estudio de pre factibilidad para la creación de una...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Estudio de pre factibilidad para la creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de tortillas y otros alimentos,
en Brasilito de Santa Cruz, Guanacaste
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Geren-
cia de Proyectos de Desarrollo
Hernán Gutiérrez Oviedo
Guanacaste, Costa Rica
Mayo, 2011
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Agradecimientos
A mi esposa,
que durante el desarrollo del proceso de mi maestría me apoyó en todo sentido.
A mis hijos,
por ser siempre una fuente de inspiración para estudiar.
A mi director de tesis,
por su disponibilidad y por transmitirme entusiasmo siempre.
A mis compañeros de la maestría en Liberia,
porque me sentí muy integrado y muy querido por el grupo.
A mis compañeros del grupo pequeño de trabajo de la maestría en San José,
por aceptarme a medio camino y por su ejemplo de solidaridad y compañerismo.
A los profesores de la maestría,
por su esfuerzo e interés en nosotros.
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Dedicatoria
A las mujeres de la empresa
Delicias Típicas de Guanacaste S.A. en Brasilito de Santa Cruz
y a todos quienes emprenden con fuerza algún negocio
para vivir mejor
y para contribuir con el desarrollo de los demás,
y de sus comunidades.
A. Resumen Ejecutivo
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El presente resumen da cuenta del contexto socioeconómico que rodeaba la idea de negocio de un grupo de mujeres de la comunidad de Brasilito. Describe la iniciativa comercial y cultural y los principales resultados del estudio de pre factibilidad, elaborado en la presente investigación. Además da cuenta de algunos hallazgos interesantes encontrados en el proceso
Todos pensamos que el turismo sería sinónimo de desarrollo local
El desarrollo turístico que experimentó Guanacaste desde hace varias décadas suponía un creci-miento en el nivel de vida de las comunidades costeras. Si bien es cierto algunos indicadores como el Índice de Desarrollo Humano, IDH, muestran que efectivamente existen cantones del país en las regiones costeras que han mejorado sus índices, como por ejemplo Santa Cruz o Nan-dayure, lo cierto es que se trata de una mejoría aparente, Es probable que estas cifras positivas para el cantón de Santa Cruz se deban al factor: cobertura de energía eléctrica residencial , por-que ciertamente la población tiene mayor acceso a la electricidad; pero el indicador principal de desarrollo humano ligado a la pobreza, el Índice de Pobreza Humana, IPH, para esos mismos cantones, señala que no hay avances, más bien hay retrocesos.
A juicio de la publicación “El estado de la Nación” uno de los factores que están deteniendo el mejoramiento de la calidad de vida de la población de Guanacaste es la falta de encadenamientos productivos de los distintos sectores de la economía local con el sector turismo.
Lo que sucede en Brasilito de Santa Cruz no es diferente a lo que sucede en la mayoría de las comunidades costeras de ese cantón. Los desarrolladores inmobiliarios y turísticos adquieren sus productos y servicios fuera de Guanacaste, lo que le resta posibilidad de activación y desarrollo a las economías locales. Tampoco se da en Brasilito la existencia de emprendedurismos locales, directamente ligados con los grandes empleadores.
Más bien hay una cantidad significativa de empresas y personas de otros distritos, de otros can-tones y de otras provincias que vienen a suplir las necesidades de empleo y servicios del sector turístico.
¿Cómo nació el emprendimiento?
Una de las principales empresas turísticas de la zona es Reserva Conchal, un desarrollo inmobi-liario y turístico que tiene más de 15 años de operar en Brasilito. Recientemente la compañía fue adquirida por Florida Ice and Farm, FIFCO, una empresa de capital costarricense. Con el cambio de propietarios se crearon nuevas opciones que favorecieron el desarrollo de algunas oportunida-des de negocios con la comunidad, entre ellas una, dirigida a mujeres productoras de alimentos y tortillas de maíz.
La oportunidad de negocio surgió del programa de responsabilidad social que ejecuta la empresa a través de una Fundación llamada Fundación Florida. Se identificó un posible negocio y se plan-teó la idea para que algunas mujeres de la comunidad lo asumieran. Fue así como surgió un gru-
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po de mujeres, que requería consolidarse y contar con un instrumento que les permitiera visuali-zar si el posible negocio era rentable. Las mujeres requerían de un estudio de pre factibilidad de su proyecto, que les ayudara a tomar decisiones.
Este grupo requirió conocer información técnica, financiera, de mercado y ambiental, a través de una investigación social, para formular un proyecto de pre factibilidad con el fin de que las muje-res productoras de alimentos y tortillas de maíz criollo de la comunidad de Brasilito pudieran tomar una decisión sobre el posible emprendimiento.
Sobre la metodología
Metodológicamente se trató de una investigación cualitativa y cuantitativa aplicada, cuya inten-ción fue la solución de problemas prácticos para transformar las condiciones de un hecho, en este caso mediante la formulación de un estudio de prefactibilidad. En este sentido el propósito fun-damental no fue aportar al conocimiento teórico general, sino dar solución a problemas concre-tos.
Las tortillas y comida típica: Un mercado interesante
Según el estudio de mercado, la producción de tortillas criollas, al estilo criollo o ancestral, tiene un mercado local que no es despreciable. Brasilito, que es una comunidad relativamente peque-ña, de unos 1250 personas consume un poco más de 5 mil tortillas al mes, lo que equivale a un millón 200 mil colones de ingresos brutos mensuales.
Por su parte el consumo de tortillas en Hoteles Resort cinco estrellas de la región es de entre 50 y 200 tortillas diarias, según temporada alta o baja, equivalente a un ingreso bruto de entre 300 mil y millón 200 mil al mes, por cada hotel. El consumo promedio de un Hotel Resort cinco estrellas es equivalente al consumo de toda la comunidad.
Mientras tanto la venta de comida típica tiene posibilidades interesantes en el mercado turístico. La región donde se ubica el emprendimiento podría tener, conservadoramente, una venta de entre 400 y 1600 platos estándar, lo que equivale a entre 300 mil y un millón 200 mil colones al mes.
Una inversión muy manejable y atractiva
Según el estudio técnico el emprendimiento de la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. requiere una inversión de 5.5 millones de colones con un capital inicial de trabajo de 230 mil colones. Por otra parte en la comunidad de Brasilito existe una empresa local de crédito que
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ofrece opciones crediticias con muy pocos requisitos, con la ventaja que las ganancias de la in-termediación financiera quedan en la comunidad.
Luego de efectuado el flujo financiero del proyecto, como parte de la evaluación financiera en un período de 5 años de ciclo de vida, el proyecto obtuvo un Valor Actual Neto,VAN de 2.252.181, una tasa interna de retorno, TIR, de 52% y una relación beneficio/costo de 1,16. El valor positivo del VAN indica que el proyecto es rentable y la TIR de 52% dice que el pro-yecto financieramente genera más rentabilidad que la Tasa de Retorno Mínima Aceptable, TREMA (30%). La relación beneficio/costo es mayor a 1 lo que indica que el proyecto genera más beneficios que costos por lo que, desde el punto de vista financiero es un proyecto factible a ser considerado para su ejecución.
Lo económico bien y lo social: mejor
Luego de la evaluación económica social se concluye que bajo condiciones libres de distorsiones económicas, el proyecto evaluado resulta altamente competitivo tanto nacional como internacio-nalmente. Según los valores VANE (33.516.294) , TIRE (379%) y Relación Beneficio/costo (1.39) justifican la ejecución y operación del proyecto por el aporte local y regional, sino además por el favorecimiento económico a nivel nacional.
Su valor de retorno presente es alto y su tasa de rendimiento también es alta y de seguro compe-tirá eficientemente contra otros proyectos por los recursos que no son solamente financieros sino también de carácter social.
Además de los resultados cuantitativos, el proyecto ofrece aportes sociales que favorecen el de-sarrollo local en términos de empleo, aumento de los ingresos familiares, capacidad instalada en la comunidad, reinversión local y estímulo a la producción local de maíz.
El proyecto favorece la identidad cultural al afirmar una actividad que tiene raíces profundas en la cultura culinaria local. El proyecto favorece la conservación y desarrollo de una parte del pa-trimonio cultural intangible de la cultura guanacasteca.
El impacto ambiental es mínimo
El proyecto en estudio presenta muy bajos impactos negativos hacia el medio ambiente. En la fase de ejecución se recomienda básicamente un buen manejo de los desechos de la construcción y consideraciones sobre el paisaje local; y en la fase de operación se recomienda un manejo ade-cuado de la ceniza, las aguas residuales, el humo y algunas inversiones para mitigar la genera-ción de calor y el ruido sobre el oído humano. Se recomienda establecer acuerdos con los dueños
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de terrenos cercanos (desarrollos turísticos e inmobiliarios) para aprovechar las podas de árboles como combustible.
Hallazgos
La debacle del maíz criollo
Uno de los hallazgos más sobresalientes durante la investigación tuvo que ver con el tipo de maíz que están utilizando la mayoría de las tortillerías en el cantón de Santa Cruz. A pesar de que Guanacaste se caracterizó por ser una provincia productora de granos, especialmente arroz y maíz, actualmente las tortillas se producen con maíz importado de los Estados Unidos y no hay encadenamientos entre la pequeña industria de tortillas locales y los productores de maíz de la región. La causa tiene que ver con los subsidios a la producción en otros países y la competencia desleal que sufren los productores nacionales. Un quintal de maíz amarillo importado cuesta aproximadamente la mitad de lo que cuesta un quintal producido en la provincia.
Además del des estímulo para los campesinos guanacastecos y la amenaza de desaparición del pequeño agricultor y por consecuencia de la cultura campesina, no hay total certeza del origen genético del maíz importado. Casi todos los especialistas sospechan que se trata de maíz trans-génico, es decir, semillas infértiles con alteraciones genéticas cuyos resultados en la salud del ser humano aún se desconocen.
Una tortilla igual a la de hace miles de años
El otro hallazgo importante de la investigación se relaciona con la tecnología de elaborar la torti-lla criolla de maíz. Comparando lo observado con la literatura, se concluyó que la técnica de producir tortillas en Guanacaste es casi idéntica a la que usaron los ancestros indígenas desde hace miles de años. A través de las generaciones se ha conservado una tecnología artesanal que no solo utiliza productos naturales como los comales de barro, el fuego, la ceniza y otros, sino que el proceso de cocción es altamente nutritivo pues ayuda a conservar íntegros los nutrientes del grano de maíz.
A excepción del uso del molino manual o eléctrico, en vez de la piedra de moler; el resto del proceso de cocinado o nesquezado, molido, amasado, palmeado y cocción que hacen las señoras guanacastecas, se mantiene idéntico al que hacían sus ancestros indígenas.
La tecnología de producción de las tortillas criollas y sus hábitos de consumo son parte de la identidad cultural de Guanacaste que a pesar de la amenaza de la industrialización de las tortillas y la producción masiva de pan en todo el país, aún se mantiene.
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En síntesis, el estudio de pre factibilidad, basado en los estudios de mercado y técnico, y bajo los supuestos de ingresos y egresos planteados, demuestra que desde el punto de vista financiero, económico y social, se justifica la ejecución y operación del proyecto, tanto por su aporte local y regional, como por el favorecimiento económico y social a nivel nacional.
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B. Índices
Índice general
Introducción .......................................................................................................................................... 1
Capítulo 1. Marco Metodológico ........................................................................................................3
1. Justificación del tema ........................................................................................................................ 4
2. Problema de estudio ......................................................................................................................... 5
2.1. Planteamiento general del problema ........................................................................................ 5
2.2. Síntesis del problema de estudio ............................................................................................... 6
3. Objeto de estudio ............................................................................................................................. 6
4. Delimitación del objeto de estudio ................................................................................................... 6
4.1. Delimitación temporal ............................................................................................................... 6
4.2. Delimitación espacial ................................................................................................................. 6
4.3. Delimitación institucional .......................................................................................................... 6
5. Objetivos ........................................................................................................................................... 7
5.1. Objetivo General ........................................................................................................................ 7
5.2. Objetivos específicos .................................................................................................................. 7
5.3. Operacionalización de los objetivos específicos ........................................................................ 7
6. Instrumentos para la investigación ................................................................................................... 8
7. Estrategia de investigación ............................................................................................................. 11
7.1. Caracterización de la investigación .......................................................................................... 11
7.2. Fuentes de información ........................................................................................................... 11
7.3. Investigación bibliográfica ....................................................................................................... 12
7.4. Investigación de campo ........................................................................................................... 12
7.5. Procesamiento de la información ............................................................................................ 13
8. Limitantes de la investigación ......................................................................................................... 13
Capítulo 2. Marco Teórico ............................................................................................................... 14
1. Turismo y desarrollo costero en Guanacaste ................................................................................. 15
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1.1. El modelo de desarrollo turístico en Guanacaste .................................................................... 15
1.2. Las contradicciones del desarrollo turístico ............................................................................. 17
1.3. La falta de encadenamientos con el turismo ........................................................................... 18
1.4. Responsabilidad social empresarial ......................................................................................... 19
2. La herencia del maíz ........................................................................................................................ 21
2.1. Reseña histórica del maíz y la tortilla ...................................................................................... 21
2.2. La tortilla como emblema de la identidad guanacasteca ........................................................ 22
2.3. La tortilla frente a la modernidad y los nuevos hábitos de comida ......................................... 22
3. La producción de maíz y los encadenamientos con el sector turístico ........................................... 25
3.1. Los encadenamientos con el sector turístico ........................................................................... 25
4. Teoría sobre formulación de Proyectos .......................................................................................... 26
Capítulo 3. Marco Referencial .......................................................................................................... 31
1. Caracterización del país .................................................................................................................. 32
2. Caracterización de la región ............................................................................................................ 33
3. Caracterización de la comunidad de Brasilito ................................................................................. 34
4. Caracterización Institucional ........................................................................................................... 36
5. Otras experiencias ........................................................................................................................... 37
5.1. Experiencia de Punta Islita ....................................................................................................... 37
6. Estructura normativa ...................................................................................................................... 38
6.1. Las regulaciones en materia de salud ...................................................................................... 38
6.2. La normativa municipal ............................................................................................................ 39
Capítulo 4. Estudio de Prefactibilidad del proyecto .......................................................................... 39
4.1. Ficha técnica .......................................................................................................................... 41
4.2. La identificación del proyecto................................................................................................. 42
Antecedentes .................................................................................................................................. 42
La definición del problema.............................................................................................................. 43
Las alternativas de proyectos ......................................................................................................... 43
Los objetivos del proyecto .............................................................................................................. 44
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Objetivos de operación ................................................................................................................... 44
Objetivos de ejecución .................................................................................................................... 44
Justificación del Proyecto................................................................................................................ 45
Las estrategias de desarrollo .......................................................................................................... 45
Los recursos del proyecto ............................................................................................................... 47
4. 3. Estudio de mercado ............................................................................................................. 48
1. Los productos .................................................................................................................................. 49
1.1. Producto Tortillas frescas ......................................................................................................... 49
1.2. Producto. Estación de tortillas criollas (show cooking) ........................................................... 50
1.3. Producto Catering típico guanacasteco ................................................................................... 50
2. La demanda ..................................................................................................................................... 51
2.1. Demanda del producto: Tortillas frescas ................................................................................. 51
2.2. Demanda del Producto: Estación de tortillas criollas (show cooking) ..................................... 52
2.3. Demanda del Producto: Catering típico guanacasteco ............................................................ 53
3. La oferta .......................................................................................................................................... 54
3.1. Oferta del Producto: Tortillas frescas ...................................................................................... 55
3.2. Oferta del Producto: Estación de tortillas criollas (show cooking) .......................................... 56
3.3. Oferta del Producto: Catering Típico Guanacasteco ................................................................ 56
4. La demanda potencial ..................................................................................................................... 56
4.1. Demanda potencial de tortillas frescas.................................................................................... 56
4.2. Demanda potencial de tortillas en una estación de un Hotel Resort ...................................... 57
4.3. Demanda potencial del servicio de catering típico guanacasteco ........................................... 57
5. El precio del producto ..................................................................................................................... 58
5.1. El precio de las tortillas frescas ................................................................................................ 58
5.2. El precio de las tortillas en una estación dentro de un Hotel Resort ...................................... 59
5.3. El precio de un catering típico ................................................................................................. 59
6. Proyecciones ................................................................................................................................... 59
7. Materias primas .............................................................................................................................. 61
7.1. El maíz ...................................................................................................................................... 61
7.2. La leña ...................................................................................................................................... 62
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7.3. Ingredientes frescos ................................................................................................................. 63
7.4. Los comales .............................................................................................................................. 63
8. La comercialización ......................................................................................................................... 63
9. El plan de ventas ............................................................................................................................. 64
9.1. El programa de producción de tortillas en la comunidad de Brasilito ..................................... 64
9.2. El programa de producción en la estación de tortillas del Hotel ............................................. 65
9.3. El programa de producción de servicio de catering de comida típica guanacasteca .............. 65
10. Conclusiones ................................................................................................................................. 66
4.4. Estudio técnico ...................................................................................................................... 68
1. Localización del proyecto ................................................................................................................ 69
1.1. La macrolocalización ................................................................................................................ 69
1.2. La microlocalización del proyecto ............................................................................................ 72
2. El tamaño del proyecto ................................................................................................................... 73
3. Tecnología del proyecto .................................................................................................................. 74
4. La ingeniería del proyecto ............................................................................................................... 78
5. Aspectos administrativos ................................................................................................................ 78
5.1. Planificación y programación de la ejecución del proyecto .................................................... 78
5.2. La organización para la operación ........................................................................................... 84
Conclusiones ....................................................................................................................................... 87
4.5. Evaluación financiera ............................................................................................................ 89
1. Metodología para la evaluación financiera ..................................................................................... 90
2. La inversión del proyecto ................................................................................................................ 90
2.1. El capital de trabajo ................................................................................................................. 91
3. Los costos de operación .................................................................................................................. 94
3.1. Costos de producción ............................................................................................................... 94
3.2. Costos administrativos ............................................................................................................. 98
3.3. Costos de ventas ...................................................................................................................... 98
4. Los ingresos del proyecto ................................................................................................................ 99
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5. La vida útil del proyecto ................................................................................................................ 100
6. Los valores residuales del proyecto .............................................................................................. 100
7. Fuentes de financiamiento ........................................................................................................... 100
8. La Tasa de Retorno Mínima Atractiva ........................................................................................... 101
9. Indicadores financieros ................................................................................................................. 101
10. Análisis de sensibilidad ............................................................................................................... 102
4.6. Evaluación económica y social ............................................................................................. 106
1. Justificación ................................................................................................................................... 107
2. Metodología .................................................................................................................................. 107
2.1. Descripción de las variables utilizadas ................................................................................... 108
3. Conversión de los costos de inversión financieros a costos de inversión económicos ............... 109
4. Conversión de los Costos de operación financieros a costos de operación económicos ............ 110
5. Conversión de los Beneficios financieros a beneficios económicos ............................................. 111
6. Flujo económico y social y cálculo de indicadores ........................................................................ 112
7. Análisis de la rentabilidad económica y social .............................................................................. 113
8. Efectos sociales y económicos del emprendimiento .................................................................... 113
9. Conclusiones ................................................................................................................................. 116
4.7. Evaluación del impacto ambiental ....................................................................................... 117
1. Descripción general del proyecto ................................................................................................. 118
2. Descripción del medio ambiente natural ...................................................................................... 119
3. Relación del proyecto con el medio ambiente ............................................................................. 121
4. Descripción de impactos negativos y medidas de mitigación ...................................................... 123
5. Inversiones ambientales ............................................................................................................... 127
6. Conclusiones ................................................................................................................................. 127
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................................... 129
Conclusiones .............................................................................................................................. 129
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Recomendaciones ...................................................................................................................... 131
Bibliografía .................................................................................................................................... 135
Anexo 1. Estudio de demanda de tortillas en la comunidad de Brasilito ........................................ 138
Anexo 2. Estudio de proveedores de maíz de la costa norte del cantón de Santa Cruz .................... 148
Anexo 3. Entrevistas a Chefs ......................................................................................................... 151
Anexo 4: Manual de procedimientos administrativos ..................................................................... 155
Índice de Cuadros
Cuadro 1: Interés en el servicio de Estación de tortillas en Hoteles de la región .......................... 53
Cuadro 2. Interés en el servicio de “catering típico” en Hoteles de la región ............................... 54
Cuadro 3. Programa mensual de producción de tortillas en Brasilito ......................................... 64
Cuadro 4 Programa de producción de tortillas en la estación del Hotel ...................................... 65
Cuadro 5. Programa mensual de producción de servicios de catering .......................................... 66
Cuadro 6. Costos generales del proyecto ....................................................................................... 75
Cuadro 7. Objetivos de ejecución y desgloce de actividades del proyecto .................................... 80
Cuadro 8. Diagrama de Gantt con la ruta crítica de las actividades del Proyecto ......................... 82
Cuadro 9. Costos de las inversiones del proyecto (en colones) ..................................................... 90
Cuadro 10. Flujo de caja semanal del primer mes de operación .................................................... 92
Cuadro 11. Flujo neto financiero del Proyecto, año por año (en colones) ..................................... 93
Cuadro 11. Costos de la mano de obra .......................................................................................... 95
Cuadro 12. Costos de maíz para tortillas en la comunidad de Brasilito y Hotel ............................ 96
Cuadro 13. Costos de la leña para elaboración de tortillas y comidas ........................................... 97
Cuadro 14. Costos del servicio de catering de comida típica guanacasteca por mes. ................... 97
Cuadro 15. Ingresos por ventas de tortillas y servicio de catering ................................................. 99
Cuadro 16. Cálculo de las cuotas del préstamo (en colones) ....................................................... 101
Cuadro 17. Cálculo del pago de intereses del préstamo a un 17% .............................................. 103
Cuadro 18. Comparación de indicadores financieros al 24 y 15% de intereses (en colones) ...... 103
Cuadro 19. Resultados del análisis de sensiblidad con una disminución de los ingresos ............ 104
Cuadro 20. Resultados del análisis de sensibilidad con un aumento en las materias primas ...... 104
Cuadro 21. Resultados del análisis de sensibilidad con un aumento en la mano de obra ........... 105
xvi
Cuadro 22. Resultados del análisis de sensibilidad al aumentar el precio de las tortillas ............ 105
Cuadro 23. Comparación de los indicadores financieros al aumentar el precio de las tortillas ... 106
Cuadro 24. Flujo financiero del Proyecto ...................................................................................... 102
Cuadro 25. Razones precios de cuenta ......................................................................................... 107
Cuadro 26. Conversión de costos de inversión financieros a costos económicos ........................ 110
Cuadro 27. Conversión de costos de operación financieros a costos económicos ...................... 111
Cuadro 28. Conversión de los ingresos financieros a beneficios económicos (colones) .............. 111
Cuadro 29. Flujo económico y social del Proyecto (colones)........................................................ 112
Cuadro 30. Matriz de impactos negativos y positivos del proyecto ............................................. 123
Cuadro 31. Medidas de mitigación propuestas durante de etapa de ejecución .......................... 124
Cuadro 32. Medidas de mitigación durante de etapa de operación ............................................ 125
Cuadro 33. Detalle de las inversiones ambientales (en colones) ................................................ 127
Índice de Figuras
Figura 1. El Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................................... 27
Figura 2. El Enfoque Sistémico del Ciclo de vida de un proyecto ........................................................... 28
Figura 3. Croquis de las áreas de construcción del proyecto ................................................................ 78
Figura 4. Estructura organizativa para la ejecución del Proyecto .......................................................... 83
Figura 5. Estructura inicial en la fase de operación ............................................................................... 84
Figura 6. Estructura a futuro en la fase de operación ............................................................................ 86
Índice de Mapas
Mapa 1. Macrolocalización del proyecto. Costa norte del cantón de Santa Cruz. ................................. 69
Mapa 2. Microlocalización del proyecto Delicias Típicas de Guanacaste en Brasilito. ........................... 72
xvii
C. Abreviaturas utilizadas
ADI Asociación de Desarrollo Integral
BCCR Banco Central de Costa Rica
CEMEFI Centro Mexicano para la Filantropía
CNP Consejo Nacional de Producción
CREST Center for Responsible Travel
DEMAGUSA Derivados de Maíz de Guatemala S.A.
DTG Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
EBAIS Equipo Básico de Atención Integral en Salud
ECC Empresa de Crédito Comunal
EEUU Estados Unidos de Norteamérica
FCS Bienes y Servicios no comercializables
FIFCO Florida Ice and Farm
ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
ICT Instituto Costarricense de Turismo
IDH Índice de Desarrollo Humano
IED Inversión Externa Directa
INEC Instituto Nacional de Estadística y Censos
INS Instituto Nacional de Seguros
IPH Índice de Pobreza Humana
MOPT Ministerio de Obras Públicas y Transportes
OIT Organización Internacional del Trabajo
xviii
ONU Organización de las Naciones Unidas
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PTGP Polo Turístico Golfo de Papagayo
RPC Razones de Precios de Cuenta
RPCD Razones de Precios de Cuenta para Divisas
RPCE Razones de Precios de Cuenta para Equipo
RPCMOC Razones de Precios de Cuenta para Mano de Obra Calificada
RPCMONC Razones de Precios de Cuenta para Mano de Obra No Calificada
RSC Responsabilidad Social Corporativa
RSE Responsabilidad Social Empresarial
TIR Tasa Interna de Retorno
TIRE Tasa Interna de Retorno Económico
TREMA Tasa de Retorno Mínima Aceptable
TSD Tasa Social de Descuento
VAN Valor Actual Neto
VANE Valor Actual Neto Económico
ZMT Zona Marítimo Terrestre
1
Introducción
El proyecto para la creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de tortillas en la comunidad de Brasilito involucra el nacimiento de una nueva organización productiva en el sector de los servicios turísticos. Beneficiará, en forma directa, a un grupo de al menos 9 señoras de escasos recursos que viven en una zona costera del cantón de Santa Cruz, precisamente uno de los cantones donde se denota una clara contradicción en términos de desarrollo humano; por una parte es un cantón cuya población ha venido mejorando sus índices de acceso a la educación y a servicios sobre todo de electricidad, pero que sus índices de pobreza no mejoran a pesar del desarrollo turístico.
Las beneficiarias del proyecto son mujeres en su mayoría amas de casa, entre 40 y 50 años que no tuvieron la oportunidad de estudiar y que quisieron organizarse para desarrollar habilidades de la cocina guanacasteca que aprendieron de sus madres y de sus ancestros.
Además de abrir la posibilidad de generar trabajo a un sector de la población que normalmente no tiene acceso a empleos de calidad en su región (mujeres mayores sin formación académica en su mayoría jefas de hogar), el posible emprendimiento reviste importancia debido a que sería el primer encadenamiento productivo entre el principal empleador de la zona y su comunidad veci-na más próxima.
Uno de los retos que los científicos sociales plantean como prioridades para el desarrollo de la provincia de Guanacaste y especialmente para un cantón como Santa Cruz es precisamente la existencia de encadenamientos entre el sector turístico y el sector productivo.
Una empresa dedicada a suplir tortillas para el sector hotelero de la región inicia un eslabón de encadenamientos del turismo con otros sectores, en este caso con el sector de la pequeña empresa de servicios que inmediatamente liga a otro sector productivo, también deprimido en toda la pro-vincia: los productores de maíz de la región quienes suplirán la materia prima.
Empleo a mujeres, encadenamientos productivos y valorización de la cultura local son ingredien-tes que se entrelazan en este proyecto, cuyo estudio de pre factibilidad será uno de los productos que a manera de propuestas arrojará esta investigación. El presente estudio evaluará diversos indicadores que ofrecerán información sobre la factibilidad o no de desarrollar el emprendimien-to.
En el primer capítulo titulado Marco Metodológico se incluye una justificación de la investiga-ción, se plantea el problema, el objeto y la delimitación del estudio, se señalan los objetivos y la estrategia metodológica de la investigación.
2
En el capítulo segundo o Marco teórico, se explican los términos y conceptos centrales de la in-vestigación. A través de la revisión bibliográfica, de documentos, de entrevistas y observaciones de campo se desarrolla la teoría más importante que tiene que ver con el tema.
En el capítulo tercero, llamado Marco referencial se realiza una breve caracterización del país, de la provincia, y la localidad donde se llevará a cabo el emprendimiento. Se incluye una descrip-ción de las organizaciones que tienen que ver con el origen del proyecto y también se hace una referencia a la las leyes que rigen la actividad del emprendimiento y se revisan otras experiencias similares que se dan en otras regiones, países o continentes.
El capítulo cuarto es la Pre factibilidad del proyecto. Incluye una ficha técnica, la identificación del proyecto, el estudio de mercado y el estudio técnico del proyecto. Además este capítulo in-cluye las siguientes evaluaciones del proyecto: La evaluación financiera, la evaluación económi-ca y social y la evaluación ambiental del proyecto.
Luego se ofrece la bibliografía utilizada y se presentan los anexos.
3
Capítulo 1. Marco Metodológico
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n el presente capítulo se delimitan los aspectos metodológicos generales que sirven de soporte a la investigación. Se incluyen en el capítulo los argumentos que justifican la selección del tema, es decir, las razones por las cuales la investigación tiene relevancia, y
posteriormente se describe el contexto que da origen al planteamiento de la investigación.
Seguidamente se define el objeto de estudio y su delimitación temporal, espacial e institucional. Se exponen los objetivos de la investigación y se operacionalizan los mismos para determinar sus variables, indicadores e instrumentos de investigación. Finalmente en el presente capítulo se determinan algunas estrategias específicas de la investiga-ción y se señalan aspectos limitantes para la realización del presente trabajo.
1. Justificación del tema El posible emprendimiento de un grupo de mujeres de la comunidad de Brasilito, para elaborar tortillas de maíz criollas, se relaciona con la posibilidad de dinamizar la economía local a través de un encadenamiento entre el sector turístico, el sector cultura, el sector social y el sector agro-pecuario. El presente estudio y sus propuestas, se justifica por las siguientes razones. Posibilidad de mejorar los ingresos de un grupo de familias pobres El tema de la presente investigación tiene que ver con en emprendedurismo y la generación de nuevos empleos, dos factores relevantes en el programa de lucha contra la pobreza del anterior y el presente gobierno. Por tratarse de un proyecto ubicado en la provincia de Guanacaste; una de las más deprimidas del país según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en su publicación: “Atlas del desarrollo humano cantonal de Costa Rica, 2007”; y situado en una comunidad de la región costera; que aunque está en medio de grandes desarrollos turísticos, la mayoría de sus habitantes vive en condición de pobreza; adquiere particular importancia porque su implementa-ción podría lograr un impacto positivo en el mejoramiento del empleo local y en el mejoramiento de las condiciones de vida de sus habitantes al lograr generar nuevos empleos de calidad. Encadenamientos para dinamizar la economía local El posible emprendimiento tendría capacidad de dinamizar la economía local desde dos perspec-tivas. Por un lado por la generación de nuevos empleos y las implicaciones que tiene para la eco-nomía local la circulación de dinero. Y por otro, por su capacidad de vincular a otros sectores de la economía como lo es el sector de los pequeños productores agropecuarios. Las mujeres plantean el uso de maíz criollo como materia prima en la fabricación de sus tortillas. Este encadenamiento tiene el potencial de desatar un mayor dinamismo de los pequeños produc-tores de maíz porque eleva la demanda de este producto. Posibilidad de ofrecer un producto cultural al turismo
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El emprendimiento que rodea la investigación, pone en valor una tradición guanacasteca que está en riesgo de desaparecer por la influencia de hábitos de comida rápida y la existencia de harina de maíz industrial. La producción de tortillas hechas al estilo criollo y frente a los huéspedes, es un atractivo para los hoteles y restaurantes ubicados en Guanacaste. Los huéspedes vienen al país en busca de nuevas experiencias y aunque parezca extraño, en busca de aprender nuevas cosas. Muchos negocios ligados al turismo andan en busca de este tipo de servicios que muestran ras-gos de la cultura local donde están enclavados. Posibilidad de aprovechar una oportunidad Alrededor del emprendimiento de las mujeres productoras de tortillas existe un pequeño abanico de empresas locales con voluntad de colaborar con ellas. En el área donde se da el emprendi-miento existe una Fundación (Fundación Florida) que está dispuesta a fortalecer al grupo a través de apoyo en su proceso de capacitación; una empresa turística e inmobiliaria (Reserva Conchal) dispuesta a ofrecer sus contactos, un hotel (Paradisus Playa Conchal) dispuesto a comprar sus servicios y una empresa de crédito comunal (ECC-Brasilito) que ofrece servicios financieros accesibles para grupos que no tienen acceso al sistema bancario público o privado. En síntesis, el emprendimiento sujeto del estudio reúne una serie de posibles beneficios para la economía local, la identidad cultural y en especial para un grupo de mujeres que experimentarían una mejoría en sus condiciones de vida gracias a la formación de una empresa dedicada a la pro-ducción de alimentos.
2. Problema de estudio
2.1. Planteamiento general del problema
Una de las circunstancias señaladas por la población de Brasilito como factor de pobreza se rela-cionaba con la escases de trabajo, especialmente para las mujeres adultas. Este problema contaba con el agravante de que la mayoría de población femenina adulta no tenía capacitación o forma-ción académica adecuada que le permitiera vincularse con los principales empleadores de la re-gión. Relacionado con esto, uno de los grandes retos que tiene la provincia en general y comunidades como Brasilito, en particular -que es vecino de un importante desarrollador inmobiliario y turís-tico de la región-; es la vinculación entre la población local y el negocio turístico, es decir, la necesidad de que existan encadenamientos productivos. Por ejemplo en Brasilito, son muy pocos los empleados o colaboradores que están vinculados con dos empresas que son los principales empleadores de la región. La gran mayoría de sus cola-boradores vienen de otras localidades. También son casi inexistentes las empresas locales que brindan algún servicio a dichas empresas.
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Como respuesta al problema general mencionado, se identificó una oportunidad de negocio que apuntaba directamente a este segmento de población y dar respuesta a los problemas de la falta de encadenamientos. Existía una demanda de un hotel resort en el área de Brasilito para que una empresa local le brin-dara el servicio de elaboración de tortillas in situ para ofrecer una opción más en su menú de desayunos y cena, todo incluido. El Hotel pretendía no solo ofrecer un producto más en el menú diario, sino aprovechar para mos-trar a sus clientes, en vivo, un rasgo cultural de la zona donde se encuentra, en este caso a través de una muestra de elaboración de las tortillas guanacastecas. En términos de responsabilidad social, el hotel estaba consciente de la importancia de su relación empresarial con la comunidad vecina, de modo que estaba dispuesto a ofrecer condiciones espe-ciales que no brindaba a otros proveedores.
2.2. Síntesis del problema de estudio
Escasez de fuentes de empleo remunerado para la población de Brasilito, en particular para las mujeres mayores de 40 años.
3. Objeto de estudio El emprendimiento de un negocio de producción de tortillas de maíz criollo a cargo de un grupo de mujeres de la comunidad de Brasilito de Santa Cruz.
4. Delimitación del objeto de estudio
4.1. Delimitación temporal
El presente estudio tomó en cuenta hechos e informaciones relacionados con el emprendimiento del grupo de mujeres de Brasilito que ocurrieron entre los años del 2008 al 2011. La mayoría de acontecimientos se estudiaron en el 2010, sobre todo los relacionados con las diferentes evalua-ciones (mercado, técnica, financiera, ambiental) para formular el proyecto.
4.2. Delimitación espacial
Se realizó en la comunidad de Brasilito, perteneciente al distrito de Cabo Velas del cantón de Santa Cruz, en Guanacaste.
4.3. Delimitación institucional
El estudio se hizo para el “Grupo informal de mujeres productoras de tortillas”, una agrupación de la comunidad de Brasilito que estaba siendo acompañada por la Fundación Florida, institución que desarrolla un programa de responsabilidad social en Brasilito y en todo el cantón de Santa
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Cruz. En el transcurso del desarrollo de la presente tesis el grupo informal se formalizó y se fundó bajo el nombre: “Delicias Típicas de Guanacaste S.A.”
5. Objetivos
5.1. Objetivo General
Obtener información de mercado, técnica, financiera, económica-social y ambiental, a través de un proceso investigativo, para la formulación de un proyecto a nivel de prefactibilidad con el fin de que un grupo de mujeres productoras de alimentos y tortillas de maíz criollo de la comunidad de Brasilito puedan tomar decisiones sobre su emprendimiento en marcha.
5.2. Objetivos específicos
5.2.1. Investigar el mercado de la producción de tortillas criollas en el área de Brasilito para co-nocer la oferta, la demanda y otros detalles del producto. 5.2.2. Realizar un estudio técnico de la producción de tortillas criollas para conocer el proceso bajo el cual se enmarca la actividad. 5.2.3. Hacer un análisis financiero del emprendimiento de producción de tortillas criollas para determinar su rentabilidad. 5.2.4. Obtener una evaluación económica y social de la posible empresa de mujeres para ofrecer mayores elementos que sustenten la iniciativa. 5.2.5. Elaborar una evaluación del impacto ambiental del posible emprendimiento para determi-nar si corresponde implementar alguna medida de control ambiental.
5.3. Operacionalización de los objetivos específicos
Objetivo específico Variable Indicadores Instrumentos de investigación
5.2.1. Investigar el mercado de la pro-ducción de tortillas
Mercado Producto Demanda Oferta
(1) Observación dire-cta
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criollas en el área de Brasilito para conocer la oferta, la demanda y otros detalles del producto.
Precio Materia prima Comercialización Plan de venta
(2) Sondeo presencial (3) Sondeo telefónico (4)Entrevista a pro-fundidad
5.2.2. Realizar un estudio técnico de la producción de torti-llas criollas para co-nocer el proceso bajo el cual se enmarca la actividad.
Estudio técnico Localización Tamaño Tecnología Costos Administración Requisitos legales
(5) Entrevistas a pro-fundidad (6)Revisión fuentes secundarias (legisla-ción)
5.2.3. Realizar un análisis financiero del emprendimiento de producción de torti-llas criollas para de-terminar su rentabili-dad.
Análisis financiero Valor actual neto VAN Tasa interna de retor-no TIR Relación beneficio- costo
(7) Estimación de costos e ingresos (8) Elaboración de flujo financiero (9) Cálculo de indica-dores financieros
5.2.4. Realizar una evaluación económica y social de la posible empresa de mujeres para ofrecer mayores elementos que susten-ten la iniciativa.
Evaluación económi-ca y social
VANE TIRE
(10) Estimación de costos sociales (11) Flujo económico y social (12) Cálculo de indi-cadores económicos
5.2.5. Realizar una evaluación del impac-to ambiental del posi-ble emprendimiento para determinar si corresponde imple-mentar alguna medida de control ambiental
Evaluación ambiental Identificación de im-pactos potenciales Predicción e interpre-tación de impactos ambientales Medidas de control ambiental
(13)Observación en terreno
6. Instrumentos para la investigación A continuación se detallan los principales instrumentos de investigación que se aplicarán para indagar los diversos aspectos de la investigación.
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(1) Observación directa Para objetivo específico 5.2.1. Descripción del producto.
