estudio de prefactibilidad del proyecto de alianzas estratÉgicas … · 2018. 11. 12. · de...
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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DEL PROYECTO
DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA LA COMPETITIVIDAD
DE LAS ESCUELAS DE ESPAÑOL DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO.
TESIS
PRESENTADA POR EL LICENCIADO
Carlos Antonio Yax
Previo a Optar el Título Profesional
que lo Acredita como:
MAESTRO EN FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS
QUETZALTENANGO, OCTUBRE DE 2013
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS
AUTORIDADES
RECTOR MAGNIFICO Lic. Carlos Estuardo Gálvez Barrios
SECRETARIO GENERAL Dr. Carlos Guillermo Alvarado Cerezo
CONSEJO DIRECTIVO
DIRECTORA GENERAL DEL CUNOC Msc. María del Rosario Paz Cabrera
SECRETARIO ADMINISTRATIVO Lic. Cesar Haroldo Milian Requena
REPRESENTANTE DE CATEDRÁTICOS
Dr. Oscar Estuardo Arango Benecke
Ing. Edelman Monzón López
REPRESENTANTE DE LOS EGRESADOS DEL CUNOC
Dr. Luis Emilio Búcaro
REPRESENTANTES DE ESTUDIANTES
Br. Luis Rojas Menchú Br. Víctor Lawrence Díaz Herrera
DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
MSc. Silvia Recinos Cifuentes
TRIBUNAL QUE PRÁCTICO
EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
Presidenta: MSc. Silvia Recinos Cifuentes
Secretario: MSc. Benito Rivera García
Examinador: MSc. Víctor Mayorga
ASESOR DE TESIS
Msc. Pablo José de León
NOTA: “Únicamente el autor es responsable de las doctrinas y opiniones
sustentadas en la presente tesis”. (Artículo 31 del Reglamento para Exámenes técnicos Profesionales del Centro Universitario de Occidente, Universidad de San Carlos de Guatemala).
DEDICATORIA
A DIOS:
Por ser la fuente inagotable de bendición para mi vida. Proverbios 2:10-12.
A MI MADRECITA:
Por su enseñarme el camino correcto de la vida con su ejemplo.
A MIS HERMANAS:
Gracias por su cariño y apoyo incondicional.
A MI SOBRINA:
Por ser parte importante en mi vida.
A MI FAMILIA EN GENERAL:
Agradezco sus consejos y sus buenos deseos.
A LA PERSONA MÁS ESPECIAL DEL MUNDO:
Lylian Sucely Fuentes de León por su apoyo y oraciones.
A MIS CATEDRÁTICOS
Gracias por su dedicación y por contribuir a mi formación académica.
A MIS COMPAÑERAS Y COMPAÑEROS DE PROMOCIÓN:
Por brindarme su amistad y por haber compartido momentos inolvidables. Éxitos.
AL PERSONAL DE POSTGRADOS:
Que Dios los bendiga por su colaboración en la realización de la presente tesis.
AL CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE:
Por brindarme la oportunidad de realizar mis sueños profesionales.
A QUETZALTENANGO:
¡Tierra mía, mi tierra! Mi luna de Xelajú.
ÍNDICE
Página
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
CAPÍTULO I.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 3
1.1 Planteamiento del problema .................................................................... 3
1.2 Definición del problema ........................................................................... 4
1.3 Justificación del problema ....................................................................... 4
1.4 Objetivos de investigación ....................................................................... 5
1.4.1 Objetivo general ............................................................................. 5
1.4.2 Objetivos específicos ..................................................................... 5
1.5 Hipótesis de la investigación .................................................................. 5
1.6 Población y muestra ................................................................................ 6
1.7 Instrumento de investigación .................................................................. 6
1.8 Diseño de investigación .......................................................................... 6
CAPITULO II.
MARCO TEÓRICO CONTEXTUAL ................................................................... 7
2.1 Ciudad de Quetzaltenango ...................................................................... 7
2.1.1 Aspectos socioeconómicos del departamento ............................. 8
2.1.2 Actualidad ..................................................................................... 9
2.2 Escuelas de Español ............................................................................... 10
2.2.1 Definiciones de escuela de español .............................................. 10
2.2.2 Objetivos de las escuelas de español............................................ 10
2.2.3 Requisitos de las escuelas de español ......................................... 11
2.2.4 Obligaciones de las escuelas de español ..................................... 12
2.2.5 Derechos de las escuelas de español .......................................... 13
2.2.6 Prohibiciones para las escuelas de español ................................. 14
CAPITULO III.
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ................................................................... 15
3.1 Estudio de prefactibilidad ........................................................................ 15
3.1.1 Definición ..................................................................................... 15
3.1.2 Proceso de preparación y evaluación de proyectos ..................... 15
3.1.3 La evaluación de proyectos .......................................................... 17
3.1.4 Estudio de mercado ...................................................................... 17
3.1.5 Estudio técnico .............................................................................. 18
3.1.6 La administración .......................................................................... 20
3.1.7 Estudio económico ........................................................................ 25
3.1.8 Evaluación económica .................................................................. 26
3.1.9 Administración del riesgo .............................................................. 27
3.2 Alianzas estratégicas .............................................................................. 32
3.2.1 Definición ...................................................................................... 32
3.2.2 Formas de alianzas estratégicas .................................................. 32
3.2.3 Objetivos de las alianzas estratégicas .......................................... 35
3.3 Competitividad ........................................................................................ 37
3.3.1 Definición de competitividad ......................................................... 37
3.3.2 Ventajas y desventajas de la competitividad ................................ 37
3.3.3 Definición de la competencia y competidores .............................. 39
3.3.4 Análisis de la oferta ....................................................................... 40
3.3.5 Tipos de competidores .................................................................. 41
3.3.6 Evaluación de los competidores ................................................... 45
3.3.7 Áreas de evaluación de la competencia ....................................... 46
CAPITULO IV.
PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ....................................... 49
CONCLUSIONES ............................................................................................... 67
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 69
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 71
ANEXOS ............................................................................................................. 75
Anexo No. 01 Propuesta ................................................................................ 75
Anexo No. 02 Boleta de opinión .................................................................... 100
Anexo No. 03 Formulario de factibilización de eventos INTECAP ................ 103
Anexo No. 04 Listado de empresas investigadas .......................................... 104
RESUMEN
Las escuelas de español son Instituciones educativas encargadas de ofrecer la
enseñanza del idioma español al extranjero de manera intensiva mediante un
programa de estudios adaptado a las necesidades del estudiante.
La presente investigación correlacional causal se realizó con la colaboración de 32
directores de las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango, para
determinar con el estudio de prefactibilidad la realización del proyecto de alianzas
estratégicas para la competitividad de este tipo de empresas. El trabajo de campo
se realizó con una boleta dirigida a los 32 directores de las escuelas de español
para poder determinar su opinión en relación al tema de estudio.
En base a la investigación de campo se aprueba la hipótesis de la investigación y
se concluye que es factible la realización del proyecto de alianzas estratégicas,
para la competitividad en este tipo de empresas, por lo que se recomienda aplicar
la propuesta presentada que consiste en una guía que contiene las fases básicas
para la realización del proyecto de alianzas estratégicas para la competitividad de
las escuelas de español.
1
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Quetzaltenango ofrece varios servicios educativos entre los que se
encuentra la enseñanza del idioma español, en la actualidad existen 32 escuelas
de español teniendo la oportunidad de ofrecerá los estudiantes extranjeros otros
servicios como: hospedaje, alimentación, actividades culturales, viajes, entre otras.
Debido a la importancia que representan las escuelas de español para la ciudad de
Quetzaltenango, con la creación de fuentes de trabajo, el ingreso de divisas que se
obtienen con el uso de servicios y la compra de productos complementarios que
realizan los estudiantes extranjeros, se realiza la presente investigación para
determinar con el estudio de prefactibilidad la realización del proyecto de alianzas
estratégicas para la competitividad de este tipo de empresas.
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación que permiten establecer
convenios con otras empresas con el fin de realizar un nuevo servicio o
complementar los que se tienen, buscando compartir costos, riesgos y beneficios al
incursionar en el desarrollo de negocios que pueden constituir excelentes
oportunidades de competitividad. La competitividad es la capacidad de una
empresa de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico, no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente, se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación en el
mercado al cual se atiende.
El diseño de la presente investigación es correlacional causal que permitió conocer
la opinión de los 32 directores de las escuelas de español en relación a las alianzas
estratégicas y su incidencia en la competitividad. El trabajo de campo se realizó
con una boleta de opinión dirigida a los Directores de las Escuelas de Español para
poder determinar su opinión en relación al tema de estudio. Esta investigación
consta de cuatro capítulos que son los siguientes:
Capítulo I. Diseño de Investigación que abarca el Planteamiento del Problema,
Definición del problema, justificación, objetivos, delimitaciones, antecedentes,
hipótesis, población y muestra, Técnica e instrumento de recolección de
información y el diseño de investigación.
2
Capítulo II. Marco Teórico Contextual contiene la descripción de Quetzaltenango y
las escuelas de español. Se da a conocer las características históricas y actuales
de la ciudad de Quetzaltenango y las funciones de las escuelas de español.
Capítulo III. Marco Teórico Conceptual constituye el fundamento teórico de las
variables de estudio que fueron alianzas estratégicas y competitividad.
Capítulo IV. Presentación y Discusión de Resultados contiene la información
tabulada y presentada gráficamente de los datos obtenidos en la investigación de
campo. Los resultados de la investigación de campo se relacionan con los
antecedentes, el marco teórico contextual y el marco teórico conceptual.
Con la investigación de campo se aprueba la hipótesis y se concluye que es
factible la realización del Proyecto del Alianzas Estratégicas para la Competitividad
de las Escuelas de Español de la Ciudad de Quetzaltenango, porque es una
forma administrativa de buscar complementariedades en los servicios que se le
proporcionan a los estudiantes sin afectar los recursos de las empresas
participantes, intentando explotar las fuerzas competitivas de cada socio y
corrigiendo las debilidades respectivas. Se recomienda la aplicación de la
propuesta que es una para la realización del proyecto de alianzas estratégicas para
la competitividad de ese tipo de empresas. Esta investigación se complementa con
la bibliografía consultada y los anexos en donde se presenta la propuesta,
instrumento de investigación, listado de empresas.
3
CAPITULO I.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema:
Actualmente los gerentes de las empresas tienen la oportunidad de aprovechar la
ventaja de formar alianzas estratégicas para ser competitivos en el mercado al cual
ofrecen sus productos o servicios. El futuro de una empresa debe requerir de
relaciones más estrechas formadas por la unión de esfuerzos con empresas que
ofrecen servicios complementarios con el fin de garantizar la competitividad.
En el caso de las empresas de nuestro país que se caracterizan por recibir turistas
provenientes de diferentes países que contribuyen al desarrollo económico, social,
educativo, cultural y empresarial, entre éste tipo de empresas se encuentran las
que prestan servicios educativos de enseñanza de nuestro Idioma Español al que
los turistas tienen interés por aprender por diferentes motivos y son identificadas
como escuelas de español, actualmente en Quetzaltenango existen 32 escuelas de
español legalmente reconocidas por el Ministerio de Educación
Las alianzas estratégicas pueden constituir una oportunidad competitiva para las
escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango, porque proporcionan mejor
organización y se basan en un intercambio mutuamente benéfico en la utilización
de los recursos disponibles y la solución de problemas comunes. Los beneficios
que se pueden obtener permiten mejorar y mantener una buena posición en
relación a la competencia en el mercado al que pertenecen. Según los directores
de las escuelas de español no cuentan con alianzas estratégicas para ser más
competitivos en el mercado perdiendo la oportunidad de prestar mejores servicios,
obtener mejores beneficios económicos y utilizar de mejor manera los recursos de
las empresas que existen en la ciudad por lo que se hace necesario la organización
de éste tipo de alianzas.
Estratégicas en las escuelas de español, porque son instituciones educativas que
crean fuentes de trabajo y atraen a muchos turistas de diferentes países,
presentando un ingreso importante de divisas para nuestro país especialmente en
nuestra ciudad al favorecer la compra de productos y la utilización de servicios que
4
se ofrecen en nuestra ciudad como: artesanías, restaurantes, hoteles, agencias de
viajes, visita de centros turísticos.
Según los directores de las Escuelas de Español el problema que afrontan estas
instituciones educativas es que no tienen los conocimientos necesarios para
realizar alianzas estratégicascon las empresas con las que pueden completar sus
servicios para mejorar constantemente la competitividad, por desconocimiento en la
forma de organizarla. Entre las empresas con las que se pueden realizar alianzas
estratégicas están: hoteles, instituciones recreativas, agencias de viajes,
restaurantes, Casas de huéspedes, entre otros.
1.2 Definición del Problema:
Como consecuencia del planteamiento del problema anterior, surge la siguiente
interrogante: ¿Cuál es la factibilidad de realización del proyecto de alianzas
estratégicas para la competitividad de las escuelas de español de la ciudad de
Quetzaltenango.
1.3 Justificación del Problema:
Las escuelas de español prestan servicios educativos de enseñanza-aprendizaje
de nuestro Idioma Español a turistas o personas extranjeras que tienen el interés
de aprender por diferentes motivos. La presencia de extranjeros en nuestra ciudad
representa un ingreso importante de divisas al favorecer la compra y utilización de
productos y servicios como: restaurantes, hoteles, agencias de viajes, visita de
centros turísticos, además de representar una fuente de trabajo docente en las
escuelas de español.
Los directores de las escuelas de español no cuentan con alianzas estratégicas
para ser más competitivos en el mercado, posiblemente por desconocimiento en la
formación de este tipo de organización, perdiendo la oportunidad de prestar
mejores servicios, obtener mejores beneficios económicos y utilizar de mejor
manera las empresas que existen en la ciudad por lo que se hace necesario la
organización de alianzas estratégicas debido a la oportunidad que se tiene en la
ciudad, las empresas con las que se pueden realizar alianzas estratégicas están:
5
hoteles, instituciones recreativas, agencias de viajes, restaurantes, Casas de
huéspedes, entre otros.
1.4 Objetivos de la Investigación:
1.4.1 Objetivo General:
a. Determinar la factibilidad de realización del proyecto de alianzas
estratégicas para la competitividad de las escuelas de español de la ciudad
de Quetzaltenango.
1.4.2 Específicos:
a. Identificar la factibilidad del proyecto, tipos de empresascon las que se
puede realizar alianzas estratégicas, formas de alianzas estratégicas, para
incrementar la competitividad de las Escuelas de español.
b. Evaluar el tipo de oferta competitiva en que se encuentran las escuelas de
español, las fuentes de información que los Directores evalúan de la
competencia y la capacidad competitiva de alumnos que pueden atender las
escuelas de español.
c. Identificar las debilidades en los estudios de mercado, administrativo,
técnico, económico y riesgos para realización del proyecto de alianzas
estratégicas en las escuelas de español
d. Proponer una guía para la realización del proyecto de alianzas estratégicas
para la competitividad de las escuelas de español de la ciudad de
Quetzaltenango.
1.5 Hipótesis de Investigación:
Es factible la realización del proyecto de alianzas estratégicas para la
competitividad de las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango.
6
1.6 Población y Muestra:
Para realizar la investigación de campo se utilizó la población total de 32 directores
que laboran en cada una de las escuelas de español de la ciudad de
Quetzaltenango, según el informe del Ministerio de Educación son treinta y dos
debidamente registradas y autorizadas por esta entidad gubernamental.
1.7 Instrumentos de Investigación:
Para la recopilación de información se utilizaron boletas de opinión dirigidas a los
directores de las escuelas de español para conocer su opinión en relación al tema
de investigación, para éste proceso se utilizan once preguntas de opción múltiple y
dos preguntas dicotómicas.
1.8 Tipo de diseño de Investigación:
Diseño no experimental, porque en la investigación no se manipularon
intencionalmente las variables de investigación, de tipo transversal en el estudio se
utilizó una sola medición en el tiempo utilizando los meses de abril y mayo de 2013.
El estudio fue de clase correlacional causal debido a que se utilizan dos variables
para poder medir sus causas y efectos. 1
1Hernández, Roberto et al. (2009). Libro Metodología de la Investigación. Quinta . Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 183
7
CAPITULO II.
MARCO TEORICO CONTEXTUAL
2.1 Ciudad de Quetzaltenango:
Quetzaltenango conocida también como Xelajú o Xela, es la cabecera del
departamento de Quetzaltenango, asimismo, es la segunda ciudad más importante
de Guatemala, localizada a los 14° 50' 40" de latitud Norte y 91° 30' 05" de longitud
oeste, a 206 km al Noroeste de la Ciudad de Guatemala. La Ciudad se encuentra
ubicada en un valle montañoso en el altiplano occidental de Guatemala con una
altitud media sobre el nivel del mar de 2,333 metros (7,734 pies). Cuenta con una
población de 300,000 habitantes en la zona metropolitana más la población que se
genera de las ciudades colindantes debido al flujo comercial-educativo y para
trabajar, la población se incrementa con 30,000 personas que conforman la
población flotante de la ciudad. El municipio forma parte de la Mancomunidad
Metrópoli de los Altos.
Quetzaltenango cuenta con diversos centros educativos, como algunas de las
universidades más reconocidas de Guatemala. Es la ciudad con la mayor cantidad
de centros educativos por habitante, debido, a su estratégica ubicación, ya que la
mayoría de sus estudiantes no son de Quetzaltenango, sino de ciudades y
poblaciones que se ubican en promedio a 1.5 horas de ésta ciudad.
La Ciudad de Quetzaltenango fue proclamada como Capital de Centroamérica por
el Parlacen en 2008.Es la capital del departamento de Quetzaltenango, que tiene
1.953 km², equivalentes al 1,8% del territorio nacional. A nivel de Ciudad la
población es de alrededor del 65% indígena o amerindia, el 32% mestizos o
ladinos, y el 3% europeo y a nivel departamental el 60,57% de la población es
indígena, porcentaje superior al observado a nivel nacional (41,9%); predomina el
grupo étnico k'iche' y Mam. 2
2RECINOS, Mario. (2013). Historia de Quetzaltenango. Página de internet http://es.wikipedia.org/wiki/Quetzaltenango.
8
Se habla español, idioma oficial, pero también se habla k'iche' y mam. Es
importante señalar que muchas de las mujeres indígenas jóvenes ya no visten sus
trajes regionales (típicos).
La población total del departamento de Quetzaltenango, censada en 1994 fue de
503.857 habitantes, estimándose que para 1997 contase con 661.375 habitantes,
que equivale a un 6,0 % del total nacional. Para el período 1981-1994 la tasa de
crecimiento anual fue de 1,8, inferior al promedio nacional que llegó a 2,5%.Se
proyecta que para 2032 la población de la ciudad de Quetzaltenango sobrepasara
los 2.31 millones de habitantes. La composición de la población es de un 43% a
nivel urbana y 57% a nivel rural. A una altura aproximada a los 2,357 msnm, lo que
la hace una ciudad de clima muy frío.
2.1.1 Aspectos Socio-Económicos del Departamento:
Quetzaltenango es la segunda ciudad más importante de Guatemala, porque es un
municipio con gran concentración de comercio artesanal e industrial.
Los aspectos comerciales, de servicios, educativos (a nivel primario, secundario y
universitario), sociales, de instancias políticas, gubernativas y culturales, entre
otras, atraen a muchas personas de lugares cercanos y otros departamentos, por lo
que Quetzaltenango se convierte en una ciudad que concentra el comercio y los
servicios en el occidente del país. La ciudad tiene además de una gran variedad de
restaurantes, centros comerciales, plazas, hoteles y tiendas.
Otro de los municipios de Quetzaltenango con gran pujanza económica y cultural
es Coatepeque. Su nombre tiene origen Náhuatl y se deriva de las palabras “Coatl”
que significa culebra y “Tepeo” que quiere decir cerro o lugar. Es el municipio más
grande del departamento, atendiendo a su aspecto geográfico. Allí se encuentran
más de 30 sitios arqueológicos, entre los cuales destaca el llamado La Felicidad.
