www.monografas.com Trabajo de ingeniera de medicin del trabajo 1.Introduccin sobre el trabajo de estudio. 2.Introduccin acerca de Glaxo.3.Investigacin y desarrollo (R & D).4.Tecnologa de informacin.5.Los inicios de Glaxo Wellcome. 6.La fusin. 7.Sociedades globales de la comunidad internacional. 8.Objetivosobreelestudiodetrabajo. 9.La empresa como sistema 10.Aplicacin de los mtodos y estndares en la fase de planeacin. 11.Evaluacin econmica de la inversin 12.Sistemas de incentivos 13.Control de mano de obra 14.Una realidad variada y selectiva 15.Estudio de tiempos con cronmetro 16.Sistemas de calificacin de la actuacin; 17.Curva de aprendizaje 18.Determinacin de suplementos en Glaxosmithkline 19.Suplemento de contingencia 20.Importancia del muestreo. 21.Basic - Most 22.Datos de estndares 23.Conclusiones. 24.Bibliografa. INTRODUCCIN SOBRE EL TRABAJO DE ESTUDIO. En este trabajo se observan las diferentes tcnicas para estandarizar los tiempos de una secuencia de operaciones o elementos que integran a una operacin. Tambinatravsdeestetrabajoseanalizanlosdiferentessuplementosqueintervienenenel procesodeensambledelspraydesalbutamol(medicamentoempleadoparalaspersonasque padecen asma). Enesteprocesosepresentanresultadosconrespectoalestudiodeelcronometrajedeciertas actividades para realizar el ensamble del spray de salbutamol , datos con los cuales se procedieron adeterminarelnmerodeciclosenelcualuntrabajadoraprenderalaactividadqueestaba desempeando. Esimportantemencionarquelosdatosfueronobtenidosdurantelavisitaqueserealizala empresaGlaxoWelcomeMxicoS.A.deC.V.,ascomoalgunasfacilidadesconrespectoa algunos datos confidenciales que la empresa nos proporcion. INTRODUCCIN ACERCA DE GLAXO.GlaxoSmithKline(GSK)esunmundoqueconduceacompaa farmacuticainvestigacin-research-basedconunacombinacin degranalcancedehabilidadesylosrecursosqueproporcionea unaplataformaparaelcrecimientofuertequeentregaenel ambiente de hoy del healthcare rpidamente que cambia.LamisindeGSK'sesmejorarlacalidaddelavidahumana permitiendo a la gente hacer ms, sentirse una ms larga mejor y vivo. EstablecidojefaturaenelReinoUnidoyconlasoperacionesbasadasenlosE.E.U.U.,lanueva compaa es uno de los arranques de cinta de industria, con siete por ciento estimado del mercado farmacutico del mundo.GSK tambin tiene direccin en cuatroreas teraputicas importantes-anti-infectives, el sistema nervioso (CNS), respiratorio centralesygastro-intestinal metabolic. Adems, es un arranque de cintaenlaparteimportantedevacunasytieneunalistacadavezmayordelosproductosdela oncologa.LacompaatambintieneunalistadeHealthcaredelconsumidorelabarcardelasmedicinas over-the-counter(OTC),delosproductosoralesdelcuidadoydelasbebidasalimenticiasdel healthcare, que est entre los arranques de cinta de mercado.Deacuerdocon2001resultadosanuales,GSKtenaventasde20.5milmillones($29,5mil millones)ydelbeneficioantesdelimpuestode6.2milmillones($8,8milmillones).Lasventas farmacuticasconsideraron17.2mil millones($24,8mil millones)conlosproductosnuevosque representaban 22% de ventas farmacuticas totales.GSK tena cuatro productos con ventas de $1 mil millones y un total de 16 productos con ventas en el exceso de $500 millones.GSKtiene100.000empleadosportodoelmundo.Destos,40.000estenlasventasyla comercializacin, la fuerza de ventas ms grande de la industria. 40.000 empleados trabaje en 107 sitios de fabricacin en 40 pases y 16.000 est en R & D. INVESTIGACIN Y DESARROLLO (R & D).GSK R & D tiene 16.000 empleados basados en 24 sitios en 7 pases.Lacompaatieneunaposicinprincipalengenomics/geneticsynuevastecnologasdel descubrimiento de la droga.El presupuesto de GSK & R D est sobre 2.4bn/$4bn.FABRICACIN Y FUENTE GLOBALES.GSK tiene 107 sitios de fabricacin en 40 pases con 40.000 empleados. Los sitios dentro de la red de la fabricacin de GSK. La produccin de productos alimenticios est en exceso de 300 millones de botellas de Lucozade/Ribena, de 350 millones de paquetes del ribena tetra y de 20 millones de latas carbonatadas Lucozade por ao. La salida anual de Horlicks es 50 millones de kilogramos, de equivalente a cerca de 1.000 millones de porciones. En cuidado oral, el volumen de crema dental fabricado excede anualmente de 600 millones.TECNOLOGA DE INFORMACIN.Seintegradecercacontodaslaspartesdelacompaa,todoalrededordelmundo.Seordena para tomarla mejorventaja de la escalaglobal cuando eso esapropiada, mientras que utilizarl a gente y negocios de GSK localmente que tienen tan L los filetea necesita tener xito.Elnegocio enfoc los departamentos integradosenlasunidadesde funcionamiento de GSK:l departamento es integrado dentro de la unidad operacional de GSK. cada unidad asegura que la estrategia pueda ser alineada con la operacin de la unidad, unidad la cual hace posible ser un negocio, el cual tiene unproceso, hacer ptimo utilizar informacin tecnologa y que convenirservicio ser entregar en concierto con necesitar grupo. Los siete revestimientos del negocio lo integraron que los departamentos son consumidor, productos farmacuticos corporativos, de Europa, productos farmacuticos internacionales, GMS, investigacin y desarrollo, y productos farmacuticos de los E.E.U.U.. Capacidades globales:Seises los departamentos proporcionan a los servicios de la base que son requeridos por cada uno de las unidades de negocio y por GSK en grande. stos los departamentos es: -Diseo de proceso funcional cruzado - se asegura de que todos los cambios de sistemas propuestos tengan un impacto significativo, positivo en el funcionamiento de los procesos del negocio. -Negocios Globales - Desarrolla capacidades comerciales de GSK's en negocios.-Estrategia y aplicaciones globales - los mecanismos impulsores el guardapolvo estrategia de GSK y la asegura que la configuracin se coordina en concierto con estrategias de negocio.Gerencia del proyecto y de lista - los procesos de las estructuras para aprobar proyectan, manejan ediciones del proyecto como progresan y trabajan con los grupos de gerencia de proyecto para construir habilidades y capacidades. -Los sistemas y los servicios de las comunicaciones - estructuras, despliegan y funcionan hacindolo rentable, flexible, y computando la infraestructura de las comunicaciones requerida por GSK. -Gerencia y seguridad de riesgo - identifica y trata seguridad y otros riesgos resultando del uso externo o interno de la tecnologa de informacin y de la informacin automatizadaServicios de la Base:Esutilizadaporseisequiposdelserviciodelabase:Intervencin,comunicaciones,finanzasy alianzas, recursos, legal humanos y obtencin.La demostracin de los estudios que a travs de la industria 75 por ciento de grande, de complejo, tecnologadeinformacin(L)proyectanoentregalasventajasanticipadaseltiempoyen presupuesto. Tan cmo Glaxo SmithKline apunta la tendencia. LOS INICIOS DE GLAXO WELLCOME. En1873sefundlacompaaJosephNathan&Co.,queenunprincipiosededicala comercializacindelalecheenpolvo,porlocualcambisunombreaGlaxo,cuyarazgriega significa leche. Afinesdeladcadadeloscuarentas,seenfocaalainvestigacinyaldesarrollodeproductos como antivirales, antiinflamatorios y terapias. Enlosaoscincuenta,inicilacolocacinenelmercadodeproductosdeconsumocomo productos de beb, tnicos, vacunas, productos veterinarios y ungentos dermatolgicos. Enlosaossesentas,seespecializenlabsquedadenuevostratamientosparainfecciones bacterianasydelapiel,ascomodeunproductoquerevolucionelprocedimientoparacurarel asma.Desdemediadosdeladcadadelossetentas,cerrlaproduccindealimentosyproductos veterinarios,dedicndosedellenoalacreacindemedicamentosfarmacuticosalserviciodel hombre. Wellcomesecreaconlainiciativadevenderenlemercadoinglespastillascomprimidas.Su segundogranpasofuelacreacindelaboratoriosparainvestigarenfermedadesaltamente contagiosas. En 1880 se funda la Burroughs Wellcome & Co., con la iniciativadevender enle mercado ingles pastillascomprimidas.Susegundogranpasofuelacreacindelaboratoriosparainvestigar enfermedades altamente contagiosas. Wellcomediogranimportanciaalainvestigacin,comoladefinicindelosprincipiosbsicosde todos los mtodos de inmunologa, que permiti el desarrollo de vacunas para la fiebre amarilla y la difteria. Despusdealgntiempo,Wellcomeentralcampodelamedicinaquimioteraputica.En1938, sintetiz una sustancia para el tratamiento de la lepra. Veinticinco aos despus, introdujo el primer medicamento antiviral en el mundo, para prevenir la viruela. Enlasdcadascuarentaycincuenta,seencontraronmedicamentosmseficientesparala malaria, parsitos intestinales y las lombrices intestinales, entre muchas otras. Amediadosdelosaossetentassedescubriunantibacterianomuyimportanteparael tratamiento de enfermedades genitourinarias, tifoidea, bronquitis y salmonelosis. LA FUSIN. Debidoalapreocupacindelasdosempresasporelfomentodelasinvestigacionesdentrodel campodelamedicina,enmayode1995decidenunirseparacrearGlaxo Wellcome,laempresa farmacutica ms grande del mundo. Manteniendouncompromisoconlasociedad,unavisinprogresistadebeneficiosocialparasus trabajadores, un apoyo total a actividades comunitarias y por respetar el medio ambiente. En 1989, SmithKline Beckman y Grupo Beecham anuncian su decisin de fusionarse para formar SmithKlineBeecham,unagrancompaafarmacutica,cuyopropsitomsimportantees continuarcomounacompaalderenelmundo,paraenfrentarlosretosdelfuturoyofrecer opciones teraputicas revolucionarias. En1993colaboranconServiciosHumanosGenomeparaidentificarydescubrirlafuncindelos genes en el cuerpo humano. En1994adquierenSterlingHealth,conloqueseconvirtieronenlaempresaenlatercera compaa OTC del mundo. MISIN. Nuestropropsitoenelmundoesmejorarlacalidaddelavidahumana,permitiendoalas personashacerms,sentirsemejoryvivirmstiempo,yloresumimosenseispalabras: Excelencia, Integridad, Compromiso, Calidad, Creatividad y Comunicacin.

