de gobiernos locales promotores de desarrollo.Uno de los principales objetivos en la Modernización del Estado chileno es mejorar el desempeño de las administraciones regionales y municipales. Esto ha implicado que los municipios asuman progresivamente nuevas tareas, responsabilidades y desafíos de gestión. A esto se suma una sociedad dinámica y cambiante, tanto en la forma de participación como en sus intereses, necesidades y demandas.

11

La agenda modernizadora en materia de descentralización considera la certificación de la calidad de los procesos internos en las municipalidades, la capacitación y la formación de funcionarios municipales, la simplificación de trámites, el establecimiento de sistemas de gestión financiera municipal, etc. Es decir, la modernización municipal emerge como uno de los ejes centrales del nuevo Estado y de la democracia chilena.

En lo que se refiere al capital humano propiamente tal, y más allá de las materias enumeradas anteriormente, los documentos sobre la reforma municipal consideran vital el desarrollo de una gestión municipal moderna que coordine y ejecute adecuadamente las funciones propias y compartidas de la administración comunal (ACHM 2006). En efecto, Israel (2007) señala que la reforma del sector municipal debería ser una reforma de “segunda generación” que aporte a la calidad de la democracia y que contribuya a enfrentar el desprestigio de la política y la mejora de la institucionalidad. Bajo este prisma, transformar a las administraciones comunales en verdaderos gobiernos locales significaría una mayor exigencia de “profesionalización” de los municipios, de mayores recursos y asesoría profesional que permita mejorar la gestión local y las decisiones políticas, sociales, urbanas y económicas sobre el territorio.

A este respecto cabe destacar que nosotros entendemos que el municipio es un sistema organizacional “situado en un entorno territorial sobre el que se sostiene un complejo entramado de estructuras de expectativas”.

Dentro de este marco teórico sobre los municipios, es posible incorporar la importancia del capital humano en este espacio local territorial, su impacto en la gestión moderna del municipio y en la calidad de las instituciones democráticas a nivel local.

Para mayor profundización, los municipios serán entendidos como entramados de expectativas que se encuentran limitados por un territorio específico, que a nivel organizacional articulan a sus miembros por procesos de comunicación en base a la distinción decisión/ejecución, donde la capacidad de ejecución del municipio se encuentra determinada por las capacidades y competencias de los funcionarios municipales. De lo que se concluye que conocer el capital humano disponible al interior de los municipios ayudaría a determinar uno de los factores que limitan el desarrollo y la modernización de estas instituciones, contribuyendo a la calidad de ellas y de las políticas públicas.

12

Supone, a la vez, mantener la atención del capital humano sobre el sector público que se orienta hacia la “nueva gestión” (new public managment) que orienta y beneficia al usuario-cliente y contribuye al mejoramiento de los servicios.

En este sentido, las dimensiones “innatas” y “adquiridas” del marco referencial sobre capital humano son perfectamente posibles de estudiar y aplicar en el plano municipal, en la dimensión de interacción con la comunidad.

El análisis del capital humano tradicionalmente se ha centrado en contextos donde el salario y la movilidad de las personas no se encuentran sujetos a restricciones considerables. Distinto es el caso de los funcionarios municipales, que se desenvuelven en un contexto donde los salarios, la movilidad, y otros aspectos contemplan rigideces, por lo que observar estas características es fundamental. (Ormeño, 2011)

Algunos estudios han señalado que resulta indispensable para la gestión municipal, en un marco de complejización de tareas, la evaluación y la medición de procesos que permitan establecer ciertas condiciones para avanzar en la calidad de la gestión en el plano local (Matus 2007). Podemos ligar, en este punto, la gestión y el desempeño de los municipios con la experticia de los equipos profesionales en el sistema municipal, suponiendo una relación virtuosa entre el capital humano municipal y la efectividad de la propia gestión municipal.

13

Capítulo 2: Caracterización MunicipalSon muy escasos los estudios que abordan el Capital Humano Municipal en Chile, de hecho el único estudio que se pudo encontrar fue una Exploración al Capital Humano Municipal realizado el año 2010, por investigadores del Instituto Chileno de Estudios Municipales (ICHEM), instituto dependiente de la Universidad Autónoma de Chile.

Es este estudio se evidenciaron algunos hitos interesantes como la evolución en el número de funcionarios municipales, el cual aumentó significativamente a inicios de la década del dos mil, para luego estabilizarse entre el 2002 y 2008. Tanto los funcionarios profesionales como los no profesionales tendieron a aumentar en las mismas proporciones al interior de los municipios, por lo que no se evidencia una tendencia clara hacia la profesionalización de los funcionarios sino más bien una tendencia al crecimiento de su planta debido a las nuevas tareas que los municipios han asumido a partir de la mayor complejidad de la gestión pública.

Se encontró que en los municipios más grandes (en relación al número de habitantes), el promedio de funcionarios profesionales es mayor que en los municipios medianos y chicos, lo cual es lógico si pensamos que el número de funcionarios en general presenta esta misma distribución, lo cual puede asociarse a la necesidad de funcionarios según población objetivo que atiende.

Otro hecho relevante a considerar es que la proporción (%) de profesionales respecto del total de funcionarios del municipio a nivel nacional, constituyen alrededor del 20%.

En cuanto a la clasificación de municipios por tramo de población, son los municipios de hasta 10 mil habitantes “Pequeños”, los que presentaron una mayor proporción de aproximadamente un 26% de profesionales. Comparativamente menor a la observada, para la misma época, en las reparticiones del gobierno central, que alcanza a un 39,5% de profesionales respecto del total de funcionarios (casi el doble de profesionales).

Este hecho trae una primera reflexión debido a la diferencia porcentual de profesionales entre el gobierno central y municipios, si se siguiera la lógica del gobierno central el municipio requeriría, en nuestro país, aumentar su dotación de profesionales respecto de los No profesionales para una gestión más eficaz, postulado que analizaremos más adelante.

14

Informantes claves de la Subdere manifestaron que en promedio en el país, existe un superávit de alrededor de un 10% de funcionarios municipales, haciendo un primer análisis podríamos concluir equívocamente que se requiere bajar el número de funcionarios No profesionales y a su vez aumentar el número de funcionarios profesionales en los municipios para así mejorar su gestión.

El ICHEM en su estudio realiza un análisis respecto del Capital Humano (profesional/no profesional) y su incidencia en la Productividad de los Municipios, para la cual consideró 2 índices asociados a dicha productividad, el Índice de Desarrollo Humano (IDH) y el Índice de Gestión Financiera (IGF), tras los análisis se concluyó una relación estadísticamente significativa entre Índice de Desarrollo Humano (IDH considerado como productividad) y el número de profesionales en el municipio y en el caso de los funcionarios No profesionales, también es significativa, pero su aumento no repercutiría mayormente en el mejoramiento del IDH.

Con respecto Índice de Gestión Financiera otra variable que puede dar cuenta de la productividad, se encontró una relación directa y significativa con el número de profesionales, Sin embargo, en el caso de los no profesionales, los resultados, también significativos, pero aportan poco al mejoramiento del IGF.

Al segmentar a los municipios por tamaño de población comunal, tampoco se observan tendencias que permitan observar diferencias importantes.

Es importante destacar que el análisis del capital humano tradicionalmente se ha centrado en contextos donde el salario y la movilidad de las personas no se encuentran sujetos a restricciones considerables. Distinto es el caso de los funcionarios municipales, que se desenvuelven en un contexto donde los salarios, la movilidad, y otros aspectos contemplan rigideces, por lo que observar estas características es fundamental. (Ormeño, 2011)

15

En síntesis, si bien los resultados no permiten conclusiones definitivas, “Si” se constata la hipótesis sobre la incorporación de profesionales y su incidencia en cuanto a la obtención de mayor “productividad”. Sin embargo esta relación no es exclusiva de los profesionales, pues los modelos ejecutados muestran que los No profesionales, a pesar de no contribuir directamente en el aumento de la “productividad”, tienen una participación significativa en el mejoramiento de los resultados del municipio. Estos datos confirman la propuesta teórica en orden a reconocer tanto los niveles de educación formal, educación informal y la experiencia (Capital Humano adquirido e innato) como relevantes al momento de analizar el efecto sobre la “productividad” del municipio.