Visitas a hogares de la comunidad de Brasilito para observar los productos de comida guanacas-teca que se producen: tortillas y otras comidas tradicionales,
Observar:
Elaboración de tortillas criollas. Observación de la elaboración y proceso de la materia pri-ma; Observación del modo de palmear las tortillas; Observación de la forma del asado de las tortillas; Observación del lugar donde se preparan las tortillas; Elaboración de comidas tradicio-nales
Observar el proceso de elaboración de cada comida Observar los ingredientes utilizados; Obser-var la forma de servir las comidas (acompañamientos)
(2) Sondeo presencial
Para objetivo específico 5.2.1. Descripción de la oferta de comidas criollas
Preguntas a personas claves de la comunidad para conocer la oferta y oferentes de comidas crio-llas.
¿Cuáles son las comidas criollas que se producen en la comunidad?; ¿Quiénes son las personas que producen estas comidas?; Fechas o períodos en que se producen dichas comidas; Cantidades que se producen de cada comida
(3) Entrevistas directas, (4) Entrevistas a profundidad
Para objetivo específico 5.2.1. Descripción de la demanda
Entrevistas presenciales con Chefs de hoteles para averiguar preferencias de los huéspedes ex-tranjeros con respecto a comidas criollas guanacastecas.
¿De la siguiente lista de comidas criollas, cuáles podrían ser más demandadas por los huéspe-des?; ¿Con qué periodicidad consumen comidas criollas?; ¿Qué precio, aproximadamente cos-taría cada plato en su Hotel?; ¿Cuánto cree que los huéspedes estarían dispuestos a pagar por un plato de la lista fuera del Hotel?
(5)Entrevista a profundidad
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Para objetivo específico 5.2.2. Descripción de la tecnología para los costos la producción de tortillas
Entrevista con encargadas de tortillerías en Santa Cruz para conocer en detalle el proceso de elaboración y tratamiento de la materia prima.
¿Cuántas tortillas hace por día, ¿Cuánto maíz consume para esa cantidad de tortillas, cuánta leña consume para cocinar el maíz, cuánta ceniza o cal consume, cuánto tiempo invierte en el nisque-zado del maíz, cuánto tiempo dura haciendo y cocinando esa cantidad de tortillas, cuántas perso-nas participan, cuánta leña consume en el cocinado de las tortillas?
Entrevista con encargadas de tortillerías en Santa Cruz para conocer en detalle el proceso de comercialización de las tortillas
¿A qué precio vende cada tortilla; Cómo venden las tortillas: en la misma casa, salen a vender? Explicar. Si salen a vender describir las rutas; cómo transportan las tortillas; la forma de pago es al contado, crédito; tienen encargos para ocasiones especiales, cómo funciona esta modalidad?
(6)Revisión fuentes secundarias
Para objetivo específico 5.2.2. Descripción de los requisitos legales
Visita a las instituciones que regulan la actividad para conocer la reglamentación y los requisitos, formularios y demás tramitología.
(7) Estimación de costos e ingresos; (8) Elaboración de flujo financiero y (9) Cálculo de in-dicadores financieros Para objetivo específico 5.2.3. Análisis financiero.
Aplicar la técnica de análisis financiero para estimación de ingresos, elaboración del flujo finan-ciero y cálculo de indicadores financieros.
(10) Estimación de costos sociales, (11) Flujo económico y social, (12) Cálculo de indicado-res económicos.
Para objetivo 5.2.4. Análisis económico y social
Aplicar la técnica de análisis económico y social para la transformación de costos sociales, ela-boración del flujo económico y cálculo de indicadores económicos y sociales.
(13)Observación en terreno Para objetivo específico 5.2.5. Evaluación de impacto ambiental
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Observar los posibles impactos ambientales de la actividad para determinar si corresponde hacer una evaluación ambiental.
7. Estrategia de investigación
7.1. Caracterización de la investigación
La presente investigación se corresponde con el tipo de paradigma denominado paradigma natu-ralista y desde el punto de vista metodológico o de estrategias conceptuales, el enfoque de la presente investigación fue cuantitativo y cualitativo. Según su finalidad se trató de una investigación aplicada cuya intención fue la solución de pro-blemas prácticos para transformar las condiciones de un hecho, en este caso mediante la formu-lación de un proyecto. En este sentido el propósito fundamental no fue aportar al conocimiento teórico general, sino dar solución a problemas concretos. Por su nivel de profundidad la investigación fue descriptiva es decir, se ubicó en un primer nivel del conocimiento científico y según el marco en el que tuvo lugar se trató de una investigación de campo o de terreno, no fueron condiciones de laboratorio, sino de situaciones naturales. Según el carácter de las medidas a utilizar, la presente investigación combinó variables cuantita-tivas y también cualitativas. De acuerdo con la dimensión temporal se trató de una investigación descriptiva que estudió los fenómenos tal y como aparecen en el presente, al momento de realizar la investigación. Esta ca-racterística es típica para la elaboración de diagnósticos o estudios de caso. Y finalmente desde la orientación que asumió, esta investigación se orientó a la explicación, para dar respuestas a problemas concretos en la toma de decisiones. En este caso para reunir la información necesaria que permitiera evaluar un posible emprendimiento para posteriormente formular una recomendación, en forma de proyecto a nivel de pre factibilidad.
7.2. Fuentes de información
En consecuencia con un enfoque cualitativo de la investigación y aunque se utilizaron diversos instrumentos para la recolección de la información, se privilegió como herramienta principal la entrevista a profundidad a informantes claves. A nivel de fuentes primarias se consultó a mujeres productoras de tortillas, productores de maíz convencional, productores de maíz orgánico, personal de cocina de hoteles, personal de funda-ciones, organismos oficiales y no gubernamentales relacionados con la promoción de pequeñas empresas y emprendedurismo. A nivel de fuentes secundarias, se consultaron libros, leyes existentes y documentos relacionados con el tema.
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7.3. Investigación bibliográfica
La investigación bibliográfica se utilizó sobre todo para la elaboración del marco teórico y se hizo a través de la consulta directa de libros y del acceso a publicaciones a través de Internet.
7.4. Investigación de campo
Se visitaron experiencias similares de fabricación de tortillas en otras partes del cantón de Santa Cruz para conocer el proceso, el costo y las condiciones en que otras mujeres producen tortillas, incluyendo la observación para determinar posibles impactos ambientales. Se visitaron los hogares de mujeres que producen tortillas en la comunidad de Brasilito para co-nocer el proceso y sus condiciones de producción. Se visitaron varios Chefs Ejecutivos de reconocidos restaurantes de los principales hoteles de la región con el fin de conocer su opinión sobre diversas ofertas culinarias. Se visitó un Hotel Resort de la zona para conocer el dinamismo del restaurante, la cocina y parti-cularmente el sitio donde se ubicaría una posible demostración y producción de tortillas. También se visitaron parcelas de maíz para observar detalles de la producción y rendimiento de la materia prima. A continuación se detallan los instrumentos utilizados, su propósito y el lugar o las personas visi-tadas. Investigación de campo Lugar/persona Instrumento Propósito Pequeñas empresas familiares de producción de tortillas
Entrevistas semi-estructuradas
Conocer el proceso de producción, equi-pos, materiales y costos de otras empre-sas.
Pequeñas empresas familiares de producción de tortillas
Observación Identificar posibles impactos ambientales
Hogares de mujeres que pro-ducen tortillas en Brasilito
Observación Conocer el espacio, materiales, equipos e higiene utilizados por las mujeres del grupo
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Chefs Ejecutivos de Restau-rantes de la región
Entrevistas semi-estructuradas
Conocer el criterio de Chefs de la región sobre la demanda de tortillas y otros ali-mentos criollos
Barra de desayunos de un Hotel Resort
Observación Inspeccionar el espacio de trabajo, afluencia de turistas, iluminación, tempe-ratura, materiales, equipos y decoración, de un posible lugar para la elaboración de las tortillas dentro del Resort.
Lugar de cocinado del maíz Observación Ver el proceso de cocinado con leña para identificar posibles impactos ambientales
Parcelas de maíz de posibles proveedores
Observación Ver las milpas e identificar posibles im-pactos ambientales
Parcelas de maíz de posibles proveedores
Entrevistas semi-estructuradas
Conocer la información que tienen los productores sobre el rendimiento de su cosecha (quintales de maíz por hectárea) para evaluar la relación entre tortillas producidas y área de siembra necesaria.
7.5. Procesamiento de la información
Con la información recogida en la investigación se hicieron cuatro tipos de documentos: un estu-dio técnico, un estudio de mercado, una evaluación financiera, una evaluación económica-social y una evaluación ambiental y del posible emprendimiento. Con estas evaluaciones se formuló un proyecto a nivel de pre factibilidad y por último se obtu-vieron conclusiones y recomendaciones.
8. Limitantes de la investigación No se reconocieron factores que limitaran la investigación.
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Capítulo 2. Marco Teórico
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n el presente capítulo se explican los conceptos más importantes que se relacionan con la investigación. Se ubica en su contexto la teoría sustantiva sobre los temas fundamentales que rodean el estudio a través de una consulta bibliográfica, documental y de la propia
observación del autor.
1. Turismo y desarrollo costero en Guanacaste
1.1. El modelo de desarrollo turístico en Guanacaste
En la pasada década, la costa Pacífica de Costa Rica se ha convertido en uno de los epicentros en las Américas por el rápido desarrollo de resorts de playa y casas de vacación cercanamente liga-dos al mercado de Estados Unidos. Junto con el turismo de cruceros, el turismo residencial está transformando franjas del paisaje físico y desplazando o compitiendo por recursos con muchas comunidades pesqueras, agrícolas y ganaderas en la zona costera. Ciertamente, la costa Pacífica de Costa Rica ha sido un tipo de “laboratorio” en el cual se ha da-do un experimento con diferentes niveles de turismo: turismo residencial (desarrollo de resorts todo incluido y casas de vacación), turismo de cruceros y turismo sostenible/ecoturismo. Los planes para desarrollar la costa Pacífica de Costa Rica datan de los años 60 y 70, cuando el gobierno primero llevó a cabo a cabo dos proyectos cercanamente vinculados: un nuevo aero-puerto internacional en las afueras de Liberia y el Polo Turístico Golfo de Papagayo (PTGP), diseñado para atraer inversión privada para un desarrollo de resort de estilo europeo en la penín-sula de Papagayo. Sin embargo, estos ambiciosos proyectos gemelos languidecieron por décadas debido a la inesta-bilidad política de la región, la falta de experiencia y de recursos del gobierno y el fracaso en atraer inversión extranjera. No fue sino hasta finales de los 90, y más significativamente luego de 2002 con el inicio de los vuelos directos desde Estados Unidos a Liberia, que el turismo de re-sorts y “residencial”, centrado en el norte de Guanacaste, despegó.
“En la década final del siglo XX, Guanacaste experimentó una rápida transición de una economía basada en el agro a una centrada en servicios, particularmente turismo. El in-forme Estado de la Nación 2000 señaló que con un creciente flujo de inversión turística en proyectos turísticos de gran escala, la costa podría convertirse en una zona de inver-sión residencial de bienes raíces. El informe también apuntó que el nuevo modelo más común era el de los resorts todo incluido, con canchas de golf y casas de vacación como atracciones centrales, un modelo incentivado por la Ley Especial del Polo Turístico Golfo de Papagayo (PTGP)”. (CREST, 2010, pag 20)
Esto realmente ocurrió. Entre aproximadamente el 2002 y el 2008, Costa Rica, particularmente la región de Guanacaste, se convirtió en el epicentro del desarrollo del turismo costero ligado estre-chamente al mercado de Estados Unidos. Al combinar una propiedad de resort con casas de va-cación, los inversores de bienes raíces podían financiar más fácilmente complejos de resort todo
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incluido con restaurantes, canchas de golf, marinas, spas, tiendas y otras amenidades. Adicio-nalmente, al “turismo residencial” algunas áreas a lo largo de la costa Pacífica de Costa Rica han experimentado lo que se ha llamado “desarrollo hormiga”: la intensa y caótica construcción de pequeños y medianos hoteles mezclados con casas individuales de vacación, torres de aparta-mentos, condominios y comunidades de acceso restringido.
“En Tamarindo-Playa Grande, por ejemplo, la tierra dedicada a asentamientos humanos y turismo creció dramáticamente de menos de un 1% al inicio de los 80, a 27.5% en el 2005. Una buena parte de este cambio vino del crecimiento en hoteles, casas de vacación y condominios, así como negocios de base turística. En los años 70 y 80, existía solamen-te un hotel principal, el Tamarindo Diriá, sobre la playa dentro de la zona marítimo-terrestre.11 Este confortable, pero sencillo hotel propiedad de costarricenses servía tanto a nacionales como extranjeros. Hoy, el hotel, como el resto del área, ha sido transforma-do. Es ahora el Tamarindo Diriá Beach & Golf Resort, de 4 estrellas y 183 habitaciones, el cual incluye condominios residenciales, un spa y casino, y es propiedad de una com-pañía estadounidense, CB Richard Ellis Hotel Group”. (CREST, 2010, pag 22)
Uno de los más grandes proyectos turísticos es Hacienda Pinilla, cerca de Tamarindo, propiedad de H.G. Patillo, un desarrollador de Atlanta, Georgia.
“Con una cobertura de aproximadamente 2000 hectáreas, la propiedad es uno de los re-sorts de playa y comunidades residenciales de acceso restringido en el país. Construido en una finca ganadera, está “situado dentro de un bosque tropical seco y un vasto refu-gio de vida silvestre” y cuenta con “tres millas de línea costera prístina”12. A principios del 2009, el JW Marriot Guanacaste Resort & Spa, de 310 habitaciones, abrió dentro de este complejo”. (CREST,2010, pag 23)
El Informe XIV del Estado de la Nación (2007) indica que
“la mayoría de los conflictos y problemas observados en la ZMT pueden ser atribuidos a omisiones de procedimiento y fallas relativas a su manejo técnico, político y administra-tivo. Esta situación se empeora por una débil planificación del uso del suelo por parte de todas las instituciones involucradas, la ausencia de políticas claras y efectivas y la poca comprensión sobre la importancia estratégica de un manejo integrado y sostenible desde una perspectiva social, económica, política y ambiental.” (Estado de la Nación 2007, pag 240)
El Banco Central de Costa Rica estima que en el 2004 entró al país un total de US$176.6 millo-nes en inversión extranjera directa (IED) relacionada con el turismo. “En el 2005, esta creció un 25%, alcanzando un total de $224.5 millones. Estimaciones para el 2006 fueron incluso mayo-res, con el 56% de incremento con respecto al 2005, totalizando $325 millones. En total, el tu-
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rismo representa aproximadamente un cuarto de la total IED entre los años 2004 y 2006”. (BCCR, 2008, pag 13) Durante el mismo periodo, un estudio del Banco Central notó la creciente importancia de las inversiones en turismo residencial. El crecimiento de los resorts costeros, incluyendo Los Sueños Marriott, Reserva Conchal, Hacienda Pinilla y JW Marriott, Four Seasons, Hilton y Hyatt, fueron importantes catalizadores de esas inversiones. De acuerdo con el estudio del Banco Central, “tradicionalmente, los principales receptores de la IED han sido la industria y el turismo. Sin embargo, en años recientes, ha habido una tendencia creciente hacia las compras no tradiciona-les de vivienda, tierra, condominios, villas y establecimientos comerciales, propiedad de extran-jeros.” (BCCR, 2008, pag 18)
“La construcción tocó su pico más alto en el 2006, particularmente en Guanacaste y Pun-tarenas, con construcciones costeras residenciales y no residenciales más que duplicándo-se, al incrementarse de 165,000 m2 en el 2005 a 358,696 m2 en el 2006. Pese a que en el 2003, el nuevo crecimiento residencial en Escazú, en las afueras de San José, fue 1.5 ve-ces más grande que en el poblado costero de Garabito, en los años 2006 y 2007 la propor-ción se revirtió, con la construcción más dinámica tomando lugar en Garabito y otro cantón costero, Santa Cruz.” (CREST, pag 51)
Sin embargo, a pesar de la bonanza que tuvo su cresta en 2006 y 2007, desde finales del 2008, el desarrollo costero ha sufrido una severa contracción debido a la actual crisis económica.
1.2. Las contradicciones del desarrollo turístico
La comunidad de Brasilito está ubicada en la costa norte de Santa Cruz y tiene alrededor de mil habitantes. Está en medio de una serie de proyectos de turismo residencial y del amplio dina-mismo de las compañías de bienes raíces o real estate. Ubicada entre las comunidades costeras de Potrero, Huacas y Matapalo, Brasilito alberga uno de los desarrollos más grandes de la costa pacífica de Costa Rica: Reserva Conchal. Es un proyecto inmobiliario y turístico, frente a playa Conchal, que incluye la construcción y venta de condominios y villas residenciales, un hotel de playa y un refugio mixto de vida silves-tre. El proyecto, anteriormente de capital colombiano, español y costarricense; es hoy de capital na-cional 100%. Lo adquirió la compañía Florida Ice and Farm (FIFCO), dueña de la Cervecería Costa Rica y otras empresas afines. Esta misma empresa es socia minoritaria de otro complejo inmobiliario/turístico: Península Papagayo, más al norte en Bahía Culebra. El caso de la comunidad de Brasilito es particular porque es una de las pocas comunidades veci-nas de un gran desarrollo inmobiliario/turístico. La comunidad está inmediatamente colindando con las tierras de Reserva Conchal. Sin embargo, el crecimiento de una no ha sido comparable con el crecimiento de la otra. Brasilito es una comunidad que no tiene resueltas algunas condiciones de vida mínimas para sus habitan-tes, como el empleo, a pesar de estar en medio de innumerables empresas turísticas. La comuni-
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dad no tiene una escuela con un local adecuado, no existe policía local, no existe un tratamiento de las aguas residuales las cuales drenan y finalmente contaminan el mar y los manglares, su acueducto está a punto de colapsar y su diseño arquitectónico, como pueblo, nunca fue planifica-do, de modo que hay viviendas, locales comerciales e incluso parte de la escuela y la iglesia que están en la Zona Marítimo Terrestre (ZMT) con grandes problemas legales y de amenaza de des-alojo por parte de la Municipalidad. Las contradicciones en los niveles de desarrollo son evidentes en algunas comunidades costeras, pero también lo son a nivel cantonal. “Se comprueba, asimismo, que los cantones que más cre-cieron en desarrollo humano durante el último quinquenio, los turísticos, también presentan un grado de vulnerabilidad significativo, pues sus niveles de privaciones sociales les impiden al-canzar una situación óptima. Este es el caso de Liberia, Garabito y Aguirre y, en particular, el de Santa Cruz, Tilarán y Carrillo”. (PNUD 2007, pag 35) Según los investigadores, debería esperarse que, a mayor desarrollo humano, menor pobreza. Sin embargo, esa premisa resultó real para 29 cantones y, en especial, para seis de ellos. Pero, debajo de ellos, el resto muestra contradicciones importantes pues las mejorías se mezclan con las carencias. Un ejemplo de ese comportamiento son los cantones de Garabito y Santa Cruz. Garabito ocupa la posición 9 en el Índice de Desarrollo Humano (IDH) y la 57 en el Índice de Pobreza Humana (IPH), mientras Santa Cruz tiene el puesto 8 en el IDH y el 71 en el IPH. Según el estadístico Edgar Gutiérrez Espeleta, una posible explicación es que la variable que más impacta para mejorar el IDH es el bienestar material, medido mediante el consumo de electrici-dad, y esos cantones viven un gran crecimiento por el auge del turismo. Detrás de los índices de desarrollo humano, aparentemente buenos, se esconden los índices de pobreza. Esta circunstancia refleja que algo está ocurriendo con el desarrollo turístico en las cos-tas. Según el PNUD las provincias costeras muestran el mayor grado de atraso con respecto al resto del país. “… el estudio de los cantones en cada una de las provincias reveló las diferencias exis-tentes en el país. Mientras que Cartago posee todos los cantones en una situación favorable con respecto al índice cantonal promedio de pobreza humana (….) Guanacaste, Puntarenas y Limón tienen todos sus cantones con valores superiores a este, lo que indica una situación de mayores niveles de pobreza humana”. (PNUD 2007, pag 35)
1.3. La falta de encadenamientos con el turismo
Uno de los retos que enfrentan las comunidades costeras de Guanacaste es resolver la forma de interactuar con las empresas turísticas e inmobiliarias para que las economías locales se dinami-cen. En otras palabras, cómo desarrollar encadenamientos productivos entre el sector turístico y el resto de los sectores, especialmente el sector agropecuario; con el fin de que las poblaciones costeras se beneficien realmente de la actividad turística.
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Así lo indica Miguel Gutiérrez Saxe, director del Estado de la Nación. Refiriéndose a la vigencia que sigue teniendo el VI Informe que dedicó un especial para Guanacaste, Gutiérrez Saxe afir-ma:
“el informe se detiene en ver quién está contratando a los empleados y de dónde vienen esos empleados del sector turismo y resulta que no son empleos de locales sino más bien gente que viene de fuera. O por ejemplo, se detuvo el informe, en lo que es la compra de productos para abastecer al turismo. Tampoco son compras locales, son compras más bien que en general, son productos perecibles que vienen del Valle Central, en razón quizás de calidad, oportunidad, etc. que se pueda tener”. (Estado de la Nación, 2000, pag 68)
1.4. Responsabilidad social empresarial
En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se preocuparon por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la aparición de movimientos contrarios a grupos que consideraban poco éticos al lucrarse con productos perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco, alcohol, etc. Con el siglo XX y con el desarrollo del Estado de Bienestar , el sentimiento filantrópico se volcó en relaciones formales integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el único objetivo empresarial había sido aumentar la pro-ductividad y los beneficios económicos. Aunque la expresión surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta los 90, cuando la Comisión Europea para implicar a los empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesión social, utilizó el concepto. Porque en la sociedad europea había cada vez más problemas en torno al desempleo de larga duración y la exclusión social que eso suponía. Más tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el Foro Económico y Mun-dial de Davos pidió que se adoptasen valores con rostro humano al mercado mundial. Lo cierto es que desde los años noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalización, el aceleramiento de la actividad económica, la conciencia ecológica y el desarrollo de nuevas tecnologías. La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE) ha sido definida de múltiples maneras, pero casi todas las definiciones se refieren de algu-na manera a la contribución voluntaria de la empresa al mejoramiento social, económico y am-biental, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido al entorno. La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabili-dad social. Dos definiciones, de una entidad internacional y de una organización sin fines de lucro, comple-mentan este marco conceptual.
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Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) “la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los de-más actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario”. (OIT, 2007) Para el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común.
Es de esperar que la gestión responsable de una empresa implica que ésta actúe conciliando entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad, particularmente sus grupos de interés -stakeholders- (CEMEFI, 2009) El concepto de RSE involucra una serie de valores éticos que las empresas deben adoptar frente a sus colaboradores y la comunidad donde están enclavadas. La legislación laboral española apun-ta algunas de las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la co-munidad:
“*Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas. *Crear riqueza de la manera más eficaz posible. *Respetar los [derechos humanos] con unas condiciones de trabajo dignas que favorez-can la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajado-res. *Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. *Respetar el [medio ambiente] evitando en lo posible cualquier tipo de [[contamina-ción]] minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos na-turales y energéticos. *Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legíti-mos contratos y compromisos adquiridos. *Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada”. (Bestratén, M.y Pujol, L. 2004)
Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no sólo como resultado de presiones de los con-sumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los inversionistas, etc. (también llamados en conjunto ''stakeholders''); la RSC es también una actividad estratégica adicional en la competencia comercial. La empresa desempeña un papel muy importante en la vida de las personas no sólo como gene-radora de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades en la que están insertas. Las grandes empresas son conscientes de ello y aprovechan las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan ayudándose). La filantropía corporati-va ha dejado de ser una actividad autónoma confiada a una fundación y cada vez más forma par-te de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.
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2. La herencia del maíz
2.1. Reseña histórica del maíz y la tortilla
El maíz fue una de las primeras plantas domesticadas por los indígenas, en América. Los pobla-dores originarios tomaron plantas silvestres, las reprodujeron y los mejores hijos de aquellas fue-ron nuevamente reproducidos hasta obtener cosechas mejoradas y se establecieron así variedades de una misma especie, según la región donde se cultivaba. La arqueóloga Anayensy Herrera afirma que “hasta ahora los indicios arqueológicos más anti-guos sobre el cultivo de plantas en el continente americano, provienen de las tierras altas del centro de México. Ayotes, zapallos, chiles, aguacates, maíz y frijoles fueron los primeros cultivos que realizaron los amerindios entre el décimo primer y el octavo milenio antes de Cristo”. (Herrera 2005, p 147) Los indígenas de las tierras altas de México manipularon el teosinte1
, una gramínea silvestre con diversas y delgadas mazorcas de escasos e incomibles granos, y la cruzaron con una especie pa-recida al maíz. A través de los años se dieron mutaciones en las plantas hasta que en un tiempo no estimado asomó una planta de maíz muy parecida a la que conocemos actualmente.
“Específicamente en Guanacaste, desde el siglo XVI hay indicios arqueológicos y de fuentes documentales que registran el cultivo del maíz”. (Herrera 2005, pag 160). Sin embargo su con-sumo por parte de los ancestros que habitaban lo que hoy es Guanacaste podría tener miles de años. El maíz y los frijoles fueron los principales granos cosechados por los descendientes de los mesoamericanos. El maíz fue la base de la dieta de nuestros ancestros por su capacidad de almacenarse por largos períodos. Guardar las mejores semillas implicaba contar con futuras cosechas mejores, por tanto las cosechas representaban un momento importante para el desarrollo de rituales en los que el maíz era el principal protagonista. Muchos pueblos americanos como los mayas en Guatemala o los Bribris en Talamanca conside-raban ser creados a partir de semillas de maíz. “El maíz se secaba, se guardaba y cuando se utilizaba era necesario nisquezarlo con ceniza o cal para eliminarle la cáscara (plumilla) y obtener una masa más fina cuando se molía. Esto se comprueba con la presencia de piedras de moler o metates y manos que aparecen desde épocas muy antiguas”. (Herrera 2005, p 88) El metate, es un molino prehispánico hecho de piedra volcánica con el cual los ancestros molían diversos alimentos. Ya molido el maíz, tenía muchos usos, ya sea horneado o mezclado con car-nes como tamales, o solo, en la preparación de las tortillas. “Las tortillas son originarias de México y pudieron difundirse hasta Guanacaste en épocas re-motas…La costumbre de comer tortillas de maíz es común en las culturas de México hasta Costa 1 Zea perennis, una hierba con gran parecido morfológico al maíz, especialmente en su inflorescencia masculina. A esta hierba, que tiene forma de maleza, se le asocia con la evolución del maíz. ↑ Matsuoka, Y. (2002), «A single domestication for maize shown by multilocus microsatellite genotyping», Proceedings of the National Academy of Sciences 99: 6080
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Rica; a partir de Panamá y en toda América del Sur no se acostumbra comer el maíz de esta forma”. (Herrera 2005, p 89)
2.2. La tortilla como emblema de la identidad guanacasteca
Rosquillas, tanelas, perrerreques, marquesotes, tamal dulce, tamal de cerdo, tamal mudo, guisos, arroz de maíz, atol de maíz pujagua, chicheme, y chicha, son algunos de los productos de la dieta de los guanacastecos hechos a base de maíz. Pero el producto masivo más importante de la co-mida guanacasteca actual, también asociada a las costumbres mesoamericanas, es la tortilla, la tortilla criolla de maíz nisquezado. Se trata de una tortilla hecha de maíz amarillo o blanco, procesado en forma “integral”. El maíz se procesa actualmente de la misma forma en que lo hacían los antepasados indígenas: Según observaciones en varias casas y pequeñas industrias caseras en Santa Cruz de Guanacaste, el maíz se cocina en agua de cal o ceniza para quitarle la “pluma”, una especie de cascarita transpa-rente que recubre el grano. A este proceso se le conoce en Guanacaste como “nisquezado”. La ceniza, que contiene óxido de sodio y potasio, mezclada con agua, se convierte en una "lejía" alcalina que ablanda y destruye la cáscara del grano. Según el Diccionario de guanacastequismos (Gardela, p 74) nisquezar significa cocer el maíz con ceniza. Luego de cocinado el maíz es molido a mano con piedras de moler, como lo hacían los ancestros, con máquina manual o con molinos eléctricos, para obtener la masa, a partir de la cual se palme-an las tortillas a mano y se asan en un comal de barro, al fuego. Aunque existen muchas formas de hacer tortillas, en todo el país, y aún en la misma provincia, pero lo que distingue a la tortilla guanacasteca son al menos 4 características: su tamaño, el pro-ceso para elaborar la masa, el palmeado y su cocinado. El tamaño de la tortilla guanacasteca es de un diámetro de aproximadamente 22 cm, en el resto del país la tortilla es más pequeña, de aproximadamente 12 cm de diámetro. El proceso para ela-borar la masa parte del uso del maíz en grano y cocinado en cal o ceniza, y su posterior molido. El palmeado de la tortilla guanacasteca tiene la particularidad de que es hecho al aire y no sobre una superficie; y finalmente su cocinado es sobre un comal de barro muy caliente al fuego, sobre una hornilla. La tortilla tradicional se produce en casi todas las comunidades de la bajura guanacasteca, sobre todo en los cantones de Santa Cruz, Nicoya y Carrillo; aunque también en Liberia, La Cruz, Ca-ñas y Bagaces. Entre más autóctona sea su población, más posibilidades de que en un pueblo produzcan y consuman tortillas criollas. En estos tres cantones es común la existencia no solo de señoras que hacen tortillas para el autoconsumo familiar, sino de pequeñas industrias que abaste-cen el barrio o la demanda comunal.
2.3. La tortilla frente a la modernidad y los nuevos hábitos de comida
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El des estímulo a la producción ligada a la parcela campesina, desde la década de los años 80, ha provocado una disminución en el área de siembra de maíz y particularmente del maíz criollo, en Guanacaste y en todo el territorio nacional. Cada vez es más difícil encontrar el grano de maíz original, el maiceno2 o el maíz amarillo crio-llo, en el comercio local. Y más difícil aún encontrar el maíz pujagua3
El cambio de políticas y enfoques del Consejo Nacional de Producción (CNP), un órgano de gobierno que regulaba los precios, dejó sin protección a los campesinos productores con su con-secuente desánimo. Por otra parte el maíz importado (posiblemente transgénico), producido bajo subsidios en otros países, especialmente Estados Unidos, compite con el maíz criollo que cada vez se vende menos.
o maíz morado, que son los que más se usan en la cocina guanacasteca.
Por otra parte el mercado del maíz y las harinas industrializadas adquirió forma de monopolio y prácticamente todo el maíz que se consume en Costa Rica proviene de la empresa mexicana MASECA, según lo demuestra el estudio
“…en ninguno de los cinco países del istmo en los que se produce o comercializa MA-SECA, hay más de tres empresas que producen o venden harina de maíz tendencia que se ha agravado con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio entre Centroaméri-ca, la República Dominicana y Estados Unidos (DR-CAFTA) a mediados de 2006. El Tratado ha beneficiado enormemente a las grandes empresas, que ahora gozan de exen-ciones arancelarias, con fuertes repercusiones sobre los precios pagados a los producto-res locales y los precios pagados por los consumidores, lo cual presenta un serio riesgo para la soberanía alimentaria de la región”. (Gauster, S. 2007)
El estudio detalla la situación en cada uno de los países centroamericanos, por ejemplo DEMA-GUSA , la filial guatemalteca de MASECA , tiene el monopolio sobre la producción de harina de maíz en ese país. A finales de 2005, adquirió MINSA , la única otra empresa que contaba con una planta de procesamiento de maíz blanco en Guatemala. Actualmente, el único competidor de DEMAGUSA en la venta de harina de maíz es HARISA , de la marca «Del Comal» que importa harina salvadoreña. Hoy, DEMAGUSA controla alrededor del 80% del mercado guatemalteco.
En Honduras y Costa Rica, las respectivas filiales de MASECA controlan el 70% y el 80% de los mercados de harina de maíz y sólo tienen un competidor de menor producción y venta. En Nicaragua, se importan tres marcas de harina de maíz, dos de las cuales pertenecen a MASECA , grupo que controla el 90% del mercado de harina de maíz blanco nicaragüense. En El Salvador
2 Variedad de maíz blanco que se siembra en el cantón de Santa Cruz. Sus granos son pequeños en comparación con otras variedades. El maiceno es el tipo de maíz más utilizado para la preparación de tortillas, rosquillas y tane-las.
3 Es una variedad de maíz cuyos granos son morado oscuro. También se le conoce como maíz congo. Con él se prepara el atol morado y el chicheme, en Santa Cruz. Hay otra variedad similar, pero rosada que se utiliza más en Nicoya.
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hay tres empresas que producen harina de maíz pero DEMASAL , filial de MASECA controla el 70% del mercado.
El control de una sola empresa sobre el mercado del maíz crea una dependencia tanto en los pre-cios a los productores locales como a los consumidores. En el caso de las tortillerías de Guana-caste esta situación les afecta directamente porque se disminuye la oferta de maíz en el mercado y está dejando de lado a los productores locales que se ven desestimulados por los bajos precios.
Otro fenómeno que se ha dado es la migración de la tortilla blanca a la tortilla amarilla. Tradi-cionalmente la producción de tortillas guanacastecas tenía su base en el maíz blanco, ahora por los bajos precios del maíz amarillo importado de los Estados Unidos y comercializado por MA-SECA, las tortillerías en Santa Cruz de Guanacaste prácticamente solo producen tortillas amari-llas.
La investigación mencionada también resalta el hecho de que el Grupo MASECA ha promovido agresivamente la producción industrial de la tortilla y la erradicación del método tradicional de nixtamalización o nizquezado, el cual es más sano y nutritivo ya que hace más digeribles las pro-teínas del maíz y aporta la niacina que se encuentra en el grano.
Además de los monopolios de las harinas de maíz industrializadas, se ha presentado otro fenó-meno: las cadenas de panaderías. En todo el país y también en la provincia de Guanacaste han florecido cadenas de negocios que trabajan con harina de trigo, que ahora producen diversos ti-pos de pan y repostería en general, en cualquier comunidad del interior del país, incluso en terri-torios que tradicionalmente fueron consumidores de tortillas. Una de las principales empresas es la Corporación Musmanni Internacional, conocida como Pa-naderías Musmanni que tiene más de 150 panaderías en todo el país. La empresa tiene un sistema de franquicias a través del cual asesoran a pequeñas iniciativas locales para que se instalen bajo su nombre. La Corporación brinda asesoría en el diseño, soporte administrativo, producción y aspectos de imagen. Esta empresa se extendió a Panamá, Nicaragua y Puerto Rico y es proveedo-ra de harina de marcas como Pizza Hut, Subway y Quizno’s. Esta poderosa empresa no solo ha desplazado pequeñas panaderías locales sino que está contri-buyendo con la sustitución del pan por la tortilla en la mesa guanacasteca. En México, varios estudios, entre ellos uno de la propia empresa MASECA a través del grupo GRUMA demuestra una disminución en el consumo de tortillas y un aumento en el consumo de pan.
“En el 2000, los mexicanos destinaban en promedio 158 pesos mensuales para la com-pra de tortilla y para el 2006, sólo dedicaron 149 pesos, según datos de la Encuesta Na-cional Ingreso Gasto por Hogar del INEGI. Los mismos datos del Instituto muestran que el fenómeno de comprar menos tortillas se observa principalmente en la población mexicana con mayores ingresos. No sólo los datos del INEGI han detectado que los mexicanos destinan menos dinero pa-ra comprar tortillas, también lo han detectado las empresas harineras del País, como Gruma.
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De acuerdo con datos de la firma, de 2000 al 2007 el consumo de tortilla por persona se redujo 22 por ciento, y hoy cada mexicano tiene un consumo per cápita de 70 kilogramos al año, cuando era de 90 kilos al iniciar el siglo. Analistas del sector explican que por ello las grandes harineras están invirtiendo en campañas publicitarias en radio, televisión y espectaculares, promoviendo el consumo de sus productos”. (Disminuye el consumo de tortillas en México,2007)
Finalmente, el desarrollo de las llamadas comidas rápidas que también tienen presencia en todo el país, ha cambiado los hábitos de alimentación de los costarricenses y en general de los países occidentales. Las cadenas y las franquicias de negocios de hamburguesas, perros calientes o piz-zas introducen cada vez más el consumo de harinas refinadas de trigo, frente a lo cual el maíz criollo experimenta una especie de extinción. Estos y otros factores económicos y culturales amenazan la existencia de la tortilla criolla que a pesar de ser más sana y conveniente para la nutrición, cada vez experimenta más dificultades para su existencia.
3. La producción de maíz y los encadenamientos con el sector turístico
3.1. Los encadenamientos con el sector turístico
El modelo económico que se impulsa en Guanacaste pone el énfasis en el sector de servicios, especialmente de servicios turísticos. El sector agropecuario y particularmente el pequeño pro-ductor y la finca campesina hace varios años que están en crisis. Por un lado muchos habitantes vendieron sus tierras para los desarrollos inmobiliarios y los po-cos que conservan alguna cantidad de tierra no tienen los incentivos necesarios para producir. Guanacaste, en otra época llamada el “granero de Costa Rica” dejó de ser autosuficiente en la producción de sus alimentos básicos como el arroz, el maíz y los frijoles.
“Ya en aquel momento se veía una disminución muy clara de la población vinculada a la agricultura que es un fenómeno general en Costa Rica, sobre todo en la década de los 90s, en dónde redujimos incluso la cantidad absoluta de personas dedicadas a agricultu-ra, no sólo la relativa, sino la absoluta en éstos últimos 15 años. Los productores campe-sinos de maíz y frijol fueron los más afectados, sobre todo en la parte norte, patrimonio natural, rico pero frágil”. (Gutiérrez, M. 2007)
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“La pobreza, decíamos, ya a finales de los 90´s, se mantiene especialmente focalizada en secto-res campesinos y costeros. Todo lo que es la pesca artesanal, como un punto donde hay una muy importante concentración de pobreza” (Gutiérrez, M.2007) No existen encadenamientos entre el sector turístico y el sector agropecuario. Ni una lechuga que consumen los huéspedes en los hoteles guanacastecos proviene de Guanacaste, los proveedores de alimentos vienen del Valle Central. Miguel Gutiérrez Saxe, director del Estado de la Nación, refiriéndose al VI Informe comentaba: “En lo que es la compra de productos para abastecer al turismo, tampoco son compras locales, son compras más bien que en general, son productos perecibles que vienen del Valle Central, en razón quizás de calidad, oportunidad, etc”. (Gutiérrez, M. 2007, pag 1) Algo similar sucede con el personal ligado al turismo. Áreas de trabajo, como la decoración, el mantenimiento, las ventas, las gerencias, los chefs, provienen de otras partes del país o de otros países.
“El informe también documenta la falta de encadenamientos productivos y la diversifica-ción limitada, que se ha venido dando en Guanacaste. Falta de encadenamientos produc-tivos, por ejemplo, el informe se detiene en ver quién está contratando a los empleados y de dónde vienen esos empleados del sector turismo y resulta que no son empleos de loca-les sino más bien gente que viene de fuera”. (Gutiérrez 2007, pag 1)
El tema de los encadenamientos entre el turismo y las economías locales es un reto pendiente para todos los actores del desarrollo.