SOCIEDADES GLOBALES DE LA COMUNIDAD INTERNACIONAL. En su regin internacional, focos globales de las sociedades de la comunidad en proporcionar a la sociedad que financia para la educacin de salud y la movilizacin. Las caractersticas dominantes queGSKbuscaenproactivelyinvestigareidentificarprogramasson:necesidad,sustainability, palancada,resultadosmensurables,sociedadeinnovacin.Elcumplimientodeestoscriteriosse aseguradequelosprogramasdeGSK'stenganlamejorocasindelxitoparalosqueestn paradosparabeneficiardelosresultados.Debidoaelnfasispuestoenlagerenciaproceso-process-driven,tambinseasegurandeque,silosprogramasapropiados,acertadossepueden reproducir en otras comunidades similares.Educacin Personal De la Higiene Y Del Saneamiento. La iniciativa de la FASE de GSK's (educacin personal de la higiene y del saneamiento) funciona enKenia,Uganda,NicaraguayPer.LaFASEproporcionaalaeducacindelahigieneydel saneamiento para los nios de escuela de la puntera de reducir enfermedad diarrea-relacionada y las muertes asociadas a higiene pobre.Programa de mejora indgena de la salud en Australia. GSKfinanciadosprogramasdemejoradelasaludparalascomunidadesindgenasdela poblacinenAustralia,unaenlaislaenlosestrechosdeTorres,laotradejuevesenGurriny Yealamucka, Yarrabah, cairns cercanos.Programa rural de la excelencia del oficio de enfermera en Tailandia. Sierrademarcha2001losprimerosgraduadosdelprogramaruraldelaexcelenciadeloficiode enfermera de GSK's, que patrocina a graduados femeninos de la secundariade reas rurales para terminar grados del oficio de enfermera. GSK ha donado 500,000 cinco aos para entrenar a 200 enfermeras.Elprogramaseejecutaensociedadconlasuniversidadesdeloficiodeenfermera asociadasalafundacindeSomedtYaa,aldepartamentodelbienestarpblicoyasugrupode ayuda internacional. El director del cuidado en el ministerio de la salud pblica acta mientras que unconsejeroalprogramaqueesutilizadolocalmenteporGSKenBangkok.Despusdela terminacin de su educacin, las enfermeras toman sus habilidades de nuevo a sus comunidades por lo menos tres a cuatro aos. OBJETIVOSOBREELESTUDIODETRABAJO. EnGSK,nuestroobjetodeestudiofueelprocesodeensambledelspraydesalbutamol,elcual estudiamosdurantelaelaboracindeestetrabajo.Lacualnospareciunprocesointeresante, debido a la gran variedad de factores que interviene durante dicho proceso. GraciasalaelaboracindeesteEstudio,cumplimosconelobjetivodedichotrabajo,elcual consista enaplicar las Tcnicas de Medicin del Trabajo en los sistemas de produccin de bienes yserviciosconobjetodedeterminarcausasdeimproductividad,estableciendolosestndaresde ejecucin del trabajo; aplicando el procedimiento Sistemtico del Estudio del Trabajo. Mediante el Registro y el Anlisis de Tiempos y Ritmos de Trabajo correspondientes a la tarea de ensamble del spraydesalbutamolefectuadaencondicionesdeterminadassegnnormadeejecucin preestablecida. Paralarealizacindedichotrabajo,fuenecesariolaaplicacindelosconocimientosdela Asignatura de Ingeniera de Medicin del Trabajo y tambin la poca o mucha experiencia adquirida durante la elaboracin de las prcticas en el laboratorio deAnlisis Sistemtico de la Produccin II. Gracias a los conocimientos adquiridos de lasasignaturas antes, se pudo realizar dicho trabajo, dandolasgraciasalaempresaGSKpordarnostodaslasfacilidadesparapoderrealizardicho estudio del trabajo. LA EMPRESA COMO SISTEMA (instrumento bsico de la direccin: -Mtodos -Tiempos) EntradaProceso Salida MquinasBienes Dinero y/o MaterialesServicios Mano de Obra Informacin CONCEPTO DE PLANEACIN. La planeacin se ha definido como: -Trazar un curso de accin para lograr un objetivo. -Disear un mtodo para lograr una meta definida. -Desarrollar un medio especfico para obtener un resultado deseado. Aplicando este concepto a la produccin tendremos: Planeacin es el trabajo que realiza un director, gerente o jefe, para trazar de antemano el camino a seguir. Y en forma general: Metas y Objetivos Planeacin, Organizacin, Direccin y Control Decisiones y Acciones Informes Transformacin Elanlisisdeinformacinrelevante,delpresenteydelpasado,yunaponderacindeprobables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin (plan) que posibilite a la organizacin hacia ellogro de sus objetivos restablecidos. Vistodeotromodo:Conjuntodeplanessistemticosyaccionesencaminadasadirigirla produccin considerando los factores: Cunto, Cundo, Dnde, Quines y A qu Costo. . .? La determinacin de los objetivos es el trabajo mediante el cual un directivo establece los fines que se persiguen: -Pronsticosyprevisiones:Ladireccinproyectasuvistahaciaelfuturo,conelfinde anticiparse a la situacin, los problemas y las oportunidades que han de presentrsela. En otras palabras es un clculo a futuro. -Programacin:Trabajomedianteelcualundirectivoestablecelospasosadarhasta lograr la meta deseada. -Cronologa: Trabajo mediante el cual undirectivo determina el ordencronolgico en que se cumplirn las diversas etapas de un programa. -Procedimiento:Esunmtodoparalaejecucindeunatarea.Eldirectivodeproduccin formula procedimientos para crear mtodos uniformes en el diseo de ciertas tareas. -Procedimientos:el presupuesto es un plan definido en trminos de ventas, producciny gastos,queimponenobjetivosylimitacionessobrelasvariasactividadesdelaempresa. Medianteelpresupuesto,ladireccinasignanlosrecursosdisponiblesenlaconsecucin de un objetivo. -Polticas: La formulacin de polticas es el trabajo mediante el cual un directivo interpreta decisiones obre asuntos y problemas que se repiten con relativa frecuencia. CONCEPTO DE ORGANIZACIN. Para organizar con xito debemos trazar un plan. Este debe tener en cuenta los ocho principios de organizacin: 1.Principiodeobjetivo:elprimerprincipioparaorganizareselobjetivo.Todotrabajoo estructuradebetenerunobjetivoespecfico.Debeexistirunraznparaqueexistaese trabajo, esa estructura o ese puesto en particular. 2.Principiodecoordinacin:Esteprincipiomencionaquecadatrabajooestructurade organizaciones,debetenercanalesdecomunicacinclaramentedefinidosyoficiales. Dichos canales debe mostrarse engrficas en un organigrama por mediodelneas entre los puestos. 3.Principio de autoridad: ste principio toma n cuenta la autoridad que fluye hacia abajo o a travs de los canales de comunicacin de la organizacin. La autoridad indica al directivo o ejecutivo las decisiones que puede tomar. 4.Principio de responsabilidad: En este principio siempre se utiliza en relacin con el tercer principio. 5.Principiodedefinicin:Mencionaquetodotrabajodebedefinirseporescrito.La definicin por escrito lleva el nombre de descripcin del puesto o descripcin del trabajo. 6.Principio del tramo de control: Este se refiere a la amplitudde control o seael nmero de rea principales por las que es responsables un puesto. 7.Principio de unidad de mando: Este principioestablece que cadapuestonodebe tener mas de un jefe de las operaciones de la organizacin. 8.PrincipiodeDelegacin:steprincipioestablecequelaautoridadparalatomade decisionesdebedelegarsehastaelpuntomasbajoenlaorganizacin,enelquepueda tomarse la decisin de manera ms efectiva. CONCEPTO DE DIRECCN. Lagenteconstituyelafuentedeenergadentrodecualquiersistemaproductordebienesy servicios. Unadelasfuncionesmsimportantesdeladireccin,consisteenentenderlasnecesidadesde personal. La sinergia (proceso en el que se logra ms por la cooperacin que lo que puede hacer mediante esfuerzos separados o aislados) que debe manejar el ejecutivo, estar suspendida a sus habilidades y poder, como tambin a las actividades de la orientacin directiva. HABILIDADES QUE DEBE TENER UN EJECUTIVO. Segnelenfoquedelastreshabilidades,lastreshabilidadesparallevaracaboelproceso administrativo, son tres tipos: oTcnicas. oHumanistas (sensibilidad). oConceptuales. ORIENTACIN DIRECTIVA. Laorientacindirectivasedefinecomoeltrabajoqueefectaunejecutivooadministradorde produccin para provocar a los dems el deseo de desenvolverse eficazmente. ACTIVIDADES DE LA ORIENTACIN EDUCATIVA. FormulacindeDecisiones:Losresultadosquetieneunejecutivoestnestrechamenteligados al tipo de toma y cmo toma las decisiones. la formulacin de decisiones es el trabajo que realiza un gerente para llegar a conclusiones y aplicar su buen criterio. Comunicaciones:Lalabordeunejecutivodeproduccinencuantoalascomunicaciones consiste en crear un ambiente apropiado de comprensin y motivacin. La motivacin consiste en inspirar, animar y estimular el trabajo a los dems.Seleccin de Personal: La seleccin de Personal es la actividad que el gerente desempea para quienes han de ocupar los diversos puestos dentro de la organizacin. AdiestramientodePersonal:Eselejecutivoaquienlecorrespondepromoverensugenteel deseodeaumentarsusconocimientos,cultivarsuscualidadesyexplotarlasenelmayorgrado posible. Esto es lago que se consigue con el adiestramiento de personal. CONCEPTO DE CONTROL. CONTROL DIRECTIVO DE PRODUCCIN. Eldirectorseveenlanecesidadesconstantedevigilarsisecumplenlosplanestrazados.El controldirectivoeseltrabajoquerealizaundirectorparacomprobaryvalorareltrabajodelos dems. ACTIVIDADES DE CONTROL. Establecimientos de Normas deActuacin:Es imprescindible poder diferenciar entre el trabajo debuenacalidadyelmalacalidad,entrelosresultadosquesonaceptadosolosquedeben rechazarse. MedidadelaActuacin:Lainformacinsobrelostrabajosquerealizanylosresultados contenidosylatransmisindetalesdatosalosinteresadosconstituyenlameduladelas actividades de control. Valoracin de laActuacin: El director determina la importancia de lo que se va hacery de sus resultados por medio de un cuidadoso anlisis de valoracin, tanto de trabajo todava incompleto y el finalizado. Formulas para Corregir la Actuacin: El ltimo requisito de control consiste en corregir cualquier anormalidad. Este trabajo lo realiza el director para mejorar los mtodos y los resultados finales. APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN LA FASE DE PLANEACIN. Laaplicacindelosmtodosyestndaresenlafasedeplaneacinsereflejanenlosesquemas mejorados para planear la organizacin del trabajo, que a grandes rasgos determina: 1.Cmo planear las funciones de puestos individuales. 2.Cmo planear el trabajo en grupo en la planeacin. 