Coatepeque cuenta con atractivos balnearios y ríos. Dentro de sus cultivos
destacan: café, maíz, fruta, palma africana, ajonjolí, arroz y hule. Es una zona
ganadera, industrial y de gran actividad comercial.
9
El departamento se caracteriza por tener atractivos turísticos como: el Cerro del
Baúl, el Cerro Siete Orejas, Cerro Quemado, los baños de Almolonga Cirilo Flores,
las Delicias, las Fuentes Georginas, la Laguna de Chicabal y otras, lo que ha
determinado que el número de turistas haya aumentado en los últimos años.
La feria de la ciudad se realiza del 12 al 18 de septiembre en honor a la
independencia nacional, siendo el día más importante el 15 de septiembre, que se
conmemora la independencia de Guatemala con una serie de actividades a lo largo
del mes. En tales fechas se celebra un certamen artístico donde se premian a
literatos a nivel nacional.3
El 07 de octubre de cada año, se celebra con gran fervor religioso, el día de la
Virgen del Rosario, Patrona del Municipio, que incluye celebraciones a lo largo de
todo el mes, siendo una fecha muy especial para los habitantes que profesan la fe
católica del municipio.
Equipo de Fútbol "Xelajú Mario Camposeco": El Club Social y Deportvo Xelajú
Mario Camposeco. Es el club de fútbol más importante de Guatemala a nivel
departamental, es el tercer equipo grande del país, detrás de Comunicaciones y
Municipal, es el actual equipo más importante de la ciudad de Quetzaltenango,
después que equipos como el Balbolan y el Rosario FC desaparecieran,
actualmente milita en la liga mayor de la liga nacional de fútbol de Guatemala.
2.1.2 Actualidad
Actualmente la ciudad de Quetzaltenango, es la segunda ciudad en importancia en
Guatemala, destacada por la gran cantidad de escuelas, colegios, centros
hospitalarios y universidades, siendo hoy día centro cultural del occidente del país.
Así mismo en la ciudad hay gran cantidad de escuelas de español, a las que
asisten personas de muchos países del mundo, principalmente de Europa y E.U.A.
La educación del español como segundo idioma se imparte con excursiones
ecológicas y turismo de aventura. La ciudad también tiene hoy día vida nocturna,
concentrada en parte de su centro histórico, en donde se puede degustar de
3RECINOS, Mario. (2013). Historia de Quetzaltenango. Página de internet http://es.wikipedia.org/wiki/Quetzaltenango.
10
comida y bebida nacional e internacional, en sus diversos restaurantes, bares y
centros nocturnos, y en muchos municipios de este departamento se encuentran
tiendas artesanales con una gran diversidad de artículos artesanales.
La ciudad sigue siendo un polo de atracción de inmigrantes de las zonas rurales del
país, así como los inmigrantes extranjeros, mayormente del sur de México y de
Centroamérica.[cita requerida]
La Ciudad de Quetzaltenango será la sede para los Juegos Centroamericanos y del
Caribe en 2018.7 8 Para lo cual la Ciudad invertirá unos Q2 mil millones, los cuales
servirían para la construcción de infraestructura deportiva, instalaciones útiles para
esta clase de competencias, como polideportivos, natatorios, velatorios, etc.
También se tiene previsto construir un nuevo estadio con capacidad para 30.000
aficionados en 2016.4
2.2 Escuelas de Español:
2.2.1 Definición de escuelas de español:
Reglamento para las escuelas de español:
Escuelas de español son todos aquellos centros y/o establecimientos propiedad de
personas individuales o jurídicas, nacionales o extranjeras que ya sea bajo el
nombre de Academia, Escuela, Instituto y cualquier otra que se le denomine se
dedique de manera continua o eventual a la enseñanza a los turistas extranjeros
del idioma español como actividad turística.5
2.2.2 Objetivos de las escuelas de español:
Considera como objetivos de las escuelas de español lo siguiente:
1) Enseñar el español en forma práctica y eficiente, a través de programas
específicos aprobados por sus respectivos directores y por el Ministerio de
Educación.
4RECINOS, Mario. (2013). Historia de Quetzaltenango. Página de internet http://es.wikipedia.org/wiki/Quetzaltenango.
5ROBLES, Roberto. (2008). Reglamento para la inscripción y funcionamiento de Las academias de enseñanza del español
como segundo idioma (1999). INGUAT. Acuerdo No. 109-d-99. Director de INGUAT. Guatemala
11
2) Ofrecer al estudiante un programa completo de estudios y el material
didáctico adecuado.
3) Lograr que los estudiantes, luego de un tiempo de asistencia regular y de
una constante ejercitación dentro del curso, se encuentren aptos para
escribir, leer y mantener conversaciones en español de acuerdo con su nivel
de estudio.
4) Garantizar calidad y eficiencia en la prestación de todos sus servicios para
lograr una plena satisfacción del estudiante.
5) Promover, simultáneamente a la enseñanza del idioma Español, la cultura, la
historia, y los lugares turísticos del país, apegándose a información veraz y
actualizada.
2.2.3 Requisitos de las escuelas de español:
Los requisitos importantes de las escuelas de español son:
a) Estar ubicado a una distancia no menos de 100 metros de bares, burdeles y
similares.
b) Poseer condiciones físicas tales como seguridad, amplitud, iluminación,
ventilación y una buena presentación interior.
c) Estar debidamente identificado como Academia de Enseñanza del Idioma
Español.
d) Poseer oficina privada para el funcionamiento de la Dirección, con buena
ubicación, de preferencia a la entrada del establecimiento.
e) Poseer área de biblioteca con textos básicos referentes al idioma Español y
libros de Literatura, Historia y Arte Nacional, así como guías turísticas del
país.
f) Poseer áreas para impartir clases en forma pedagógica y personalizada, con
ambientes que permitan la enseñanza sin interrupciones.
g) Contar con el mobiliario y equipo adecuados, en buen estado y suficiente a la
capacidad de estudiantes del establecimiento.
h) Contar con apoyos didácticos y audiovisuales adecuados que permitan la
transmisión de los contenidos de manera ilustrativa.
i) Poseer servicios sanitarios suficientes a la capacidad de alumnos del
establecimiento, higiénicos, con accesorios en buenas condiciones dotados
de papel higiénico, jabón y servicio de secado de manos, separando los
12
servicios de damas y caballeros, con su respectiva identificación.
j) Contar con las certificaciones de habitabilidad extendidas por las instancias
correspondientes.
2.2.4 Obligaciones de las escuelas de español: indica que las escuelas de
español como segundo idioma, durante el ejercicio de sus funciones
están obligadas a:
a) Cumplir con las presentes regulaciones y demás leyes, reglamentos y
disposiciones legales de INGUAT que les sean aplicables.
b) Colocar en un lugar visible del establecimiento el distintivo de autorización
que INGUAT les otorga al momento de su inscripción.
c) Identificarse claramente con su nombre comercial e indicar que es una
academia de enseñanza del español como segundo idioma.
d) Utilizar en la papelería que de ordinario usen, el número de resolución bajo la
cual INGUAT autorizo su funcionamiento.
e) Notificar al INGUAT sobre cualquier cambio de propietario, representante
legal, directores o profesores de la academia, así como cambio de nombre o
razón social, domicilio y dirección del establecimiento. Este requisito deberá
cumplirse inmediatamente al efectuarse el cambio, adjuntando la
documentación que según el caso requiera, para obtener la autorización
correspondiente.
f) Notificar inmediatamente a INGUAT sobre cualquier cambio en su
información; número telefónico, fax, correo electrónico, sitio Web.6
g) El personal de la academia debe guardar una apariencia pulcra y presentable
en el desarrollo de sus labores docentes.
h) El personal debe conducir sus actividades en forma apegada a las leyes del
país, a la ética profesional y evitar la comisión de actos reñidos con la moral
o las buenas costumbres.
i) Identificar las necesidades de profesionalización de su recurso humano y
cooperar en su capacitación, buscando una prestación del servicio que se
ajuste a las necesidades de sus usuarios y costos competitivos.
j) Suscribir un contrato con cada uno de los estudiantes, en el que se
6ROBLES, Roberto. (2008). Reglamento para la inscripción y funcionamiento de Las academias de enseñanza del español
como segundo idioma (1999). INGUAT. Acuerdo No. 109-d-99. Director de INGUAT. Guatemala
13
establezca con claridad las condiciones bajo las cuales se impartirá la
enseñanza del idioma español, que comprenda nivel de curso, duración,
horario, material didáctico a proveer, actividades extra-aula, utilización de
instalaciones, equipo y costos. Una copia de este contrato en Inglés y
español deberá proporcionarse al estudiante.
k) Extender recibos membretados por los pagos efectuados por el estudiante,
correspondientes a la enseñanza y demás servicios complementarios. Los
talonarios de los recibos antes mencionados deberán estar previamente
autorizados por la administración de rentas de su jurisdicción.
l) Cumplir con los servicios contratados por los estudiantes con calidad y
eficiencia.
m) Velar por la seguridad y bienestar del estudiante dentro del establecimiento y
actividades extra-aula programadas por la academia.
n) Mantener a disposición de los estudiantes un botiquín de primeros auxilios
debidamente dotado.
o) Efectuar su propaganda y publicidad respetando los principios de veracidad,
ética .y exactitud.
p) Poner a disposición del INGUAT para su distribución, ejemplares del material
publicitario e informativo que utilice para anunciar sus actividades.
2.2.5 Derechos de las escuelas de español:
Son derechos de las escuelas de español como segundo idioma los siguientes:
a) Ejercer libremente la actividad autorizada.
b) Estar incluidos como actividad turística, dentro de los registros y catálogos de
INGUAT.
c) Presentar los problemas de su sector y diseñar conjuntamente con INGUAT
estrategias de solución.
d) Participar en los programas de capacitación que INGUAT programe
periódicamente.
e) Ser publicitados, sobre la base de la calidad de sus servicios; en las guías de
servicios turísticos que INGUAT edita.
f) A participar, sobre la base de la calidad de sus servicios, en eventos
promocionales y en otros proyectos que en materia de turismo tengan
relación, organizados por INGUAT.
14
g) Solicitar a INGUAT en forma razonable el material turístico que le sea
necesario para realizar en mejor forma sus actividades.
h) Solicitar asesoría a INGUAT en los asuntos relacionados con el turismo.
i) A oponerse a aceptar a un estudiante por razones de moralidad, salud o que
se presente bajo influencias de bebidas alcohólicas, estimulantes o drogas, o
cuando promueva actos contrarios a la moral, buenas costumbres y orden
publico que perturbe a los demás estudiantes.
2.2.6 Prohibiciones para las escuelas de español: Las prohibiciones para las
es cuelas de español como segundo idioma, son las siguientes:
a) Ceder a enajenar su inscripción y autorización de funcionamiento, o alguno
de los derechos derivados de la misma, sin contar con la autorización de
INGUAT.
b) Trasladarse a un local diferente del que fue autorizado sin contar con la
autorización de INGUAT.
c) Utilizar un nombre distinto al que tiene registrado en INGUAT.
d) Que su personal imparta clases bajo los efectos de bebidas alcohólicas,
drogas toxicas o estupefacientes.7
e) Faltar a los principios de la ética profesional y a la moral.
f) Realizar o dedicarse simultáneamente a cualquier actividad diferente para la
que fue autorizada.
g) Efectuar con los estudiantes operaciones monetarias, las cuales sean
competencia del sistema bancario.
h) Usar parcial o totalmente nombres, emblemas y logotipos que den lugar a
confusión con otras academias y/o empresas turísticas autorizadas.
i) Impartir las clases en lugares y/o sitios que por su naturaleza no sean
apropiados.
j) Emplear los servicios como docentes de personas que no posean la
autorización de INGUAT para el efecto.8
7ROBLES, Roberto. (2008). Reglamento para la inscripción y funcionamiento de Las academias de enseñanza del español
como segundo idioma (1999). INGUAT. Acuerdo No. 109-d-99. Director de INGUAT. Guatemala
8ROBLES, Roberto. (2008). Reglamento para la inscripción y funcionamiento de Las academias de enseñanza del español
como segundo idioma (1999). INGUAT. Acuerdo No. 109-d-99. Director de INGUAT. Guatemala
15
CAPITULO III.
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
3.1 Estudio de Prefactibilidad.
3.1.1 Definición:
Indica que el estudio de prefactibilidad o anteproyecto, profundiza la investigación
en fuentes primarias y secundarias en investigación de mercado, detalla la
tecnología que se empleará, determina los costos totales y la rentabilidad
económica del proyecto y es la base en que se apoyan los inversionistas para
tomar una decisión. Es el estudio que se realiza con la finalidad de disminuir los
riesgos de decisión en las distintas alternativas del proyecto.
3.1.2 Proceso de preparación y evaluación de proyectos:
Aunque cada estudio de inversión es único y distinto a todos los demás, la
metodología que se aplica en cada uno tiene la particularidad de adaptarse a
cualquier proyecto.
En estudios de factibilidad en el área de informática la oferta y la demanda se
expresan en términos de bytes, velocidades de procesamiento, velocidades de
transmisión, etc. El manejo de información puede medirse fácilmente bajo este
concepto.
Aunque las técnicas de análisis empleadas en cada una de las partes de la
metodología sirven para hacer una serie de determinaciones, tales como mercado
insatisfecho, costos totales, rendimiento de la inversión, etc. , esto no elimina la
necesidad de tomar una decisión de tipo personal; es decir, el estudio no decide
por sí mismo, sino que proporciona las bases para decidir, ya que hay situaciones
de tipo intangible para las cuales no hay técnicas de evaluación y esto hace, en la
mayoría de los problemas cotidianos, que la decisión final la tome una persona y no
una metodología, a pesar de que ésta tenga aplicación generalizada.9
9BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
16
La estructura general de la metodología de la evaluación de proyectos se
representa como muestra la figura 1.
Figura 1
Figura 1.1 Estructura general de la evaluación de proyectos.
3.1.3 La evaluación de proyectos como un proceso y sus alcances:
En un estudio de proyectos se distinguen tres niveles de profundidad. Al más
simple se le llama Perfil, gran visión o identificación de la idea, el cual se elabora a
partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la
experiencia. En términos monetarios solo presenta cálculos globales de las
inversiones, los costos y los ingresos sin entrar a investigaciones de terreno.
El siguiente nivel se denomina estudio de perfectibilidad o anteproyecto. Este
estudio profundiza el examen en fuentes secundarias y primarias en investigación
de mercado, detalle la tecnología que se empleara, determina los costos totales y la
rentabilidad económica del proyecto y es la base se apoyan los inversionistas para
tomar una decisión.
Formulación y evaluación de proyectos
Definición
de objetivos
Análisis de mercado
Análisis técnico
operativo
Análisis económico financiero
Análisis financiero
Retroalimentación Resumen y conclusiones
Decisión sobre el proyecto
17
El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene toda la
información del anteproyecto, pero aquí son tratados los puntos finos; no solo
deben presentarse los canales de comercialización más adecuados para el
producto sino que deberá presentarse una lista de contratos de venta ya
establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la
investigación, presentar los planos arqueológicos de la construcción, etc. La
información presentada en proyecto definido no debe alterar la decisión tomada
respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean
confiables y hayan sido bien evaluados.
El nivel de aplicación y conocimientos que se estudiará en este texto será el de
anteproyecto. Ya se menciono que el primer nivel de profundidad en un estudio de
evaluación es el de perfil, el cual comienza con la identificación de una idea que
culmina, tras un proceso con la instalación de la planta.
Todo empieza con una idea y cada una de las etapas siguientes es una
profundización de la idea inicial, no solo en lo que se refiere a conocimiento, sino
también en cuanto a investigación y análisis. La ultima parte del procesó es , por
supuesto , la cristalización de la idea con la instalación física de la planta, la
producción del bien o servicio y , por último la satisfacción de una necesidad
humana o social, que en un principio dio origen a la idea y al proyecto.
3.1.4 Estudio de mercado:
Con el nombre de estudio de mercado se denomina a la primera parte de la
investigación formal del estudio. Consta de la determinación y cuantificación de la
demanda y la oferta, el análisis de los precios y el estudio de la comercialización.
Aunque la cuantificación de la oferta y la demanda puedan obtenerse fácilmente de
fuentes de información secundarias en algunos productos, siempre es
recomendable y mucho más confiables que cualquier otra fuente de datos. El
objetivo general de esta investigación es verificar la posibilidad real de penetración
del producto y bien realizado, podrá palpar o sentir el riesgo que se ocurre y la
18
posibilidad de éxito que habrá con la venta de un nuevo artículo o con la existencia
de un nuevo competidor en el mercado. 10
Aunque hay factores intangibles importantes, como el riesgo, que no es
cuantificable, pero es perceptible, esto no implica que puedan dejarse de realizar
estudios cuantitativos. Por el contrario, la base de una buena decisión siempre los
datos recabados en la investigación de campo, principalmente en fuentes primarias.
Por otro lado, el estudio de mercado también es útil para prever una política
adecuada de precios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y
contestar la primera pregunta importante del estudio: ¿Existe un mercado viable
que el producto que se pretenda elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio
continua si la respuesta es negativa, se plantea la posibilidad de un nuevo estudio
más preciso y confiable; si el estudio hecho ya tiene esas características, lo
recomendable seria tener la investigación. Si la intención de invertir en el proyecto
es irrenunciable y no se detecta una clara demanda potencial insatisfecha del
producto, el camino a seguir es incrementar sustancialmente el gasto en
mercadotecnia y publicidad para promover con fuerza la aceptación del nuevo
producto.
3.1.5 Estudio técnico:
El estudio técnico puede subdividirse a su vez en cuatro partes, que son:
determinación del tamaño óptico de la planta, determinación de la localización
óptica de la planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y
lega.
La determinación de un tamaño óptico es fundamental en esta parte del estudio
cabe aclarar que tal determinación en difícil, las existentes para su determinación
son interactivas y no existe un método preciso directo para hacer el cálculo.
El tamaño también depende de los turnos a trabajar, ya que para cierto equipo la
producción varía directamente de acuerdo con el número de turnos que se trabaje.
10
BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
19
Aquí es necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina
a la perfección la tecnología que se empleará.
Acerca de la determinación de la localización óptima del proyecto, es necesario
tomar en cuenta no sólo factores cuantitativos, como los costos de transporte de
materia prima y del producto determinado, sino también los factores cualitativos,
tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad y, otros. Recuerde
que los análisis deben ser integrales, si se realizan desde un solo punto de vista
conducirán a resultados poco satisfactorios.
Respecto de la ingeniería del proyecto se puede decir que, en términos técnicos,
existen diversos procesos productivos opcionales, que son los muy automatizados
y los manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la
disponibilidad de capital. En esta misma parte se engloban otros estudios, como el
análisis y la selección de los equipos necesarios, dada la tecnología elegida; en
seguida, la distribución física de tales equipos en la planta, así como la propuesta
de la distribución general, en la que se calculan todas y cada una de las áreas que
formarán la empresa.
Algunos de los aspectos que no se analizan con profundidad en los estudios de
factibilidad son el organizativo, el administrativo y el legal. Esto se debe a que son
considerados aspectos que por su importancia y delicadeza merecen ser tratados a
fondo en la etapa de proyecto definitivo.
Esto no implica que deba pasarse por alto, sino, simplemente, que debe
mencionarse la idea general que se tiene sobre ellos, pues de otra manera se
debería hacer una selección adecuada y precisa del personal, elaborar un manual
de procedimientos y un desglose de funciones, extraer y analizar los principales
artículos de las distintas leyes que sean de importancia para la empresa, y como
esto es un trabajo delicado y minucioso, se incluye en la etapa de proyecto
definitivo.11
11BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
20
3.1.6 La administración:
Dicho en pocas palabras, la administración es lo que hacen los gerentes. Pero este
enunciado elemental nos dice mucho ¿o sí?. Una explicación más completa es que
la administración cosiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.12
Ya sabemos que coordinar el trabajo de otros es lo que distingue una posición
gerencial de las demás. 13Sin embargo esto no significa que los gerentes puedan
hace lo que quieran cuando quieras y como quieran. Por el contrario la
administración requiere la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales
de la organización, o por lo menos a eso aspiran los gerentes.