16

Capítulo 3: Perfiles Ocupacionales Críticos o Emergentes

Entre el año 2007 y 2008 se levantó el primer Mapa Funcional y el Primer Catálogo de Perfiles Laborales del Sector Municipal. Esta primera experiencia innovadora en el sector público fue financiada por GTZ y acompañada también por ChileCalifica y Subdere; con el apoyo de los Gobiernos Regionales de Los Lagos y La Araucanía. Este trabajo comenzó en la Región de La Araucanía y luego fue validado y complementado en la Región de Los Lagos. En particular en Los Lagos el Mapa Funcional del trabajo en los Municipios, fue realizado en un trabajo con 9 municipios de la Región y el Catálogo de 33 perfiles ha permitido a Subdere, desde el 2008 hasta este 2011 realizar, en distintas regiones del país, capacitaciones regionales a funcionarios públicos, en diversos perfiles ocupacionales. Junto con actualizar y validar estos 33 perfiles ocupacionales, el proyecto contempla levantar 10 nuevos y el OSCL ha contemplado confiar en este Estudio Sectorial para seleccionarlos. Incluso hemos decidido postergar la entrega de este Informe porque se abrió en el último trimestre del 2011 la posibilidad de incluso levantar más de 10 perfiles nuevos.

En este proceso de selección de nuevos Perfiles Ocupacionales fue clave la reflexión, análisis y decisión del Organismo Sectorial de Competencias Laborales (OSCL). Es un espacio innovador y desafiante para generar el necesario diálogo social. La metodología propuesta para el desarrollo de esta etapa abarcó dos actividades principales:

Revisión y análisis de los principales estudios relacionados con el tema, que se detallan en el Capítulo 4 y cuya exposición se realizó en los dos capítulos anteriores.

Levantamiento de información con actores claves, que permita la obtención de una mirada crítica y actualizada del Sector Municipal y su capital humano. Fueron los mismos integrantes del OSCL quienes nos recomendaron estos actores claves, con quienes realizamos reuniones y entrevistas personales y en algún caso facilitamos focus groups. Información que se expone en este capítulo.

La sistematización y análisis de ambas fuentes de información nos permitieron obtener información suficiente, útil y actualizada para sugerir al OSCL qué Perfiles Ocupacionales nuevos levantar.

17

En esta etapa se puso un especial énfasis en la detección de los perfiles críticos demandados por el sector público municipal, considerando como variable importante, el escenario actual del Sector Municipal en Chile.

En las dos primeras reuniones del OSCL solicitamos toda la información secundaria ad-hoc que tuviesen, en donde Subdere nos sumó varios Estudios que complementamos con los que nosotros también teníamos. Al mismo tiempo solicitamos que nos envíen un listado de actores claves a entrevistar y tanto Asemuch como Subdere nos enviaron personas que nos compartieron su experiencia y mirada sobre las competencias laborales en la gestión municipal.

Nos parece relevante destacar que para Subdere existen 5 pilares de la gestión municipal:

Participación: La Comunidad y el Municipio toman decisiones en conjunto.

Calidad de Servicio: Profesionalización de la atención municipal y mejoramiento de los servicios a los ciudadanos.

Equidad: Promover la igualdad de oportunidades para el desarrollo de la Comuna.

Transparencia: La Comunidad conoce y evalúa los compromisos de la gestión municipal.

Autonomía: Capacidad municipal para obtener recursos y decidir en función del desarrollo comunal.

Entrevistas a actores claves:

Nuestra primera reunión fue con Asemuch. Nos compartieron que valoran la participación de ellos en la selección de perfiles en los Diplomados 2010, en el marco del Comité Nacional de Capacitación. Nos dieron el contexto de las conversaciones que tuvieron como Asemuch con la Subdere en los últimos 5 años. Sobre nuevos perfiles ocupacionales sus aportes son:

Justicia Local. Los funcionarios en esta área no reciben capacitaciones y tenemos aquí Actuarios, Receptores y Oficiales Administrativos.

Oficina Comunal de Información al Consumidor. Hoy está muy actual el servicio desde la Municipalidad a los Consumidores. Sernac sólo tiene oficinas regionales y no comunales. Es importante contar con funcionarios competentes.

Asesoría Jurídica al Ciudadano. Gestión Financiera. Nos indican que en los actuales perfiles se

contemple lo referente a la captación de recursos.Gestión Territorial y Social. Reconocen aquí un área importante de

la gestión municipal, de servicio a la comunidad; más aún cuando se ha

18

incorporado en muchos municipios los Presupuestos Participativos. Que la Comunidad esté informada y participativa.

También relevan la importancia de la gestión ambiental en el Municipio.

Recursos Humanos. Es clave que esté incorporado lo referente a seguridad social de los funcionarios municipales, para que el personal preste este servicio.

Seguridad Ciudadana. Ámbito importante que requiere funcionarios competentes y que luego trabajen en ello.

Salud y Educación. Son claros en manifestar que es un ámbito que no se puede realizar en el marco de este proyecto porque los representantes de los funcionarios municipales de la Educación y Salud Municipal, son otros.Además, como Asemuch nos entregaron listado de actores claves:Pablo Monje Reyes, Ricardo Hormazábal, Carlos Haefner, Diputado José Miguel Ortiz, Diputado Pedro Araya, entre otros.

Nuestar segunda reunión fue Subdere. Lo primero que nos comentaron es lo referente al Gestor Básico Municipal, planteándonos la posibilidad que levantemos este Perfil. Luego de conversar queda claro que no es un Perfil, sino un curso que se ha construido a partir de diversas unidades de competencias laborales, que pertenecen a distintos Perfiles Ocupacionales.Mirando los Perfiles Ocupacionales actuales nos indican la importancia que tiene para Subdere lo referente a Desarrollo Económico Local, a la gestión financiera de un Municipio, junto con Presupuesto y Contabilidad; además Recursos Humanos, gestión Territorial, medio ambiente, gestión social, compras y abastecimiento, y la relación que tiene con la comunidad el responsable de seguridad ciudadana.Sobre nuevos perfiles ocupacionales sus aportes son:

Levantar los Perfiles asociados a la Dirección de Obras.Un actor importante en la Gestión Municipal es la Asociación de

Municipios respectiva. Fortalecerlas es interés de Subdere también, y por ello propone levantar las competencias de un Gestor de asociaciones de municipios.

Pensando en un Municipio moderno, con una gestión acorde a este siglo, también nos plantea su reflexión sobre cómo incorporar en el proyecto la Calidad, la Mejora Continua, el saber levantar procesos en la gestión municipal, la innovación. Es de su interés que pudiésemos incorporar todo esto no sólo transversalmente en aquellos perfiles en que sea pertinente, sino que al igual que en la empresa privada se pueda contar con funcionarios municipales que tengan las competencias para gestionar y coordinar todos estos temas en las distintas Direcciones, Departamentos y Unidades de un Municipio.

Nos transmiten que los perfiles asociados a la Planificación de la Comuna tengan contempladas las competencias para desarrollar su

19

gestión interna y externa al Municipio. Resaltan las competencias en lo que se relaciona al Plano Regulador, ya sean constructores de él o contraparte de una consultora externa que lo construirá.

En el Área Social es importante contar con el perfil que se relaciona con el trabajo con la discapacidad..