3.Cmo planear unidades de produccin organizadas en funcin del producto. APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN EL PROCESO DE ORGANIZACIN. Como organizar el trabajo en grupo en la Produccin: Unodelosmtodosdecoordinacinquehadespertadocrecienteintersconsisteenunirlos puestos individuales para formar grupos de trabajo. Ventajas de Trabajar en Grupo: La ventaja ms importante es la manera en que se establecen los objetivos y se miden los resultados:enefecto,esmuchomsfcildeterminarlosobjetivosalcanzadosconun trabajo colectivo que con un trabajo individual. Ensegundolugar,comoaumentaelmargendevariacindelasactividadesindividuales, cadaexperimentoaumentaunamayorsensacindeparticipacinenunprocesoms amplioquecuandodebeconcentrarseauntareaindividuallimitada.Laspersonasque trabajanengrupotienemayoresposibilidadesdecolaborardemaneracontinuapara mejorarlosmtodosyeliminarlostrabajosinnecesarios.Amedidaquesedesarrollael espritu de equipo van cambiando las actitudes. Otrodelosmeritosdelaorganizacinengrupoesquelaempresaadquieremayor capacidaddeadaptacinalasnuevassituaciones.Todaempresaviveenconstante evolucin.Ladireccin,porssola,nopuedeencargarseconxitodecontrolar, administraryvigilarlosefectosdeesteproceso;elmodelodeorganizacinensidebe poseer una gran capacidad inherente de adaptacin espontnea. Siete Modelos de Sistemas de Produccin: 1.La lnea Adaptada al Ritmo de la Mquina. 2.La lnea Adaptad al Ritmo del Trabajador. 3.El Proceso Automatizado. 4.La concentracin de operaciones afines. 5.El Grupo por Proceso Diversificado. 6.El Grupo en el Sector de Servicios. 7.El Grupo en las Actividades de Construccin. APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN EL PROCESO DE DIRECCIN. CLCULO DE COSTOS Y CONTROL PRESUPUESTARIO ANLISIS COSTO BENEFICIO Un enfoque ms cuantitativo para decidir entra las alternativas es un anlisis de costo beneficio. ste enfoque requiere cinco pasos: 1.Determinarquecambiadebidoaunamejordiseo,esdecir,incrementoenla productividad, mayor calidad, menos lesiones 2.Cuantificar estos cambios (beneficios) en unidades monetarias 3.Determinar el Costo requerido para implantar los cambios 4.Dividir el costo entre el beneficio para cada alternativa, a fin de crear una razn 5.La razn ms pequea establece la alternativa deseada EVALUACIN ECONMICA DE LA INVERSIN HERRAMIENTAS DE DECISIONES ECONMICAS Lastrestcnicasdevelacinqueseusanmsamenudoparadeterminarsisedeseahacerla inversinenunmtodopropuestoson:1)elmtododeretornosobreventas,2)elmtodode retornosobrelainversinodeperiododerecuperaciny3)elmtododeflujodeefectivo descontado VentasCostos 50002000 60002200 70002400 80002600 70002400 60002200 50002000 40001800 30001600 20001500 Totales5300020700 Promedio53002070 Periodo de Recuperacin es de 4 aos UtilidadFactorValor Actual 130000.90912727 238000.82643140 346000.75133456 454000.68303688 546000.62092856 638000.56452145 730000.51321540 822000.46651026 914000.4241594 105000.3855193

Totales323006.144521365 Promedio3230 Rendimiento sobre la inversin % 3 . 32 % 100100003230= = R Rendimiento de ventas % 6153003230= =ventasR El mtodopasa de manera satisfactorialos tres mtodo de evaluacin. Los rendimientos de 61% sobreventasyde32.2%sobrelainversindecapitalrepresentantasasmuyatractivas.El rendimiento de la inversin de capital de $10,000 tendr lugar en 3.09 aos y el anlisis de flujo de efectivorevelaquelainversinoriginalserecuperaen4aosperiodoenelquegana10%. Durante la vida esperadade 10 aos del producto, se ganarn $11,566 adicionales a la inversin original. SISTEMAS DE INCENTIVOS Losfactoresprincipalesalcreartrabajadoresaltamenteproductivosysatisfechosson compensacinyreconocimientoporeldesempeoefectivo.Lacompensacindebeser significativaparalosempleados,yaseafinanciera,psicolgicaodeambostipos.Enelsentido amplio,todoslosplanesdecompensacinflexible.Sepresentarndemanerabrevecuatrotipos deplanesflexibles:1)planesdepiezastrabajadasyhorasdemanodeobra,2)planesde compensacinporgananciasadicionales;3)planesdeobtencindeacciones,y4)planesde reparto de utilidades. MedianteelprogramaIIMEYDITpudimosestablecerunsistemadeincentivosparauntrabajo,el cual fue ensamble de un aerosol en la empresa Glasoxmithkline, tomando lo datos necesarios, o sea, lo estndares establecidos en la empresa por el analista, determinamos el costo por pieza ($) el ingreso ($)y la eficiencia (%), entonces como se muestra a continuacin, podemos observar la ventana del programa IIMEYDIT, el cual nos proporciona los valores necesarios y suficientes para un sistemas de incentivo del trabajo por pieza o destajo, el cual nos referimos al aerosol. por lo tanto: Costo por pieza es $ 0.04 (un aerosol) Ingreso de $ 112 Tomando en cuenta que la eficiencia del operario es del 93.33% Ahorabien,enGlaxosmithkline,tambinaplicamoselsistemadeincentivosdeplandehorasde trabajo, utilizando el software de IIMEYDIT,le agregamos los datos proporcionados por el analista, y determinamos otro tipo de parmetros interesantes en un sistema de incentivos, entonces: como podemos observar,el programa nos da el resultado directo de 4 parmetros, uno que es el tiempo por pieza, eficiencia, tiempo por piezas producidas, ingreso. entonces: Tiempo por pieza: 0.00333 min Tiempo por piezas producidas 9.33333 min Con un ingreso de $112.00 y una eficiencia del operario del 93.33% Bases paraPagos de Incentivos: Los mtodos y estndares de tiempos se consideran generalmente en funcin de su relacin con el pagodesalarios.Sinembargo,lanecesidaddeestndaresconfiablesyconsistentesesms notable en relacin con el pago de salarios que en cualquier otra rea. Sin estndares equitativos, nopodrtenerxitoningnplandeincentivosquepretendacompensarenproporcinal rendimientooproduccin.Sinosedisponedeunamedidaopatrn,Cmosepodramedirla actuacin individual? Con los mtodos estandarizados y los tiempos estndares se tiene un patrn que sirve de base para la aplicacin de incentivos en el pago de salarios. Bases para primas o Bonificaciones de Supervisin: Cualquiertipodeprimadesupervisinligadaalaproductividad,dependerdirectamentedeque tengan mtodosytiempos estndaresequitativos.Ypuesto quelos obreros reciben msy mejor atencinsupervisorasegnunplanenquelasbonificacionesdelossupervisoresestn relacionadas con el rendimiento, la mayor parte de los planes de supervisin dan consideracin a laproductividaddeunoperariocomoelcriterioprincipalparafijartalesprimasobonificaciones. Otros factores que suelen considerarse en las bonificaciones de supervisor son los costos de mano de obra indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y mejoramiento de lo mtodos. Evaluacin de los Estndares de Personal: Dondeseempleanestndaresdemtodosytiemposexistirunatendencianaturalasituarala personaadecuadaeneltrabajoapropiado,demodoquesecumplanosuperenlosestndares establecidos. El asignar a los trabajadores el trabajo para el cual son ms aptos es la mejor medida paraqueestnsatisfechosensuactividad.Lostrabajadorestiendenasermotivadoscuando conocenlasmetasquesehanestablecidos,ycomoestosobjetivosseajustanalosdela organizacin. CONTROL DE MANO DE OBRA La mano de obra directa se refiere a trabajadores que estn involucrados en la manufactura directa del producto. Los costos directos se calculan a partir del tiempo requerido para fabricar el producto (tiempo estndar) multiplicado por la tasa salarial. Simplificacin de los Problemas de la Direccin de la Empresa. Constantemente a los estndares de tiempos se tienen muchas medidas de control de otro modo sera imposible ponerlas en prctica, como programacin, encaminamiento del trabajo, control, de materiales, presupuestos , pronsticos, planeaciny costos estndares. Disponiendo de controles prcticamente para cada fase de una actividad industrial, incluyendo produccin, ingeniera, ventas y costos, los problemas de la administracin se minimizan. Mediante la aplicacin del principio de excepcin, segn en el cual se conceden atencin slo a los conceptos que se aportan del curso deeventosplaneado,ladireccinestarencondicionesdeconcentrarsusesfuerzossloenun pequeo segmento de la actividad total de la empresa. APLICACIN DE LOS MTODOS Y ESTNDARES EN EL PROCESO DE CONTROL. Mejoramiento del Control de la Productividad. El control, de la productividad es la fase operativa en que programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las ordenes de produccin de modo que selogren las economas de operacin y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores.LaProgramacindeltrabajo,unadelasprincipalesfuncionesdelcontroldelaproduccin, generalmente se maneja en tres grados de refinamiento: 1.Programacin Maestra o a Largo Plazo. 2.Programacin de Pedidos en Firme. 3.Programacin de operaciones detalladas, o Carga de Mquinas. Noimportacualseaelgradoderefinamientoenelmtododeprogramacinestasera completamenteimposiblesinlosestndaresdetiempo.Elxitodeunplanoprogramaesten relacin directa con la exactitudde los valores de tiempo empleados para determinar el programa. Control Exacto y Determinacin de los Costos de la Mano de Obra. Con estndares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relacin entre las horas efectivasdetrabajodeproduccinenundepartamentoylashorascronometradasendicho departamento,proporcionainformacinacercadelaeficienciaenelmismo.Elrecprocodela eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dar el costo por hora en funcin de la produccin estndar. Base para un Control Presupuestal. el presupuestar consiste en establecer un plan de Accin: La mayor parte de los presupuestos se basan en la asignacin de sumas de dinero para un centro unreadetrabajoespecficos.Porconsiguiente,paraunciertoperiodosepuedeestablecerun presupuesto de ventas, uno de produccin, y as sucesivamente. Puesto que el dinero y el tiempo estnrelacionadosenformabiendefinida,cualquierpresupuestoesunresultadodeltiempo estndar, independientemente de cmo fueron determinados estos. Cumplimiento de Normas de Calidad. Elestablecimientodetiemposestndarfuerzauobligaalmantenimientodelosrequisitosde calidad.Puestoquelosestndaresdeproduccinsebasanenlacantidaddepiezasaceptables producidas por unidad detiempo, y puesto que no se conceden ningn punto o crdito por trabajo defectuosoresultante,habrinintensoempeoconstanteporpartedetodoslosoperariospara producir slo piezas con la calidad fijada. Taylorismo y nuevas forma de organizacin del Trabajo Cuandosehabledenuevasformasdeorganizacindeltrabajo,sehaceobviamenteen relacin con otras anteriores diferentes de ellas y a las que de alguna manera stas forma