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la misma inversión
como el gerente tiene recursos escasos de personas, dinero y quipo, se preocupan
por aprovecharlos eficientemente. Por ejemplo, en la fábrica de Siemens AG en
Forchheim, Alemania, donde los empleados hacen equipo de rayos X, se
establecieron técnicas de manufactura eficiente: se disminuyeron los montos de
inventario, se redujo el tiempo de fabricación de los productos y se acorto la tasa de
rechazo de productos. Estas prácticas de trabajo eficiente rindieron sus frutos,
pues el lugar fue nombrado por la revista Industry Week como una de las mejores
plantas de 2002.7 Desde este punto de vista, se dice que la eficiencia es "hacer bien
las cosas", es decir, no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente. La
administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades
para conseguir las metas de la organización. La eficacia se define como "hacer las
cosas correctas", es decir, las actividades de trabajo con las que la organización
alcanza sus objetivos. Por ajenillo, en la fábrica de Siemens las metas eran
reducir el tiempo de instalación del equipo para los clientes y recortar los costos.
Mediante varios programas laborales estas metas se intentaron y se alcanzaron. En
tanto que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene
que ver con los fines, con la consecución de las metas de la organización (ver
figura 1.2). La administración, pues, se ocupa no solo de terminar las actividades
y cumplir con las metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la
12
ROBBINS, Stephen. (2005). Libro Administración. 8a Edición, Pearson, México, D.F 9-10
13ROBBINS, Stephen. (2005). Libro Administración. 8
a Edición, Pearson, México, D.F 9-10
21
manera más eficiente. En las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van
aparejadas. (P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 1.3). La mala administración
es resultada de la ineficiencia y la ineficiencia, o de que la eficacia no se consigue
mediante la eficiencia.
Funciones los gerentes:
No es fácil ni sencillo explicar lo que hacen los gerentes. Así como no hay dos
organizaciones iguales, tramposo hay dos puestos de administración iguales. A
pesar de este hecho, los investigadores de la administración, después de muchos
años de estudio, crearon tres esquemas de clasificación para describir lo que hacen
los gerentes: por funciones, papeles y habilidades. En esta sección vamos a
examinar estos esquenas y veremos corno ha cambiado el trabajo del gerente.
De acuerdo con el esquema de las funciones, los gerentes realizan ciertas
actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el
trabajo de los demás. Que son estas actividades o funciones? En la primera
parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol propuso que todos los
gerentes desempeñan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar.8 A mediados de la década de 1950;ien un libro de texto aparecieron por
primera vez, como marco teórico, las funciones de planear, organizar, reunir
personal, dirigir y controlar. En la actualidad, la mayor parte de los libros de texto (y
este no es la excepción) están organizados en cuatro funciones administrativas
muy importantes: planear, organizar, dirigir y controlar.
Si uno no piensa en ningún destino en particular, puede tomar cualquier vereda. En
cambio, si hay un lugar al que uno quiera ir hay que planear la mejor manera de
llegar Como la finalidad de las organizaciones es alcanzar un objetivo, alguien
tiene que definirlo claramente, lo mismo que los medios para conseguirlo. La
administración es ese alguien. Los gerentes que desempeñan la función de
planeación definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes
para integrar y coordinar las actividades.
22
Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para conseguir las
metas de la organización. Llamamos organización a esta función. Cuando los
gerentes organizan, determinan que tareas hay que hacer, quien las hace, come*
se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones.
En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y a
través de ellas para alcanzar las metas de la organización. Esta es la función de
dirección. Los gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicación o de cualquiera otra manera se ocupan del comportamiento de los
empleados.
La Última función de la administración es la de control. Después de fijar las metas
(planeación), formular los planes (planeación), decidir el esquena estructural
(organización) y contratar, capacitar y motivar al personal (dirección), es preciso
evaluar si las cosas van como estaba previsto. Hay que comparar el desempeño
real con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es
deber de la administración retomar las riendas del desempeño. Este proceso de
vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la función de control.
¿Este esquema por función describe bien lo que hacen los gerentes? ¿Siempre
planean, organizan, dirigen y controlan?. En realidad, lo que haga un gerente no
siempre sigue esta secuencia lógica y ordenada; pero esto no niega la importancia
de las funciones básicas de los gerentes. Cualquiera que sea el “orden” en que se
desempeñan las funciones, el hecho es que los gerentes planean, organizan,
dirigen y controlaban. Tom Gegax? La planeación se aprecia en la meta de la
organización de duplicar su tamaño en cinco años. Un ejemplo de organización
está en el cambio de la estructura de la compañía para la cultura y el lenguaje de
los deportes. Proporcionar a los empleados los medios para equilibrar su trabajo y
su vida privada en un buen ejemplo de dirección. Además, Tom controlaba cuando
buscaba un método para garantizar que se prestara un servicio excepcional a los
clientes.
23
La popularidad continua de la descripción por funciones de la administración es un
homenaje a su claridad y sencillez. Pero algunos dicen que este enfoque no es
apropiado ni pertinente, entonces, tomemos otro punto de vista. 14
Equipos de Trabajo:
La mayoría de ustedes ya están familiarizadas con los equipos si han observado
eventos deportivos organizados. Aunque un equipo deportivo tiene muchas de las
características de un equipo de trabajo, los equipos de trabajos son diferentes de
los grupos de trabajo y poseen características peculiares propias, Los grupos de
trabajo interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones
que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con mayor eficiencia. Estos
grupos no tienen necesidad ni oportunidad de participar en el trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto. Por otro lado, los equipos de trabajo son grupos
cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común y especifico usando
su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y destrezas
complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos individuales combinados
de los miembros del equipo dan como resultado un nivel de desempeño mayor que
la suma de esas contribuciones individuales. ¿Cómo? Generando sinergia positiva
a través del esfuerzo coordinado.
Gerentes o líderes:
Comencemos haciendo la distinción entre gerentes y líderes. Los autores y
profesionales los equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo
necesariamente. Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para
influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto.
En contraste, los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen
la capacidad de influir en los demás por razones que van más allá de la autoridad
formal.
¿Deben todos los gerentes ser líderes? A la inversa, ¿deben todos los líderes ser
gerentes? Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo
14
ROBBINS, Stephen. (2005). Libro Administración. 8a Edición, Pearson, México, D.F 9-10
24
sea una desventaja para un gerente, creemos que todos los gerentes deben ser
líderes en forma ideal. Sin embargo, no todos los líderes tienen las capacidades o
destrezas de los gerentes eficaces y, por lo tanto, no todos los líderes deben ser
gerentes. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que
también tenga la capacidad de planear, organizar y controlar. Dado que todos los
gerentes deben ser líderes, estudiaremos el liderazgo desde una perspectiva
gerencial. Por consiguiente, nuestra definición de un líder es alguien que puede
influir en otros y que posee autoridad gerencial. Entonces, ¿Qué es el liderazgo?
Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de
objetivos.
El liderazgo, igual que la motivación, es un tema del comportamiento organizacional
que se ha investigado ampliamente y la mayoría de esa investigación se ha dirigido
a responder la pregunta: ¿qué es un líder eficaz? Comenzaremos nuestro estudio
analizando algunas de la primeras teorías del liderazgo.
La motivación:
La motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de
realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque,
en general, la motivación se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo,
nos referimos a los objetivos organizacionales porque nuestro enfoque está en el
comportamiento relacionado con el trabajo. Esta definición muestra tres elementos
clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. Una persona
motivada se esfuerza mucho. Pero es poco probable que los niveles altos de
esfuerzo conduzcan a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo se
canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, debemos
considerar la calidad del esfuerzo así como la intensidad. El esfuerzo que se dirige
hacia los objetivos organizacionales y es congruente con éstos es la clase de
esfuerzo que debemos buscar. Por último, abordaremos la motivación como un
proceso de satisfacción de necesidades.15
15
ROBBINS, Stephen. (2005). Libro Administración. 8a Edición, Pearson, México, D.F 9-10
25
Necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión, que un individuo reduce
realizando esfuerzo. Como estamos interesados en el comportamiento laboral,
este esfuerzo de reducción de la tensión se debe dirigir hacia los objetivos
organizacionales. Por lo tanto, en nuestra definición de motivación, está inherente
el requisito de que las necesidades del individuo deben ser compatibles con los
objetivos de la organización. Cuando no concuerdan los individuos pueden realizar
grandes niveles de esfuerzo que sean contrarios a los intereses de la organización.
Incidentalmente, esto no es tan raro, para que muchos empleados dediquen
mucho tiempo a platicar con amigos en el trabajo para satisfacer su necesidad
social. Hay un gran nivel de esfuerzo, pero poco se logra en el trabajo. Motivar a
los empleados para que logren niveles altos de desempeño es un problema
organizacional importante y los gerentes siguen buscando soluciones.
3.1.7 Estudio económico:
La antepenúltima etapa del estudio es el estudio económico. Su objetivo es
ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las
atapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la
evaluación económica.
Comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial a partir
de los estudios de ingeniería, ya que estos costos dependen de la tecnología
seleccionada. Continúa con la determinación de la depreciación y amortización de
toda la inversión inicial.
Otros de sus puntos importantes es el cálculo del capital de trabajo, que aunque
también es parte de la inversión inicial, no está sujeto a depreciación ni a
amortización, dada su naturaleza líquida.
Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la evaluación
económica, son la determinación de la tasa de rendimiento mínima aceptable y el
cálculo de los flujos netos de efectivo. 16
16BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
26
Ambos, tasa y flujos, se calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del
estado de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado.
Cuando se habla de financiamiento es necesario mostrar cómo funciona y cómo se
aplica en el estado de resultados, pues modifica los flujos netos de efectivo. De
esta forma se selecciona un plan de financiamiento, y se muestra su cálculo tanto
en la forma de pagar intereses como en el pago del capital.
Así mismo, es interesante incluir en esta parte el cálculo de la cantidad mínima
económica que se producirá, llamado punto de equilibrio. Aunque no es una
técnica de evaluación, debido a las desventajas metodológicas que presenta, si es
un punto de referencia importante para una empresa productiva la determinación
del nivel de producción en el que los costos totales igualan a los ingresos totales.
3.1.8 Evaluación económica
La evaluación económica describe los métodos actuales de evaluación que toman
en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de
rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y se
comparan con métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valorar
del dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra su aplicación práctica.
Esta parte es muy importante, pues es la que al final permite decidir la implantación
del proyecto. Normalmente no se encuentran problemas en relación con el
mercado o la tecnología disponible que se empleará en la fabricación del producto;
por tanto la decisión de inversión casi siempre recae en la evaluación económica.
Ahí radica su importancia. Por eso, los métodos y los conceptos aplicados deben
ser claros y convincentes para el inversionista.17
17BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
27
3.1.9 Administración del riesgo:
Uno de los atributos de un proyecto es que se implica cierto grado de
incrementación. Esta falta de certeza puede impactar su resultado. Durante un
proyecto pueden ocurrir sucesos que tiene un efecto adverso en el éxito del
mismo. El riego es la cierta perdida. La administración del riesgo consiste en
identificar evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de reducir al
mínimo la probabilidad y el impacto. Enfrentar los riesgos con previsión y
anticipación aumentara las oportunidades de lograr el objetivo del proyecto.
Esperar ocurrir sucesos poco favorables y luego reaccionar ante ellos puede causar
pánico y provocar respuestas costosas. La administración al mínimo las
oportunidades de ocurrencia o el impacto de estos sucesos poco favorables.
Durante la fase de propuesta del ciclo de vida del proyecto se puede elaborar parte
de la planeación del riesgo para asegurar, por ejemplo, que el contratista sabe de
los riesgos involucrados en la licitación de un proyecto propuesto. Con el
conocimiento de los riesgos involucrados en la licitación de un proyecto propuesto.
Con el conocimiento de los riesgos potenciales, el contratista puede incluir la
contingencia o montos de la reserva administrativa en el precio de la licitación. Por
otra parte, si los riesgos parecen demasiado grandes, el contratista puede decidir
no licitar un proyecto propuesto, como se estudió en la sección sobre la decisión
de licitar/no licitar. Después se debe trabajar con más detalle en la planeación del
riesgo al inicio de un proyecto. Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio
ante el riesgo. Debe aceptar que este último es parte de la administración de un
proyecto y como tal debe enfrentarlo. Además, esta persona también debe
establecer el tono para una discusión abierta y oportuna de los riesgos entre los
miembros del equipo de proyecto.
Identificación del riesgo:
La identificación del riesgo incluye determinar cuáles riesgos podrían afectar de
manera adversa el objetivo del proyecto y cuáles podrían ser las consecuencias de
cada uno de ellos, si éstos ocurren.18
18GIDO, Jack. (2008). Libro Administración exitosa de proyectos. Tercera Edición. CENGAGE Learning editores S.A. México D.F
Pág. 80-83
28
El enfoque más común para identificar las fuentes de los riesgos es la lluvia de
ideas. El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del
equipo de proyecto en la identificación de las posibles fuentes de riesgo, es decir,
La cosas que podrían ocurrir con un impacto negativo en el logro del objetivo de
proyectó. Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y
compresión para ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes. ¿Cuántos
riesgos deben identificar? Un equipo puede exagerar e inventar cientos de riesgos
posibles. Por ejemplo, es posible que cada actividad pueda durar más de lo
planeado o cueste más de lo previsto y hay riesgos poco probables como “¿Qué
pasaría si nuestro edificio fuera destruido por un incendio durante el proyecto?”. El
sentido común y la razón deben preverla cuando se identifica el riesgo aquellos que
tienen probabilidad de ocurrir y general un impacto negativo que sea significado
para logar tener éxito en el objetivo del proyecto.
Otra fuente que puede ser útil en la identificación de los riesgos posibles es la
información histórica de proyectos anteriores. Si se hicieran evaluaciones
posteriores (estudiadas más adelante en este capítulo) de proyectos completos,
éstas podrían ser una buena fuente para identificar los riesgos posibles, así como
información sobre tales riesgos si éstos ocurren otra vez.
Ejemplos de riesgos específicos son:
La incorporación de tecnología avanzada a un producto nuevo.
Los requisitos de desempeño para tomar mediciones 10 veces más rápido
que lo que se puede hacer en la actualidad.
Avances tecnológicos que podrían volver obsoleta la tecnología seleccionada
al principio, antes de terminar el proyecto.
Uso por primera vez de equipo robótico nuevo para un procedimiento
quirúrgico raro y complejo.
Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite,
debido a una economía local sólida y a un bajo índice de desempleo.
Encontrar más formaciones rocosas cuando se excava, que las esperadas.
Número excesivo de revisiones del diseño de un sitio web, antes de que sea
aceptado por el cliente.
29
Una huelga podría ocurrir durante el punto crítico de un proyecto de
construcción.
El clima severo (nevada temprana) puede golpear durante la fase de
construcción de la expansión de una instalación.
Es posible que el banco no apruebe el monto total del préstamo para el
proyecto.
Un aumento considerable en los precios, debido a un extraño material con
revestimiento que retarda los incendios.
El paciente puede sufrir una hemorragia durante la cirugía.
Tal vez no haya suficientes vacunas disponibles para satisfacer las
necesidades de emergencia.
El producto nuevo tal vez no pase las pruebas de certificación.
La entrega posterior a lo anticipado de subensambles clave por parte de un
proveedor en el extranjero.
El cliente no proporcionará partes de muestra para pruebas cuando sea
necesario.
Lluvia durante un festival de la ciudad el fin de semana.
Para cada riesgo que se identifique, debe listarse su consecuencia potencia. Estas
consecuencias podrían incluir retrasos en el programa, gastos adicionales
sustanciales, el incumplimiento con los requisitos técnicos o los efectos adversos,
en relación con la satisfacción del cliente.
Evaluación del riesgo
La evaluación de cada riesgo involucra la determinación de la probabilidad de que
el suceso del riesgo ocurra y el grado de impacto que el suceso tendrá en el
objetivo del proyecto. A estos dos factores se les puede asignar una calificación de
Alto, Medio o Bajo. 19
El gerente de proyecto debe consultar a los miembros del equipo que tengan más
conocimiento sobre el riesgo potencial y determinar una calificación para cada
19GIDO, Jack. (2008). Libro Administración exitosa de proyectos. Tercera Edición. CENGAGE Learning editores S.A. México D.F
Pág. 80-83
30
riesgo. Los datos históricos de proyectos similares anteriores también pueden ser
útiles. Por ejemplo, si el clima severo es un riesgo, puede ayudar llevar un historial
del clima diario o consultar un servicio de pronóstico del clima.
Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial, los riesgos
pueden por tanto priorizarse. Por ejemplo, aquellos con la mayor probabilidad de
ocurrencia e impacto pueden considerarse con mayor seriedad en el desarrollo de
un plan de respuesta.
Planeación de la respuesta al riesgo:
La planeación de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de
acción para reducir el impacto o la probabilidad de cada riesgo, establecer un punto
disparador para el momento de implementar las acciones para afrontar cada uno de
ellos y evaluar la responsabilidad de las personas específicas para implementar
cada plan de respuesta.
Un plan de respuesta al riesgo puede evitar, mitigar o aceptar el riesgo. Evitarlo
significa eliminar el riesgo al elegir un curso de acción diferente. Ejemplos de evitar
el riesgo serían decidir usar tecnología convencional en lugar de tecnología de
punta en un producto nuevo o decidir celebrar un festival de fin de semana en un
sitio techado para evitar la posibilidad de cancelación a causa de la lluvia. Mitigar
el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad de que el suceso
de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial. Por ejemplo, reducir el riesgo de
que se vuelva a hacer el diseño del sitio web de un cliente varias veces podría
requerir que se revisen otros diseños de muestra con el cliente en las primeras
etapas del proyecto. Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones: estar de
acuerdo con la consecuencia, en circunstancias donde la probabilidad de
ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y
cuándo ocurre, o bien, puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se
deberá ejecutar si se presenta un suceso de riesgo con alta probabilidad.
Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se
implementarán si ocurre el suceso de riesgo. La mayoría de los planes de
contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos
31
recursos, horas extra, el pago de envíos acelerados, la compra de más material,
escaladas de precios inesperadas y así por el estilo. Los precios de los proyectos y
presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos
adicionales cuando se implementen planes de contingencia.
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una señal o bandera de advertencia que
indique en qué momento se debe implementar el plan de acción para cada riesgo.
Una señal para el momento de comprar un material raro puede ser cuando el precio
actual aumenta más de 5% por encima del monto presupuestado para la compra de
material. La señal para decidir si se incorpora tecnología avanzada en un producto
nuevo puede ser la terminación de un estudio de factibilidad de ingeniería. Otro
ejemplo sería autorizar tiempo extra si el proyecto se atrasa más de 5% de la
duración del proyecto restante.
Monitoreo del riesgo:
El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de
administración del riesgo a lo largo de todo el proyecto. Durante l mismo, es
importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay algún cambio en la
probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos.
Estos factores pueden determinar si la prioridad de atención de un riesgo en
particular ha aumentado o si el riesgo ha disminuido en importancia además
pueden identificarse riesgos nuevos que no se habían considerado con anterioridad
en el proyecto, pero ahora deben sumarse a la matriz de evaluación del riesgo.20
Por ejemplo, las primeras pruebas del prototipo de un proyecto nuevo indican que
el producto tal vez no cumpla con las especificaciones de desempeño originales.
Otra situación puede ser que debido a retrasos previos en la fase de diseño, la
etapa de construcción de la expansión de una instalación ahora está programada
para que ocurra en medio de la temporada de huracanes. Durante el proyecto el
cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo, el programa o
presupuesto del proyecto que también podría afectar la evaluación de los riesgos
previamente definidos o dar como resultado la identificación de riesgos nuevos.