Levantar perfil de encargado de servicios traspasados; los perfiles asociados a Justicia Local; Asesor Jurídico dado que es un Perfil que no basta con ser abogado, sino que te toma tiempo, a veces períodos alcaldicios para tener las competencias necesarias para realizar un buen trabajo; de igual manera con el encargado de relaciones públicas del Municipio, tanto en su gestión interna como externa. También los perfiles asociados a Aseo y Ornato, dado que son muchos los funcionarios involucrados y porque es un servicio que impacta fuertemente en la comunidad. Los perfiles asociados a la Dirección de Obras.

Al mismo tiempo nos transmiten que viendo los perfiles actuales se observan algunos perfiles ausentes que desarrollan funciones muy puntuales: encargado de asuntos religiosos, encargado oficina indígena, encargado de oficina de la mujer, encargado de la oficina de la infancia, encargado de informática.

Nos sugieren observar el actual perfil de Encargado de Licitaciones y quizás hay otro distinto de Encargado de Adquisiciones y Compras.; ambos incluidos en la gestión de Planificación Municipal.

Nos sugieren observar el Gestor de Recursos Humanos, incorporar las competencias referentes a remuneraciones; y quizás es otro perfil en esta área y que se haga cargo de plan de capacitación, carrera funcionaria, evaluación de desempeño, concursos públicos.Al término de esta entrevista los profesionales de Subdere nos indican que esperan que los 10 perfiles nuevos tengan impacto en un mejor servicio social y financiero del Municipio para con la comunidad.

En un momento distinto nos juntamos con otro profesional de Subdere. Lo que primero nos transmite es el gran déficit en los Municipios, que alcanza los 500 mil millones de pesos. Existen plantas municipales muy antiguas que cumplen una multiplicidad de funciones. Actualmente muchos Municipios sólo piden recursos a la Subdere, y en Subedere tenemos ámbitos de gestión priorizados.Si el sistema municipal funcional mal, es decir, tiene déficit financieros, no es posible entregar un buen servicio al país. Se debe profesionalizar el Municipio, se deben dejar capacidades instaladas, para ello se deben reconocer las competencias necesarias, las más estratégicas. Por ejemplo, cuando se inicie proceso de certificación de competencias, el primer perfil debe ser el Gestor de Finanzas.Nos habla de la Academia, que es una piedra angular en este trabajo de fortalecer la gestión municipal y es una prioridad de Gobierno. Se encargará de la Formación Continua y tendrá un fuerte componente

20

virtual. La Academia debe involucrar a las regiones. En el largo plazo, puede ser como el INAP en España; en el mediano plazo debe ser un Servicio autónomo como el Servicio Civil modelo neozelandés. Podría ser la entidad certificadora de los funcionarios municipales, comprando en las instituciones de educación superior lo necesario. Además, nos transmite la importancia del Gestor Básico Municipal.También nos transmite que hay varios estudios secundarios que abordan las distintas realidades de los Municipios, en donde se definen distintas tipologías, en algunos son 4 y en otros son 9 tipologías. Habrán perfiles que serán transversales a las distintas tipologías y otros que serán sólo para algunas, por ejemplo en los municipios de zonas aisladas.Las desvinculaciones son normales y seguirán existiendo, hay que reconocer al resto para que forme parte del proyecto que busca mejorar el servicio municipal a la comunidad.Encuentra que hay tres pilares fundamentales en la gestión municipal: planificación, área social y área financiera. Todo lo anterior apoyado por un área jurídica y de control que vela porque todo esté bien hecho. Es imprescindible que en estas áreas estén las competencias para presentar, evaluar y hacer seguimiento a los proyectos; competencias muchas veces que son subsidiadas por o desde el Gobierno Central. El Área Social es el sentido de ser del Municipio, ejecutar bien los programas sociales es importante. El el Área Financiera es importante contar con competencias para definir y aplicar una Política de Recursos Humanos, que entre otras cosas contemple incentivos motivadores; de igual manera contar con las competencias para manejar el presupuesto municipal.El señor Escobar nos comparte que está de acuerdo con elaborar un Perfil que se haga cargo de la Gestión de calidad, la mejora continua y los procesos al interior del Municipio.En materia de Probidad y Transparencia, y con la nueva ley es mejor identificar un perfil, junto con identificar la o las competencias tranversales en esta materia.Nos comparte que en lo referente a Salud y Educación, es materia de otro proyecto y probablemente los Municipios dejarán de cumplir un rol y será más de Asociaciones de Municipios.

Y en un tercer momento de conversación con otro profesional de Subdere. Este proyecto permite también conocer cómo funcionael sector público, cómo funciona el Estado, cómo se organiza la Administración Municipal. Debe considerar las normas legales involucradas, las diversas relaciones que se dan entre instituciones del Estado, por ejemplo las relaciones de la Dirección de Obras con el Serviu, con el Ministerio de la Vivienda y Urbanismo.La Transparencia hoy más que nunca es un tema clave en la gestión municipal; el vecino está pagando por tu trabajo y se deben responder

21

las preguntas que tenga, es el espíritu de la nueva legislación en esto. Es importante que el funcionario tenga paciancia, buena atención, buen trato con quienes acuden al Municipio.En los tiempos actuales es básico que todo funcionario municipal tenga las habilidades de computación y de redacción.

En este fin de partir reuniéndonos con nuestros mandantes, también nos juntamos con la Asociación de Municipios de Chile. Inicia indicando lo críticos que son de las capacitaciones y estudios que realizan las Universidades, dado que no tienen experiencia en la gestión municipal. La ACHM prefiere que quienes capaciten sean funcionarios municipales. Conocen del trabajo de Chilecalifica, Subdere, la GTZ Alemana con los 33 perfiles, pero lamentean no haber sido considerados en esa oportunidad.Nos comenta que al interior del Municipio hay mucha movilidad laboral, lo que tiene sus ventajas y desventajas, pero como ocurre hay que hacerse cargo, y este proyecto de competencias laborales es un aporte.Al observar actuales perfiles o sugerir nuevos, indica:

Sobre OIRS, destaca que en Salud son Trabajadoras Sociales , y al ser profesionales saben derivar muy bien a las personas que vienen a consultar. Es importante tener en Informaciones a funcionarios con las competencias de saber bien derivar, para ello requieren conocer la gestión municipal.

Se podrían levantar los perfiles asociados a la gestión de salud y educación municipal, dado que es un ámbito crítico de la gestión municipal. También lo es la Probidad y Transparencia, que junto con ser competencia transversal a todos los perfiles, debe también ser un perfil en sí. La gestión financiera es clave en un Municipio y los perfiles asociados a ella son de suma importancia.

Encargado de Emergencia, de Discapacidad, toda la gestión de la basura dentro de la Comuna, son perfiles que se deben levantar. Nos indica que los Municipios gastan muchos millones de pesos en Alumbrado Público, muchas veces no saben por qué pagan lo que les cobran; por tanto es un ámbito en donde hay que identificar las competencias necesarias para que los funcionarios realicen una mejor gestión.Se compromete a enviarnos el Programa de Capacitación de la ACHM del 2011 y de años anteriores, al mismo tiempo quedó de enviarnos listado de personas a entrevistar que sean del interés de la ACHM; ninguna de las dos cosas fueron enviadas, pese a los reiterados recuerdos.

La primera entrevista con actor clave sugerido por Asemuch. Para él, el Municipio entrega un servicio a personas y es hecho por personas; y eso es muy relevante tenerlo en cuenta.Para nada está de acuerdo con el concepto de Capital Humano, en donde luego se relaciona con el Mercado del Trabajo.