vendran areemplazar.Msan,amenudosesobreentiendequelasnuevasformas sonmejoresquelas anteriores y por eso mismo estn poco a poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de manera explcita o implcita, se hacenormalmente referencia alhablarde nuevas formas deorganizacindeltrabajo,eselTaylorismo,laorganizacincientficadeltrabajocomola denomin su promotor Frederick Winslow Taylor.EstonoquieredecirnecesariamentequeelTaylorismohayadenominadodemanerauniforma todos los mbitos de la produccin industrialy de los servicios, ni que haya tenido el mismo peso deinfluenciaenlosdistintocontextosnacionales.Larealizadahistricaasterespectoesde hechobastantemsvariadaycomplejadeloqueavecessehapretendido,hayquereconocer que,demltiplesyvariadasformas,losplanteamientosbsicosdelaorganizacinTayloristadel trabajo, viene siendo el referente que define el mundo de la produccin y del trabajo, y respecto del cualseubicanloscambiosytransformacionesquepuedanestarteniendolugarenl.Yadesde sus inicios a finales del siglo XIX y primeras dcadas del XX, las formas tayloristas de organizar y decontrolardeltrabajoasalariadoencontraronresistenciasporpartedelostrabajadores.Un mayorniveldeeducacin,entrelasgeneracionesjvenes,lamejoradelestndardevidayun mercado laboral ms favorable a los trabajadores, favorecieron el desarrollo de un cierto clima de insatisfaccinconlacondicioneslaboralesylaorganizacindeltrabajopropiasdeTaylorismo. Insatisfaccinquesemanifestdirectamenteatravsdeluchasyconflictosy,loqueesms importantean,demaneradifusaenformadeabsentismocreciente,aumentodelarotacin laboral,faltadeintersporeltrabajo,etc.Enestecontextoenelqueempiezaaplantearseen determinados medios empresariales la necesidad dereformas en la organizacin del trabajo, con elobjetivodeevitaralmenoslasconsecuenciamsnegativasymodosdehacertpicamente tayloristas. Enrelacinconlosmercado,seproducenimportantecambios,tantoanivelinternacionalcomo nacional.Yestovaahacerquelasempresassereplanteensuestrategiadeproduccin.Una produccinmasivasobrelabasedeproductosestandarizados,queutilizamaquinariadiseada paraobjetivoslimitadosyunafuerzadetrabajopococalificada,suponegrandesmercados, estables y homogneos, con la crisis, los mercados se hacen ms competitivos, a la vez que ms heterogneos.Juntoalacompetitividadenbaseaprecios,lasempresastienequeplantearse tambin cada vez ms el competir en base a la calidad y a diseos de los productos. Todo lo cual exige nuevas estrategias de producciny de organizacin del trabajo; estrategias que han de ser mucho ms flexibles y apoyarse ms en la calificacin y la profesionalidad de los trabajadores que las seguidas hasta entonces. Lasnuevastecnologavanafavorecerestereplanteamientodeestrategiaproductiva.La tecnologa microelectrnica es ms flexible que la tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en elmarcodelaproduccinenmasa:proporcionaproductosestandarizadosabajopreciopara poder competir en el mercado; y permite hacerlo adems a partir de lotes de tamao bastante ms pequeoqueenelpasado.Perotambinsepuedeutilizarlatecnologamicroelectrnicapara liberar al proceso productivo de la principal limitacin que ha tenido en el pasado la produccin en masa: la alta rigidez de su equipamiento tecnolgico. El taylorismo es el referente bsico respecto del cual se definen las nuevas formas de organizacin deltrabajo.Poreso,aunquenoescuestindehacerahoratodoundesarrollosobreelmodelo Tayloristadeorganizacindeltrabajo,siesimprescindiblesealarbrevementelosprincipios bsicos que lo definen. TressonlosprincipiosfundamentalesenqueseapoyaelTaylorismocomosistemade organizacin del Trabajo: 1.Laseparadoraentreeltrabajomanualyelintelectual:Todotrabajohumanoimplicaen distintasproporcionesactividadmentalymanual.Eltaylorismopretendedivorciaruna actividad de la otra, por considerar que ello favorece el rendimientoy la productividad. En elcontextodelafbrica,estoserealizaretirandodeltaller,eldecirdelcontroldelos trabajadores, los procesos de planificacin y organizacin del trabajo, que son ubicados en departamentos especficos dirigidos por tcnicos y profesionales. 2.OrganizacindelTrabajoentornoalaIdeaFundamentaldetarea:Eltrabajodecada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que describan en detalle elcontenidodelatareaquehaderealizar,ascomoelmododerealizarlaylosmedio necesarios para ellos. A nivel operativo, esto lleva a: a)La fragmentacin del trabajo en el mximo posibles de tareas simples y fciles de realizar en cortos espacios de tiempo b)Laseparacindelatareasindirectas(depreparacindemateriales,de mantenimientodelamquinas,etc.)delasdirectas,deltrabajodeproduccin propiamente dicho. c)Lareduccindelacalificacionesexigidasparacualquiertareay consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello. 3.Controldirectoyexterno,tantosobrelostrabajadorescomoSobreresultadosdesu Trabajo: Frente a la autonoma de la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahoraunavigilanciayunasupervisinestrictaseneldesarrollodesuactividad.Y,enlo quealosresultadosdeltrabajoserefiere,seorganizauncontroldecalidadexternoy posterior: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los producto, para ver si lo producido corresponde a los previamente establecido. Lapuestasenaplicacindeestosprincipiostayloristashasupuestoamenudotodaunaseriede consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realizacin de tarea fragmentarias, simple y repetitiva; trabajo poco a nada calificado; supervisin y control excesivos, basados en la falta de confianza;ausenciadeautonomayresponsabilidadeneldesempeodesulabor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creacin e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencia negativas que se plantea a partir de los aos 60 y 70 la necesidad de reformas. Cambios en la Organizacin del trabajo industrial. Conlautilizacindelosprocesosautomatizadosenlaproduccinindustrial,estcambiandoel contenidoyorganizacindeltrabajo,ascomoelniveldecalificacinnecesarioparasucorrecto desempeo.Comosealamosalprincipio,noesquelatecnologadetermineelcontenidodel trabajoyelmododeorganizarlos,perosiproporcionauncontextounasposibilidadesquepuede favorecer o dificultar el desarrollo de determinadas forma de organizacin del trabajo. De hecho, es lo que muestran los estudios empricos realizados en diferentes sectores y tipo de actividad. Eneltrabajodeproduccinindustrial,sonlospropiostrabajadoresquienesrealizanlaactividad transformadadelamateriaconlaayudadelasmquinas.Conlaautomatizacin,estocambia. Ahora es el sistema programado el que realiza todas estas funciones; lo que hace que el papel del trabajadorescambieysetransforme.Suactividad,enellugardecentrarsesobrelosmateriales quemanipulaenelprocesosdefabricacinodeensamblaje,seocupadeayudaralamquina queeslaquerealizaahorademaneraautomticaesastareas.Deestemodo,eltrabajador,de manipulador de materiales, se convierte en controlador de sistemas. El operario, como es obvio, necesita del programador para poder realizar su trabajo, ya que utiliza unprogramapreviamenteelaborado;yhabrquecontarademsconsuayudaenloscasosde adaptacindelprogramaodeaveraquesuperensusconocimientostcnicos.Asuvez,el programador necesita la colaboracin de los operarios para hacer las correspondientes pruebas de losprogramasantesdesuutilizacindefinitivaenelprocesoproductivo.Y,loqueesms importante an, el programador habr de tener en cuenta la experiencia prctica de stos si quiere elaborar programas que respondan realmente a la necesidades concretas del proceso productivo. UNA REALIDAD VARIADA Y SELECTIVA Con el desarrollo de la produccin industrial automatizada, se est, pues, configurando un nuevotipodetrabajado.Untrabajadorcalificado,cuyacompetenciavamsalldeladestrezas propiasdelosoficiostradicionales.Sucalificacinabarcaaspectosrelativosavarioscampos profesionales,loquelepermiteprecisamenteocuparsedeunconjuntomsampliodetareasy funciones.Desempeaunrollaboralclaramenteenriquecidoensuscontenidosy responsabilidades, muy por encima de lo que puede ser el tipo de trabajo propio del obrero en un entornoTayloristaeinclusodelprofesionaldeoficiotradicional.Todolocualnosllevaapensar, comoacabamosdesealar,queestamosanteunnuevotipodeprofesionalenunmarcode funcionamiento distinto del Taylorista. ENSAMBLE DEL SPRAY DE SALBUTAMOL CURSOGRAMA ANALTICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO DIAGRAMA N 1HOJA N 1 RESUMEN OBJETO: AerosolActividadActualPropuestaEconoma OPERACIN TRANSPORTE ESPERA INSPECCIN ALMACN 6 8 0 1 3 -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ACTIVIDAD: Ensamble de tubo de aerosol en su aplicador MTODO: ACTUAL / PROPUESTO DISTANCIA (m)20.5 m LUGARLnea de ProduccinTIEMPO 10.92 min OPERARIO (S)= 1 FICHA N 100 COSTO MANO DE OBRA MATERIAL COMPUESTO POR:FECHA: 20 de Marzo APROBADO POR: FECHA: TOTAL DESCRIPCIN Can-tidad Dis-tancia (m) Tiempo (min) SMBOLO OBSERVACIONES Almacenamiento de lotes24Son 12 cajas Transporte de caja a banda11.5.06El operador lo realiza Colocar el tubo a la banda100.3.06El operador lo realiza Acomodar en lnea el tuboEl operador lo realiza Transporte a engrane500.60Por banda Etiquetado aerosolMaquinaria Translado a la rejilla10.1Por banda Llenado de rejilla de tubo Traslado de rejilla a la caja1.0El operador lo realiza Vaciado de rejilla a la cajaEl operador lo realiza Regreso de rejilla a la mquina1.0 Almacenamiento de loteSon 12 cajas Transporte de lote54125 Transporte de caja a mesa120.3 Vaciado de caja a rea de trabajo10.1 Ensamble de aplicador al tubo0.1 Inspeccin de la sustancia1El operador lo realiza Almacenamiento de aerosol ensamblada en caja5Hasta llenar la caja Translado de caja al patn120.3 PLANO DEL LUGAR DE TRABAJO OperacinDemora TransporteAlmacenamiento Inspeccin ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO La medicin del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administracin, ya que a menudo los planes para la provisin de bienes o servicios, de acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidadytipodetrabajohumanoimplicado.Aunquelaprcticacomnhasidoestimaryfijar objetivosbasndoseenlaexperienciapasada,condemasiadafrecuenciaresultanserungua burda e insatisfactoria. Al permitir fijar fechas objetivo, en que se incorporenperiodos dedescansoadecuados al tipodetrabajoqueserealiza,lamedicindeltrabajoproporcionaunabasemuchoms satisfactoria sobre la cual hacer planes. Pues bien, la British Standars Institution la ha definido como: Laaplicacindetcnicasdiseadasparadeterminareltiempoenqueunobrerocalificadodebe realizar determinada tarea a una nivel definido de rendimiento Para fines de la medicindel trabajo, se puede consideraral trabajo comorepetitivoono repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operacin principal o grupo de operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto se aplica por igualalosciclosdetrabajodeduracinextremadamentecorta.Eneltrabajonorepetitivose incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construccin, en los que el propio ciclo del trabajocasinuncaserepitedeigualmanera.Lastcnicasqueseusanenformageneral,sonla siguientes: a)Estudio de tiempos con Cronmetro b)Muestreo del Trabajo c)SistemasdeltiempodelmovimientoPredeterminadosistemasdenormasdetiempo predeterminado (NTPD) d)Datos Tipo El estudio de tiempos es un tcnica de medicin de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajoparaloselementosdeunatareaespecficarealizadabajocondicionesdeterminadas,y paraanalizarlosdatosyasdeterminareltiemponecesarioparadesempearlatareaaunnivel definido de rendimiento, ESTUDIO DE TIEMPOS Departamento: rea de etiquetado ensamblado Estudio nm: 1 Hoja nm: 1 de 5 Operacin: Etiquetado - ensambladoEstudio de mtodos nm: 1 Instalacin / mquina:125Nm: 2