“En este informe se señalaron un conjunto de desafíos para Guanacaste, que tiene que ver con dinámica productiva ambiental. Por ejemplo se señalaba como un desafío cen-tral, los encadenamientos. Una mayor vinculación entre agricultura empresarial y cam-pesina; turismo y actividades agropecuarias; turismo y conservación. Segundo desafío, disminuir la precariedad y mejorar la calidad del empleo. “(Gutiérrez 2007,pag 2)
La tortilla criolla podría jugar un rol dinamizador en la economía local. La tortilla criolla tiene la particularidad de que no usa la harina de maíz industrial, sino que su materia prima es el maíz en grano, que las mismas mujeres procesan en forma artesanal. Por tanto, la empresa en su fase de operación requiere de maíz que podría producirse en la comunidad y activar así otro sector de-primido. Actualmente muy pocas personas se dedican a sembrar maíz en Brasilito pero si hubiese una alta demanda es posible que algunos productores se animen a sembrar de nuevo. Es un reto cuantifi-car esta demanda y relacionar con la cantidad de hectáreas y productores requeridos.
4. Teoría sobre formulación de Proyectos
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En la literatura, el concepto sobre lo que es un proyecto, en general, está referido a la existencia de un problema o necesidad humana y la búsqueda de una solución al mismo, utilizando recursos disponibles.
Para Rosales Posas un proyecto es: “Una tarea innovadora que engendra la decisión sobre el uso de recursos, en un tiempo determinado, con el fin de alcanzar unos objetivos específicos, dirigidos a solucionar problemas, mejorar una situación o satisfacer una necesidad y, de esta manera, contribuir al desarrollo de una institución, una empresa, una organización , una región o un país.” (Rosales 2007, pag 9)
Rosales Posas relaciona un proyecto con un sistema, es decir, un conjunto de elementos relacio-nados entre sí con un propósito determinado. Según Fuentes Mohr, citado por Rosales Posas, “lo que caracteriza un sistema es el propósito para el cual existe. Lo que se analiza en un sistema son sus elementos y las relaciones entre ellos, en función del propósito del sistema” (Rosales, pag 21)
Como todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza tiene un ciclo de vida. Para Rosales Posas un proyecto, durante su existencia posee determinadas fases que aunque el fin de cada una es distinto, las fases se complementan unas a otras.
Para el caso específico de los proyectos, en su ciclo de vida, Rosales Posas identifica cuatro fases y una interfase: Pre inversión, Promoción/negociación/financiamiento, Diseño final (interfase), ejecución y operación.
Figura 1. El Ciclo de vida de un proyecto
Necesidad Problema
Operación Fun-cionamiento
Preinversión
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Inversión Eje-cución
Negociación Financiamiento
Diseño final
Fuente: Rosales, 2007. Pag 22
De acuerdo con el enfoque sistémico, cada una de las fases requiere materias primas en el plano humano y económico y cada fase mediante procesos genera productos que a su vez se convierten en insumos para las otras fases
En la siguiente figura se ilustra este enfoque.
Figura 2. El Enfoque Sistémico del Ciclo de vida de un proyecto
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.Insumos Procesos Productos
Necesidad / Problema Procesos Documento de Proyecto
Fase Negociacion Financiam
Documento de Proyecto ProcesosDocumento de Proyecto con viabilidad política y financiera
Fase Inversión
Documento de Proyecto con viabilidad política y financiera
ProcesosProyecto ejecutado y listo para funcionar
Fase Operación
Proyecto ejecutado y listo para funcionar
ProcesosProyecto que produce bienes o servicios
InsumosProcesos
Evaluativos
Fase Preinversión
Fuente: Rosales, 2007, pag. 22 La fase de preinversión conocida también como: fase de planificación, etapa de estudios o fase de elaboración del proyecto; es la fase donde se realizan todos los estudios para determinar la factibilidad de un proyecto. En esta etapa se reúnen los datos necesarios para tomar decisiones referidas al proyecto.
El fruto de esta fase es un documento de proyecto que según la profundidad de los estudios y análisis realizados, puede tener cuatro niveles de elaboración: identificación, perfil, prefactibili-dad o factibilidad.
El nivel de identificación es solamente un marco general de ubicación del proyecto, los otros niveles tienen un grado más exhaustivo en sus estudios y evaluaciones. El cualquier caso, en un documento de proyecto de la fase de pre-inversión se realizan los siguientes estudios y evalua-ciones: identificación del proyecto, estudio de mercado, estudio técnico, evaluación financiera, evaluación económica y social y evaluación ambiental.
La fase de promoción, negociación y financiamiento involucra todos los aspectos relacionados con la forma de conseguir los recursos necesarios, especialmente los financieros. También abarca
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la promoción y divulgación del proyecto ante las autoridades vinculadas o responsables de su aprobación.
Esta fase requiere contar con la elaboración de un documento de proyecto ya sea a nivel de per-fil, pre-factibilidad o factibilidad, fuentes de financiamiento identificadas, metodología para la negociación del proyecto y el personal capacitado.
Los productos que se generan en esta fase son: la obtención de la viabilidad política e institucio-nal, la identificación de organismos financieros, la elaboración del documento de proyecto para solicitar financiamiento y la formulación de una estrategia de negociación.
La interfase de diseño final aplica cuando un proyecto contempla significativamente la cons-trucción de infraestructura. Las actividades de esta interfase son básicamente la contratación de una empresa que haga el diseño final del proyecto, la elaboración del diseño, elaboración de las bases para contratar la construcción de las obras y los términos de referencia para la ejecución del proyecto.
Una vez aprobado el diseño final inicia la fase de inversión, una vez que se cuenta con los recur-sos humanos, financieros y materiales y se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto.
La fase de inversión o ejecución tiene la misión de dejar el proyecto listo para empezar a ope-rar. En esta fase hay que elaborar el manual del gerente o manual administrativo para la ejecu-ción, se contratan las empresas constructoras o prestadoras de servicios, se construye o se ejecu-tan las inversiones (ya sean de maquinaria, equipo, materiales, bienes inmuebles, investigaciones y otras), se reciben las obras o los servicios y se hace una evaluación.
En la fase de operación o funcionamiento se empiezan a producir los productos o a brindar los servicios que van a lograr los objetivos generales y específicos que resolverán el problema o la necesidad que los originó.
Estos bienes o servicios se producen de manera continua durante la vida útil del proyecto y una vez alcanzados los objetivos el proyecto finaliza o puede aparecer un nuevo ciclo en función de nuevas necesidades o problemas.
Las actividades de esta fase tienen que ver con: puesta en marcha del proyecto, desarrollo del proyecto durante su vida útil y evaluación del producto, los efectos y los impactos del proyecto.
Muchos proyectos en la fase de operación pasan a formar parte de la organización estable o insti-tución gestora del proyecto, por ello sus costos y mantenimiento pasan a los gastos corrientes de esa institución. En otros casos se convierten en empresas estables y permanentes.
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Capítulo 3. Marco Referencial
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n el presente capítulo se expone una caracterización del país, de la región donde se rea-lizó el estudio, y de las entidades públicas y privadas que tienen que ver con el empren-dimiento. Se hace una breve referencia a la legislación que tiene que ver con la actividad
central del estudio y se incluye la descripción de otras experiencias similares a la del objeto de estudio.
1. Caracterización del país Costa Rica es un país mesoamericano, perteneciente a un área cultural que abarca México y toda la costa pacífica de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y la parte noroeste de Costa Rica. La provincia de Guanacaste, ubicada al norte del país es precisamente el límite sur de Me-soamérica. Según la arqueóloga Anayency Herrera, esta área cultural se caracterizó por su arquitectura mo-numental, el uso de calendarios rituales y solares, el juego de pelota, pirámides truncadas y con-ceptos religiosos y astronómicos. Estas características son más evidentes en México, Guatemala y el norte de Honduras. “Algunos arqueólogos consideran que la Península de Nicoya formó parte de Mesoamérica, especialmente después de la migración de los mangues”. (Herrera 2005, p 294) A los mangues se les conoce también como “chorotegas” quienes viajaron desde México y fue-ron los últimos migrantes en incorporarse a la población originaria, antes de la conquista de los españoles. Además de mesoamericano, Costa Rica es actualmente un país turístico. Desde 1995 el turismo es la principal fuente de divisas del país. Según el Departamento de Estadísticas del Instituto Costarricense de Turismo (ICT), desde 1999 el turismo genera más divisas que sus cultivos tra-dicionales de banano, piña y café juntos. (Anuario de Estadísticas de Demanda, ICT, 2006). La bonanza del turismo comenzó en 1987. Un año más tarde, en el 88, el número de visitantes llegó a 329 mil y en 1999 alcanzó un millón de visitantes, y en el 2008 alcanzó la suma récord de dos millones de turistas extranjeros según el Departamento de Estadísticas ICT 2009. Costa Rica se ha promocionado como un destino ecológico de múltiples atractivos que incluyen volcanes, playas, montañas, y una serie de ofertas específicas para turistas que hacen “surf”, “raf-ting”, “canopy”, caminatas y decenas de distracciones. La actividad turística mueve múltiples negocios que están directamente relacionados, como el transporte aéreo, terrestre, servicios de alimentación, hotelería y más recientemente el negocio inmobiliario. En algunas partes del país el turismo está ligado a la venta de propiedades y con-dominios. Las provincias costeras son las que más impacto han tenido por esta modalidad del turismo residencial. Pueblos relativamente tranquilos se han visto rodeados, de la noche a la mañana, de grandes pro-yectos hoteleros y residenciales. Esto inmediatamente transformó la economía local y sus habi-tantes pasaron de ser pequeños productores o pescadores a ser empleados de los desarrollos turís-
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ticos e inmobiliarios. Las comunidades costeras cambiaron de actividad económica. El sector agrícola o primario fue desplazado por el sector de los servicios. Una de las provincias que vivió más dramáticamente esta transformación, y la sigue viviendo, es la provincia de Guanacaste.
2. Caracterización de la región Guanacaste es una de las siete provincias de Costa Rica, ubicada al noroeste del país. Abarca la península de Nicoya cuyos límites naturales son el océano Pacífico y el Golfo de Nicoya; y se extiende hacia el este hasta la Cordillera de Guanacaste y hacia el norte, hasta la frontera con Nicaragua. Cubre 10.000 km2, lo que significa una quinta parte del territorio nacional y cuenta con 270.000 habitantes. La provincia tiene dos partes montañosas, una, la más alta que cubre la Cordillera de Guanacaste y sus faldas pasando por los volcanes Orosí, Rincón de la Vieja, Miravalles, Tenorio y Arenal; y otra región de montañas moderadas, hasta de 900 metros de altura, que cubre gran parte de la Península de Nicoya. El resto está formado por “bajuras” hacia ambos lados del río Tempisque, en principal río de la provincia. Se caracteriza por su clima seco en la costa y las bajuras, sus hermosas playas y sus característi-cas culturales diferenciadas del resto del país. Como se decía anteriormente, parte de esa diferen-ciación se debe a que Guanacaste fue la frontera sur de la llamada “Mesoamérica”. Guanacaste es una provincia que por razones históricas, étnicas, climáticas, culturales y socio-productivas ha ido forjando, a través de los siglos, una identidad propia. Esta se manifiesta en múltiples características que van desde la comida hasta la música y demás expresiones artísticas; desde el paisaje geográfico hasta los diversos tonos del mestizaje; desde las costumbres cotidia-nas hasta las fiestas más tradicionales; y es una provincia con una forma particular de insertarse en el desarrollo económico nacional, que también ha influido en la identidad de sus habitantes. Sin embargo, la identidad de la provincia no es única ni homogénea, al mismo tiempo que hay una identidad propia en múltiples aspectos, hay una diversidad cultural en el mismo territorio. Los pueblos originarios compartieron la geografía con diversas poblaciones que inmigraron en diferentes épocas: españoles, africanos, asiáticos, habitantes del Valle Central o “cartagos”, y más recientemente migraciones de nicaragüenses, colombianas, italianas, alemanas y estadouni-denses, entre otras. Las zonas costeras tienen diversidades culturales distintas a las regiones altas, las cuales a su vez se diferencian de las regiones bajas o bajuras guanacastecas. Sin que sea estrictamente así, las tendencias del poblamiento en Guanacaste indican que los descendientes de los pueblos origina-rios viven mayoritariamente en las costas y en las bajuras, especialmente en los cantones de Ca-rrillo, Santa Cruz y Nicoya. Las poblaciones de las zonas altas de la provincia, en cambio, tienen características socio-culturales más ligadas a los inmigrantes del Valle Central y se asientan en las zonas montañosas de los cantones de Tilarán, Abangares, Nandayure y Hojancha. A cada región, dentro de la provincia, se le asocian costumbres y tradiciones particulares: sus comidas, formas de hacer el trabajo, formas de hablar, formas de decorar sus casas e incluso la apariencia física y el color de la piel de sus habitantes.
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En el caso de la bajura guanacasteca sus pobladores tienen una mayor influencia de Mesoaméri-ca. Esta influencia se manifiesta, por ejemplo, por el alto consumo del maíz como centro de su dieta, la presencia de la marimba, como instrumento musical característico y los rasgos físicos de su población, más ligados a la genética indígena de sus ancestros comunes. La provincia está dividida en 11 cantones. El cantón de Santa Cruz es uno de ellos y según las características nombradas, pertenece a los cantones de la bajura guanacasteca. A Santa Cruz se le conoce como la ciudad folclórica de Costa Rica. Resalta en su cultura la tradición por las monta-deras de toros, la devoción al Santo Cristo de Esquipulas y la habilidad artística de sus habitantes especialmente por la música y la danza. Económicamente fue un cantón muy ligado a la agricultura y la ganadería, sin embargo actual-mente estas actividades han sido desplazadas por los servicios, especialmente turísticos, a lo lar-go de sus costas. Santa Cruz es el cantón guanacasteco con más kilómetros de playa, y el año 2008 fue el cantón del país que más experimentó un crecimiento del sector de la construcción. Santa Cruz es uno de los cantones donde se denota una clara contradicción en términos de desa-rrollo humano; por una parte es un cantón cuya población ha venido mejorando sus índices de acceso a la educación y a servicios sobre todo de electricidad, pero que sus índices de pobreza no mejoran a pesar del desarrollo turístico. Era de esperar que los cantones con un mayor índice de Desarrollo Humano fueran menos po-bres, pero esto no es así para el caso de Santa Cruz y otros cantones turísticos. Según el PNUD, en 2007 Santa Cruz ocupó el puesto 8 en el Índice de Desarrollo Humano, IDH, pero ocupó el puesto 71 en el Índice de Pobreza Humana, IPH. Administrativamente el cantón está dividido en 9 distritos que son las unidades básicas de su ordenamiento político-adminstrativo. Uno de esos distritos es Cabo Velas que comprende las poblaciones de Matapalo, La Garita Vieja y Brasilito.
3. Caracterización de la comunidad de Brasilito La comunidad de Brasilito es un pueblo situado en medio de una zona altamente turística. Tiene dos playas muy conocidas: Playa Conchal y playa Brasilito. Esta comunidad es vecina inmediata del Hotel Paradisus Playa Conchal y del desarrollo inmobiliario Reserva Conchal con las cuales comparte el acceso a la playa del mismo nombre. Según datos del Área de Salud de Santa Cruz, del año 2009, la comunidad tiene una población estimada de 1225 personas, de las cuales 359 son menores de 14 años y 866 mayores de 14 años. La mayoría de estas últimas depende del turismo, la pesca y trabajos asalariados relacionados a la construcción y la economía de servicios. La comunidad está compuesta por 413 viviendas ubicadas en 4 barrios: Centro, El Pastor, Los Angeles y el sector camino a Flamingo.
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El centro del pueblo está constituido por un conjunto de comercios establecidos alrededor de una plaza. Los comercios están dedicados a la venta de comidas, víveres, licores, locales de servicios turísticos y “souvenirs” para la población turista y local. Solamente un 22% de la población está ocupada permanentemente. Un 19% trabaja en forma ocasional y un 14% está desempleada abiertamente. Un 35% de la población carece de seguro social. De los jefes de hogar, un 22% corresponde a mujeres. Gran parte de la comunidad vive una constante zozobra por su relación de propiedad con los terrenos donde vive. Por una parte hay cerca de una docena de casas que están dentro de los 50m públicos de la Zona Marítimo Terrestre (ZMT) y en cualquier momento será desalojados por las autoridades municipales. Por otra parte existe un barrio completo llamado Barrio Los Angeles, pero más conocido como “El precario” que está dentro del área de concesiones de la ZMT y los habitantes deben pagar un canon muy alto por vivir allí. Algunos no tienen títulos de concesión y otros están por marcharse. Bidegaray, Córdoba y Grivald, hicieron uno de los diagnósticos más recientes de esa comunidad. Refiriéndose a esta situación, describen lo siguiente:
“Las dos zonas residenciales restantes se erigieron al “frente” de la playa y se distin-guen por su relativa proximidad y lejanía de la playa. Las casas construidas en la zona Marítimo Terrestre, a escasos 50 metros de la orilla del mar, son casas que muestran un cierto grado de deterioro, pero que mantienen su integridad gracias al uso de materiales de construcción durables como el ladrillo y el cemento. Las casas construidas a mayor distancia de la zona costera se agrupan en un conjunto habitacional llamado el “preca-rio”. Esta es una zona habitacional densamente poblada, que se desarrolló en los últimos 15 años como resultado de una iniciativa de pobladores locales que tomaron control de una parcela que había estado sin ser usada por varios años. Las casas de este “preca-rio” combinan construcción con material noble, con otras realizadas con materiales pe-recederos como la madera y el zinc que presentan condiciones de hacinamiento y preca-riedad notorios”. (Bidegaray, Córdoba y Grivald, 2009, p 6 .)
Ambos grupos habitacionales son una fuente continua de tensión en Brasilito puesto que sus re-sidentes están expuestos a amenazas de desalojo por parte del gobierno en caso de las residencias localizadas en la Zona Marítima Terrestre y la Municipalidad en el caso del precario. En el pri-mer caso, la ley de protección de zonas costeras prohíbe expresamente la construcción de edifi-cios a una distancia menor a 50 metros de la orilla del mar; mientras en el caso del precario los residentes carecen de títulos que aseguren su derecho de propiedad y acusan a la Municipalidad de querer desalojarlos para dar paso a la construcción de nuevos desarrollos turísticos. En cuanto a servicios disponibles para la población, Brasilito cuenta con un centro educativo primario, un Equipo Básico de Atención Integral en Salud (EBAIS), un centro comunal, centros de culto (iglesias o templos), una cancha de futbol y bares y restaurantes. Organizacionalmente, la comunidad cuenta con diferentes comités encargados de responder a la necesidad de sus habitantes: La Asociación de Desarrollo Integral (ADI), el Comité de Salud, el
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Comité de Deportes, la Asociación del Acueducto, el comité de la iglesia católica, el Patronato escolar, la Junta de Educación, el Comité Bandera Azul y una Empresa de crédito comunal.
4. Caracterización Institucional El emprendedurismo ligado a la presente investigación se refiere a un grupo de mujeres de la comunidad de Brasilito, llamado: Delicias Típicas de Guanacaste S.A. constituido paralelo al tiempo en que se hizo el presente estudio. El grupo inició su formación en mayo de 2010 y está constituido por 9 mujeres, en su mayoría amas de casa, con una edad promedio de 45 años. Todas son vecinas de los distintos caseríos de Brasilito. La mayoría de sus integrantes pertenecen a otra empresa local llamada Empresa de Crédito Co-munal de Brasilito, ECC-Brasilito; y a otras organizaciones comunales como el Acueducto, la Junta Escolar y el Patronato escolar. El grupo informal de mujeres nació a través de un llamado hecho por la Fundación Florida, que desarrollaba un programa de responsabilidad social en el cantón de Santa Cruz, con el fin de aprovechar una oportunidad de negocios que se presentó en un Hotel ubicado dentro del comple-jo turístico e inmobiliario llamado Reserva Conchal. La Fundación Florida pertenece a la empresa Florida Ice and Farm (FIFCO), dueña de Reserva Conchal, la empresa más importante del distrito de Cabo Velas. La Fundación se fundó en 2008 para ejecutar el plan de responsabilidad social de la compañía. La razón por la cual FIFCO deci-dió concentrar su inversión social en un solo cantón del país, se debe a que Reserva Conchal, está ubicada en el cantón de Santa Cruz. Reserva Conchal fue adquirida por FIFCO en el año 2007. Anteriormente FIFCO había sido ac-cionista minoritario al lado de una cervecería colombiana y la cadena hotelera Meliá hasta que negoció para comprar la totalidad de las acciones. A partir de 2008 se creó la Fundación Florida para iniciar una serie de proyectos de desarrollo en el campo educativo, ambiental, deportes, cultura y emprendedurismo, en el cantón de Santa Cruz. La forma de hacerlo fue a través de alianzas estratégicas con Fundaciones y Asociaciones sin fines de lucro. En esta perspectiva impulsan proyectos para la creación de empresas de crédito comunales, cen-tros de acopio de residuos sólidos, iniciativas para retener los estudiantes de décimo año en los colegios y para reinsertar estudiantes que han dejado el sistema educativo, escuelas de futbol educativas, mejoramiento de la enseñanza del inglés en las escuelas públicas y otros proyectos. La Fundación Florida estaba interesada en impulsar una experiencia modelo de emprendeduris-mo que pudiese animar otras iniciativas comunales. Fue así como en coordinación con el Hotel Paradisus Playa Conchal la Fundación lanzó a la comunidad la idea de una empresa de produc-ción de tortillas, que brindara servicios de producción de tortillas criollas in situ al Hotel. Ac-
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tualmente el grupo de mujeres se formalizó y se constituyó en una Sociedad Anónima llamada Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
5. Otras experiencias En Guanacaste no existen muchas experiencias de empresas de carácter comunal que logran en-tablar una relación de servicios con empresas turísticas. La mayoría de proveedores de servicios son empresas comerciales especializadas y normalmente son de la capital o el Valle Central. La experiencia más emblemática de iniciativas comunales conectadas con empresas turísticas, existe en la comunidad de Punta Islita, en Guanacaste.
5.1. Experiencia de Punta Islita
Punta Islita es una pequeña comunidad del cantón de Nandayure en las costas del Pacífico, de la Península de Nicoya, distante de la capital a unas 6 horas por ríos y malos caminos. Antes de que se instalara el Hotel Punta Islita esta comunidad no figuraba en el mapa turístico del país. A par-tir de 1994 por iniciativa del empresario Hari Zurcher, quien había comprado una finca frente al mar hacía 40 años, se inauguró un hotel casi en medio de la nada. Quizás por esta razón la empresa turística, desde sus orígenes, tuvo que echar mano a lo que ten-ía a su alrededor, sin esperar mucho de proveedores del resto del país quienes difícilmente iban a ofrecer servicios a tan remoto lugar. Una población de 1700 personas sin capacitación en turismo, en los alrededores de Punta Islita y 6 comunidades cercanas, fue de donde el Hotel tuvo que entresacar la mayoría de sus proveedo-res y su personal. Según Rafael Bermúdez, gerente del Hotel Punta Islita, “el 85% de nuestros colaboradores son personas de aquí mismo y la rotación del personal alcanza solamente el 3%. En temporada baja el personal se capacita en el dominio del idioma inglés en su propia área de trabajo. Además los colaboradores cubren un 50% de los costos de la misma y nosotros como Hotel ponemos la otra mitad”. (Bermúdez, R. 2010) El Hotel tiene una política de retención del personal que abarca una serie de estímulos como un plan de vivienda en alianza con la banca nacional para su financiamiento, consulta médica gratis y obligatoria cada 15 días, día libre el día de su cumpleaños, becas de estudio en San José, trans-porte para ingreso y salida y tarifas rebajadas para que las familias de los colaboradores se hos-peden en el mismo hotel. La empresa turística no solo es el principal empleador de la región, sino que unilateralmente de-cidió convertir el arte en el motor de desarrollo de la comunidad. Punta Islita es un museo al aire libre donde la mayoría de las casas están decoradas con murales y pinturas multicolores. Existen 7 grupos artísticos en su mayoría integrados por mujeres que producen decenas de productos artesanales para el turismo.
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Por la comunidad han pasado decenas de artistas famosos, nacionales e internacionales, que deja-ron su huella en las personas locales que producen con calidad de exportación. Además del motor artístico que el arte ha significado para la comunidad hay otro factor de desa-rrollo que es igualmente importante: los encadenamientos económicos entre la comunidad y el Hotel. A lo largo de los años se han generado microempresas que venden servicios al Hotel. Entre ellas destacan una mueblería, una empresa constructora, un albergue turístico, una empresa de trans-porte, de procesamiento de mariscos, tour operadores, un supermercado, varios restaurantes y por supuesto las organizaciones de artesanas que también venden servicios al Hotel, ya que toda la decoración está a su cargo. Como un detalle curioso de esta simbiosis entre empresa y comunidad está una política del Chef del Hotel llamada “la pesca del día”. Lejos de que la empresa condicione el tamaño y la clase de pescados que los pescadores deban proveer, el Chef le compra al pescador lo que saque ese día, con tal de que sea pescado fresco y lo ofrece a sus huéspedes precisamente como “la pesca del día”. El compromiso de la empresa con los habitantes locales se refleja en la contabilidad. De los in-gresos brutos del Hotel aproximadamente la mitad queda en la comunidad. En salarios locales se invierte un 32,3% de los ingresos brutos; en impuestos y contribuciones locales, un 3,4%; en compra de servicios locales 8% y en aportes a Fundaciones locales un 6%. Eso suma un 49,7%. Sus administradores insisten en que la experiencia del Hotel Punta Islita funcionó bien allí pero no necesariamente es una receta que funcionará igual en otras partes. El equilibrio entre lo económico, lo social y lo ambiental es la clave para su éxito. Más allá de la filantropía, que a veces genera dependencia, el proyecto de responsabilidad social del Hotel es un sistema integral entre los huéspedes, los colaboradores, las instituciones de gobierno, el ambiente, la comunidad y la empresa turística.
6. Estructura normativa El posible emprendimiento de las mujeres de Brasilito tiene que ver con dos normativas principa-les: a) la ley general de salud que norma las condiciones higiénicas bajo las cuales se producen los alimentos de consumo humano; y b) las normativas municipales que regulan el otorgamiento de patentes o permisos correspondientes.
6.1. Las regulaciones en materia de salud
El Ministerio de Salud de Costa Rica, a través de la Ley No. 5395 de 30 de octubre de 1973 Publicada en La Gaceta No. 222 de 24 de noviembre de 1973, conocida como Ley General de Salud, es la entidad encargada de velar por la salud de los costarricenses. Esta ley ha sido modi-ficada en tres ocasiones: en 1975, 1980 y 1996. El Ministerio de Salud es el encargado de suministrar los permisos sanitarios correspondientes para que cualquier persona física o jurídica pueda producir alimentos de consumo humano.
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“Los alimentos deben ser producidos, manipulados, transportados, conservados, almacenados, expendidos y suministrados al público por las personas que se ocupen de ello, en condiciones higiénicas y sanitarias y con sujeción estricta a los requisitos y exigencias legales y reglamenta-rias, generales y específicas, pertinentes a cada tipo de acciones u operaciones.” (Ley No. 5395 de 30 de octubre de 1973) Los artículos 212 al 238 de dicha ley son los que se refieren específicamente a la regulación ge-neral de los alimentos.
6.2. La normativa municipal
Para el caso del emprendimiento de las mujeres de Brasilito su jurisdicción corresponde a la Mu-nicipalidad de Santa Cruz. La empresa debe adquirir una patente comercial a través del Depar-tamento de rentas y cobro. La Oficina de rentas, es el encargado de tramitar y aprobar diferentes actividades que se realizan en el cantón de Santa Cruz, entre ellas las patentes de licores, los bai-les y las patentes comerciales. La Municipalidad de Santa Cruz tiene un formulario de solicitud y una serie de requisitos forma-les, entre ellos: el permiso del Ministerio de Salud, póliza del INS y la Certificación de uso del suelo. Para el cálculo de los montos que debe pagar cada patentado, la empresa debe presentar una de-claración jurada, sobre la venta bruta y la renta liquida del negocio, para esto, la Municipalidad tiene los formularios correspondientes. Los patentados que sean declarantes del Impuesto sobre la renta, deben adjuntar una copia firmada y sellada por tributación Directa. Las patentes comerciales se cancelan por trimestre adelantado. Si una vez adquirida la patente comercial se quisiese dejar de explotar la actividad se debe presentar una nota renunciando a la patente.
Capítulo 4. Estudio de Pre factibilidad del proyecto
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4.1. Ficha técnica
Nombre del Proyecto: “Creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de tortillas y otros alimentos, en Brasilito de Santa Cruz, Guanacaste”
Descripción: Es un proyecto para la creación y puesta en operación de una empresa de mujeres de la comunidad de Brasilito, en Santa Cruz de Guanacaste, dedi-cada a la producción de tortillas, demostración de la producción de torti-llas al estilo criollo y venta de servicios de catering de comida típica gua-nacasteca.
Sector: Productivo - Social – Cultural Ubicación: Distrito de Cabo Velas, Santa Cruz de Guanacaste, Costa Rica Dueña del proyecto: Delicias Típicas de Guanacaste S.A. Ejecutor: Delicias Típicas de Guanacaste S.A. Elaboración estudio: Consultoría independiente Beneficiarios: Directamente, 9 mujeres de la comunidad de Brasilito y sus familias Indirectamente, 1250 personas de la comunidad de Brasilito y entre 50 y
700 huéspedes, semanalmente, de un hotel resort de la zona Financiamiento: Fondos de la Fundación Florida, Empresa de Crédito Comunal de Brasilito
y recursos propios de la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
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4.2. La identificación del proyecto
Antecedentes
La comunidad de Brasilito es un pueblo costero perteneciente al distrito de Cabo Velas, que al igual que los distritos de Tamarindo, Cartagena y Tempate, en el cantón de Santa Cruz, son al-tamente turísticos o su población está ligada principalmente al turismo.
Anterior a la “era turística”, Brasilito fue una población con muy poco desarrollo y sus activida-des estaban ligadas a la ganadería, la pesca artesanal y la agricultura de subsistencia.
Pero desde hace aproximadamente 25 años esta región ha visto transformar aceleradamente su economía con el auge del turismo. Este desarrollo turístico que experimentó esta región y en general toda la provincia suponía un crecimiento en el nivel de vida de las comunidades costeras. Si bien es cierto algunas estadísticas demuestran que efectivamente existen cantones del país en las regiones costeras que han mejorado sus índices de desarrollo humano, como por ejemplo Santa Cruz o Nandayure, lo cierto es que esta aparente mejoría se debió a la forma en que se hizo la medición de algunos indicadores particulares como por ejemplo el acceso a la educación o la cobertura de servicios eléctricos; pero el indicador principal de desarrollo humano ligado a la pobreza señala que no hay avances, más bien hay retrocesos.
A juicio de la publicación “El estado de la Nación” uno de los factores que están deteniendo el mejoramiento de la calidad de vida de la población de Guanacaste es la falta de encadenamientos productivos de los distintos sectores de la economía local con el sector turismo.
Lo que sucede en Brasilito de Santa Cruz no es diferente a lo que sucede en la mayoría de las comunidades costeras de ese cantón. Los desarrolladores inmobiliarios y turísticos adquieren la gran mayoría de sus productos y servicios fuera de Guanacaste, lo que le resta posibilidad de activación y desarrollo a las economías locales. Tampoco se da en Brasilito la existencia de em-prendedurismos locales fuertes, directamente ligados con los grandes empleadores.
En el caso concreto de la comunidad de Brasilito, la mayoría de los vecinos no trabajan como empleados o colaboradores de los desarrollos turísticos vecinos. Vienen personas de otros distri-tos, de otros cantones y de otras provincias a suplir las necesidades de empleo. Esto se debe a múltiples factores, entre ellos a la falta de formación y capacitación de los mismos vecinos que les impide ser candidatos idóneos para los puestos ligados al turismo; a veces a una actitud con-formista producto de la cultura; y por otro, a la incapacidad de inversión de sus pobladores para desarrollar iniciativas de negocios propias que les vincule directamente, como empresarios, con las actividades turísticas.
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Es particular el caso de las mujeres adultas porque es el sector de la población con menos vincu-lación con los negocios turísticos. En términos de edad, los y las jóvenes son el sector más vincu-lado al turismo y le siguen los varones adultos. Las mujeres mayores de 35 años son el sector de la población económicamente activa que presenta mayor desempleo y a la vez el menos prepara-do académicamente.
Según un auto diagnóstico elaborado por la comunidad, la principal fortaleza de las personas de Brasilito según su sexo son: sus destrezas como pescadores en el caso de los hombres; y las habi-lidades culinarias y de amas de casa, en el caso de las mujeres.
Por otra parte existe la Fundación Florida que ejecuta un proyecto de responsabilidad social cor-porativa de una de las principales empresas turísticas de la región, quien ofreció una oportunidad de negocio a un grupo de la comunidad para que fundara una pequeña empresa que diera servi-cios de elaboración de tortillas al principal Hotel Resort de la región. Es así como surge el pre-sente proyecto.
La definición del problema
Una de las circunstancias señaladas por la población de Brasilito como factor de pobreza se rela-ciona con la escasez de trabajo, especialmente para las mujeres adultas. Este problema cuenta con el agravante de que la mayoría de población femenina adulta, mayor de 35 años no tiene capacitación o formación académica adecuada que le permita vincularse con los principales em-pleadores de la región, que preferían población joven y más capacitada. El problema para este segmento de población es que no cuenta con opciones de empleo en una zona donde se prefiere a las personas jóvenes y capacitadas, para desempeñar puestos relaciona-dos con el turismo.
Las alternativas de proyectos
En realidad no se consideraron alternativas para el presente proyecto, en vista de que se trató de una oportunidad de negocio ofrecida por una empresa de la región, como parte de su programa de responsabilidad social, a un grupo de mujeres para producir tortillas “in situ” en la barra de desayunos de un Hotel, diariamente.
Opción de proyecto: Crear una pequeña empresa de mujeres dedicada a la producción de torti-llas de maíz y otros alimentos, que satisfaga las necesidades de un Hotel Resort en la región de Brasilito.
Se escogió la opción de proyecto para aprovechar la oportunidad de un negocio que cumplía con dos condiciones significativas: mejorar las fuentes de empleo en la zona de Brasilito e involu-crar mujeres mayores de 35 años, un segmento de población con pocas oportunidades de trabajo en esa región.
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Los objetivos del proyecto
El objetivo de desarrollo
• Mejorar las condiciones socioeconómicas de un grupo de familias de la comunidad de Brasilito de Santa Cruz, mediante la creación de una pequeña empresa de mujeres que brinde empleo e ingresos económicos a sus propietarias.
Objetivos de operación
• Producir diariamente entre 100 y 400 tortillas de maíz criollas, tamaño mediano (12 cm. de diámetro), según temporada, para satisfacer la demanda de consumo de los huéspedes de un Hotel Resort de la zona.
• Ofrecer diariamente una experiencia cultural a los huéspedes del Hotel Resort mediante la demostración, en vivo, de la producción de tortillas al estilo guanacasteco.
• Producir diariamente 167 tortillas de maíz criollas, tamaño grande (21 cm. de diámetro), para satisfacer la demanda de la comunidad de Brasilito.
• Producir y servir semanalmente, entre 100 y 400 platos de comida criolla (servicio de ca-tering) para satisfacer la demanda de los clientes contratantes en la zona de Brasilito.
Objetivos de ejecución
• Construir un local de 36 metros cuadrados y una bodega para leña de 12 m2, en la comu-nidad de Brasilito, para la elaboración de alimentos, que reúna las condiciones de higiene y comodidad, a un costo de 500 mil colones, en un plazo de dos meses.
• Adquirir un molino para maíz, a un costo de 700 mil colones, en un plazo de dos meses.
• Adquirir los utensilios de cocina necesarios, a un costo de 100 mil colones, en un plazo de dos meses.
• Adquirir 10 uniformes para las operarias de la empresa, a un costo de 420 mil colones, en un plazo de dos meses.
• Obtener los permisos de salubridad y construcción, patente municipal e inscripción de la sociedad anónima.
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Justificación del Proyecto
El proyecto se justifica por las siguientes razones:
1. Es un proyecto que generará empleo en la comunidad de Brasilito, donde uno de los factores que mayor contribuye a la situación de pobreza es el desempleo.
2. El proyecto vincula en forma directa a una parte de la población económicamente activa, tra-dicionalmente excluida del trabajo: mujeres mayores de 35 años, sin formación académica. Además de incluir a un sector importante de la población en la economía local, el proyecto con-tribuirá a aumentar su autoestima como sector.
3. Es un proyecto que promoverá la creación de una pequeña empresa bajo la forma de una so-ciedad anónima. Como tal generará utilidades anuales que se distribuirán entre las socias de la empresa, de modo tal que las mujeres tendrán un doble ingreso: primero por su trabajo y segundo por las ganancias que generará su propia empresa.
4. El proyecto tiene capacidad de dinamizar la economía local en dos áreas: por un lado, al sector agrícola, porque el proyecto demandará de producción local de maíz criollo y podría estimular la siembra; y por otro al sector financiero local, ya que la empresa demandará crédito y en la comu-nidad funciona una empresa de crédito comunal, que a su vez es una entidad asociativa comuni-taria, de modo que se estimularán mutuamente.
5. En términos de su objetivo de desarrollo, por su capacidad de generar empleo, generar utilida-des, dar valor al trabajo de las mujeres adultas de la comunidad y por su posibilidad de provocar encadenamientos en la economía local, el proyecto se justifica en cuanto a que puede contribuir a mejorar las condiciones socioeconómicas no solo de las familias de las 9 mujeres participantes sino de toda la comunidad en general.
6. Desde el punto de vista cultural, el proyecto afianzará una parte de la identidad cultural de la provincia, la referida a la tradición culinaria heredada por los ancestros, al producir tortillas según la tradición guanacasteca.
7. Finalmente, desde el punto de vista nutricional, el proyecto ofrece a la población de Brasilito una opción sana de alimentación al promover el consumo de tortillas de maíz criollo, sin ingre-dientes químicos, sin preservantes y conservando la integralidad del grano de maíz, ya que el mismo no es procesado industrialmente, sino que conserva todas sus partes. En realidad se está ofreciendo un producto nutricionalmente “integral”.
Las estrategias de desarrollo
Para establecer vínculos entre el proyecto y los planes de desarrollo nacional, se tomaron como base dos documentos: el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010, del gobierno saliente de Oscar
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Arias y el Plan de Gobierno de Laura Chinchilla 2010-2014, publicado en la reciente campaña política, en vista de que el Plan Nacional de Desarrollo del actual gobierno aún no está publica-do.
Es de suponer que siendo ambos documentos de un mismo partido político, no habría cambios profundos entre el anterior y el próximo Plan Nacional de Desarrollo.
El proyecto “Creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de tortillas y otros alimentos, en Brasilito” se vincula con el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 en varios as-pectos, siendo los más importantes: la generación de empleo, contribución a combatir la pobreza, fortalecimiento del desarrollo local, y el emprendedurismo a través de la creación de micros y pequeñas empresas.