22

Por formación un funcionario municipal debe ser un Servidor Público que tiene derechos y deberes, como derecho recibir un pago y como deber tratar bien a los ciudadanos. El Servidor Público presta un servicio y debe efectuarlo respetando al otro y también exigir respeto.Un funcionario municipal debe tener una visión integral del rol que ejecuta. La persona que ve el conjunto, aprecia mejor su papel. Tener esta macrovisión le permite prestar un servicio de la mejor calidad posible, cuida de los recursos del Estado, está ocupado en la oportunidad de la entrega del Servicio.El Estatuto del Funcionario Municipal, debiese definir cómo controlar y evaluar el desempeño de los funcionarios.Es importante que en la gestión municipal existan miradas nacionales y no feudos individuales, por ello la importancia de proyectos como estos que hacen trabajar conjuntamente a todos los actores involucrados en lo municipal. A su juicio no hay cambios importantes en calidad de servicio, si ingresan más profesionales a la gestión municipal.Consultado por los perfiles ocupacionales críticos dentro de un Municipio, indica:

Se manifiesta contrario a que el Municipio mantenga la gestión de salud y educación municipal. Aunque por ahora administrar estos recursos es clave y hay que tener gestores calificados.

El Administrador Municipal debiese ser un técnico que sepa acompañar al político. Debe ser formado en el sentido público. Este es un cargo y un perfil que siendo de confianza del Alcalde debiese contar con las competencias para tener algún grado de autonomía.

Hay perfiles ocupacionales dentro del Municipio que realizan funciones fiscalizadoras, estos deben contar con las competencias para cumplir su rol sin que necesariamente la autoridad los vea como enemigos, sino como un aporte al mejor servicio de la organización a la comunidad.Para nuestro entrevistado la Asemuch es una organización que debe velar por los derechos de los funcionarios municipales, debe ser un vehículo para formar a los socios, acunando una concepción protectora del trabajo. Interpelado por el rol de Subdere indica que debe profesionalizarse más, porque para los funcionarios municipales hay un empleador indirecto que es el Estado.

Visitamos el Congreso para encontrar entrevistados que nos sugirieron algunos mandantes y otros que a nuestro juicio, por la importancia de ser Parlamentario y exAlcaldes tienen mucho que aportar. El primero entrando directamente en materia nos indicó que veía algunos ámbitos de la gestión municipal que son un poco ignorados y hay mucho presupuesto en juego. El primero es lo referente a recolección de basura, aseo y ornato, mantención de áreas verdes; todo esto tiene un alto costo presupuestario, que en varios municipios se entregan a empresas privadas, sólo contra la mejor oferta económica. Y el segundo

23

es la mantención eléctrica, en donde también muchos municipios han firmado convenios con empresas privadas. Otro ámbito ignorado es la gestión informática en un Municipio, en donde los municipios que han trabajado el tema mejoran procesoso, eficientan gestión y entregan un mejor servicio.Es oportuno profesionalizar y empoderar a los funcionarios municipales, por ejemplo la actividad cultural hoy en día es una industria y para una buena gestión deben tenerse funcionarios competentes que puedan llevar a cabo la gestión.El Servicio qu más valora la comunidad es aquel que se deja de prestar, y cambia entre cada Municipio. Calidad de servicio en algunas comunas se liga al funcionamiento de los semáforos, el aseo de la ciudad, la mantención de las luminarias o de los parques.La gestión de Recursos Humanos en el Municipio es muy complejo, por ejemplo ¿para qué evaluar desempeño, si no se puede desvincular? La capacitación es muy necesaria en los Municipios, estimula, pero si no está asociada a aumento de remuneraciones o algún bono, se corre el riesgo que no sea un aporte. La certificación de competencias laborales debe existir sólo si existe una nueva Carrera Funcionaria, actualmente no produciría impacto. Si se pagara un bono por capacitarse, la Subdere podría escoger a aquellos funcionarios más idóneos según la capacitación que se dará; de manera contraria, que es como ocurre en la realidad, quien termina escogiendo es el Alcalde.

El segundo Parlamentario puso el acento en la importancia que es contar con funcionarios competentes en la gestión de la salud y educación municipal; aunque es partidiario que los Municipios dejen de hacerlo.

El tercer Parlamentaio puso el acento en la diversa realidad que viven los 345 municipios del país. El perfil del Alcalde condiciona la gestión en cada Municipio, porque el Concejo Municipal tiene pocas atribuciones y capacidades. Es importante la vinculación que tenga el Municipio con el mundo privado, porque se puede transformar en un socio importante para la buena gestión. Pone énfasis en los Alcaldes, en capacitarlos sobretodo si el Municipio se encuentra sin estructura completa, por ejemplo sin Secplac, o sin una buena Asesoría Jurídica. La mala gestión en los Municipios estás más asociada a la ignorancia que a la mala fe.

Por sugerencia de Asemuch otro actor clave nos compartió muchas reflexiones. Jurídico – Institucional. ¿Cuáles on las competencias del Municipio? No está bien claro en la ley, sabemos lo que está traspasado, pero no explicita lo que debs hacer con lo traspasado. Las funciones en los Municipios aumentan con la desconcentración, hay mayores atribuciones, con menos competencias. Por ejemplo, prevenir el consumo de droga no es competencia del Municipio, y por ello cada

24

Alcalde pone o no pone esa función en su gestión, y además los que la incorporan lo hacen en la Dirección o Departamento que mejor le parezca; existen más de 120 Municipios que se declaran turísticos, dónde ubican el Departamento de Turismo?, en la Dirección de Desarrollo Social?El Territorio no da cuenta de las necesarias competencias que debe tener un Municipio. Todos tienen estructuras según Municipios del orden de 100.000 habitantes, por ejemplo el Municipio de Santiago se organiza con limitaciones de la ley, o Tortel cuenta con Dirección de Tránsito que es innecesaria, pero está dentro de la estructura mínima de un Municipio. ¿Cuál es el rol del Municipio en el territorio? Hoy administran el territorio, pero no gobiernan el territorio.Nuestro entrevistado nos dice que se opone al mercado de la capacitación desde el Municipio, sino que debiese ser desde el territorio. Debemos preguntarnos ¿para qué queremos el Municipio?, y comparar sus competencias con sus funciones, tiene el Municipio las competencias o atribuciones en el ámbito donde vamos alevantar los perfiles ocupacionales? Por ejemplo en Alerce que es parte de la Comuna de Puerto Montt y de Puerto Varas, estos Municipios no tuvieron Competencias para coordinar Liceos, Carabineros, Bomberos, etc.El rol del Municipio es desarrollar comunidades, y debe hacerse cargo del territorio en que está. Por ejemplo, los inspectores municipales en Estación Central tienen los 3 terminales de buses más grandes del país. Cada Comuna tiene una vocación distinta, como es la minería para Antofagasta. Podemos ver entonces que los municipios no tienen todos las mismas capacidades, las comtencias técnicas dependerán de cada Municipio, otro ejemplo es el ámbito de la Emergencia, a propósitos de ser un país con muchos volcanes, terremotos, maremotos; pero el Municipio no tiene orgánica, es la ex ONEMI quien la tiene, pero no tiene brazos para llegar a todo el territorio. Por todo lo anterior, hay que mirar los ejes de desarrollo del territorio antes de hablar de Políticas de Capacitación. Un ámbito que puede ser más transversal a los Municipios, es lo que se refiere a atención de usuarios, hay que traspasarles metodologías de intervención con la comunidad.Un cartón de certificación de competencias laborales genera expectativas de bonos, ascensos y mayores remuneraciones. En la empresa privada el aumento de productividad de sus trabajadores está inexado a su sueldo, lo que no ocurre en el mundo municipal. Por lo que es erróneo creer que este proyecto pudiese tener como impacto un aumento de productividad en la gestión municipal.Sobre el Gestor Básico Municipal deja planteada la pregunta ¿si con 60 horas de $3.500 cada una, se asegura el traspaso de competencias al funcionario? Debe generarse una política de capacitación, por ejemplo las empresas mineras están creando sus Universidades. En conjunto con los Gobiernos Regionales, las asociaciones de Municipios se deben