Herramienta y Calibradores: Trmino:

Comienzo:

Tiempo transc:

Operario: Ortiz Prez Ficha nm: 1000

Producto / pieza:Nm: 1 Plano nm: 1Material: Calidad: Observado por: Ivn Escalona Fecha: 25 de Marzo del 2002 Comprobado: Descripcin del elementoV.C.T.RT.BDescripcin del elementoV.C.T.RT.B Transporte de caja a banda0.060.06 Vaciado de caja en la banda3.833.83 Etiquetado y llenado de caja3.713.71 Vaciado de reja a caja0.460.46 Vaciado de caja a mesa de trabajo 0.110.11 Levantar el tubo0.160.16 Colocar el aplicador0.030.03 Llenado de caja5.185.18 Translado de caja a un patn0.30.3 Colocar el aplicador8.360.03 Llenado de caja13.545.18 Translado de caja a un patn13.840.30 EnlaempresaGlaxosmithkline,primerodividimoslatareadefinidaenelementosdetrabajo,sta tarearesultserunpocolaboriosaporquedichatarearesultaserde7elementos,primero aplicamoslalecturaavueltacero,endondeeltiemposeencuentraencentsimasdeminuto, ahora bien, debemos tomar en cuenta que tambin se emplea la lectura acumulativa, esta lectura esimportanteyaquenosmuestrainformacindeintersparaeldesarrolloyvereltiempoque invierte un trabajador calificado en lleva a cabo una tarea definida. FASE OPERATIVA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO TIPO DE LECTURA: VUELTA CERO CICLOS Elementos12345678 1Acercar la caja a la Banda Transportadora87998799 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora228288318348310334346337 3Etiquetado y llenado de la rejilla270252150152132176158146 4Vaciado de la Rejilla a la Caja676137568 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble23232225 6Ensamble de la pieza33343334 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada294228240214228246234228 CICLOS Elementos910111213141516 1Acercar la caja a la Banda Transportadora1098799810 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora328332210210222222210222 3Etiquetado y llenado de la rejilla140140252240258234228234 4Vaciado de la Rejilla a la Caja77767776 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble33323433 6Ensamble de la pieza43343444 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada248246300234252234247249 LECTURA ACUMULATIVA CICLOS Elementos12345678 1Acercar la caja a la Banda Transportadora8818160823363078376745425300 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora2361106192626843388410148885637 3Etiquetado y llenado de la rejilla5061358207628363520427750465783 4Vaciado de la Rejilla a la Caja5121365208228493527428250525791 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble5141368208428523529428450545796 6Ensamble de la pieza5171371208728563532428750575800 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada8111599232730703760453352916028 CICLOS Elementos910111213141516 1Acercar la caja a la Banda Transportadora6038677775168298900397571047011179 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora6366710977268508922599791068011401 3Etiquetado y llenado de la rejilla65067249797887489483102131090811635 4Vaciado de la Rejilla a la Caja65137256798587549490102201091511641 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble65167259798887569493102241091811644 6Ensamble de la pieza65207262799187609496102281092211648 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada67687508829189949748104621116911897 SISTEMAS DE CALIFICACIN DE LA ACTUACIN; CALIFICACINPOR VELOCIDAD Y NMERO DE CICLOS A OBSERVAR. Cuando se realiza un estudio de tiempos, es necesario efectuarlo con trabajadores calificados, ya que por medio de estos los tiempos obtenidos sern confiables y consistentes. Eltrabajadorcalificadoesaquelquereconocequetienelasactitudesfsicasnecesarias,que poseelainteligenciarequeridaeinstruccinyquehaadquiridoladestrezayconocimientos necesarios, para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Lacalificacinporvelocidadesunmtododeevaluacindelaactuacinenelqueslose consideralarapidezderealizacindeltrabajo(porunidaddetiempo).Enestemtodoel observadormide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo,y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de laactuacinobservadaalaactuacinnormal.Esnecesarioqueelobservadortengaun conocimiento pleno del trabajo antes de evaluarlo. Alcalificarporvelocidad,100%generalmenteseconsideraritmonormal.Demaneraqueuna calificacin de 110% indicara que el operario acta auna velocidad 10 % mayor que la normal, y una calificacin del 90 %, significa que acta con una velocidad de 90 % de la normal. ( )11= =nX xsnii; 2|.|

\|=X kstn ; s = Desviacin Tpica o Estndar n = Nmero de Ciclos XsCV = CV = coeficiente de variacin CICLOS 1234 ElementosTFVTFVTFVTFV 1Acercar la caja a la Banda Transportadora81007959959100 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora228100288803187034875 3Etiquetado y llenado de la rejilla270100252801507015285 4Vaciado de la Rejilla a la Caja610079569513100 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble21003902100390 6Ensamble de la pieza31003953954100 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada294100228802407521485 CICLOS 5678 ElementosTFVTFVTFVTFV 1Acercar la caja a la Banda Transportadora895710091009100 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora31075334100346100337100 3Etiquetado y llenado de la rejilla13275176100158100146100 4Vaciado de la Rejilla a la Caja7100512561108110 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble210021002100575 6Ensamble de la pieza395310031004100 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada22880246110234135228135 CICLOS 9101112 ElementosTFVTFVTFVTFV 1Acercar la caja a la Banda Transportadora10110911081107110 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora328100332100210100210100 3Etiquetado y llenado de la rejilla140100140100252100240100 4Vaciado de la Rejilla a la Caja7100710071006100 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble3903903902100 6Ensamble de la pieza4100310031004100 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada248100246100300100234100 CICLOS 13141516 ElementosTFVTFVTFVTFV 1Acercar la caja a la Banda Transportadora91109110813510135 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora222100222100210100222100 3Etiquetado y llenado de la rejilla258100234100228100234100 4Vaciado de la Rejilla a la Caja7100710071256125 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble390480390390 6Ensamble de la pieza3100410041004100 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada252100234100247100249100 ElementosT =TMOSC.V.tkn 1Acercar la caja a la Banda Transportadora8.500.970.11371.41490.0510 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora279.0657.760.20701.41490.0534 3Etiquetado y llenado de la rejilla197.6351.740.26181.41490.0555 4Vaciado de la Rejilla a la Caja7.001.750.25021.41490.0550 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble2.810.830.29661.41490.0570 6Ensamble de la pieza3.440.510.14901.41490.0518 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada245.1322.690.09261.41490.057 El elemento 5, o sea vaciado de la caja a la mesa de ensamble, es el que tiene mayor coeficiente de variacin que es de 0.2966, aplicando la frmula: ( )( )( )( )ciclos 7005 . 0 81 . 24149 . 1 83 . 022=||.|

\|= |.|

\|=x kstn en la tabla se puede observar los ciclos que cada uno, pero el que se necesita tomar en cuenta es el elemento 5 cuyo nmero de ciclo es el mayor = 70 ciclos. Por lo tanto n = 70 ciclos a Observar enM.G.S.AMrmolesdeterminamoscadafactordevelocidaddeloselementosdenuestratarea definida,ahorabien,secalificaronlos7elementosdelatareadelos16ciclosobservadosenel desarrollo del estudio de tiempos, recordando que el FV nosotros lo asignamos de tal manera que seaplicademaneracongruenteanuestrosdatosdeinters,realizamoslasiguientetabla (Calificacinporvelocidad)dondesemuestranlosvaloresdevelocidad,yrealizamosdatospara determinar, la desviacin tpica,y el coeficiente de variacin, ahora bien el elemento que llegue a presentarmayorCV,es aquel que seva a determinar los ciclos a observary enste estudio se determinqueeselelemento5conmayorcoeficientecomosemuestranenlosResultados obtenidos, cuyo nmero de ciclos a observar es de 70. CALIFICACIN OBJETIVA Existen dos factores para la determinacin del factor para la calificar la actuacin: a)Calificacin por Velocidad. b)Grado de Dificultad. En el grado de dificultad intervienen las siguientes categoras: extensin o parte del cuerpo que se emplea,pedales,bimanualidad,coordinacinojo-mano,requisitossensorialesodemanipulacin, peso que se maneja, etc. Lasumadelosvaloresnumricosparacadaunodelosseisfactorescomprendeelajustedel grado de dificultad. Tabla de los ajustes por la Dificultad del Trabajo CategoraDescripcinLetraCondicin% 1 Parte del Cuerpo Usada A B C D E E2 Escaso uso de los dedos Muecas y dedos Codo, muecas y dedos Brazos, etc. Tronco, etc Levantar del piso con las piernas 0 1 2 5 8 10 2 Pedales F G Sin pedales o un pedal con fulcro bajo el pie Pedal o pedales con fulcro fuera del pie 0 5 3 Uso de ambas manos