1. La generación de empleos formales, que el proyecto supone, es una de las grandes metas na-cionales del pasado gobierno (PND 2006-2010 pág. 33). Además en su capítulo especifico sobre la Producción el PND dice: “es necesario lograr reducciones graduales y sostenidas tanto del desempleo como de la pobreza, mediante la combinación de políticas productivas que generen puestos de trabajo formales bien remunerados y políticas educativas y de capacitación, que permitan a los trabajadores desarrollar las habilidades, conocimientos y destrezas necesarios para tener acceso a esos puestos de trabajo” (PND 2006-2010 pág. 60)
2. El proyecto, en su objetivo de desarrollo pretende contribuir al mejoramiento de las condicio-nes socioeconómicas de una población costera, de una de las provincias más pobres del país. Asimismo, la reducción de la pobreza y la desigualdad fue uno de los grandes desafíos del pasa-do gobierno. “Pero, sobre todo, tenemos en nuestras manos el reto, mucho más complejo, de sentar las bases para reducir la pobreza y distribuir en forma más igualitaria las oportuni-dades para el bienestar, en forma sistemática y sostenida”. (PND 2006-2010 pág. 46).
3. El proyecto pretende crear una pequeña empresa productiva de mujeres. En este sentido el PND del gobierno saliente, en su capítulo 3 de Políticas Productivas se refiere a la potenciación de las PYMES. “Es necesario incrementar los niveles de apoyo técnico y financiero a las PY-MES, elevar su productividad y su participación, tanto directa como indirecta, en los mercados de exportación. (PND 2006-2010 pág. 60).
4. El proyecto y la empresa que se generará será un factor de desarrollo local importante en una comunidad pobre como la de Brasilito. El PND 2010 estipula que el gobierno tendrá: “Progra-mas de contribución al desarrollo de las comunidades rurales en regiones con bajo Índice de Desarrollo Social (IDS) mediante el impulso de proyectos capaces de generar valor agregado local, empleos de calidad y mejoras en el ingreso de productores y productoras. (PND 2006-2010 pág. 125)
5. El plan de Gobierno de campaña de la actual presidenta Laura Chinchilla anunció el Programa Comunidades Solidarias, Seguras y Saludables “bajo el cual se formularán planes integrales de
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desarrollo local sostenible, cuyos ejes principales serán la ejecución coordinada de interven-ciones en educación, salud, seguridad ciudadana, el cuido y la protección de los niños, las niñas y las personas adultas mayores, el empleo y la producción, el fomento de la cultura y el deporte, el desarrollo de la infraestructura local, los programas de vivienda y la mejora del transporte público. Todo esto con la participación activa de las comunidades beneficiarias”. (Plan de Gobierno de Laura Chinchilla, pág. 15)
Sin duda iniciativas como la del presente Proyecto podrían encajar perfectamente con posibles programas del nuevo gobierno tomando en cuenta que estos se harán en las provincias de Guana-caste, Puntarenas y Limón.
6. El Plan de Gobierno de la presidenta Chinchilla tiene un apartado específico para las micro, pequeñas y medianas empresas, donde destaca su valor en el eje productivo nacional (Plan de Gobierno de Laura Chinchilla, pag 23) y además se refiere al financiamiento de la “innovación” y el emprendimiento: “es necesario combinar ambos mecanismos, es decir: Estimular la cana-lización de fondos privados hacia la innovación y el emprendimiento, mediante mecanismos tales como la creación de normativa específica que permita y estimule el funcionamiento de fondos de capital de riesgo que habilite el financiamiento de este tipo de actividades. Fortale-cer los programas de “fondos concursables” y otros semejantes, para estimular los nuevos emprendimientos y la innovación” (Plan de Gobierno de Laura Chinchilla, pág. 23).
Los recursos del proyecto
Recursos institucionales. Se cuenta con la experiencia de un grupo de 9 mujeres especializadas en hacer tortillas criollas a la usanza guanacasteca. El grupo formó una sociedad anónima (en proceso de legalización) con la cual tendrá respaldo formal. El grupo posee el capital de trabajo mínimo para iniciar la operación de su actividad. Algunas de las integrantes del grupo cuentan con terrenos los cuales podrían prestar o alquilar a la empresa para iniciar el proyecto.
Recursos de la comunidad. Existe en la comunidad una Empresa de Crédito Comunal a la cual pueden acceder para créditos ágiles.
Recursos posibles. Existe una Fundación que está dispuesta a colaborar con el emprendimiento en asesoría técnica e inversiones. El Hotel Resort donde establecerían su actividad está dispuesto a colaborar con un plan de capacitación y el préstamo de algunos equipos y utensilios.
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4. 3. Estudio de mercado
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l presente capítulo pretende ofrecer un panorama general sobre el contexto del mercado donde llegarán los diversos productos que genere el proyecto con el fin de que las dueñas del mismo tengan una idea cercana sobre el riesgo y oportunidades de su actividad una
vez que sus productos estén en el mercado.
Para efectuar el estudio se analizaron siete variables que a continuación se desarrollan.
1. Los productos
El proyecto “Creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de tortillas y otros alimentos, en Brasilito de Santa Cruz, Guanacaste” contempla la producción general de un ser-vicio de comidas típicas de Guanacaste, detallado en los siguientes productos:
Producto 1. Tortillas frescas: Producción de tortillas de maíz criollas para la venta en la comu-nidad de Brasilito.
Producto 2. Estación de tortillas criollas (show cooking): Producción de tortillas de maíz, frente a los huéspedes, en la estación de desayunos de un Hotel Resort.
Producto 3. Catering típico guanacasteco: Servicio de catering especializado en comidas típi-cas de Guanacaste.
1.1. Producto Tortillas frescas
Característica: Producción diaria de 100 tortillas frescas de maíz nizquesado, de 20 cm de diáme-tro para la venta en la comunidad de Brasilito. Las tortillas criollas se harán siguiendo la tradi-ción guanacasteca en cuanto al tipo de materia prima utilizada, la preparación de la masa, el pal-meado y la cocción. La tortilla tradicional se elabora con maíz seco, blanco o amarillo; se cocina con cal y ceniza para eliminarle la “cascarita”, se muele en un molino manual o eléctrico; se amasa y se palmea a mano y se cocina al fuego usando comales de barro.
Es un producto sano porque no contiene grasa, sal, aditivos químicos o preservantes de ninguna especie, y nutritivo porque en su proceso de elaboración conserva la integralidad del grano de maíz con todos sus nutrientes. Además, culturalmente, conserva y refleja la herencia culinaria de los antepasados indígenas de la región. A excepción del proceso de molido, que antiguamente se hacía en metates de piedra y ahora se hace en molinos manuales, el proceso es idéntico que hace alrededor de mil años.
E
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Uso: Consumo humano
Usuarios: Vecinos de la comunidad de Brasilito.
Productos sustitutos: Tortillas fabricadas y empacadas por diversas industrias (tipo: Masarica). Es un producto más barato, pero es una tortilla muy delgada, hecha en una fábrica con harina de maíz seca, en polvo, y con poco sabor en comparación con la tortilla del producto del proyecto criolla y fresca. Presenta la ventaja de su masiva distribución en todo el país, en supermercados, abastecedores, minisúper y pulperías.
1.2. Producto. Estación de tortillas criollas (show cooking)
Característica: Producción de entre 50 y 200 tortillas diarias de maíz “nisquezado”, de 12 cm. de diámetro (medianas), elaboradas frente a los huéspedes, en la barra de desayunos dentro de un Hotel Resort. Son tortillas elaboradas artesanalmente por mujeres, siguiendo la tradición guana-casteca en cuanto al tipo de maíz utilizado, la preparación de la masa, el palmeado y la cocción. La principal característica de este producto es el factor demostrativo, ya que los turistas podrán observar a las mujeres haciendo las tortillas palmeadas a mano, según la costumbre de los ante-pasados y podrá conocer su proceso completo desde que el maíz está en grano hasta convertirlo en tortilla. Además los turistas interesados tendrán la oportunidad de poder hacer sus propias tortillas y conocer una característica muy propia de la cultura culinaria guanacasteca. Usos: Las tortillas se usarán para el consumo de los turistas durante el desayuno y como demos-tración de una tradición culinaria de la región, para que el visitante tenga una experiencia cultural diferente. Usuarios: El usuario del servicio será un Hotel Resort que ofrecerá un servicio exclusivo y una experiencia cultural a sus huéspedes. Productos sustitutos: a) Tortillas hechas dentro de la cocina del Hotel, elaboradas con harina de maíz industrializada. Este producto es más barato pero carece del factor cultural y demostrativo que ofrece el producto del proyecto. b) Tortillas fabricadas y empacadas por diversas industrias (tipo: Masarica). Es un producto más barato aún, de fácil adquisición, pero con una calidad inferior a la tortilla criolla en cuanto a su presentación, sabor y características nutritivas y culturales.
1.3. Producto Catering típico guanacasteco
Característica: Consiste en un menú de servicios de comidas típicas guanacastecas, para diversos eventos. Se trata de una oferta de desayunos, almuerzos, cenas o platos independientes que utili-
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zan recetas tradicionales guanacastecas, a la leña. Es una oferta modular para que los clientes puedan escoger según sus necesidades, diversos platos típicos como por ejemplo: arroz de maíz, tamales o gallo pinto, con sus respectivos acompañamientos. Igualmente se ofrecerán diversos postres y bebidas criollas guanacastecas.
Uso: Consumo humano
Usuarios: Empresas privadas, hoteles, restaurantes, instituciones públicas, ONG’s y Fundaciones que organizan eventos.
Productos sustitutos: Empresas de catering no especializadas en comida típica guanacasteca. Son empresas que producen comida “internacional”. En este sentido el producto del proyecto es diferenciado porque se especializa en comida típica guanacasteca.
2. La demanda
2.1. Demanda del producto: Tortillas frescas
Por razones históricas las tortillas de maíz se consumen en la región de Brasilito y en todo Gua-nacaste desde hace cientos de años. Hay evidencias arqueológicas del consumo de tortillas desde la época precolombina. Los ancestros de los habitantes de Guanacaste consumieron tortillas de maíz como uno de sus principales alimentos. Esta “demanda histórica” llega hasta los tiempos modernos donde los “habitantes criollos” de la región y también los migrantes del Valle Central continuaron con este legado cultural.
No hay registros de la cantidad de tortillas demandadas en otras épocas, pero es evidente que el consumo actual está ligado a la cultura de la población.
Para determinar el consumo actual de tortillas se realizó un censo en los tres principales barrios de la comunidad de Brasilito: el barrio Los Angeles, el barrio El Pastor y el “Centro” (ver deta-lles del estudio de la demanda de tortillas en anexo 1).
En el estudio se determinó que la demanda efectiva o demanda real, para dichos barrios es de 40 tortillas diarias, en promedio.
El estudio descubrió que hay una demanda insatisfecha importante. Según el censo realizado en la comunidad, si hubiese un centro de producción de tortillas criollas que ofreciera tortillas fres-cas, regularmente, en la mañana y en la tarde y con un sistema adecuado de comercialización, la demanda aumentaría a 167 tortillas diarias, como promedio, es decir, un incremento del 217% con respecto a la demanda real.
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Esto significa que el mercado actual de tortillas criollas en Brasilito tiene una demanda insatisfe-cha de 127 tortillas diarias.
De acuerdo con el estudio hay una preferencia de los habitantes de Brasilito por las tortillas ama-rillas (hechas con maíz amarillo) por encima de las tortillas blancas (hechas de maíz blanco).
El 33% de las respuestas señalan una preferencia por las tortillas de maíz amarillo, seguido de un 22% de tortillas de maíz blanco. Sin embargo un 45% de los entrevistados señalan que les da igual unas que otras.
La mayor cantidad de tortillas son demandadas en la mañana, entre las 6 y las 8. Por la tarde, el horario de preferencia va de las 3 a las 5. De las tortillas diarias demandadas, el 62% se solici-tan por la mañana y un 38% por la tarde. Lo anterior significa que si la producción diaria para satisfacer el mercado actual es de 167 tortillas diarias, se deberían producir 104 tortillas en las mañanas y 63 en las tardes.
2.2. Demanda del Producto: Estación de tortillas criollas (show cooking)
Con el fin de valorar la demanda del producto: “Estación de tortillas criollas (show cooking)” se hizo una consulta de carácter cualitativo entre los Chefs Ejecutivos de los restaurantes de los principales Hoteles de la región cercana a Brasilito. Se visitaron 6 Hoteles y restaurantes. Los chefs consultados coinciden en que sus huéspedes, además de buena comida, buscan experien-cias culturales (ver resumen de entrevistas en anexo 3). La posibilidad de una estación de torti-llas fue calificada como una “muy buena idea” por parte de los Chefs.
Uno de ellos explicó que hay una tendencia en todo el mundo por los “show cooking” como par-te de la oferta de experiencias culturales ligadas a la gastronomía.
De los 6 Restaurantes, 5 mostraron interés en el servicio de una Estación de tortillas criollas (show cooking). Dos de ellos creen que una estación de tortillas podría funcionar una vez a la semana, durante la temporada alta. Otro demandaría la estación de tortillas diariamente. Los otros dos opinan que la estación de tortillas podría funcionar en ocasiones especiales (Semana Santa, vacaciones de medio año, fin de año), una vez al mes, aproximadamente. La demanda de cada estación va de 50 a 400 tortillas por turno, según la temporada.
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Cuadro 1: Interés en el servicio de Estación de tortillas en Hoteles de la región Chef/Hotel Interés en el servi-
cio Observaciones
Santiago Soto
JW Marriott. Hacienda Pinilla
NO
Frank Averte
Hotel Capital Suizo
SI Para desayunos, una vez por semana
Junior Porras López
Hotel Tamarindo Diriá
SI Temporada alta, una vez por semana
Olger Valle
Hotel La Posada. Hacienda Pinilla
SI Temporada alta, Semana Santa, vacacio-nes, fin de año. Una vez por mes.
Miguel A. Ayovi
Club de Playa. Reserva Con-chal
SI Para eventos especiales. Cada dos meses aproximadamente
Brad Lloyd
Hotel Paradisus Playa Con-chal
SI Para desayunos, diariamente.
Fuente: información propia
2.3. Demanda del Producto: Catering típico guanacasteco
Para indagar sobre la demanda del producto “Catering típico guanacasteco” se subdividió el ser-vicio en dos ofertas: a) un bufete típico (temático) con elementos de ambientación, y b) una esta-ción de comida criolla servida en vivo o empacada.
Se consultó la idea de producto a los Chefs de 6 restaurantes de los principales hoteles de la re-gión cercana a Brasilito. Sobre el bufete típico guanacasteco 3 gastrónomos mostraron interés en dicho servicio. Dos de ellos en forma esporádica y uno con periodicidad semanal.
Sobre la estación de comida criolla, en vivo o empacada, de los 6 chefs consultados, 4 manifesta-ron interés. Tres de ellos semanalmente y uno en forma esporádica.
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En el anexo 3 se presentan las opiniones completas de cada uno de los Chefs. Seguidamente se ofrece un cuadro resumen sobre sus criterios sobre los posibles servicios de la empresa.
Cuadro 2. Interés en el servicio de “catering típico” en Hoteles de la región Chef/Hotel Interés en el servicio
de bufete típico Interés en el servicio de estación de comida típica
Santiago Soto
JW Marriott. Hacienda Pinilla
NO. Solo les intere-saría actores, muje-res vestidas de típico para complementar sus servicios gas-tronómicos
NO
Frank Averte
Hotel Capital Suizo
SI. Temporada alta, una vez por semana
SI. Para desayunos o cenas, una vez por semana
Junior Porras López
Hotel Tamarindo Diriá
SI. Para eventos especiales, esporádi-camente
Sí. Temporada alta, una vez por semana
Olger Valle
Hotel La Posada. Hacienda Pinilla
SI. Para eventos especiales, esporádi-camente
SI. Temporada alta, una vez por semana
Miguel A. Ayovi
Club de Playa. Reserva Con-chal
NO SI. Para eventos especiales. Cada dos meses aproximadamente
Brad Lloyd
Hotel Paradisus Playa Con-chal
NO NO
Fuente: Elaboración propia
3. La oferta
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3.1. Oferta del Producto: Tortillas frescas
En la comunidad de Brasilito existe solamente una persona que hace tortillas criollas de maíz para vender. Existen dos productores más que vienen de otras comunidades a vender tortillas criollas, especialmente los fines de semana. Su presencia es irregular, es decir, no llegan siempre. Por otra parte, hay casas donde hacen tortillas para su propio consumo, en la mayoría de casos hechas de masa en polvo (tipo Masarica).
La oferta diaria de tortillas, en promedio, es de 77 tortillas. Esta oferta se la dividen una produc-tora local, con un poco más de la mitad de la producción y dos productores de otras comunidades cercanas que llegan a venderlas periódicamente.
De estas ofertas la más importante es la de una señora que vive en el Barrio Los Angeles (El pre-cario). Su volumen de producción es de 40 tortillas diarias, las que produce en su casa, durante la madrugada para que estén listas a partir de las 6 a.m.
Esta señora no produce tortillas en las tardes (a pesar de que la mayor preferencia de consumo es por las mañanas, una parte importante de los vecinos demandan tortillas en la tarde). Y con fre-cuencia interrumpe su producción por enfermedad u otras razones personales.
Su capacidad instalada es la mínima. Produce las tortillas sola, en su propia casa, su marido le ayuda con la molida de maíz y la traída de la leña, no posee molino eléctrico, sino que muele con un molino manual y cocina las tortillas en un solo comal, de ahí que su producción es lenta. Debe iniciar a las 2 a.m.
Ella nisqueza el maíz diariamente, utiliza la misma ceniza que genera de la leña quemada, para el proceso del nisquezado, elabora las tortillas y las vende en casa. Luego vende el sobrante de tor-tillas en la calle (las que no se venden en la casa). Su marido recoge leña de terrenos cercanos (no la compra), y muele el maíz.
Sus costos incluyen: compra de maíz amarillo, compra de comales para cocinar (se quiebran a los 15 días de uso aproximadamente), y agua para lavar el maíz. La leña y la ceniza (necesarios para nixquezar el maíz) la gestiona gratuitamente o en el caso de la ceniza, se produce en el mismo centro de trabajo.
Las tortillas se venden en la misma casa ya que los clientes y vecinos saben de su producción diaria y concurren a comprarlas. Las tortillas sobrantes se salen a vender a partir de las 7 de la mañana. Los sábados y domingos son los días que más tortillas producen porque hay más de-manda. Este fenómeno se debe a que los fines de semana hay más personas en casa al momento del desayuno y más tiempo para desayunar.
Otra modalidad de venta son “los encargos”, es decir, vecinos que llegan a contratar determinada cantidad de tortillas para determinado día y hora. Estos son acuerdos de palabra que se estable-cen entre el cliente y la productora.
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3.2. Oferta del Producto: Estación de tortillas criollas (show cooking)
De acuerdo con la investigación realizada no existen en la zona otros competidores para este tipo de producto. Eventualmente, para el 25 de julio (día de la Anexión del Partido de Nicoya a Costa Rica) algunos hoteles contratan señoras de Santa Cruz o de otras localidades, para que vayan a elaborar tortillas y hacer un desayuno típico, en vivo, en el Hotel.
En otros casos contratan a una misma empleada del Hotel, que sabe hacer tortillas y le instalan un centro de producción provisional. En ambos casos se trata de iniciativas para un solo día al año.
Durante el año hacen tortillas de harina de maíz seco, para los desayunos, dentro de la cocina.
3.3. Oferta del Producto: Catering Típico Guanacasteco
Al momento de realizar la investigación no existía ninguna oferta de catering de comida típica en la región donde se ubica Brasilito.
4. La demanda potencial La demanda potencial es la demanda futura, que no es efectiva o real en el presente pero que al cabo de semanas, meses o años será una demanda real. La demanda potencial es la máxima de-manda posible que se podría dar para cada uno de los productos.
La demanda potencial se obtiene de la fórmula Q=npq
Donde: n: es el número de compradores posibles para el mismo tipo de producto en un determi-nado mercado. p: es el precio promedio del producto en el mercado y q: es la cantidad promedio de consumo per cápita en el mercado.
4.1. Demanda potencial de tortillas frescas
Para conocer la demanda de tortillas criollas en la comunidad de Brasilito se efectuó un censo, en los tres barrios más populosos de la comunidad y cuyos resultados se adjuntan en el anexo 1.
Según el estudio de demanda de tortillas criollas en Brasilito un 90.4% de la población son con-sumidores potenciales de tortillas criollas. De acuerdo con la población de la comunidad de Bra-silito, mayor de 5 años, el mercado meta corresponde aproximadamente a 700 personas.
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Según el mismo estudio el precio en el mercado de cada tortilla criolla (de 22 cm de diámetro) es de 200 colones. Y se estimó que el consumo promedio per cápita de tortillas es de un cuarto de tortilla diaria por persona.
Según la fórmula Q=npq
Q= 700 personas x 200 x 0,25
Q= 35.000 (colones)
La demanda potencial de tortillas de la comunidad de Brasilito es de 35.000 colones diarios y la empresa Delicias Típicas de Guanacaste pretende captar el 100% de la demanda potencial, lo que equivale a 35.000 colones, al día.
4.2. Demanda potencial de tortillas en una estación de un Hotel Resort
De acuerdo con la información ofrecida por los chefs de 5 Hoteles Resort consultados, entre 50 y 400 huéspedes son consumidores potenciales de tortillas, diariamente, por hotel, según tempora-da.
De acuerdo con un sondeo elaborado entre gerentes de comidas y bebidas de los Hoteles Resorts mencionados, cada empresa estaría dispuesta a pagar un promedio de 200 colones por tortilla (de 12,5 cm). El consumo per cápita de cada huésped se valoró en 1 tortilla.
Aplicando la fórmula de la demanda potencial Q=npq
Q= 400 huéspedes x 5 hoteles x 200 colones x 1 tortilla per cápita
Q= 400.000 colones diarios (para 5 hoteles)
La empresa Delicias Típicas de Guanacaste pretende captar un 20% de la demanda potencial, en uno de los cinco hoteles Resorts, lo que significa 80.000 colones diarios, en temporada alta.
4.3. Demanda potencial del servicio de catering típico guanacasteco
Tomando como base el estudio elaborado con chefs de Hoteles Resort en la región, se obtuvo que tres hoteles estarían dispuestos a adquirir el servicio de catering de comida criolla una vez a la semana, durante su bufete típico. Según la información ofrecida por los gerentes de comidas y bebidas se calcula que 200 huéspedes tomarían una porción de comida criolla en temporada alta y 50 en temporada baja.
El precio de cada porción se estableció en 750 colones.
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Con esta información se obtiene que:
Q= 200 personas x 3 Hoteles x 750 colones x 1 porción per cápita x semana
Q= 450.000 colones x semana (para 3 hoteles de la región)
La empresa Delicias Típicas de Guanacaste pretende captar un 66% de la demanda potencial, en dos de los tres hoteles Resorts, lo que significa una demanda potencial de 1.200.000 colones en temporada alta, y 300.000 colones en temporada baja.
5. El precio del producto
5.1. El precio de las tortillas frescas
Históricamente, la producción de tortillas en Guanacaste siempre fue una actividad familiar o casera. Con el crecimiento de la población surgió la demanda de tortillas de un sector que por razones de tiempo o trabajo prefería comprarlas que producirlas. Al mismo tiempo, algunas se-ñoras que hacían tortillas recibían “encargos” y además de las tortillas “de la casa” empezaron a producir tortillas para vender a los vecinos.
Por tratarse de un producto casero, hecho artesanalmente y muy cercano tanto al productor como al comprador, su precio siempre fue bajo, es decir, su margen de utilidad fue siempre el mínimo posible. Para la fijación del precio hasta ahora no se han considerado factores claves como: la calidad nutritiva del producto, la inexistencia de químicos en su elaboración, el estímulo al pro-ductor de maíz local o la seguridad alimentaria.
El criterio básico para la fijación de su precio, por parte de las productoras, ha sido el costo del grano de maíz.
Hace unas tres décadas el mercado local de maíz era abastecido por los propios productores loca-les, pero a partir de los Programas de Ajuste Estructural de la economía y del des estímulo a los productores locales, la materia prima quedó en manos de las grandes compañías industrializado-ras de maíz que posteriormente fueron adquiridas por consorcios internacionales. A esto se sumó el subsidio que otros países, como Estados Unidos, ofrecen a sus productores nacionales lo que hace que el precio del maíz sea más bajo en el exterior que el producido en el propio país.
El maíz amarillo prácticamente no se produce en el país sino que se importa. Y el maíz criollo amarillo producido en la región es un 37% más caro que el importado de Estados Unidos. Esto ha hecho que haya cambiado el gusto por la misma tortilla ya que anteriormente el consumo ma-sivo de tortillas era de maíz blanco, en cambio ahora el consumo mayor es de tortillas amarillas.
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En la ciudad de Santa Cruz donde hay más de una docena de pequeñas industrias productoras de tortillas solo se producen de maíz amarillo, importado.
El maíz blanco criollo, anteriormente el más usado para la producción de tortillas, ahora solo se utiliza para los tamales y rosquillas, debido a su alto precio. Un quintal de maíz amarillo criollo cuesta en el mercado local 13 mil colones, mientras que el maíz blanco cuesta 18 mil.
En síntesis, el precio actual de las tortillas se establece por el libre juego de la oferta y la deman-da, donde juega un papel importante la materia prima que es el maíz. En Brasilito una tortilla criolla “comalera” de 22 cm se vende en 200 colones. En Santa Cruz y en Santa Bárbara, su pre-cio oscila entre 225 y 300 colones.
Según el estudio de demanda realizado en Brasilito un 71,25% de la población censada pagaría 200 colones por cada tortilla. Un 13,75 % pagaría menos de 200 colones, y un 15% pagaría más de 200 colones.
5.2. El precio de las tortillas en una estación dentro de un Hotel Resort
Según el estudio elaborado entre Gerentes de comidas y bebidas de los Hoteles Resort de la re-gión el precio de referencia de 200 colones, de una tortilla de 12.5 cm, elaborada en vivo frente a los huéspedes fue aceptada como posible, en la consulta.
5.3. El precio de un catering típico
De igual forma, según el estudio elaborado entre Gerentes de comidas y bebidas de los Hoteles Resort de la región el precio de referencia de 750 colones, de un plato estándar de comida criolla fue aceptada como posible, en la consulta.
6. Proyecciones Para establecer proyecciones de la demanda, la oferta y los precios de los productos ofrecidos se utilizó un método cualitativo: la opinión de expertos, con el fin de conocer la posible evolución de cada factor. En este caso se consultó a los chefs y gerentes de comidas y bebidas de 6 hoteles y restaurantes de la región, y mujeres mayores de 45 años de edad que han producido tortillas en la comunidad de Brasilito.
Sobre la demanda
Considerando que el consumo de tortillas de maíz es una costumbre cultural de la población de Brasilito (y en general en Guanacaste), se prevé que no habrá cambios significativos en la de-
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manda, durante el período de vida del proyecto. La competencia con respecto a la posible intro-ducción del pan fresco podría ser un factor de competencia, pero se presume que no será signifi-cativo por el factor cultural.
Otro factor que podría elevar la demanda en Brasilito depende de la activación del sector turísti-co y sobre todo del sector de la construcción. Hace unos años, durante la construcción de con-dominios en el desarrollo inmobiliario más importante del distrito de Cabo Velas la población aumentó casi en un 50% por efecto de la migración.
Sin embargo, calcular este comportamiento futuro del sector turismo, es muy incierto. Lo que sí es seguro es que un aumento en el sector de la construcción elevaría la demanda de tortillas crio-llas en Brasilito, por efecto de la migración nicaragüense.
Sobre la demanda de tortillas elaboradas en una estación de desayunos de un Hotel Resort y de la demanda de catering de comida típica, en ambos casos depende del comportamiento de la llega-da de turistas a la región. Los datos actuales corresponden a una época “deprimida” en medio de una crisis global de las economías, es de suponer que en los próximos años el turismo vuelva a sus niveles de mediados de la década pasada.
Con respecto a la oferta
Debido a la crisis económica y la depresión de los mercados locales es posible que aumente la competencia por el mercado de las tortillas en Brasilito, ya que son un producto de fácil elabora-ción, poca tecnología y requiere poca inversión. En la medida que continúe la migración nicara-güense este riesgo aumenta porque se trata de una población potencialmente productora de torti-llas y que podría ofrecerlas a precios muy bajos.
Esta competencia obligará a producir con calidad, sobre todo en cuanto a condiciones de higiene que podría ser la debilidad de la competencia. También obligará a producir conforme a las exi-gencias de la población en cuanto a horarios y a tener un eficiente sistema de distribución del producto para que pueda llegar a las casas temprano y caliente.
En cuanto a la oferta de servicios de catering y estación de tortillas, pese a que actualmente no existen otros oferentes, es posible que surjan otras ofertas en los próximos años. Por tal motivo es ubicarse de primero en el mercado y mantener un liderazgo en él, se considera como muy im-portante.
Sobre los precios a futuro
Éstos dependerán básicamente de los precios nacionales e internacionales del maíz. No se prevé que el costo de la leña, los comales o la mano de obra, sean factores significativos.
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Trabajar con maíz criollo es ligeramente más caro que producir con maíz importado. Si la com-petencia usa el maíz importado la empresa tendrá que tomar la decisión de usarlo también o dife-renciarse y ofrecer un producto ligeramente más caro pero más amigable con los productores locales, con el medio ambiente y con la salud, ya que no se sabe con certeza si el maíz importado es transgénico y las consecuencias que este tipo de producto podría tener en la salud de la pobla-ción a mediano y largo plazo.
A futuro es necesario hacer ajustes semestrales en el precio de la tortilla para compensar posibles incrementos de la materias primas.
En cuanto a los precios del servicio de catering de comida típica no se prevé que hayan diferen-cias significativas en los próximos años.
7. Materias primas
Las materias primas para la operación del proyecto son las siguientes: maíz criollo en grano (amarillo y/o blanco), leña para cocinar, y cal o ceniza para “nisquezar” el maíz.
7.1. El maíz
El maíz es la materia prima más importante. Se requiere maíz criollo amarillo y/o blanco, seco, desgranado y empacado en sacos de un quintal para poderlo almacenar con facilidad. El grano se consigue en la misma región a través de agricultores que se dedican a su cosecha. Según una investigación realizada en las comunidades cercanas al proyecto, se identificaron 20 productores dispuestos a vender maíz a la empresa.
En el anexo N° 2 se detalla la investigación efectuada entre posibles proveedores de maíz. Ahí se consignan datos generales de los productores, de su producción y de su disposición a comerciali-zar el maíz.
Normalmente el maíz se siembra en Guanacaste al inicio del invierno (cosecha de primera) y en agosto (segunda cosecha o postrera), de modo que se consigue maíz seco en los meses de ju-lio/agosto y diciembre/enero. Durante esos meses la empresa debe proveerse del maíz necesario para los próximos 4 o 6 meses.
En diciembre/enero se debe asegurar la compra del maíz necesario para 6 meses; y en el mes de julio se debe asegurar la compra de maíz por 4 meses. Esto significa que se requiere almacenar maíz entre 4 y 6 meses o comprarlo escalonadamente, para lo cual hay que tener acuerdos con los productores para garantizar su compra.
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El maíz blanco criollo suele tener una mayor demanda ya que, además de tortillas, se usa para producir tamales, rosquillas, empanadas, tanelas o para consumirlo en elote o chilote. El maíz amarillo tiene menor demanda pero también hay menos producción, casi la mayoría de agriculto-res producen maíz blanco.
Lo recomendable seria poder elaborar contratos con algunos productores de maíz para garantizar su compra durante todo el año.
En cuanto a precios, el maíz amarillo se vende en la región aproximadamente a 13 mil colones el quintal (46 kilos) y el maíz blanco a 18mil.
Existe la alternativa de adquirir maíz amarillo importado. En la ciudad de En Santa Cruz existen al menos 8 almacenes que ofrecen ese producto durante todo el año. Su valor es de aproximada-mente 10 mil colones el quintal. Su bajo costo se debe a que ese grano es subsidiado en sus paí-ses de origen (Estados Unidos) y posiblemente es transgénico (modificado genéticamente).
7.2. La leña
Tradicionalmente, se requiere leña seca para generar el calor necesario tanto para asar las torti-llas como para cocinar el maíz seco (nisquezarlo) y convertirlo en masa. En las comunidades hay personas que se dedican a “conseguir” la leña. La obtienen generalmente de árboles y ramas caí-das , en fincas cercanas, o de desechos de madera de construcción.
Las maderas más utilizadas para leña son: guácimo, nancite y quebracho. Antiguamente se utili-zaban maderas como Brasil, madero, y otras que ya prácticamente no se consiguen.
La leña se vende por carretadas. Una carretada equivale a un metro cúbico de pedazos o peque-ños troncos de madera de aproximadamente 50 cm de largo. Una carretada contiene cerca de 200 trozos de leña. La carretada se vende en la región entre 8 y 10 mil colones.
En la región hay algunas empresas que generan leña debido a las podas de árboles planificadas. Sería conveniente llegar a acuerdos ellas para garantizarse el suministro durante todo el año.
El mar genera mucha madera que puede utilizarse como leña. Sin embargo hay dos razones que impiden que su uso sea atractivo: es una leña que emite un humo muy fuerte para los ojos y su ceniza no sirve para nisquezar. Hay que recordar que tradicionalmente se usa la ceniza que gene-ra la leña para revolverla con agua y nisquezar el maíz. Para poder usar la ceniza y no generar humo picante, algunas personas evitan utilizar madera del mar.
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7.3. Ingredientes frescos
Para la elaboración de comidas típicas se requieren ingredientes frescos según el plato a producir y su receta. Los principales son: maíz, carne de pollo, carne de res, carne de cerdo, algunas ver-duras y especies naturales.
Estos productos se consiguen en el mercado local durante todo el año.
7.4. Los comales
Las tortillas requieren ser asadas a alta temperatura. El utensilio ideal para ello es un comal hecho de barro porque resiste las altas temperaturas, no “pega” la masa y no quema las tortillas. A pesar de su resistencia los comales tienen un período de vida relativamente corto (entre 15 y 30 días de uso diario), según el cuidado que se le brinde.
Los comales se consiguen en algunos comercios o se compran directamente donde se producen. En el caso de la región de Santa Cruz se pueden conseguir en San Vicente o Guaitil donde hay artesanos que los elaboran.
Cada comal tiene un costo aproximado de 1500 colones. Para producir tortillas simultáneamente se requieren entre 3 y 15 comales, dependiendo de la cantidad a producir y de cuántas tortillas se quieren producir en determinado tiempo. Entre más comales más posibilidades de mayor pro-ducción.
8. La comercialización
El sistema de comercialización de tortillas en Brasilito es muy simple.
Según el estudio de demanda elaborado (ver anexo 1) el sistema de comercialización de tortillas en la comunidad de Brasilito se lleva a cabo mediante una relación directa entre el productor y el consumidor final a través de dos formas de transferencia: a) venta en el sitio de producción (el consumidor final visita el centro de producción y adquiere las tortillas), y b) venta a domicilio (el productor se traslada y entrega al consumidor final, en su casa, las tortillas).
Tanto en el sistema de venta en el sitio de producción como en la venta a domicilio se realizan con traslados a pie o en bicicleta. Para las ventas a domicilio se acostumbra transportar las torti-llas en un balde plástico cubierto de un trapo de tela así las tortillas se mantienen aisladas y ca-lientes. Normalmente el balde se cuelga en la manivela de la bicicleta o se carga a mano.
Al momento de efectuar el estudio se comercializaba un 33.33% de las tortillas a través del sis-tema de venta en el sitio de producción. El 66,66% se comercializa por venta a domicilio.
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Es de destacar el hecho de que no existen intermediarios en el sistema de comercialización, ya sean pulperías o supermercados.
El estudio mostró algunas tendencias a futuro, si estuviese en operación del proyecto de la em-presa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. Según la consulta un 53% de la población consumido-ra preferiría la venta a domicilio, un 42% se vendería en el sitio de producción y un 5% preferiría adquirirlas en un supermercado o pulpería.
En el caso de los Hoteles Resort, ellos ofrecen tortillas y comida criolla bajo el sistema de platos a la carta o todo incluido, en ambos casos los productos se elaboran en la misma cocina del Hotel o Restaurante. Estas empresas tienen proveedores para los distintos productos que se consumen.
En el caso de las tortillas los Hoteles adquieren tortillas industrializadas o las elaboran en la misma cocina con masa industrializada. De igual manera, el servicio de comida criolla, cuando se ofrecen platos de esta naturaleza, lo elaboran en la misma cocina, pero utilizando gas o elec-tricidad.
9. El plan de ventas A continuación se detalla un programa de producción para la fase de operación, para cada uno de los productos.
9.1. El programa de producción de tortillas en la comunidad de Brasilito
La empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. produciría diariamente, de lunes a domingo, 167 tortillas (de 21,5 cm). La producción mensual será de 5010 tortillas que se venderán a un precio de 225 colones cada una.
En el siguiente cuadro se describe el programa mensual de producción de tortillas y los ingresos totales, para la venta en la comunidad de Brasilito. Los ingresos mensuales serán de 1.127.250,00 colones.
Cuadro 3. Programa mensual de producción de tortillas en Brasilito
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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción del proyecto (por día)
167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
Producción del proyecto (por mes)
5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010
Precio por tortilla 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225
Ingresos totales en colones (x mes)
1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250
Fuente: Información propia
9.2. El programa de producción en la estación de tortillas del Hotel
En vista de que la demanda de tortillas fluctúa dependiendo de la afluencia de huéspedes en los Hoteles de playa, se estableció una producción mínima y máxima por mes de acuerdo a la tem-porada alta o baja. Como referencia, se tomaron 6 meses del año como temporada alta: enero, febrero, marzo, abril, julio y diciembre; y 6 meses de temporada baja: mayo, junio, agosto, setiembre, octubre y no-viembre. La demanda de tortillas fue establecida por los Chefs consultados en el estudio de mercado, según el comportamiento histórico de sus huéspedes. El precio por tortilla durante el primer año se estableció en 200 colones, según el estudio de mer-cado. La empresa Delicias Típicas de Guanacaste produciría diariamente, de lunes a domingo, entre 50 y 200 tortillas, según temporada, que se venderán a un precio de 200 colones cada una. Los ingresos diarios oscilarán entre 10.000 y 40.000 colones diarios, según temporada. En el siguiente cuadro se describe el programa mensual de producción y los ingresos totales.
Cuadro 4 Programa de producción de tortillas en la estación del Hotel ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción del proyecto (por día)
200 200 200 200 50 50 200 50 50 50 50 200
Producción del proyecto (por mes)
6000 6000 6000 6000 1500 1500 6000 1500 1500 1500 1500 6000
Precio por tortilla 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Ingresos totales en colones (x mes)
1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 300.000 300.000 1.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000
Fuente: Información propia
9.3. El programa de producción de servicio de catering de comida típica gua-nacasteca
El proyecto pretende elaborar dos servicios semanales de un plato de comida típica en un Hotel de la región. Según el estudio de mercado, al igual que la producción de tortillas en una estación dentro de un Hotel, la demanda de comida típica fluctúa dependiendo de la afluencia de huéspe-des por lo cual también se estableció una producción mínima y máxima por mes de acuerdo a la temporada alta o baja.
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El precio de un plato estándar, según el estudio técnico es de 800 colones. La empresa Delicias Típicas de Guanacaste produciría semanalmente entre 100 y 400 porciones o platos de comida típica guanacasteca, según temporada. Cada porción se venderá a 800 colones. Los ingresos por mes oscilarán entre 320.000 y 1.280.000 colones, según temporada. En el siguiente cuadro se describe el programa mensual de producción y los ingresos totales.