25

definir las competencias y se debe construir un Instituto de Formación Municipal, en donde el método de capacitación debe ser incremental y no circunstancional; este Instituto puede ser una Corporación de Derecho Privado sin fines de lucro, modelo que ha aplicado Corfo en Lota con un centro de educación técnica superior. El mercado vulnera la calidad de la capacitación.El proyecto suma, pone el tema en discusión, en la medida que no sólo levante perfiles ocupacionaeles, sino que sea un peldaño que conduzca a más, que abra espacios de discusión y decisión entre los actores involucrados. Se pueden observar y comparar experiencias internacionales, como el Instituto de Administración Pública Vasco, con mucha experiencia en el desarrollo rural.Para levantar los perfiles ocupacionales sugiere analizar una cadena de producción de cualquier acción municipal, los funcionarios involucrados y se irán encontrando muchos cuellos de botella, hay muchas tierras de nadie. Es muy útil trabajar con matriz insumo – producto, por ejemplo las asistentes sociales tienen muy clara su cadena de producción, en salud ocurre lo mismo porque está claro el objeto, la meta de tu función. La pregunta es si las otras Direcciones o Departamentos lo tienen claro; cómo enfrenta el Serplac su desafío de desarrollo, probablemente con multivariables en donde hay multifunciones. En esta lógica se necesitan en los funcionarios municipales más habilidades relacionales que técnicas, por ejemplo un incendio en una comuna chica a las doce de la noche.El funcionario municipal es un oficio, no una profesión. Hay mucha movilidad, es recurrente observar un Serplac de una Comuna que marcha a otra, independiente de lo político. El oficio de chófer del Alcalde, debe ser honesto, reservado; Serplac es un oficio que se aprende en 2 ó 3 períodos alcaldicios; un asesor jurídico es un cargo de confianza del Alcalde y que demora 4 años en saber su oficio, no sólo es necesario ser abogado.

Luego entrevistamos a otro actor clave sugerido por Asemuch; él fue en el Gobierno anterior funcionario de Subdere. Habiendo sido parte de quienes mandataron los 33 perfiles ocupacionales, nos dice que hubo algunos perfiles no reconocidos por el mundo municipal, por ejemplo en el Gestor Territorial porque no necesariamente se relaciona con el Secplac. Es necesario el ejercicio de actualización de estos perfiles porque las políticas públicas van cambiando, por ejemplo el 2002 se optó por una gestión territorial integrada, que con los años desapareció.Hay que tener cuidado en la actualización de los perfiles sociales, que no se hagan cargo de esa vieja Dirección de Desarrollo Comunitario que fomenta el clientelismo para el Alcalde. Hay que actualizar estos perfiles con el sentido de la Protección Social, en donde hay funciones nuevas

26

Desde su expertiz actual manifiesta especial preocupación con la actualización del perfil asociado a la gestión ambiental en los municipios, se debe construir desde afuera de los municipios.Las políticas públicas se han modernizado y es el Municipio quien las operativiza, pero no se ha modernizado la gestión municipal, el sistema organizacional del Municipio. Se deben hacer cambios estructurales.Indica que desde los 90 que la Subdere ha efectuado muchas capacitaciones a los funcionarios municipales en el área financiera, y cree que ya no se requiere.Un área clave en la gestión municipal es control. Lo mismo que la gestión de las personas, un tema relevante para Asemuch, se debe construir desde afuera un modelo innovador.En el área de planificación y formulación de proyectos no tiene sentido actualizar porque esta capacitación la realiza Mideplan.El área de contratos y licitaciones es importante, muchas veces se demoran en licitar, bajo manejo en Mercado Público, hay tiempos muertos entre la adjudicación del proyecto, subirlo al portal, hacer los contratos, y todo esto repercute en pagar tarde a proveedores y así se termina perjudicando a las pequeñas empresas locales.Es un tema complejo la transparencia en el área de Obras, es como una pieza oscura en el sistema municipal, no siempre se entrega información, es un área compleja.Es importante que en los municipios hubiese capacidad para cobrar impuestos, lo que le generaría mayores recursos para prestar mayores servicios.En salud primaria debiesen levantarse los perfiles adecuados.Un tema clave es que hoy no hay carrera funcionaria, y aquí se pone en riesgo el impacto de estos proyectos que buscan mejorar la gestión municipal. Hay que modernizar la gestión de personas en el Municipio, y creo que es difícil que esto ocurra en este Gobierno. La modernización se debe realizar con los funcionarios que hoy existen. Sin carrera funcionaria el accionar de Subdere se ve limitado, porque el funcionario no tiene incentivos para capacitarse o mejorar su trabajo. Hay que construir un nuevo Sistema Nacional de Capacitación que contemple evaluación de impacto, hay que rediseñar lo que hay hoy en día.Tal como lo indican algunos estudios, comparte que no hay relación en el mundo municipal entre aumentar profesionales y mejorar productividad.Pueden haber condiciones estructurales que no permiten mejorar la gestión. La Subdere no es eficiente, y son todos profesionales; porque lo que hacían los profesionales lo podrían haber hecho técnicos. No hay un diseño, los procesos son lentos y largos.Indica que la gestión de calidad en municipios pequeños no tiene sentido, se han gastado 5.000 millones de pesos en procesos y ha pasado muy poco. Sí en municipios medianos y grandes, que certifiquen procesos, que tengan funcionarios encargados de la calidad.

27

Sugiere que Subdere traspase recursos a Asemuch, tal como lo hace con la ACHM.

Un entrevistado sugerido por Subdere fue Concejal y actualmente ligado al mundo de la academia. Desde su experiencia nos parte compartiendo que un funcionario municipal se hace en la interacción con la comunidad, debe saber interrelacionarse, debe saber generar confianzas en la gente, debe captar lo que sienten las personas. En el caso de profesionales no basta sólo ejecutivos, sino que deben tener llegada. Muchas veces la comunidad en sus demanadas quieren cosas sencillas, y luego los funcionarios complejizan todo. Ocurre en el gobierno local que llegan nuevos funcionarios con ganas, existen recursos, hacen cosas, pero nunca preguntaron a la comunidad que van a recibir esas acciones o cosas.En esta relación Municipio – Comunidad, se debe buscar el ganar ganar. Si sólo gana la Comunidad será una acción puntual, la acción se repetirá sólo si ambos ganamos. Hay muchos ejemplos, como las plazas que se construyen sin el consentimiento de la gente, y luego no se cuidan ni se ocupan.Nos indica que los Concejales tienen casi nulo poder, no se puede hacer nada. Se da lo anecdótico que a Concejo Municipal se presentan para aprobación los planos de Consultorios a construir, pero no se presenta la Política de Salud.La transparencia es un imperativo en cada funcionario. Los funcionarios tienen que tener la capacidad de diagnóstico, descubrir qué es lo que se quiere o requiere. Deben tener las competencias para manejar profesionalmente los proyectos.La estabilidad laboral que muchas veces es inamovilidad, se transforma en en un problema y no motiva a generar mejoras. Si el funcionario hace las cosas bien no aumenta su sueldo. Resalta que los profesores si se perfeccionan tienen bonos, hay un incentivo, no así en los funcionarios municipales.