H H2 Las manos se ayudan entre s, o trabajan alternadamente Las manos trabajan simultneamente haciendo el mismo trabajo en piezas iguales 0 18 4 Coordinacin de ojo y mano I J K L M Trabajo burdo principalmente al tacto Visin moderada Constante, pero no muy cercana Cuidadosa, bastante cercana Dentro de 0.4 mm 0 5 4 7 10 5 Requerimientos de manipulacin N O P Q R Puede manipularse burdamente Solamente un control burdo Debe controlarse, pero puede estrujarse Debe manejarse cuidadosamente Frgil 0 1 2 2 5 Categora 6: Peso, letra: W (Weight) Peso en kilogramos % de ajuste Levanta con el % de ajuste Levanta con la Peso en kilogramos % de ajuste Levantar con % de ajuste Levanta con el brazopiernael brazobrazo 0.5214.0195 1.0514.5206 1.5615.0227 2.01025.5248 2.51336.0259 3.01536.52710 3.51747.02810 Factor de Dificultad CDescripcin1234567 1Parte del EECCEDC Cuerpo U. 8852852 2Pedales FFFFFFF 0000000 3Uso de amb. HHHHHHH manos 0000000 4Coordinac. KLLKIKI Ojo y mano 4774040 5Requer. De RRONRPO Manipulacin 5510531 6Peso WWWWWWW 280002800 Total 452013641123 CALIFICACIN POR NIVELACIN Sistema Westinghouse (Factor de Nivelacin) Enestemtodoseconsideracuatrofactoresalevaluarlaactuacindeloperario,queson habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia Lahabilidadsedefinecomopericiaenseguirunmtododadoysepuedeexplicarms relacionndolaconlacalidadartesanalreveladaporlapropiacoordinacindelamenteylas manos. Cabe resaltar que en sentido estricto, la habilidad se concibe como la eficiencia en seguir unmtododado,existiendoseisgradosoclasesdehabilidadasignablesaoperariosyque representan una evaluacin de pericia aceptable.Elesfuerzosedefinecomounademostracindelavoluntadparatrabajarconeficiencia.El empeo representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y que puede ser controlado en alto grado por el operario. Tiene seis clases representativas. Lascondicionesaquesehanhechoreferenciaenesteprocedimientodeactuacinsonaquellas queafectanaloperarioynoalaoperacin.Enmsdelamayoradeloscasos,lascondiciones serncalificadascomonormalesopromediocuandolascondicionesseevalanencomparacin conlanormaenquesehallangeneralmenteenlaestacindetrabajo.Loselementosque afectaranlascondicionesdetrabajoson:temperatura,ventilacin,luzyruido.Lasconsistencias del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo que serepitenconstantementeindican,desdeluego,consistenciaperfecta.Talactuacinocurremuy raras veces por la tendencia a la dispersin debida a muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, mostradas en las tablas. Factor de Nivelacin Elementos1234567 HABILIDAD B2B2B2B2B2B2B2 0.080.080.080.080.080.080.08 Esfuerzo C1B1B1B1DB1D 0.050.10.10.100.10 Condiciones CCCCCCC 0.020.020.020.020.020.020.02 ConsIstencia BBBBBBB 0.030.030.030.030.030.030.03 Total 0.310.230.230.230.130.230.13 CALIFICACIN SINTTICA Determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzos representativos del ciclo del trabajo por la comparacin de elementos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los movimientos fundamentales. Estefactorseaplicaporlomenosadoselementos,paraobtenerelpromediodelosfactores,el cualconstituir,elfactorqueseaplicaratodosloselementosaexceptodeloselementos controlados por mquinas. OFPt= ; P = Factor de actuacin o nivelacin Ft = Tiempo de Movimiento Fundamental O = TIEMPO ELEMENTAL POR OBSERVACIN DIRECTA En Glaxosmithkline, se analizaron rigurosamente la aplicacin de cada calificacin a nuestra tarea definida, que es la laminacin y pulir el mrmol, en donde se requiere de un anlisis y observacin directapornosotrosquelaaplicamosennuestroestudiodetiempos,enlassiguientestablas muestralainformacinsuficienteynecesaria,paradeterminarelTiemponormal,demanera correcta. CLCULO DEL TIEMPO NORMAL Calificacin Objetiva: ( ) FD FV FCOdondeFCO TMO TN+ = =1 TN = Tiempo Normal TMO = Tiempo Medio Observado FV = Factor de Calificacin por Velocidad FD = Factor de Dificultad Calificacin Por Nivelacin ( ) FN TMO TN + = 1 TN = Tiempo Normal FN = Factor por Nivelacin Calificacin:ObjetivaNivelacin ElementosTFV FDFCOTNFNTN 1Acercar la caja a la Banda Transportadora8.501.0720.451.55413.210.3111.14 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora279.060.9380.21.125313.950.23343.25 3Etiquetado y llenado de la rejilla197.630.9440.131.066210.750.23243.08 4Vaciado de la Rejilla a la Caja7.001.0530.061.1167.810.238.61 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble2.810.9220.411.3003.660.133.18 6Ensamble de la pieza3.440.9910.121.1103.810.234.23 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada245.131.0000.031.030252.480.13276.99 Calificacin Objetiva E TN = 805.7 centsimas de minuto Calificacin por Nivelacin E TN = 890.5 centsimas de minuto Estosvaloressoninteresantesparaanalizar,elprimeronosdaunvalormayorqueelsegundo, estossedebeaquemuchasveceslaaplicacindestosdiferentetcnicasdefactorespara determinar nuestro tiempo normal en Glaxosmithkline son a criterio del analista, porque en el caso del primer factor se requiere del anlisis del factor de dificultad ya que existen que son mucho mas complicadasqueotrascomosemuestraenlatablaanterior,entoncesconcluimosquenuestro tiempo normal va depender que tipo de calificacin deseamos utilizar y dependiendo a ello, vamos determinar nuestro famoso y necesario tiempo estndar. CURVA DE APRENDIZAJE La medicin del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administracin, ya que a menudo los planes para la provisin de bienes o servicios, de acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano implicado, los ingenieros Industriales, los ingenieros de factores humanosyotrosprofesionalesinteresadosenelestudiodelcomportamientohumanoreconocen queelaprendizajedependedeltiempo.Anlaoperacinmssencillapuedetomarhora dominarla.Eltrabajocomplicadotomadasosemanasantesdequeeloperariologrela coordinacinfsicaymentalquelepermitanprocederdeunelementoaotrosindudaodemora. Este periodoy l nivel relacionado de aprendizaje forman la curva de aprendizaje. Son muchos los procedimientosconvencionalmenteaceptadosquerequierendeunrelojparalarecopilacinde tiemponecesarios;asimismo,suelensernumerososlosdetallesqueimplicandichos procedimientosparaelregistrorealdelosdatosnosiendoraroquevarenradicalmentedeun compaa a otra. Una vez que el operario alcanza la parte ms plana de la curva, se simplifica el problemadecalificareldesempeo.Sinembargo,nosiempreesconvenienteesperartantopara desarrollar un estndar. Quiz los analistas se vean obligados a establecer el estndar en el punto enquelapendientedelacurvaesmayor.Entalescasos,handeposeerunagudopoderde observacinydebenpoderjuzgarconmadurezsegnlaampliacapacitacinparacalcularun tiempo normal equitativo. Es til de curvas de aprendizaje representativas de los diversos tipos de trabajo se realizan en la compaa. Esta informacin se puede usa tanto para determinar la etapa de produccin en la queseradeseableestablecerelestndar,comoparaproporcionarunaguadelnivelde productividadesperadodeunoperariopromedioconungradoconocidodefamiliaridadconla operacin,despusdeproducirunnmerofijodepartes.Algraficarlosdatosdelacurvade aprendizaje en papel logartmico, los analistas pueden linealizar los datos para facilitar su uso. Por ejemplo, la grfica de la variable dependiente (tiempo de ciclo) y la variable independiente (nmero de ciclos) de la figura No necesario ocurre que una nueva situacin de curva de aprendizaje proporciona unnuevodiseoquevaaproduccin.Losdiseosanterioressimilaresalosnuevostienenun efectoenelpuntoenquelacurvacomienzaaserplana.As,lacompaaintroduceundiseo nuevoporcompletodeuntableroelectrnicocomplejo,elensambleimplicaraunacurvade aprendizajediferentequelaintroduccindeuntablerosimilaralquehaestadoenproduccin durante los ltimo cinco aos. Lateoradelacurvadeaprendizajeproponequecuandoseduplicalacantidadtotalde unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante. Cuando se usa papel lineal para graficar, la curva de aprendizaje es un curva de potencia de la formay = kxn. En papel logartmico, la curva representa por: Log10 y = log10 k + n log10 x Donde: y = tiempo de ciclo, x=nmerodeciclosounidadesproducidas,n=exponenteque representa la pendiente,k = valor del primer tiempo de ciclo. Por definicin, el porcentaje de aprendizaje es entonces igual a: ( )nnnkxx k22=tomando logaritmos en ambos lados de la ecuacin, ( )2 loge aprendizaj de porcentaje log1010= nTambin se puede encontrar n a partir de la pendiente: ( )( )2 10 1 102 10 1 10log loglog logx xy yxyn=AA= En la tablapresenta las pendientes de las curvas de aprendizaje comunes como una funcin del porcentaje de aprendizaje. Una pregunta interesante se refiere a qu pasa si el operario sale de vacaciones. Olvida algodelosaprendido?Dehecho,estoocurreyseconocecomoretroceso.Lacantidadde retrocesoesunfuncindelaposicindeloperarioenlacurvadeaprendizajecuandoocurrela interrupcin.Estacantidadseaproximaextrapolandolalnearectaquevadeltiempodelprimer ciclo al tiempo estndar. La ecuacin para esta recta de retroceso es: ( )( )( )sxx s kk y + =11 donde: s = tiempo estndar xs = nmero de ciclos para lograr el tiempo estndar Poderestimareltiempodelaprimeraunidadyeltiempoparalasunidadessucesivas puede ser til en extremo para estimar cantidades relativamente pequeas si el analista cuenta con datos de estndares e informacin de la curva de aprendizaje. Como los datos de estndares casi siempresebasaneneldesempeodeltrabajadorcuandoelaprendizajesenivelaoalcanzala parteplanadelacurva,esosdatosdebeajustarsehaciaarribaparaasegurarqueseasignaun tiempo adecuado por unidad en condiciones de cantidades pequeas. Muchosfactoresafectanel aprendizajehumano.Lacomplejidaddeltrabajoesmuyimportante.Cuandomslargaseala longituddeciclo,mayoreslaincertidumbredelosmovimientos,ymientrasmsmovimientos simultneos o tipo C haya, mayor capacitacin se requerida. De manera similar, las caractersticas individuales, como edad, capacitacin previa y aptitudes, afectan la habilidad de aprender. En Glaxosmithkline, con los datos cronometrados anteriormente, obtuvimos valores importantes, ya queserealizaronunestudiode16ciclos,enestos16ciclosseobtuvountiempo(tiempo observado),conelfindeverelcomportamiento,eloperarioalrealizarstatareaimportante,se determin la curva de aprendizaje, sta tarea presenta variacin interesante, y por supuesto se va adeterminarlapendientededichacurvadeaprendizajeparaverquetanlaboriosaeslatarea seleccionada, en donde vamos a aplicar los conocimientos tericos. Curva de Aprendizaje6807007207407607808008200 5 10 15 20Nmero de CiclosTiempo Observado nTO 1811 2788 3728 4743 5690 6773 7758 8737 9740 10740 11783 12703 13754 14714 15707 16728 TPU1 = 811 TPU2 = 799.5 TPU4 = 767.5 TPU8 = 753.5 TPU16 = 743.6 Empleando la frmula 122 %TPUTPUAc= =obtenemos %A1%A2%A3%A4%Apromc 0.990.960.980.990.979-0.0312 Se va a determinar el TPU32 esto con el fin de encontrar un valor estimado, o sea ( )( ) min100188 . 