Cuadro 5. Programa mensual de producción de servicios de catering ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción (por semana)
400 400 400 400 100 100 400 100 100 100 100 400
Producción (por mes)
1600 1600 1600 1600 400 400 1600 400 400 400 400 1600
Precio por plato 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Ingresos totales en colones (x mes)
1.280.000 1.280.000 1.280.000 1.280.000 320.000 320.000 1.280.000 320.000 320.000 320.000 320.000 1.280.000
Fuente: información propia
10. Conclusiones
El estudio de mercado suministró información que se resume en las siguientes conclusiones:
1. Los tres productos que ofrecerá la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. son: tortillas frescas para la comunidad, elaboración de tortillas en una estación de desayunos de un Hotel de la región; y un servicio de catering típico de comida guanacasteca.
2. La demanda total de tortillas en la comunidad de Brasilito es de 167, la demanda real es de 40 y la demanda potencial es de 127 tortillas.
La demanda de tortillas en las estaciones de desayunos de los hoteles varía según su tamaño y temporada. Se valoró que la demanda total es de 50 a 400 tortillas diarias.
3. La oferta existente de tortillas en la comunidad de Brasilito es de 40 tortillas. No existe oferta en las estaciones de desayuno de los hoteles y tampoco hay ofertas de catering especializados en comida criolla.
4. La demanda potencial de tortillas en Brasilito es de 35 mil colones diarios y la empresa quiere captar el 100% de esa demanda. La demanda en una estación de desayunos de un hotel es de 400 mil colones al mes, en cinco hoteles; la empresa desea captar un 20% de esa demanda. Y la de-manda de catering de comida típica es de 600 mil colones mensuales en 3 hoteles. La empresa tiene proyectado captar un 66% de esa demanda.
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5. Los precios a que los futuros compradores están dispuestos a pagar por una tortilla es de 200 colones y el precio estándar de un plato típico es de mil colones.
6. Las proyecciones sobre demanda, oferta y precios de las tortillas indica que la demanda se mantendría estable durante el ciclo de vida del proyecto; es posible que se desarrollen otras ofer-tas o competencia; y sobre los precios no se prevén variantes extraordinarias más allá de los ajus-tes que haya que hacer debido a los aumentos en las materias primas.
7. Las materias primas detectadas para la operación del proyecto son las siguientes: maíz criollo en grano (amarillo y/o blanco), leña para cocinar, y cal o ceniza para “nisquezar” el maíz, pro-ductos frescos y comales de barro.
8. La comercialización de tortillas se realiza de dos formas: entrega a domicilio o venta en el puesto de producción. La comercialización de tortillas en un hotel y el servicio de catering se negocia con los gerentes de alimentos y bebidas de los establecimientos comerciales y la produc-ción se realiza directamente en el sitio de consumo.
9. Sobre el plan de ventas, se venderán 167 tortillas diarias en Brasilito, los ingresos mensuales serán de 1.127.250,00 colones. En cuanto al servicio de tortillas en una estación de desayunos de un Hotel, se producirán entre 50 y 200 tortillas, según temporada, que se venderán a un precio de 200 colones cada una. Los ingresos diarios oscilarán entre 10.000 y 40.000 colones diarios, según temporada. Y sobre los servicios de catering de comida típica, la empresa produciría semanalmente entre 100 y 400 porciones o platos de comida típica guanacasteca, según temporada. Cada porción se venderá a 800 colones. Los ingresos por mes oscilarán entre 320.000 y 1.280.000 colones, según temporada.
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4.4. Estudio técnico
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n el presente capítulo se hace una primera valoración sobre los costos generales del pro-yecto y se incluye una descripción detallada de la localización del proyecto, su tamaño, tecnología, ingeniería y se elabora una programación física de las actividades principales
de la fase de ejecución. Además se dejan esbozada la estructura de la empresa para la fase de operación.
1. Localización del proyecto
1.1. La macro localización
El proyecto estará ubicado en la costa norte del cantón de Santa Cruz. Esta región comprende las poblaciones costeras desde Playa Avellanas hasta Playa Potrero. Se escogió esta región para ubi-car el proyecto porque allí están los demandantes de los servicios de la empresa y allí mismo se localizan los insumos o materias primas del negocio. Se encuentran allí los dos polos turísticos más importantes del cantón de Santa Cruz: Tamarindo y Flamingo. Además se trata de una región con características comunes que tiene unidad climática, económi-ca y cultural, tres condiciones claves para el desarrollo de las ofertas de la empresa.
Mapa 1. Macrolocalización del proyecto. Costa norte del cantón de Santa Cruz.
Fuente: Google Earth La posición
E
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La parte norte de la costa del cantón de Santa Cruz incluye los distritos de Tamarindo, Cabo Ve-las, Tempate y Cartagena. Los límites de esta región son: al sur-oeste la coordenada 10°15’00” latitud norte (Playa Avellanas y Hacienda Pinilla); al sur este la coordenada 85°41’57” longitud oeste; al nor-oeste la coordenada 10°28’43” latitud norte (Playa Potrero, Sugar Beach); y al no-reste la coordenada 85°41’00” longitud oeste. Esta región se encuentra a 325 Km de San José y comprende los 4 distritos costeros ubicados al norte del cantón de Santa Cruz. Su área comprende 412 Km2, equivalente al 31% del área total del cantón. (Estadísticas de población. Estimaciones y Proyecciones. INEC 2008) Población La región norte de la costa del cantón de Santa Cruz comprende una población de 13.949 habi-tantes. Esta suma equivale al 31.7% de la población total del cantón, estimada en 43.964 para el 2010, según el INEC. Los principales centros de población de la región son: Tamarindo, Pinilla, Santa Rosa, Villarreal, Huacas, Cartagena, Tempate, Lorena, Portegolpe, El Llano, Brasilito y Potrero. Clima La región norte de la costa de Santa Cruz está a nivel del mar, tiene clima cálido y seco, con dos temporadas: la temporada seca y la temporada de lluvia. Desde Diciembre hasta Abril el tiempo está seco y la temporada de lluvia empieza en Mayo y llega hasta Noviembre. La precipitación promedio anda alrededor de 1400 mm en la región. La temperatura promedio es de 29°C. Actividades económicas Desde hace unos 15 años, la región norte de la costa santacruceña ha experimentado un drástico cambio en el uso del suelo y en sus actividades económicas. Antes fue una región dedicada a la ganadería y a la agricultura y ahora la economía se basa en los servicios, especialmente turismo. Y dentro del turismo, un tipo de desarrollo particular: el de los resorts todo incluido, con canchas de golf y casas de vacación como atracciones centrales, un modelo incentivado por la Ley Espe-cial del Polo Turístico Golfo de Papagayo (PTGP). En Tamarindo y Playa Grande, por ejemplo, la tierra dedicada a asentamientos humanos y turis-mo creció dramáticamente en el 2005. Una buena parte de este cambio vino del crecimiento en hoteles, casas de vacación y condominios, así como negocios de base turística. En los años 70 y 80, existía solamente un hotel principal, el Tamarindo Diriá, sobre la playa dentro de la zona marítimo-terrestre. Este confortable, pero sencillo hotel propiedad de costarricenses servía tanto a nacionales como extranjeros. Hoy, el hotel, como el resto del área, ha sido transformado.
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Es ahora el Tamarindo Diriá Beach & Golf Resort, de 4 estrellas y 183 habitaciones, el cual in-cluye condominios residenciales, un spa y casino, y es propiedad de una compañía estadouniden-se, CB Richard Ellis Hotel Group. Dos de los más grandes proyectos turísticos e inmobiliarios del país están en la región norte de la costa de Santa Cruz. Uno de ellos es Hacienda Pinilla, cerca de Tamarindo, propiedad de H.G. Patillo, un desarrollador de Atlanta, Georgia. Con una cobertura de aproximadamente 2000 hectáreas, la propiedad es uno de los resorts de playa y comunidades residenciales de acceso restringido en el país. Construido en una finca ganadera, está “situado dentro de un bosque tropi-cal seco y un vasto refugio de vida silvestre” y cuenta con tres millas de línea costera. A princi-pios del 2009, el JW Marriot Guanacaste Resort & Spa, de 310 habitaciones, abrió dentro de este complejo. El otro proyecto de importancia es Reserva Conchal, ubicado más al norte de la costa, en la co-munidad de Brasilito, en el distrito de Cabo Velas de Santa Cruz. Reserva Conchal está frente a playa Conchal, considerada una de las más bellas del país. Tiene una propiedad de 930 Ha. que está desarrollando bajo el concepto de “resort communities”. El proyecto tiene incluido la cons-trucción de 2mil unidades residenciales en condominios y villas, 4 hoteles, un Club de Playa, un Club ecuestre y un Club de Golf. Según el plan maestro el proyecto tiene más de 200 Ha prote-gidas, incluyendo manglares y una Reserva Mixta Privada. Desde 2007, la empresa Florida, Ice and Farm, FIFCO, adquirió el 100% de las acciones de la empresa turística inmobiliaria. FIFCO se dedica a la producción y distribución de bebidas al-cohólicas y no alcohólicas, entre ellas cervezas, refrescos, bebidas energéticas y recientemente algunos productos alimenticios enlatados. DE los propietarios actuales de condominios y villas, aproximadamente la mitad son estadouni-denses y un 20% costarricenses. El inicio del desarrollo de estos y otros proyectos en la región hizo que el sector de la construc-ción se disparara. El volumen de las edificaciones llegó a su clímax en el 2006 en la región don-de su ubica el proyecto. Las construcciones se duplicaron y el cantón de Santa Cruz fue donde hubo un mayor crecimiento de construcciones, especialmente en la región norte de la costa san-tacruceña. Características culturales La región norte de Santa Cruz tiene características culturales comunes relacionadas con el mesti-zaje. Sobresalen algunos rasgos en su población por ejemplo el color de su piel morena producto de amplios cruces genéticos entre población amerindia y negra proveniente de los esclavos que trajeron los españoles. Se trata de gente muy alegre, gustosa del baile, de la música y de las fiestas de toros. En casi todas las casas de población originaria la pasada generación estuvo completamente ligada al agro: padres y abuelos por lo que conviven aún rasgos de la cultura campesina, especialmente ligada a la ganadería y a la agricultura de subsistencia.
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Nunca fue una población ligada al comercio ni a los negocios inmobiliarios, razón por la cual los inmigrantes nacionales y extranjeros son quienes han dominado estas áreas. Vías de acceso La región norte de la costa santacruceña tiene excelentes vías de comunicación terrestre. La prin-cipal vía de la región es la ruta 166 que une Belén de Carrillo con la comunidad de Villarreal, muy cerca de Tamarindo. Es una ruta asfaltada, de dos carriles, debidamente marcados. La vía 166 conecta en Belén con la ruta 21 que une Liberia con toda la parte sur de la península de Ni-coya. Villarreal y Tamarindo están unidos a través de la vía 152, igualmente asfaltada. Las comunidades de Brasilito y Flamingo están unidas desde Huacas por la carretera 80 que también está asfaltada. La única vía no asfaltada es la que une la población de Cartagena con Tempate a través de la ruta 810. (Mapa de carreteras del Ministerio de Obras Públicas y Transportes. MOPT) La región está conectada con Santa Cruz y Liberia a través de un servicio diario de transporte público. Cuenta con un aeropuerto en Tamarindo que le une al resto del país, vía aérea.
1.2. La microlocalización del proyecto
La micro localización del proyecto se encuentra en Brasilito , una comunidad ubicada a la orilla del mar, en el distrito de Cabo Velas. Se escogió este lugar porque las gestoras del proyecto vi-ven allí. Brasilito está ubicado en las coordenadas 10° 24’33 Latitud Norte y 85° 47’46 Longitud Oeste. Es una comunidad de aproximadamente mil habitantes que viven en 3 caseríos: El Pastor, El Centro, y Barrio Los Angeles (antiguo Precario). El centro de Brasilito lo conforman una plaza rodeada de negocios comerciales, la Iglesia Católi-ca y la escuela. El barrio más populoso es el Barrio Los Angeles que está conformado por 8 cua-dras. Los demás caseríos se ubican a ambos lados de una calle. La sede del proyecto se ubica en la entrada del Barrio El Pastor, a unos 200 metros del centro. Allí se encuentra un “rancho” donde se reúne el grupo de mujeres.
Mapa 2. Microlocalización del proyecto Delicias Típicas de Guanacaste en Brasilito.
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Fuente: Google Earth
2. El tamaño del proyecto Para definir el tamaño del proyecto se tomó en cuenta que la empresa DTG producirá tres pro-ductos diferenciados, distintos uno del otro. Dos de ellos son similares en cuanto a la materia prima utilizada y el producto a generar: tortillas. Y el otro se refiere al servicio de catering de comida criolla. Por lo tanto el tamaño del proyecto se estableció en dos parámetros: a) kilos de maíz procesados por año, para producir tortillas criollas; y b) cantidad de platos estándar de comida criolla servi-dos por año. Con respecto al primer parámetro: kilos de maíz procesado, se estableció de acuerdo con la de-manda potencial estudiada tanto para tortillas cuya venta es la comunidad de Brasilito, como para la producción en la estación de tortillas de un Hotel Resort. Para ello se calculó la demanda de tortillas y la cantidad de materia prima a procesar, para satisfacer esa demanda. Se tomó en cuenta que en el caso de la estación de tortillas en un Hotel Resort la demanda varía de acuerdo a la temporada alta o baja. Se estableció la cantidad de meses por temporada y se calculó la materia prima necesaria, por año.
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En el caso de las tortillas dirigidas a la comunidad, la demanda se mantiene estable durante todo el año. Según lo investigado esta demanda es de 167 tortillas diarias, lo que equivale a 60.955 tortillas por año. Para su producción se requiere el procesamiento de 187 quintales al año. Mientras tanto, para la producción de la estación de tortillas en el Hotel Resort se requiere una producción de 45.000 tortillas al año (medianas=12.5 cm de diámetro). En temporada alta se requieren 36.000 y en temporada baja se necesitan 9.000 tortillas. Para dicha producción se re-quiere el procesamiento de 41 quintales de maíz al año. En total, tanto para las tortillas dirigidas al mercado local, como las producidas en la estación de tortillas en un Resort, se requiere procesar 228 quintales de maíz al año. Este es el tamaño del proyecto. Utilizando el segundo parámetro, la cantidad de platos estándar de comida criolla, el proyecto tendrá una producción de 200 platos semanales en temporada alta y 50 en temporada baja. Esta cantidad se estableció sobre la base de la capacidad empresarial existente al inicio del proyecto. Esto equivale a 6.000 platos por año.
3. Tecnología del proyecto La tecnología del proyecto está estrechamente ligada a la tecnología culinaria de los ancestros indígenas que manipularon el maíz para producir alimentos, entre otros, las tortillas. La tecnología que utilizará el proyecto es muy similar a la que usaron los ancestros de los guana-castecos hace miles de años. La razón de utilizar esta tecnología milenaria se debe al deseo de conservar un rasgo de la identi-dad cultural, en este caso de la identidad culinaria guanacasteca para legarla a las futuras genera-ciones. Detalles de la tecnología para producir tortillas se exponen en el Marco Teórico, bajo el subtítu-lo: “2.2. La tortilla como emblema de la identidad guanacasteca” El proyecto usará maíz criollo, que se cocinará con ceniza, se palmeará a mano y se asará al fue-go en comales de barro como en tiempos antiguos. La única variante tecnológica que se introdu-cirá, en razón de acelerar el proceso, es el uso de un molino eléctrico en vez de uno de mano o de piedra como se usaba antes. Esta tecnología es la apropiada de acuerdo con la tradición culinaria y las características de la demanda del mercado que exige tortillas de maíz frescas, hechas a mano y cocinadas con leña. Se trata de una tecnología artesanal cuyo valor lo reconoce el mercado. En el caso de los servicios de catering, para cocinar la comida se usará un fogón de leña y utensi-lios convencionales de cocina. Y para servir se utilizará el equipo de catering que consiste en bandejas de baño maría, de acero inoxidable, calentadas con mechas de alcohol y una estación de comida para transportar alimentos en caliente.
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En cuanto a recursos humanos se requiere una administradora, 3 tortilleras y cocineras tradicio-nales, 5 cocineras asistentes que hacen tortillas y diversas comidas, un peón encargado de la leña, una vendedora de servicios de comida y un contador. En el siguiente cuadro se detallan las inversiones necesarias y los costos de operación del pro-yecto
Cuadro 6. Costos generales del proyecto Unitario Total Inversiones 5.408.000,00 Equipo 1.045.000,00 1 molino eléctrico de 3 caballos de potencia 670.000,00 670.000,00 1 Refrigerador/congelador 375.000,00 375.000,00 Infraestructrua 1.400.000,00
1 Remodelación de local
1.400.000,00 1.400.000,00 Utensilios de cocina 1.207.000,00
1 ollas grandes de hierro, barro o aluminio para nizquezar el maíz 55.000,00 55.000,00
2 recipientes plasticos para el lavado del maíz 2.500,00 5.000,00 3 ollas para cocinado 20.000,00 60.000,00 2 comales de hierro 20.000,00 40.000,00
1 olla de aluminio para recoger la masa del molino 35.000,00 35.000,00
1 ollas de acero inoxidable para trasladar la masa 70.000,00 70.000,00
12 comales de barro 1.500,00 18.000,00
3 bandejas para baño maría de acero inoxida-ble con accesorios 58.000,00 174.000,00
1 transportador caliente de bandejas 280.000,00 280.000,00 2 juegos de manteles para mesas de servicio 7.000,00 14.000,00 Inversiones ambientales 456.000,00 1 Construcción de drenaje 120.000,00 Sellar la fogonera e instalar chimenea 300.000,00 2 Orejeras 36.000,00 Otros 400.000,00
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10 Uniformes de trabajo 40.000,00 400.000,00 Inversiones diferidas o intangibles 900.000,00 1 Capacitación para uso del molino 100.000,00 100.000,00 1 Capacitación en administración empresarial 450.000,00 450.000,00 1 Pago de patente y permisos de salud 200.000,00 200.000,00 1 Costos de legalización 150.000,00 150.000,00 Costos operativos Materias primas 5.659.867,00
228 quintales de maíz criollo, por año 2.274.689,00 155 carretadas de leña por año (2 por mes) 1.237.178,00
Alimentos frescos para 10000 platos están-dar por año 2.148.000,00
- Servicios 1.464.000,00
12 Agua 60.000,00 12 Electricidad 180.000,00 12 Teléfono 84.000,00 12 Transporte 840.000,00 12 Alquiler de local de trabajo 300.000,00 Mantenimiento 60.000,00
4 Mantenimiento del molino de maíz (Afilamien-to, engrasado) 15.000,00 60.000,00
Insumos y materiales 1.232.000,00
48 Comales (4 por mes) 1.500,00 72.000,00 20 Uniformes (2 por año por persona) 40.000,00 800.000,00 Materiales de limpieza y otros 120.000,00 Accesorios de cocina 120.000,00 Papelería 120.000,00 -
Mano de obra 12.112.500,00
Salarios cocineras 9.760.500,00 Salario administradora 1.800.000,00 Honorarios tesorera 180.000,00 Honorarios contador 180.000,00 Honorarios peón 192.000,00
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Cargas Sociales 5.885.040,00 Seguro Social y otras cargas sociales 4.685.040,00 Seguro Riesgos del trabajo 1.200.000,00
SUBTOTAL 31.821.407,00
Costo de ventas Comisiones por ventas 720.000,00 Publicidad 300.000,00 Comunicación 108.000,00 Transporte y empaque 480.000,00
TOTAL 33.429.407,00
Fuente: Información propia
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4. La ingeniería del proyecto De acuerdo con la tecnología que usará el proyecto, en su infraestructura requiere dos tipos de instalaciones: 1. Una cocina de 36 m2 donde se ubicará además el molino y una bodega para maíz; y 2. Una bodega de 12 m2 para guardar leña. La empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. cuenta con un local alquilado el cual habría que remodelar para habilitar la cocina y la bodega para leña.
Figura 3. Croquis de las áreas de construcción del proyecto
Ar
5. Aspectos administrativos
5.1. Planificación y programación de la ejecución del proyecto
En el presente apartado se hace una descripción de los objetivos de ejecución, un desgloce de actividades y una estimación de los tiempos de dichas actividades, a través del esquema de ruta
Área de Cocina
(área total 36 m2)
Bodega
Área de Molino
Corredor
Bodega para leña
(Area 12 m2)
---------------- 4m -------------
-------- 3 m ----------
----------------- 9 m --------------------
---------------- 4m -------------
79
crítica. La planificación y programación son necesarias para que el equipo gerencial conozca todas las actividades para el logro de los objetivos; el inicio y finalización, los recursos que re-querirán y los tiempos previstos.
5.1.1. Objetivos de la fase de ejecución
La fase de ejecución consiste en crear las condiciones físicas, de equipo, materiales, legales y de personal necesarias para que el proyecto pueda cumplir con sus objetivos en su fase de opera-ción.
Para el caso del presente proyecto los objetivos de ejecución son los siguientes:
1. Construir un local de 48 metros cuadrados en la comunidad de Brasilito, para la elaboración de alimentos, que reúna las condiciones de higiene y comodidad, a un costo de 500 mil colones, en un plazo de dos meses.
2. Adquirir un molino para maíz, a un costo de 700 mil colones, en un plazo de dos meses.
3. Adquirir los utensilios de cocina necesarios, a un costo de 100 mil colones, en un plazo de dos meses.
4. Adquirir 10 uniformes para las operarias de la empresa, a un costo de 420 mil colones, en un plazo de dos meses.
5. Obtener los permisos de salubridad y patente municipal, en un plazo de dos meses.
6. Capacitar a las operarias en el manejo del molino y entrenamiento en la producción de tortillas según los estándares de tamaño y peso, definidos por la empresa.
5.1.2. La programación física
La programación física consiste en la identificación de todas las actividades, la secuencia lógica y la duración de las mismas. Para realizar la programación física se utilizó el método del desglo-se de objetivos que consiste en la desagregación de las actividades necesarias para lograr la con-secución de cada objetivo de ejecución, señalado anteriormente. Posteriormente se estableció un esquema de ruta crítica a través de la cual se consideró la secuencia y tiempos de las actividades, procurando el menor tiempo posible.
En el siguiente cuadro se resumen los objetivos de ejecución y el desglose de las actividades del proyecto.
80
Cuadro 7. Objetivos de ejecución y desgloce de actividades del proyecto Objetivos de la fase
de ejecución Actividades Descripción
Construir un local de 48 metros cuadrados en la comunidad de Brasilito, para la ela-boración de alimen-tos, que reúna las condiciones de higie-ne y comodidad, a un costo de 500 mil co-lones, en un plazo de dos meses.
Contratación de ar-quitecto Elaboración de diseño y planos cons-tructivos Tramitación de per-misos de construcción Contratación de la construcción de la obra Recepción de la obra
Consiste en la ubicación y negociación con un profesional en el campo del diseño constructivo Realización de la tramitología necesaria para conseguir los permisos de construc-ción de la obra Ubicación y contratación de un construc-tor o empresa constructora que construya la obra Revisar la obra entregada para verificar si cumple con las especificaciones contrata-das.
Adquirir un molino para maíz, a un costo de 700 mil colones, en un plazo de dos meses.
Ubicación de un fa-bricante Selección del tipo de molino necesario Compra del molino
Investigación para determinar el fabrican-te óptimo de acuerdo con la calidad y servicio que brinde Escoger el tipo de molino necesario de acuerdo a las necesidades y recomenda-ciones del fabricante
Adquirir los utensilios de cocina necesarios, a un costo de 100 mil colones, en un plazo de dos meses.
Elaboración de inven-tario de utensilios necesarios Ubicación de provee-dores Adquisición de los materiales
De acuerdo con las necesidades, determi-nar los utensilios a adquirir Investigar posibles proveedores en el mercado
Adquirir 10 unifor-mes para las operarias de la empresa, a un costo de 420 mil co-lones, en un plazo de
Ubicación de un pro-veedor Escogencia de estilo, modelo y toma de medidas
Investigar posibles proveedores en el mercado
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dos meses.
Contratación de los uniformes
Obtener los permisos de salubridad y paten-te municipal
Tramitación de per-misos de salud Tramitación de paten-te municipal
Investigación sobre los requisitos necesa-rios y tramitación de cada uno
Capacitar a las opera-rias en el manejo del molino y entrena-miento en la produc-ción de tortillas según los estándares de ta-maño y peso, defini-dos por la empresa.
Capacitación de las operarias Entrenamiento para asegurar los estánda-res de producción de la empresa
Negociar con el fabricante la capacitación de algunas operarias para que aprendan a manejar correctamente el equipo y darle el mantenimiento necesario. Práctica de producción de tortillas de las operarias con el fin de constatar que el producto cumplirá con los estándares de diámetro, forma, peso, cocción y presen-tación de las tortillas
Fuente: información propia La fase de ejecución consta de 25 actividades que se inician el 1 de junio y finalizan el 30 de agosto. Las actividades tienen una duración de 64 días hábiles o tres meses calendario. En el siguiente cuadro se muestra la ruta crítica de las actividades de la fase de ejecución.
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Cuadro 8. Diagrama de Gantt con la ruta crítica de las actividades del Proyecto
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predec
1 Inicio de la ejecución 1 día? 01 jun 01 jun2 Contratación de arquitecto 3 días 01 jun 03 jun3 Elaboración de diseños y planos de construcción 15 días 06 jun 24 jun 24 Tramitación de permisos de construcción 15 días 27 jun 15 jul 35 Ubicación de constructor o empresa 8 días 06 jun 15 jun 26 Contratación de constructor e empresa 2 días 06 jun 07 jun 27 Construcción de obras 15 días 18 jul 05 ago 48 Recepción de la obra 1 día 08 ago 08 ago 79 Ubicación de un fabricante de molinos para maíz 5 días 27 jun 01 jul 310 Selección del tipo de molino necesario 2 días 04 jul 05 jul 911 Compra del molino 3 días 09 ago 11 ago 812 Instalación y pruebas del molino 5 días 12 ago 19 ago 1113 Capacitación de las operarias del molino 3 días 22 ago 24 ago 1214 Entrenamiento en la producción de tortillas 5 días 22 ago 26 ago 1215 Elaboración de inventario de utensilios de cocina 3 días 27 jun 29 jun 316 Ubicación de proveedores artículos de cocina 5 días 30 jun 06 jul 1517 Adquisición materiales de cocina 1 día? 07 jul 07 jul 1618 Acondicionamiento final del local 14 días 09 ago 29 ago 819 Ubicación de un proveedor de uniformes 3 días 27 jun 29 jun 320 Escogencia de estilo, modelo y toma de medidas 5 días 30 jun 06 jul 1921 Contratación y elaboración de uniformes 15 días 07 jul 27 jul 2022 Recepción de uniformes 1 día 28 jul 28 jul 2123 Tramitación de permisos de salud 15 días 08 ago 29 ago 724 Tramitación de patente municipal 15 días 08 ago 29 ago 725 Inicio de la operación 1 día 30 ago 30 ago 23
06 01/0606 03/06
06/06 24/0627/06 15/07
06/06 15/0606/06 07/06
18/07 05/0808/08 08/08
27/06 01/0704/07 05/07
09/08 11/0812/08 19/08
22/08 24/0822/08 26/08
27/06 29/0630/06 06/07
07/07 07/0709/08 2
27/06 29/0630/06 06/07
07/07 27/0728/07 28/07
08/08 208/08 2
30/08
30 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07 10 13 16 19 22 25 28 junio 2011 julio 2011 agosto 2011
Fuente: Información propia
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La organización para la ejecución Para la ejecución del proyecto, la Asamblea de socias de Delicias Típicas de Guanacaste S.A. será la estructura encargada de la aprobación de las obras, equipos y materiales a adquirir. La Asamblea aprobará los diseños de construcción, la lista de equipos a adquirir y el diseño de los uniformes. La construcción del local se hará por contrato. Por tratarse de una fase de ejecución corta y relativamente simple, no se considera necesario cre-ar una estructura compleja para su gestión. La presidenta de la Junta Directiva asumirá la gestión de la ejecución del Proyecto, y todos los aspectos operativos de la misma. Contará con el apoyo de la tesorera de la Junta Directiva para la administración de los fondos. Funciones de la Asamblea de socias en la fase de ejecución 1. Conocer y aprobar el diseño de las obras de construcción y los equipos y materiales a adquirir. Funciones de la presidenta de la Junta Directiva en la fase de ejecución 1. Contratación del arquitecto, maestro de obras y cualquier otro personal necesario para la cons-trucción. Asimismo, supervisar la obra y recibir la misma. 2. Cotizar los uniformes, equipos y materiales a adquirir. 3. Hacer la consulta respectiva a la Asamblea de socias para aprobar las compras. 4. Realizar la compra y los pagos de todos los servicios y bienes materiales que se adquieran. 5. Coordinar las actividades de capacitación programadas. 6. Gestionar los permisos de funcionamiento necesarios Funciones de la Tesorera de la Junta Directiva en la fase de ejecución 1. Emitir los cheques de pago 2. Llevar el libro de diario 3. Archivar las facturas 4. Manejar la caja chica 5. Realizar un informe contable de la fase de ejecución a la Asamblea
Figura 4. Estructura organizativa para la ejecución del Proyecto
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5.2. La organización para la operación
Para la operación de la empresa la Asamblea de socias aprobará una estructura de funcionamien-to inicial y nombrará al personal necesario que se encargará de la producción de tortillas y el servicio de catering. 5.2.1. Estructura inicial y funciones para la fase de operación A partir del inicio de las operaciones, la empresa tendrá dos áreas de funcionamiento: a) Área formal que estará conformada por los órganos formales de una Sociedad Anónima: Asamblea de socias y Junta Directiva; y b) Departamento de Producción a cargo de una administradora. Inicialmente el Departamento de Producción tendrá una Administradora, un grupo de cocineras u operarias y una vendedora.
Figura 5. Estructura inicial en la fase de operación
Asamblea de Socias Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
Presidenta de la Junta Direc-
tiva Tesorera
Asamblea de Socias Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
Junta Direc-tiva
Producción
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Funciones de la Administradora Organizar el trabajo del Departamento Establecer horarios Hacer un reglamento interno de trabajo Establecer los estándares de producción de la empresa Supervisar el trabajo y los estándares de producción establecidos Manejar la proveeduría y relación con proveedores Coordinar el mantenimiento preventivo de los equipos Encargarse de las ventas de la empresa Atención a los clientes Funciones de las operarias o cocineras Elaborar tortillas conforme los estándares establecidos para los hoteles y la comunidad. Elaborar comidas conforme a pedidos Limpieza diaria del local y equipo de trabajo Vender tortillas en el local de producción Funciones de la vendedora de tortillas Retirar del local y vender tortillas diariamente en la comunidad de Brasilito Entregar diariamente el dinero de las ventas 5.2.2. Estructura a futuro y funciones en la fase de operación
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A futuro y conforme de consolide la producción y las ventas, se prevé que el Departamento de Producción se diversifique, especializando dos áreas de trabajo: tortillas y catering e incorporan-do un área de ventas, como se esquematiza en la siguiente figura.
Figura 6. Estructura a futuro en la fase de operación
Funciones a futuro Funciones de la Gerenta de Producción Organizar, coordinar y supervisar el trabajo de las distintas áreas Adquisición de materias primas Coordinar el mantenimiento de los equipos Representación de la empresa Elaboración de informes a la Junta Directiva y Asamblea Funciones de la Administradora de Tortillas Organizar el trabajo del Departamento Establecer horarios Hacer respetar el reglamento interno de trabajo Supervisar los estándares de producción de la empresa Coordinar con la Gerenta la compra de materia prima Coordinar con la encargada de Ventas Coordinar con la tesorera la entrega de la venta diaria Funciones de la Administradora del servicio de Catering Organizar el trabajo del Departamento
Gerenta de la Producción
Administradora de área de tortillas
Administradora del área de catering
Encargada de ventas
Tesorera
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Establecer horarios Hacer respetar el reglamento interno de trabajo Supervisar los estándares de producción de la empresa Coordinar con la Gerenta la compra de materia prima Coordinar con la encargada de Ventas Coordinar con la tesorera la entrega de la venta diaria Funciones de la encargada de ventas Diseñar y ejecutar un plan de ventas Elaborar una cartera de clientes en la región Coordinar con la Gerenta los pedidos de tortillas y catering Funciones de la tesorera Llevar el libro de diario Efectuar pagos Manejo de chequera y caja chica Depósitos Informes periódicos Custodia del dinero de la empresa Para el caso de las funciones de la tesorería, la empresa tiene un manual de procedimientos con-tables, elaborado por una consultora externa. El manual se adjunta en el Anexo 4.
Conclusiones La empresa ofrece tres productos diferenciados al mercado: tortillas grandes para la comunidad, tortillas medianas para los hoteles y un servicio de catering de comida típica guanacasteca. El tamaño del proyecto está dado por los quintales de maíz procesados al año. Se concluye que el tamaño del proyecto es de 228 quintales al año. Un segundo parámetro tiene que ver con la can-tidad de porciones de comida criolla servida al año, en este caso, el tamaño del proyecto es de 6.000 platos al año. La tecnología del proyecto, en su parte de producción de tortillas, está muy ligada a la cultura culinaria de los ancestros indígenas, a excepción del uso del molino de maíz eléctrico, el resto del proceso tecnológico es similar al utilizado cientos de años atrás. La inversión del proyecto es de 6.408.000 colones. Esta inversión consiste en equipo, infraes-tructura, utensilios de cocina, uniformes, inversiones ambientales e inversiones intangibles. Los costos de operación del proyecto y el volumen de producción están muy ligados a las tempo-radas turísticas. La temporada alta comprende los meses de diciembre, enero, febrero, marzo, abril y julio. La temporada baja abarca los meses de mayo, junio, agosto, setiembre, octubre y
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noviembre. Los volúmenes de ingresos y producción en temporada alta son 400% mayores que los de temporada baja. La empresa requiere construir un local de 36 m2. y una bodega de 12 m2. La fase de ejecución del proyecto comprende 64 días hábiles o 3 meses calendario. La Junta Di-rectiva de la Sociedad será la encargada de la ejecución. Al inicio de la fase de operación la empresa requiere una administradora, 5 cocineras/operarias y una vendedora.
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4.5. Evaluación financiera
90
l proyecto para la creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de torti-llas y otros alimentos, en Brasilito de Santa Cruz, Guanacaste, prevé la producción de tres tipos de servicios de comida para ser vendidos a Hoteles de la región y también a la co-
munidad de Brasilito. Los servicios consisten en la producción anual de 60 mil tortillas para la comunidad de Brasilito, la producción “en vivo” de 45 mil tortillas en una estación demostrativa del bufete de desayunos de un Hotel Resort y la producción de 6 mil platos por año de comida típica para un Restaurante de un Hotel de la región.
1. Metodología para la evaluación financiera La metodología para efectuar la evaluación financiera del proyecto fue la siguiente: Del estudio de mercado se obtuvieron los volúmenes de producción necesarios según la deman-da, la oferta existente, los precios de venta de cada servicio y los ingresos proyectados para la fase de operación. Del estudio técnico se obtuvieron los insumos para la producción, los costos de inversión y los costos de operación del proyecto. Luego se estimaron, clasificaron y detallaron los costos para la fase de inversión y para la fase de operación. Posteriormente se estimaron los ingresos cuando el proyecto estuviera en su fase de operación y finalmente se elaboró el correspondiente flujo financiero. En el proceso se encontraron los valo-res correspondientes a los indicadores que permitieron establecer o no la factibilidad financiera del proyecto.
2. La inversión del proyecto El proyecto contempla inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo. Las inversiones fijas com-prenden infraestructura para remodelar un local, compra de un molino para maíz, un refrigerador, utensilios de cocina y uniformes para las operarias. Las inversiones diferidas consisten en capacitación (aspectos gerenciales, administrativos, mani-pulación de alimentos, y manejo del molino de maíz), legalización de la empresa y costos de patentes y permisos de funcionamiento municipales. En el siguiente cuadro se detallan las inversiones. No se incluye el rubro capital de trabajo.
Cuadro 9. Costos de las inversiones del proyecto (en colones) Unitario Total Mensual
E
91
Inversiones 5.408.000,00 Equipo 1.045.000,00 1 molino eléctrico de 3 caballos de potencia 670.000,00 670.000,00 1 Refrigerador/congelador 375.000,00 375.000,00 Infraestructrua 1.400.000,00 1 Remodelación de local 1.400.000,00 1.400.000,00 Utensilios de cocina 1.207.000,00
1 ollas grandes de hierro, barro o aluminio para nizquezar el maíz 55.000,00 55.000,00
2 recipientes plasticos para el lavado del maíz 2.500,00 5.000,00 3 ollas para cocinado 20.000,00 60.000,00 2 comales de hierro 20.000,00 40.000,00
1 olla de aluminio para recoger la masa del moli-no 35.000,00 35.000,00
1 ollas de acero inoxidable para trasladar la masa 70.000,00 70.000,00 12 comales de barro 1.500,00 18.000,00
3 bandejas para baño maría de acero inoxidable con accesorios 58.000,00 174.000,00
1 transportador caliente de bandejas 280.000,00 280.000,00 2 juegos de manteles para mesas de servicio 7.000,00 14.000,00 Inversiones ambientales 456.000,00 1 Construcción de drenaje 120.000,00 Sellar la fogonera e instalar chimenea 300.000,00 2 Orejeras 36.000,00 Otros 400.000,00 10 Uniformes de trabajo 40.000,00 400.000,00 Inversiones diferidas o intangibles 900.000,00 1 Capacitación para uso del molino 100.000,00 100.000,00 1 Capacitación en administración empresarial 450.000,00 450.000,00 1 Pago de patente y permisos de salud 200.000,00 200.000,00 1 Costos de legalización 150.000,00 150.000,00
Fuente: Información propia
2.1. El capital de trabajo
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Los recursos que requiere el proyecto para operar o capital de trabajo se estimaron en 230.261 colones. Para estimarlo se realizó un flujo de caja del primer mes de operación del proyecto, se-mana a semana. Se tomó en cuenta que el grupo de mujeres aportará 300 mil colones de fondos propios para iniciar sus operaciones. A continuación se presenta un cuadro con los cálculos res-pectivos.