20GIDO, Jack. (2008). Libro Administración exitosa de proyectos. Tercera Edición. CENGAGE Learning editores S.A. México D.F
Pág. 80-83
32
La agenda para las juntas de revisión del estado del proyecto deben incluir un
elemento para la evaluación del riesgo. Se debe poner particular atención en la
revisión de las señales de cada riesgo para determinar si un plan de respuesta está
a punto de tener que implementarse. 21
3.2 Alianzas Estratégicas
3.2.1 Definición:
Libro Administración Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación que
pueden tener un carácter local, internacional, e incluso global, para establecer
convenios con otras compañías con el fin de realizar una nueva operación ,
buscando compartir costos riesgos y beneficios al incursionar en el desarrollo de
negocios que pueden constituir excelentes oportunidades de atención a nichos de
mercado con necesidades particulares.22
3.2.2 Formas de alianzas estratégicas:
a) Integración vertical:
Libro de Administración; En una integración vertical, una compañía realiza
operaciones para proveerse de insumos (hacia atrás) sin tener que depender de
otras empresas y sin tener el riesgo de obtener diferencias en los estándares
fijados por la compañía. Igualmente, puede decidir incursionar en el desarrollo de
otros productos usando como base los que ella produce originalmente (hacia
adelante), para organizar la oferta al último consumidor con los mismos criterios de
excelencia con los que ofertaba sus productos originalmente.23
21GIDO, Jack. (2008). Libro Administración exitosa de proyectos. Tercera Edición. CENGAGE Learning editores S.A. México D.F
Pág. 80-83
22BENAVIDES, Javier. (2004). Libro de Administración. Primera edición. McGraw-Hill, México, D.F. Pág. 30-31
23GALPIN, Timothy. (2005). Libro Guía completa sobre fusiones y adquisiciones: Herramientas para conseguir una
integración a cualquier nivel en casos de F & A. Ediciones Díaz de Santos. Libro disponible en la página de
internet:http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003516.pdf. 45-46
33
b) Fusiones y adquisiciones:
A pesar de sus riesgos, las fusiones y adquisiciones son una realidad que no se
puede ignorar. Impulsadas por la actual globalización, la fortaleza del mercado a
largo plazo y los obstáculos estratégicos al crecimiento orgánico de las empresas,
las fusiones y adquisiciones se han convertido en el vehículo principal por el que
numerosas compañías intentan aumentar sus beneficios con una mayor rapidez.
En gran medida, es a consecuencia de factores por lo que la primera oleada de
fusiones y adquisiciones es sustancialmente diferente a la de ahora.
Hoy en día, las fusiones y adquisiciones típicas tienen una naturaleza tanto de
carácter estratégico como operativo. Los ejecutivos adquieren no sólo una cartera
de clientes, sino también unos nuevos y mejores mercados geográficos y canales
de distribución. Así, estos ejecutivos están comprando unas competencias de
negocio y una mezcla de talento que nivelan y expanden sus oportunidades
estratégicas, logrando así el control sobre los productos y servicios de los
competidores. De igual manera, estos ejecutivos están consolidando unidades de
negocio o sectores que se encuentran a la baja para incrementar tanto los ingresos
como el valor de sus acciones. Sin embargo, las diferencias no acaban aquí. Dada
la actual carrera por la globalización, y la presión constante por aumentar ingresos
a corto plazo, cada vez son menos las empresas objetivo y por lo tanto su
demanda es mucho mayor, siendo las primas de precio mucho menos frecuentes.
Existe un margen de error considerable menor en la consecución de las
previsiones económicas del acuerdo. Los costes todavía deben ser suprimidos,
pero ahora, no se deberá tampoco sacrificar la capacidad de la compañía para
incorporar sinergias que generen beneficios. 24
c) Franquicias:
La franquicia se trata de una estrategia extremadamente popular de ingresar en el
mundo de los negocios distribuyendo un producto o servicio y buscando obtener un
gran impacto en el mercado con un determinado monto de inversión. El
24GALPIN, Timothy. (2005). Libro Guía completa sobre fusiones y adquisiciones: Herramientas para conseguir
una integración a cualquier nivel en casos de F & A. Ediciones Díaz de Santos. Libro disponible en la página de
internet:http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003516.pdf. 45-46
34
emprendedor y el franquiciador son actualmente complementarios. El emprendedor
desarrolla y fabrica algún producto o servicio exitoso en el mercado que
posteriormente puede ofrecer a otros participantes mediante un contrato de
franquicia.
Un contrato de franquicia está compuesto por dos partes. El franquiciador o
franquiciante, que es la persona que ha desarrollado una buena idea para un
negocio y decide vender los derechos de uso del nombre y concepto de negocio
para que se fabriquen o comercialicen los productos y servicios. Por otro lado
tenemos al franquiciatario, quien es la persona que adquiere tales derechos de
unos en determinado territorio.
Esto es un tipo especial de acuerdo de licencia por el que el franquiciante no sólo
proporciona el producto, tecnología, proceso y marca registrada, sino también la
mayor parte del programa de mercadotecnia. Es similar a la licencia, pero el
franquiciante por lo general tiene más control sobre el franquiciatario. En casi
cualquier ciudad importante en todo el mundo, es probable que encuentre Burger
King, Kentucky FriedChiken o Marriott, entre otras. Están ahí porque empresarios
locales han comprado franquicias. Las franquicias permiten que las compañías
mantengan un control de mercadotecnia mientras pasan muchos de los costos,
riesgos y responsabilidades a los franquiciatarios. El franquiciante proporciona a los
franquiciatarios una variedad completa de material y servicios por una cuota. Los
franquiciatarios con frecuencia funcionan de manera algo independiente de la
compañía madre pero se benefician de ser parte de una organización más grande.
Sin embargo, el franquiciante por lo general participa en forma activa en la
capacitación, supervisión y control de ciertas acciones del franquiciatario para
asegurar que se apega al acuerdo de la franquicia. Por ejemplo, New Horizons
Computer Learning Center, con sede en California, es la red de capacitación en
tecnologías de la información independiente más grande del mundo. New Horizons
proporciona capacitación basada en la web y capacitación basada en
computadoras para los franquiciatarios locales. Debido a que la calidad del
producto es crítica, New Horizons requiere que todos los franquiciatarios acudan a
California para capacitación varias veces al año.
35
d) Licencias:
La práctica del licenciamiento se da cuando una empresa (la concedente), al no
querer afrontar los costos del desarrollo de mercados internacionales, establece un
convenio para que un licenciado extranjero (el concesionario) compre los derechos
para fabricar y distribuir los productos mediante el pago de una tarifa y regalías por
los volúmenes de unidades vendidas si así fuera establecido. Sobre todo debe
tomarse en cuenta que el control y las decisiones estratégicas están en manos del
licenciado, y la empresa limita sus posibilidades de desarrollar economías de
escala que fortalezcan sus estrategias de costos.
e) Acuerdos de cooperación:
Tratan de buscar complementariedades, intentando explotar las fuerzas
competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas. Son una
fórmula de colaboración menos comprometida, porque los socios llegan tan solo a
acuerdos puntuales ya sea de palabra o de forma contractual. Estos acuerdos
pueden cubrir una amplia gama de actividades en común. La ventaja de ésta
fórmula de aproximación es su bajo riesgo en la relación ya que un acuerdo
puntual no suele afectar a los recursos humanos y tecnológicos de las empresas
participantes. 25
3.2.3 Objetivos de las alianzas estratégicas
Las alianzas se deben considerar como estrategias basadas en habilidades, en
virtud de la cual, las empresas tratan de aprovechar los factores más positivos de
las compañías con las que se alían, intentando generar sinergias que conduzcan la
mejora de la posición en el mercado.35
Los medios a través de los que se puede lograr el fortalecimiento de la posición
son muy variados, puede decirse que son los objetivos de las alianzas, que se
analizan a continuación:
25GALPIN, Timothy. (2005). Libro Guía completa sobre fusiones y adquisiciones: Herramientas para conseguir
una integración a cualquier nivel en casos de F & A. Ediciones Díaz de Santos. Libro disponible en la página de
internet:http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003516.pdf. 45-46
36
• Reducción de costes: se intentará disminuir los costes en los que incurre la
compañía, incrementándose, de esta manera, los márgenes de beneficio por
lo que dispondrá de más fondos para dedicar a otras áreas de la
organización. Si los costes externos son menores que la suma de los costes
internos y los costes de transacción, la cooperación se volverá eficaz. Al
tener en cuenta los costes, puede ocurrir que, económicamente, resulte más
interesante realizar las tareas recurriendo a la cooperación.
• Compartir riesgos: tanto el acortamiento del ciclo de vida de los productos
como la necesidad de innovación para tener éxito en el mercado, o para
generar nuevas necesidades, hacen que la tecnología pase a ser uno de los
factores dotados de mayor consideración por los responsables de las
compañías. Sobre todo, las empresas que utilizan tecnología de punta. La
dificultad de avanzar cada día un paso más, origina costes muy elevados,
que suponen un elevado riesgo si fuera sólo una empresa la que los
asumiera. Sólo compañías grandes y con gran solvencia, o alianzas
tecnológicas entre un número determinado de compañías, están dispuestas
a hacer frente a dicho riesgo. Generalmente, las empresas participan en un
número más o menos amplio de procesos de investigación, con el objetivo
de diversificar y reducir el riesgo asumido por la totalidad de proyectos, ya
que, en el caso de fracasar alguno de ellos, podrán ser compensados con
posibles resultados positivos del resto.35
• Alcance de nuevos mercados: dentro de éstos, hay que destacar los
orientados a eliminar barreras y obstáculos de entrada: el desconocimiento o
la situación del lugar donde se pretende abrir el negocio puede hacer que
resulte necesario contar con la colaboración de una empresa local o del lugar
destino, para facilitar los trámites e informarse exactamente de la situación
del sector y su entorno; también son dignas de mención, las medidas
destinadas a lograr un mejor posicionamiento de la empresa en el mercado
(a través de la penetración); por último, hay que incluir aquellas que se
encaminan a eliminar o disminuir la competencia.
• Aunar los recursos complementarios: se realiza mediante el acuerdo entre
varias empresas consistente en desempeñar tareas que se complementan
entre sí, y que no están presentes en la actividad propia de cada una de
ellas. Por ejemplo: una organización que sea capaz de desarrollar un
37
producto, pero no disponga de los medios necesarios para comercializarlo o
distribuirlo, lo más lógico es que establezca una alianza con otra compañía
que sí los tenga, y no pueda realizar tareas de la primera.
El logro de todos estos objetivos puede realizarse mediante la cooperación,
aunque no es la única forma de alcanzarlos, ya que pueden obtenerse resultados
muy similares mediantes reestructuraciones, adquisiciones, etcétera.26
3.3 Competitividad.
3.3.1 Definición de competitividad:
Indica que la definición de competitividad se basa al menos en dos grades
características: el mercado y la interdependencia. El primer aspecto a señalar es
la competitividad que se realiza siempre en un mercado específico. El segundo
aspecto es la interdependencia, para que haya competencia entre dos o más
empresas la presencia de una de ellas tiene influencia en el comportamiento del
mercado frente a la otra. 27
Indica que en estos días, los gerentes, los funcionarios de gobierno y los medios
de comunicación hablan, con mucha frecuencia, de la competitividad. Nosotros
definimos competitividad como la posición que tiene un competidor con relación a
otros competidores. La competitividad se parece al juego de las sillas musicales:
existe una cantidad finita de asientos y algunos son más deseables que otros.
3.3.2 Ventajas y desventajas de la competencia:
La existencia de competitividad en los mercados ha sido un tema de amplia
discusión entre los especialistas de la economía y de la economía política. La razón
es que para algunos la existencia de competencia es nociva para la economía,
mientras que para otros, ella es la base de la salud de esta. En América Latina se
26PETRA, Areces. (1998). Libro Dirección y objetivos de la empresa actual. Editorial Ramón Areces. Pág. 7
27ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
38
ha divido durante muchos años procesos cíclicos en los cuales se turnaban
políticas que limitaban la competencia con otras que la estimulaban.
a) Razones contra la existencia de competencia. Las razones expuestas por
quienes están en contra de la existencia de competencia son las siguientes:
La competencia encarece la producción puesto que disminuye las economías
de escala. En lugar que una sola empresa elabore todos los productos o
servicios necesarios a un costo reducido, esta producción es dividida entre
varias, cada una de las cuales tiene costos mayores.
La competencia encarece los productos, dado que las empresas deben
utilizar recursos y esfuerzos para competir con las otras. Al final, los
consumidores deberán pagar más por sus productos.
La competencia hace los mercados pequeños o poco interesantes sean
descuidadas por las empresas. Por el contrario, dándoles exclusividad
territorial en determinados mercados, los gobiernos pueden obligar a las
empresas a atender de manera adecuada todos tipos de clientela.28
b) Razones a favor de la existencia de competencia. Las razones de quienes
están a favor de la libre competencia son las siguientes:
La competencia estimula a las empresas a buscar cada vez mejores formas
de satisfacer a los consumidores. Ello hace que la satisfacción de los
clientes mejore continuamente. Por el contrario, la inexistencia de
competencia hace que las empresas se contenten con los medios que tienen
en un momento dado para satisfacer a sus mercados.
La competencia estimula la baja de precios al consumidor puesto que para
intentar ganar mayores clientes, las empresas tratan de aumentar su
eficiencia y están dispuestas a disminuir sus márgenes de utilidad. Al final el
cliente paga menos por sus productos.
La competencia evita el costo del control y la injerencia de los gobiernos en
los mercados. Gracias a la competencia las empresas están obligadas a
auto disciplinarse, bajo pena de ser expulsadas de los mercados por falta de
demanda.
28
ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
39
Estas variables a nivel macroeconómico tienen también su representación
microeconómica. Así, para las empresas tomadas individualmente, la existencia de
competencia presenta ventajas y desventajas. Evidentemente, la situación ideal
para una empresa es la de no tener competidores. Sin embargo, se observa
también que la falta de competencia puede generar una situación de inercia en las
empresas, descuidando la renovación y el avance a nivel de productos o
servicios.29
3.3.3 Definición de la competencia y los competidores:
Establece que la definición de competencia se basa al menos en dos grandes
características: el mercado y la interdependencia. La competencia presenta dos
características: el primer aspecto a señalar es que la competencia se realiza
siempre en un mercado específico. Esto quiere decir que para que haya
competencia las empresas deben estar en conflicto para atender al mismo grupo
de consumidores. Dos empresas son competidoras cuando las mismas personas
tienen la capacidad real o potencial de comprarle a cualquiera de ellas. El segundo
aspecto es la interdependencia. Para que haya competencia entre dos empresas,
la presencia de una de ellas tiene influencia en el comportamiento del mercado
frente a la otra. Es decir, la empresa A es competencia real o potencial de la
empresa B, únicamente si, de no existir B, el consumidor actuaria de manera
diferente a la empresa A. A partir de esta primera precisión, se puede hablar de
competencia al menos a tres niveles:
a) Competencia a nivel de producto (producto-necesidad):
La competencia estará formada por todas las empresas que producen el mismo
producto. La competencia a ese nivel es aquella que se daría entre empresas que
producen un mismo producto para satisfacer la misma necesidad del mismo
mercado.
29ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
40
b) Competencia a nivel de necesidad:
La competencia estará formada por todas aquellas empresas que buscan satisfacer
la misma necesidad de los consumidores.
c) Competencia a nivel de recursos
Se basa en los recursos del mercado, por lo tanto son competidoras todas aquellas
empresas que buscan el mismo dinero o recursos de los consumidores.30
3.3.4 Análisis de la oferta:
El propósito que se persigue mediante el análisis de la oferta es determinar o medir
las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a
disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda,
está en función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del
producto los apoyos gubernamentales a la producción, etc. 31
La investigación de campo que se haga deberá tomar en cuenta todos estos
factores junto con el entorno económico en que se desarrollará el proyecto.
Principales tipos de oferta en relación con el número de oferentes se reconocen
tres tipos:
a. Oferta competitiva o de mercado libreen ella los productores se encuentran
en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que existe tal
cantidad de productores del mismo artículo, que la participación en el
mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se
ofrecen al consumidor. También se caracteriza porque generalmente
ningún productor domina el mercado.
b. Oferta oligopólica (del griego oligos, poco) Se caracteriza porque el
mercado se encuentra dominado por sólo unos cuantos productores. El
30ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
31BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
41
ejemplo clásico es el mercado de automóviles nuevos. Ellos determinan la
oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una cantidad de materia
prima para su industria. Tratar de penetrar en ese tipo de mercados no sólo
es riesgoso sino que en ocasiones hasta resulta imposible.
c. Oferta monopólica. Es en la que existe un solo productor del bien o servicio
y, por tal motivo, domina por completo el mercado e impone calidad, precio
y cantidad. Un monopolista no es necesariamente un productor único. Si el
productor domina o posee más de 95% del mercado siempre impondrá
precio y calidad.32
3.3.5 Tipos de Competidores
Igualmente Arellano afirma que existen dos grandes categorías de competidores
para las empresas: los competidores actuales y los competidores potenciales. Los
competidores actuales son los que actualmente influyen en el comportamiento del
mercado de una empresa. Los competidores potenciales son aquellos que tienen la
posibilidad de influir en dicho mercado en un futuro, si se presenta la oportunidad.33
a) Competidores actuales
El mercado de un producto está generalmente compuesto por competidores de
diversos tipos. Si se considera un mercado competitivo (no monopolístico ni
oligopolistico concentrado) se pueden encontrar en él diversas empresas que se
pueden clasificar según su tamaño y según la originalidad de su acceso al
mercado. Así, como se muestra en la figura, se encuentran empresas que
denominan el mercado, otras que quieren acceder a esa denominación, otras que
se protegen bajo la sombra de los más grandes, unas se quieren diferenciar sin
competir con el resto y otras que se concentran con un pequeño mercado muy
especializado. El tamaño de los círculos representa la cantidad de empresas que
generalmente se ubican en cada posición estratégica.
32BACA, Urbina. (2010). Libro evaluación de Proyectos. Sexta Edición. McGraw-Hill, México D.F. Pág. 4-9
33ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
42
b) Líderes de mercado:
Los líderes de mercado son empresas que generalmente tienen la mayor
participación de mercado y que desarrollan (o que han desarrollado en su
momento) estrategias de marketing originales que les han permitido tener la
primacía. En muchos casos se trata de empresas que entraron al mercado de
dichos productos en sus inicios (muchas veces fueron los primeros) y por lo tanto
fueron las que desarrollaron dichos mercados en cada sociedad. En otros casos se
trata de empresas muy fuertes que luego de un periodo de enfrentamiento con el
líder, lograron tomar la supremacía del mercado.
La primera ventaja y la más evidente es que el líder vende más y por lo tanto gana
más que otros. Más aún, dado que con el incremento de ventas se logran mayores
economías de escala (se consiguen mejores precios en los insumos, se negocia
con mayor fuerza con proveedores y distribuidores), los lideres de mercado pueden
tener márgenes de utilidad mayores que los otros participantes de su mercado.
Adicionalmente, las empresas líderes gozan de un prestigio y notoriedad que les
permiten tener precios relativamente más altos que sus competidores (los
consumidores están dispuestos a pagar un poco más por un producto de esa
empresa que por el de empresas menos reconocidas).
La principal desventaja de todas es que los líderes se convierten en el objetivo
principal de muchas empresas que quieren ocupar el sitio privilegiado del primer
lugar. Es por eso que los líderes deben preocuparse por observar los movimientos
y prever y responder a los ataques de diversos competidores, lo que representa un
gran costo tanto económico como de esfuerzo para dichas empresas. Otra
desventaja importante es que el líder se convierte en el representante cuasi-oficial
de la industria en general y por lo tanto está siempre expuesto a la crítica social
que ella genere
c) Los aspirantes:
Las empresas aspirantes son aquellas que buscan ocupar el puesto líder de
mercado. Generalmente son empresas que tienen un cierto grado de originalidad,
pero también copian gran parte de las acciones del líder. Mediante su originalidad
43
buscan un posicionamiento mejor que el del líder, pero copiando parte de las
acciones de éste, buscan también ocupar el puesto que la empresa principal tiene
en el mercado. De manera general, su deseo de ser líder es explicito o conocido
por los consumidores y los otros competidores. Los aspirantes utilizan diversas
estrategias competitivas dependiendo de su fuerza y capacidad económica. En
algunos casos, cuando se trata de una empresa con capacidad económica externa
muy grande, puede darse el lujo de atacar al líder de manera directa y sin disimulo.