727 32 8110312 . 03232= ==TPUHN TPUca HIPTESIS: Si H disminuye un 20% Entonces H = 648.8 1/100 min, por lo tanto ( )( ) min100188 . 582 32 8 . 6480312 . 03232= ==TPUHN TPUca Sabiendo que: log10 TPU = log10 H + c log10 N Donde: TPU = tiempo de ciclo, N= nmero de ciclos o unidades producidas, c = exponente que representa la pendiente,H = valor del primer tiempo de ciclo. cH TPUNlog loglog= sustituyendo valores tenemos: ciclos 331 . 581 , 39 105975 . 40312 . 090909 . 2 76558 . 20312 . 0811 log 88 . 582 loglog5975 . 4= ====NN N se refiere al valor de nmero de ciclos, si cTHNN T = sustituyendo, tenemos: TT =(811)(39,581.33)(39,581.33)-0.0312= TT = 23,071,166.23621/100 min EXPLICACIN DE LA CURVA DE APRENDIZAJE Tenemos varios resultados interesantes, el primero es el valor de la pendiente de nuestra curva de aprendizajeobtenida,ahorabien,elvalordelapendienteoseac=-0.0312steesunvalor negativo que nos indica el grado de dificultad y a parte que el operario sta aprendiendo, logrando unprediccinsobreelTPU=tiempopromediounitariodelciclo32quefuede12310.35 centsimasdeminuto,steesinteresanteyaquesepudodeterminarsinnecesidaddehaber cronometrado32ciclos,lograndomuchasvecescompletarunacurva,endondetiendeconforme avanza el nmero de ciclos, la pendiente tiene a ser cero, se realiz una hiptesis son el fin de ver elcomportamientodenuestrosresultados,ahoraparafinalizar,definimosnuestraecuacindela recta, donde la pendiente es la misma que se obtuvo y tenemos el primer tiempo del ciclo, esto con el fin de saber el nmero de ciclos se requiere para el TPU de 12000 centsimas de minuto,ste esunvalorsignificativoyaquestetipodeconocimientosdelacurvanosayudadeterminar, estndares y tiene diversas aplicaciones dentro de la empresa Glaxosmithkline y para la ingeniera industrial. NOTA: Realizando las respectivas conversionesse determina que el operario aprender bien la actividad en19das,nuestrajustificacinesqueeltiempofuedemasiado,debidoaquelaempresa realizabaunaconstanterotacindepersonalyestonopermitaqueeloperarioaprendierala actividad con buena eficiencia. DETERMINACIN DE SUPLEMENTOS EN GLAXOSMITHKLINE Enelestudiodemtodosesimportantecronometrarcualquiertarea,laenergaquesenecesite desgastedeltrabajadorparaejecutarlaoperacindebereducirsealmnimoperfeccionandola economa de movimientos, y de ser posible la mecanizacin de trabajo. Al realizar una actividad, la tarea requerir un esfuerzo humano, por lo que hay que prevenir ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. El principal suplemento que detectamos en el rea de trabajo analizada, fue la del tiempo que un trabajadorpuedeocuparenelinstantederealizarsusnecesidadespersonalesyquizdeben aadirse el tiempo de otros suplementos, como los son, la contingencias. Al realizarlos clculos delos suplementos requeridos en elproceso de etiquetado noes siempre perfecto y exacto. Lossuplementosqueacontinuacinsesealarnsonlosmsfrecuentequeenlalneaquese eligi para su estudio. Suplementos por descanso Suplementos totales Las enfocamos principalmente a necesidades fsica del organismo. Lafatigabsica:Semanifiestaenuntiempodeterminadodelajornada,porloquelaposicin para realizar la tarea para realizar la tarea a los largo del da ocasiona un cansancio corporal. Los suplementosdedescansosonaplicadosprincipalmenteenelprocesodeetiquetado,yaqueal realizar la tarea se requiere mucho tiempo invertido en una posicin incomoda (de pie e inclinada) esto origina que determinado tiempo se presente la fatiga corporal, es por ello que para buscar una solucin a este problema la empresa propuso la rotacin de personal en un tiempo aproximado de tres horas, pero enocasiones el cansancio es tan grandeque al rotar alos empleados no es tan satisfactorio el resultado que obtiene al realizar esta actividad. Debido al problema mencionado con anterioridad consideramos que el suplemento de descanso es uno de los principales en la realizacin de la tarea de etiquetado. SUPLEMENTO DE CONTINGENCIA Las manifestaciones de este suplemento se presentaron de la siguiente manera, en el instante que seatoraenelrodillodelamquinacintaadheridle(etiqueta)estooriginaquesedetengala actividad por completo para corregir la posicin del rollo de cinta aderible. Otro de los factores que entrandentrodelsuplementodecontingencias,fueenlarealizacindelcambiodelrollode etiquetado,debidoalaterminacindeunlote,yaquesetienequeverificarqueelnmerode etiquetaseacorrespondientealtuboprocesado.Porlotantoestooriginaquesedetengala produccindebidoalcambiodelote,yaqueserequiereprimeramente,laautorizacindelas diferentes autoridades de la empresa, por lo cual la autorizacin de un lote tarda en llegar a la lnea deproduccinysepierdeuntiempomuygrandeenlaesperadeestanuevaautorizacin.Es importante mencionar que mientras se autoriza un nuevo lote, los empleados se ven a la tarea de limpiar y dar un cierto mantenimiento al rea de trabajo. Clculos de suplementos por descanso 1. Transporte de una Caja a Banda Setrasladaunacaja(llenadetubos)aetiquetaraproximadamentede7kg,sellevaacabopor mediodeundesplazamientodelosbrazosde1metrodesdeelsuelohastalacinturade trabajador,despuscolocalacajadeunbandode80cmdealtura.Seguidamenteeloperador desplazanuevamentelosbrazosa20cmparacolocarciertacantidad(10tubos)enlabanda verificando que su colocacin es la adecuada en el proceso de traslado. Las condiciones en que se realiza esta actividad es una posicin incomoda en determinado tiempo (de pie) y en ocasiones la posicin incomoda en determinado tiempo (de pie) y en ocasiones la posicin vertical de individuo se ve afectada por el cansancio. 2. Traslado de rejilla a almacn provisional Despusdedeterminadotiempoquerealizalamquina(etiquetar)eltrabajadoresperadepies quesellenelarejilladelostubosyaetiquetados,teniendounaverificacindequelostubos transportados no se amontonen, desplaza sus brazos 30 cm para jalar los tubos y acercarlos a la Necesidades personales Fatiga bsica Suplementos fijos Suplementos variables Suplementos por contingencia Bsico Suplementos por poltica de la empresa Contenido de Trabajo rejillaparallenarlamsrpido,yallenadalarejillalalevantaconlosdosbrazosa20cmdeun peso aproximado de 2.5 kg para trasladarla a un almacn provisional. Esta actividad se realiza con ruido y vibracionesde el golpeteo de los tubos al acomodarse en la rejilla, toda el rea de trabajo tiene una eficiente iluminacin y a bajas temperaturas (12C) el cuales necesario para que no se afecte el producto de la produccin. 3. Transporte de una caja a tarima Alterminardevaciadodelarejillaenelalmacnprovisionalsecierralascajas,desplazandolos brazos para levantar la caja de 7 kg a una distancia de 1 metro desde el piso a la tarima donde se realiza el almacenamiento final este movimiento, es incomodo porque se tiene que doblar mucho la espaldadeltrabajadorparadepositarlacajasenellotefinal(24cajas).Todoslospunto mencionadodeesteprocesotieneunaestacindelimpiezaeiluminacinsuficiente,eficientey necesaria, es un lugar aislado con poca ventilacin y a temperatura baja se realiza la produccin. Clculos de los Suplemento por descanso Tipos de tensinTarea Transporte de cajaTraslado de Rejilla Transporte de caja A banda de 7 kg 2.5 kg a almacnde 7 kg a almacn EsfuerzoPuntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos A.Tensin Fsica 1. Fuerza media (kg)M19M6M19 2. PosturaS4M6M10 3. VibracionesA1M2M4 4. Ciclo BreveA10M10M10 5. Ropa MolestaB1B1B1 B.Tensin Mental 1. ConcentracinA1A1A1 2. MonotonaA5M5M5 3. Tensin visualA2M4B4 4. RuidoA0A2A2 C. Condiciones de Trabajo 1. Temperatura B---B---B--- 2. Ventilacin------------------ 3. Emanaciones de gases------------------ 4. Polvo------------------ 5. SuciedadM0M0M0 6. Presencia de Agua------------------ Total de Puntos43 37 56 Escala de Valoracin empleada para nuestro estudio (Norma Britnica) 0 100 Descripcin del desempeo(min/hr)(km/hr) 0Actividad nula00 50Muy lento, movimientos 23.2 torpes, inseguros, el operario parece medio dormido y sin inters en su labor 75Constante, resuelto, sin prisa34.8 sin prisa, como de obrero no pagado pero bien dirigido y vigilado, parece lento pero no pierde el tiempo a adrede mientras los observan 100 (ritmo tipo) Activo, capaz, como de46.4 obrero calificado medio, logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisin fijado 125Muy rpido, el operario acta 58 gran seguridad, destreza ycoordinacin de movimientos, pero muy encima del obrero calificado medio 150Excepcionalmente rpido, 69.6 Concentracin y esfuerzo intenso Sin probabilidad de durar porLargo periodos, actuacin de virtuoso, slo alcanzada por unos trabajadores Sistema de suplementos por descanso en Porcentaje de los tiempos Bsicos Suplementos ConstantesHombres Mujeres Suplementos VariablesHombres Mujeres A. Necesidades Personales B. Bsico por Fatiga 5 49 7 4 11 E. Calidad del Aire - Buena ventilacin o aire libre - Mala Ventilacin, pero sin emanaciones txicas ni nocivas - Proximidad de hornos, etc. F. Tensin Visual - Trabajos de cierta precisin - Trabajos de precisin - Trabajos de gran precisin 0 5 5 - 15 0 2 5 0 5 0 - 15 0 2 5 SUPLEMENTOS VARIABLES A. Por Trabajar de Pie 2 4 B. Por Postura Anormal - Ligeramente incomoda - Incomoda (inclinado) - Muy incomoda (hechado- Esturado) 0 2 7 1 3 7 G. Tensin Auditiva - Sonido Continuo - Intermitente y fuerte - Intermitente y muy fuerte - Estridente y fuerte 0 2 5 5 0 2 5 5 C. Levantamiento de pesos y uso de fuerza 2.5 --------------------------5.0 -------------------------- 7.5 -------------------------- 10 -------------------------- 12.5 -------------------------- 15 -------------------------- 17.5 -------------------------- 20 -------------------------- 0 1 2 3 4 6 8 10 1 2 3 4 6 9 12 15 H. Tensin Mental - Proceso bastante complejo - Proceso complejo o atencin muy dividida - Muy