Cuadro 10. Flujo de caja semanal del primer mes de operación Total mes SEM 0 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 Costos de operación Costos de produccion
Salarios 858.000 214.500 214.500
214.500
214.500
Cargas sociales 411.840 411.840
Costos del maíz 209.938 52.484 52.484
52.484
52.484
Costos de la leña 118.408 29.602 29.602
29.602
29.602
Costos de ingredientes 492.800 123.200 123.200
123.200
123.200
Insumos y materiales 16.000 4.000 4.000
4.000
4.000
Mantenimiento 15.000 3.750 3.750
3.750
3.750
Costos administrativos
Salario administradora 150.000 37.500 37.500
37.500
37.500
Cargas sociales 72.000 72.000
Pago de honorarios 46.000 11.500 11.500
11.500
11.500
Otras contrataciones 216.000 54.000 54.000
54.000
54.000
Papelería 10.000 2.500 2.500
2.500
2.500
Transporte 70.000 17.500 17.500
17.500
17.500
Servicios públicos 27.000 27.000
Alquileres 25.000 25.000
Materiales de limpieza 10.000 2.500
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2.500 2.500 2.500
Cuota del préstamo 124.379 124.379
Costos de ventas
Comisiones por ventas 60.000 15.000 15.000
15.000
15.000
Publicidad 25.000 25.000
Comunicación 9.000 2.250 2.250
2.250
2.250
Fletes y transporte 30.000 7.500 7.500
7.500
7.500
Total de costos 2.996.365 239.287 577.787
577.787
577.787
1.023.719
Ingresos 3.547.250
Venta de tortillas Brasilito 1.127.250 281.813 281.813
281.813
281.813
Venta de tortillas Hotel 1.200.000 600.000
600.000
Servicio de catering 1.200.000 600.000
600.000
Servicio de molino 20.000 5.000 5.000
5.000
5.000
Fondos propios 300.000
Total de ingresos 3.847.250 300.000 286.813
1.486.813
286.813
1.486.813
Saldo por semana 60.713
(230.261)
678.765
387.791
850.885
230.261
Fuente: información propia Para la cuarta semana de operación, el total de costos alcanza el 1.023.719 que es suplido por los eventuales ingresos de 1.486.813, lo que deja un saldo positivo de 850.885. Sin embargo, al observar el flujo neto financiero del proyecto, durante los cinco años, se observa que el primer año dicho flujo es negativo, aunque los demás años es positivo. El siguiente cuadro muestra los datos.
Cuadro 11. Flujo neto financiero del Proyecto, año por año (en colones)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
94
(977.073) 62.070 1.283.306 5.945.087 8.173.605
Esto significa que el déficit, durante el primer año, debe tener un respaldo en efectivo, por tanto el capital de trabajo deberá cubrir dicho monto. Por tanto se estimó que el capital de trabajo debe ser igual o mayor a este déficit. En el flujo fi-nanciero se estimó este capital en un millón de colones.
3. Los costos de operación
3.1. Costos de producción
a) Recursos humanos. El proyecto requiere mano de obra de sus socias para la elaboración de las tortillas, tanto para la comunidad como para la estación de tortillas en un Hotel. Para obtener los costos de la mano de obra, se estableció el tiempo que requieren cada uno de los procesos y se fijó el costo de la hora a 1.500 colones. Además se estimó la producción mensual requerida, según la temporada turística alta o baja y se calculó la necesidad de mano de obra por mes para reflejar este costo con más detalle. En el caso del costo de la mano de obra para elaborar la comida típica se estableció que este ser-vicio se subcontrataría. Los costos específicos de mano de obra se describen en el Cuadro 11.
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Cuadro 11. Costos de la mano de obra
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Tortillas (dia) 367 367 367 367 217 217 367 217 217 217 217 367
Tortillas Hotel 200 200 200 200 50 50 200 50 50 50 50 200
Brasilito 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
Mano de obra por actividad
Nizquezado 4.500 4.500 4.500 4.500 3.000 3.000 4.500 3.000 3.000 3.000 3.000 4.500
Molida maíz 750 750 750 750 375 375 750 375 375 375 375 750
Palmear y asar 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350 8.350
Palmear y asar en el Hotel
15.000 15.000 15.000 15.000 7.500 7.500 15.000 7.500 7.500 7.500 7.500 15.000
Total por dia 28.600 28.600 28.600 28.600 19.225 19.225 28.600 19.225 19.225 19.225 19.225 28.600
Total por mes 858.000 858.000 858.000 858.000 576.750 576.750 858.000 576.750 576.750 576.750 576.750 858.000
Catering
Platos por sem 400 400 400 400 100 100 400 100 100 100 100 400Costo x plato 68 68 68 68 210 210 68 210 210 210 210 68 Mano de obra 27.000 27.000 27.000 27.000 21.000 21.000 27.000 21.000 21.000 21.000 21.000 27.000
Contratación Mano de obra Catering (mes)
216.000 216.000 216.000 216.000 168.000 168.000 216.000 168.000 168.000 168.000 168.000 216.000
TOTAL SALARIOS PRODUCCIÓN
858.000 858.000 858.000 858.000 576.750 576.750 858.000 576.750 576.750 576.750 576.750 858.000
p y p
Temporada baja Temporada baja
Fuente: información propia
Las cargas sociales se calcularon en un 0,48% de los salarios e incluyen: seguro social y cargas sociales de ley, aguinaldo, vacaciones y cesantía. No se incluyeron otros seguros, como el seguro de riesgos del trabajo. Los dueños del proyecto deben analizar si más adelante incluyen este se-guro.
b) Materias primas.
El proyecto requiere maíz en grano como su principal materia prima. Además se necesita leña y productos frescos para la elaboración de comidas.
Para elaborar los costos del maíz se investigó en varias tortillerías del cantón de Santa Cruz y se realizaron experimentaciones con las mismas mujeres involucradas para determinar el rendimiento por tortilla. Se concluyó que un kilo de maíz amarillo seco rinde para preparar 7 tortillas de un tamaño de 21,5 cm de diámetro, para el consumo de la comunidad de Brasilito (tamaño tradicional de la tortilla guanacasteca)
En el caso de las tortillas para el Hotel, por sus estándares, se requiere una tortilla de 12,5 cm de diámetro. En esas condiciones, un kilo de maíz amarillo seco rinde para preparar 24 tortillas (ta-maño Hotel).
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En el mercado se vende el maíz amarillo por saco de 46 kilogramos (un quintal). El valor del quintal, al momento del estudio fue de 10.000 colones. La descripción detallada de los costos del maíz se describe en el Cuadro 12.
Cuadro 12. Costos de maíz para tortillas en la comunidad de Brasilito y Hotel
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DICTortillas frescas en Brasilito
Producción de tortillas por día
167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
Producción por mes
5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010
Rendimiento de un kgr de maíz
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Quintales maíz 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Costo por quintal
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
SUBTOTAL 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590 155.590
Tortillas en el HotelProducción por día
200 200 200 200 50 50 200 50 50 50 50 200
Producción por mes 6.000 6.000 6.000 6.000 1.500 1.500 6.000 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000 Rendimiento por kgr de maíz 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 Quintales maíz 5 5 5 5 1 1 5 1 1 1 1 5SUBTOTAL 54.348 54.348 54.348 54.348 13.587 13.587 54.348 13.587 13.587 13.587 13.587 54.348
TOTAL 209.938 209.938 209.938 209.938 169.177 169.177 209.938 169.177 169.177 169.177 169.177 209.938
Total quintales de maíz
21 21 21 21 17 17 21 17 17 17 17 21
p y
Temporada baja Temporada baja
Para la elaboración de los costos de la leña se tomó como referencia los costos de varias tortillerías del cantón de Santa Cruz y la propia experiencia de las participantes del proyecto. Se obtuvo un costo de la leña por tortilla. Este costo valoró la leña necesaria tanto para el proceso de nizquezado del maíz como para su cocción en el comal.
En el caso de la leña para las tortillas de la comunidad el costo es de 14,82 colones por tortilla, y en el caso de las tortillas para el Hotel su costo es de 6,36 colones por tortilla.
La diferencia se debe a que la tortilla tradicional para la comunidad es más grande que la del Hotel. Además la tortilla del Hotel no requiere leña para su cocción porque este proceso se hace
97
con gas o electricidad en la barra de desayunos. Solamente requiere leña para el nizquezado del maíz.
Cuadro 13. Costos de la leña para elaboración de tortillas y comidas
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción en Hotel (por día)
200 200 200 200 50 50 200 50 50 50 50 200
costo tortilla 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36 6,36
Costo leña 1.272 1.272 1.272 1.272 318 318 1.272 318 318 318 318 1.272 TOTAL (mes) 38.160 38.160 38.160 38.160 9.540 9.540 38.160 9.540 9.540 9.540 9.540 38.160
Producción en Brasilito (día)
167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
costo tortilla 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Costo Brasilito 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 2.475 TOTAL (mes) 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248 74.248
Platos por mes 1.600 1.600 1.600 1.600 400 400 1.600 400 400 400 400 1.600 Costo leña por plato 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Leña Catering 12.000 12.000 12.000 12.000 3.000 3.000 12.000 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
TOTAL LEÑA 124.408 124.408 124.408 124.408 86.788 86.788 124.408 86.788 86.788 86.788 86.788 124.408
Temporada baja Temporada baja
Fuente: información propia
Para el cálculo de la leña necesaria para la preparación de comidas para el catering se estableció la cantidad de leña requerida para un plato estándar y se estableció un monto por plato equivalen-te a 7,5 colones por plato.
Con respecto a los ingredientes para la preparación de comida criolla se estableció un costo por plato estándar de acuerdo con la experiencia de las mismas participantes del proyecto. Este costo de estableció en 308 colones por plato. La descripción detallada de los costos del servicio de catering se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro 14. Costos del servicio de catering de comida típica guanacasteca por mes.
98
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DICPlatos por semana
400 400 400 400 100 100 400 100 100 100 100 400
Ingredientes por plato
308 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308
Costo ingredientes 123.200 123.200 123.200 123.200 30.800 30.800 123.200 30.800 30.800 30.800 30.800 123.200 Transporte 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 Mano de obra 27.000 27.000 27.000 27.000 21.000 21.000 27.000 21.000 21.000 21.000 21.000 27.000 Datos por mesPlatos por mes 1.600 1.600 1.600 1.600 400 400 1.600 400 400 400 400 1.600 Materia prima 492.800 492.800 492.800 492.800 123.200 123.200 492.800 123.200 123.200 123.200 123.200 492.800 Transporte 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Mano de obra 108.000 108.000 108.000 108.000 84.000 84.000 108.000 84.000 84.000 84.000 84.000 108.000 TOTAL 620.800 620.800 620.800 620.800 227.200 227.200 620.800 227.200 227.200 227.200 227.200 620.800
Temporada baja Temporada baja
Fuente: información propia
c) Insumos y materiales. Los insumos del proyecto consisten en comales de barro para asar las tortillas (cuya vida útil se estima entre 15 y 30 días), uniformes (un uniforme de gala por año), accesorios de cocina y materiales de limpieza.
d) Mantenimiento. Consiste en el mantenimiento del molino para maíz. Según el fabricante se requiere el afilado y las muelas cada tres meses y el engrasado del aparato.
e) Depreciación. Los activos fijos sujetos a depreciación son un molino de maíz, y un refrigera-dor. Según el fabricante, el molino de maíz tiene una vida útil de 10 años, sin embargo al cabo de 5 años requiere de un cambio en sus piezas principales de molido (muelas y gusano) y manteni-miento de su motor eléctrico. Se estima que al final del período de vida del proyecto podrá gene-rar ingresos por su valor de rescate.
El refrigerador tiene una vida útil de 5 años por lo tanto no genera un valor de rescate.
3.2. Costos administrativos
En la parte de personal, los costos administrativos del proyecto están dados por el pago de una administradora, una asistente de contabilidad, un contador y un peón ocasional para el manejo de la leña. Se incluyó un rubro de otras contrataciones para reflejar el pago de contratos por la ela-boración de comidas típicas. En cuanto a servicios públicos y privados, el proyecto requiere del pago de luz eléctrica, agua, teléfono, transporte y alquiler del local. También se incluye el pago de los intereses del préstamo.
3.3. Costos de ventas
En los costos de ventas se incluyeron comisiones para la venta de tortillas en la comunidad, pu-blicidad y servicios de comunicación y transporte. Para la venta de tortillas en la comunidad se
99
pagará el servicio por comisión, la persona encargada pone una bicicleta para hacer un recorrido diario. El rubro publicidad se contempló solamente durante cuatro meses de inicio de año y durante la temporada alta ya que se considera que no es necesario tener publicidad durante todo el año. No se contempló la existencia de una vendedora ya que esta función la asumiría la administrado-ra, debido a que las gestiones de ventas durante el inicio del proyecto no ameritan una persona dedicada solamente a esta función.
4. Los ingresos del proyecto Los ingresos del proyecto se obtienen a consecuencia de la venta de 4 tipos de servicios que es-tableció Delicias Típicas de Guanacaste S.A.: venta de tortillas para la comunidad, venta de torti-llas en un Hotel, venta de servicios de comida típica y servicio del molino de maíz. Los tres primeros servicios están ampliamente descritos en los capítulos anteriores. En lo que tiene que ver con el servicio de alquiler del molino, el proyecto pretende utilizar al máximo la capacidad instalada del equipo. Por tal razón brindará el servicio de molido de maíz para la co-munidad. Tomando en cuenta la demanda para la elaboración de masa para tamales, rosquillas o chicha, especialmente para épocas como Semana Santa y Diciembre, se estimó que el servicio tendrá ingresos promedio de 20.000 por mes. Con estos ingresos se pretende cubrir sus propios gastos de mantenimiento. El cálculo de los ingresos por ventas se obtuvieron del estudio de mercado, cuyos resultados se describen en el Cuadro 15.
Cuadro 15. Ingresos por ventas de tortillas y servicio de catering
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción del proyecto (por día)
167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
Producción del proyecto (por mes)
5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010 5010
Precio por tortilla 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225 225
Ingresos totales en colones (x mes)
1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250
INGRESOS POR VENTA DE TORTILLAS EN LA COMUNIDAD DE BRASILITO (en colones)
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción del proyecto (por día)
200 200 200 200 50 50 200 50 50 50 50 200
Producción del proyecto (por mes)
6000 6000 6000 6000 1500 1500 6000 1500 1500 1500 1500 6000
Precio por tortilla 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Ingresos totales en colones (x mes)
1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 300.000 300.000 1.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000
INGRESOS POR VENTA DE TORTILLAS EN EL HOTEL
100
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Producción (por semana)
400 400 400 400 100 100 400 100 100 100 100 400
Producción (por mes)
1600 1600 1600 1600 400 400 1600 400 400 400 400 1600
Precio por plato 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750
Ingresos totales en colones (x mes)
1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 300.000 300.000 1.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000
INGRESOS POR VENTA DE SERVICIOS DE CATERING DE COMIDA TIPICA (en colones)
Fuente: información propia
5. La vida útil del proyecto El horizonte del proyecto se estableció tomando como referencia la vida útil de su principal acti-vo fijo: el molino de maíz. Se estimó que la vida útil del proyecto es de 5 años, tiempo en el cual, según el fabricante, habrá que hacer inversiones significativas en dicho activo.
6. Los valores residuales del proyecto Hay un activo fijo que tiene una vida útil mayor a la vida útil del proyecto: el molino de maíz. El mismo va a generar ingresos por su valor de rescate al final del proyecto. El molino tendrá una depreciación faltante de cinco años. Los demás activos caducan con el período de vida del pro-yecto.
7. Fuentes de financiamiento Para determinar la selección de la mejor opción de crédito se hizo un análisis de las fuentes de financiamiento existentes en la región y aunque había opciones de crédito con intereses ligera-mente menores, se determinó que la mejor opción de crédito estaba en la misma comunidad. Al momento de efectuar es estudio las tasas de interés para préstamos en colones, en la Banca Estatal eran del 16,7%. Y las de la Banca Privada, del 22,85%. En Brasilito existe la empresa de Crédito Comunitaria de Brasilito, ECC, fundada en el año 2009, de la cual la mayoría de las mujeres de Delicias Típicas de Guanacaste son miembras. La empresa de crédito comunitaria otorga préstamos de 100 mil a 5 millones de colones, a un 24% de interés anual y a plazos que van de 3 a 36 meses. Las razones por las cuales se optó por escoger una tasa de interés más alta que las que ofrecían otras opciones de la Banca estatal o privada, se basan en tres razones no financieras: a) la volun-tad de las socias para fortalecer una entidad financiera local que incremente sus recursos y con
101
los que cuenta la comunidad para el autofinanciamiento, b) la ausencia de requisitos formales o tramitología y c) la inmediatez de acceso a los fondos. Para un grupo de mujeres cuya experiencia financiera es muy básica y su nivel educativo es bajo, la formalización y tramitología bancaria es una barrera significativa, por tanto la opción de crédi-to en la Empresa local es sumamente atractiva, pese a su interés más alto. El cálculo de las cuotas del préstamo tanto el pago de intereses como el abono al capital se expo-nen en el siguiente cuadro.
Cuadro 16. Cálculo de las cuotas del préstamo (en colones)
Monto 5.638.260,54 Plazo 3,00 Tasa de interes 24,00% Año 1 Año 2 Año 3
Saldo 5.638.260,54 4.145.709,57 2.294.946,37 0,00 total intereses 3 años (2.845.733,50) (2.845.733,50) (2.845.733,50) (2.845.733,50) Intereses (1.353.182,53) (994.970,30) (550.787,13) Principal (1.492.550,97) (1.850.763,20) (2.294.946,37)
cuota mensual interes principal total cuota mensual 1°
año 112.765
124.379
237.144
cuota mensual 2° año
82.914
154.230
237.144
cuota mensual 3° año
45.899
191.246
237.144
Fuente: elaboración propia
8. La Tasa de Retorno Mínima Atractiva Para fijar el monto de la Tasa de Retorno Mínima Atractiva, TREMA se consideró como princi-pal variable el costo del capital. En vista de que el interés del préstamo es de un 24%, se estimó que la TREMA, debe ser de un 30%.
9. Indicadores financieros Luego de elaborar el flujo financiero del proyecto y efectuar el cálculo de los indicadores finan-cieros se obtuvo un valor actual neto,VAN de 2.252.181, una tasa interna de retorno de 52% y una relación beneficio/costo de 1,16.
102
Cuadro 17. Flujo financiero del Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Costos de inversión 6.408.000 Inversiones fijas 4.508.000
Molino para maíz 670.000 Refrigerador 375.000 Remodelación de local 1.400.000 Utensilios de cocina 1.207.000 Uniformes 400.000 Inversiones ambientales 456.000
Inversiones diferidas 900.000 Capacitación 550.000 Patentes y permisos 200.000 Legalización 150.000 Intereses
Capital de trabajo 1.000.000
Costos de operación 3.016.146 3.001.146 3.001.146 3.016.146 2.063.915 2.063.915 3.391.146 2.063.915 2.063.915 2.078.915 2.063.915 2.976.146 - 30.942.368 32.847.160 34.848.595 36.940.623 39.889.442 Costos de operaciónCostos de produccion 2.127.986 2.112.986 2.112.986 2.127.986 1.248.755 1.248.755 2.527.986 1.248.755 1.248.755 1.263.755 1.248.755 2.112.986 20.772.448 22.433.275 24.232.430 26.181.822 28.294.419 Costos de produccion
Salarios 858.000 858.000 858.000 858.000 576.750 576.750 858.000 576.750 576.750 576.750 576.750 858.000 8.608.500 9.211.095 9.855.872 10.545.783 11.283.987 SalariosCargas sociales 411.840 411.840 411.840 411.840 276.840 276.840 411.840 276.840 276.840 276.840 276.840 411.840 4.132.080 4.421.326 4.730.818 5.061.976 5.416.314 Cargas socialesCostos del maíz 209.938 209.938 209.938 209.938 169.177 169.177 209.938 169.177 169.177 169.177 169.177 209.938 2.274.689 2.502.158 2.752.374 3.027.612 3.330.373 Costos del maízCostos de la leña 124.408 124.408 124.408 124.408 86.788 86.788 124.408 86.788 86.788 86.788 86.788 124.408 1.267.178 1.393.896 1.533.286 1.686.614 1.855.276 Costos de la leñaCostos de ingredientes 492.800 492.800 492.800 492.800 123.200 123.200 492.800 123.200 123.200 123.200 123.200 492.800 3.696.000 4.065.600 4.472.160 4.919.376 5.411.314 Costos de ingredientesInsumos y materiales 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 192.000 211.200 232.320 255.552 281.107 Insumos y materialesUniformes 400.000 400.000 420.000 441.000 463.050 486.203 UniformesMantenimiento 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000 66.000 72.600 79.860 87.846 MantenimientoDepreciación 142.000 142.000 142.000 142.000 142.000 Depreciación
- Costos administrativos 754.160 754.160 754.160 754.160 706.160 706.160 754.160 706.160 706.160 706.160 706.160 754.160 8.761.920 8.851.484 8.880.845 8.829.675 9.448.522 Costos administrativos
Salario administradora 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 1.800.000 1.926.000 2.060.820 2.205.077 2.359.433 Salario administradoraCargas sociales 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 864.000 924.480 989.194 1.058.437 1.132.528 Cargas socialesPago de honorarios 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 552.000 579.600 608.580 639.009 670.959 Pago de honorariosOtras contrataciones 216.000 216.000 216.000 216.000 168.000 168.000 216.000 168.000 168.000 168.000 168.000 216.000 2.304.000 2.419.200 2.540.160 2.667.168 2.800.526 Otras contratacionesPapelería 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 120.000 126.000 132.300 138.915 145.861 PapeleríaTransporte 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 840.000 924.000 1.016.400 1.118.040 1.229.844 TransporteServicios públicos 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 324.000 356.400 392.040 431.244 474.368 Servicios públicosAlquileres 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 300.000 339.000 383.070 432.869 489.142 AlquileresMateriales de limpieza 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 120.000 126.000 132.300 138.915 145.861 Materiales de limpiezaIntereses del préstamo 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 128.160 1.537.920 1.130.804 625.981 Intereses del préstamo
- Costos de ventas 134.000 134.000 134.000 134.000 109.000 109.000 109.000 109.000 109.000 109.000 109.000 109.000 1.408.000 1.562.400 1.735.320 1.929.126 2.146.500 Costos de ventas
Comisiones por ventas 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 720.000 792.000 871.200 958.320 1.054.152 Comisiones por ventasPublicidad 25.000 25.000 25.000 25.000 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551 PublicidadComunicación 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 108.000 113.400 119.070 125.024 131.275 ComunicaciónTransporte y empaque 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 480.000 552.000 634.800 730.020 839.523 Transpore y empaque
Ingresos 3.547.250 3.547.250 3.547.250 3.547.250 1.747.250 1.747.250 3.547.250 1.747.250 1.747.250 1.747.250 1.747.250 3.547.250 31.767.000 35.737.875 40.205.109 45.230.748 50.884.592 IngresosVenta de tortillas en Brasilito 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 1.127.250 13.527.000 15.217.875 17.120.109 19.260.123 21.667.638 Venta de tortillas en BrasilitoVenta de tortillas en Hotel 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 300.000 300.000 1.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000 9.000.000 10.125.000 11.390.625 12.814.453 14.416.260 Venta de tortillas en HotelServicio de catering 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 300.000 300.000 1.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000 9.000.000 10.125.000 11.390.625 12.814.453 14.416.260 Servicio de cateringServicio de molino 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 240.000 270.000 303.750 341.719 384.434 Servicio de molino
Flujo antes de impuestos 531.104 546.104 546.104 531.104 (316.665) (316.665) 156.104 (316.665) (316.665) (331.665) (316.665) 571.104 824.632 2.890.715 5.356.515 8.290.125 10.995.149 Flujo antes de impuestos-
Impuesto sobre la renta 247.390 867.215 1.606.954 2.487.037 3.298.545 Impuesto sobre la renta-
Flujo despues de impuestos (6.408.000) 577.243 2.023.501 3.749.560 5.803.087 7.696.605 Flujo despues de impuestos(+) Depreciación 142.000 142.000 142.000 142.000 142.000 (+) Depreciación(+) Préstamo 6.408.000 (+) Préstamo(+) Valor de rescate 335.000 (+) Valor de rescate(-) Amortización al principal 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 141.360 (1.696.315) (2.103.431) (2.608.254) (-) Amortización al principal
- Flujo neto financiero (1.900.000) (1.900.000) (977.073) 62.070 1.283.306 5.945.087 8.173.605 Flujo neto financiero
30% 30% 30%TREMA = 30% TREMA = 30%Flujo neto financiero actualizado
Flujo neto financiero actualizado
VAN VAN 2.252.181 VANTIR TIR 52% TIRRelación costo/beneficio 1,16 Relación costo/beneficio
VAN INGRESOS ₡93.424.072 ₡1,16VAN EGRESOS ₡80.877.236,22VAN ₡2.252.180,74
TIR 52%
Relación costo/beneficio
FLUJO FINANCIERO
Temporada baja Temporada baja
Fuente: Elaboración propia El valor positivo del VAN nos indica que el proyecto es rentable y la TIR de 52% nos dice que el proyecto financieramente genera más rentabilidad que la Tasa de Retorno Mínima Aceptable, TREMA. La relación beneficio/costo es mayor a 1 lo que indica que el proyecto genera más beneficios que costos por lo que, desde el punto de vista financiero es un proyecto factible a ser considerado para su ejecución.
10. Análisis de sensibilidad Con el fin de observar el comportamiento del flujo financiero y sus efectos para el proyecto, se hizo un análisis de sensibilidad, introduciendo variantes en las siguientes variables: tasa de in-terés del préstamo, disminución de ingresos, elevación de costos por salarios y aumento en el precio de venta de las tortillas. Sobre los intereses
103
Se recalcularon los indicadores financieros tomando en cuenta una baja en el costo del capital, ya que el proyecto está trabajando con una tasa de interés del 24%. En el siguiente cuadro se calcu-la el pago de intereses, si el valor fuera de un 17% (valor aproximado de la Banca Estatal).
Cuadro 18. Cálculo del pago de intereses del préstamo a un 17% Monto 6.408.000,00Plazo 3,00Tasa de interes 17,00% Año 1 Año 2 Año 3Saldo 6.408.000,00 4.597.267,85 2.478.711,24 0,00total intereses 3 años (2.900.092,15) (2.900.092,15) (2.900.092,15) (2.900.092,15)Intereses (1.089.360,00) (781.535,53) (421.380,91)Principal (1.810.732,15) (2.118.556,61) (2.478.711,24)
cuota mensual interes principal totalcuota mensual 1° año 90.780 150.894 241.674 cuota mensual 2° año 65.128 176.546 241.674 cuota mensual 3° año 35.115 206.559 241.674
Fuente: Elaboración propia Una disminución en el porcentaje de los intereses del préstamo, del 24% al 17% redundaría en una rentabilidad más alta del proyecto. En este caso el VAN se incrementa, el igual que la TIR y la relación beneficio/costo. En el siguiente cuadro se muestran los resultados.
Cuadro 19. Comparación de indicadores financieros al 24 y 15% de intereses (en colones)
Indicadores al 24% de intereses
Indicadores al 17% de intereses
VAN 2.252.181 2.665.570 TIR 52% 56% R b/c 1,16 1,16
Fuente: elaboración propia A pesar de que una baja en el monto del interés tiene consecuencias positivas para los indicado-res financieras, la empresa había tomado la decisión de que la diferencia de esta rentabilidad quede en la misma comunidad de Brasilito a través de la Empresa de Crédito Comunal. Sobre una disminución de los ingresos En el siguiente cuadro se presentan los resultados del análisis de sensibilidad elaborado para ob-servar lo que sucede con el flujo financiero si hay disminución de ingresos. Se tomaron disminu-ciones en los ingresos de 6,8 y 10%; e igualmente se hicieron los cálculos para ajustar los costos a esos porcentajes de disminución de la producción.
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Cuadro 20. Resultados del análisis de sensiblidad con una disminución de los ingresos
Indicador -10% ingresos -8% ingresos -6% ingresos VAN -1.528.682 -765.916 -36.694 TIR 16% 23 30% Relación b/c 1,09 1,11 1,12 Fuente: elaboración propia De los resultados del cuadro anterior se deduce que el proyecto es sumamente sensible a una baja en sus ingresos. Con una disminución mayor o igual al 6% de los ingresos totales estima-dos, la rentabilidad del proyecto sería negativa. Por esta razón es recomendable un trabajo riguroso en las ventas, para mantener el volumen es-timado en la cantidad de tortillas para la comunidad, para el Hotel y las ventas de platos del ser-vicio de catering típico. Sobre un aumento en las materias primas Se analizó, a través de un análisis de sensibilidad del flujo financiero, las consecuencias de un aumento en las materias primas. En el cuadro siguiente se ofrecen los resultados.
Cuadro 21. Resultados del análisis de sensibilidad con un aumento en las materias primas Indicador Valor actual Aumento 20% Aumento 25% Aumento 30% VAN 2.252.181 798.772 402.076 (174.335) TIR 52% 37% 34% 28% Relación b/c 1,16 1,13 1,12 1,11 El análisis de sensibilidad demuestra que el proyecto soporta un aumento de hasta el 25% en las materias primas. Esto significa que las variaciones en los precios, especialmente del maíz, no tendrán una consecuencia significativa en el proyecto. Sin embargo se recomienda observar con cuidado el comportamiento en los precios de ese grano que es la principal materia prima del proyecto. Sobre un aumento en la mano de obra Si los aumentos de las materias primas no son tan significativos, los posibles aumentos en la ma-no de obra, sí lo serían. En el siguiente cuadro se ofrecen los resultados del análisis.
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Cuadro 22. Resultados del análisis de sensibilidad con un aumento en la mano de obra Indicador Valor actual Aumento 5% Aumento 8% Aumento 10% VAN 2.252.181 1.074.147 367.327 (103.886) TIR 52% 40% 33% 29% Relación b/c 1,16 1,13 1,12 1,11 Fuente: elaboración propia Según el análisis de sensibilidad, el proyecto soporta un aumento del 5% en los costos de los salarios. Un posible aumento igual o mayor al 9% rompe el punto de equilibrio y la empresa empezaría a generar pérdidas. Esto por cuanto los salarios y sus cargas sociales significan casi el 50% del total de costos de operación del Proyecto, de ahí su alta sensibilidad. Hay que tomar en cuenta que los salarios se calcularon sobre la base de un valor de la hora de trabajo de 1500 colones y que incluyen todas las cargas sociales. De esto se deduce que las socias de la empresa tendrían que mantener estables sus salarios, sin aumentos mayores a la inflación anual estimada. Sobre un aumento en el precio de las tortillas El precio de las tortillas tiene un impacto muy significativo en el flujo financiero del proyecto. A continuación se muestran las consecuencias que tendrían algunos aumentos en el flujo neto fi-nanciero del proyecto.
Cuadro 23. Resultados del análisis de sensibilidad al aumentar el precio de las tortillas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Flujo neto actual
(977.073) 62.070
1.283.306
5.945.087
8.173.605
Aumento de 25 colones por tortilla en el Hotel
(189.573)
948.008
2.279.986
7.066.352
9.435.027
Aumento de 25 colones por tortilla en la comuni-dad de Brasilito
75.027
1.245.683
2.614.870
7.443.097
9.858.865
Aumento en el Hotel y en
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Brasilito 862.527 2.131.620 3.611.550 8.564.362 11.120.288
Fuente: Elaboración propia Según se observa en el cuadro anterior, solamente un aumento de 25 colones por tortilla en la estación de desayunos del Hotel bajaría considerablemente el déficit durante el primer año y me-joraría considerablemente los indicadores financieros. Un aumento de 25 colones en las tortillas de la comunidad de Brasilito eliminaría por completo el déficit durante el primer año del proyecto. Y una medida conjunta de un aumento de 25 colones en ambos rubros eleva sorprendentemente los indicadores financieros, como se nota en el siguiente cuadro.
Cuadro 24. Comparación de los indicadores financieros al aumentar el precio de las tortillas Indicador Actual +25 colones x
tortilla en el Hotel
+25colones x tortilla en la co-munidad
Ambos aumentos
VAN 2.252.181
4.568.152 5.346.318 7.662.289
TIR 52%
76% 85% 114%
Relación b/c 1,16
1,20 1,21 1,25
Fuente: Elaboración propia Estos datos demuestran que si bien es cierto el proyecto tiene una fuerte sensibilidad a la dismi-nución de sus ingresos y al aumento en la mano de obra; el proyecto tiene una gran fortaleza a través del aumento de sus ingresos, en particular, en el precio de las tortillas, ya que un aumento relativamente pequeño como lo son 25 colones, tiene grandes consecuencias en la salud financie-ra del mismo.
4.6. Evaluación económica y social
107
ara realizar la evaluación económica y social se identificaron los beneficios y costos direc-tos e indirectos, tangibles e intangibles; se desglosaron los bienes o servicios en comercia-les o no comerciales o domésticos y se convirtieron los precios de mercado o financieros
en precios sociales o económicos.
1. Justificación La evaluación económica y social de un proyecto compara los recursos que van a ser utilizados en el mismo, y los beneficios esperados, para identificar el aporte de esa iniciativa al bienestar económico y social, en este caso, de la región circundante a la comunidad de Brasilito. El proyecto “Estudio de pre factibilidad para la creación de una empresa de mujeres dedicada a la producción de tortillas y otros alimentos, en Brasilito de Santa Cruz, Guanacaste”, se ubica en el contexto de una iniciativa de responsabilidad social de una empresa turística y de una práctica de un grupo de mujeres que además de buscar el mejoramiento de sus ingresos familiares, a través de la elaboración de alimentos, pretende mantener una tradición culinaria de los ancestros indígenas, dinamizar la economía local y además encadenar el sector turístico con el sector de las pequeñas empresas locales para redistribuir la riqueza de una manera más equitativa. Por estas razones la evaluación económica y social del proyecto es una exigencia clave para de-terminar, no su rentabilidad como ya se demostró en el capítulo anterior, sino sus beneficios al entorno donde se encuentra el proyecto.
2. Metodología Para convertir estos precios de mercado en precios sociales se realizaron ajustes para eliminar los pagos de transferencias directas, para eliminar las distorsiones de los precios del mercado de bienes y servicios comerciales y no comerciales. Para ello se utilizaron factores de conversión conocidos como razones de precio de cuenta, (se detallan más adelante) que se aplicaron a cada uno de los rubros del flujo financiero. Posterior-mente se estructuró un flujo de fondos económico y social y se obtuvieron los indicadores VA-NE, TIRE y R-B/C. En el proyecto de “Estudio de pre factibilidad para la creación de una empresa de mujeres dedi-cada a la producción de tortillas y otros alimentos, en Brasilito de Santa Cruz, Guanacaste”, se utilizaron las siguientes Razones de Precios de Cuenta, RPC, que se exponen en el siguiente cua-dro.
Cuadro 25. Razones precios de cuenta VARIABLES RPC VALOR Fuente
P
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Mano de Obra Calificada RPCMOC 0,852 1/ AyA, Proyecto
Jacó Mano de Obra No Calificada RPCMONC 0,750 2/ ICE
Divisa RPCD 1,098 3/ AyA, Proyecto Gran Área Me-tropolitana
Equipo Nacional RPCE 0,83 4/ ICE
Bienes y Servicios No Comercia-lizables FCS 0,946 5/
AyA, Proyecto Gran Area Me-tropolitana
Capital T.S.D 12% 1/. Valor construido para el Proyecto: Construcción del Alcantarillado Sanitario
para el Distrito de Jacó. Grupo de estudiantes del Programa de Maestría en Geren-cia de Proyectos del ICAP. Séptima Promoción 2005. 2/ y 4/. Valores utilizados por el ICE y tomado del Documento: Informe Precios Sombra en Costa Rica 3/ y 5/. Valores construidos para el Proyecto Mejoramiento del Medio Ambiente del Area Metropolitana de San José, Costa Rica, Grupo de estudiantes del Progra-ma de Maestría en Gerencia de Proyectos del ICAP. Novena Promoción 2006. Fuente: información suministrada por Ramón Rosales, ICAP.
2.1. Descripción de las variables utilizadas
Razón precio de cuenta de la mano de obra calificada, RPCMOC: Esta razón, sirve para eli-minar las distorsiones a los pagos por contratar fuerza de trabajo calificada. Para este proyecto, se utilizará la RPCMOC calculada por un grupo de estudiantes del Programa de Maestría en Ge-rencia de Proyecto, para ser utilizado en el proyecto del alcantarillado sanitario de Jacó. RPCMOC = 0,852. Las distorsiones relacionadas con la mano de obra calificada están referidas a un porcentaje de las cargas sociales que son transferencias y que están asociadas a este tipo de fuerza de trabajo. Razón precio de cuenta de la mano de obra no calificada, RPCMONC: Esta razón, sirve para eliminar las distorsiones a los pagos por contratar fuerza de trabajo no calificada. Para este pro-yecto, se utilizará la RPCMONC que utiliza el ICE para las evaluaciones de los proyectos que formulan, esa RPCMONC = 0,750. Razón precio de cuenta de la divisa RPCD: Esta razón permite eliminar las distorsiones de la divisa, y su cálculo se mide a través de los impuestos aduanales pagados por las importaciones. Para tal efecto, se utilizó la información suministrada por el Banco Central, donde se detallan el tipo de cambio oficial, los valores de las importaciones y los ingresos por impuestos a las impor-taciones, con lo cual se puede determinar la tasa promedio aduanal que pagan las importaciones, que es de 9.8% del valor, es decir, que la RPCD = 1,098 lo que evidencia que el Colón está sub-valorado respecto al Dólar.
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Razón precio de cuenta para equipos RPCE: Este factor permite corregir las distorsiones aso-ciadas al equipo nacional que se comprará para el proyecto, utilizando para tal efecto, la razón precio de cuenta para los equipos calculada por el ICE, RPCE = 0,830, Estos factores han sido aceptados por organismos internacionales como el BID y el BM. Factor de corrección estándar, FCS: Este factor de corrección se calcula con respecto a infor-mación proporcionada por el Banco Central de Costa Rica, correspondiente a los valores de im-portaciones, exportaciones y los respectivos ingresos por pago de impuestos y derechos. El factor de corrección estándar, FCS, permite eliminar las distorsiones a los precios de mercado de los bienes y servicios asociados al proyecto que son de carácter no comercializables, es decir, domésticos, para tal efecto, el FCS = 0,946. Tasa social de Descuento, TSD: se utilizará la tasa social de descuento, TSD = 12%, esta es la tasa que se utiliza para la evaluación social en proyectos de este tipo, además, es la tasa que per-mite equilibrar una tarifa económica y social posible de pagar.
3. Conversión de los costos de inversión financieros a costos de inversión económicos Para convertir los costos de inversión financieros a costos de inversión económicos se procedió a multiplicar cada uno de los costos de inversión por un factor de conversión, como se señala en el siguiente cuadro.
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Cuadro 26. Conversión de costos de inversión financieros a costos económicos Variable Valor Flujo Financiero Flujo económico
Costos de inversión 6.408.000,00 5.917.128,00 Inversiones fijas 4.508.000,00 4.185.528,00 Molino para maíz Equipo Nacional 0,83 670.000,00 556.100,00 Refrigerador Divisa 1,098 375.000,00 411.750,00 Remodelación de local FCS 0,946 1.400.000,00 1.324.400,00 Utensilios de cocina FCS 0,946 1.207.000,00 1.141.822,00 Uniformes FCS 0,946 400.000,00 378.400,00 Inversiones ambientales Varios 456.000,00 373.056,00 Inversiones diferidas 900.000,00 785.600,00 Capacitación Mano de Obra Calificada 0,852 550.000,00 468.600,00 Patentes y permisos FCS 0,946 200.000,00 189.200,00 Legalización Mano de Obra Calificada 0,852 150.000,00 127.800,00 Capital de trabajo FCS 0,946 1.000.000,00 946.000,00
Construcción de drenaje Mano Obra NO calificada 0,75 120.000,00 90.000,00 Chimenea Equipo Nacional 0,83 300.000,00 249.000,00 Orejeras FCS 0,946 36.000,00 34.056,00 TOTAL 373.056,00
Detalle de las Inversiones ambientales
Fuente: información propia
4. Conversión de los Costos de operación financieros a costos de operación económicos
Con el fin de obtener los costos de operación económicos, se transformaron los costos de opera-ción financieros multiplicando cada uno de los costos por un factor de conversión, como se seña-la en el cuadro siguiente.