La idea es destruir al líder en todos sus mercados y atacarlo con todas las armas
posibles (precios bajos, productos de mayor calidad, mejor distribución y publicidad
masiva). Éste es el caso de algunos productos importados que, aprovechando la
liberalización actual de mercados, atacan a los productos nacionales
latinoamericanos, utilizando para ello la fuerza económica proporcionada por sus
casas matrices.
Sin embargo, de manera general se observa que los aspirantes disponen de
menores recursos que los lideres, por lo cual una estrategia de ataque directo corre
el riesgo de generar una respuesta demasiado fuerte de parte del líder, lo que
podría hacer peligrar la existencia misma del atacante. Por ello las estrategias más
usadas por los aspirantes son aquellas que consisten en atacar al líder de manera
indirecta o puntal. 34
d) Los imitadores
Además de los líderes y los aspirantes, es corriente encontrar en los mercados a
un grupo más o menos numeroso de empresas pequeñas o medianas cuya
estrategia principal consiste en imitar lo mejor posible a los más grandes.
Generalmente estas empresas copian a los líderes de mercado, pero no es raro
encontrar a algunos que claramente tratan de imitar a los aspirantes o a alguno de
los seguidores independientes más grandes. El tipo y el grado de imitación pueden
ser muy variados (de lejos, de cerca, falsificación y otros).
El ser imitador de los más grandes tiene la gran ventaja de que la empresa
disminuye en gran medida su riesgo de fracaso, dado que solamente copia las
34
ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
44
estrategias que han tenido éxito entre los más grades. De esta manera sus gastos
tanto en inversión en desarrollo como sus pérdidas de funcionamiento son
mínimos. Si bien, en algunos casos la empresa imitada hará algunas acciones con
el fin de contrarrestar la copia, muchas veces este control es imposible dada la
gran cantidad de recursos que utilizan para imitar las empresas imitadoras.
Una importante desventaja de los imitadores es que su nivel de utilidades no es
muy alto, puesto que para poder competir con los originales tienen que bajar sus
precios, de lo contrario el público preferirá el original. Adicionalmente, un imitador
no podrá crecer demasiado puesto que se arriesga a enfrentar el ataque de las
empresas más grandes a las que imita. Finalmente, las empresas imitadoras no
logran desarrollar una experiencia creativa interna que les permita, dado el caso,
poder crecer por su propia iniciativa.
De manera general, las empresas imitadoras copian solamente algunos de sus
productos, o su sistema de atención al público, o sus locales, o su logotipo, etc.
Esta actitud está basada en el hecho que mientras no se parezcan demasiado al
líder. Éste no los tomara mucho en cuenta pues para él no representan una gran
amenaza. Más aún, si el parecido no es muy grande, el líder tendrá dificultad de
probar que se trata de una usurpación de sus derechos (sobre todo si se trata de
aspectos difíciles de registrar como un olor, un sabor o una forma de presentar un
producto.
e) Empresas proveedoras:
Las empresas proveedoras de insumos o de productos terminados son también
una competencia potencial para sus empresas clientes. De la misma forma que un
cliente puede desear integrarse hacia arriba para reducir costos, un proveedor
puede desear hacer una integración hacia abajo para aumentar su margen de
utilidades. Los más peligrosos son sin duda aquellos proveedores cuyo producto
representa una parte sustancial del producto vendido por su cliente. Esta situación
es todavía más riesgosa cuando se trata de empresas que proveen un alto
porcentaje de sus ventas a un cliente específico.
45
3.3.6 Evaluación de los competidores:
Como en toda situación de enfrentamiento entre dos partes, uno de los elementos
básicos para actuar adecuadamente en un ambiente competitivo es el
conocimiento básico de los competidores. En efecto, cuanto más conozca una
empresa sobre sus competidores, mejor podrá adecuar sus estrategias de defensa
o de ataque en la lucha por los mercados.
Fuentes de información sobre la competencia: Al mismo tiempo Arellano asevera
que dentro de las fuentes de información sobre la competencia se puede
mencionar:
a) Publicaciones y documentos:
Fuente constituida por todo tipo de documentos, artículos en revistas, recortes de
prensa, deposito de patentes, informes a los accionistas, anuncios, etc., que tratan
de o que son generados por las empresas competidoras. De manera general. Cada
documento aislado aporta muy poca información sobre una empresa, pero el
análisis global de los documentos puede mostrar claramente las tendencias o las
intenciones de un competidor.
b) Clientes:
Los clientes de los competidores son una fuente muy importante de información, ya
que pueden transmitir datos con respecto a precios, sistemas de comercialización,
nuevos productos y estrategias competitivas de los competidores, entre otros. 35
Si se trata de clientes comunes a las dos empresas, la tarea de recolección de
información es confiada a los miembros del equipo de ventas; si no fuera así, ello
podría realizarse mediante un equipo especifico de estudios estratégicos, dado que
los clientes pueden también ser fuentes de información sobre nuestra empresa
para las empresas competidoras, la información que se les transmita debe ser
restringida a aquello que no vaya a comprometer las estrategias de la empresa en
el futuro.
35
ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
46
c) Empleados de la competencia:
Sin duda, los empleados de la competencia son una fuente riquísima de datos
sobre ella. En muchos casos las empresas pueden obtener la información deseada
mediante la contratación de personal clave de los competidores, fundamentales
entre aquellos cuadros insatisfechos con el tratamiento que reciben actualmente en
la competencia. Esta situación tiene sin embargo impedimentos de tipo legal,
puesto que de manera general las leyes latinoamericanas prohíben divulgar
información sobre un ex empleador a la competencia. Más aún, algunas empresas
incluyen en sus contratos de trabajo, una clausula que impide a un empleado
realizar actividades competidoras a su empresa, bajo pena de sanciones
pecuniarias elevadas. Por otro lado, la persona que transmite información sobre su
ex empleador aun competidor verá muy rápidamente truncada su carrera en la
nueva empresa, puesto que ha demostrado ya una vez que no es una persona
digna de confianza.
d) Observación directa:
Finalmente, la observación directa es otra fuente de información muy valiosa sobre
la competencia. Si se trata de la obtención de información que los competidores
comparten con todos, ello no constituye delito. Si por el contrario la información
buscada constituye un secreto para los competidores, está táctica se llamará
"espionaje industrial", la cual es generalmente penada por la ley.
3.3.7 Áreas de evaluación de la competencia
La evaluación de la capacidad de los competidores implica el conocimiento de su
capacidad, de sus actitudes y de su manera de reacción competitiva. La capacidad
de la competencia se manifiesta en tres áreas, técnica, financiera y administrativa.
a) Capacidad técnica:
La capacidad técnica de una empresa comprende todo aquello que le permite
desempeñar adecuadamente sus funciones en su área de actividad. Para conocer
su capacidad técnica, la empresa competidora deberá entonces analizar al menos
47
tres aspectos: la maquinaria y equipo disponible, disponibilidad de tecnología
adecuada y el personal capacitado para hacer funcionar dichos recursos. Cuanto
mayor capacidad técnica tenga un competidor, mayor será entonces su
peligrosidad en los mercados. De la misma manera deberá analizarse cuánto de su
capacidad instalada está en uso y que posibilidades existen de que se pueda poner
rápidamente en actividad su capacidad ociosa.
b) Capacidad financiera:
La capacidad financiera implica la disponibilidad de dinero y sus recursos para ser
aplicados al área de actividad en la cual compite. Para conocer la capacidad
técnica de un competidor, la empresa deberá informarse sobre la situación
financiera de la empresa, en especial a partir de las tasas más importantes de su
presupuesto (tasa de liquidez, tasa de endeudamiento, rentabilidad, etc.). Deberá
también conocer la capacidad financiera de los accionistas o de las empresas
propietarias de la empresa específica, incluyendo la situación financiera de las
otras empresas de su propiedad.
c) Capacidad administrativa:
La capacidad administrativa consiste en las aptitudes que tiene la empresa para
organizarse y para orientar adecuadamente sus esfuerzos en caso de situaciones
competitivas. Para ello debe conocerse el nivel de formación y la capacidad de sus
directivos. Debe analizarse también la organización de su personal, intermediarios
y de base, así como el nivel de cohesión interna de la empresa. Un dato muy
importante aquí es sin duda el nivel de satisfacción del personal y su identificación
con los objetivos de la empresa y sus dirigentes. Se ha visto que muchas
empresas pequeñas han podido lograr resultados muy importantes en la lucha
competitiva debido a la existencia de dirigentes excepcionales o a un alto nivel de
cohesión interna del personal. Sin duda una empresa con problemas laborales o un
personal directivo ineficiente representa un riesgo competitivo mucho menor que
una empresa que presente el caso contrario.46
48
d) Actitudes e intenciones:
El análisis de las actitudes e intenciones de las empresas competidoras es también
una tarea importante a realizar. Para ello se debe hacer un seguimiento del
comportamiento histórico de las estrategias competitivas de las empresas. Ello
implica el análisis del comportamiento anterior de las empresas tanto en nuestros
mercados como en mercados diferentes (geográficas o de otro tipo de productos).
Así, si una empresa ha lanzado un producto competitivo en un mercado externo, es
muy probable que (si los resultados son adecuados) posteriormente tratará de
introducir dicho producto en nuestro mercado. Se debe también analizar con
mucha atención las declaraciones de sus directivos, así como todo aquello que
pueda indicar una preparación para movimientos competitivos (compra de
maquinarias, reclutamiento de personal especializado, etc.). Si una empresa tiene
una mayor trayectoria que muestra su crecimiento se ha realizado
fundamentalmente a base de estrategias de desarrollo de mercado, ella será
mucho menos peligrosa que otra cuya estrategia fundamental ha sido la ganancia
de participación de mercado de sus competidores.
e) Manera de reacción competitiva:
Finalmente, debe tenerse muy en cuenta la manera de reacción de las empresas
ante situaciones competitivas. Existen empresas que históricamente reaccionan de
manera muy enérgica ante cualquier intento de competencia adicional, mientras
que otras reaccionan sólo de manera tardía y relativamente débil. Asimismo, es
necesario analizar el tipo de reacción esperado en función de la importancia que
los movimientos competitivos tengan para la empresa. Así, un pequeño competidor
reaccionará con mucha mayor fuerza frente a la llegada de un gran competidor,
que si se trata de un competidor con el cual simplemente compartirá una porción
del mercado.36
36ARELLANO, Rolando. (2001). Libro de Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México D.F. Pág. 435-468
49
CAPITULO IV.
PRESENTACIÓN Y DISCUCIÓN DE RESULTADOS
La gráfica No. 1 muestra un 100% que el estudio de prefactibilidad puede
determinar la factibilidad de realización del proyecto de alianzas estratégicas
para la competitividad de las escuelas de español.
Esto se fundamenta con lo que explica Baca, U. (2010). El estudio de
prefactibilidad o anteproyecto, profundiza la investigación en fuentes primarias y
secundarias en investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleará,
determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto y es la
base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión. Es el estudio
que se realiza con la finalidad de disminuir los riesgos de decisión en las
distintas alternativas del proyecto. La realización de alianzas estratégicas
pueden significar la diferencia entre continuar en el mercado o desaparecer para
siempre también son recursos administrativos necesarios por ser acuerdos entre
empresas para lograr un objetivo determinado de forma más rápida y económica
de lo que lograrían esas mismas compañías separadamente. Una alianza
estratégica tiene varios objetivos, como la búsqueda de tecnología de insumos,
de procesos, de gestión o de protección de un mercado, mejorar un servicio o
producto.
50
Gráfica No. 2
Tipos de empresas con las que se puede realizar una alianza estratégica
Interpretación:
Con la gráfica No. 2 se identifican los tipos de empresas con las que se puede
realizar alianzas estratégicas en las Escuelas de Español y se observa que el 22%
se pueden realizar con los operadores de turismo, 19% con hoteles, 19% agencias
de viajes, 13% con instituciones recreativas, 12% con casas de huéspedes, 9% con
restaurantes, 6% con clínicas médicas.
Según Robles, R. (2008). Indica que todas las escuelas de Español dentro de su
programa de estudios ofrecen actividades extra-aula que son actividades tanto
internas como externas que se hacen con el propósito de ayudar al estudiante
extranjero a mejorar su nivel de español a través de la practica y también para
conocer más de la cultura o los lugares turísticos interesantes de Guatemala. Entre
los objetivos de las escuelas de español esta garantizar calidad y eficiencia en la
prestación de todos sus servicios internos y externos para lograr una plena
satisfacción del estudiante por lo que es necesario proporcionar la información
adecuada en relación a la utilización de bienes y servicios en hoteles, restaurantes,
agencias de viajes, operadores de turismo, entre otros. Las escuelas de español
también deben promover, simultáneamente a la enseñanza del idioma Español, la
cultura, la historia, y los lugares turísticos del país, apegándose a información veraz
y actualizada.
Operadores deTurismo
22%
Hoteles
19%
Agencia de Viajes 19%
Instituciones Recreativas
13%
Casa de Huéspedes
12%
Restaurantes 9%
Otros.Clínicas 6%
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
51
Gráfica No. 3
Formas de alianzas estratégicas recomendable.
Interpretación:
Según la gráfica No. 3 la forma de alianza estratégica recomendable para las
Escuelas de Español es por Acuerdo de Cooperación con un 77% también existen
otras opciones con un 11% fusiones y adquisiciones, 9% integraciones, 3%
licencias.
Las formas de alianzas estratégicas se fundamenta con lo que Benavides, J.
(2004). Indica que entre las formas de alianzas estratégicas están: las
integraciones, fusiones y adquisiciones, franquicias, licencias y los acuerdos por
cooperación. Una integración se utiliza cuando una compañía realiza operaciones
para proveerse de insumos (hacia atrás) sin tener que depender de otras empresas
y sin tener el riesgo de obtener diferencias en los estándares fijados por la
compañía. Las fusiones y adquisiciones tienen una naturaleza tanto de carácter
estratégico como competitivo. Los ejecutivos adquieren no sólo una cartera de
clientes, sino también unos nuevos y mejores mercados geográficos y canales de
distribución. La franquicia se trata de una estrategia extremadamente popular de
ingresar en el mundo de los negocios distribuyendo un producto o servicio y
buscando obtener un gran impacto en el mercado con un determinado monto de
inversión, el emprendedor y el franquiciador son actualmente complementarios. La
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Acuerdos de Cooperación
77%
Funciones y Adquicisiones
11%
Integraciones 9% Licencias 3%
52
práctica del licenciamiento se da cuando una empresa (la concedente), al no querer
afrontar los costos del desarrollo de mercados internacionales, establece un
convenio para que un licenciado extranjero (el concesionario) compre los derechos
para fabricar y distribuir los productos mediante el pago de una tarifa y regalías por
los volúmenes de unidades vendidas si así fuera establecido. Los acuerdos de
cooperación tratan de buscar complementariedades intentando explotar las
fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas. Los
acuerdos de cooperación son una fórmula de colaboración menos comprometida,
porque los socios llegan realizan los acuerdos ya sea de palabra o de forma
contractual y no suelen afectar los recursos de las empresas participantes.
53
Gráfica No. 4
Tipo de oferta competitiva
Interpretación:
En la gráfica No. 4se observa el tipo de oferta competitiva en que se encuentran las
Escuelas de Español, Oferta competitiva un 72%, Mercado desleal 22%, oligopolio
6%.
Según Baca, G. (2010). Se conocen tres tipos de oferta competitiva: Oferta
competitiva, oligopolio y monopolio. En la oferta competitiva los productores en
circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de
productores del mismo artículo o servicio. Se caracteriza porque ningún productor
domina el mercado.
El oligopolio se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado por solo
unos cuantos productores que determinan la oferta, los precios y tienen acaparada
una gran cantidad de materia prima. El monopolio es en la que existe un solo
productor del bien o servicio y por tal motivo domina por completo el mercado e
impone calidad, precio y cantidad.
Oligopolio 6%
Ofera Competitiva
72%
Otros. Mercado
Desleal 22%
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
54
Gráfica No. 5
Fuente de información evaluada de la competencia
Interpretación:
Las estrategias que se evalúan de la competencia se pueden observar en la gráfica
No. 5 con el 34% a empleados de la competencia (Docentes), 28% clientes
(Estudiantes), 16% reacción competitiva, 13% publicación y documentos y 9%
Observación directa.
Estos resultados se fundamentan con lo que Arellano, R. (2001). Indica que dentro
de las fuentes de información sobre la competencia se puede
mencionar:Publicaciones y documentos que es la fuente constituida por todo tipo
de documentos, artículos en revistas, recortes de prensa, depósito de patentes,
informes a los accionistas, anuncios, etc., que tratan de o que son generados por
las empresas competidoras. Clientes: de los competidores son una fuente muy
importante de información ya que pueden transmitir datos con respecto a precios,
sistemas de comercialización, nuevos productos y estrategias competitivas de los
competidores, entre otros. Empleados de la competencia: Sin duda, los empleados
de la competencia son una fuente riquísima de datos sobre ella. En muchos casos
las empresas pueden obtener la información deseada mediante la contratación de
personal clave de los competidores, fundamentales entre aquellos cuadros
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Observación Directa
9%
Publicación y documentos
13%
otros (Reacción
Competitiva) 16%
Empleados de la
competencia 34%
Clientes 28%
55
insatisfechos con el tratamiento que reciben actualmente en la competencia.
Observación directa es otra fuente de información muy valiosa sobre la
competencia. Si se trata de la obtención de información que los competidores
comparten con todos, ello no constituye delito. Si por el contrario la información
buscada constituye un secreto para los competidores, está táctica se llamará
"espionaje industrial”.
56
Gráfica No. 6
Capacidad competitiva de alumnos por escuela
Interpretación:
En la gráfica No. 6 se puede observar la capacidad competitiva de alumnos que
pueden atender las Escuelas de Español y están dentro de los siguientes rangos un
50% de 0 a 20, 34% de 21 a 40, 16% de 41 a 60.
Según Arellano, R. (2001).La capacidad técnica de una empresa comprende todo
aquello que le permite desempeñar adecuadamente sus funciones en su área de
actividad. Para conocer su capacidad técnica, la empresa competidora deberá
entonces analizar a los siguientes aspectos como el tamaño óptimo de la empresa.
Cuanto mayor capacidad técnica tenga un competidor, mayor será entonces su
peligrosidad en los mercados. De la misma manera deberá analizarse cuánto de su
capacidad instalada está en uso y que posibilidades existen de que se pueda poner
rápidamente en actividad su capacidad ociosa.
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
57
Gráfica No. 7
Área de Mercado con debilidad
Interpretación:
La gráfica No. 7 muestra el área de mercado con debilidad para las Escuelas de
Español, 41% corresponde al precio,34% a la demanda, 13% a la publicidad, 6% a
la oferta,6% a la investigación de mercado.
Esto su fundamenta con lo expuesto por Baca, G. (2010).En donde señala que área
de mercado consta la cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de los
precios y el estudio de la comercialización. Por otro lado, el estudio de mercado
también es útil para prever una política adecuada de precios, estudiar la mejor
forma de comercializar el producto y si se detecta una clara demanda potencial
insatisfecha del producto o servicio, el camino a seguir es incrementar
sustancialmente el gasto en mercadotecnia y publicidad para promover con fuerza
la aceptación del producto o servicio.
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Demanda 34%
Precio 41%
Publicidad 13%
Oferta 6%
Otros. Investigación. de Mercados
6%
58
Gráfica No. 8
Función administrativa con debilidades
Interpretación:
La gráfica No. 8 muestra la función administrativa con debilidades en las Escuelas
de Español 48% no utiliza plan estratégico, 19% no tienen un organigrama, 15%
tampoco utilizan planes operativos, 3% indicaron que es poco el liderazgo
administrativo, 9% no se favorece el trabajo en equipo y un 6% no existe una
motivación administrativa.
Esta información se fundamenta con lo que Robbins P. y Coulter M. (2005). Indica
que los gerentes realizan ciertas funciones o actividades al tiempo que coordinan
de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás. En la actualidad, la mayor
parte de los libros de texto (y este no es la excepción) están organizados en cuatro
funciones administrativas muy importantes: planear, organizar, dirigir y controlar.