Compleja I. Monotona mental - Trabajo algo montono 1 4 8 0 1 4 8 0 22.5 -------------------------- 25 -------------------------- 30 -------------------------- 40 -------------------------- 50 -------------------------- 12 14 19 33 58 18 - - - - - Trabajo bastante montono - Trabajo muy montono 1 4 1 4 D. Intensidad de la Luz -Ligeramentepordebajode lo - recomendado - Bastante por debajo - Absolutamente insuficiente 0 2 5 0 2 5 J. Monotona fsica - Trabajo algo aburrido - Trabajo aburrido - Trabajo muy aburrido 0 2 5 0 2 5 S U P L E M E N T O S CtesVariables Elementos:NPFTPPAIPILCA TVTATMMMMFE% 1Acercar la caja a la Banda Transportadora5422200000000.15 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora5441000200000.16 3Etiquetado y llenado de la rejilla5421000420420.24 4Vaciado de la Rejilla a la Caja5441100020000.17 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble5422200020000.17 6Ensamble de la pieza5441000221420.25 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada5443000020000.18 Donde: NP =Necesidades Personales CA = Calidad del Aire F = FatigaTV = Tensin Visual TP = Trabajo de PieTA = Tensin Auditiva IP = Levantamiento de PesoTM = Tensin Mental PA =Postura anormalMM = Monotona Mental IL = Intensidad LuminosaMF = Monotona Fsica stossonlossuplementosdeloselementosdenuestratareadefinida,lossuplementosson pequeascantidadesdetiempoquesenecesitayaquecomopudimosobservareloperariose cansaba despus de determinadas actividades, una de las ms significativas es el de colocar en la basedelEquipo,siempresetrabajadepie,porloqueeloperarionecesitaunrecesoporcada actividaddediferenteniveldedificultad,cadasuplementovariayaquecomopudimosobservar hay tareas muy laboriosas y tediosas. DETERMINACIN DEL TIEMPO ESTNDAR MEDIANTE EL FACTOR DE CALIFICACIN OBJETIVA Tiempo Estndar ( ) Supl TN TE + = 1TE = Tiempo Estndar; TN = Tiempo Normal;Supl = Suplementos o Tolerancias ElementosTMOFCOTNSuplementosTE 1Acercar la caja a la Banda Transportadora8.501.55413.210.1515.19 2Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora279.061.125313.950.16364.18 3Etiquetado y llenado de la rejilla197.631.066210.750.24261.34 4Vaciado de la Rejilla a la Caja7.001.1167.810.179.14 5Vaciado de la caja a la mesa deensamble2.811.3003.660.174.28 6Ensamble de la pieza3.441.1103.810.254.77 7Llenado de la caja con la pieza ensamblada245.131.030252.480.18297.92 Tiempo estndar = 956.82 centsimas de minuto steeseltiempoestndarpararealizarelprocesoolatareadefinida,queesaproximadamente 956.82centsimasd4eminutodesdeelelemento1hastaelelemento7,graciasaltiempo estndarpodemosaplicarloenlaempresa,lasaplicacionesdeltiempoestndaren Glaxosmithkline es el pronstico de Produccin, ste es interesante porque la obtencin de mrmol esmuydemandandopordiferentessectoresproductivos,otraeselpresupuestodeofertas, preciosadeventayplazosdeentrega,peroelqueesinteresanteeselbalanceodelneasde produccin. BALANCEO DE LNEA. Elproblemadediseoparaencontrarformasparaigualarlostiemposdetrabajoentodaslas estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica: 1)Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficientepara cubrir el costo de lapreparacindelalnea.Estodependedelritmodeproduccinydeladuracinque tendr la tarea. 2)Equilibrio.Lostiemposnecesariosparacadaoperacinenlneadebenser aproximadamente iguales. 3)Continuidad.Debentomarseprecaucionesparaasegurarunaprovisionamientocontinuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevencin de fallas de equipo. Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son: 1)Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios para cada operacin. 2)Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo. 3)Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma. Para poder aplicar el balanceo de lnea nos apoyaremos de las siguientes frmulas: ( )( )( )( )( )( )( )( )( )( )=== 9== === == =niasignadoniasignadoturnodisponibledeseadotiempotardanzaeal Ef icienciaPPTSalario NORUnitario CostotiempotiempoPPT turno por oduccinNORTETardanzaEf icienciaTE IPNOT Operarios NumtiempotiempoIP oduccin de ndice11 ;Pr;; Tericos; Pr : Aplicandolasfrmulasennuestroejemplo,sabiendoqueparaelensambledelsprayse requiere de toda una lnea de produccin, queda de la siguiente manera: EIP TENO= ; IP = Unidades a fabricar / tiempo disponible de un operador NO=NmerodeOperadoresparalalnea;TE=TiempoestndardelaPieza,IP=ndicede Produccin, E = Eficiencia planeada Para calcular el nmero de operadores por operacin se tiene: EIP TENOop =TEop = Tiempo estndar de la Operacin APLICACIN DEL BALANCEO DE LNEAS Y TIEMPO ESTNDAR Se desea saber el Costo Unitario de la fabricacin de 500 artculo en un turno de 8 horas, donde el salarioesde$50,entoncesaplicandoeltiempoestndarobtenido,tenemosqueporcada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se tiene una eficiencia del 90% TE minEPIPNOTNORTTA 3.64510.91.04174.350.7290.893 4.83840.91.04175.660.8060.893 5.64620.91.04176.570.8070.893 2.97800.91.04173.440.7440.893 2.67770.91.04173.130.8930.893 4.88320.91.04175.760.8140.893 4.16260.91.04174.850.8330.893 5.25340.91.04176.160.8760.893 0.57680.91.04170.710.5770.893 0.25620.91.04170.310.2560.893 0.59280.91.04170.710.5930.893 17.44200.91.041720.2200.8720.893 3.24480.91.04173.840.8110.893 11.07300.91.041712.8130.8520.893 4.72680.91.04175.560.7880.893 3.09580.91.04173.640.7740.893 1.76440.91.04172.020.8820.893 24.39600.91.041728.2280.8710.893 5.65660.91.04176.570.8080.893 2.27030.91.04172.630.7570.893 5.32540.91.04176.260.8880.893 2.63780.91.04173.130.8790.893 1.18320.91.04171.420.5920.893 10.74760.91.041712.4130.8270.893 19.52860.91.041722.6230.8490.893 2.96000.91.04173.440.7400.893 7.35970.91.04178.590.8180.893 1.76400.91.04172.020.8820.893 ( )( )% 25 . 87 % 100004 . 25816 . 21 / 05 . 18 $51 . 53750 $ 194

51 . 537893 . 0480Pr= = 9= == = =eal Ef icienciau c Unitario CostoPPT turno por oduccin IMPORTANCIA DEL MUESTREO. El propsito de un estudio estadstico suele ser, extraer conclusiones acerca de la naturaleza de una poblacin. Al ser la poblacin grande y no poder ser estudiada en su integridad en la mayora de los casos, las conclusiones obtenidas deben basarse en el examen de solamente una parte de sta, lo que nos lleva, en primer lugar a la justificacin, necesidad y definicin de las diferentes tcnicas de muestreo.Los primeros trminos obligados a los que debemos hacer referencia, definidos en el primer captulo, sern los de estadstico estimador.Dentro de este contexto, ser necesario asumir un estadstico o estimador como una variable aleatoria con una determinada distribucin, y que ser la pieza clave en las dos amplias categoras de la inferencia estadstica: la estimacin y el contraste de hiptesis. El concepto de estimador, como herramienta fundamental, lo caracterizamos mediante una serie de propiedades que nos servirn para elegir el "mejor" para un determinado parmetro de una poblacin, as como algunos mtodos para la obtencin de ellos, tanto en la estimacin puntual como por intervalos.Cmo deducir la ley de probabilidad sobre determinado carcter de una poblacin cuando slo conocemos una muestra? Este es un problema al que nos enfrentamos cuando por ejemplo tratamos de estudiar la relacin entre el fumar y el cncer de pulmn e intentamos extender las conclusiones obtenidas sobre una muestra al resto de individuos de la poblacin.La tarea fundamental de la estadstica inferencial, es hacer inferencias acerca de la poblacin a partir de una muestra extrada de la misma.Aplicando el muestreo de trabajo para nuestro ejemplo quedara de la siguiente manera:npqS =( )221sp p zn=Sp = Error estndar de la Produccin, p = porcentaje de tiempo inactivo, q = porcentaje de tiempo en marcha, n = nmero de observaciones o tamao de la muestra que determinar npqp C L 3 . =L.C. = Lmites de Control, p = Probabilidad de la Actividad a estudiar y n = Tamao de la submuestra Ahora bien, en la empresa aplicamos el muestreo para el elemento 24 que es la aplicacin de solventes, que son necesario y suficientes, pues bien al observar los tiempos y mediante observacin directa se determin que para el muestreo de trabajo tenemos: MUESTREO DEL TRABAJO OperacionesIIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXTotal 1Inactividad668724524751 2Submuestra35353535353535353535350 3Proporcin Parcial0.1710.170.230.20.060.110.140.060.110.20.145 Lmites de Control00.050.10.150.20.250 2 4 6 8 10 12OperacionesProporcin Parcial Sabiendo que si se tiene un nivelde confianza del 90%, procedemos a la determinacin de Spor medio de la expresin: NP P ZSSP P ZN) 1 ( ' ) 1 ( '2= =por lo tanto 0245 . 0350) 145 . 0 1 )( 145 . 0 )( 695 . 1 (== S DetalmaneraelcargosedeterminarpormediodelafrmulaPS,elfamosointervalode inactividad; P + S = 0.145 + 0.0245 = 0.1695 16.95% P - S= 0.145 - 0.0245 = 0.1205 12.05% Por lo tanto el intervalo de inactividad se establece como: 12.05% inactividad 16.95% Si cada da de trabajo es de 8 horas, tambin se sabe que el rea de Pulido se dispone de 2 personas Para el rea de pulido se tiene:10 das = 80 horas x 2 personas = 160 Horas-Hombre (12.05%)(160 H-H) Inactividad (16.95%)(160 H-H) 19.28 hr-H Inactividad 27.12 hr-H

Ahora bien, se va a determinar el Costos de Horas Hombre ociosa, si el salario es de $ 75/8 hrs; (19.28 hr-H)($9.375/hr) INACTIVIDAD (27.12 hr-H)($ 9.375/hr) $ 180.75 Inactividad < $ 254.25 LMITES DE CONTROL Eneltrabajosetienencomoherramientasloslimitesdecontrol,dichosquesedeterminan mediante la siguiente formula: nP Pp LC) 1 (3 =Calculo del limite de control superior y lmite Control Inferior: 0335 . 0 1785 . 0 145 . 03235 . 0 1785 . 0 145 . 035) 145 . 0 1 ( 145 . 03 145 . 0 = == + =

=LCILCSLC (por lo tanto debe corregirse el LCI) 436 . 235) 145 . 0 1 ( ) 145 . 0 (145 . 0== xAjustando la constante el determinamos ahora los Lmites del Control ( )( )0004 . 035855 . 0 145 . 043 . 2 145 . 0= =LCILCI Observando la grfica y tomando en cuenta los valores de los lmites que obtuvimos, observamos existeuncomportamientodentrodeloslmites,oseanoafectamucholainactividaddela aplicacindesolventes(elemento24)denuestratareadefinida,ahorabien,siobservamosla grficaytenemosencuentanuestrosparmetros,noexistenprdidasperotampocoganancias, por la inactividad existente, realizamos un planteamiento importante, en donde la inactividad en 10 dasdetrabajoexisteunintervalo$180.75Inactividad