Otro entrevistado que nos sugirió Subdere, también desde el mundo académico. Para hablar de competencias laborales parte indicando que hay temas que deben resolverse antes para así generar el impacto de entregar un mejor servicio a la Comunidad. Se requiere Reforma Municipal y el tema pasa por voluntad política, hoy no existe porque no hay discusión valórica ni ideológica. ¿Qué es Reforma y qué es Modernización? Este tema no le interesa a los ciudadanos, no está en los medios de prensa. Aún más claro, indica que no hay confianzas entre los tres: Subdere, Asemuch y ACHM. Hoy desde lo personal pueden llegar a acuerdos, pero es distinto desde lo institucional. Subdere hace poíticas sin participación. Por ejemplo Subdere debe hacer gestión del cambio junto a definir la Política Pública, entregó

28

computadores y no hubo cambios en la gente, no supo manejar la resistencia al cambio de parte de los funcionarios municipales.Hay que considerar que le funcionario municipal gana un 25% menos que otros funcionarios públicos. En términos generales el aporte de las capacitaciones es muy bajo, cercano a cero dicen los Municipios, porque no se entregan herramientas prácticas, se capacita sin diagnóstico. No hay autonomía en el Municipio.Los perfiles son para alinear, estandarizar. Si respetamos lo heteregóneo que son los municipios, debiese existir un mperfil para Municipio chico, otr para el mediano y otro para el grande. El perfil debe dar cuenta de cada realidad. Por ejemplo, si se requiere actualizar la malla de Derecho que incorpore el mundo Municipal. Dado el perfil del alumno, defino el perfil de egresado. Y me pregunto para qué quiero los perfiles ocupacionales, porqueson profesores distintos si son para la Universidad Autónoma o son para la Universidad Adolfo Ibáñez.Los perfiles adolecen de diseño estratégico, cuál es el sentido de este trabajo para Subdere, cuál es el sueño. Hay que tener cuidado con la cultura Municipal. Bossier dice que no entendemos, no conocemos lo Local. Hay programas públicos que no dan cuenta de la realidad local.En la ACHM pudiendo tener la oportunidad de movilizar muchos recursos, no lo hace porque está muy cruzado por el vaivén de la política contingente. No están presentes en la Reforma Municipal, no tienen estudios propios, salvo 2. No son asesotes técnicos de los Alcaldes, no tienen modelo de negocio que sea sustentable.Sobre la Asemuch indica que si no hay Política de Recursos Humanos, de Estabilidad en el empleo pasa a la Inamovilidad.Los perfiles debiesen permitir hacer egresar funcionarios, generar el cómo lo desvinculo, que me permita reconvertirlo para lo privado.Debises estar contemplado la desvinculación laboral, debe vivirse el luto.¿Cuál es la pérdida de productividad si todo sigue igual?, por ejemplo el incremento previsional en el municipio, Subdere no pagará, la ACHM tampoco y Asemuch dice tener derecho. Sin duda es más costoso no avanzar en la Reforma. La estructura municipal es del siglo XIX y el Estado se ha modernizado.De las tres contrapartes en este proyecto es la Asemuch la que puede producir cambios. Ellos tienen propuesta de Reforma, también reclamaron a la OIT y contrataron informe en derecho sobre el incremento previsional. Por tanto es Asemuch quien debe asumir liderazgo en proyectos de este tipo.En las últimas décadas no han existido esfuerzos, no ha habido una apuesta por la Descentralización, ahora están las condiciones dadas, sólo faltan liderazgos que asuman el desafío. Hay que generar organizaciones líderes y que desde ese espacio puedan ejercer su liderazgo. El ICHEM está disponible para ejercer liderazgo, tal como

29

ejerció liderazgo la Universidad Diego Portales en la Reforma Procesal Penal.Sobre qué perfiles levantar:

Vital es la línea de Capital Humano, es un área en donde se define y aplica la política de recursos humanos, y trae como consecuencia la calidad de vida laboral de los funcionarios municipales. Esta gestión de recursos humanos no puede descansar sólo en un cargo, las competencias laborales de este o estos perfiles ocupacionales debiesen estar presente en un Administracdor Municipal, en Secplac, en Director de Administración y Finanzas, en el Jefe de Personal y también en el Presidente Comunal de Asemuch. Debiese crearse un Modelo de gestión de Recursos Humanos a instalar en los municipios, se podría construir desde el usuario, desde el ciudadano, y así ver los requerimientos de lo local.

Realizamos un focus group en un Instituto de Desarrollo Local y Regional, sugerido por Subdere.

30

Dada la Diversidad Municipal y Local, luego de haber ejecutado varias capacitaciones, el IDER le propone a la SUBDERE un cambio de enfoque en estos procesos, lo cual ha tenido distinto eco en la Subdere. El enfoque de los perfiles y sus procesos de capacitación debiesen responder a un Fin, “EL PARA QUÉ”, tiene que ver con la comunidad a quien el municipio atiende y sus requerimientos, necesidades y potencialidades de desarrollo.Se debe centrar en la demanda de la comunidad y en sus oportunidades de desarrollo, enfocándose en esto se podrá hacer más democrático el desarrollo local. Al respecto la comunidad ha ido incorporando nuevos requerimientos al que hacer municipal. Por lo tanto antes de levantar un perfil se debe hacer una pregunta previa: ¿A qué enfoque responden?Una primera distinción entre los fines y los medios, entendiendo que el fin no es el municipio, ya que no se apunta al funcionario municipal, sino que al desarrollo humano a los cuales los municipios sirven. (Gestión municipal para el desarrollo humano local). Medir si lo que los municipios y funcionarios hacen, responde al desarrollo humano.El Diseño de los perfiles debe centrarse en responder ante los requerimientos de desarrollo humano local (Resultados) y no en los roles o departamentos, de esta manera cobra gran importancia los asuntos transversales.Se debiese centrar no en las ofertas del municipio, sino que en las demandas de las comunidades y oportunidades de desarrollo local.Se debe lograr un equilibrio entre los perfiles y contenidos comunes y los contenidos diferenciados. El enfoque debe poner mayor énfasis a lo común o a lo particular según sea necesario para el desarrollo humano de ese municipio, tomando en cuenta las características diferenciales importantes para la gente del lugar.La queja común que ha encontrado el IDER, es que los perfiles son genéricos y no responden a la particularidad de cada municipio.

AREAS CRÍTICAS:1. Sustentabilidad Desarrollo Energético Renovable (situación que

puede generar conflictos sociales en lo local, Ej. Hidro Aysén). El Municipio como Generador y Usuario de Energía, promotor y vinculante del desarrollo de energías renovables, lo cual requiere un cambio actitudinal.

2. Participación Ciudadana ; Diferentes formas de expresión de ciudadanía, descubrir Nuevos Canales de Participación, Nuevos

31

entramados de redes sociales y nuevos medios de participación (tecnología). Se debe poner especial atención a las nuevas plataformas de participación, redes sociales, Esto implica que los municipios deben tener nuevas competencias para abordar el avance tecnológico y las nuevas formas de participación, ¿cómo encausar y organizar espacios de participación ciudadana en la gestión del municipio? (pregunta transversal a todas las funciones del municipio y aplicable en todas partes); debe encausar las ideas de la ciudadanía, la que debe construir y entregar información. El cómo identificar y encarar espacios de participación ciudadana una respuesta a la gestión de los municipios, lo cual podría legitimar a la autoridad local. Encarnar el ejercicio de los derechos ciudadanos. Sistemas de control social (sobre las políticas públicas).En el Tema Étnico, sus derechos y consulta permanente para rescatar información de las etnias (tratado que se firmó con Naciones Unidas recientemente).

3. El Capital Humano, guerra por los talentos: factores críticos, falta de capital humano calificado, la Política Pública debe generar funcionarios que permitan traer y retener capital humano calificado. Cada municipio debe tener y crear condiciones que le permitan a la comuna ser más atractiva para que los talentosos no emigren y además que otros sean atraídos a estas comunas.Capital Humano Calificado a través de incentivos en comunas y regiones.Generación del entorno para que la comuna atraiga y retenga a personas calificadas (esto debiese ser gestionado por los municipios)Atención a sus escenarios ej. Comunidad peruana en centro de Santiago.