Los gerentes que desempeñan la función de planeación definen las metas, fijan las
estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las
actividades. Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para
conseguir las metas de la organización.
Llamamos organización a esta función. Cuando los gerentes organizan,
determinan que tareas hay que hacer, quien las hace, come* se agrupan, quien
Utiliza Plan Estratégico
48%
Otros. Organigrama
19%
Utiliza Plan Operativo 15%
Trabajo en Equipo 9%
Motivación Adm. 6%
Liderazgo Adm. 3%
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
59
rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones.En todas las organizaciones
hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y a través de ellas para alcanzar
las metas de la organización. Esta es la función de dirección. Los gerentes dirigen
cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los equipos
mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de comunicación o de cualquiera
otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados.
La Última función de la administración es la de control que consiste en evaluar si las
cosas van como estaba previsto. Hay que comparar el desempeño real con las
metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es deber de la
administración retomar las riendas del desempeño. Este proceso de vigilar,
comparar y corregir es lo que entendemos por la función de control.
60
Gráfica No. 9
Debilidad técnica
Interpretación:
Con la presente gráfica No. 9 se observa que la debilidad técnica se encuentra en
los siguientes porcentajes 47% tamaño óptimo de la escuela, 38% de distribución
de planta, 15% localización óptima de la escuela.
Según Baca, G. (2010). El estudio técnico puede subdividirse a su vez en cuatro
partes, que son: determinación del tamaño óptico de la planta, determinación de la
localización óptica de la planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo,
administrativo y lega. La determinación de un tamaño óptico es fundamental en
esta parte del estudio cabe aclarar que tal determinación en difícil, las existentes
para su determinación son interactivas y no existe un método preciso directo para
hacer el cálculo. El tamaño también depende de los turnos a trabajar ya que para
cierto equipo la producción varía directamente de acuerdo con el número de turnos
que se trabaje. Acerca de la determinación de la localización óptima del proyecto es
necesario tomar en cuenta no sólo factores cuantitativos, como los costos de
transporte de materia prima y del producto determinado, sino también los factores
cualitativos, tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad y otros.
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Tamaño Óptimo de la Escuela
47%
Distribución de Planta 38%
Localización Óptima de la
Escuela 15%
61
Gráfica No. 10
Operación contable que se debe mejorar
Interpretación:
En la presente gráfica No. 10 se observa los porcentajes que le corresponden a
cada una de las operaciones contables que presentan debilidades en su uso e
interpretación siendo un 43% para el estado de resultados, 32% balance general,
13% punto de equilibrio, 6% valor presente neto, 3% tasa interna de retorno, 3%
capital de trabajo.
Esta presentación se fundamenta con lo que Baca, G. (2010). Indica que el objetivo
del estudio económico ordenar y sistematizar la información de carácter monetario
que proporcionan las atapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven
de base para la evaluación económica. Cuando se habla de financiamiento es
necesario mostrar cómo funciona y cómo se aplica en el estado de resultados, pues
modifica los flujos netos de efectivo. De esta forma se selecciona un plan de
financiamiento y se muestra su cálculo tanto en la forma de pagar intereses como
en el pago del capital. Así mismo es interesante incluir en esta parte el cálculo de
la cantidad mínima económica que se producirá, llamado punto de equilibrio.
Aunque no es una técnica de evaluación debido a las desventajas metodológicas
que presenta, si es un punto de referencia importante para una empresa productiva
la determinación del nivel de producción en el que los costos totales igualan a los
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Estado de Resultados
43%
Balance General 32%
Punto de Equilibrio
13%
Valor Presente Neto 6%
Tasa Interna de Retorno
3%
Otros. Capital de trabajo
3%
62
ingresos totales. Indica que la evaluación económica la evaluación económica
describe los métodos actuales de evaluación que toman en cuenta el valor del
dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor
presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y se comparan con
métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valorar del dinero a
través del tiempo, y en ambos se muestra su aplicación práctica. Esta parte es muy
importante, pues es la que al final permite decidir la implantación del proyecto.
Normalmente no se encuentran problemas en relación con el mercado o la
tecnología disponible que se empleará en la fabricación del producto; por tanto la
decisión de inversión casi siempre recae en la evaluación económica. Ahí radica
su importancia. Por eso, los métodos y los conceptos aplicados deben ser claros y
convincentes para el inversionista.
63
Gráfica No. 11
Riesgo interno de la alianza estratégica
Interpretación:
La gráfica No. 11 muestra los riesgos internos que se podrían presentar con las
alianzas estratégicas en donde el 31% corresponde al incumplimiento de acuerdos,
19% a la mala calidad del producto, 16% mala calidad del servicio,13% malas
relaciones interpersonales, 12% perdida de estudiantes, 9% a cobros excesivos.
Como lo fundamenta Gido, J. (2008).Durante un proyecto pueden ocurrir sucesos
que tiene un efecto adverso en el éxito del mismo. El riego es la posibilidad de que
ocurra una circunstancia no deseada que provoque cierta perdida. Por lo que es
necesario la administración del riesgo que consiste en identificar evaluar y
responder a los riesgos del proyecto con el fin de reducir al mínimo la probabilidad
y el impacto. Enfrentar los riesgos con previsión y anticipación aumentara las
oportunidades de lograr el objetivo del proyecto. Esperar ocurrir sucesos poco
favorables y luego reaccionar ante ellos puede causar pánico y provocar
respuestas costosas. La administración del riesgo incluye emprender acciones para
evitar o reducir al mínimo las oportunidades de ocurrencia o el impacto de estos
sucesos poco favorables.
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Incumplimiento de Acuerdos
31%
Mala Calidad del Producto
19%
Mala Calidad del Servicio
16%
Malas Relaciones
Interpersonales 13%
Otros. Pérdida de Estudiantes
12% Cobros
Excesivos 9%
64
Gráfica No. 12
Riesgo externo de la alianza estratégica
Interpretación:
Con la gráfica No. 12se observan los riesgos externos que para las Escuelas de
Español donde el 38% corresponde a los asaltos, 25% a la delincuencia, 21% a la
competitividad con otras escuelas y un 16% a desastres naturales.
Esta información se fundamenta con lo expuesto por Gido, J. (2008).Durante la
fase de propuesta del ciclo de vida del proyecto se puede elaborar parte de la
planeación del riesgo. Un gerente de proyecto no puede mostrarse indiferente ante
el riesgo. Debe aceptar que este último es parte de la administración de un
proyecto y como tal debe enfrentarlo. Además, esta persona también debe
establecer el tono para una discusión abierta y oportuna de los riesgos entre los
miembros del equipo de proyecto. La identificación del riesgo incluye determinar
cuáles riesgos podrían afectar de manera adversa el objetivo del proyecto y cuáles
podrían ser las consecuencias de cada uno de ellos, si éstos ocurren. Una fuente
que puede ser útil en la identificación de los riesgos posibles es la información
histórica de proyectos anteriores. Para cada riesgo que se identifique, debe listarse
su consecuencia potencia. Estas consecuencias podrían incluir retrasos en el
programa, gastos adicionales sustanciales, el incumplimiento con los requisitos
técnicos o los efectos adversos, en relación con la satisfacción del cliente.
Fuente: Directores de Escuelas de Español (Abril y Mayo 2013).
Otros. Asaltos
38%
Delincuencia 25%
Competitividad con otras Escuelas
21%
Desastres Naturales
16%
65
La gráfica No. 13 muestra la opinión de los directores de las Escuelas de Español
que opinaron con un 100% que las alianzas estratégicas pueden incrementar la
competitividad.
Estos resultados se fundamentan con lo Fernández, C. (1999). Indica que Las
alianzas estratégicas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios
de muchas maneras. Para aprovechar todas las oportunidades es preciso
preguntarse qué combinación de capacidades, propias y del conjunto de socios,
podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta perspectiva sitúa a
la empresa con ánimo cooperativo en una posición de ventaja frente a los
competidores que todavía piensan que pueden hacerlo todo por su cuenta. La
constitución de una alianza estratégica puede posibilitar que los socios
conjuntamente accedan a los clientes presentándoles una solución más global de
lo que individualmente podrían ofrecerles cada uno de ellos. Disminuir los costes
es muy importante, porque las compañías con costes más altos llegan a perder
participación de mercado, sus márgenes de beneficio se estrechan y se encuentran
con menos dinero para dedicar a su publicidad, distribución, recursos humanos y al
desarrollo de nuevos productos o servicios, es decir, corren el riesgo de entrar en
una espiral de decadencia de índole económica.
66
67
CONCLUSIONES
Después de haber realizado la investigación de campo se presentan las siguientes
conclusiones:
1. Según la investigación de campo los directores de las escuelas de español,
consideran con un 100% en la gráfica No. 1 que es factible la realización del
proyecto de alianzas estratégicas para la competitividad de las escuelas de
español de la ciudad de Quetzaltenango, por lo que se acepta la hipótesis de
investigación.
2. Se concluye con el estudio de prefactibilidad la realización del proyecto de
alianzas estratégicas para la competitividad de las escuelas de español de la
ciudad de Quetzaltenango, porque con las alianzas estratégicas se logra uno o
más objetivo determinados de forma más rápida maximizando el uso de los
recursos disponibles de lo que lograrían esas mismas empresas
separadamente, por lo que permite mayor competitividad en los servicios que se
le prestan a los estudiantes.
3. Los tipos de empresas para realizar alianzas estratégicas con las escuelas de
español según su orden son: operadores de turismo, agencias de viajes,
hoteles, casas de huéspedes, instituciones recreativas, restaurantes, clínicas.
Con éstas empresas las escuelas de español complementan los servicios que
proporcionan a los estudiantes.
4. Se concluye que la forma de alianza estratégica recomendable es por acuerdo
de cooperación, por ser una forma de establecer convenios con otras escuelas
sin mayores compromisos legales y con el fin de mejorar los servicios que se le
proporcionan a los estudiantes, buscando compartir riesgos y beneficios al
incursionar en el desarrollo de negocios que pueden constituir excelentes
oportunidades competitivas.
68
5. El tipo de oferta en la que se encuentran las escuelas de español en
Quetzaltenango es oferta competitiva, porque los servicios que prestan las
escuelas se encuentran en circunstancias de libre competencia y la participación
en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se
ofrece al consumidor y ninguna escuela domina el mercado.
6. La información de la competencia que evalúan los directores de las escuelas de
español en su orden son: empleados de la competencia, clientes, reacción
competitiva, publicaciones, documentos y la observación directa. Como en toda
situación de enfrentamiento entre dos partes, uno de los elementos básicos para
actuar adecuadamente en un ambiente competitivo es el conocimiento básico
de los competidores.
7. La capacidad competitiva en relación a la cantidad de alumnos varia de una
escuela a otra en general oscila entre los rangos de 0 a 20 un 50%, de 21 a 40
un 34% y de 41 a 60 un 16%. La mayoría de las escuelas están en el rango
para atender alumnos de 0 a 40 estudiantes.
8. Se identifican debilidades en los estudios de mercado como el precio no
estandarizado del servicio por la enseñanza del idioma español y la demanda
irregular de estudiantes. En lo administrativo falta de planeación. En lo técnico
tamaño óptimo de las escuelas y la distribución de planta. En lo económico uso
inadecuado del estado de resultados y balance general. En relación a los
riesgos internos incumplimiento de acuerdos, mala calidad del producto o
servicio y riesgos externos como los asaltos y la delincuencia.
9. Se concluye que las alianzas estratégicas incrementan la competitividad en las
escuelas de español, porque son formas de cooperación empresarial que
permiten compartir recursos y conocimientos para incrementar la competitividad
en relación a los servicios que se le prestan a los estudiantes. Los socios
también comparten los riesgos y las recompensas de las alianzas.
69
RECOMENDACIONES
En base a las conclusiones planteadas se presentan las siguientes conclusiones:
1. Se recomienda a los directores de las escuelas de español realizar proyectos de
alianzas estratégicas para la competitividad de las Escuelas de Español de la
ciudad de Quetzaltenango, para obtener beneficios económicos y mejorar la
prestación de los servicios que se le proporcionan a los estudiantes.
2. Es necesaria la realización del proyecto de alianzas estratégicas para la
competitividad de las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango,
porque se logran con mayor eficiencia los objetivos de servicio para los
estudiantes, proporcionándoles seguridad, calidad, confiabilidad, entre otros.
además de ser una forma de maximizar el uso de los recursos disponibles de lo
que lograrían esas mismas empresas separadamente, por lo que permiten
mayor competitividad en los servicios que se le prestan a los estudiantes.
3. Los tipos de empresas recomendables para realizar alianzas estratégicas con
las Escuelas de Español son: operadores de turismo, agencias de viajes,
hoteles, casas de huéspedes, instituciones recreativas, restaurantes, clínicas
médicas, porque son las empresas con las que complementan los servicios y es
una forma de ofrecerle a los estudiantes beneficios económicos, seguridad y
confianza.
4. La forma de alianza estratégica recomendable para las Escuelas de Español es
por acuerdo de cooperación, porque es la forma que permite realizar la alianza
estratégica sin mayores compromisos legales y los convenios se establecen con
el fin de mejorar los servicios que se le proporcionan a los estudiantes,
buscando compartir riesgos y beneficios al incursionar en el desarrollo de
negocios que pueden constituir excelentes oportunidades competitivas.
70
5. Se recomienda aprovechar el mercado que ofrece una oferta competitiva, por
ser una oportunidad de poder mejorar en lo económico y en la prestación de los
servicios de las empresas involucradas, además los servicios que prestan las
escuelas se encuentran en circunstancias de libre competencia y la participación
en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se
ofrece al consumidor.
6. Se recomienda a los directores de las Escuelas de Español realizar evaluación
constante de la competencia por medio de fuentes de información como:
Empleados de la competencia que serian los docentes, clientes los estudiantes
que deciden cambiar de escuela por diferentes motivos, reacción competitiva,
publicaciones y la observación, porque la evaluación de la competencia es uno
de los elementos básicos para tomar decisiones adecuadas en un ambiente
competitivo.
7. Se sugiere a los directores de las escuelas de español que tienen poca
capacidad en relación a la cantidad de alumnos que atienden, ampliar o
reorganizar sus instalaciones para contrarrestar ésta limitante y poner
rápidamente en actividad su capacidad ociosa.
8. Se recomienda a los directores de las escuelas de español tomar la decisiones
necesarias para resolver las debilidades identificadas en los estudios de:
mercado, administrativo, técnico, económico y riesgos, antes de la realización
de los proyectos de alianzas estratégicas.
9. Es necesario realizar alianzas estratégicas en las escuelas de español, porque
son formas de cooperación empresarial que permiten compartir recursos y
conocimientos para incrementar la competitividad en relación a los servicios que
se le prestan a los estudiantes. Los socios también comparten los riesgos y las
recompensas de las alianzas.
71
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Fortalecimiento de la Organización Comunitaria en la Gestión de Riesgos
y Prevención de Desastres en la Aldea Pueblo Viejo, del Municipio de
Tecpán Guatemala, Departamento de Chimaltenango.Tesis. Universidad
Rafael Landivar.
16. ROBBINS, Stephen. (2005). Libro Administración. 8a Edición, Pearson,
México, D.F 9-10
17. ROBLES, Roberto. (2008). Reglamento para la inscripción y
funcionamiento de Las academias de enseñanza del español como
segundo idioma (1999). INGUAT. Acuerdo No. 109-d-99. Director de
INGUAT. Guatemala.
18. RUÍZ Rubén. (2013). Atención al Cliente como Estrategia para Mejorar la
Competitividad en las Empresas de Computación de la Zona 3 de la
Ciudad de Quetzaltenango. Tesis. Universidad Rafael Landivar.
73
19. STONER, James. (1996). Libro de Administración. 6a Edición, Prentice-Hall,
México D.F. Pág. 141-143
20. TORRES, Fernando. (2010). Revista Pro-México. Alianzas Estratégicas,
Una herramienta de competitividad. Gobierno Federal de México. Pág. 4
21. RECINOS, Mario. (2013). Historia de Quetzaltenango. Página de internet
http://es.wikipedia.org/wiki/Quetzaltenango.
74
75
ANEXOS
ANEXO No. 1
PROPUESTA
Guía para la Realización del Proyecto de Alianzas Estratégicas para la
Competitividad de las Escuelas de Español de la Ciudad de Quetzaltenango.
Introducción:
Las alianzas estratégicas constituyen una oportunidad competitiva para las
escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango, porque proporcionan mejor
organización y se basan en un intercambio mutuamente benéfico de la utilización
de los recursos disponibles y la solución de problemas comunes. Los beneficios
que se obtienen permiten mejorar y mantener una buena posición en relación a la
competencia en el mercado al que pertenecen.
Los motivos por los cuales se puede llegar a realizar una alianza estratégica son
diversos, dentro de los cuales se pueden decir que están: reducción de los costos,
compartir riesgos, alcanzar nuevos mercados o incorporar nuevos recursos para
complementar los que ya se poseen.
Con la presente propuesta se da a conocer a los directores de las escuelas de
español una guía para la realización de proyectos de alianzas estratégicas por
acuerdos de cooperación, para la competitividad de las escuelas de español de la
ciudad de Quetzaltenango.
Justificación:
En la actualidad todas las empresas buscan tener una ventaja sobre los
competidores o ampliar el segmento de mercado en el que se encuentran por lo
que se ven en la necesidad de implementar nuevas estrategias que les permitan no
solo competir en el mercado sino también sobresalir en él.
76
En el mercado global las empresas se encuentran obligados a desarrollar nuevas
estrategias que les permitan continuar en el mercado y han descubierto que las
alianzas estratégicas son una oportunidad para poder sobresalir en él, ya que esta
estrategia le permite fortalecerse en cada una de las aéreas con las que cuenta
una compañía, además es una estrategia versátil que puede ser aplicada tanto con
las empresas que compiten en el mercado, proveedores o incluso con cualquier
otra empresa que pueda proporcionar un valor agregado más a la actividad
principal que realiza la compañía interesada en realizar la alianza.
Las alianzas estratégicas son convenios que se realizan entre dos empresas que
se complementan con lo que cada uno aporta y que convierte en una ventaja
competitiva, por lo que es importante desarrollar de la mejor manera cada una de
las etapas que conforman el proceso de ejecución de las alianzas estratégicas,
para que los resultados que generen dicho convenio sean los esperados por ambas
partes.
Según los directores de las escuelas de español no cuentan con alianzas
estratégicas para ser más competitivas y se hace necesario la organización de éste
tipo de alianzas estratégicas debido a que las escuelas de español son
instituciones que atraen a muchos turistas de diferentes países, presentando un
ingreso importante de divisas para nuestro país especialmente en nuestra ciudad al
favorecer la venta y utilización de productos y servicios como: artesanías,
restaurantes, hoteles, agencias de viajes, visita de centros turísticos, además de
representar una fuente de trabajo docente en las escuelas de español.
Por lo que se recomienda a los directores de las escuelas de español poner en
práctica la realización del Proyecto de Alianzas Estratégicas para la Competitividad
de las Escuelas de Español de la Ciudad de Quetzaltenango.
Objetivos:
General:
Proporcionar a los directores de las escuelas de español de la ciudad de
Quetzaltenango, la información para realizar un proyecto de alianzas estratégicas
para la competitividad.
77
Específicos:
Facilitar la información necesaria de alianzas estratégicas para las escuelas de
español.
Identificar las fases para la realización de una alianza estratégica por acuerdo
de cooperación.
Proporcionar información sobre la competitividad de las escuelas de español.
Realizar un diseño de formación de una alianza estratégica por acuerdo de
cooperación para la competitividad de las escuela de español.
Descripción del proyecto:
El proyecto consiste en brindar a los directores de las escuelas de español de la
ciudad de Quetzaltenango, los conocimientos para la formación de alianzas
estratégicas, porque representan una alternativa de competitividad al complementar
sus servicios con otras empresas de la ciudad permitiendo optimizar el uso de los
recursos, compartir beneficios y minimizar riesgos.
Recursos:
Los recursos que se van utilizar para la presente propuestas son los
siguientes:
Humanos. Ing. Gonzalo Pérez. Jefe de División Regional de Occidente.