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Cuadro 27. Conversión de costos de operación financieros a costos económicos F. Financiero
Año 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costos de operación Variable Valor 29.262.448 25.005.612 25.274.764 27.334.637 29.573.582 32.008.167 Costos de produccion 20.630.448 16.373.612 17.724.760 19.191.365 20.783.618 22.512.631
Salarios Mano de obra 0,75 8.608.500 6.456.375 6.908.321 7.391.904 7.909.337 8.462.991 Cargas sociales Eliminar 10% 4.132.080 2.453.423 2.625.162 2.808.923 3.005.548 3.215.936 Costos del maíz FCS 0,946 2.274.689 2.151.856 2.367.042 2.603.746 2.864.121 3.150.533 Costos de la leña FCS 0,946 1.267.178 1.198.751 1.318.626 1.450.488 1.595.537 1.755.091 Costos de ingredientes FCS 0,946 3.696.000 3.496.416 3.846.058 4.230.663 4.653.730 5.119.103 Insumos y materiales FCS 0,946 192.000 181.632 199.795 219.775 241.752 265.927 Uniformes FCS 0,946 400.000 378.400 397.320 417.186 438.045 459.948 Mantenimiento FCS 0,946 60.000 56.760 62.436 68.680 75.548 83.102
- - Costos administrativos 7.224.000 7.224.000 6.071.974 6.501.659 6.965.011 7.464.947 Salario administradora Mano de obra 0,75 1.800.000 1.350.000 1.444.500 1.545.615 1.653.808 1.769.575 Cargas sociales eliminar 10% 864.000 513.000 548.910 587.334 628.447 672.438 Pago de honorarios Mano de obra 0,852 552.000 470.304 493.819 518.510 544.436 571.657 Otras contrataciones Mano de obra 0,75 2.304.000 1.728.000 1.814.400 1.905.120 2.000.376 2.100.395 Papelería FCS 0,946 120.000 113.520 119.196 125.156 131.414 137.984 Transporte FCS 0,946 840.000 794.640 874.104 961.514 1.057.666 1.163.432 Servicios públicos FCS 0,946 324.000 306.504 337.154 370.870 407.957 448.753 Alquileres FCS 0,946 300.000 283.800 320.694 362.384 409.494 462.728 Materiales de limpieza FCS 0,946 120.000 113.520 119.196 125.156 131.414 137.984
- - Costos de ventas 1.408.000 1.408.000 1.478.030 1.641.613 1.824.953 2.030.589
Comisiones por ventas FCS 0,946 720.000 681.120 749.232 824.155 906.571 997.228 Publicidad FCS 0,946 100.000 94.600 99.330 104.297 109.511 114.987 Comunicación FCS 0,946 108.000 102.168 107.276 112.640 118.272 124.186 Transporte y empaque FCS 0,946 480.000 454.080 522.192 600.521 690.599 794.189
Flujo económico y social
Fuente: elaboración propia
5. Conversión de los Beneficios financieros a beneficios económi-cos Para convertir los ingresos financieros en ingresos económicos se multiplicaron los valores por un factor de conversión. Seguidamente se ofrecen los resultados.
Cuadro 28. Conversión de los ingresos financieros a beneficios económicos (colones)
F. FinancieroAño 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Variable Valor 31.767.000 29.457.000 33.139.125 37.281.516 41.941.705 47.184.418 Venta de tortillas en BrasNo hace ajustes 13.527.000 13.527.000 15.217.875 17.120.109 19.260.123 21.667.638 Venta de tortillas en HoteNo hace ajustes 9.000.000 9.000.000 10.125.000 11.390.625 12.814.453 14.416.260 Servicio de catering Mano de obra 0,75 9.000.000 6.750.000 7.593.750 8.542.969 9.610.840 10.812.195 Servicio de molino Mano de obra 0,75 240.000 180.000 202.500 227.813 256.289 288.325
Flujo económico y social
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6. Flujo económico y social y cálculo de indicadores Una vez que se hizo la conversión de las inversiones, costos e ingresos financieros a valores económicos y sociales, se completó el flujo y se calcularon los indicadores VANE, TIRE y rela-ción costo/beneficio. A continuación se presenta en un cuadro el flujo económico y social.
Cuadro 29. Flujo económico y social del Proyecto (colones)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VARIABLES
Costos de inversión 5.917.128 Inversiones fijas 4.185.528
Molino para maíz Equipo Nacional 556.100,00 Refrigerador Divisa 411.750,00 Remodelación de local FCS 1.324.400,00 Utensilios de cocina FCS 1.141.822,00 Uniformes FCS 378.400,00 Inversiones ambientales FCS 373.056,00
Inversiones diferidas 785.600 Capacitación Mano de Obra 468.600 Patentes y permisos FCS 189.200 Legalización Mano de Obra 127.800
Capital de trabajo FCS 946.000 Costos de operación - 23.378.868 25.274.764 27.334.637 29.573.582 32.008.167
Costos de produccion 16.373.612,48 17.724.760 19.191.365 20.783.618 22.512.631 Salarios Mano de obra 6.456.375 6.908.321 7.391.904 7.909.337 8.462.991 Cargas sociales Eliminar 10% 2.453.423 2.625.162 2.808.923 3.005.548 3.215.936 Costos del maíz FCS 2.151.856 2.367.042 2.603.746 2.864.121 3.150.533 Costos de la leña FCS 1.198.751 1.318.626 1.450.488 1.595.537 1.755.091 Costos de ingredientes FCS 3.496.416 3.846.058 4.230.663 4.653.730 5.119.103 Insumos y materiales FCS 181.632 199.795 219.775 241.752 265.927 Uniformes FCS 378.400 397.320 417.186 438.045 459.948 Mantenimiento FCS 56.760 62.436 68.680 75.548 83.102 Depreciación
Costos administrativos 5.673.288 6.071.974 6.501.659 6.965.011 7.464.947 Salario administradora Mano de obra 1.350.000 1.444.500 1.545.615 1.653.808 1.769.575 Cargas sociales eliminar 10% 513.000 548.910 587.334 628.447 672.438 Pago de honorarios Mano de obra 470.304 493.819 518.510 544.436 571.657 Otras contrataciones Mano de obra 1.728.000 1.814.400 1.905.120 2.000.376 2.100.395 Papelería FCS 113.520 119.196 125.156 131.414 137.984 Transporte FCS 794.640 874.104 961.514 1.057.666 1.163.432 Servicios públicos FCS 306.504 337.154 370.870 407.957 448.753 Alquileres FCS 283.800 320.694 362.384 409.494 462.728 Materiales de limpieza FCS 113.520 119.196 125.156 131.414 137.984 Intereses del préstamo
Costos de ventas 1.331.968 1.478.030 1.641.613 1.824.953 2.030.589 Comisiones por ventas FCS 681.120 749.232 824.155 906.571 997.228 Publicidad FCS 94.600 99.330 104.297 109.511 114.987 Comunicación FCS 102.168 107.276 112.640 118.272 124.186 Transporte y empaque FCS 454.080 522.192 600.521 690.599 794.189
Ingresos 29.457.000 33.139.125 37.281.516 41.941.705 47.184.418 Venta de tortillas en BrasilitoNo hace ajustes 13.527.000 15.217.875 17.120.109 19.260.123 21.667.638 Venta de tortillas en Hotel No hace ajustes 9.000.000 10.125.000 11.390.625 12.814.453 14.416.260 Servicio de catering Mano de obra 6.750.000 7.593.750 8.542.969 9.610.840 10.812.195 Servicio de molino Mano de obra 180.000 202.500 227.813 256.289 288.325 Flujo antes de impuestos 6.078.132 7.864.361 9.946.879 12.368.123 15.176.251 Impuesto sobre la rentaFlujo despues de impuestos (5.917.128) 6.078.132 7.864.361 9.946.879 12.368.123 15.176.251
Flujo neto financiero (1.731.600) (1.731.600) 6.078.132 7.864.361 9.946.879 12.368.123 15.176.251 12% 12%
TSC=12%VANE 33.516.294 TIRE 379%Relación costo/beneficio 1,39
VANE INGRESOS ₡132.683.864,73 ₡1,39VANE EGRESOS ₡95.704.370,69VANE ₡33.516.294,04
TIRE 379%
FLUJO ECONOMICO Y SOCIAL
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Fuente: elaboración propia
7. Análisis de la rentabilidad económica y social
Según los resultados del flujo económico y social, descritos en el apartado anterior, se obtuvo una VANE de 33.516.294 colones, una TIRE de 379% y una relación beneficio/costo de 1,39.
Esto significa que bajo condiciones macroeconómicas, en las cuales no habría distorsiones (tasas de interés subsidiadas, salarios sobrevaluados, una divisa en equilibrio, etc…) el proyecto es competitivo tanto a nivel nacional como internacional.
El proyecto evaluado resulta factible financieramente y sus resultados se magnifican con la eva-luación económica y social, dado el valor de sus coeficientes señalados en el flujo anterior. El VANE y la TIRE favorecen al proyecto al ponerlo en niveles mayores de competencia que justi-fican Económicamente su factibilidad y además, su grado de competitividad, comparado con otros proyectos.
Dados los valores alcanzados por el VANE y la TIRE de éste proyecto, es de esperar que ésas magnitudes no solo justifican la ejecución y operación del proyecto por el favorecimiento local y regional, sino además el favorecimiento económico de conjunto a nivel nacional pues contribu-yen a la economía en términos de su valor alto de retorno presente, además por una tasa de ren-dimiento también alta y posiblemente competirá muy eficientemente contra otros proyectos por los recursos que no son solamente financieros sino también de carácter social.
8. Efectos sociales y económicos del emprendimiento Además de los valores macroeconómicos que señala el flujo económico y social, que fundamen-talmente se refieren a aspectos cuantitativos, el proyecto evaluado ofrece una serie de beneficios sociales sobre todo de impacto local y regional que aumentan su valor.
A continuación se resumen los principales beneficios sociales con los cuales contribuye el pro-yecto evaluado.
1. Empleo
Uno de los principales efectos del Proyecto tiene que ver con la generación de 9 empleos nuevos en una comunidad donde solamente un 22% de la población está ocupada permanentemente, donde un 19% trabaja en forma ocasional y un 14% está en desempleo abierto.
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Es significativo que los nuevos empleos generados pertenecen a un sector de la población usual-mente marginado de opciones laborales: las mujeres mayores de 40 años y de baja escolaridad.
2. Ingresos y bienestar familiar
Según el flujo económico y social, el nuevo emprendimiento podría generar más de 10 millones de colones, en su primer año, por ingresos en mano de obra, correspondientes a salarios, trabajos casuales y contrataciones de servicios profesionales.
En promedio, durante el primer año, se estarán distribuyendo alrededor de 75 mil colones men-suales para cada una de las doce personas involucradas directamente en el proyecto, aproxima-damente, un 90% de las cuales son mujeres que nunca han tenido ingresos propios.
Es importante destacar que estos ingresos no corresponden a tiempos completos laborales (de ocho horas) sino a tiempos parciales, lo que significa que las mujeres, además de obtener ingre-sos propios, pueden continuar ejerciendo labores relacionadas con el “mantenimiento” familiar.
3. Una empresa formal
El futuro emprendimiento se constituye en una pequeña empresa formal (sociedad anónima) que se sitúa en una comunidad donde hay varios emprendimientos informales cuyos propietarios no han alcanzado la posibilidad de formalizarse.
Esto implica el pago de impuestos, seguridad social y otras obligaciones que al asumirlas genera en las mujeres participantes un mayor sentimiento de ciudadanía, es decir, de personas sujetas a derechos y obligaciones.
Esto es importante porque el emprendimiento derivado del presente proyecto, no solo puede convertirse en un factor de aumento de la “autoestima ciudadana”, sino que puede ser un factor inspirador para la formalización de otros negocios locales y la experiencia de sus integrantes puede constituirse en un valor para compartir con otras personas y empresas informales.
4. Una nueva empresa formal que dinamiza la economía local
El futuro emprendimiento ayudará a dinamizar la economía local ya que el negocio genera de-manda de materias primas como la leña, el maíz, comales de barro, abarrotes y otros por un valor cercano a 1,16 millones de colones al mes, en su primer año. Además el negocio generará la de-manda de servicios de agua, mantenimiento, alquileres, transporte y otros, cuyo monto quedará en la misma comunidad.
El emprendimiento a través de sus colaboradoras cotizará para el régimen de pensiones de la CCSS lo cual significa que estas personas no serán una carga a futuro para el Estado.
Por otra parte el emprendimiento sumará fondos para las empresas administradoras de los Fon-dos de Capitalización Laboral, FCL, por su administración.
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5. Captación de fondos de responsabilidad social
Este emprendimiento sería pionero en la relación entre la comunidad de Brasilito y la empresa Florida Ice and Farm, FIFCO, para la canalización de fondos de inversión social para proyectos productivos locales.
Esto significa que la experiencia seria cuidadosamente observada no solo por la empresa FIFCO, sino por otras empresas de la región que pudiesen estar interesadas en inversión social, ya que en el sector turismo guanacasteca hay una tendencia estimulada por la Cámara de Turismo de Gua-nacaste, para incorporar prácticas responsables con el entorno social de los proyectos.
6. Reinversión local
La decisión de las dueñas del proyecto de apalancarse con un préstamo local (con la Empresa de Crédito Comunal de Brasilito ECC-Brasilito) a una tasa del 24% y no a una tasa del 17% como la tendrían en promedio algunos bancos comerciales, implica la reinversión de más de un millón de colones, (1.002.429) en tres años, por la diferencia en el pago de intereses, que quedarán en la misma comunidad para reinvertir en otros emprendimientos comunales sin los requerimientos complejos que exigen los bancos comerciales.
Con esta decisión se estaría reforzando un polo de desarrollo local a través del fortalecimiento del capital para préstamos comunitarios.
7. Estimulo a la producción local de maíz
El futuro emprendimiento demandará la siembra de al menos 10 hectáreas de maíz para producir el grano necesario para la fabricación de tortillas. La comunidad de Brasilito era productora de maíz y otros granos, aún hay algunos productores que mantienen esa tradición y que podrían verse estimulados con la empresa.
En la región, el promedio de siembra por agricultor es de una hectárea, lo que significa que, du-rante el primer año de operación, 10 productores podrían tener garantizada la venta de su cose-cha.
8. Incremento de la infraestructura instalada
El futuro emprendimiento implica la inversión para la compra y operación de un molino de maíz que actualmente no existe en la comunidad de Brasilito. Un efecto directo del proyecto es que podría dejar instalado un nuevo servicio comunal: un molino de maíz.
9. Mantenimiento y desarrollo de la tecnología de producción tradicional de tortillas
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Uno de los mayores efectos que podría generar el presente proyecto se relaciona con la cultura local. El emprendimiento asegura el desarrollo de una tecnología de producción de tortillas muy similar a la que usaron los ancestros indígenas. En una sociedad que tiende a perder su identidad cultural, el proyecto valora y promueve el mantenimiento de una tradición culinaria característica de la provincia.
10. Un producto nutritivo y sano
La futura empresa estaría ofreciendo al mercado local una tortilla que es un producto sin quími-cos, sin grasa y sin sal; y que por su tecnología de producción conserva intactos sus nutrientes como si fuera un producto integral. Además por el proceso de “nizquezado” del maíz (cocinado con cal o ceniza) los nutrientes están más fácilmente disponibles para ser digeridos.
Por estas razones, la empresa está contribuyendo a la mejor nutrición de la población y por lo tanto contribuyendo a su mejor calidad de vida.
9. Conclusiones
Luego de la evaluación económica social se concluye que bajo condiciones libres de distorsiones económicas, el proyecto evaluado resulta altamente competitivo tanto nacional como internacio-nalmente. Según los valores VANE de 33.516.294 colones, una TIRE de 379% y una relación beneficio/costo de 1,39 justifican la ejecución y operación del proyecto por el aporte local y regional, sino además por el favorecimiento económico a nivel nacional.
Su valor de retorno presente es alto y su tasa de rendimiento también es alta y de seguro compe-tirá eficientemente contra otros proyectos por los recursos que no son solamente financieros sino también de carácter social.
Además de los resultados cuantitativos, el proyecto ofrece aportes sociales que favorecen el de-sarrollo local en términos de empleo, aumento de los ingresos familiares, capacidad instalada en la comunidad, reinversión local y estímulo a la producción local de maíz.
El proyecto favorece la identidad cultural al afirmar una actividad que tiene raíces profundas en la cultura culinaria local. El proyecto favorece la conservación y desarrollo de una parte del pa-trimonio cultural intangible de la cultura guanacasteca.
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4.7. Evaluación del impacto ambiental
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anto en su fase de ejecución como de operación, el proyecto no presenta impactos signi-ficativos hacia el medio ambiente natural, en cambio sí presenta impactos sobre el medio social y económico. En vista de ello y tomando en cuenta que los aspectos socioeconó-
micos se abordaron en el capítulo anterior; en este apartado solamente se elaboró una matriz de impactos positivos y negativos, y, en lo que tiene que ver con los aspectos negativos relaciona-dos con el medio ambiente natural, aunque no fueron impactos significativos, se propusieron medidas de prevención y mitigación.
1. Descripción general del proyecto
El proyecto consiste en la creación de una empresa de mujeres que producirá tortillas y otros productos alimenticios en la comunidad de Brasilito y en hoteles y restaurantes de la zona. El proyecto en su fase de ejecución prevé la construcción de un local de madera donde funcionará un fogón para cocinar, un molino de maíz, una bodega de materias primas y equipo de cocina, y una bodega para guardar la leña.
En su fase de operación el proyecto producirá tortillas criollas al estilo guanacasteco y otras co-midas típicas de la región para su venta al público en el mismo local y para su elaboración en hoteles y restaurantes de la región.
La mano de obra necesaria se hará completamente con mano de obra local, de las mismas inte-grantes del grupo. Se contratarán servicios especializados como un contador y un peón agrícola para el manejo de la leña.
La elaboración de tortillas supone un proceso que consiste en el cocinado del maíz con ceniza y cal (nizquezado), el lavado del maíz, el molido en molino eléctrico para obtener la masa fresca, la elaboración de tortillas a mano y su cocinado a la leña en comales de barro.
Las otras comidas típicas se elaborarán también a la leña en el fogón de la futura empresa.
El proyecto usará la leña como combustible principal. Gracias a un acuerdo establecido con la empresa Reserva Conchal, ésta suministrará leña procedente de las podas de su finca de 900 Ha, vecina de la comunidad de Brasilito.
La ceniza se producirá en el mismo local, producto de la combustión de la leña o en su defecto comprarán cal. Utilizarán agua del Acueducto local que brinda la Asociación Administradora del Agua, ASADA, de Brasilito. Las aguas residuales producto del lavado del maíz y que son biode-gradables, irán a un drenaje.
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Las tortillas que se preparen en el hotel usarán electricidad como combustible ya que la empresa hotelera no usa leña. La masa se preparará en el local y se llevará lista para dar forma a las torti-llas.
El proyecto requerirá de energía eléctrica para la iluminación del local y alimentación de un mo-lino eléctrico para moler el maíz. La energía la provee la Cooperativa de Electrificación Rural de Guanacaste, COOPEGUANACASTE R.L.
La comunidad no posee servicio de alcantarillado para aguas pluviales y aguas negras por lo que se requiere la instalación de un tanque séptico y un drenaje para infiltración de agua de lluvia y aguas servidas. Ambos costos están incluidos en las obras de infraestructura.
El proyecto requiere de transporte para el traslado de sus operarias al sitio de trabajo, cuando se preparan los alimentos en hoteles o restaurantes. Para ello se utilizará el sistema de transporte público existente y los servicios de buseta que ofrecen dichas empresas. También existe servicio de taxis y servicios privados de carga.
Para las comunicaciones el proyecto requiere de comunicación telefónica que se ejecutará a través de teléfonos celulares y teléfonos fijos. En una etapa posterior se utilizará el servicio de fax e internet para la comunicación electrónica.
La distribución de las tortillas en la comunidad se hará en bicicleta y los traslados de las mujeres al sitio de trabajo se hará a pie, dada su cercanía.
2. Descripción del medio ambiente natural
El proyecto se localiza en la comunidad de Brasilito, distrito de Cabo Velas, cantón de Santa Cruz, Guanacaste.
El medio físico
El lugar donde se ubicará la sede del proyecto es un lote de 7m x 40 m, ubicado en un área resi-dencial del barrio El Pastor, ubicado a unos 300 metros al norte del centro del pueblo.
El terreno limita a su costado oeste con una calle pública, al este con una quebrada, y al norte y al sur con vecinos que tienen construida su vivienda. El terreno donde se ubicará el proyecto dista unos 700 metros del mar y se encuentra en medio de lotes de vivienda y cabinas de alquiler para el turismo.
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Unos 800 metros hacia adentro del barrio se acaban las viviendas y continúan terrenos agrícolas y de bosque secundario.
Por tratarse de una zona cercana al mar, el clima es cálido cuya temperatura anual oscila entre los 26°C y los 34°C según la temporada. No existen industrias en la cercanía.
El agua es un factor crítico, como en toda la costa, ya que el pozo que abastece a la comunidad está en riesgo de salinizarse y en temporadas de visitación altas el agua tiende a escacearse.
El paisaje inmediato a las cercanías del proyecto es el paisaje de un barrio habitacional, pero a pocos metros está la playa con su exuberante belleza y tierra adentro hay un paisaje de montaña ya que varios cerros montañosos rondean la población.
El medio biológico
Por su cercanía con la montaña, todavía existe fauna silvestre en la comunidad. Sobre todo igua-nas, congos y diversas especies de pájaros, entre ellas de aves marinas. El mar posee condiciones para la pesca que antiguamente era la principal actividad económica para la población.
El nombre de la comunidad tiene que ver con un árbol originario de la zona: el Brasil, el cual ha sido sobre utilizado por su madera, al punto de que quedan muy pocos. Pero la región cuenta con especies nativas de árboles maderables como guanacaste, cenízaro, diversas palmas, mangle, brasil, madero, quebracho y otras. La zona costera incluye varios manglares cercanos a la comu-nidad muy cercanos a las zonas de vivienda, lo que ocasiona una fuerte presión sobre el medio.
El medio socioeconómico
La comunidad de Brasilito está integrada por unas mil personas, en su mayoría se trata de perso-nas de condición humilde que viven de la construcción, la pesca y los servicios turísticos. Los puestos que desempeñan generalmente son: mucamas o camareras para el servicio de limpieza, jardinería y peones de campo, asistentes en el área administrativa, guardas, guías turísticos, cho-feres y cocineras. Hay una importante población que se dedica a la construcción como peones, albañiles, carpinteros y similares. También hay una comunidad importante de migrantes, espe-cialmente nicaragüenses que llegan a ofrecer mano de obra, especialmente en las temporadas altas.
La comunidad en general cuenta con un bajo nivel educativo, especialmente la población adulta. Los jóvenes tienen opción a dos colegios públicos en la región y a una escuela pública local. Hay opciones de educación privada especialmente para residentes extranjeros.
La población está experimentando desde hace unos años una transformación en su cultura pro-ducto de una transformación en la economía del lugar. Antiguamente Brasilito fue una comuni-dad agrícola, pesquera y ganadera; hoy es una comunidad turística. Esto se manifiesta en los
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puestos de trabajo, el proceso de urbanización, la bilingüidad, el abandono de prácticas agrícolas y sus consecuencias en las prácticas culturales.
La región donde se encuentra Brasilito ha recibido una verdadera avalancha de proyectos turísti-cos, desde finales de los años 70, que han transformado la economía: proyectos inmobiliarios, hoteles, cabinas, restaurantes, bares, y toda una serie de servicios paralelos de distracciones, pes-ca deportiva, médicos, legales, y de bienes raíces.
Por otra parte los residentes culturalmente conservan una herencia guanacasteca muy marcada que se manifiesta en su alegría, gusto por las “montaderas” de toros y fiestas populares, manten-ción de tradiciones culinarias especialmente ligadas al maíz y a los productos del mar. Por otra parte los habitantes criollos siguen un patrón que es constante en la provincia: son poco empren-dedores para los negocios, poco organizados y metódicos y en general se toman la vida de una manera más relajada y con un ritmo más pausado que con respecto a otras zonas del país.
Predicción de la evolución esperada
La evolución esperada es que el desarrollo turístico continúe. Una vez que la crisis mundial, es-pecialmente en Estados Unidos, lo permita, y finalice la “pausa” existente, se instalarán más pro-yectos turísticos, se reactivará el sector de la construcción, habrá más demanda de mano de obra y servicios turísticos y la población crecerá. Esto generará, como ya se ha visto, mayor presión en contra del medio ambiente ya que el desarrollo turístico requiere mucha agua y el sacrificio de suelos con vocación boscosa para la edificación de la infraestructura turística. A nivel sociocultu-ral, el proceso iniciado en los pueblos costeros de transformación de la economía local conti-nuará, hasta convertirse en comunidades 100% turísticas, según los criterios de expertos.
El proyecto tendrá consecuencias sobre el medio ambiente sobre todo en su parte socioeconómi-ca más que en su parte de ambiente natural. El proyecto contribuirá a que una parte de la pobla-ción local, especialmente mayor de 45 años y mujeres se incorpore al sector de “población ocu-pada” y mejore sus ingresos familiares y su condición personal.
Por otra parte la producción de tortillas ampliará la demanda local de este grano y estimulará el interés de productores locales en la siembra de maíz criollo.
La comunidad de Brasilito tendrá su primera empresa local encadenada, económicamente, con la principal empresa hotelera de la región: Hotel Paradisus Playa Conchal, lo cual, si es exitosa, podría dar pie a más encadenamientos en otras actividades.
3. Relación del proyecto con el medio ambiente
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Se identificó que el proyecto podría causar diversos impactos en el medio ambiente, durante la etapa de ejecución y operación. En el cuadro siguiente se detallan y se clasifican los impactos en positivos y negativos.
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Cuadro 30. Matriz de impactos negativos y positivos del proyecto
Valoración Impacto esperado
Etapa de ejecución( --- ) Contaminación visual por desechos de la construcción( --- ) Transformación del paisaje
( --- ) Riesgo de introducción al suelo de materiales inertes y otros desechos de la construcción
( +++ ) Oportunidad de empleo a operarios de la construcción
Etapa de operación( +++ ) Disminución del desempleo durante la operación del proyecto
( +++ ) Aumento de la población económicamente activa en la comunidad
( +++ ) Aumento de la demanda de maíz criollo en la región
( +++ )Producción de un alimento más nutritivo por su proceso de elaboración (nizquezado)
( --- ) Generación de ceniza, producto de la combustión, que puede ser potencialmente contaminante
( --- )Riesgo de que la generación de agua con residuos de ceniza, cal y cascarilla del maíz contamine la quebrada
( --- ) Presión sobre la madera por el consumo de leña para el fuego( --- ) Generación de desechos por el deterioro de los comales de barro( --- ) Generación de humo producto de la combustión( --- ) Generación de ruido por el motor del molino
( +++ ) Aumento en los ingresos familiares de un grupo de mujeres( +++ ) Aumento de la autoestima de un grupo de mujeres( +++ ) Uso de crédito local para el financiamiento del negocio( --- ) Contribución al calentamiento global por la combustión( --- ) Calentamiento de las personas por el fuego de la cocina( --- ) Generación de desechos plásticos por la envoltura de las tortillas
( +++ )Introducción al mercado de un producto masivo y comercial que expresa la identidad culinaria local
( +++ ) Encadenamiento productivo con el sector turístico( +++ ) Promoción y rescate de la identidad culinaria guanacasteca
Fuente: elaboración propia
4. Descripción de impactos negativos y medidas de mitigación
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Durante la etapa de ejecución de pronostican los siguientes impactos negativos y se proponen acciones de prevención y mitigación. En los casos donde no es posible mitigar ni prevenir, se propusieron medidas de compensación.
Cuadro 31. Medidas de mitigación propuestas durante de etapa de ejecución IMPACTOS NEGATIVOS MEDIDAS DE MITIGACIÓN
Contaminación visual por desechos de la construcción. Si no reciben un adecuado ma-nejo, los desechos de la construcción suelen convertirse en un factor de contaminación vi-sual, además algunos desechos pueden contri-buir al criadero de mosquitos y otros insectos que pueden afectar la salud de las personas.
PREVENCION. Antes de iniciar el proceso constructivo pronosticar la producción de los materiales de desecho de la construcción y elaborar un plan de tratamiento.
Transformación del paisaje. El lugar donde se construirá la sede del proyecto es un lote desocupado que aunque tiene muy pocos árbo-les permite una conexión visual con el río, hecho que se eliminaría con la construcción.
MITIGACION. Prever en los planos cons-tructivos la existencia de áreas verdes en el frente del local para equilibrar la incorporación de un área más de construcción, en el barrio.
Riesgo de introducción al suelo de materia-les inertes y otros desechos de la construc-ción. Los desechos de cemento, arena, piedra, cartones, alambre, sobrantes de latas de zinc, desechos de cable eléctrico y otros pueden incorporarse al suelo y alterar la composición física y química del mismo.
PREVENCION. Antes de iniciar el proceso constructivo pronosticar la producción de los materiales de desecho de la construcción y elaborar un plan de tratamiento.
Fuente: elaboración propia
Asimismo, durante la etapa de operación se analizaron los impactos negativos y se proponen medidas de mitigación.
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Cuadro 32. Medidas de mitigación durante de etapa de operación IMPACTOS NEGATIVOS MEDIDAS DE MITIGACIÓN
Generación de ceniza, producto de la com-bustión, que puede ser potencialmente con-taminante.
A pesar de que la ceniza tiene varios usos, puede ocasionar contaminación visual si no se guarda adecuadamente y por ser un medio muy alcalino podría contaminar los suelos o ser un factor de irritación para la piel.
PREVENCION. Recoger diariamente la ceni-za en un recipiente con tapa y guardarlo en un lugar seco. No derramarlo directamente al sue-lo.
La ceniza recogida puede utilizarse en el pro-ceso de nizquezado, para el mantenimiento de las hornillas, para contrarrestar el efecto ácido de los suelos y para el tratamiento de hongos y bacterias de los vegetales.
Riesgo de que la generación de agua con residuos de ceniza, cal y cascarilla del maíz contamine la quebrada.
Los residuos del proceso de nizquezado son biodegradables pero no deben verterse en el río.
PREVENCION. Construir un drenaje para infiltrar el agua residual del proceso de niz-quezado.
Presión sobre la madera por el consumo de leña para el fuego.
El proceso de cocinado con fuego como com-bustible genera una cierta presión sobre este recurso y el riesgo de utilizar maderas en peli-gro de extinción.
MITIGACION. Establecer acuerdos con pro-pietarios de fincas cercanas para utilizar, como leña, las podas que se efectúan en las vecinda-des.
Las participantes del proyecto firman un do-cumento donde se comprometen a no utilizar como leña maderas preciosas o en peligro de extinción.
Generación de desechos por el deterioro de los comales de barro.
Los comales se quiebran con periodicidad y luego se desechan, con el riesgo de contaminar visualmente el paisaje e introducir productos inertes al suelo.
PREVENCION. Recoger las piezas de coma-les quebrados en cajas plásticas o de madera para ser reutilizadas como piedrilla en cons-trucción o rellenos en las obras grises.
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Generación de humo producto de la com-bustión.
El humo es un factor de riesgo para el ser humano, especialmente quienes padecen de enfermedades respiratorias.
MITIGACION. Instalar una chimenea en las hornillas, con el fin de disminuir el humo que podría estar cerca de donde están las cocineras.
Riesgo de accidente laboral en el área del molino. El motor del molino hace girar a alta velocidad dos poleas que generan movimiento a las piezas de metal que finalmente muelen los granos de maíz. En el proceso del molido existen riesgos de un accidente, sobre todo en las manos debido a una mala manipulación del molino.
PREVENCION. Organizar un taller de induc-ción y manejo adecuado del molino de maíz para reducir el riesgo de un accidente laboral.
Dictar este taller al personal nuevo que ingrese a la empresa.
No permitir el acceso de clientes y niños al área del molino.
Generación de ruido por el motor del moli-no.
El motor y el molido del maíz genera un ruido fuerte que podrían convertirse en un riesgo para la salud.
PREVENCION. Comprar y utilizar orejeras para que las personas que manipulen el molino no estén expuestas a altos índices de sonido.
Contribución al calentamiento global por la combustión.
El proceso de combustión que se utiliza en el proyecto, aunque no es significativo, suma al calentamiento global.
COMPENSACION. La empresa debe parti-cipar, al menos una vez al año, en alguna cam-paña de reforestación y recibir al menos, una vez al año, un taller sobre calentamiento global y educación ambiental.
Calentamiento de las personas por el fuego de la cocina
MITIGACION. Construir una cocina de leña “sellada”, donde las llamas no estén expuestas al medio, con el fin de disminuir la temperatu-ra de la fogonera.
Generación de desechos plásticos por la envoltura de las tortillas
PREVENCION. Utilizar papel para la envol-tura de las tortillas, en vez de bolsas plásticas.
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Habitualmente las tortillas se venden en bolsas plásticas que contribuyen a la contaminación ambiental.
Hacer una campaña entre sus clientes para que se acostumbren a usar limpiones de tela, pe-queñas canastas o envoltorios biodegradables, cuando van a comprar las tortillas.
Estimular con una diferenciación en el precio cuando una tortilla se expende sin usar bolsas plásticas.
Fuente: elaboración propia
5. Inversiones ambientales
Con el fin de incorporar las inversiones surgidas de la evaluación ambiental en la evaluación financiera, se hizo una lista de las medidas de prevención, mitigación o compensación que tenían consecuencias en las inversiones iniciales de la empresa.
Ellas son: la construcción de un drenaje para que filtre el agua producto del lavado del maíz; sellar la fogonera e instalar una chimenea con el fin de ahorrar energía y disminuir el calor y el humo en el sitio de trabajo diario; y adquirir una orejeras para que las operarias la usen durante el tiempo que permanezca encendido el molino de maíz y proteger así el sistema auditivo de las trabajadoras.
A continuación se resumen dichas inversiones y se cuantifican en colones.
Cuadro 33. Detalle de las inversiones ambientales (en colones) Inversiones ambientales 456.000,00 1 Construcción de drenaje 120.000,00 1 Sellar la fogonera e instalar chimenea 300.000,00 2 Orejeras 36.000,00 Fuente: elaboración propia
6. Conclusiones
El proyecto en estudio presenta muy bajos impactos negativos hacia el medio ambiente. En la fase de ejecución se recomienda básicamente un buen manejo de los desechos de la construcción y consideraciones sobre el paisaje local; y en la fase de operación se recomienda un manejo ade-
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cuado de la ceniza, las aguas residuales, el humo y algunas inversiones para mitigar la genera-ción de calor y el ruido sobre el oído humano. Se recomienda establecer acuerdos con los dueños de terrenos cercanos (desarrollos turísticos e inmobiliarios) para aprovechar las podas de árboles como combustible.
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Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
El estudio de mercado suministró información que se resume en las siguientes conclusiones:
1. Se identificó una demanda importante para los tres productos que ofrecerá la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. Los tres productos son: tortillas frescas para la comunidad, elabora-ción de tortillas en una estación de desayunos de un Hotel de la región; y un servicio de catering de comida guanacasteca.
2. Para el caso particular del producto tortillas frescas para la comunidad, se investigó y se con-cluyó que la demanda total en la comunidad de Brasilito es de 167 tortillas diarias, la demanda real es de 40 y la demanda potencial es de 127 tortillas diarias.
3. La demanda de tortillas en las estaciones de desayunos de 6 hoteles de la región varía según su tamaño y temporada. Se valoró que la demanda total es de 50 tortillas en temporada baja y de 200 tortillas diarias en temporada alta.
4. Según el estudio, se concluye que la demanda de platos típicos para el servicio de catering criollo oscila entre 600 y 2400 porciones por mes, en tres hoteles de la región, de las cuales la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. pretende captar un 66%.
Por su parte el estudio técnico efectuado dejó ver las siguientes conclusiones: 5. El tamaño del proyecto está dado por los quintales de maíz procesados al año. Se concluye que el tamaño del proyecto es de 228 quintales al año. Un segundo parámetro tiene que ver con la cantidad de porciones de comida criolla servida al año, en este caso, el tamaño del proyecto es de 6.000 platos al año. 6. La tecnología del proyecto, en su parte de producción de tortillas, está muy ligada a la cultura culinaria de los ancestros indígenas, a excepción del uso del molino de maíz eléctrico, el resto del proceso tecnológico es similar al utilizado cientos de años atrás. 7. La inversión del proyecto es de 6.408.000 colones. Esta inversión consiste en equipo, infraes-tructura, utensilios de cocina, uniformes, inversiones ambientales e inversiones intangibles. 8. Los costos de operación del proyecto y el volumen de producción están muy ligados a las temporadas turísticas. La temporada alta comprende los meses de diciembre, enero, febrero,
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marzo, abril y julio. La temporada baja abarca los meses de mayo, junio, agosto, setiembre, oc-tubre y noviembre. Los volúmenes de ingresos y producción en temporada alta son 400% mayo-res que los de temporada baja. El análisis financiero del emprendimiento estudiado demostró las siguientes conclusiones: 9. Que el emprendimiento estudiado es financieramente rentable. El VAN es de 2.252.181, la TIR es de 52% y la relación beneficio costo es de 1,16. El valor positivo del VAN nos indica que el proyecto es rentable y la TIR de 52% nos dice que el proyecto financieramente genera más rentabilidad que la Tasa de Retorno Mínima Aceptable, TREMA. La relación beneficio/costo es mayor a 1 lo que indica que el proyecto genera más beneficios que costos por lo que, desde el punto de vista financiero es un proyecto factible a ser considerado para su ejecución. 10. Según el análisis de sensibilidad efectuado se concluye que una pequeña variación en los ingresos del proyecto es altamente sensible. Una disminución del 6% en los ingresos proyectados deja al proyecto en su punto de equilibrio. 11. Según el mismo análisis de sensibilidad el proyecto soporta un aumento de hasta el 25% en sus materias primas. 12. El costo de la mano de obra es otro factor crítico en el análisis de sensibilidad. El proyecto soporta un 5% en el aumento de la mano de obra. Un aumento mayor al 9% en los salarios rom-pería el equilibrio y empezaría a dejar pérdidas. 13. El proyecto tiene un escudo muy importante que le podría generar ingresos significativos inmediatos o atenuar eventuales problemas financieros. Se trata del incremento en sus ingresos a través de un aumento de 25 colones por tortilla. Esta medida logra duplicar el VAN y aumentar significativamente la TIR y la Relación B/C. La evaluación económica y social concluyó lo siguiente: 14. Bajo condiciones libres de distorsiones económicas, el proyecto evaluado resulta altamente competitivo tanto nacional como internacionalmente. Según los valores VANE (33.516.294) , TIRE (379%) y Relación Beneficio/costo (1,39) justifican la ejecución y operación del proyecto por el aporte local y regional, sino además por el favorecimiento económico a nivel nacional.
15. Su valor de retorno presente es alto y su tasa de rendimiento también es alta y de seguro competirá eficientemente contra otros proyectos por los recursos que no son solamente financie-ros sino también de carácter social.