Detección de Competencias Transversales

El contexto de Municipios con responsabilidad de servicios básicos y orientadores del modelo del desarrollo local, se detectan 3 competencias fundamentales que todo funcionario debiera tener:

1. Creatividad: pensamiento creativo; diseño de política pública comunal, facultad por su función de poder generar formas de aproximación a la ciudadanía para entregar los servicios. En el Secretario Municipal y Desarrollo Económico Local es muy relevante la creatividad. 2. Emprendimiento; actitudes de perfil emprendedor para promover cadena de valor, mejorar mi cadena laboral. Nuevos enfoques de emprendimiento, sistema local de innovación,

32

teletrabajo, observatorio de trabajo. Promotores de ejercicios actitudinales en la ciudadanía: Cadena de Valor, Sistema de innovación. Empleo y trabajo (intermediación laboral). 3. Innovación; permanente búsqueda de volver a contextualizar (por un permanente cambio en el entorno).

Se clasifican las competencias en 2 grandes esferas:a) competencias técnicas

Gestión del cambio Planificar el territorio Entender la globalización, dar respuestas a demandas de la

globalización, diseño, implementación y formulación de proyectos, sistema de control y seguimientos.

b) Competencias blandas Liderazgo, gestión, comunicación efectiva, comunicación interna

(los funcionarios no conversan, no se conectan y tampoco se vincula el municipio con el entorno).

33

MOVILIDAD LABORALEstimular y facilitar la movilidad: entre departamentos de un mismo municipio, entre distintos municipios, también entre municipios de distinto color político, entre territorios, entre distintos niveles regional y local.La movilidad es un medio y no un fin, el fin sería más gente calificada.Movilidad; Cambio de la carrera funcionaria, y en las remuneraciones, oferta de capacitación y formación municipal con créditos transferibles y de niveles distintos de formación.

Lo podemos lograr con:Modificaciones en las remuneraciones.Mecanismos de diseño académico, certificación y acreditación, diseño de educación continúa.Créditos convalidables entre capacitación que otorgue créditos reconocibles, validables, que pasen de cursos a diplomados, luego a magister, para permitir continuidad entre niveles de formación.Sistema de créditos transferibles (como en la Unión Europea, en sentido vertical y horizontal).Beneficios del uso de créditos acumulables:a) permite que gente muy calificada tenga movilidad, independientemente de donde se establezca.b) la posibilidad de saber de los créditos para el futuro, el sujeto va a aprovechar mejor cada oportunidad que se le presente (porque a las personas “no les agrada empezar de cero cuando llegan nuevamente a un lugar).

POSIBILIDAD DE PERFILES: Gestor del proceso del cambio que atienda a diversos temas, a la

estructura y gestione los procesos. Los Modelos de desarrollo y los municipios van evolucionando por lo que se hace necesario tener un GESTOR DEL CAMBIO, Proceso de diseño y ejecución de proyectos, Sistema de control y seguimiento, Relación con la comunidad y entorno

Comunicación estratégica y relaciones públicas, dentro del municipio y con su entorno no hay protocolos internos y menos al entenderse con la comunidad.

Gestor de Participación Ciudadana, transversal a muchos perfiles, cómo encausar y organizar espacios de participación ciudadana en la gestión del municipio.

34

Gestión Cultural Local (Municipal), que facilite los procesos de interculturalidad. Creciente oferta cultural artística disponible para la comunidad; gestión, coordinación y generación de alianzas y convenios. Organizar a la comunidad con temas culturales afines, partícipe activo de la cultura.Comunidad organizada culturalmente en distintas intereses lo cual interviene en la atracción del capital humano calificado hacia la comuna.

Gestor de Capital Humano Local, esto de atracción y permanencia de capital humano en las comunas.

Gestor de Sustentabilidad Energética promotor y vinculante del desarrollo de energías renovables, lo cual requiere un cambio actitudinal, además de la gestión del buen uso de las energías.

Podría haber perfiles y capacitación para Dirigentes Vecinales.

LA SUBDERE

Se licita de forma muy estandarizada, hay mucha centralización. IDER apela a una descentralización real, donde permita ver qué perfil es prioritario en cada región. Centralizar no permite enriquecer el conocimiento respecto a necesidades y mejoras de las regiones.

Poca práctica de involucrar a líderes locales, regionales, a instituciones de regiones, a dirigentes empresariales, etc. El modo como se diseñan las políticas públicas es muy unilateral.SUBDERE habla de descentralización, pero no la impulsa realmente, implica retraso en el desarrollo del país.Subdere es centralizada, y depende mucho de las personas que estén en los cargos en determinados periodos, esto demuestra problemas estructurales.La Subdere no tiene poder real para lograr avances en la descentralización, la descentralización no está dentro de la función, sino que depende de las personas.Programas de capacitación, muy estructurados, aceptas o no los términos, dejando poco espacio para proponer, reduciendo la posibilidad de la creatividad, demostrando así, una visión autoritaria y centralizada.Construcción no Compartida con los destinatarios de las capacitaciones.

Reunión OSCL:

35

El 18 de agosto del 2011 presentamos al OSCL el resumen de reflexiones que produjo la revisión de los estudios secundarios, las entrevistas y el Focus Group.

El rol preponderante de los municipios en el desarrollo de la comunidad es un factor que no puede desconocerse. Su posición privilegiada de cercanía con los habitantes de la comuna obliga a contar con una institucionalidad municipal capaz de resolver de manera eficaz las distintas necesidades de los habitantes del territorio.

Para que esta institucionalidad municipal sea eficiente debe contar no sólo con una estructura financiera y un planeamiento de desarrollo social sólido y coherente con los lineamientos del Estado, sino que también con el capital humano idóneo para desarrollar y potenciar el rol del municipio en la comunidad. El contar con este capital humano, sólo es posible gracias a la instalación de las competencias necesarias para el trabajo en los funcionarios municipales y a la determinación de áreas de énfasis donde focalizar los perfiles ocupacionales que puedan dar respuesta a la necesidad de revertir un funcionamiento deficiente de los municipios.

El diseño de los 43 perfiles deben centrarse o considerarse en los siguientes ámbitos:

36

1. Áreas críticas de desarrollo municipal2. Intereses de la comunidad3. Diversidad municipal

1. Áreas críticas de desarrollo municipal.

Las áreas críticas con mayor impacto para la búsqueda de perfiles ocupacionales, con énfasis en los niveles de menor calificación, son:

Área de planificación: el rol de esta área en el desarrollo comunal es gravitante, principalmente por su vínculo directo o indirecto con otros organismos públicos y órganos de Administración del Estado vinculados a la gestión comunal y al análisis y evaluación permanente que realiza de la situación de desarrollo de la comuna, con énfasis en los aspectos sociales y territoriales.

Área social: el rol de esta área radica principalmente en promover el desarrollo comunitario, dando cumplimiento, a través de su accionar, al rol social de la municipalidad y a sus objetivos sociales con la finalidad última de mejorar las condiciones de vida de los habitantes.

Área financiera: esta área tiene como principal objetivo administrar los recursos financieros y físicos de la municipalidad. La administración consiste no sólo en controlar los flujos de ingresos y egresos, sino de buscar mecanismos que potencien los recursos y minimicen el déficit presupuestario.

Área jurídica y de control: cuyo rol consiste en orientar y asesorar en todos los asuntos jurídicos, velando que el accionar del municipio se ajuste a derecho.

Independiente de lo distinto que son los objetivos de cada una de las áreas mencionadas, todas ellas responden a un principio superior que es el de garantizar el desarrollo óptimo de la comuna, siendo necesario contar con el recurso humano que cuente con las competencias necesarias para lograrlo.

37

Algunas de las competencias principales asociadas a estas áreas para garantizar un accionar eficaz de los municipios son:

Capacidad crítica y de control Trabajo colaborativo y de vinculación con otros Capacidad de operativizar procesos. Capacidad de gestionar de manera eficaz los recursos Capacidad de levantar necesidades y de vincularlo a los objetivos

del municipio Dominio técnico sobre las materias Capacidad de innovar Capacidad de plantear requerimientos, ideas, sugerencias

La actualización o levantamiento y validación de los perfiles dentro de estas áreas permitirán diagnosticar si tanto estas competencias como otras están instaladas en los funcionarios municipales o deberán ser incorporadas como parte de las políticas de un modelo de gestión de Recursos Humanos.