INTECAP. Integrantes de la Asociación Coordinadora de las Escuelas de
Español de Quetzaltenango (ACEEQ) y directores de las escuelas de español.
Físicos y Materiales. El lugar donde tomará lugar la capacitación es en las
instalaciones del Instituto Técnico de Capacitación (INTECPA). El material
didáctico y de apoyo que se impartirá a los que asistan a la capacitación, consta
de un folder que tendrá en su interior, fotocopias con las diapositivas de la
presentación que se mostrará, lapicero y hojas de papel bond, además, se
incluyen presentaciones realizada en PowerPoint con la información más
relevante a transmitir.
78
Económicos. Los recursos económicos en que se incurran al realizar dicha
actividad serán aportados por los directores de las Escuelas de Español. El
costo de la actividad será de Q. 60.00 quetzales por participante haciendo un
total de Q 1,920.00 quetzales y la Asociación Coordinadora de las Escuelas de
Español de Quetzaltenango (ACEEQ) estará a cargo de recolectar el valor de la
actividad. Los Q. 60.00 quetzales por participante comprende Q 50.00
quetzales por los servicios que cobra el Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad INTECAP la ciudad de Quetzaltenango y Q 10.00 por dos
refrigerios que se proporcionaran durante la capacitación.
Beneficiarios. En esta capacitación los beneficiaros directos son las Escuelas
de Español, por la información presentada que será de mucha ayuda para sus
actividades comerciales y los beneficiarios indirectos son las empresas con las
que se puedan desarrollar alianzas.
Contenido de la propuesta
Agenda:
a) Bienvenida
b) Dinámica
c) Impartir los temas de alianzas estratégicas competitividad
d) Refrigerio
e) Realización de un diseño de alianza estratégica
f) Agradecimiento a los participantes
g) Concluir con la capacitación.
h) Entrega de un diploma de capacitación
i) Refrigerio
Contenido de la Guía para la Realización del Proyecto de Alianzas
Estratégicas para la Competitividad de las Escuelas de Español de la Ciudad
de Quetzaltenango.
79
A. Alianzas Estratégicas:
Definición:
Una estrategia de alianzas implica un acuerdo entre dos o más
organizaciones para unir recursos físicos, financiero y humanos para lograr
metas comunes.
Motivos para realizar alianzas estratégicas:
Los motivos por los cuales se puede llegar a realizar una alianza estratégica
son diversos, dentro de los cuales se pueden decir que están: reducción de
los costos, compartir riesgos, alcanzar nuevos mercados o incorporar nuevos
los recursos para complementar lo que se ya se poseen.
Formas de alianzas estratégicas:
Las formas más comunes en que se puede presentar una alianza estratégica son:
la integración, las fusiones y adquisiciones, las franquicias, las licencias y los
acuerdos por cooperación.
Fases para la realización de una alianza estratégica:
FASE 1: La determinación de los objetivos:
Consiste en determinar los objetivos que se desean alcanzar, en base a
los objetivos planteados se puede identificar las deficiencias que se
tienen en la empresa y también las características que debe tener el
socio de la alianza. En esta fase se debe realizar una evaluación de la
misión y visión de la compañía, los objetivos a corto y largo plazo,
además de las políticas que rigen el comportamiento organizacional. Es
importante mencionar que esta primera etapa es fundamental para el
éxito de una empresa, por lo que los objetivos se deben establecer lo
más claro posible, tomando en cuenta la información propia de la
empresa y su mercado objetivo.
80
FASE 2: El reclutamiento de los socios potenciales:
Esto responde al establecimiento previo de los objetivos que se desean
alcanzar al realizar la alianza, así mismo, se puede decir que la elección
del socio se puede ver determinada por las necesidades que presenta
una empresa en un momento determinado. Ambos aspectos son igual de
importantes al momento de buscar candidatos, los cuales pueden ser
nacionales e internacionales, con la única diferencia que al tratar con
socios nacionales es más fácil el proceso, debido a que estos se
encuentran en el mismo país y conocen el comportamiento del mercado.
Para concluir lo primordial es buscar un socio con el que se pueda
generar buena sinergia y tener claro que es lo que se espera de él.
FASE 3: La elección del socio:
Luego de haber estudiado detenidamente a los posibles socios, procede
la elección de uno de ellos, para esto es necesario tomar en
consideración algunos aspectos de la otra empresa.
Misión y visión
Sinergia entre ambas empresas
Responsabilidad en compromisos adquiridos
Cultura organizacional
Información propia de la empresa como: situación financiera,
capacidad administrativa, su percepción del mercado, entre otros.
FASE 4: La negociación:
Consiste en llegar a un acuerdo mutuo, por lo que es necesario
considerar los siguientes aspectos:
Que elementos son necesarios para fusionar en la alianza. El aporte
que cada socio debe hacer.
Establecer los límites de la alianza, qué se piensa hacer y hasta dónde
se piensa llegar con la alianza.
Determinar el tipo de alianza que más se adecue a los objetivos que se
desean alcanzar.
Las responsabilidades y los riesgos adquiridos y compartidos.
Los aportes a la alianza y los beneficios que se obtendrán de ellos.
Los términos y condiciones en que se podrá disolver la alianza,
81
además deben pactarse los cursos de acción en los casos contrarios
que puedan originarse durante el desarrollo de la alianza.
FASE 5: El estudio de factibilidad:
Para que el proyecto pueda llevarse a cabo es necesario evaluarlo
detalladamente y realizar un estudio que permitan ver que es viable, el
cual está compuesto por:
Estudio de mercado: con el análisis de precio, oferta, demanda,
competencia, además de una proyección que indique si la alianza
permitirá mayor competitividad y crecimiento en el mercado.
Estudio técnico: evaluar si no se requiere de una nueva infraestructura
y de ser necesaria, determinar las instalaciones, distribución física, vías
de acceso, maquinaria y equipo. En este estudio también se evalúa lo
administrativo que exista una planeación estratégica, planes
operativos, motivación, liderazgo y trabajo en equipo.
Estudio financiero: proyección de estados financieros básicos como el
estado de resultados y el balance general.
Administración del riesgo tanto interno como externo. En lo interno
como incumplimiento de acuerdos, la mala calidad de productos y
servicios, cobros excesivos y la calidad de las relaciones
interpersonales y en lo externo como la delincuencia, la competitividad,
desastres naturales, entre otros que se podrían dar por parte de las
empresas con las que se realizarían las alianzas estratégicas.
FASE 6: El acuerdo definitivo:
Si ambas partes están de acuerdo con lo establecido en la negociación, y
consideran que la alianza es un proyecto viable y factible, procede a
definir los últimos detalles de la alianza.
Nombre que tendrá la alianza
La forma jurídica y organizativa que tendrá.
Los objetivos de ambas organizaciones
Obligaciones, derechos, responsabilidades, y aportes que se
comprometen a realizar.
Forma de disolver la alianza.
Método de evaluación.
82
B. Competitividad:
Definición de competitividad:
Los gerentes, los funcionarios de gobierno y los medios de comunicación hablan,
con mucha frecuencia, de la competitividad. Nosotros definimos competitividad
como la posición que tiene un competidor con relación a otros competidores.
Ventajas y desventajas de la competencia:
La existencia de competencia en los mercados ha sido un tema de amplia discusión
entre los especialistas de la economía y de la economía política. La razón es que
para algunos la existencia de competencia es nociva para la economía, mientras
que para otros, ella es la base de la salud de esta. En América Latina se ha divido
durante muchos años procesos cíclicos en los cuales se turnaban políticas que
limitaban la competencia con otras que la estimulaban.
Estas variables a nivel macroeconómico tienen también su representación
microeconómica. Así, para las empresas tomadas individualmente, la existencia
de competencia presenta ventajas y desventajas. Evidentemente, la situación ideal
para una empresa es la de no tener competidores. Sin embargo, se observa
también que la falta de competencia puede generar una situación de inercia en las
empresas, descuidando la renovación y el avance a nivel de productos o servicios.
Tipos de competidores:
Igualmente Arellano afirma que existen dos grandes categorías de competidores
para las empresas: los competidores actuales y los competidores potenciales. Los
competidores actuales son los que actualmente influyen en el comportamiento del
mercado de una empresa. Los competidores potenciales son aquellos que tienen la
posibilidad de influir en dicho mercado en un futuro, si se presenta la oportunidad.
Evaluación de los competidores:
Como en toda situación de enfrentamiento entre dos partes, uno de los
elementos básicos para actuar adecuadamente en un ambiente competitivo es
83
el conocimiento básico de los competidores. En efecto, cuanto más conozca
una empresa sobre sus competidores, mejor podrá adecuar sus estrategias de
defensa o de ataque en la lucha por los mercados.
Fuentes de información sobre la competencia:
Al mismo tiempo Arellano asevera que dentro de las fuentes de información
sobre la competencia se puede mencionar:
a) Publicaciones y documentos:
Fuente constituida por todo tipo de documentos, artículos en revistas, recortes de
prensa, depósito de patentes, informes a los accionistas, anuncios, etc., que tratan
de o que son generados por las empresas competidoras. De manera general. Cada
documento aislado aporta muy poca información sobre una empresa, pero el
análisis global de los documentos puede mostrar claramente las tendencias o las
intenciones de un competidor.
b) Clientes:
Los clientes de los competidores son una fuente muy importante de información, ya
que pueden transmitir datos con respecto a precios, sistemas de comercialización,
nuevos productos y estrategias competitivas de los competidores, entre otros. Si se
trata de clientes comunes a las dos empresas, la tarea de recolección de
información es confiada a los miembros del equipo de ventas; si no fuera así, ello
podría realizarse mediante un equipo especifico de estudios estratégicos, dado que
los clientes pueden también ser fuentes de información sobre nuestra empresa
para las empresas competidoras, la información que se les transmita debe ser
restringida a aquello que no vaya a comprometer las estrategias de la empresa en
el futuro.
c) Empleados de la competencia:
Sin duda, los empleados de la competencia son una fuente riquísima de datos
sobre ella. En muchos casos las empresas pueden obtener la información deseada
mediante la contratación de personal clave de los competidores, fundamentales
84
entre aquellos cuadros insatisfechos con el tratamiento que reciben actualmente en
la competencia. Esta situación tiene sin embargo impedimentos de tipo legal,
puesto que de manera general las leyes latinoamericanas prohíben divulgar
información sobre un ex empleador a la competencia. Más aún, algunas empresas
incluyen en sus contratos de trabajo, una cláusula que impide a un empleado
realizar actividades competidoras a su empresa, bajo pena de sanciones
pecuniarias elevadas. Por otro lado, la persona que transmite información sobre su
ex empleador aun competidor verá muy rápidamente truncada su carrera en la
nueva empresa, puesto que ha demostrado ya una vez que no es una persona
digna de confianza.
d) Observación directa:
Finalmente, la observación directa es otra fuente de información muy valiosa sobre
la competencia. Si se trata de la obtención de información que los competidores
comparten con todos, ello no constituye delito. Si por el contrario la información
buscada constituye un secreto para los competidores, está táctica se llamará
“espionaje industrial”, la cual es generalmente penada por la ley.
85
Diseño de una alianza estratégica por acuerdo de cooperación para la
competitividad de las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango.
Fase 1: la determinación de los objetivos.
Perfil de la escuela de español:
Nombre de la escuela de español:
Como diseño tendrá el nombre de: Escuela de Español.
Definición:
Somos una escuela especializada en la enseñanza de Idioma Español, Formada
con capital guatemalteco compuesta por profesores/as de Idioma Español y
Director y demás personal, cuyas características son: dinamismo en la enseñanza,
profesionalismo, innovación, compromiso con el aprendizaje de nuestros
estudiantes, experiencia y proyección social. Se busca el mantenimiento de una
institución seria, rentable y dinámica que logre brindar trabajo para el desarrollo
económico de los profesores y la prestación de un excelente servicio a nuestros
estudiantes.
Misión:
Buscamos satisfacer las necesidades de aprendizaje de nuestros estudiantes
apoyándonos unos a otros con el equipo de trabajo que formamos y que se
conduce con respeto e integridad.
Enseñamos Idioma Español comprometidos con el más alto estándar de servicio y
de liderazgo en la enseñanza.
Objetivos de una Alianza estratégica entre La Escuela de Español y una Operadora
de Turismo
86
Objetivo general:
Diversificar los servicios que ofrecen ambas entidades involucradas a través de la
alianza estratégica por acuerdo de cooperación.
Objetivos Específicos
Realizar una Alianza Estratégica con una operadora de turismo.
Establecer líneas de comunicación que consoliden la Alianza Estratégica.
Incrementar la cartera de clientes de ambas partes involucradas
Promover a Quetzaltenango como un destino de turismo educativo.
Fomentar un turismo estable, ecológico, seguro, cómodo y de calidad.
Fase 2: Reclutamiento de los socios.
Se busca que la empresa con la que se va a llevar a cabo la alianza, cumpla con
las siguientes características:
Que exista sinergia entre el posible socio y la empresa, es decir una empresa
que comparta y se comprometa en alcanzar los objetivos establecidos y no
un socio que aporte solamente aporte los recursos que le corresponden.
Una empresa que tenga la capacidad de aportar sus recursos en forma
consistente, para el logro de los objetivos y la obtención de una mayor
competitividad.
Obtener tarifas favorables, comparados con los que ofrecen los otros tour
operadores en el mercado.
La oportunidad de ofrecer el mismo servicio que ofrecen las otras escuelas
de español, solamente que en este caso con un valor agregado.
La capacidad de recibir capacitaciones en temas relacionados al turismo.
Fase 3: La elección del socio.
Se logró el primer contacto con el futuro socio a través del Gerente de la
Operadora de Turismo.
87
Perfil del socio
Nombre
Operadora de Turismo.
Visión:
Ser una organización con un capital propio para poder sustentar nuestros
proyectos educativos, siendo un apoyo a la sociedad brindando buenos servicios
profesionales, tecnológicos y ambientales con calidad y humanismo.
Misión:
Trabajar conjuntamente con todo el sector turístico de todas partes de Guatemala y
el extranjero para el desarrollo socio-educativo de Guatemala.
Objetivo General:
Fomentar el turismo social, ecoturismo, comunitario y en todas las aéreas en
desarrollo turístico de Guatemala en las áreas urbanas y rurales por medio
de nuestros paquetes. Colaborar con el mejoramiento la calidad de vida
humana y conservando todos nuestro lugares naturales.
Objetivos Específicos:
Hacer buenas alianzas estratégicas con diferentes sectores de turismo que
les interese el desarrollo de los lugares turísticos junto con la comunidad.
Hacer capacitaciones para mejorar la atención al turista nacional y extranjero.
Promover nuestra cultura al 100%
Fomentar la cultura de reciclaje y conservación del medio ambiente.
Gestionar obras públicas de beneficio comunitario.
88
Operadora de Turismo:
Es una agencia de viajes que trabaja con turismo comunitario y ecoturismo. Sin
fines de lucro. Ubicada en la 21 Av. 5-13 Zona 3 de Quetzaltenango. Ofrece varios
servicios de turismo y poder generar su capital propio para mantener sus gastos y
ganancias para nuestros otros proyectos, nuestra oficina tiene varias necesidades
que necesita como ejemplo: asistir a ferias de turismo internacionales, contratar a
una persona para la oficina, internet, equipo de camping, equipo de oficina, compra
de un micro-bus, entre otras cosas. Planifica cada mes actividades de turismo y
también apoya proyectos de ecoturismo con comunidades y turismo comunitario,
social así como también contrata a guías guatemaltecos.
Fase 4: La negociación.
Forma de Alianza: Acuerdo de Cooperación.
Elementos necesarios para la alianza por Acuerdo de Cooperación:
Las escuelas de español deberán dejar de programar viajes dentro de sus
actividades semanales, porque estas serán delegadas al operador de turismo
con el que se llevará a cabo la alianza.
El tour operador no deberá promover los servicios que prestan otras escuelas
de español sino los servicios que presta la institución con la que se realizará
la alianza.
Ambas partes deberán realizar capacitaciones constantes para mantener la
calidad en los servicios ofrecidos.
Compartimiento de los objetivos de la alianza.
Cooperación de ambas partes.
Cumplimiento de responsabilidades adquiridas.
Implementar canales de comunicación en ambas vías, para que esta sea
fluida y eficiente.
Certificaciones que aprueben a los maestros de español y a los guías.
Documentos necesarios que muestren que ambas partes están trabajando
dentro del marco legal.
89
Aporte de cada socio.
Por parte de la Escuela de Español:
Clientes potenciales.
Publicidad hacia el tour operador a través de su página Web.
Poner a disposición del tour operador los recursos materiales y humanos
que. posee.
Por parte de la Operadora de Turismo:
Conocimientos y experiencia en los servicios que presta.
Poner a disposición de la escuela de español los recursos materiales y
humanos que posee.
Publicidad hacia la escuela de español a través de su página Web
Beneficios competitivos que se obtendrán de la alianza
Por parte de la Escuela de Español:
Recomendaciones por parte del tour operador como primera opción para
aprender el idioma español.
Diversas opciones de turismo nacional e internacional.
Servicio de turismo seguro, profesional y de calidad.
Tarifas especiales.
Publicidad hacia el tour operador a través de su página Web.
Transporte para los clientes.
Ofrecer un servicio con maestros de español y guías bilingües.
Por parte de la Operadora de Turismo:
Publicidad a través de la escuela de español.
Incremento en la cartera de clientes.
Recomendaciones por parte de la escuela de español como primera opción
para viajar en Guatemala y en el exterior.
Publicidad hacia la escuela de español a través de su página Web.
Ofrecer un servicio con maestros de español y guías bilingües.
90
A demás de estos se pueden realizar proyectos que involucren a ambas partes,
tales como: paquetes de turismo y enseñanza de español “españolo viajando” o la
participación de ambos en ferias de turismo nacionales, logrando posicionar a la
ciudad de Quetzaltenango como un destino de turismo educativo.
Límites de la alianza:
No promover ni publicitar otras escuelas de español ni tour operadores más,
solamente los que forman parte de la alianza
No involucrarse en el campo de la otra empresa
No excederse en los servicios ofrecidos
Las responsabilidades y los riesgos adquiridos y compartidos
Cumplir con los convenios establecidos
Velar por la integridad de los clientes, bien sea cuando decidan viajar o
mientras están utilizando el servicio de enseñanza.
La alianza podrá disolverse en los siguientes casos:
De mutuo acuerdo.
Cuando alguna de las partes así lo decida.
Cuando no se cumplan con las obligaciones adquiridas.
Fase 5: Estudio de factibilidad
Para que el proyecto pueda llevarse a cabo es necesario evaluarlo detalladamente
y realizar un estudio que permitan ver que es viable, el cual está compuesto por:
Estudio de mercado: Analizar el precio, la oferta, la demanda, la
competencia, además de una proyección que indique si la alianza permitirá
mayor competitividad y crecimiento en el mercado.
Estudio técnico: evaluar si no se requiere de una nueva infraestructura y de
ser necesaria, determinar las instalaciones, distribución física, vías de
acceso, maquinaria y equipo. En este estudio también se evalúa lo
91
administrativo que exista una planeación estratégica, planes operativos,
motivación, liderazgo y trabajo en equipo.
Estudio financiero: proyección de estados financieros básicos como el estado
de resultados y el balance general.
Administración del riesgo tanto interno como externo. En lo interno como
incumplimiento de acuerdos, la mala calidad de productos y servicios, cobros
excesivos y la calidad de las relaciones interpersonales y en lo externo como
la delincuencia, la competitividad, desastres naturales, entre otros que se
podrían dar por parte de las empresas con las que se realizarían las alianzas
estratégicas.
Fase 6: Acuerdo definitivo
Nombre que tendrá la alianza
Alianza Quetzalteca.
La forma organizativa de la alianza por Acuerdo de Cooperación.
En cuanto a la forma organizativa que esta alianza tendrá, cada institución
continuará con su estructura organizativa normal y sin mayores compromisos
legales. Es una forma de colaboración menos comprometida, porque los socios
llegan a acuerdos puntuales y se trata de buscar complementariedades intentando
explotar las fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades
respectivas con el propósito de brindar un mejor servicio a los estudiantes.