16. Además de los resultados cuantitativos, el proyecto ofrece aportes sociales que favorecen el desarrollo local en términos de empleo, aumento de los ingresos familiares, capacidad instalada en la comunidad, reinversión local y estímulo a la producción local de maíz.
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17. El proyecto favorece la identidad cultural al afirmar una actividad que tiene raíces profundas en la cultura culinaria local. El proyecto favorece la conservación y desarrollo de una parte del patrimonio cultural intangible de la cultura guanacasteca.
Con respecto al impacto ambiental, el estudio concluyó lo siguiente: 18. El proyecto en estudio presenta muy bajos impactos hacia el medio ambiente.
Recomendaciones
1. Basado en los estudios de mercado, técnico y los análisis financieros, económicos y ambienta-les, el presente estudio recomienda realizar la ejecución del proyecto e iniciar la operación del mismo, ya que es un proyecto financieramente rentable, y sobre todo porque aporta beneficios económicos y sociales muy importantes a un grupo de mujeres, a una comunidad costera guana-casteca y al país en general.
Sobre los aspectos técnicos y de mercado se recomienda:
2. Iniciar la operación del proyecto desarrollando los tres productos propuestos a saber: 167 torti-llas diarias para comunidad, producción de entre 50 y 200 tortillas diarias en una estación de tortillas de un Hotel Resort, según temporada; y la producción del servicio de entre 150 y 600 porciones de comida típica guanacasteca, por semana, según temporada.
3. En vista de que el negocio de la empresa está sujeto a las temporadas turísticas en donde hay diferencias hasta de 1:4 en la demanda y por consiguiente en los ingresos, se recomienda estable-cer una política de contratación de personal también por temporadas. Aunque se trate del mismo personal, pero que los tiempos laborales varíen de acuerdo con las temporadas.
4. Paralelo al punto anterior, se recomienda a la empresa mantener una estricta planificación de las necesidades de capital de trabajo durante los meses de temporada baja para que no hayan problemas de iliquidez. Se recomienda específicamente programar una capacitación para que la administradora de la empresa y la tesorera aprendan a realizar flujos de caja.
5. Sobre las materias primas se recomienda que la empresa se garantice el suministro de su mate-ria clave: el maíz. Se recomienda establecer acuerdos de compra, con productores locales con anticipación de un año, es preferible hacer acuerdos con alguna organización de agricultores, si
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no fuera posible hacer contratos de compra con productores individuales. En cualquier caso se recomienda la garantía de compra a proveedores locales de maíz criollo y no depender de los almacenes que distribuyen maíz importado. Esto para garantizar la seguridad alimentaria y en segundo lugar para desarrollar encadenamientos entre el sector turismo y el sector agrícola.
6. Relacionado con lo anterior y en vista de que la empresa haría un cambio en el tipo de maíz utilizado (ya que actualmente utilizan maíz importado) se recomienda hacer pruebas de cocina-do, molido, amasado y cocción con el nuevo maíz criollo para asimilar las diferencias y superar la fuerza de la costumbre, hasta ahora establecida con el maíz importado.
7. Como en el futuro se va a comprar maíz criollo a los productores locales, se recomienda bus-car asesoría técnica para determinar las cantidades máximas de maíz que se pueden almacenar en su local y la forma correcta de hacerlo para evitar pérdidas por ataque de insectos, humedad y otros factores.
8. Se recomienda considerar la contratación de un seguro de riesgos del trabajo para completar el bienestar social que ofrece la empresa a sus integrantes.
9. Dado que el proyecto soporta un alto incremento en las materias primas, se recomienda esta-blecer una negociación con la organización de productores de maíz de la región para establecer un acuerdo anual de compra de maíz criollo, con el fin de garantizar la seguridad alimentaria del negocio y promover los encadenamientos entre el sector turístico y el sector agrícola.
Sobre aspectos financieros
7. En vista de que el proyecto es altamente sensible a una disminución en sus ingresos se reco-miendan dos acciones: por una parte, firmar contratos con todos los clientes con el fin de garan-tizar la formalidad en los negocios, y en segundo lugar procurar un trato especial en el pronto pago, y que esto quede plasmado en el contrato, ya que la mayoría de empresas turísticas pagan a 30 o 60 días. La empresa requiere de un cobro muy ágil para no caer en problemas de liquidez. Por su carácter social la empresa tiene suficientes argumentos para lograr tratos preferenciales de pago.
8. Sobre el tema de salarios, cuyo rubro es el 50% de los costos totales de la operación del pro-yecto y por tanto el aspecto más sensible en el flujo financiero, se recomienda a la empresa no exceder los montos establecidos para salarios, durante el año. Más bien se recomienda, previa-mente, tratar de llegar a una negociación interna bien consensuada sobre los montos salariales para evitar variaciones durante el año.
De igual manera, en vista de que las mujeres que integran la empresa están iniciándose y todavía no han desarrollado el 100% de su productividad, se recomienda que los contratos laborales in-ternos se paguen por tarea y no por hora, para garantizar que la empresa no asumirá el costo de la
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experiencia inicial. Esto significa pagar sobre cada tortilla elaborada o sobre cada comida prepa-rada. Al menos esta medida debería aplicarse durante el primer año de funcionamiento y con las trabajadoras nuevas que eventualmente se incorporen.
9. Se recomienda considerar un aumento de 25 colones por tortilla, tanto en la comunidad como en el Hotel. Este incremento ayudará a mejorar significativamente los ingresos del proyecto y hacer frente a situaciones imprevistas. En ambos casos se recomienda establecer una estrategia de negociación y divulgación para facilitar la medida.
10. Paralelo a un incremento en el precio de las tortillas se recomienda crear un fondo de reserva para inversiones para ejecutarlo una vez que finalice el ciclo de vida del proyecto.
Sobre aspectos económicos y sociales
9. Aunque le empresa ya está constituida como una Sociedad Anónima se recomienda revisar la conveniencia de seguir con esta figura jurídica, por cuanto el emprendimiento tiene un alto con-tenido social que le podría significar ingresos por vía de financiamientos blandos o donaciones de organismos de cooperación internacional, apoyo de instituciones de gobierno e incluso la po-sibilidad de ser sujetos de donaciones de empresas privadas, deducibles de impuestos.
Por tratarse de una actividad empresarial asociativa que, aunque rentable, tiene énfasis en el bienestar social de las familias participantes y la comunidad, es recomendable que esté ligada al sector cooperativo o al sector comunal, por razones de acompañamiento filosófico, capacitación, no pago de impuestos y captación de otros recursos y contactos.
10. La empresa podría valorar, una vez establecidas las cantidades necesarias de algunos insu-mos para la preparación de comidas típicas, como por ejemplo pollo, cerdo, o legumbres; la po-sibilidad de estimular otros emprendimientos en la comunidad, como pequeñas granjas de pollos o huertas familiares que pudiesen proveerles de materias primas para la elaboración de comidas y así ampliar los encadenamientos.
11. Dado que el proyecto tiene un alto contenido social, se recomienda sacar el máximo prove-cho a esta circunstancia. Sería conveniente establecer una política de divulgación y relaciona-miento con instituciones estatales, privadas y no gubernamentales para lograr posicionar el pro-yecto como modelo de generación de trabajo para una población tradicionalmente excluida, mo-delo de rescate de la tradición culinaria guanacasteca y modelo de encadenamiento económico entre el sector turismo y el sector agrícola y de las MYPIMES.
Sobre aspectos ambientales
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12. Aunque el proyecto en estudio presenta muy bajos impactos hacia el medio ambiente, en la fase de ejecución se recomienda básicamente un buen manejo de los desechos de la construcción; y en la fase de operación se recomienda un manejo adecuado de la ceniza, las aguas residuales, el humo y hacer algunas inversiones para mitigar la generación de calor y ruido.
Se recomienda establecer acuerdos con los dueños de terrenos cercanos (desarrollos turísticos e inmobiliarios) para aprovechar las podas regulares como madera para combustible.
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138
Anexo 1. Estudio de demanda de tor-tillas en la comunidad de Brasilito
139
Introducción
Durante los meses de agosto y setiembre de 2010 se realizó un estudio de demanda para obtener in-formación sobre hábitos de consumo de los vecinos de Brasilito relacionados con las tortillas criollas de maíz.
Para obtener la información se realizó un censo en los tres principales barrios de la comunidad: Barrio Los Angeles, Barrio El Pastor y el centro de Brasilito. En total se censó a 94 familias. El censo propiamen-te se hizo durante el mes de setiembre.
Antecedentes
Desde el mes de mayo la Fundación Florida inició el acompañamiento de un grupo de 9 mujeres de la comunidad para crear la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A. Dicho acompañamiento consistió en capacitación técnica para la creación de una empresa, orientación de un proceso para mejorar su autoestima y dotarlas de herramientas para enfrentar conflictos, asesoría legal, contactos de mercado y apoyo en infraestructura, materiales y equipos necesarios para el arranque de la empresa.
Como parte de dicho acompañamiento y aprovechando que la persona designada estaba elaborando un trabajo de tesis de maestría se aprovechó esa circunstancia para elaborar un estudio de mercado que forma parte de la elaboración de un proyecto de prefactibilidad del futuro negocio.
El presente estudio de la demanda es una especie de avance de investigación que forma parte de un capítulo más amplio que tiene que ver con un estudio de la oferta, precios y proyecciones de la posible empresa que todavía están en proceso de investigación.
Objetivos y metodología
El objetivo general del estudio fue conocer las características generales de la demanda de tortillas crio-llas en la comunidad de Brasilito. Específicamente conocer la cantidad de tortillas que requiere ese mer-cado, horarios de consumo, tipo de tortillas (amarillas o blancas), lugares de compra y precios.
Para ello se diseñó una encuesta (se adjunta el instrumento) para aplicar a cada jefa de hogar en todas las casas habitadas, de tres barrios de la comunidad de Brasilito, donde vive la mayor parte de la pobla-ción local.
En esta época del año hay un poco menos de casas habitadas debido a la estructura del empleo en la comunidad, relacionado con el turismo. El mes de setiembre corresponde a la temporada baja y algunas familias migran a otras regiones en busca de trabajo. La migración nicaragüense también es negativa en este período.
140
La encuesta se aplicó casa por casa y estuvo a cargo de las mismas mujeres y familiares que componen el grupo Delicias Típicas de Guanacaste S.A. que fueron capacitadas para tal efecto.
Se escogieron los barrios de más población y los más próximos al centro de la comunidad. Esos barrios son: Los Angeles (conocido también como el Precario), El Pastor y el centro. Para tener los datos des-agregados por barrios, se dividió el universo en once sectores.
Cada sector fue cubierto por una persona responsable de aplicar la encuesta casa por casa. En cada hogar se ubicó a la persona encargada de la cocina o la jefa de hogar y se le aplicó la encuesta. Poste-riormente se tabularon y analizaron los datos que a continuación se resumen.
Sobre la muestra
Se aplicó el censo en 94 hogares, esto corresponde al 100% de las casas habitadas, ubicadas en los tres barrios mencionados. El 68% de los hogares correspondieron al Barrio Los Ángeles, un 24% al Barrio El Pastor y el 7% al centro de Brasilito.
Cuadro 1: Distribución del censo por barrios
Barrio Angeles Centro Pastor
Cantidad de hogares 64 7 23 Porcentaje de hogares
68% 7% 24%
Cuadro 2: Distribución del censo por sectores
Sectores de la comunidad de Brasilito
Total CEN PA 1
PA 2
CU 1
CU 2
CU 3
CU 4
CU 5
CU 6
CU 7
CU 8
94 7 12 11 11 6 6 8 7 8 10 8 100% 7.4 12.8 11.7 11.7 6.4 6.4 8.5 7.4 8.5 10.6 8.5
Cen= Centro, PA 1 y PA 2= Barrio El Pastor, CU= Cuadras del Barrio Los Angeles.
La ubicación de los sectores es la siguiente: Pastor 1 (entrada al barrio hasta el río), Pastor 2 (del río has-ta el final del barrio), Centro (orillas de la carretera principal desde el cajero del Banco de Costa Rica hasta el restaurante Happy Snaper), Y posteriormente el Barrio Los Angeles que se subdividió en sus 8 cuadras.
141
1. Sobre los hábitos en el consumo actual de tortillas
Un 90.4% de la población de Brasilito consume tortillas, ya sean tortillas criollas de maíz o tortillas de paquete, tipo Tortirica. De las personas que consumen tortillas un 73% consumen tortillas criollas y un 8% consume tortillas de paquete. Un 19% de las personas que consumen tortillas lo hacen de ambos tipos.
1.1. El lugar dónde adquirirlas
Sobre el lugar para adquirirlas, casi a la mitad de las personas que consumen tortillas de maíz se las vie-nen a dejar a la casa (49,4%). Casi un 26% las hacen en su propia casa y una cantidad muy similar (24,7%) las va a traer donde las hacen.
1.2. Frecuencia de consumo
142
En cuanto a la frecuencia de consumo, la mayor parte de los brasiliteños consume tortillas de día por medio (38,6%), un segundo grupo lo hace diariamente (27,7%), un tercer grupo lo hace esporádicamen-te (15,7%), un cuarto grupo consume una vez a la semana (14,5%) y solamente un 3,6%) dice consumir tortillas solamente los fines de semana.
2. Sobre el consumo futuro
Al momento de realizar el censo, los brasiliteños que habitan los tres barrios estudiados consumían 77 tortillas, en promedio, por día.
2.1. Un nuevo lugar para hacer tortillas frescas.
Ante la pregunta si le gustaría que existiera en Brasilito una nueva opción de tortillas frescas de maíz, el 100% respondió que sí. Un 90,8% de ellos estaría dispuesto a consumirlas, un 1,1% no las consumiría, y un 8% condicionó su consumo.
Sobre las razones para condicionar su consumo las personas manifestaron que consumirían tortillas dependiendo de: Que se abomben, la calidad, que estén bien hechas, frescas, que sean de maíz, el pre-cio, quienes las hacen, y el sabor.
143
Solamente una opinión dijo que no consumiría tortillas de la nueva opción “para no quitarle el puesto a doña Reina” (la actual productora local de tortillas)
Se consultó sobre la cantidad de tortillas que los hogares consumirían si hubiese una nueva opción de tortillas de maíz frescas, diariamente, y la cifra fue de 167 tortillas diarias.
2.2. Horario de consumo y cantidad
Con respecto al horario de consumo futuro, se consultó sobre si les gustaría consumirlas en la mañana, en la tarde o en ambos horarios. Para efectos de presentación de los resultados, las opciones que prefirieron ambos horarios se sumaron a cada horario. Tomando en cuenta esta aclaracion, el 61,5% de la producción de tortillas deberia hacerse en el horario de la mañana y el 38,5% de la producción diaria debería hacerse en el horario de la tarde.
Tomando en cuenta que la producción diaria demandada son 167 tortillas se calculó la cantidad que habría que producir en el horario de la mañana y la tarde.
2.3. El color de las tortillas
Consumo futuro con empresa
167
Consumo actual sin empresa
77
144
Sobre el color de las tortillas, se consultó si las preferían amarillas, blancas o si no les importaba el color. A continuación los resultados:
Cerca de la mitad de los hogares no tienen preferencia por un color u otro. Una tercera parte las prefie-re amarillas y un poco menos de la cuarta parte las prefiere blancas.
2.4. El lugar de compra
En relación con el lugar donde los vecinos adquirirían las tortillas, la mayoría opina porque se las vayan a dejar a la casa o por ir a recogerlas donde las hacen. Muy pocos vecinos dijeron que las comprarían en un súper o pulpería.
Los datos por barrio, sobre el lugar dónde adquirirlas, se ofrecen en la siguiente tabla:
Total Angeles Centro Pastor Que se las dejen en su casa 44 28 6 10
En el super o pulpería 4 2 1 1 Iría por ellas donde las hacen 35 21 1 13
145
2.5. El precio
Sobre los precios de las tortillas, los vecinos sugirieron los precios a los que les gustaría adquirirlas. La encuesta incluyó una pregunta abierta, sobre el precio que la persona pagaría por una tortilla criolla de tamaño tradicional.
¿Cuánto pagaría? N° %
Pagaría menos de 200 colones 11 13,75
Pagaría 200 colones 57 71,25
Pagaría 225 colones 4 5,00
Pagaría 250 colones 4 5,00
Pagaría 275 colones o más 4 5,00
3. Conclusiones
1. Más de un 90% de los habitantes de Brasilito consume tortillas.
2. De los habitantes que consumen tortillas, un 92% consumen tortillas criollas.
3. Actualmente la mitad de los habitantes que consumen tortillas, son visitados por los productores para dejárselas en su casa.
4. Los brasiliteños tienen frecuencias distintas para consumir tortillas. Menos de la tercera parte consu-me tortillas diariamente.
5. Si hubiese un nuevo lugar que ofreciera tortillas de maíz frescas, diariamente, y con un adecuado sistema de distribución, el consumo de tortillas se aumentaría un 216%, es decir, un poco más del doble.
6. En los tres barrios estudiados se consumirían 167 tortillas diarias, en promedio.
7. Para satisfacer la demanda habría que producir 103 tortillas en la mañana y 64 tortillas en la tarde.
8. Casi a la mitad de los vecinos no les importa el tipo de color de la tortilla. De las personas que mani-festaron alguna preferencia por su color, el 60% las prefiere amarillas y un 40% blancas.
9. Un 53% de los habitantes prefieren que les vayan a dejar las tortillas a la casa, un 42% irían por ellas donde las hacen y solamente un 5% las adquiriría en un super o pulpería.
10. El precio a que los brasiliteños mayoritariamente comprarían una tortilla es de 200 colones.
146
4. Instrumento de investigación
Para conocer los hábitos de consumo ligados a las tortillas criollas en Brasilito, se aplicó un instrumento que se expone a continuación.
147
¿Consume tortillas? Si No
¿Qué tipo de tortillas? Paquete
¿Dónde las adquiere?
¿Cada cuánto consume?
¿Cuántas tortillas consumepor semana? Aproximado
SiNo
Consumiría tortillas criollas Si Node las grandes?Explique:
mañana tarde AmbasSeñale hora exacta
¿Cada cuánto compraría Todos los diastortillas?
Preferiría tortillas amarillas o blancas blancas
Qué precio pagaríapor una tortilla criolla,de las grandes (comaleras)
Mas de 300
Super/pulperiaDonde las hacen
Vienen a dejarlasEn su propia casa
1 vez x semFines de semana
2-3 veces x sem
Si hubieran tortillas frescas en la mañana y en la tarde, ¿a qué hora las preferiría?
Encuesta Delicias Típicas de Guanacaste S.A Brasilito
Criollas, de las grandes
Todos los dias
Paquetes de 20 tortillastortillas criollas de las grandes
Fines de semanauna vez x sem
De vez en cuando
Tortillas
Depende
¿Le gustaría que hubiese un nuevo lugar en Brasilitodonde hagan tortillas frescas todos los días?
de vez en cuando2-3 veces x sem
amarillasde cualquier color
¿Dónde le gustaría adquirirlas? Que se las dejen en la casaEn el super o pulpería mas cerca
300 colones
Las iria a comprar donde las hacen
200 colones225 colones
250 colones275 colones
Menos de 200
¿Cuántas tortillas compraría cada vez?
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Anexo 2. Estudio de proveedores de maíz de la costa norte del cantón de Santa Cruz
149
En los meses de agosto y setiembre 2010 se elaboró una investigación para ubicar productores de maíz criollo en las comunidades cercanas a Playa Brasilito y conocer sus hábitos de producción y disponibilidad de venta. El estudio cubrió 10 comunidades: Matapalo, El Llano, Cartagena, Potrero, Huacas, Hatillo, Por-tegolpe, Bejuco, Lorena y Brasilito; todas ubicadas entre 5 y 25 Km de distancia del centro de producción de tortillas. A los productores se les hizo una entrevista semi estructurada para conocer sus datos básicos, tipo de maíz sembrado, área de siembra, cosechas por año, tipo de producto cosechado y condi-ciones de venta de su producción. Tipo de maíz sembrado Los productores de maíz de la región siembran tres tipos de maíz con semilla criolla: maíz blan-co, amarillo y morado o maíz pujagua. La mayoría de productores siembran maíz blanco (53%), un 28% siembra maíz amarillo y un 19% maíz pujagua.
Área de siembra Los productores siembran como promedio 1,53 Ha cada uno. Cosechas por año Un 75% de los productores siembran dos veces al año: en la primera cosecha (mayo) y de postrera (agosto). Un 25% siembran so-lamente una cosecha.
Tipo de maíz que siembran
Cantidad de productores
criollo blanco 17 criollo amarillo 9 morado 6
150
Productos producidos De la cosecha de maíz se pueden producir chilotes (maíz bebe), elotes (maíz tierno) o maíz seco. Un 70% de los productores cosechan chilotes, elotes y maíz seco. Mientras que un 30% se dedi-can solamente a explotar el maíz seco.
Disposición de venta Un 100% de los agricultores están dispuestos a vender maíz a la empresa Delicias Típica de Guanacaste S.A. De igual manera un 100% están dispuestos a entregarlo en grano (porque algu-nos productores lo venden en tusa). De ellos un 70% estaría dispuesto a entregarlo en Brasilito, es decir, agregando el transporte.
151
Anexo 3. Entrevistas a Chefs
152
Entre los meses de agosto y octubre de 2010 se entrevistó a 5 chefs de los restaurantes más im-portantes de las zonas turísticas de Tamarindo, Pinilla y Brasilito. Con cada uno se realizó una entrevista semi estructurada para conocer su opinión sobre los productos de un servicio de Cate-ring típico guanacasteco que ofrecerá la empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
Los servicios del catering que se consultaron fueron: Servicio 1: Bufete típico, Servicio 2: Esta-ción de comida típica, y Servicio 3: Estación de tortillas
A continuación se presenta un resumen de cada conversación:
Santiago Soto, Chef del restaurante Mansita, Hotel JW Marriot. Hacienda Pinilla.
El Chef del restaurante principal del Hotel JW Marriot hizo algunas sugerencias a dos de los productos. Sobre el producto 1 sugirió incorporar a un “coplero” o “bombeador” que esté dicien-do bombas durante el bufete típico. También sugirió incluir una guitarra con algún trovador de música típica. Sobre el segundo producto sugiere tener un amplio menú de platos guanacastecos y para ello sugiere hacer una investigación bibliográfica sobre recetas típicas para ofrecer un menú amplio y variado.
Opinó que los huéspedes de los hoteles grandes lo que valoran es su tiempo, es decir, no tienen problemas con la disponibilidad de dinero, lo que no tienen es tiempo, por eso una propuesta como la de Delicias Típicas de Guanacaste S.A. puede ser atractiva en la medida que a través de un bufete o un show cooking de tortillas, el huésped conoce y se divierte mientras come.
Considera que el Hotel no requiere los servicios de un catering como el de Delicias Típicas de Guanacaste S.A. porque su cocina está en capacidad de asumir un eventual bufete típico, una estación o la confección de tortillas porque tienen personal guanacasteco, pero cree que todos los Hoteles de lujo medianos de la región podrían estar interesados en la oferta.
Pero dijo que el Marriot podría estar interesado en el servicio de actores y entretenimiento (muje-res vestidas de cocineras con traje típico, parejas con trajes de baile…) para complementar el bufete que el restaurante haría.
Frank Averte, Chef ejecutivo del Hotel Capitán Suizo. Tamarindo
El chef afirma que quienes más piden los show cooking son los huéspedes estadounidenses. El Hotel desde hace nueve meses tiene los miércoles música de marimba en vivo y un plato costa-rricense. Hecho en el Hotel.
153
Afirma que el bufete podría ser viable pero solo en temporada alta y una vez a la semana. Pero que depende del precio. Aunque le ve más opciones a la estación de comida criolla que al bufete.
Sobre la periodicidad cree que puede ser semanal. Sobre la estación de comida típica dice que puede funcionar para el desayuno o la cena porque sus huéspedes casi no almuerzan en el Hotel, sino que salen de paseo.
En cualquier caso es muy importante que las mujeres hablen inglés o que coordinen con los salo-neros para que ellos puedan explicar cómo es cada plato típico, sus ingredientes y sus caracterís-ticas.
Junior Porras López, Chef Ejecutivo, Hotel Tamarindo Diriá
Cree que la propuesta es interesante, estas cosas ya se han practicado y gustan, el turista viene a conocer la cultura.
Sobre la estación de tortillas le parece pero en temporada alta. Cree que se pueden consumir al-rededor de 300 o 400 tortillas. La periodicidad sería una vez por semana.
Sobre la estación típica, también le suena, igualmente una vez a la semana.
Con respecto al bufete típico, cree que puede funcionar para eventos especiales. Hay clientes que piden ese tipo de bufete.
Sugiere tener buen equipo y buena presentación.
En el caso del Hotel Tamarindo Diriá habría que concretar con el Gerente de Alimentos y Bebi-das (Fabián Chacón).
El Chef está de acuerdo en visitar la empresa y colaborar. Su celular es 8816-2245
Olger Valle, Chef Ejecutivo Hacienda Pinilla (Restaurante la Posada, Club de Playa y Res-taurante El Corral)
Cree que la idea es muy buena porque ayuda a dar a conocer la cultura propia y rescatar la iden-tidad.
En sus restaurantes puede funcionar la estación de tortillas pero en temporada alta y en épocas especiales como Semana Santa, Vacaciones y Fin de Año. Se pueden consumir unas 150 torti-llas.
Sobre la estación de comida típica puede funcionar una o dos veces por semana, en época alta.
154
Y el bufete completo le ve posibilidades para eventos especiales, bodas, cumpleaños y fiestas privadas.
Miguel Angel Ayovi Caicedo (Chef Ejecutivo del Club de Playa de Reserva Conchal)
Sobre la estación de tortillas cree que podría funcionar esporádicamente (aproximadamente cada dos meses) en ocasión de eventos especiales: bodas, graduaciones o torneos de golf. Sugiere dar importancia a la decoración particularmente un molino de mano.
Con respecto a la estación de comida criolla podría funcionar esporádicamente, similar a la esta-ción de tortillas. Tanto en la modalidad de estación como en la modalidad de comida típica em-pacada, a pedido.
Al bufete típico no le ve posibilidades en ese tipo de Restaurante.
155
Anexo 4: Manual de procedimientos administrativos
Elaborado por la Fundación Integral Campesina, FINCA
156
El presente manual fue elaborado por la Fundación Integral Campesina, FINCA, para le empresa Delicias Típicas de Guanacaste S.A.
1. Introducción
La empresa Delicias típicas de Guanacaste se constituyó en julio del 2010 por un grupo de nueve mujeres emprendedoras de la comunidad de Brasilito en Santa Cruz Guana-caste. El propósito es mejorar la calidad de vida de las socias por medio de la prepara-ción y venta de comidas típicas.
El presente manual tiene como objetivo servir de guía para la buena correcta adminis-tración de las operaciones diarias que realiza la empresa Delicias Típicas de Guana-caste Sociedad Anónima.
Para efectos prácticos el manual está dividido en los siguientes capítulos:
A. Procedimientos generales 1. Caja Chica. 2. Emisión de cheques. 3. Depósitos Bancarios.
B. Procedimientos para las inversiones transitorias 1. Reglas generales. 2. Procedimiento.
C. Procedimientos para manejo de personal
1. Manejo de personal. 2. Adelantos y liquidaciones. 3. Vacaciones, permisos.
D. Procedimiento para manejo de equipo, materiales, inventario, y compra
de equipo 1. Manejo de equipo. 2. Compra de activos fijos.
E. Procedimiento para ventas contado y crédito
1. Procedimientos generales 2. Ventas contado 3. Ventas crédito 4. Liquidación diaria.
F. Procedimiento para inventario de materia prima
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1. Procedimientos generales: 2. Cantidades de materia prima, 3. Encargado de mínimos y máximos, 4. Comprador y procedimiento,
G. Anexo: Formularios
1. Orden de pago. 2. Comprobante de cheque. 3. Hoja de ingresos diarios. 4. Recibo de caja chica. 5. Reintegro de caja chica. 6. Acción de personal
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A. Procedimientos generales.
De acuerdo con las actividades que realiza la empresa “Delicias típicas de Guanacaste” y a los sistemas de manejo de recursos en las microempresas y con el objetivo de que la empresa pueda contar con procedimientos adecuados se presentan los procedimien-tos generales para el manejo de fondos.
Se establece para cada una de las principales cuentas, los procedimientos y pasos básicos a seguir así como algunas recomendaciones a considerar.
1. Caja chica
La caja chica es un fondo que la empresa emplea para los gastos menores. Por medio de la caja chica se pueden realizar gastos que no ameritan la elaboración de un che-que. La cantidad del fondo y el monto máximo de la caja chica dependerá de cómo va-ya evolucionando el negocio, el tamaño de las operaciones y la frecuencia con que se va a usar.
Para efectos de Delicias Típicas se podrá contar con una caja chica para desarrollar ventas específicas en donde se requiere comprar insumos locales de bajo valor. El monto de la caja para esas actividades dependerá del tamaño y costo de los mismos.
a. La persona encargada del manejo de los fondos de caja chica es la tesorera.
b. El dinero de la caja chica deberá ser guardado en una pequeña caja fuerte.
c. La junta directiva acordará, tomando en cuenta las operaciones de la empresa, el monto que se tendrá en caja chica.
d. La suma máxima a pagar por medio de caja chica será de ¢25.000; sumas mayores se pagarán por medio de cheque.
e. Una vez que se haya gastado el 80% del fondo, la encargada de la caja chica solici-tará el reintegro mediante la respectiva fórmula. Esta fórmula deberá llevar los com-probantes numerados en orden consecutivo, en original, es decir en orden de me-nor a mayor (ver ejemplo del formulario en el anexo).
f. Cuando se solicita el reintegro de la caja chica, los documentos que comprueban cada desembolso deberán ser revisados en cuanto a su integridad y autenticidad, o sea que no son inventados, indicando en el mismo documento ya sea con un se-llo o a mano que se pagó por caja chica y se anota el número de cheque con que se reintegra el fondo. Esto para evitar un doble pago.
159
g. Los pagos de caja chica deben ser aprobados por la tesorera y la presidente.
h. No se permitirá dividir las facturas, ya que esto es un portillo para hacer pagos mayores en forma incorrecta.
i. Vales. (Cuando no se tiene la factura de una vez se podrán usar vales que provisio-nales).
j. El fondo de caja chica siempre será reintegrado al fin del periodo de tal forma que los gastos se tomen en cuenta en el periodo contable que corresponden.
2. Emisión de cheques.
a. La empresa debe contar con las cuentas corrientes necesarias para el correcto funcionamiento.
b. Cada cuenta corriente debe contar con chequeras.
c. Cada cheque que se emita debe quedar con 2 copias usando el formato que se adjunta. Una copia se usa para contabilidad y la otra para llevar un consecutivo de los cheques.
d. El cheque debe ser hecho a nombre del beneficiario, nunca a caja o al porta-dor.
e. Por ningún motivo se firmarán cheques en blanco.
f. Se debe llevar un estricto control de la cuenta corriente para no sobregirarla, o sea para no hacer cheques sin fondos o fondos insuficientes.
g. Cada cheque debe girarse con base en comprobantes originales por servicios recibidos.
h. Las personas que firmen los cheques, son los mismos que registraron la firma en el banco.
i. Se debe registrar en el banco tres firmas y todo cheque debe llevar dos firmas mancomunadas o sea de dos personas autorizadas.
j. Todo comprobante pagado debe llevar el sello “pagado con cheque No____”
k. A los cheques anulados debe ponérseles claramente que han sido anulados. Recortándoles el espacio de las firmas y archivándolos en el folder correspon-diente de consecutivo de cheques.
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3. Depósitos bancarios
1. El total de ingresos deben depositarse en su totalidad a más tardar el día hábil siguiente, o sea el día normal de trabajo de los bancos.
2. Todos los meses al recibir el estado de cuenta del banco, debe revisarse que los cheques emitidos hayan sido cambiados y los depósitos hayan sido anota-dos por el banco, a efectos de confirmar que el saldo del banco sea igual al saldo en libros y estar seguros que el banco anotó los depósitos hechos.
3. Al final del día la tesorera debe preparar un cierre diario utilizando una hoja de ingresos diarios ( ver formulario en el anexo) en la que deben anotarse los si-guientes datos:
a) recibo No.
b) Concepto del pago
c) Total
4. El total de la hoja de ingresos diarios debe ser igual al dinero recibido en el día, e igual al comprobante de depósito bancario que corresponda a los pa-gos recibidos del día. Este debe archivarse por separado.
B. Procedimientos para las inversiones transitorias
1. Reglas Generales
Cuando existan en las cuentas bancarias de la empresa recursos disponibles y que no se van a utilizar inmediatamente se debe proceder a invertirlos en un banco es-table y donde se pueda garantizar mantener el valor del dinero.
2. Procedimiento:
Se deberá analizar las diferentes ofertas de inversión que existen en el mercado y asesorarse sobre cuál es la que le ofrece mejores condiciones de estabilidad y ren-tabilidad.
C. Procedimientos para manejo de personal
1. Manejo de personal:
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a. Cada una de las personas contratadas deberá tener un expediente. Este expediente deberá contener entre otros aspectos, lo siguiente:
• La hoja de vida • Las funciones a desempeñar • El contrato • Acciones de personal
b. Esta última deberá hacerse cada vez que se lleve a cabo una acción con esta persona, por ejemplo cuando se le contrata, vacaciones, aumento de salario, premios e incentivos, amonestaciones, asignación de equipo, etc.
c. Esta fórmula que debe utilizarse cada vez que se realiza una acción con cualquier persona que brinde servicios a la empresa, ya sea que esté en planilla o que sea contratado por servicios profesionales o servicios espe-ciales.
2. Adelantos y liquidaciones
a. Se podrán realizar adelantos únicamente cuando la persona realizará al-guna gira o gastos que no puedan ser cubiertos mediante cheques pre-viamente confeccionados.
b. Los adelantos deberán ser liquidados a más tardar una semana después de haber hecho el o los gastos.
c. No podrá hacerse un nuevo adelanto hasta que la persona no haya can-celado el adelanto previo.
3. Vacaciones y permisos
a. En cuanto a las vacaciones, es política de la empresa que todo empleado tome sus vacaciones ya que es un derecho laboral y por otro lado los fun-cionarios requieren de un descanso merecido.
b. Las vacaciones deben ser autorizadas por el jefe inmediato con el propó-sito de que se tomen en común acuerdo, porque aunque es un derecho del trabajador, las mismas no deben afectar el cumplimiento de los planes de la empresa.
c. En cuanto al manejo de permisos se deben brindar siempre y cuando sea con una causa justificada de tal forma que se haga una norma.
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d. El permiso debe quedar por escrito en la boleta descrita en la acción de personal y preferiblemente con su justificante. Esto es, si se solicita per-miso para asistir a una cita médica debe quedar constancia de la cita.
D. El manejo de equipo, materiales, inventario, y compra de activos
1. Manejo de equipo
a. Todo equipo debe tener una persona bajo su responsabilidad, esta perso-na es responsable de su adecuado manejo del equipo, por lo tanto debe mantenerlo en las condiciones que se le fue entregado.
b. Cuando se le asigna equipo a un funcionario debe registrarse como una acción de personal como puede observar el formulario de acción de per-sonal.
2. Compra de activos fijos
a. En caso de compra de maquinaria se deberá realizar un cartel donde se especifiquen los requerimientos necesarios. Con dichos requerimientos proceder a solicitar al menos tres proveedores cotizaciones, las cotizacio-nes se deberán comprar de acuerdo al cartel de requerimientos.
b. Con el cuadro comparativo se seleccionará la mejor opción, en esta deci-sión deberá participar al menos la junta directiva.
E. Procedimiento para ventas contado y crédito
1. Procedimientos generales:
a. Debe haber una persona que entregue el producto a cada distribuidor o repartidor. Para tal fin se confeccionará un documento que en la primera parte indique la fecha, el nombre de la persona a quien se le entrega el producto, las unidades que se entregan y el monto, así como el nombre y la firma de la persona que entrega el producto y el nombre, firma y cédula de la persona a quien se le entrega el producto. La segunda parte de es-te documento será para liquidación diaria
b. Al final de cada día, se debe hacer la liquidación diaria de las ventas, a cada distribuidor o repartidor. Esta liquidación se hará con base al docu-
163
mento que se confeccionó cuando se les entrego el producto. En esta li-quidación se puede encontrar lo siguiente:
- No vendido: Es el producto que no vendieron
- Ventas: Especificar las ventas y separarlas en ventas a crédito y al contado. Para cualquiera de estos fines el distri-buidor o repartidor, debe llenar la factura timbrada que exige Tributación Directa con toda la información que se requiera.
2. Ventas de contado:
Cuando las factura sean de contado, la persona que está haciendo la liquidación revi-sará las facturas y que coincida el total de productos terminados vendidos por el precio de venta, contra el efectivo que entrega el distribuidor o repartidor.
3. Ventas a crédito:
Cuando las ventas sean a crédito, además de tener toda la información del cliente que exige Tributación Directa, la factura debe especificar el plazo del crédito, el teléfono de la empresa y el recibido nombre de quien recibe la mercadería.
4. Liquidación diaria:
Ejemplo de la liquidación:
El distribuidor o repartidor XXXX, se le entregaron 100 productos terminados con un costo de ¢1000 por unidad, con un costo de ¢100.000.00. En el momento de la liquida-ción el distribuidor XXXX, liquidó lo siguiente.
Unidades Total Nombre de quien recibe
No vendido 5 ¢ 5.000.00
Venta de contado 75 75.000.00 # facturas de contado
Ventas a crédito 20 20.000.00 # facturas crédito.
Total 100 ¢100.000.00
Adjunto a la hoja de liquidación quedaran copia de las facturas de crédito y contado, así como el recibido conforme de la persona a quien se le devolvió la mercadería no
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vendida (encargada del inventario). Estas hojas serán el respaldo de los depósitos del día, para su contabilización.
F. Procedimiento para inventarios de materia prima:
1. Procedimientos generales
El Inventario de Materia Prima es el conjunto de artículos que son necesarios para ela-borar el producto terminado ya sean tortillas u otra delicia típica. Es necesario un buen manejo para evitar la pérdida de producto y hacer un mejor uso de los mismos. Además el buen manejo de inventario nos ayudará a que nunca falte materia prima pa-ra trabajar.
2. Cantidades de materia prima
El mínimo de inventario es la cantidad de producto que nos permitirá seguir trabajando sin parar hasta que llegue nueva materia prima. Siempre debemos considerar en este mínimo algunos imprevistos que puedan presentarse.
El máximo debe ser la cantidad suficiente del producto que nos permita trabajar sin que haga falta producto, pero que nos garantice también que la materia prima no se pondrá mala, no correrá riesgos de perderse y que pueda ser almacenada en bodega.
Para esto hay que ver la caducidad de cada producto y el lugar donde lo podemos al-macenar.
3. Encargado de mínimos y máximos
Debe una persona encargada de revisar que no falte ningún producto de materia prima. En este inventario debe haber mínimos y máximos de cada producto. Con el fin de que la producción no tenga que ser detenida por falta de un producto.
4. Comprador y Procedimiento
Debe llevarse una tarjeta por cada producto donde se describa las fechas de entradas y las salidas del artículo. Cuando un (os) producto (s), estén muy cerca del mínimo, se debe hacer la solicitud de compra de materia prima.