2. Intereses de la comunidad.

Una de las críticas más recurrentes que se hacen las instituciones u organismos que se vinculan con la comunidad es la falta de empatía o poco conocimiento de las necesidades de la población. La población desde su mirada es capaz de diagnosticar funciones que debieran emanar de las instituciones, en este caso, desde el municipio, que ayuden a sus necesidades y que no necesariamente se encuentran presenten en los cargos que se movilizan en el municipio.

Los usuarios del municipios también son capaces, desde su percepción evaluar, no sólo necesidades que ellos creen, debe suplir el municipio, sino las competencias que debieran estar instaladas en los funcionarios municipales.

3. Diversidad municipal.

38

La realidad municipal es que no existe homogeneidad, hay estudios que categorizan los municipios según su población, ruralidad, grado de pobreza y dependencia del Fondo Común Municipal. En esta categorización se desprende que aunque las funciones y servicios emanan de un mismo ente central, la forma de desarrollar las tareas, poner los énfasis en los recursos, las funciones contenidas en un cargo son distintas, en algunos casos, más o menos abarcativas. Esta realidad tan disímil debe ser considerada al momento de identificar los perfiles ocupacionales y determinar el ámbito de acción de estos. La variable de “diversidad municipal” es tan gravitante que no considerarla podría no reflejar de manera correcta las Unidades de Competencia y ámbitos de acción de los perfiles ocupacionales.

En este capítulo hemos expuesto la diversidad de opiniones de quienes hemos entrevistado y de los estudios revisados, y las conclusiones generales expuestas fueron:

El Municipio es el Promotor del Desarrollo en la Comuna, por tanto ha sido unánime la convicción de que fortalecer la capacidad en los funcionarios impacta en la calidad de los servicios prestados.

Los perfiles ocupacionales son un insumo imprescindible para que cada funcionario pueda diseñar su propio itinerario formativo. Los perfiles son un aporte en sí a la gran diversidad de tipos de municipios, algo muy destacado en todas las entrevistas y en los diversos estudios, hay municipios pequeños en donde un mismo funcionarios cumple diversas funciones, por tanto ese mismo funcionario debiese tener competencias laborales de distintos perfiles, esto se da sobretodo en municipios sin estructura completa; y también hay municipios más grandes donde varios funcionarios deben tener las competencias de un mismo perfil.

Desde las entrevistas también queda muy relevado que se están haciendo muchas acciones en materia de fortalecimiento de capacidades humanas en los municipios, pero estas acciones son inorgánicas. No existe un trabajo coordinado entre Subdere, Asemuch y ACHM. Falta mucho para construir confianzas y sobretodo la absoluta convicción que esta tarea les compete a los tres actores, y no sólo a Subdere que es quien más recursos financieros tiene. La Academia y el Gestor Básico Municipal son un ejemplo de acciones diseñadas desde Subdere sin mayor participación en el diseño, menos en la ejecución de parte de los otros dos actores. Deben construir el proyecto común, el sueño común, deben compartir diagnósticos y en conjunto gestionar los cambios. El OSCL es una oportunidad para esto y quien más claro

39

lo tiene es la Asemuch, es imprescindible que la relación tripartita se institucionalice. La actual estructura municipal que es del siglo XIX, obliga a que las tres partes acuerden hacerse cargo de los temas de fondo que permitirán mejorar la gestión municipal: descentralización, modernización, reforma municipal, nueva carrera funcionaria, política de capacitación, entre otros. No es posible que se crea que la gestión municipal mejorará con sólo identificar perfiles ocupacionales y luego efectuar capacitaciones. Las partes involucradas deben ejercer el liderazgo para acordar los cambios y llevarlos a cabo. Efectuar todo esto, obliga un cambio cultural en las tres partes, porque está más arraigado un Estado trabajando solo. Esta conclusión se condice absolutamente con el sentido de Chile Valora, con unos de sus fines más importante: el trabajo conjunto y horizontal entre trabajadores, empleadores y Estado.

Y una cuarta conclusión general es sobre la elección de los 10 perfiles nuevos. Dado que en los actuales 33 perfiles que se están actualizando hay direcciones o departamentos que no han levantado perfiles, una posibilidad es levantar perfiles que permitan ir completando la actual gestión municipal, lo que hemos llamado perfiles del presente. La otra posibilidad y que también salió en las entrevistas, en pensar en el Municipio que queremos, es mirar más el futuro. Pasando el proceso de selección de los 10 perfiles nuevos, el pedido ha sido construir los perfiles desde el ciudadano, desde el servicio que se presta y junto con ello hacernos cargo de la diversidad de tipos de municipios.

Compartidas las conclusiones generales, propusimos en algunos casos perfiles o áreas desde donde levantar los perfiles nuevos:

PERFILES PRESENTES PERFILES DE FUTUROJusticia Local CalidadDirección de Obras Comunicaciones estratégicasInformática Relaciones Públicas

40

OIRS Participación CiudadanaInformación al Consumidor Gestor del CambioIntermediación Laboral Probidad y TransparenciaAsesor Jurídico Gestor de Recursos HumanosAseo y Ornato Gestor de Asociaciones de

MunicipiosDiscapacidad Dirigente VecinalIndígena Encargado Capital Humano en la

Comuna.Juventud – MujerEncargado de Servicios TraspasadosAsuntos Religiosos

Los integrantes del OSCL compartieron reflexiones y decidieron los siguientes perfiles o áreas desde donde elaborar los 10 perfiles nuevos:

Justicia Local Dirección de Obras Aseo y Ornato Calidad Probidad y Transparencia

Con esta definición del OSCL se da inicio a las entrevistas a los funcionarios municipales en los 21 municipios escogidos para actualizar los 33 perfiles y levantar los 10 nuevos.

41

Capítulo 4: Bibliografía.

González, J. Lagos, R. y Zamorano, L. (2010) EXPLORACIÓN AL CAPITAL HUMANO MUNICIPAL (Documento N°40), Instituto Chileno de Estudios Municipales, Universidad Autónoma de Chile.SUBDERE. (2009). Profundización del proceso de descentralización. Agenda estratégica de mediano y largo plazo. División de Política y Estudios.SUBDERE. (2001). El Chile descentralizado que queremos. División de Política y Estudios.SUBDERE y ACHM (2008) “Estudio de Demanda de Capacitación Municipal”. Res 261 ID: 761 – 36 – LE08; Expansive Consult Junio 2008.SUBDERE (2005) Herramienta Base Para El Reconocimiento De La Diversidad Comunal-Municipal Julio 2005.SUBDERE (2007) Indice De Demanda De Servicios Municipales Documento De Trabajo Departamento De Politicas, Jimena Valdebenito P., Marzo de 2007

Brunner, J. y Elacqua, G. (2003). Informe Capital Humano en Chile. Universidad Santiago: Universidad Adolfo Ibáñez. Recuperado 20 de marzo de 2009, de http://www.scribd.com/doc/201486/Informe-de-Capital-humano-Humanoen- Chile-de-Jose-J-BrunnerACHM. (2006). “Reforma Municipal”. Comisión de Reforma Municipal, Asociación Chilena de Municipalidades.ASEMUCH. (2008). “Reforma Sector Municipal”. Posición de la ASEMUCH. Disponible en: http://www.asemuch.cl/asemuch/publico/01_000000 0032.htmOECD. (1998). Human capital investment: An International Comparison. Recuperado el 26 de febrero del 2009, de: http://www.mszs.si/eurydice/pub/oecd/capital.pdf OECD. (2001). The well-being of nations: the role of human and social capital. Recuperado el 23 de febrero del 2009, de: http://www.unece.org/stats/documents/wgssd/zip.5.add.2.e.pdf Mincer, J. (1993). Collected essays of Jacob Mincer. Cambridge: University press Cambridge.