Objetivos de la Alianza
Objetivo General:
Diversificar los servicios que ofrecen ambas entidades involucradas a través de la
alianza estratégica por acuerdo de cooperación.
92
Objetivos Específicos:
Realizar una Alianza Estratégica con un operador de turismo.
Establecer líneas de comunicación que consoliden la Alianza Estratégica.
Incrementar la cartera de clientes de ambas partes involucradas.
Promover a Guatemala como un destino de turismo educativo.
Fomentar un turismo estable, seguro, cómodo y de calidad.
Solicitar la asistencia de la politour o institución de seguridad en las distintas
actividades, para proteger la integridad de los turistas.
Obligaciones, derechos, responsabilidades y aportes que se comprometen a
realizar.
Cada socio está en la obligación de cumplir con lo convenido, así mismo cuando
alguna de las partes no esté satisfecha con el servicio prestado tiene el derecho de
exigirlo.
Al realizar la alianza estratégica cada socio esta deberá aportar:
Por parte de la Escuela de Español:
Clientes potenciales.
Publicidad hacia el tour operador a través de su página Web.
Poner a disposición del tour operador los recursos materiales y humanos que
posee.
Por parte de la Operadora de Turismo:
Conocimientos y experiencia en los servicios que presta.
Poner a disposición de la escuela de español los recursos materiales y
humanos que posee.
Publicidad hacia la escuela de español a través de su página Web.
93
Forma de disolver la alianza:
La alianza se podrá disolver en los siguientes casos:
Cuando una de las partes así lo quiera.
De mutuo acuerdo.
Cuando alguna de las partes no cumpla lo convenido.
Método de Evaluación:
• Para la Operadora de Turismo se implementará una base de datos para.
comparar el número de clientes antes y después de la formación de la
alianza estratégica por acuerdo de cooperación.
• Para la Escuela de Español los alumnos evaluaran por medio de un.reporte
escrito el servicio que la Operadora de turismo les proporcionó.
94
Ejemplo de un Acuerdo de cooperación entre la Escuela
de Español y una Operadora de Turismo
Por una parte, Licenciado Javier Reyes Mena de treinta y tres años de edad,
casado, guatemalteco, Administrador de Empresas, de este domicilio, me identifico
con DPI número 1289989840904, extendida por el Alcalde Municipal de Mixco,
Departamento de Guatemala, actúo en mi calidad de Director de la Escuela de
Español y como tal representante legal de la misma, extremo que acredito con el
acuerdo Gubernativo de Nombramiento número veinticuatro (24) de fecha dos de
agosto de dos mil trece y con certificación del acta de toma de posesión del cargo,
número seis guión dos mil cuatro (6 2004) del tres de agosto de dos mil siete,
extendida por la Secretaria de la sección de personal y por otra parte el Ingeniero
Mario Roberto Barrios, de sesenta y un (61) años de edad, casado, guatemalteco,
Ingeniero Industrial, de este domicilio, me identifico con DPI número
1234452370901 extendida por el Alcalde Municipal de Quetzaltenango,
Departamento de Quetzaltenango, actúo en mi calidad de Gerente y representante
legal de la Operadora de Turismo.
CONSIDERANDO
PRIMERO: Que un acuerdo de cooperación se conceptualiza como una alianza
estratégica en donde dos o más organizaciones comparten recursos, capacidades
y competencias distintivas para perseguir objetivos comunes.
SEGUNDO: Que la Operadora de Turismo es una agencia de viajes que trabaja
con turismo comunitario y ecoturismo. Ubicada en la 34 Av. 7-13 Zona 1 de
Quetzaltenango. Planifica actividades de turismo y también apoya proyectos de
ecoturismo con comunidades nacionales.
TERCERO: La Escuela de Español es una institución educativa especializada en
la enseñanza de Idioma Español, Formada con capital guatemalteco compuesta
por profesores/as de Idioma Español y Director y demás personal, cuyas
características son: dinamismo en la enseñanza, profesionalismo, innovación,
compromiso con el aprendizaje de nuestros estudiantes, experiencia y proyección
social. Se busca el mantenimiento de una institución seria, rentable y dinámica
que logre brindar trabajo para el desarrollo económico de los profesores y la
prestación de un excelente servicio a nuestros estudiantes.
CUARTO: Que la importancia de establecer un acuerdo de cooperación entre el La
Escuela de Español y la Operadora de Turismo, en beneficio de nuestra región.
95
ACORDAMOS
PRIMERO: Suscribir el presente Acuerdo de Cooperación, que permita el logro de
los objetivos siguientes:
a) La Escuela de Español facilitará clientes a la operadora de turismo, favorecer
la publicidad hacia el tour operador a través de su página Web, poner a
disposición del tour operador los recursos materiales y humanos que posee
la Escuela de Español, favorecer la competitividad de la Operadora de
Turismo.
b) La operadora de Turismo apoyara a la Escuela de Español con los
conocimientos y experiencia en los servicios que presta, poner a disposición
de la escuela de español los recursos materiales y humanos que posee,
publicidad de la escuela de español a través de su página Web, cooperar en
la promoción y divulgación de actividades de la Escuela de Español para la
competitividad.
SEGUNDO: Nombrar a un representante por cada entidad, para que funja como
enlace directo con los respectivos actores involucrados. Cada entidad se reserva la
designación correspondiente y en caso de sustitución solamente se requerirá un
oficio simple informando del cambio. Asimismo los representantes tendrán a su
cargo acordar las competencias de las partes en la ejecución de proyectos
conjuntos, de acuerdo a las posibilidades de cada uno.
TERCERO: Reconocer mutuamente los méritos, esfuerzos realizados y derechos
de autor, en las publicaciones e informes sobre las actividades aquí acordadas y
ejecutadas conjuntamente, pública o privadamente.
CUARTO: Que todas aquellas acciones o disposiciones que no estén
contempladas en el presente Acuerdo de Cooperación, pero que por su naturaleza
permitan una mejor coordinación y efectividad en el desarrollo de las funciones de
ambas entidades, La Escuela de Español y la Operadora de Turismo deberán
comunicarlo por escrito para decidir su aceptación por común acuerdo.
QUINTO: La Escuela de Español y La operadora de turismo se comprometen a
respetar los principios de confidencialidad y cada uno de los acuerdos establecidos.
96
SEXTA: Si las partes decidieran publicar los resultados de los proyectos que
realicen en forma conjunta, en el marco del presente instrumento, deberán
otorgarse los créditos correspondientes.
SÉPTIMA: Las partes asumirán la responsabilidad de las relaciones laborales que
cada una genere, en el cumplimiento del objeto de este documento y de los anexos
de ejecución que se deriven del mismo.
OCTAVA: Las partes convienen que el presente instrumento es producto de la
buena fe, por lo que toda controversia e interpretación que se derive del mismo
respecto a su operación, formalización y cumplimiento será resuelto de común
acuerdo por ambas partes.
NOVENA: Los términos del presente Convenio podrán ser modificados mediante
común acuerdo suscrito entre las partes.
DÉCIMA: Ninguna de las partes podrá reclamar pago, retribución o compensación
alguna por concepto de daños o perjuicios derivados del presente convenio.
DÉCIMA PRIMERA: Que el presente acuerdo tenga una vigencia de dos años, los
cuales podrán prorrogarse por mutuo acuerdo con la suscripción y firma de un
adendum. El presente convenio terminará al finalizar el plazo convenido, no
obstante podrá darse por resuelto antes del vencimiento del mismo, por las
siguientes causas: a) Por mutuo acuerdo entre las partes; b) Por caso fortuito o
fuerza mayor, debidamente comprobado por las partes.
Guatemala, 31 de julio de 2013
Lic. Javier Reyes Mena Ingeniero Mario Roberto Barrios
Escuela de Español Gerente de la Operadora de Turismo
Fuente: Elaboración propia.
97
Programa de la Propuesta
OBJETIVOS CONTENIDOS RESPONSABLE RECURSOS COSTOS EVALUACION
Facilitar la
información de
alianzas
estratégicas.
Identificar las
fases para la
realización de
una alianza
estratégica por
acuerdo de
cooperación.
Proporcionar
información
sobre
competitividad
Realizar un
diseño de
formación de
- Definición de
Alianza
Estratégica
- Objetivos de las
alianzas
estratégicas
- Formas de
alianzas
estratégicas.
- Proceso para la
realización de
una alianza
por acuerdo de
cooperación.
- Fases para la
realización
de una alianza
estratégica por
acuerdo
de cooperación.
- Definición de
competitividad
- Ventajas y
desventajas de
la competitividad
en las
escuelas de
español.
- Tipos de
competidores
- Evaluación de la
competencia
- Solicitar en
grupos la
realización de
- Ing. González
Pérez Jefe de
División Regional
de Occidente
INTECAP.
- Asociación
Coordinadora de
las Escuelas de
Español de
Quetzaltenango
(ACEEQ)
Humanos:
Directores de
las escuelas
de español.
Material
Didáctico
-Diapositivas
-Fotocopias
-Marcadores
-Pizarrón
-Hojas de
papel bond
-Lapicero
-Pliegos de
papel bond
Esta
propuesta
está dirigida
a 32
directores de
las escuelas
de Español.
Q.1,600.00
Por los
Servicios de
INTECAP
que incluye
el material
Didáctico.
Q. 320.00
por dos
refrigerios
durante la
actividad.
Costo total
de la
propuesta:
Q. 1,920.00
Quet.
-Preguntas
orales
individuales
-Preguntas
escritas
individuales
-preguntas
orales y
escritas en
grupo
-Aportes orales
en
grupos
-Aportes
escritos en
grupos
-Observación
de
cambios de
actitud
98
una alianza
estratégica por
acuerdo de
cooperación
para la
competitividad
de las escuelas
de español.
una alianza
estratégica
por
acuerdo de
cooperación
para
la competitividad
de las
escuelas de
español en
base
a un diseño que
se les
proporcionará.
- Socialización de
los
resultados de la
actividad
anterior.
Costos de la propuesta:
La plática será impartida por el Ing. Gonzalo Pérez. Jefe de División Regional de
Occidente. INTECAP. El lugar donde se realizará la capacitación será en las
instalaciones del Instituto Técnico de Capacitación (INTECPA). El material
didáctico y de apoyo que se proporcionará a los que asistan a la capacitación
consta de un folder que tendrá en su interior, fotocopias con las diapositivas de la
presentación que se mostrará, lapicero y hojas de papel bond, además, se incluyen
presentaciones realizada en PowerPoint con la información más relevante.
El costo en que se incurrirá a actividad será aportado por los 32 directores de las
Escuelas de Español. El costo de la actividad será de Q. 60.00 quetzales por
participante haciendo un total de Q 1,920.00 quetzales. Los Q. 60.00 quetzales por
participante se distribuye en: Q 50.00 quetzales por los servicios que cobra el
Instituto Técnico de Capacitación y Productividad INTECAP la ciudad de
Quetzaltenango que incluye la plática y el material didáctico y Q 10.00 por dos
refrigerios que se proporcionaran durante la capacitación.
99
Fases para la realización de una alianza estratégica
Fuente: Elaboración propia.
Este diagrama muestra la secuencia de cada una de las fases que se deben realizar para la
formación de una alianza estratégica por acuerdo de cooperación
Fase No.1 Determinación de Objetivos
Inicio
Fase No 2 Reclutamiento de Socios
Si
No
Fase No.3 elección del socio
Fase No 4 Negociación
Fase No 5 Estudio de Factibilidad
Si
No
Fase No.6 Acuerdo definitivo
Final
Búsqueda de nuevos socios
Búsqueda de nuevos socios
100
ANEXO No. 2
INSTRUMENTOS
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS
MAESTRÍA EN FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
BOLETA DE OPINION
La presente boleta es parte del trabajo de tesis titulado "Estudio de Prefactibilidad del
Proyecto de Alianzas Estratégicas para la Competitividad de las Escuelas de Español de
la ciudad Quetzaltenango". Los datos que se obtengan serán utilizados únicamente con
fines educativos y para proponer nuevas estrategias que le permitan a usted posicionarse
mejor en el mercado en el que actualmente se encuentra, por tal razón agradezco su
amable colaboración al responder las siguientes preguntas.
Instrucciones: Por favor escriba una letra “x” únicamente en la opción que considere
conveniente.
1. ¿Considera que con el estudio de prefactibilidad se puede determinar la factibilidad de
realización del proyecto de alianzas estratégicas para la competitividad de la escuela
de español que usted administra?
_____Si _____No
¿Por qué?________________________________________________________________
2. ¿Con qué tipo de empresa se puede realizar una alianza estratégica en la Escuela de
Español que usted administra?
_____ Casas de Huéspedes _____ Operadores de Turismo
_____ Hoteles _____ Agencias de Viajes
_____ Restaurantes _____ Instituciones Recreativas
_____ Otros:____________________________________________________________
3. ¿Qué forma de alianza estratégica recomendaría aplicar en la Escuela de Español que usted
dirige?
____ Licencias ____ Fusiones y Adquisiciones
____ Acuerdo de cooperación ____ Franquicia
____ Integraciones ____ Otras especifique:________________
101
4. ¿En qué tipo de oferta competitiva se encuentran las Escuelas de Español en la ciudad de
Quetzaltenango?
_____ Monopolio _____ Competitiva
_____ Oligopolio _____ Otros. Especifique:______________
5. ¿Qué fuente de información de la competencia evalúa usted?
_____ Clientes _____ Publicaciones y Documentos
_____ Observación Directa _____ Empleados de la Competencia
_____ Otros:_____________________________________________________________
6. ¿Cuál es la capacidad competitiva de alumnos que puede atender la Escuela de Español que
usted dirige?
______0 – 20 ______41 - 60
______21 – 40 ______61 - más
7. ¿Qué variable del análisis de mercado podría identificar con debilidad para la implementación
del proyecto de alianzas estratégicas en la Escuela de Español que usted administra?
_____ Oferta _____ Precio
_____ Demanda _____ Publicidad
_____ Otros: _____________________________________________________________
8. ¿Qué función administrativa tiene debilidades para realizar el proyecto de alianzas
estratégicas en la Escuela de Español que usted dirige?
_____ Recibe Motivación Administrativa _____ Utiliza Planeación Estratégica
_____ Existe Liderazgo Administrativo _____ Utiliza planes operativos
_____ Favorece el Trabajo en Equipo _____ Otros. Especifique:______________
9. ¿Qué debilidad técnica tiene la Escuela de Español que usted dirige, para la realización del
proyecto de alianzas estratégicas?
_____ Localización óptima de la escuela _____ Tamaño óptimo de la escuela
_____ Distribución de planta _____ Servicio de internet
_____ Otros. Especifique:____________________________________________________
10. ¿Cuáles la operación contable que debe mejorar para realizar alianzas estratégicas en la
Escuela de Español que dirige?
_______Estado de Resultados _____Tasa Interna de Retorno
_______Balance General _____Punto de Equilibrio
_______Valor Presente Neto _____Otros:______________________
102
11. ¿Qué riesgo interno podría identificar con la realización de las alianzas estratégicas en la
Escuela de Español que usted administra?
_____ Incumplimiento de acuerdos ____ Mala calidad del producto
_____ Mala calidad del servicio ____ Cobros excesivos
_____ Malas relaciones interpersonales
_____ Otros:______________________________________________________________
12. ¿Cuál es el riesgo externo que podría identificar con la realización de alianzas estratégicas en
la Escuela de Español que usted dirige?
_____ Competitividad con otras escuelas _____ Delincuencia
_____ Desastres Naturales _____ Otros:_________________
13. Considera que con las alianzas estratégicas se puede incrementar la competitividad de la
Escuela de Español que administra?
_____Si _____No
¿Por qué?_________________________________________________________________
103
ANEXO No. 3
REGISTRO DE CALIDAD INTECAP
104
ANEXO No. 4
LISTADO DE EMPRESAS INVESTIGADAS
ESCUELAS DE ESPAÑOL AUTORIZADAS POR EL MINEDUC
QUE FUNCIONAN EN EL MUNICIPIO DE QUETZALTENANGO
No. NOMBRE DIRECCION
1 EL QUETZAL 10ª CALLE 10-29 ZONA 1, QUETZALTENANGO
2 CASA XELAJU CALLEJON 15 DIAGONAL 13-02 ZONA 1, QUETZALTENANGO
3 CBA AMERINDIA 12 AVENIDA 8-21 ZONA 1, QUETZALTENANGO
4 CELAS MAYAS 6ª. CALLE 14-55 ZONA 1 QUETZALTENANGO
5 CENTRO DE ESTUDIOS POP WUJ 1ª. CALLE 17-72 ZONA 1, QUETZALTENANGO
6 CENTRO MAYA DE IDIOMAS 21 AVENIDA 5-69 ZONA 1, QUETZALTENANGO
7 EDUCACION PARA TODOS 12 AVENIDA 1-78 ZONA 1, QUETZALTENANGO
8 ESCUELA SAB 1ª CALLE 12-35 ZONA 1, QUETZALTENANGO
9 GUATEMALENSIS 19 AVENIDA 2-14 ZONA 1, QUETZALTENANGO
10 INTERNATIONAL LANGUAJE INGLISH CLUB LA CUCHILLA ZONA 9, QUETZALTENANGO
11 JUAN SISAY 15 AVENIDA 8-38 ZONA 1, QUETZALTENANGO
12 KIE-BALAM DIAGONAL 12 4-46 ZONA 1, QUETZALTENANGO
13 LATIN ARTS 10ª. AVENIDA C-09 ZONA 1 QUETZALTENANGO
14 MADRE TIERRA 13 AV. 8-38 ZONA 1, QUETZALTENANGO
15 MIGUEL ANGEL ASTURIAS 8ª. CALLE 16-23 ZONA 1, QUETZALTENANGO
16 MINERVA INTENSIVE 24 AVENIDA 4-39 ZONA 3, QUETZALTENANGO
17 PROYECTO LINGUISTICO SANTA MARIA 3ª CALLE 10-56 ZONA 1, QUETZALTENANGO
18 PROYECTO LINGUISTICO QUETZALTECO 5ª. CALLE 2-40 ZONA 1, QUETZALTENANGO
19 SAKRIBAL 6ª. CALLE 7-42 ZONA 1, QUETZALTENANGO
20 ULEW TINIMIT 7ª. AVENIDA 3-18 ZONA 1, QUETZALTENANGO
21 UTATLAN 12 AVENIDA 4-32, ZONA 1, QUETZALTENANGO
22 EL MUNDO EN ESPAÑOL 8ª AVENIDA CALLE BA-61 ZONA 1, QUETZALTENANGO
23 ICA 19 AVENIDA 3-81 ZONA 1, QUETZALTENANGO
24 PROYECTO LINGUISTICO ESPAÑOL - INGLES XEQUIJEL 6ª. CALLE 13-36 ZONA 1, QUETZALTENANGO
25 MIGUEL CERVANTES 12 AV. 8-31 ZONA 1, QUETZALTENANGO
26 ESCUELA LA DEMOCRACIA 9ª. CALLE 15-05 ZONA 3, QUETZALTENANGO
27 ESCUELA DE ESPAÑOL MESOAMERICANA 32 AVENIDA 10-37 ZONA 3, QUETZALTENANGO
28 ESCUELA DE ESPAÑOL PROYECTO DE TIERRA DE MAIZ 12 AV. 3-23 ZONA 3, QUETZALTENANGO
29 ACADEMIA DE ESCUELA DE ESPAÑOL IGA 14AV. A 2-36 ZONA 1, QUETZALTENANGO
30 ACADEMIA ESCUELA DE ESPAÑOL EL HORMIGO 21AV. APARTAMENTO B 4 – 41 ZONA 3, QUETZALTENANGO
31 ESCUELA DE ESPAÑOL EL PORTAL 11 CALLE Y 9ª. CALLEJON “A” 11-49, ZONA 1.
QUETZALTENANGO
32 ESCUELA DE ESPAÑOL LA PAZ 2DA. CALLE CALLEJON 16 2-78 ZONA 1, QUETZALTENANGO